EDIÇÃO 100
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
INSIGHTCase Studies
setembro/outubro 2013
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DIRETOR RESPONSÁVEL
Luiz Cesar Telles Faro
EDITOR
Sérgio Costa
Editor adjunto
João Penido
CONSELHO EDITORIAL
Antonio Freitas • Antônio Machado • Antônio Prado • Carlos Osmar Bertero • Décio Clemente • Francisco Valim Filho
Marco Antonio Bologna • Ricardo Spinelli • Roberto Teixeira da Costa • Sylvia Constant Vergara
PROJETO GRÁFICO
Marcelo Pires Santana
PRODUÇÃO GRÁFICA
Ruy Saraiva
REVISÃO
Cecilia Mattos Setubal
Denise Scofano Moura
FOTOs
Marcelo Odebrecht/Christian Lobhauer/João Cox/Ricardo Gonçalves (Edi Pereira); Marco Antonio Bologna (Gladstone Campos/Realphotos);
João Cox Neto (Bob Wolfenson); Vicente Falconi (Régis Filho); Marcos Facó (André Telles);
Rodolpho Tourinho (Leonardo Rodrigues/Valor/Agência O Globo); Rodolfo Landim (Silvia Costanti/Valor/Agência O Globo); Wilson Ferreira (Arquivo CPFL)
Divulgação
Arquivos Pessoais
consultoria digital
Camila Brandão
GRÁFICA
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redação
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São Paulo
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1.119 / 16º andar / conjunto 1.614
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
ÍNDICE
Ano XViI . Nº 100
top cases
artigos
Eduardo Cabrera
Presidente da Mazars Brasil
O desafio de reter pessoas........................................ 146
Antoninho Marmo Trevisan
Presidente da Trevisan Escola de Negócios
Os dois pilares da gestão
para o sucesso dos negócios................................... 148
10
personal case ESPECIAL
Marcelo Odebrecht
Presidente do Grupo Odebrecht
Uma gestão baseada
em valores humanísticos
Eduardo Figueiredo
Diretor-presidente do IBIO
Qual parte lhe cabe em um território?....................150
Paulo Andreoli
Chairman do MSLGROUP Latin America e
presidente da MSLGROUP/Andreoli no Brasil
Os gestores e a força da
reputação na imagem corporativa...........................156
Jean-Claude Ramirez
Sócio da Bain & Company
Como CIOs devem iniciar
um novo desafio profissional................................... 160
Marcos Facó
Diretor de Comunicação e Marketing da FGV
Desafios do management em marketing...............162
sondagem
Competitividade, o principal desafio. 20
Case Studies 100 traz uma sondagem com 20 importantes
empresários, executivos e consultores abordando os desafios futuros do management no Brasil. A maioria dos entrevistados alertou para a importância da competitividade.
Mauricio Girardello
Sócio da TBA Advisors
Infraestrutura e gestão................................................166
Sérgio Wainer
Sócio da Via\W Consultoria
Gestão de telecomunicações:
a arte do malabarismo ...............................................170
José Roberto Giosa
Diretor da Latasa Metais
O cerrado e o executivo.............................................174
Vicente Falconi
Fundador e presidente da Falconi Consultores de Resultado
Gestão, aprendizado e o método cartesiano........176
Um júri de alto nível selecionou os dez melhores cases publicados por Case Studies desde o seu número zero.
latasa
(Edição 3 / Maio-Junho de 1997)
José Roberto Giosa
Da lata do lixo ao lucro da lata....................................48
banco da bahia
(Edição 3 / Maio-Junho de 1997)
Sérgio Ribeiro da Costa Werlang
Eduarda Cunha de La Rocque
Um RiskControl Made in Brazil...................................54
bradesco
(Edição 6 / Novembro-Dezembro de 1997)
Romulo Nagib Lasmar
A força de uma marca
na identidade corporativa............................................64
odebrecht
(Edição 13 / Janeiro-Fevereiro de 1999)
Márcio Polidoro
O investimento para
preservação do patrimônio..........................................70
fundação roberto marinho
(Edição 19 / Março-Abril de 2000)
Ana Lúcia da Costa e Silva
José Roberto Whitaker Penteado
Futura – o canal do conhecimento...........................80
cpfl
(Edição 37 / Março-Abril de 2003)
Augusto Rodrigues
Um combate ao desperdício
com foco na conscientização.....................................90
cbv
(Edição 39 / Julho-Agosto de 2003)
Ary Graça
Administrando o vôlei como uma empresa.............98
gerdau
(Edição 64 / Setembro-Outubro de 2007)
Isabel Reis
Paulo Ratinecas
Expansão mundial e apoio à cidadania.................. 108
amanco brasil
(Edição 81 / Julho-Agosto de 2010)
Yazmín Trejos
Transformando a crise em oportunidade...............122
fundação getulio vargas
(Edição 91 / Março-Abril de 2012)
Marcos Facó
Uma aposta nas mídias sociais
como ferramenta de marketing................................138
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EDITORIAL
Agora faltam apenas
mais 100 edições!
Foi nos idos de 1996 que a Fundação Getulio Vargas e a Associação Brasileira dos Analistas do
Mercado de Capitais (Abamec) se uniram à Insight Comunicação para lançar o “Prêmio Mario
Henrique Simonsen – Concurso Nacional de Case Studies”. Na época, o então presidente da
Abamec, Roberto Terziani, procurou o fundador da Insight, meu amigo Luiz Cesar Faro, com uma
luminosa ideia: estimular e dar transparência à realização de estudos de caso das empresas que
atuam no Brasil. O entusiasmo mútuo fez o projeto ser levado à apreciação do professor Mario
Henrique Simonsen, que aceitou a homenagem, abençoando-a com sua plena aprovação.
As monografias selecionadas foram reunidas em
cinco edições, e cinco estudos de caso foram premiados. Foi dessa iniciativa
que germinou Case Studies
– Revista Brasileira de Management, cujo número
zero circulou em outubro
daquele mesmo ano. Simonsen, portanto, está na origem da revista que, neste
aniversário da sua centésima edição, não poderia deixar
de homenageá-lo como sua fonte inspiradora.
O tempo seguiu em seu leito eterno e Case Studies foi
amadurecendo, ganhando personalidade e adensando o
número de estudos publicados. A publicação chega agora
ao número 100 completando 17 anos de circulação ininterrupta. Reúne o maior banco de cases de gestão empresarial disponível no Brasil: são 740 trabalhos descrevendo
processos bem-sucedidos de management em várias áreas.
A FGV sempre foi referência da publicação, seu norte
e indispensável fonte de apoio. Assim como Mario Hen-
rique Simonsen teve um papel fundamental na primeira
infância da revista, outro personagem que nos é gratíssimo, o então presidente da instituição Jorge Oscar
de Mello Flores também colaborou de forma marcante
nessa nossa trajetória, aprovando em 2000 a parceria
com a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE).
São companheiros de viagem nesse momento os economistas Sérgio Werlang e Carlos Ivan Simonsen Leal,
ex-presidentes da EPGE, que sempre nos brindaram
com sua motivação e apoio.
Com o avanço inexorável das horas, o labor de centenas de colaboradores e a multiplicação de edições da
revista, um fato novo conduziu-nos, na virada do milênio, para um feliz encontro: a
criação da FGV Management.
Nada mais natural que a parceria de Case Studies migrasse da EPGE para a unidade
recém-criada. Hoje temos o
orgulho de seguir nossa trajetória lado a lado com a FGV
Management.
Não faltariam nomes de grandes colaboradores e
entusiastas de Case Studies, que ajudaram a erguer esse
ainda pequeno mas já vistoso edifício editorial. Correndo o risco de esquecermos a menção de personagens
da nossa mais alta estima e importância na construção
da revista, e desde já nos desculpando, citamos o professor Antônio Dias Leite, Roberto Teixeira da Costa,
Álvaro Bandeira, Paulo Cunha e Antonio Freitas, sem
os quais essa história não seria tão bem escrita. Pelo
menos, assim o achamos.
Temos a consciência de que 100 números de uma publicação voltada exclusivamente para os estudos de caso
em gestão empresarial é um marco. Para comemorar o
centenário da revista, acontecimento que merece atenção
pelo vigor mesmo em editoras de grande porte, brindamos nossos leitores e leitoras com uma edição especial.
Um júri de cinco notáveis
em gestão empresarial selecionou os dez melhores trabalhos publicados por Case
Studies desde seu início. Esses Top Cases são republicados nesta edição. Foram
escolhidos a partir dos votos
de Antonio Freitas, pró-reitor
de Ensino, Pesquisa e Graduação da Fundação Getulio
Vargas; Eduardo Lucano da Ponte, superintendente-geral
da Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abras-
ca); Marco Antonio Bologna,
presidente da TAM S/A; Roberto
Terziani, ex-presidente da Associação Brasileira dos Analistas do
Mercado de Capitais (Abamec); e
Roberto Teixeira da Costa, presidente da Câmara de Arbitragem
do Mercado da BM&F Bovespa e
ex-presidente da Comissão de
Valores Mobiliários (CVM).
Case Studies 100 também lança um foco no futuro ao
apresentar uma sondagem com 20 renomados empresários, executivos e consultores sobre os próximos desafios
da gestão empresarial no Brasil – uma enquete em que a
palavra competitividade teve enorme destaque.
Nossa edição especial traz, ainda, artigos de dez especialistas, com vários olhares sobre o management em
diversas áreas.
E para a seção Personal Case – que começou a ser publicada na edição 21, oferecendo depoimentos de alguns
dos principais empresários e executivos do país – convidamos Marcelo Odebrecht, presidente de uma das maiores
organizações empresariais do Brasil e presença certa em
qualquer lista dos maiores e melhores executivos do país.
Não poderíamos produzir uma edição de menor quilate para comemorar o número 100. Afinal, este é o
nosso case.
Sérgio Costa
editor
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EDIÇÃO
personal case ESPECIAL
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Marcelo Odebrecht
Presidente do Grupo Odebrecht
Uma gestão baseada
em valores humanísticos
“Nossa cultura, quer dizer, a Tecnologia Empresarial Odebrecht, é baseada em valores
humanísticos. Para nós, este é o grande segredo empresarial”, diz Marcelo Odebrecht,
presidente de uma organização que tem 15 negócios diferentes e 500 empresas debaixo
deles. São valores como a confiança no ser humano, o espírito de servir e uma postura de
simplicidade e humildade, que se concretizam em uma gestão descentralizada, com delegação
de poderes e planejamento em parceria. “Se eu procurasse saber tudo o que está acontecendo
na organização, ela, com certeza, não caminharia”, afirma o executivo, para quem o principal
desafio de qualquer empresa é formar, integrar e motivar as pessoas.
DESAFIOS DO GESTOR
“Uma pergunta que costumam me fazer é sobre os desafios da gestão e os atributos necessários, fundamentais,
a um gestor. Perguntas genéricas como esta sempre têm
um risco. Para cada tipo de negócio, principalmente para
cada tipo de empresa, com a sua cultura, e também para
cada momento de sua vida, os desafios são distintos. A
começar pelo momento. É pequena, média ou grande?
Nós vivemos uma história de quase 70 anos. Sabemos
o que é passar de uma empresa pequena, regional, para
uma nacional, uma internacional, e, depois, uma companhia diversificada. Os desafios que a geração do meu avô
teve são totalmente diferentes daqueles da segunda e da
terceira gerações. Nós estamos entre a terceira e a quarta. Quer dizer, os desafios da gestão dependem muito da
fase de crescimento da organização. Esse é o primeiro
ponto.
Outro ponto é a definição do negócio. Nós temos na
organização 15 negócios que se diferenciam, um complexo de holdings e sub-holdings. Há 500 pequenas
empresas embaixo deles. A gestão de cada pequena empresa, de cada negócio, tem um desafio distinto. Eu diria
que, no fundo, o que une tudo são as pessoas. Pergunto
o seguinte: o que é um negócio? Nada mais é, no fundo,
do que as pessoas e a comunicação entre elas. Então, em
qualquer momento da vida de uma organização, ou em
qualquer negócio em que ela esteja, o desafio é formar,
integrar e motivar as pessoas.”
FORMAR E INTEGRAR
“Formar começa por identificar. É preciso identificar
a pessoa certa, integrá-la e motivá-la. Formar e integrar
não são a mesma coisa. A pessoa formada pode ter as
competências necessárias. Já uma pessoa integrada é
aquela que, além de formada, está inserida na cultura da
organização. Há empresas que formam pessoas com capacidade, com competência, mas que não estão integradas à sua cultura. Esse é um desafio importante. É preciso
haver essa integração.
Há quem diga que os gestores têm prazo de validade, que é necessária a oxigenação de homens e ideias. É
lógico que toda organização, como a natureza, precisa
estar se renovando. Mas pode se renovar com as mesmas
pessoas. As pessoas podem se autorrenovar. Uma coisa
“Na Odebrecht, a
pessoa deve entrar
estagiária e sair no
programa de terceira
idade. Por isso, temos
milhares de pessoas
com mais de 25 anos
de casa”
que a gente preza muito, e acha importante em uma organização, é o convívio de três, quatro gerações ao mesmo tempo. Então, você tem a energia do mais jovem e a
experiência do mais antigo. Uma organização precisa ter,
primeiro, um compromisso de vida com seus integrantes.
E estes também têm de sentir a organização como um
plano de vida e carreira.
Na Odebrecht, a pessoa deve entrar estagiária e sair
no programa de terceira idade. Por isso, temos milhares
de colaboradores com mais de 25 anos de casa. E também pessoas com 40, 50 anos de casa. Não acho que as
pessoas devem ter prazo de validade, e não têm. Agora,
é importante que tanto as pessoas quanto a organização,
ou seja, os líderes, possam estar continuamente avaliando qual é o programa certo para a pessoa certa naquele
momento.”
CULTURA SISTEMATIZADA
“Não dá para traçar paralelos ou diferenças entre as
gestões anteriores e a de agora. Cada uma tem a sua característica. Acho que só daria para diferenciar alguém
daqui a 400, 500 anos, quando estiver se falando na história da organização. Provavelmente, ninguém vai lembrar de Emílio (Odebrecht), de Marcelo e daqueles que
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vão me suceder. Não existe muito espaço para personalismo. Talvez a única pessoa a ser sempre lembrada seja
meu avô Norberto. Ele teve uma característica muito rara
entre os empreendedores e fundadores de empresas: a
capacidade de conceituar e sistematizar uma cultura,
uma cultura que trouxe do berço, que aprendeu nos
primeiros anos de trabalho. Aos 40 anos, ele conseguiu
a façanha de sistematizar uma cultura, a Tecnologia Empresarial Odebrecht, e colocá-la por escrito em livro.
O Livro Verde e outros que até hoje são editados facilitaram muito a transmissão dessa cultura de uma geração para outra. Toda empresa tem uma espécie de
cultura. Mas talvez a nossa tenha sido das poucas que
conseguiram desde cedo sistematizá-la, permitindo o
seu conhecimento em detalhes. Muitas vezes você pratica e não sabe o que está praticando. Acho que essa
foi a façanha do meu avô. Por isso, digo que a grande
diferença talvez seja essa capacidade que ele teve de
sistematizar.
Depois, cabe a cada geração superar a anterior. Até
porque você aprende com os erros da geração passada.
Vai cometer seus próprios erros. E a geração seguinte
irá vivendo e aprendendo. Tem que ser uma evolução
constante.”
“Aprendi com meu
pai: Veja sempre as
pessoas pela sua
força e não pela sua
fraqueza”
MARCOS DA ORGANIZAÇÃO
“É sempre interessante tentar lembrar um momento
marcante da organização e falar de um case. Olhando a
empresa hoje, nos esquecemos de coisas que, no passado, tiveram um peso muito grande. Numa organização do
tamanho da nossa, um marco talvez tenha sido a construção do edifício Petrobras. Ou do Aeroporto do Galeão.
São obras emblemáticas, que caracterizaram mudanças
para o Rio de Janeiro. Nós nos tornamos uma empresa
nacional. O Galeão, na época, era maior do que a Odebrecht. Foi uma mudança de geração, de meu avô para
meu pai. Construir as usinas nucleares Angra I e II foi outro marco, que nos capacitou. As pessoas que passaram
por essas duas obras rodaram o mundo. Foi uma qualificação muito importante. Depois, adquirimos o controle
da Copene. Foi um marco do setor petroquímico, que
levou à consolidação da Brasken.
Para a história da organização, esses projetos foram,
no seu devido momento, tão ou mais importantes do que
coisas que, hoje, têm um impacto maior. Nossa história
foi construída de vários pequenos e grandes movimentos.
Eu diria que não houve um único caso, mas uma sequência de cases. Acho que passaria um dia inteiro contando
a sequência de coisas que marcaram a nossa história.”
PROCESSO DECISÓRIO
“Como é gerir um negócio em que não se vê a ponta,
não se enxerga quem está lá no fim do processo? Se eu
procurasse saber tudo o que está acontecendo na organização, e se procurasse entender mais do que quem
está lá na ponta, junto ao cliente, ela com certeza não
caminharia. Minha concentração é principalmente com
as pessoas que trabalham comigo e com aqueles que trabalham com elas. Espero que tenham as competências
para tomar decisões.
Não acredito que, em uma organização baseada num
planejamento estratégico de holding, cinco pessoas sentadas no escritório aqui em São Paulo vão definir os rumos no mundo todo. A gente não funciona assim. Meu
papel é ser o guardião da nossa cultura. É trabalhar delegando, motivando meus liderados para que eles tenham
a tranquilidade de fazer o mesmo com os liderados deles.
E lá, na ponta, estão os gestores que tocam as empresas.
Eles é que vão definir os rumos, que vão tomar a decisão.
“Somos uma
organização em
que o líder não
deve usufruir do
poder, não pode
ser servido. Pelo
contrário, tem
de servir os seus
liderados”
Eles entendem do negócio, têm que entender o cliente, têm que entender como se produz. Então, parto do
pressuposto de que não preciso entender mais do que
eles. Um líder tem que ter a responsabilidade de decidir.
Mas deve para isso cercar-se de opiniões. Nesse processo, ele deve ter cuidado. O líder não deve decidir nada
que caiba ao liderado dele decidir. Muitas vezes, quando
uma pessoa vem conversar comigo sobre uma decisão
que cabe a ela, tento influenciar, mas deixo bem claro
que a decisão final é dela. É melhor que ela tome a decisão, ainda que seja contrária à minha. E, se estiver errada,
vai se virar para consertar, tornando-se uma pessoa mais
competente para corrigir o erro.”
ALICERCES FILOSÓFICOS
“A Tecnologia Empresarial Odebrecht está alicerçada em algumas concepções filosóficas importantes. A
primeira é a confiança no ser humano e na capacidade dele de se envolver com o trabalho. Nada funciona
se você não confia no homem e na sua capacidade de
progredir.
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Outra é o espírito de servir. Na nossa organização, as
pessoas têm que ter espírito de servir. E não é só servir ao cliente, não. É servir aos seus pares. Somos uma
organização em que o líder não deve usufruir do poder.
O líder não pode ser servido. Ele precisa entender, pelo
contrário, que tem de servir os seus liderados. Isso é uma
coisa que vem desde a origem, da formação familiar do
meu avô.
Uma terceira questão importante é a postura de simplicidade e de humildade. Aí vem um pouco a importância do espírito de pequena empresa. Todos os nossos empresários parceiros são donos de uma pequena
empresa que tem que ter humildade e simplicidade para
servir o seu cliente, e não se achar parte de uma organização gigantesca.
Ainda, outra concepção importante é a atuação descentralizada, por meio de delegação planejada e de
parceria. O que é planejar? É, por exemplo, pegar seus
liderados, pactuar o desafio, acompanhar, avaliar e julgar. Você não só descentraliza, mas delega, planeja em
parceria.
Também não adianta dar responsabilidade para alguém e a pessoa não poder partilhar o seu resultado. Por
isso, outra questão importante é a do reinvestimento. É
fundamental que os nossos integrantes percebam que
uma grande parte da riqueza que eles estão gerando está
sendo reinvestida no seu próprio negócio.
Nossa cultura é baseada em valores humanísticos. Esses valores estão aí, mas o difícil, muitas vezes, é praticá-los. Não temos uma obsessão doentia por fatores como
eficiência, rentabilidade, produtividade, que devem ser a
razão de vida e não a razão de morte da organização.
Mas estamos eternamente insatisfeitos com resultados.
O sucesso é uma armadilha.
Uma coisa interessante é que na Odebrecht não existe,
como em outras empresas, uma área grande de recursos
humanos. E por que não? Porque acreditamos que a responsabilidade de cuidar das pessoas é do líder. Existem
poucas pessoas em nosso RH, e elas não estão lá para
cuidar diretamente dos colaboradores, mas, sim, para
dar apoio ao líder.”
REFERÊNCIAS PESSOAIS
“Na minha vida, tive várias referências importantes.
Na infância, foram meu avô e meu pai. Com meu pai,
aprendi sempre a considerar as pessoas pela sua força e
não pela sua fraqueza. Talvez esse tenha sido o grande
aprendizado que tive com ele. Quando entrei na organização, já trazia de meu avô todas as nossas concepções filosóficas. Eu e meus primos aprendemos muito
com nosso avô. Ele nos ensinava contando histórias. Ele
contava histórias por meio das quais a gente aprendia
concepções filosóficas.
Tive oportunidade de ter vários líderes. Foi um cuidado
que tiveram comigo. Talvez o mais importante seja o líder
com o qual você está. O líder é a pessoa com a qual você
vai aprender. Hoje, aprendo muito com as pessoas que
trabalham comigo.
Acho que liderar é um processo de influenciar e ser influenciado. E prezo muito a divergência de opinião. Acho
que, numa organização, as pessoas têm que se alinhar
depois que é tomada uma decisão. Mas no processo de
tomada de decisão, as opiniões contrárias são uma coisa extremamente positiva. Hoje, procuro me cercar de
muita gente, inclusive de pessoas que têm pensamentos diferentes do meu. É justamente com elas que estou
constantemente checando minhas convicções. Sempre
tenha junto de si pessoas que o incomodem, o enfrentem. Respeite-as.
Admiro os chatos. Também sou difícil de mudar de
convicção. Então, quando alguém vem trabalhar comigo, digo o seguinte: Não desista! Eu demoro, mas vou
absorvendo. O cara fala, você na hora não aceita, mas
fica lá na cabeça. Aí, tem que ser capaz de refletir, voltar
atrás. Acho que isso faz parte do processo de humildade
e simplicidade. Não é preciso ter receio de falar a palavra
desculpe, de dizer que errou.”
“Sempre tenha
junto de si pessoas
que o incomodem,
o enfrentem.
Respeite-as”
A INQUIETAÇÃO DO GESTOR
“Nossa organização cresceu muito nos últimos tempos. Em dois anos, saímos de 90 mil para quase 200 mil
pessoas. O que mais me inquieta no nosso crescimento é
ter a disciplina para continuar praticando a nossa cultura.
Hoje, de longe, o maior desafio que a gente tem é de
preservá-la e, mais do que isso, praticá-la.
Por quê? Porque em uma cultura na qual a maneira
principal de transmitir é por meio da relação líder e liderado, quando há um crescimento dessa magnitude,
“Nós estamos
eternamente
insatisfeitos com
resultados. O
sucesso é uma
armadilha”
pode-se criar uma ruptura. De repente, pode haver liderados que têm líderes que ainda não absorveram totalmente a cultura. Então, eles não a estarão transmitindo
adequadamente.”
OLHAR SOBRE O ENTORNO
“Na origem, nosso foco estava em nossos integrantes e em nossos clientes. Hoje, está na sociedade de um
modo geral, e, principalmente, nas comunidades do nosso entorno. Todo projeto, principalmente os relacionados a construção, de certo modo perturba a comunidade
do entorno. No fim, podem trazer benefícios, mas perturbam. Então, nós aprendemos a importância de trazer
a comunidade para o projeto. Por exemplo: Se há um
canteiro de obras em uma comunidade, fazemos uma
quadra de futebol e começamos a trabalhar com os jovens que ali vivem para integrá-los a algum processo que
misture esporte e cultura. Se há uma estrutura hospitalar
numa obra, damos apoio a um pequeno hospital próximo a ela, na cidade. Por isso, conseguimos trabalhar até
em regiões de guerrilha, de guerra. Quem nos protegia,
quem era nosso cordão de proteção? As comunidades
do entorno. Recentemente, na obra do teleférico do PAC
do Alemão, nossa preocupação foi trazer a comunidade
para o projeto.”
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Hoje, a Odebrecht não vai fazer uma obra, um projeto qualquer, que tenha um viés totalmente político, de
determinado governo. A nossa preocupação hoje é com
o Estado e com a sociedade que está por trás dele. Por
isso, nós estamos, por exemplo, em países que mudam
constantemente de governo, muitas vezes radicalmente.
E nossos projetos continuam, porque se tornam projetos
de prioridade nacional, e não de determinado governo.”
O engenheiro civil Marcelo Odebrecht preside desde o fim de 2008 a Odebrecht S.A., holding do Grupo Odebrecht
que obteve receita de US$ 41,3 bilhões no ano passado. O grupo atua nos seguintes setores: engenharia e construção;
petroquímica; investimentos em infraestrutura; energia; óleo e gás; engenharia ambiental; realizações imobiliárias;
bioenergia; defesa e tecnologia; e properties.
A Odebrecht está presente em cinco continentes e é líder nos segmentos de Engenharia e Construção e de Química
e Petroquímica na América Latina.
A holding possui a totalidade do capital de cinco empresas:
> Construtora Norberto Odebrecht, a 13ª maior do mundo com atuação internacional, presente em 18 países e que
teve 62% do faturamento fora do Brasil em 2012.
> Odebrecht Energia, que investe em geração de energia elétrica no Brasil e no exterior, e cujo portfólio inclui
usinas hidrelétricas e usinas eólicas em construção.
> Odebrecht Properties, dedicada a investimentos e gestão de ativos imobiliários.
> Odebrecht Latinvest, que investe em infraestrutura através de Concessões de Serviços Públicos e PPPs na América
Latina, e cujo portfólio inclui rodovias no Peru e na Colômbia.
> Odebrecht Defesa e Tecnologia, dedicada ao desenvolvimento e produção de tecnologias de uso civil e militar.
A holding tem também participações majoritárias que variam de 81,5% a 38% no capital de outras sete empresas:
Odebrecht TransPort; Odebrecht Óleo e Gás; Odebrecht Realizações Imobiliárias; Odebrecht Ambiental; Odebrecht
Agroindústria, EEP e Braskem.
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Um dia pra comemorar
com quem é cada
vez mais importante
para o país.
Banco do Brasil
bompratodos.com.br
Central de Atendimento BB 4004 0001 ou 0800 729 0001 • Ouvidoria BB 0800 729 5678
• Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC 0800 729 0722
• Deficiente Auditivo ou de Fala 0800 729 0088
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5 de outubro. Dia da Micro e
Pequena Empresa.
O Banco do Brasil acredita no
potencial das empresas brasileiras
e oferece as melhores soluções para
quem empreende e quer crescer.
É por isso que desejamos cada vez
mais bons negócios para as
empresas e cada vez mais
empreendedorismo para o país.
Banco do Brasil. Cada vez mais o
banco da Micro e Pequena Empresa.
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Competitividade,
o principal desafio
O cenário é de demanda agregada andando de lado, ou seja, crescendo lentamente ou
estagnando. O mercado de consumo também sofrerá uma expansão reduzida, em comparação
com a década passada, quando 30 milhões de pessoas das classes menos favorecidas
ascenderam à chamada classe C. Não é razoável afirmar que qualquer movimento similar
ocorrerá em futuro próximo. Por sua vez, é provável um crescimento do investimento,
que absorverá parcela da mão de obra e aquecerá os mercados de bens de capital e bens
intermediários. Esta foi a conclusão tirada a partir de uma sondagem realizada por Case Studies
com 20 renomados empresários, executivos e consultores.
Para as empresas, uma grata solução seria destinar parcelas cada vez maiores da produção ao exterior. Como se
fosse possível. O Brasil vem perdendo competitividade em
um mundo cada vez mais globalizado, por conta, entre
outros fatores, de uma longa temporada de câmbio apreciado, defasadas legislações tributária e trabalhista e notórias deficiências em infraestrutura e capital humano, além
do aumento da agressividade dos países centrais, que passaram a buscar mais os mercados externos depois da crise
de 2008. Isso para não falar do “efeito China”, importador
de pouquíssimos produtos da pauta de exportações brasileira e vendedor de centenas deles.
O ambiente econômico, portanto, exige superação.
Por esse motivo, 11 dos 20 entrevistados por Case Studies,
nesta sondagem, citam enfaticamente a busca da competitividade como o principal desafio da gestão empresarial
no Brasil nos próximos dez anos.
Uma unanimidade entre os entrevistados é que será
exigido dos gestores um perfil muito mais diversificado, para serem líderes não só dentro das empresas, mas
também fora delas. Os gestores precisarão desenvolver
o lado psicológico do conhecimento humano e terão de
dedicar mais tempo a cada um dos públicos de interes-
se da empresa, sejam órgãos do governo, consumidores,
comunidades, investidores, parceiros ou fornecedores. O
pentagrama da excelência – empregados, fornecedores,
acionistas, cliente e comunidade – regerá a ótica gerencial. Todos os vértices serão igualmente importantes.
Empreender esforços para influenciar a gestão macroeconômica também foi considerado uma atitude da qual o
gestor não poderá se furtar. A rede de acesso, o conhecimento das pessoas certas, a capacidade de contribuir com
sugestões criativas e a circulação junto às autoridades do
governo serão importantes para a valorização desse novo
líder. A presença do Estado é uma necessidade na economia brasileira, e a interpretação da sua maneira de agir e a
intimidade com as autoridades são uma variável de competência precificada em valores elevados.
Além disso, os gestores terão de lidar com crescentes
exigências em relação à governança corporativa, um modelo de gestão compartilhada. “Não vai ter ninguém que
seja o salvador da pátria, que não compartilhe o que está
sendo feito”, disse um dos consultados.
Celina Borges Torrealba Carpi, membro do Conselho de Administração do Grupo Libra, diz que o principal
desafio da gestão empresarial no Brasil nos pródos, onde “o gestor de
ximos anos está ligado ao aumento da competiuma empresa vai para
tividade, em pauta desde os anos 1990, no gouma escola pública no
verno Collor. A toada é a mesma. “As empresas
sábado de manhã para
só sobrevivem se são capazes de competir. Hoje,
participar de reunião do
poucos são os mercados sem competição. Esse
Conselho da Cidade”.
é um aspecto positivo do processo de abertura
Os gestores, seguncomercial que se iniciou na década de noventa”.
do Celina, terão ainda
Um dos obstáculos à competitividade gerencial,
outro desafio nos próxiassinala a conselheira, é a incerteza hoje existente
mos anos: explorar proem relação aos marcos regulatórios. “Quem viveu
dutos e serviços com
a época da hiperinflação sabe que era impossível
baixa emissão de car“Precisamos
de
planejar qualquer coisa a médio e longo prazos. Um
bono. “As mudanças clipaís não pode viver assim. É preciso haver capamáticas são um debate
gente capaz de ser
cidade de planejamento, porque as empresas têm
que virá com cada vez
líder não só dentro
investimentos, e investimentos têm prazo de matumais força. O Brasil tem
das
empresas,
mas
ração. Se há incerteza em relação a marcos reguuma vantagem compalatórios fundamentais, é muito difícil uma empresa
rativa grande nesse astambém fora delas”
achar que vai ser competitiva.”
pecto. Tem uma matriz
Celina Borges
Ela ressalva que houve avanços da era Fernanenergética ainda limpa,
Torrealba
Carpi
do Henrique para cá, mas assinala que os marcos
basicamente
hídrica.
regulatórios não têm levado em consideração o
Nós, empresários e gesdebate democrático. “É óbvio que o governo tem
tores, temos que discuo importante papel de liderar o debate, mas este tem que
tir a matriz energética que queremos. Não podemos deixar
incluir diversos atores, entre eles os empresários.”
a decisão nas mãos do governo. Temos oportunidade de
Para os próximos dez anos, Celina prevê que os gestodizer não ao combustível fóssil, de não sujar nossa matriz.”
res das empresas ainda terão de lidar com enormes difiTambém será um desafio lidar com o pleno emprego.
culdades. “A rentabilidade, um item fundamental para se
“Nossa mão de obra não tem a qualidade adequada e os
pensar em investimento – que em última análise é o que
custos estão subindo sem que haja retorno em produtivigera a capacidade de competir –, está diminuindo. Esse é
dade. Daí que será preciso, organizadamente, encontrar
o lado desafiador.”
formas para que a educação neste país atenda à demanda
Ela acredita que nos próximos anos a ascensão ao merde quem cria bens e serviços, que são as empresas. Tamcado de consumo das classes menos favorecidas não vai
bém nesse ponto, que afeta a competitividade, não podese dar na mesma velocidade registrada até agora, ao mesmos deixar apenas o governo decidir”, diz.
mo tempo que a classe média está se mostrando cada vez
Para Celina Capri, esses desafios exigirão um novo perfil
mais demandante, numa busca por melhores serviços,
dos gestores. “Precisamos de gente capaz de ser líder não
melhor gestão e maior eficiência.
só dentro das empresas, mas também fora delas. Esses líPara enfrentar os desafios, Celina Carpi diz que os gesderes terão de dialogar com diversos setores não empretores terão de ser mais proativos, mais presentes nas cisariais, como organizações sociais e o próprio governo, indades em que suas empresas atuam. “Os muros das emclusive para entender as limitações e dificuldades de cada
presas hoje são virtuais. Não se trata mais de ser muito
um e fazer com que eles entendam as nossas. Precisarão
bom no que se faz do seu muro para dentro. Os gestores
ter empatia e ser bons ouvintes. Precisarão ter coragem de
precisam entender que hoje estão inseridas em problemas
sentar para conversar com quem não pensa como eles.”
locais, comunitários.” Ela cita o exemplo dos Estados UniCelina ressalta que não basta a um gestor fazer o melhor
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curso ou a melhor pós-graduação no setor dele. Será necesmilhões de novos consumidores no mercado brasileiro.
sário que ele gaste tempo para aprimorar sua capacidade de
No cenário atual, é difícil prever que continuaremos a ter
entender e participar dos outros setores da sociedade.
o mesmo crescimento, e, por outro lado, esses novos
De acordo com Celina Carpi, as empresas brasileiras
consumidores que entraram terão seu nível de renda e
têm ainda pela frente um tema desafiador: a capacidade
poder de compra reduzidos” .
de serem geridas por homens e mulheres juntos. “NovenO segundo desafio decorre do primeiro. Com a demanta e cinco por cento das empresas brasileiras são geridas
da agregada contraída, a opção de olhar para o mercado
primordialmente por homens. Há muito poucas mulheres
externo fica mais tentadora. “No entanto, o Brasil vem perCEOs. Há pouca participação de mulheres em Conselhos
dendo competitividade em relação ao resto do mundo, o
e no processo de tomada de decisões estratégicas.”
que acarreta maiores dificuldades para as empresas brasiSobre as exigências da governança corporativa, Celina
leiras competirem no exterior”, ressalta.
Carpi considera que o fato do acionista majoritário ser gesO terceiro desafio será otimizar o aproveitamento de
tor não é necessariamente ruim. “Olhando para trás, o merrecursos naturais, aumentando a eficiência de sua utilicado de ações brasileiro se expandiu tremendamente em
zação, com a redução de perdas e desperdícios desses
20 anos e trouxe padrões de governança mais modernos
recursos. “É cada dia mais evidente que a abundância de
em termos de criação de valores e transparência para que
recursos naturais aproxima-se do final. Paralelamente, a
o acionista minoritário possa vir ao mercado de capitais e
utilização do capital natural tem processos de licenciafazer uma escolha mais clara do que está compranmento cada vez mais
do. Acho que a separação entre as responsabilidadifíceis”, assinala.
des dos gestores, do Conselho e dos acionistas é um
Por isso, Souza diz
enorme avanço, que veio para ficar.”
que os gestores terão de
A seu ver, os Conselhos são hoje uma peça fordesenvolver uma protalecida, com um papel mais importante na criação
ximidade muito maior
de valor. “Mesmo nas empresas de capital fechado,
com seus clientes e
é raro encontrar alguma de certo porte que não
consumidores, de fortenha ao menos um Conselho Consultivo, com
ma a poder antecipar
membros externos independentes.”
tendências e movimenEm relação ao impacto da globalização, ela diz
tos dos competidores
que apesar de haver no Brasil alguns setores comlocais. “Igualmente, prepetitivos, em geral os gestores brasileiros ainda têm
cisarão ter mecanismos
um dever de casa grande a fazer, o que não é tarefa
de gestão que lhes per“Na década passada,
apenas para os próximos dez anos. “Temos que ver
mitam avaliar nichos de
tivemos a entrada de
qual é em cada setor o benchmark internacional
mercados no exterior
quase
30
milhões
de
para sermos capazes de competir com o que há de
que possibilitem atenumelhor no mundo.”
ar nossa falta de comnovos consumidores
petitividade internaciono mercado
A busca pela competitividade também é destanal, levando em conta a
brasileiro.
No
cenário
cada por Álvaro de Souza, presidente do Consecontinuidade do já malho da Gol e ex-presidente do Citibank no Brasil,.
duro processo de globaatual, é difícil prever
Ele considera que os gestores terão pelo menos
lização.”
que continuaremos
três desafios importantes a enfrentar nos próximos
Em relação à govera
ter
o
mesmo
dez anos. “Primeiro, será preciso enfrentar um cenança corporativa, Álnário com demanda agregada se contraindo. Na
varo de Souza diz que
crescimento”
década passada, tivemos a entrada de quase 30
as exigências serão
Álvaro de Souza
mais de natureza de diversificação do que de ampliação. “Se isso vier a ser verdade, um bom canal
aberto com todos os stakeholders da companhia
será a maneira de os gestores lidarem com essas
exigências.”
sas e os gestores estão
diante de um mundo
em que a agilidade pretendida não está sendo
evidente.”
De acordo com ele,
Outro que considera a busca da competitividade
as empresas estão deo principal desafio da gestão empresarial no Brasil
fasadas em tecnologia,
nos próximos dez anos é Eduardo Bernini, fundanão só em hardwador e sócio-diretor da Tempo Giusto Consultoria
re, mas também em
Empresarial, e ex-presidente da Eletropaulo. Ele diz
software. “Os processos
que a competitividade das empresas instaladas no
de reengenharia prati“Nossas
empresas
país é prejudicada por duas amarras.
cados nos anos 1980 e
A primeira diz respeito à deficiência da infraes1990 foram eficientes
estão defasadas
trutura, notadamente em redes de energia e telena medida em que se
tecnologicamente.
comunicações, e a segunda, à capacidade das emcortou o custo da mão
Cabe
a
controladores
presas de desenvolverem capacitação tecnológica,
de obra. Hoje, as emprena mesma velocidade e na mesma intensidade em
sas estão mais enxutas.
e gestores terem um
que está acontecendo na América do Norte e, em
Mas não se conseguiu
poder de iniciativa
menor escala, na Europa.
construir um modelo
maior”
“Nossas empresas estão defasadas tecnologicaeficiente de aumento de
mente. Cabe a controladores e gestores ter um poprodutividade.”
Eduardo Bernini
der de iniciativa maior. Fala-se muito em inovação,
Os gestores, acresmas pratica-se muito pouco”, esclarece Bernini.
centa Bernini, terão de
Ele se lembra da primeira vez que foi a Carajás e viu que
se adaptar às maiores exigências da governança corpoa Vale, para ter mão de obra, precisa fornecer educação
rativa, a qual ainda é muito incipiente nas empresas brafuncional, ensinar a ler, escrever e fazer contas.
sileiras, o que vai se refletir em maior custo de acesso a
“O problema passa a ser não somente como reformar
capital. “Estamos entrando numa era em que o critério de
o sistema educacional, para que tenhamos técnicos de
seletividade de investidores e financiadores vai ser muito
nível médio e superior, mas o que fazer para que toda
mais rígido em termos da governança corporativa. Maior
essa população semi-alfabetizada adquira raciocínio lódesconto será dado na valoração das empresas por conta
gico e seja capaz de receber e executar instruções de forda deficiência das empresas brasileiras em governança.”
ma clara”, diz.
Ele afirma que isso vale principalmente para as médias
Bernini ressalva que não se trata apenas de saber usar
e grandes empresas que ainda não se adaptaram, uma vez
um computador. “Hoje um operador de trator tem que saque as muito grandes já passaram por esse aprendizado e
ber o que é um GPS. E, para isso, ele tem que entender o
são as que adotam as melhores práticas de governança.
que é uma coordenada. Precisamos dar um reset na nossa
“As médias e as grandes empresas mais próximas das méforça de trabalho.”
dias ainda estão muito longe de mostrar as características
O consultor acredita que nos próximos dez anos um
que estão sendo cada vez mais requeridas tanto pelo mernovo modelo de gestão vai acabar se impondo e exigincado de capitais quanto pelo mercado financeiro.”
do mais dos gestores. “Aqui entramos na própria forma de
Bernini cita a confusão ainda existente nesse segmento
organização das empresas. O gigantismo é um fator de
de empresas entre acionistas e administradores e o fato
sucesso. Crescer é forma de ganhar economia de escala,
de os Conselhos de Administração não serem constituídos
um caminho inevitável a ser perseguido. Mas as empremajoritariamente por conselheiros independentes, “con-
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dição mais adequada e alinhada com a expectativa dos
mercados financeiro e de capitais”, embora ressalve que
o fato de uma empresa ser gerida pelo dono não significa
que não seja profissional.
“A exigência de separação para evitar conflitos de interesse, ou de agenda, como se diz no jargão do management, será cada vez maior e mais intensa. Os papéis dos
acionistas, mesmo que controladores, dos gestores e dos
Conselhos de Administração têm que estar bem mais distintos. Hoje há superposição entre esses papéis”, afirma.
Segundo Bernini, preencher os requisitos de governança torna-se necessário para o próprio mercado de capitais
brasileiro poder ser mais ativo e dinâmico, e para que as
empresas possam ir buscar capital para os seus investimentos, sem depender do BNDES, único financiador de
longo prazo no país, mas cujos limites já estão bem evidentes.
“Há poucas empresas com estruturas de governança
que as habilitem a ser competitivas e, ao mesmo tempo,
ter condição de acesso a um custo de capital mais baixo, o
que resultaria em maior produtividade e competitividade.
É a armadilha na qual estamos presos”, conclui Bernini.
Também Francisco Turra, presidente da União Brasileira de Avicultura (Ubabef), considera a busca da competitividade o principal desafio da gestão nos próximos anos.
Essa busca, assinala, coloca vários obstáculos para os gestores das empresas com atuação tanto no Brasil quanto
no exterior. “No mercado interno, por exemplo, há deficiências na logística, burocracia e elevada carga tributária;
e, no mercado internacional, barreiras ao livre comércio.”
Dos gestores, ele acredita que serão exigidos pelo menos
dois grandes atributos. “Um deles é a capacidade de relacionamento institucional, com contatos diretos nos poderes
Executivo e Legislativo, por exemplo. O outro é a visão para
montar uma equipe e uma estrutura que abasteçam a gestão
com informações up to date, a nível Brasil e mundial.”
De acordo com Turra, para lidar com as exigências cada
vez maiores da governança corporativa, os gestores precisarão dedicar cada vez mais atenção a uma boa formação de sua equipe, com uma criteriosa seleção de pessoas
qualificadas e talentosas. “Os gestores necessitam de um
excelente time para apoiá-los na cobrança, cada vez crescente, advinda dos conselhos de administração ou diretivos, de forma a se dedicarem a questões estratégicas.”
Turra entende que a globalização coloca cada vez
maiores exigências para os gestores. “Hoje, o gestor de
uma organização ou entidade empresarial não pode mais
limitar seu olhar à região na qual está presente ou mesmo ao território nacional. Precisa pensar cada vez mais
no mundo, identificando com precisão as características
de consumidores, as armas dos concorrentes, as particularidades dos governos. E tendo em mente que sempre
haverá um degrau a mais a galgar no que diz respeito à
competividade e à eficiência”, conclui.
Na mesma linha, Rodolpho Tourinho, presidente do
Sindicato Nacional da Indústria da Construção Pesada –
Infraestrutura (Sinicon), reforça a necessidade de os gestores terem capacidade de relacionamento institucional,
especialmente nas esferas governamentais.
Para ele, o maior desafio nos próximos anos para os
gestores das empresas
do setor será contribuir
para viabilizar os inves“Os gestores necessitam de um
timentos em infraestruexcelente time para apoiá-los na
tura,
especificamente
em rodovias, ferrovias,
cobrança, cada vez crescente,
portos e aeroportos, “já
advinda dos conselhos de
que a área de telecomuadministração ou diretivos,
nicações, de uma forma
ou de outra, embora pude forma a se dedicarem a
desse estar bem melhor,
questões estratégicas”
funciona”.
Francisco Turra
Os investimentos em
“Quando falamos em globalização,
falamos na capacidade de competir.
Um fator extremamente limitador
da capacidade de o país se adaptar
à realidade da globalização são
justamente os gargalos que temos
na infraestrutura”
entendimento sobre essas
questões todas, que passam pela sustentabilidade,
responsabilidade social e
pela necessidade de uma
governança
corporativa
cada vez mais forte. Creio
que este é o caminho que
todos terão de seguir daqui
para a frente”, conclui.
Rodolpho Tourinho
A busca pela competitividade também é uma
preocupação de Gilberto
Xandó, diretor-presidente da Vigor Alimentos. Ele diz que
afora as deficiências na infraestrutura, os maiores desafios
da gestão empresarial no Brasil estão relacionados à capacitação de pessoal e ao custo da mão de obra.
“Do jeito como o custo de mão de obra vem subindo
nos últimos anos, as empresas estão ficando cada vez menos competitivas”, afirma.
De acordo com ele, os gestores terão que ter foco na
atividade core de suas empresas e capacidade de propiciar
ganhos de produtividade sucessivos às mesmas. “Para isso,
eles precisarão ter capacidade de se renovar e de inovar.”
A Vigor, destaca, tem mais de 90 anos e está se renovando
e inovando. Ele cita o exemplo do iogurte grego, que a
Vigor trouxe para o Brasil.
Xandó considera que os gestores terão também de ir
se adequando às maiores exigências da governança corporativa. “Os gestores precisarão entender que o processo
infraestrutura, a seu ver, serão fundamentais para as empresas brasileiras poderem competir num mercado cada
vez mais globalizado. “Quando falamos em globalização,
falamos na capacidade de competir. Um fator extremamente limitador da capacidade de o país se adaptar à realidade da globalização são justamente os gargalos que
temos na infraestrutura. A decisão do investimento, sem
dúvida, é do acionista, mas cabe ao gestor um papel de
influência enorme nesse processo.”
Tourinho assinala que tornar o país mais competitivo é o
que está se tentando fazer com a concessão de rodovias,
ferrovias, portos e aeroportos para a iniciativa privada. Ele
lembra que uma pesquisa da Fiesp apontou aumento de
17% nos preços dos produtos manufaturados só por conta
das deficiências de infraestrutura do país. “Se a gente já não
tem uma competitividade boa em função do custo da mão
de obra, da taxa cambial e de outros fatores, isso agrava tremendamente o problema.”
Tourinho considera que
a questão da governan“Os gestores precisarão entender
ça corporativa é cada vez
que o processo de gestão
mais importante. “Como
gestores, temos que adapcompartilhada com Conselhos
tar as empresas do sege Comitês, como ocorre na
mento para esse mundo
Vigor, que é uma empresa do
novo, que é o mundo que
se viu nas recentes maniNovo Mercado e presta contas
festações de rua. Tem que
trimestralmente, não tem volta”
haver uma nova forma de
Gilberto Xandó
comunicação, um novo
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de gestão compartilhada com Conselhos e Comitês, como ocorre na Vigor, que é uma empresa
do Novo Mercado e presta contas trimestralmente, não tem volta. Não vai ter ninguém que seja o
grande salvador da pátria, que não compartilhe o
que está sendo feito”, assegura.
Para o executivo, a globalização gera a necessidade de os gestores serem rápidos e ágeis. “Hoje
as coisas são muito dinâmicas e mudam em grande velocidade. Quem for ficar esperando (para se
adaptar às mudanças) já era”, afirma.
Para tanto, assinala,
será necessária a emergência contínua de novos líderes, apoiados por
um time comprometido,
que vê sentido em seu
trabalho, aceita o desafio e mobiliza suas competências. “Ter uma boa
equipe envolve diversidade, isto é, pessoas com
personalidades, estilos e
“Ter
uma
boa
equipe
Cledorvino Belini, presidente da Fiat Chrysler
carreiras diferentes. Uma
para a América Latina, é outro que destaca a neequipe não tem somente
envolve diversidade,
cessidade de inovação como forma de lidar com
um líder. Esse é um papel
isto é, pessoas com
a enorme pressão concorrencial. “Fazer tudo da
que pode variar entre os
personalidades,
mesma forma pode ser cômodo, mas não garante
atores e não depende
o futuro. O desafio dos gestores é fazer diferente,
necessariamente da poestilos e carreiras
e a palavra-chave é inovação, a principal fonte de
sição hierárquica.”
diferentes. Uma
vantagem competitiva e de lucro empresarial.”
Belini ressalta que toda
equipe
não
tem
De acordo com ele, há dois grupos de empreequipe precisa de desasas: as que inovam e as que seguem inovações dos
fios. “O desafio estimula,
somente um líder”
concorrentes. “As que estão na liderança, que alelimina o marasmo, a buCledorvino Belini
cançam os melhores resultados e melhores índices
rocracia e injeta energia e
de satisfação são exatamente as mais inovadoras.
combustível na empresa.
Elas navegam em mercados mais valorizados, lonEsse estilo de liderança
ge da concorrência agitada, onde as condições de desemforça a equipe a expandir continuamente os próprios limites.”
penho e rentabilidade não são as melhores.”
Assim, aconselha, se uma meta foi realizada, outra deve
Belini lembra que em uma conjuntura internacional deser estabelecida. “Foi difícil conquistá-la? Agora é preciso
primida como a atual os países industrializados apresenmantê-la. Conseguiu mantê-la? Agora é hora de avançar.”
tam grandes excedentes de produção, que buscam canaPorém, ele ressalva que é preciso agir com bom senso.
lizar para mercados mais dinâmicos, como o brasileiro e o
“Um desafio quase inatingível desanima qualquer um. Um
dos demais emergentes.
desafio precisa ser estimulante e alcançável, para vir a ser
Essa oferta em um nível sem precedentes, acrescenta,
superado posteriormente.”
“cria uma pressão concorrencial enorme, que exige do
Belini observa que atualmente crescem as exigências de
quadro gerencial brasileiro grande capacidade de perceptransparência nos negócios. “Hoje percebemos ao nosso
ção e análise, além de visão estratégica para que as empreredor um número maior de stakeholders, com interesses
sas consigam posicionar-se bem no mercado, buscando
e demandas distintos, que precisam ser levados em considesenvolver cada vez mais suas vantagens competitivas e
deração no planejamento e condução dos negócios.”
comparativas para enfrentar a concorrência internacional”.
De acordo com ele, a legislação está mais complexa, o
Por isso, enfatiza, é fundamental que os gestores reveconsumidor torna-se mais seletivo e a sociedade fica mais
jam processos e trabalhem pela descontinuidade, buscanexigente quanto ao comportamento empresarial. “Diria
do revitalizar e renovar a estratégia, a estrutura, a técnica
que mais importante do que os resultados da empresa é a
e o processo.
forma como são alcançados.”
A busca da competitividade parece mesmo um consennio de uma segunda ou terceira língua, fora a língua-mãe.
so. Ela é citada como o maior desafio por Elias Rogério
Num mundo globalizado, não podemos prescindir disso.”
da Silva, presidente no Brasil da norte-americana NCR, faDe acordo com o executivo, o mundo globalizado traz
bricante de equipamentos de autoatendimento (ATM). Ele
coisas a serem pensadas em outras dimensões. “Da mestambém chama a atenção para o fato de os gestores prema forma que represento uma multinacional e tenho de
cisarem lidar com assuntos externos à organização.
competir em todos os lugares em que atuo, a indústria naSilva participa de um fórum que reúne mais de 500
cional também tem que pensar assim e estar pronta para
CEOs e diz que em todos os encontros do grupo, quando
competir com companhias internacionais aqui, e, em tense faz uma sondagem do que mais preocupa executivos e
do vontade, ser competitiva lá fora também.”
empreendedores, invariavelmente destacam-se as quesNesse sentido, ele aponta um fator que reduz a comtões das defasadas legislações tributária e trabalhista e das
petitividade das multinacionais: o fato de as empresas nanotórias deficiências do país em infraestrutura, que se recionais, em licitações do governo, poderem apresentar um
fletem na capacidade das empresas competirem em um
preço até 10% superior e saírem vencedoras.
mundo globalizado.
“A globalização é um caminho sem volta e vai tornar
“Fazer negócios no Brasil não é fácil, não”, assegura ele,
ainda mais complexa a competição. A gente vê potências
citando o exemplo da própria NCR, que, há quatro anos,
asiáticas como a China e a Índia e fica imaginando como
decidiu fazer um investimento importante no país, para
vai ser o mundo daqui a dez, 15 ou 20 anos. A maior ecotransformá-lo em um dos pilares na produção de
nomia mundial deverá
ATM. A primeira questão foi decidir onde montar o
ser a China, não mais os
parque fabril, se no interior de São Paulo, em Minas
Estados Unidos”, diz.
Gerais, no Sul ou, eventualmente, no Norte.
Elias Rogério da Silva
“Aí contratamos estudos e mais estudos e caídestaca que os próprios
mos num conjunto de leis ou de incentivos fiscais
gestores estão passanque uma região tem e a outra não tem, e que estão
do por um processo de
vinculados a uma determinada gestão de um goglobalização. “A NCR
verno e podem deixar de valer. Resolvemos montem dado muitas oportar nossa planta em Manaus, sabendo que 70% do
tunidades a seus execuconsumo de nossas máquinas se dá no Sudeste e
tivos de ter experiência
no Sul. Isto porque lá temos um incentivo fiscal
internacional. Sou um
que é garantido por lei federal e nos dá seguranexemplo disso. E tenho
ça de que pelo menos até 2030 não vai mudar”,
vários colegas transfe“No Brasil temos
conta.
ridos para os Estados
uma boa mão de obra
Foi muito difícil, enfatizou, explicar para a matriz
Unidos e a Europa, e, da
capacitada,
mas,
e os investidores por que produzir máquinas que
mesma forma, um exepesam em média uma tonelada num local distante
cutivo de fora designahoje em dia, às vezes
das regiões de maior consumo, a quatro horas de
do para cá. É a globalilevamos meses em
avião de São Paulo.
zação do management.”
busca
de
uma
pessoa
Elias Rogério da Silva assinala que outro desafio a
Por isso, ele considera
superar, principalmente devido ao avanço da globaque os gestores precisam
para a alta gerência
lização, diz respeito a pessoal. “No Brasil temos uma
estar aptos a lidar com
que possa preencher
boa mão de obra capacitada, mas, hoje em dia, às
temas não só de seu teruma
posição
vezes levamos meses em busca de uma pessoa para
ritório, mas de outros.
a alta gerência que possa preencher uma posição
Em sua opinião, um
estratégica”
estratégica, com bom nível de qualificação e domídos requisitos para os
Elias Rogério da Silva
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“Os esforços dos gestores para
influenciar a gestão macroeconômica
devem coexistir com uma curiosidade
inquisitiva por novas tecnologias, uma
revisão permanente dos sistemas e
um forte envolvimento nas questões
relacionadas com o talento humano”
Henrique Neves
gestores enfrentarem os problemas é não ter medo de desafios e serem capazes de viver em um ambiente de mudança. “A única coisa garantida é a mudança. O ambiente
muda com mais frequência do que gostaríamos. É preciso
se antecipar às tendências e tomar riscos, sair da sua zona
de conforto”.
Outra capacitação que se será exigida por gestores,
conclui, é “a capacidade de aglutinação, de juntar pessoas com diferentes conhecimentos, para serem capazes de
tomar decisões em um ambiente que não dominam completamente”.
dos gestores para influenciar a gestão macroeconômica devem
coexistir com uma
curiosidade inquisitiva
por novas tecnologias,
uma revisão permanente dos sistemas e
um forte envolvimento
nas questões relacionadas com o talento
humano.”
Henrique Neves entende que, apesar do baixo grau de abertura da economia
brasileira, a globalização tem um enorme impacto sobre
empresas e também governos. “De um lado, influencia
estilos de vida, expectativas e conhecimentos e, do outro, afeta o comportamento de indicadores da economia,
como o PIB, a balança comercial, o balanço de pagamentos e a taxa de câmbio.”
“Não há como os gestores desenharem estratégias sustentáveis para o futuro sem levar em consideração o impacto da globalização”, conclui.
A produtividade é a preocupação de João Cox Neto,
presidente da Cox Investments & Advisory e ex-presidente
da Claro e da WTorre. Ele considera que há um conjunto
de desafios que “lamentavelmente, muito provavelmente”,
ainda estarão presentes nos próximos anos e que decorrem da complexidade tributária, da burocracia e da frágil
infraestrutura que fazem parte do universo dos gestores
Por sua vez, Henrique Neves, diretor-geral do Hospital
Albert Einstein, diz que os desafios são vários e podem ser
divididos em externos e internos à organização. Os externos,
assinala, são as dificuldades da gestão macroeconômica, a
falta de clareza e de estabilidade das regras, a complexidade
do sistema e o peso da carga tributária, o custo da mão de
obra e o crescimento das exigências burocráticas e regulamentares.
Já os desafios internos, destaca,
“Com os países trabalhando
estão relacionados ao processo
cada vez mais em blocos, e
competitivo, em um mundo cada
portanto com a economia
vez mais interconectado, e exigem
dos gestores flexibilidade e capacicada vez mais globalizada, a
dade de adaptação em relação à
eficiência e a eficácia serão
tecnologia, a processos e à admifatores-chave decisivos
nistração do talento humano.
Todos esses desafios, assinala,
na gestão”
necessitam ser gerenciados com
João Cox Neto
igual intensidade. “Os esforços
brasileiros. “Estas variáveis, aliadas, ainda, a um relativo baixo nível de educação, levam a uma produtividade cada vez mais baixa no Brasil, quando
comparada à de alguns outros países.”
Ele ressalta que os gestores precisam “influenciar para que haja investimentos em infraestrutura e
educação e sejam realizadas as reformas tributária
e previdenciária, de sorte a se criar um ambiente de
investimento menos inóspito”.
“Com os países trabalhando cada vez mais em
blocos, e, portanto, com a economia cada vez mais
globalizada, a eficiência e a eficácia serão fatores-chave decisivos na gestão. Creio que os gestores
que estiverem mais alinhados com as práticas globais de governança corporativa, de sustentabilidade, de responsabilidade social e que invistam continuamente na formação de suas equipes estarão
mais capacitados para competir”, afirma.
João Cox considera que as empresas que não
adotarem as melhores práticas de governança
corporativa “não serão capazes de atrair os recursos necessários para o seu crescimento e, portanto, estarão fadadas a desaparecer no longo prazo”.
Ele acredita que o mercado será mais demandante por gestores que privilegiem as práticas da boa
governança.
voltar atrás rapidamente e alterar a estratégia,
caso necessário.”
Outra habilidade necessária será a de articulação. “Antigamente
as empresas faziam as
coisas no contexto das
suas capacidades – basicamente
máquinas
e pessoas, especificamente seus colaboO gestor terá que
radores. Hoje não se
consegue desenvolver
ser muito mais
uma estratégia que seja
capacitado a planejar
focada única e excluações e avaliar
sivamente dentro da
empresa. O fato de uma
o risco de cada
empresa ter gente cauma delas, para
paz, equipamentos e
poder voltar atrás
sistemas não é mais garantia por si só de uma
rapidamente e alterar
execução exitosa da esa estratégia, caso
tratégia.”
necessário”
Assim, observa, os
gestores terão de se arWilson Ferreira Junior
ticular com governos,
Já Wilson Ferreira Junior, presidente da holding
reguladores, ambientaCPFL Energia, diz que o principal desafio nos próximos dez
listas, sindicatos, clientes, consumidores e comunidades
anos está ligado à sustentabilidade, em suas três dimenno seu entorno. “A capacidade de articulação, de interagir
sões, a chamada triple bottom line: econômica, ambiencom os stakeholders, será fundamental para a implemental e social. Ele assinala que a dimensão econômica traz o
tação de estratégias.”
desafio de lidar com a imprevisibilidade; a ambiental, o de
A terceira habilidade necessária será perseguir a excetratar bem o meio ambiente, que tem implicações muito
lência em tudo o que se faz. “O mundo não permite mais
fortes no desenvolvimento econômico; e a social, o de inque se façam as coisas com grandes perdas, soltando um
cluir pessoas em condição de pobreza na economia.
monte de resíduos, e que não se respeite a vontade das
“O mundo está cada vez menos estável e previsível. Houve
pessoas. A palavra de ordem agora é faça o melhor e penuma queda de expectativas nos últimos cinco anos em dese se é de fato o melhor. É um esforço de consciência, um
corrência da crise iniciada em 2008. Vivemos um momento
exercício permanente de superação.”
de reconstrução, em bases mais sustentáveis”, afirma.
De acordo com o executivo, a governança é o que vai
Por isso, acrescenta, os gestores precisarão ter a hapermitir fazer uma gestão adequada dos stakeholders. Ele
bilidade fundamental de planejar ações e gerir riscos.
lembra que há dez, 15 anos, nem se falava em governança,
“O gestor terá que ser muito mais capacitado a planejar
algo bem contemporâneo e imprescindível para o moniações e avaliar o risco de cada uma delas, para poder
toramento sistemático e periódico da gestão.
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O Conselho de Administração, acrescenta,
mais produtividade você
deveria estar o tempo todo promovendo os seacaba gerando e, porguintes questionamentos: Nós estamos sendo
tanto, mais diferenciação
efetivos junto aos nossos stakeholders? Nossa
acaba tendo. No nosso
atividade está sendo desenvolvida olhando adenegócio de prestação de
quadamente para o futuro? Nossa estratégia,
serviços de transporte
mesmo que bem articulada com os stakeholders,
aéreo, o que nos difeestá garantindo que a empresa seja perene? Sorencia não é o avião, é o
mos uma empresa que olha adequadamente para
atendimento“, afirma.
a sustentabilidade?
Segundo Bologna, ouEm sua opinião, o que tem facilitado a formatro fator com o qual os
ção de boas governanças é o avanço do mercado
gestores estarão con“Como
gestores,
acionário. “Há pouco tempo, só se conseguia devivendo nos próximos
senvolver um empreendimento com o dinheiro do
dez anos é a aplicação
precisaremos antecipar
empreendedor, das famílias, olhando sempre onde
de novas tecnologias.
as tecnologias e trazêarranjar financiador. Não havia a figura do sócio.”
“Como gestores, prelas
para
o
ambiente
de
Ele lembra que a CPFL abriu o capital em 2004 e foi
cisaremos antecipar as
a quarta a entrar no novo mercado, que hoje conta
tecnologias e trazê-las
trabalho atual”
com 130 empresas.
para o ambiente de traMarco Antonio Bologna
Os pilares da boa governança, destaca, são babalho atual. As novas
sicamente três: transparência, equidade (tratar bem
tecnologias facilitam o
todos os investidores, sejam controladores ou miatendimento das pesnoritários) e accountability (tudo tem que ser contável e
soas e também a comunicação.”
compartilhado numericamente, caso contrário não há
O maior desafio, acrescenta, é ter um planejamento estransparência).
tratégico bem posicionado. “É conseguir apresentar para
Wilson Ferreira Junior avalia positivamente a globalizaos acionistas um cenário de perspectiva de investimento e
ção, que considera sinônimo de competitividade e excecrescimento, tendo como pilares a diferenciação das peslência, apesar de gerar concentração.
soas, a capacitação e a absorção e aplicação das novas
“Haver concentração é natural, mas a globalização tem
tecnologias no ambiente de trabalho.”
poder de inclusão, no sentido de que você começa a deEle destaca que as empresas de capital aberto precisasenvolver coisas onde é mais favorável ter essas coisas. É
rão desenvolver bons processos de governança corporativa.
muito difícil fazer hoje uma fábrica na cidade de São Paulo.
“Quanto maior a governança, maior a geração de valor. GoHá lugares melhores. Não há mais limite estadual ou navernança é uma palavra meio mágica. As pessoas falam ‘temos
cional. Pode-se até ir para a China”, conclui.
governança’ como se fosse um check list. O difícil é a aplicabilidade dela, que requer muita disciplina, não só do CEO como
Para Marco Antonio Bologna, presidente da TAM S/A,
também dos acionistas e do Conselho de Administração.”
nos próximos dez anos será preciso ter um grande foco
Segundo ele, o “tom que vem do topo”, como dizem
em educação e infraestrutura, notadamente em mobilios americanos, é o que define a aplicação das melhores
dade urbana. Ele assinala que como gestor, além de estar
práticas, de códigos de conduta, de compliance, na compreparando a companhia no dia a dia, tem se dedicado a
panhia como um todo. “Tudo isso parte do exemplo que
contribuir para uma maior capacitação, por meio de provem de cima. Se o CEO não dá o exemplo, não dá o tom,
gramas de gestão de pessoas.
se ele não se engaja nesses programas e não os estimula,
“No fim, é a capacitação que gera ganhos de produtividaa companhia acaba não se interessando pela aplicação de
de. Quanto mais capacitado for o seu time de colaboradores,
uma governança saudável para todos.”
Ele considera que não somente os CEOs mas também
os acionistas precisam acreditar que a governança é algo
bom, que significa maior perpetuidade para a empresa, e
não simplesmente o cumprimento de uma necessidade
do mercado.
A governança, assinala, implica não só postura e ética,
como também processos. “As empresas são feitas basicamente de processos e de pessoas que administram esses
processos. À medida que temos processos consolidados
e pessoas aplicadas nesses processos, acaba havendo retenção de conhecimento e aquele clássico pilar: Lucro
(que perpetua as empresas), Pessoas (sejam clientes ou
colaboradores internos) e Meio Ambiente (no sentido mais
amplo, de tudo aquilo que está no seu entorno).”
Bologna observa que os CEOs enfrentam atualmente
muito maior exposição. “A visibilidade é muito maior. A comunicação hoje flui de maneira muito rápida. No passado,
quando havia uma crise, dizia-se que você tinha de se preocupar já na primeira hora em como se apresentar a partir
de um processo de anormalidade. Hoje, você tem que se
preocupar com o primeiro minuto.”
A comunicação, justifica, acaba se expandindo por redes sociais, que passam a ser hoje um meio de comunicação até mais importante que as mídias clássicas. “Estamos
lidando com um mundo em que a informação não tem
fronteira e no qual o CEO tem um nível de exposição bastante alto.”
De acordo com Bologna, uma nova era se aproxima.
“Acho que vamos assistir a uma nova dinâmica no Brasil
nesses quesitos de educação e cidadania. Estamos vendo esse movimento (de rua) de busca de voz, que passa
necessariamente pelo fortalecimento das instituições. As
empresas também têm que estar fortalecidas como instituições. E elas se fortalecem como instituições quando
buscam sua inclusão na sociedade, quando têm uma proposta de valor que não seja meramente ganhar um resultado de curto prazo.”
Por isso, aconselha, é preciso ter um horizonte de sustentabilidade mais longo, o que se consegue com aplicações de estratégias definidas, de ciclos de planejamento
com periodicidade de acompanhamento, com Conselhos
de Administração que tenham regimentos claros de funcionamento, e com Comitês de Assessoramento, sejam
eles estratégicos, de produtos ou de finanças.
“Sou muito favorável a que haja um Conselho ativo,
atuante, participativo, com informações claras, que possa
olhar mais para a frente do que para trás, olhar para o norte, para onde você está indo”, afirma.
Nesse sentido, Bologna volta a enfatizar a necessidade
de acertar a estratégia, “que é a maior dificuldade que os
gestores enfrentam hoje, num cenário de maior volatilidade, de maior competição. Quem acertar a estratégia é
quem vai se diferenciar nesse horizonte de dez anos”.
Indagado sobre os requisitos que os gestores precisarão ter para lidar com os desafios, Bologna citou três. O
primeiro é ter equipe, team work, e trabalhar de maneira
coordenada e de forma transversal. “Aquela coisa departamentalizada é mais do passado. Hoje você tem que se
organizar mais por processos do que por função.”
O segundo requisito é estar aberto a escutar, mais do
que falar. “Deus fez a gente com duas orelhas e uma boca.
No nosso negócio de prestação de serviço se aprende
muito com quem está na ponta. É preciso ouvir quem está
em contato direto no dia a dia com os clientes.”
O terceiro é ser acessível, o que significa humildade, e
não ficar preocupado com hierarquia, uma vez que a função do CEO é muito mais de coordenação. “Não acredito
em administração por horror, na base do eu mando, eu
faço, eu posso. Acredito em administração por competência, em quem queira muito mais convencer do que impor.”
Na nova era, conclui, o CEO tem que ter legitimidade,
popularidade, aceitação na equipe. “Se não tiver sustentação de baixo, ele acaba recebendo bomba de cima. O
comandante Rolim (Amaro, fundador da TAM) dizia: Sorria
para os seus funcionários para que eles possam sorrir para
os seus clientes.”
Por sua vez, Christian Lohbauer, diretor de Assuntos
Corporativos da Bayer, diz que os principais desafios para
se gerir qualquer empresa no Brasil estão relacionados a
problemas crônicos que já vêm sendo discutidos há um
bom tempo pela sociedade.
O primeiro deles é a ausência de marcos regulatórios
que proporcionem segurança jurídica. “O Brasil, pela complexidade de sua economia e pelo desenvolvimento dos
últimos anos, demandou uma clareza nas regras que não
se apresentou na prática. Pelo contrário, as regras ficaram
cada vez mais difusas e foram mudando permanentemen-
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te no decorrer do tempo. Isto dificulta enorme1990, quando termina
mente a qualquer empresa tomar uma decisão.”
no Brasil o modelo his“Pode-se perder muito dinheiro e arruinar um
tórico de substituição
negócio com mudanças de regras no meio do
de importações, e cojogo. Ou com regras que nunca se estabelecem
meça a haver uma mude maneira a serem compreendidas a ponto de
dança radical devido ao
se transformarem em um ambiente de negócios”,
processo de globalizaadverte.
ção, ou de interdepenEle cita os exemplos de Parcerias Público-Pridência econômica.
vadas em áreas como a da saúde e os editais para
“Isso significa de maconcessão de infraestrutura. “O governo fala e se
neira muito simples a
manifesta, mas quando vai colocar no papel as renova lógica das cadeias
“As
empresas
gras que vão nortear o investimento e, evidenteprodutivas. Ou seja, os
mente, os lucros desse investimento, não consegue
produtos e serviços não
não conseguem
fazê-lo com clareza. Isso leva as empresas a trabaestão mais concentramais avançar se
lharem com ciclos muito curtos de planejamento.”
dos dentro do próprio
não
tiverem
a
Lohbauer assinala que as empresas brasileiras,
mercado. Pode-se disejam internacionais ou nacionais, vivem sob deversificar a produção de
permanência de
cisões ad hoc, ou seja, seguem decisões que o
acordo com os custos.
diálogo e a tentativa
governo toma dentro da conjuntura, sem planePode-se levar a produde
convencimento
das
jamento. “O Brasil é um país em que a presença,
ção para a China porque
a influência governamental, é cada vez maior. Não
é mais barato e mais
instâncias públicas”
se faz nada nesse país que não tenha relação com
competitivo. Isso muda
Christian Lobhauer
alguma instância governamental.”
completamente a maJustamente por isso, ele observa que uma das
neira de pensar dentro
áreas da administração de empresas que mais cresdas corporações, sejam
ce é a de relações institucionais e governamentais. “As
nacionais ou internacionais.
empresas não conseguem mais avançar se não tiverem a
Ele prevê que, num país sem planejamento, e da maneira
permanência de diálogo e a tentativa de convencimento
como o mundo está se desenvolvendo, daqui a dez anos
das instâncias públicas.”
haverá uma fratura grande no sistema manufatureiro braO segundo problema crônico do Brasil, aponta, é um
sileiro, com fechamento de vários setores. “Só vamos consistema tributário que ninguém consegue explicar. “Além
seguir manter a competitividade dos setores agrários ou
de o nível de taxação ser muito alto, ele é incompreensível
vinculados à agricultura, o que não é demérito”, acredita.
e inexplicável. Qualquer investidor estrangeiro que vem ao
Sobre governança, Lohbauer diz que o modelo adotaBrasil chega à conclusão de que é melhor não entender
do por cada empresa, seja multinacional, empresa famimesmo e tocar a vida.”
liar ou de capital aberto, muda a maneira de tocá-la. As
“Não dá para levar a sério um país que tem mais de 50
mais bem-sucedidas, ressalta, são as grandes empresas
tributos e alíquotas em cascata, que tributa a exportação,
de modelo americano, de capital aberto e sem acionistas
e onde não há nenhuma pessoa capaz de explicar como
majoritários. E também empresas familiares de modelo
o sistema funciona. A quantidade de gente, de tempo, de
alemão ou italiano, integradas a grandes grupos ou carecursos, de energia que se gasta para entender e cumprir
deias produtivas, como empresas fornecedoras de peças
mais ou menos o sistema tributário brasileiro é uma enorpara grandes montadoras, na Alemanha, e empresas famidade, uma aberração”, afirma.
miliares italianas de couro ligadas a grandes produtores
O terceiro problema, assinala, vem do início dos anos
de calçados.
“A governança tem tido mais sucesso nas empresas que
têm buscado abrir seu capital e contam com uma execução profissional nos seus quadros de administração”,
constata.
os dois. O Brasil vai virar exportador só para a América do
Sul”, prevê.
Sobre a globalização, ele lembra que a inglesa Diageo
comprou no ano passado a Ypioca e prevê que haverá
enorme concentração no segmento em que atua, o merDa mesma forma que Christian Lohbauer, Ricardo Goncado de cachaça onde a Cia Müller, fabricante da Cachaça
çalves, diretor-superintendente da Cia. Müller de Bebidas,
51, é líder de mercado.
diz que as empresas brasileiras estão limitadas a fazer coi“A cachaça é um produto específico do Brasil. Não há
sas e tomar decisões ad hoc do governo.
outros sítios de produção. Temos cinco mil marcas de caO país, assinala, não resolveu problemas crônicos nas
chaça no mercado, mas as dez primeiras têm participação
áreas de infraestrutura, saúde e educação, não efetuou as
de 85%. A concentração está próxima de virar moda em
reformas política, tributária e trabalhista, em pauta desde a
nosso segmento. Os pequenos produtores não vão condécada de 1990, e não tem planejamento de longo prazo
seguir sobreviver.”
nem política industrial consistente, o que leva os produtos
Devido ao exposto, Gonçalves entende que o maior
industriais a perderem terreno para as commodities
requisito dos gestores
agrícolas.
nos próximos anos será
Por isso, ele diz que o principal desafio dos gesa capacidade de “natores nos próximos anos será, simplesmente, gavegar de acordo com
rantir a sobrevivência das empresas.
a onda”. A seu ver, não
“O curto prazo está interferindo no longo prazo
será algo muito difee colocando entraves bastante prejudiciais às emrente do ocorrido em
presas. Além disso, há instabilidade política, com
um passado recente,
desencontros de opiniões e divergências dentro
nas décadas de 1980 e
do governo, em um ambiente em que se observam
1990, quando os gesmuita corrupção e ausência de um plano estruturatores administravam o
do para o crescimento do país”, afirma.
curto prazo, “olhando
De acordo com ele, o Brasil adotou um modepara o open market.”
“A Europa está
lo de capitalismo de Estado que não funciona, pela
“O gestor vai pensar
em situação
incapacidade deste de fazer sozinho os investimen30 vezes antes de tomar
complicada.
Virá
tos necessários. Além disso, observa, esgotou-se a
uma decisão. Quem tiestratégia de garantir o crescimento do país pelo
ver marcas, vai ter de
mais protecionismo.
aumento do mercado interno, com a incorporação
sentar em cima delas e
Vai fechar as portas
ao consumo de camadas mais baixas da sociedalustrá-las, para não pere
fazer
acordos
de, por meio de políticas sociais como o programa
der imagem no mercaBolsa Família.
do”, afirma.
bilaterais com os
Assim, ele não acredita que o mercado externo
Estados Unidos,
possa mitigar os problemas internos, absorvendo
Já Rodolfo Landim,
criando
uma
zona
de
boa parte dos produtos brasileiros, uma vez que
presidente da Ouro
estes não têm competitividade suficiente para
Preto Óleo e Gás e exconforto para os dois.
conquistar mais mercados no exterior, devido ao
-presidente da BR DisO Brasil vai virar
chamado Custo Brasil. “A Europa está em situação
tribuidora e da Gaspeexportador
só
para
a
complicada. Virá mais protecionismo. Vai fechar
tro, diz que os gestores
as portas e fazer acordos bilaterais com os Estaterão de conviver nos
América do Sul”
dos Unidos, criando uma zona de conforto para
próximos dez anos com
Ricardo Gonçalves
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um mercado menos amigável do que foi nos últimos dez,
o desejável perfil dos conselheiros. “Ainda hoje, a grande
quando o Brasil foi visto como um dos países que tinham
maioria das empresas norte-americanas tem depositado
grandes mercados e que estavam em processo de grande
na mesma pessoa o papel de presidente do CA e presidendesenvolvimento, tornando-se uma alternativa para investe-executivo (CEO) da companhia.”
timentos.
“Um conflito que surge é que, além de ajudar a definir
“Com a recente melhora da economia norte-americaa estratégia da companhia e aconselhar o CEO, talvez o
na, o Brasil perdeu um pouco desse glamour internacional
mais importante papel do CA seja o de admitir e demitir o
que vinha tendo. Vamos ter como desafio manter os eleCEO. Assim, apontar um conselheiro externo líder nesses
vados níveis de investimentos que o Brasil precisa em um
casos, para conduzir as agendas que envolvam a avaliação
cenário externo menos favorável”, afirma.
do desempenho dos executivos da empresa, é algo que
Landim, que é conselheiro de empresas de capital abervem sendo muito adotado”, afirma.
to no exterior, considera que no Brasil há gestores tão caAlém disso, acrescenta, há uma tendência de se buscar
pacitados quanto os que se encontram no mercado inmaior diversidade, principalmente de sexo, mas também de
ternacional. “Quando vejo o nível de conhecimento que a
raça e origem geográfica, na composição dos conselhos.
gente já tem aqui no país, acho que em muitos dos casos
Sobre o impacto da globalização, Landim diz que na úlnão deixamos nada a desejar em termos de alta administima década o país passou por um processo em que vátração, de gestão operacional.”
rias empresas abriram o
Para ele, “à medida que as empresas brasileiras
capital e começaram a
vão amadurecendo, vamos caminhar cada vez mais
levantar dinheiro no expara ter mecanismos de governança mais semelhanterior e a conviver com
tes aos que encontramos no mercado internacional,
investidores internacioe com o nível de amadurecimento que existe lá fora”.
nais, tendo de cumprir
Landim lembra que nos Estados Unidos não ape“algumas formalidades”.
nas a indicação de um gestor, mas qualquer ganho
Isso acabou expondo
dos administradores, passa por análises de organismais os gestores das
mos independentes, notadamente o International
empresas brasileiras ao
Shareholder Service (ISS), que emitem orientações
contato com o mercapara os acionistas.
do internacional como
“Existe um nível de fiscalização e controle em
um todo, com maior
“À
medida
que
as
termos de governança não só por aqueles que são
cobrança de desempexerifes do mercado, mas, também, por entidades
nho por parte dos inempresas brasileiras
independentes, em nível maior do que o existente
vestidores externos.
vão amadurecendo,
no Brasil. Essa é uma tendência que vamos ter tamNo entanto, devida a
vamos
caminhar
bém aqui”, assegura.
uma perspectiva não tão
Landim conta que em junho passado particifavorável, ele não especada vez mais para
pou de um curso concentrado de três dias que a
ra que essas cobranças
ter mecanismos de
Universidade de Stanford promove todos os anos
se intensifiquem. “Ingovernança
mais
para debater os principais temas que envolvem a
felizmente, não vejo o
governança das empresas de capital aberto nortepaís tão bem a ponto de
semelhantes aos
-americanas. “É uma coisa que não se vê por aqui.
empresas internacionais
que encontramos
Lá eles fiscalizam até se os conselheiros estão se
intensificarem o aporno
mercado
atualizando pelo menos uma vez a cada dois anos.”
te de investimentos no
Um dos temas debatidos, acrescenta, foi o papel
Brasil de maneira signiinternacional”
do Conselho de Administração (CA), sua estrutura e
ficativa”, conclui.
Rodolfo Landim
Outro que se mostra bastante preocupado
as, mas dificuldade de
com relação ao custo crescente da mão de obra é
formar gestores e lídeCarlos Eduardo Paes Barreto, CEO da OAS Areres, principalmente para
nas. Ele diz que no segmento de construção civil o
nosso setor de infraprincipal desafio dos gestores nos próximos anos
estrutura. E a gente iné achar uma maneira de melhorar a capacidade
veste bastante nisso. As
de investimento das companhias. “Como? Através
companhias que vão se
do apoio, de ajustes que teremos de fazer com o
diferenciar serão aquelas
governo, passando pelas questões tributária e traque investem na formabalhista.”
ção do seu quadro, que
Segundo ele, o governo tem limitada capacidade
já vai vir com o DNA da
de investimento e as empresas querem investir, mas
empresa.”
“Não
adianta
o
gestor
o risco é grande e o custo de operação também.
As empresas, assegu“Hoje, o custo trabalhista é violento. E a carga
ra, vão cada vez mais reser apenas um bom
tributária também limita a capacidade de a iniciatiquerer um perfil de gestécnico. Ele tem que
va privada participar mais e atender à necessidade
tor, de líder, que saiba se
entender
de
gestão
de infraestrutura, de desenvolvimento tecnológirelacionar com diversos
co, outra barreira que o Brasil vai precisar enfrenpúblicos e que seja mulcontratual; tem que
tar”, afirma.
tidisciplinar, conseguindo
ter entendimento
O executivo observa que cada funcionário tem
trabalhar diversos aspecpolítico
com
o
um custo altíssimo, porém, a produtividade permatos de um grande projenece baixa. “Um trabalhador canadense equivale a
to, em diversas frentes.
prefeito, com o
cinco trabalhadores brasileiros. Não é que ele con“Não adianta o gestor ser
Governo; tem que
siga produzir mais, mas a geração de valor produziapenas um bom técnico.
trabalhar
as
questões
da é cinco vezes maior que a do brasileiro.”
Ele tem que entender de
Por isso, Barreto está convicto de que a forma de
gestão contratual; tem
sociais e dar soluções
viabilizar investimentos no segmento em que atua
que ter entendimento
para a comunidade”
é através da busca de inovação e de novas tecnopolítico com o prefeito,
Carlos
Eduardo
logias para diminuir o custo da mão de obra. Ele
com o governo; tem que
lembra que antigamente, para fazer um prédio, 70%
trabalhar as questões soPaes Barreto
dos custos eram de material e 30% de mão de obra.
ciais e dar soluções para
Hoje, 60% dos custos são de mão de obra e 40%
a comunidade.”
de material.
“Antigamente, a gente fazia uma barragem com uma
Dentro desses 60%, acrescenta, há muita perda de valor
equipe no meio do mato. Desviava o curso do rio, fazia
agregado. “Quando fizemos a obra da Arena do Grêmio,
a obra e entregava. Itaipu foi feito na maior tranquilidade.
imaginávamos que 20% da mão de obra seria trazida de
Hoje, isso requer do nosso engenheiro, da nossa equipe,
fora do Rio Grande do Sul, mas o índice chegou a 82%.
do gestor contratual a capacidade de entendimento de diEram 4.500 funcionários e 3.500 vieram de fora. O sindiversos outros aspectos, além da construção específica da
cato exigiu alojamentos diferenciados e o retorno à base
barragem”, assinala.
a cada 90 dias, com passagem aérea. Tivemos de fretar
Ele lembra que o gestor terá de interagir com comuaviões. E esses funcionários não produziam mais do que
nidades indígenas e com órgãos e entidades ambientais.
um funcionário local.”
“Senão, ele não vai conseguir entregar o que é esperado.
Outro desafio, destaca, é a formação dos gestores e de
Vai dar processo, vai ter índios invadindo o canteiro de
líderes. “Temos grandes executores, responsáveis por áreobras e um monte de outros problemas”, assegura.
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O executivo enfatiza que a preparação de engenheiros gestores de projetos requer formação
diferenciada. “Estamos presentes em 22 países.
Quando tomamos a decisão de entrar num país
da África, por exemplo, antes de pensar em ganhar um negócio, é preciso que o gestor entenda
a história socioeconômica e política do país, a religião, a economia. Isso antes de pensar em fazer
negócio!”
Governança corporativa, observa, é um ponto
importante, principalmente na área de investimentos, na qual a OAS tem diversos parceiros financeiros, entre eles fundos de pensão, que cobram transparência, com compartilhamento de informação e,
sobretudo, de gestão. Esses parceiros, acrescenta,
“requerem que nós andemos na linha em termos de
retorno aos acionistas e estão muito preocupados
com aspectos que também nos preocupam: a responsabilidade social e a sustentabilidade.”
Portanto, conclui, a governança precisa ser muito bem trabalhada. “Nós, do setor de construção
civil, estávamos menos acostumados com isso.
Grandes corporações, como a OAS, já passaram
por esta transformação. As empresas médias têm
mais dificuldades e vão precisar trabalhar cada vez
mais essa questão.”
do pessoal, em suma,
para a perenidade da
empresa?
O terceiro desafio é
ter extrema sensibilidade para antecipar e
acompanhar mudanças
no ambiente externo
(tecnológicas, sociais,
políticas, ambientais, regulatórias e legais).
O quarto é saber ca“A globalização de
librar o crescimento e a
gestão corporativa e ficerta forma abriu
nanceira, tendo em vista
mais espaços para as
que o mundo se globaempresas pequenas e
liza, que o sucesso pode
ser o sinal para uma
médias, uma vez que
empresa maior querer
a exportação passou
comprá-la, e que nea ser efetuada por
nhuma empresa média
pode se dar ao luxo de
elemento de cadeia
não pensar em termos
produtiva e não mais
globais, mesmo focanpor produto final”
do um mercado local.
Para lidar com esses
José Luis Alquéres
desafios, ressalta, os gesPor sua vez, José Luís Alquéres, consultor e extores precisarão ter altos
-presidente da Light, afirma que são quatro os principais
padrões éticos baseados em bom nível de autoconhecimendesafios da gestão empresarial no Brasil nos próximos anos.
to, sensibilidade e constante aperfeiçoamento no campo das
O primeiro é entender a empresa como um domínio
relações interpessoais. Precisarão ainda ter consciência de
cultural, que compreende tradições, técnicas, métodos,
que o gestor emula um exemplo para a empresa, e que, porprocessos, crenças etc., fazendo com que todos os seus
tanto, devem fortemente vivenciar seus valores.
colaboradores a entendam de uma forma semelhante e
Também será necessário que eles tenham bom conheencontrem um lugar satisfatório para vivenciar valores cocimento de como funcionam as empresas, o governo e
muns enquanto estiverem prestando serviços à empresa.
seus órgãos, a economia e o comércio interno e internaO segundo é manter sempre o foco em se o produto
cional, e que estejam comprometidos com práticas de boa
ou serviço satisfaz ao mesmo tempo quatro atributos, a
governança.
saber: O mercado quer ou aceita o produto?; Ele é proOutro requisito, acrescenta Alquéres, será a “capacidaduzido com qualidade e eficiência para ser competitivo?;
de de liderar baseada no reconhecimento do mérito dos
Sua produção é feita de maneira sustentável e traz resulcolaboradores e não por qualquer critério de compadristados compensadores para a empresa?; Esses resultados
mo e pseudolealdades”. E, finalmente, os gestores precisasão de tal monta que permitem separar parte deles para
rão ter visão de médio e longo prazos e conhecimento de
novos investimentos, pesquisas, treinamento e motivação
planejamento e gestão estratégica.
Os gestores de sucesso, acrescenta, deverão entender
que sua atividade não é delegável em grande parte e que
um bom sistema de governança exigirá um tempo crescente de cada um deles – de 10% a 20% do total para os
gestores mais graduados, como diretores e presidentes.
No passado, lembra, não era necessário dedicar muito
tempo a isso, porque pouco se dava satisfação a acionistas e à sociedade.
As empresas, aconselha, devem estabelecer mecanismos
por meio dos quais a demanda de informações para a gestão
corporativa encontre resposta nos próprios sistemas internos de gestão e de informação, que devem ser amplamente
acessíveis pelos gestores externos.
Alquéres sustenta que mesmo as pequenas e médias
empresas devem entender em que medida a globalização
afeta seus negócios. “A globalização de certa forma abriu
mais espaços para as empresas pequenas e médias,
uma vez que a exportação passou a ser efetuada
por elemento de cadeia produtiva e não mais por
produto final.”
Isso, de acordo com ele, significa que mesmo uma
empresa pequena ou média pode aspirar a ter um espaço de produção em um ou mais componentes de
uma cadeia produtiva ou de um equipamento com
muitas partes, coisa que no passado era inviável.
Para Paulo Roberto Ribeiro Pinto, presidente da
Light, um grande desafio dos próximos anos será a
gestão da informação, que cresceu muito nos últimos tempos devido às novas tecnologias. “Hoje
você chega ao escritório e encontra uma enorme
quantidade de e-mails e uma massa de informações que exige um processo seletivo muito grande.
E tenho informação on time de qualquer empresa
de energia elétrica em qualquer parte do mundo.
Da mesma forma, as pessoas conseguem ter informações da minha empresa de uma maneira rápida,
com dinamismo total.”
Por isso, alerta, as empresas precisam estar preparadas para ter uma absoluta gestão da informação. “Há negócios extremamente estratégicos que
exigem reserva numa fase de construção do business. Hoje, você está sujeito a tudo, a uma gravação, a uma fotografia de celular, à distribuição des-
sa informação via internet. E há momentos em que certas
estratégias exigem uma comunicação maior”.
“A informação navega de maneira muito rápida, muito
fluida. Isso constitui um desafio muito grande, sob pena de
você comprometer um bom negócio, ou uma boa oportunidade de negócio”, afirma.
No passado, observa, não havia todo o arcabouço tecnológico atual, e deter a informação significava poder. “O
presidente da empresa era todo-poderoso porque havia o
pressuposto de que ele era um homem bem informado,
de que a informação era dele. Hoje, isso não existe mais.
A informação que chega a mim chega a todos os níveis da
empresa, no sentido vertical e horizontal.”
“O desafio, então, é como fazer a gestão dessa informação, nos diversos níveis, sem comprometer o business.
Não se trata de esconder a informação, mas de trabalhar a
informação em prol do
seu business”, resume.
Paulo Roberto Pinto
diz ter a percepção de
que a pauta dos gestores vai ser dinâmica, tendo de se ajustar
a cada momento por
conta da informação. “A
gestão vai estar sempre
sendo alinhada de acordo com a informação.
No caso específico do
“O presidente da
setor elétrico, uma atividade regulada, posempresa era todoso mudar o destino da
poderoso porque
empresa, o resultado
havia o pressuposto
da empresa, o programa de investimentos da
de que ele era
empresa, dependendo
um homem bem
da mensagem que porinformado, de que a
ventura venha do agente regulador. A dinâmica
informação era dele.
da gestão muda fundaHoje, isso não existe
mentalmente pela mumais”
dança da informação.”
Sobre o impacto da
Paulo Roberto
globalização, o executi-
Ribeiro Pinto
INSIGHTCase Studies
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sondagem
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vo diz que do ponto de vista do acirramento da competição será preciso melhorar muito a infraestrutura do Brasil
no sentido mais amplo, bem como o sistema tributário.
“O Brasil precisa se alinhar melhor à realidade do mercado
para ser competitivo.”
Ele ressalva que a distribuição de energia é uma atividade quase monopolizada e se dá em uma área de concessão determinada. “Uso muito a informação globalizada,
mas não estou num mercado globalizado. Não tenho flexibilidade para oferecer energia mais barata para multinacionais se instalarem em minha área, porque minha tarifa
também é regulada.”
empresas não conhecem o environment em que vão investir e cometem erros. Como exemplo, ele cita a Ford,
que lançou no Brasil o Maverick, um carro que tinha chifre,
e que foi visto por aqui como “carro de corno”, o que resultou num enorme fracasso. “Esse tipo de ignorância vai
ser cada vez menos perdoado”, assegura.
Viana considera que a governança corporativa também
vai exigir dos gestores habilidade interpessoal (ou psicológica) para lidar com aspectos não técnicos. “A capacidade
de membros do Conselho de Administração e do chairman de interagir entre si e com as pessoas de fora da organização vai fazer cada vez mais diferença”, afirma. Da
mesma forma, “na medida em que a coisa interpessoal vai
Por sua vez, Luiz Antonio Viana, executivo do Carlyle
ser mais necessária, quem tiver mais virtudes nesse campo
Group e ex-presidente de companhias como Pão de Açúvai obter melhores resultados.”
car, BR Distribuidora e Net, considera que a próxima décaEm relação à globalização, Viana observa que durante
da exigirá dos gestores sobretudo flexibilidade de pensamuito tempo o Brasil foi um dos países mais fechados do
mento, ou seja, a capacidade de pensar fora do contexto
mundo, comparável à Albânia, mas hoje já há algumas multradicional. Os gestores, acrescenta, precisarão desenvoltinacionais brasileiras. “A nacionalidade de uma empresa está
ver “o lado do conhecimento humano, o lado psiperdendo importância.”
cológico, de entender, de se adaptar e de mudar o
Ele acredita que a
seu environment”.
globalização “vai impliA seu ver, esse é o grande desafio. ”A coisa teccar que o Brasil pare de
nológica tá virando commodity e o fato de o sujeito
brincar de ser um país.
entender de alguma coisa da tecnologia será cada
Com uma infraestrutura
vez menos importante, uma vez que a informação
ineficiente e um governo
tecnológica está cada vez mais disponível.”
hipertrofiado, que tem
“Num mundo cada vez mais complexo, as capaci39 ministérios, somos
dades de enxergar out of the box (fora do contexto) e
um país atrasado em
de interagir com as pessoas, a sociedade e o environmuitos aspectos”. E asment serão cada vez mais importantes”,afirma.
sinala que a globalização
De acordo com ele, à medida que as coisas vão
vai exigir dos gestores
“A capacidade de
sendo cada vez mais automatizadas, que os processos
ainda mais competênmembros
do
Conselho
são automatizados, e que a informação está mais discia. “Quem brincava em
ponível para todos, a tendência será equalizar as pesum quintal pequeno de
de Administração e do
soas. “Se o nível de informação de uma pessoa for lirepente vê o seu quintal
chairman de interagir
mitado ao de todas, os gestores, para se diferenciarem,
aumentar de tamanho”.
entre
si
e
com
as
precisarão ter mais cultura, mais informação não tecnológica, mais informação de fora do seu universo de
Já Luiz Lampert Conpessoas de fora
atuação, de modo a enxergar coisas que os outros não
de, presidente no Brasil
da organização vai
enxergam; em suma, precisarão ser multiculturais.”
da Lutosa, grupo belga
fazer
cada
vez
mais
Assim, assinala Viana, fazer um MBA não será
da área de alimentos –
suficiente, se o gestor não conseguir entender a
produz e processa badiferença”
psicologia de determinado povo. Muitas vezes as
tatas, exportando para
Luiz Antonio Viana
111 países – diz que, para uma empresa que tem a
deverão ficar muito
totalidade de sua produção no exterior, os principais
atentos às mudanças.
desafios nos próximos dez anos serão vencer difi“Para isso, precisará haculdades de ordem logística e tributária para trazer
ver uma interação maior
os produtos processados para as redes brasileiras de
entre as pessoas. O gessupermercados e de fast food.
tor precisará ter gestoSobre a dificuldade logística, ele se refere sobreres em baixo dele para
tudo à logística marítima, pois tem havido enorme
estar muito bem inforvolatilidade nos preços do frete frigorificado. Isto
mado. Para nós, cada
ocorre por conta do reflexo muito grande do que
vez que muda alguma
acontece com as exportações brasileiras de procoisa, há um “efeito doteína animal sobre o preço do frete. Quando essas
minó”. Na Bélgica, cada
“Precisará
haver
uma
exportações diminuem, por conta do protecionisdepartamento cuida só
mo europeu, aumentam os preços do frete para
da sua área.”
interação maior entre
trazer as batatas ao mercado nacional. Isto ocorre
Em relação à goas pessoas. O gestor
porque menos navios que levam carne à Europa
vernança, ele diz que
precisará ter gestores
voltam ao Brasil com o frete mais baixo praticado
o desafio será unir dipelas companhias de navegação para os contêiversas culturas e fazer
em baixo dele para
neres reefers não voltarem vazios.
com que as coisas posestar muito bem
Sobre a dificuldade tributária, Luiz Lampert Consam funcionar. “Fomos
informado”
de diz que qualquer empresa que quiser importar
vendidos primeiro para
batatas diretamente não consegue fazê-lo, uma
outra empresa belga e,
Luiz Lampert Conde
vez que não tem os incentivos fiscais concedidos
agora, para uma canapelos estados às tradings, para que estas importem
dense cujos interesses
por seus portos.
europeus são tratados pela França. Diariamente procuraEle lembra que o mercado brasileiro de batata congemos adaptar o modelo belga à realidade brasileira. Mas é
lada é de 330 mil toneladas, um terço das quais vem da
muito difícil. O marketing brasileiro é visto de uma forma;
Europa. O Brasil produz 90 mil e outras 120 mil vêm da
o belga, de outra.”
Argentina, sem pagar imposto de importação.
A globalização, segundo ele, fará cada vez mais com
“Vamos supor que o ICMS na importação é de 20%. De
que diversos setores se consolidem. O executivo lemrepente, nós mesmos resolvemos importar batata para
bra que a recente compra da Lutosa pela canadense
revender, já que estamos aqui e temos o know-how. VaMcCain Foods Limited foi a primeira grande transação
mos pagar 20%, enquanto um frigorífico carioca, por exno setor mundial de batata. “O primeiro maior do setor,
portar frango, ou por isso ou aquilo, paga apenas 5%, por
que produz 2,1 milhões de toneladas, comprou a quinter incentivo fiscal do governo do Rio. De modo que eu
ta maior, que produz 400 mil. Antes, essas operações
mesmo vou dizer para o meu cliente não importar diretaeram com empresas de 80 mil a 100 mil toneladas. A
mente. Até supermercados que importavam com a gente
segunda maior é a americana LambWeston, que propassaram a importar via tradings”, exemplifica.
duz 1,6 milhão de toneladas e chegou a anunciar que
Sobre os requisitos que os gestores precisarão ter para
iria comprar a Lutosa, mas não conseguiu e agora vai
enfrentar os desafios, Luiz Lampert Conde diz que eles
tentar comprar outra.”
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sondagem
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EDIÇÃO
benchmarking
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
as empresas que são as
referências no management
O fundo 3G Capital, do trio Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles –
controlador da Inbev e que recentemente adquiriu a Heinz e a Burger King – foi a empresa
mais citada como referência de gestão empresarial no Brasil pelos 20 empresários, executivos
e consultores ouvidos por Case Studies. Gerdau, Votorantim, Natura e Banco Itaú também se
destacaram.
Marco Antônio Bologna destaca como referências
do management no Brasil empresas de diversos segmentos.
Grupo Votorantim: “Criou uma governança que conseguiu uma forma de reunir a família, composta por quatro
ramos, já na terceira geração, com estabilidade no corpo
de executivos, atuando de forma competente nos mais
diversos ramos de negócio, do cimento ao alumínio, da
mineração ao setor financeiro.”
Grupo Gerdau: “É hors concours. Todo mundo no Brasil
admira a Gerdau, que acabou virando uma multinacional.”
Grupo Odebrecht: “Criou um sistema interessante de
inovação e empreendedorismo. É impressionante como
eles se reinventam e têm capacidade de formação de
executivos.”
Grupo Suzano: “Quando chegou o ciclo de sucessão de
seu fundador, o senhor Leon, a própria família Feffer partiu
para uma profissionalização interna e deu o tom da busca
da governança corporativa.”
Banco Itaú: “O banco que admiro é o Itaú, na figura do
Roberto Setúbal, que tem uma aplicação consistente de
governança. Apesar de ter controle familiar, de duas famílias, é notável a preocupação que eles têm com a transparência, com a informação e com a relação com investidores e funcionários.”
Grupo BTG Pactual: “É conduzido por André Esteves,
um jovem que está sempre empreendendo, desenvolven-
do e criando inovações na área de banco de investimento.
É admirável a quantidade de geração de valor que acaba
criando de maneira bastante transparente.”
TAM: “Os próprios filhos do comandante Rolim partiram
para a profissionalização e para a governança corporativa.
Eles perseguem esses princípios, agora mais do que nunca
com a fusão com a LAN, que acabou criando o grupo Latam, uma multinacional sul-americana.”
Hospital Albert Einstein: “Apesar de não ter fins lucrativos, criou um estilo de governança. Tem um Conselho e
um executivo com metas, que consegue lidar com a classe médica, o que exige uma grande aplicação de processos, destacando-se na entrega de um serviço adequado
de saúde.”
Por sua vez, Eduardo Bernini diz que citar nomes tende
a criar ciumeiras, mas que tanto no setor privado quanto
no público há algumas ilhas de excelência em gestão que
vão muito além do personalismo.
No setor privado, cita as construtoras Odebrecht, Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez e Queiroz Galvão, que
“foram extremamente eficientes em construir uma cultura
empresarial e em formar pessoas e lideranças”.
No setor financeiro, menciona Bradesco e Itaú, “exemplos de cultura de eficiência e de capacidade de adaptação”. No industrial, destaca os grupos Votorantim e
Gerdau, bem como a Embraer, “por toda a evolução que
apresentou, desde suas raízes no CTA e no ITA, baseada
em tecnologia, ensino e capacitação”.
No setor público, destaca o BNDES, o Banco do Brasil
e a Embrapa, “exemplos evidentes de que temos capacitação quando há vontade política e disposição das pessoas
a se engajarem em um projeto transformador”.
Elias Rogério da Silva cita Roberto Setúbal e Antônio
Ermírio de Moraes. Em relação ao primeiro, destaca o lado
humano, de simplicidade. “O Roberto gosta muito de ter
uma comunicação direta com os colaboradores. É muito
fácil uma pessoa em posição de liderança esconder-se em
vários níveis hierárquicos e ficar longe de quem de fato faz
a coisa acontecer e bota a mão na massa. O Roberto, não.”
De acordo com ele, Roberto Setúbal “vai lá na ponta
conversar de igual para igual com o gerente da agência, para ouvir as dificuldades que ele tem. Apesar de ser
herdeiro, é um cara que começou a carreira trabalhando
numa agência, uma pessoa que de fato agrega valor, porque tem conhecimento do que está falando, não fala só
baseado em conceito, do que estudou em Harvard”.
Sobre o segundo, diz: “Gostaria que os políticos olhassem para o país como Antônio Ermírio olhou para as empresas dele. Ele sempre se posicionou como uma pessoa
simples, como mais um trabalhador, e nunca teve a menor
necessidade de ostentar e mostrar poder. Usou o seu conhecimento e sua capacidade de trabalho para criar valor
para os seus negócios.”
Para Francisco Turra, Jorge Gerdau é um nome de referência na gestão empresarial no Brasil. “Ele foi o responsável
pela transformação de um grupo brasileiro em uma marca
global. E hoje se dedica a pregar a necessidade de um Brasil
Competitivo, com a máxima qualidade na gestão.”
Também Cledorvino Belini destaca a Gerdau. “Aprecio
particularmente o trabalho de Jorge Gerdau Johannpeter.
Ele percorreu com sucesso um caminho de grandes desafios empresariais, dando passos difíceis e imprescindíveis para o crescimento de seu negócio. Esteve à frente do
processo de transformar uma empresa de origem familiar
em um gigante mundial do setor siderúrgico, combinando o acesso ao mercado de capitais com boa governança e com uma estratégia ousada de expansão no exterior,
consolidando-se como uma empresa global de origem
brasileira.”
Paralelamente, acrescenta, Jorge Gerdau exerceu e
continua a exercer um notável papel de liderança sobre o
empresariado nacional em temas como qualidade, inovação e competitividade. “E também estende sua influência
ao setor público, ao qual propõe os mesmos princípios
de eficiência e qualidade que se aplicam ao setor privado, na busca de um Estado aliado do desenvolvimento
sustentado.”
Por sua vez, João Cox Neto diz que há muitos empresários e empresas competentes no Brasil, muitos ainda
desconhecidos da maioria, mas que, sem dúvida, o trio
Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, do
fundo de investimentos 3G Capital, assim como a família Odebrecht e a Organização Odebrecht, qualificam-se
como expoentes.
Também Luiz Lampert Conde cita a Inbev e o trio Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles,
pelo “mesmo desafio da Lutosa, de unir duas culturas, o
conservadorismo belga, com visão de longo prazo, e a
agressividade brasileira, de visão imediatista”.
Wilson Ferreira Júnior é outro que destaca o trio Lemann, Sicupira e Telles na dimensão da competitividade e
da globalização. “A Ambev, talvez a melhor criação deles,
mostra que não há limite. Eles consolidaram a empresa no
Brasil e depois foram aos Estados Unidos, onde estão fazendo uma revolução no Burger King. Mais recentemente
(em fevereiro deste ano) eles compraram a Heinz” (em associação com o fundo Berkshire Hathaway, do megainvestidor Warren Buffett).
Já na dimensão da sustentabilidade, ele destaca a Natura e seus sócios Antônio Luiz Seabra, Pedro Luiz Passos
e Guilherme Leal. “São empreendedores brasileiros que
desenvolveram conceitos alinhados ao tema da sustentabilidade, de marca, de utilidade, de boa governança, de
respeito ao meio ambiente e de excelência.”
Guilherme Leal, da Natura, também é citado como referência por José Luís Alquéres, ao lado de Alexandre Costa,
da Cacau Show, de Fabio Barbosa, ex-Santander Brasil e
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atual presidente da Editora Abril, e de Eduardo Andrade, do
Grupo Andrade Gutierrez.
Também Ricardo Gonçalves destaca a Natura, bem
como O Boticário, por terem “uma cultura organizacional
muito sólida, com consistência na administração e continuidade naquilo que fazem, aliada a um espírito corporativo muito bom”. E também a Coca-Cola, “um mastodonte
que vem entrando em novos segmentos, como o de sucos, sem alterar a forma como trabalha e como se comunica com os consumidores”.
Gilberto Xandó elege como referência os irmãos Batista, da JBS, “por sua capacidade de tomar riscos e andar para a frente, como demonstrado com a compra da
Seabra, que elevou o faturamento da empresa a R$ 100
bilhões”. E também Antônio Luiz Seabra, um dos fundadores da Natura, empresa que “tem uma gestão diferenciada
e se renova, inova e avança, tendo sido eleita a segunda
companhia mais sustentável do mundo”.
Celina Borges Torrealba Carpi prefere destacar empresas nas quais a participação das mulheres é um “tema
estratégico na gestão de RH”. Cita Michelin, Coca-Cola,
Pepsi, Whirpool, KPMG, Natura, Avon, Masisa e Colliers.
Fora estas, destaca o Itaú, pela habilidade com que conduziu a união com o Unibanco, tirando dela valor e mantendo o controle das famílias Setúbal e Moreira Salles.
Carlos Eduardo Paes Barreto destaca o presidente da
OAS, César Mata Pires, “exemplo de líder que formou uma
empresa e pensa vinte anos à frente, além de ser alguém
com tato para as pessoas e o entendimento do negócio”.
Outra referência pessoal foi seu avô, Carlos Eduardo Paes
Barreto, pioneiro do setor de petróleo e da petroquímica,
responsável pela construção da Refinaria de Mataripe, da
Refinaria União e da Petroquímica União, da qual foi presidente.
Rodolpho Tourinho destaca o nome de Carlos Vila,
controlador da Solvi, empresa formada em 2006 por ex-dirigentes do grupo francês Suez. A Solvi é uma holding
controladora de empresas que atuam nos segmentos de
resíduos, saneamento, valorização energética e engenharia e que se apresenta como “a maior e melhor empresa
de soluções em engenharia ambiental do país”. Segundo
Tourinho, é uma empresa low profile que tem uma governança corporativa muito boa.
Álvaro de Souza cita Ambev, Natura, Weg, Itaúsa e Renner.
Rodolfo Landim disse que algumas empresas estão há
vários anos apresentando bons resultados e sendo bem
administradas, mas não quis citar nenhuma em particular,
“mesmo porque as pessoas vão falar sobre o que estão
ouvindo, sem estar dentro das empresas, o que é complicado”. Ele cita o exemplo do Grupo EBX, “que chegou a ser
apontado há algum tempo pela revista Veja como modelo,
algo que não se sustentou”.
Outro que prefere não citar nome de empresa ou de
executivo é Christian Lohbauer. “Para mim, exemplo de
gente que está fazendo a coisa certa no Brasil vem de
pequenos e médios empresários brasileiros que não têm
acesso a recursos do BNDES, a promoção comercial, a
benefício fiscal e que têm de lidar com limitações financeiras e de infraestrutura e continuam tentando. Esses são
os caras.”
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top cases
os 10 DESTAQUES DAS 100 edições
Para escolher os dez melhores trabalhos publicados desde o número zero de Case Studies, a Insight
Comunicação constituiu um grupo de cinco renomados especialistas em gestão empresarial.
O júri que selecionou os Top Cases foi formado por Antonio Freitas, pró-reitor de Ensino, Pesquisa e
Graduação da Fundação Getulio Vargas (FGV); Eduardo Lucano da Ponte, superintendente-geral da
Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca); Marco Antonio Bologna, presidente da TAM S/A;
Roberto Terziani, ex-presidente da Associação Brasileira dos Analistas do Mercado de Capitais (Abamec);
e Roberto Teixeira da Costa, presidente da Câmara de Arbitragem do Mercado da BM&F Bovespa e
ex-presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
antonio freitas
Eduardo Lucano da Ponte
Marco Antônio Bologna
Pró-reitor da FGV
Superintendente executivo
Presidente da TAM S/A
da Abrasca
Terziani, que foi o criador do “Prêmio Mario Henrique Simonsen – Concurso Nacional de Case Studies”, fez
sua avaliação a partir de seis atributos: qualidade do texto; linguagem simples ou complexa para o leitor
comum; impacto na estratégia da empresa; impacto na gestão da empresa; nível de inovação; e que fosse
exemplo ou referência para outras empresas.
Lucano confessou-se impressionado sobre como cases publicados em 1997 continuam atuais. “É o caso da
gestão de risco pelo Banco da Bahia (atual Banco BBM). Grandes empresas quebraram por deficiência nesta
EDIÇÃO
área mais de dez anos depois. E os autores do case, Sérgio Werlang e Eduarda La Rocque, prosseguiram em
bem-sucedidas trajetórias profissionais”, destacou.
CASE STUDIES
A seleção de cases pelo júri também reflete a evolução da gestão empresarial desde os anos 1990 até os
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
dias de hoje – as organizações passando a incorporar, de forma cada vez mais prioritária, questões ligadas à
sustentabilidade e à responsabilidade social corporativa.
À exceção de terem os textos ajustados às normas ortográficas em vigor e ao projeto gráfico atual de
Case Studies, os dez Top Cases são apresentados – em ordem cronológica – como foram publicados pela
primeira vez, inclusive no que diz respeito à posição profissional que seus autores ocupavam à época.
Roberto Terziani
Roberto Teixeira da Costa
Ex-presidente da Abamec
Ex-presidente da CVM
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Latasa
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EDIÇÃO
Latasa (Edição 3 / Maio-Junho de 1997)
CASE STUDIES
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José Roberto Giosa
Da lata do lixo
ao lucro da lata
Praia de Copacabana, próximo à rua Figueiredo Magalhães, quinta-feira de verão. O termômetro
marca 39 graus. Mais de 80 sacos com latas de alumínio vazias ficam amontoados em torno
do posto de coleta, uma barraca de lona e metal de 12 metros quadrados. O dia de sol
generoso e a reconhecida paixão do brasileiro por uma cervejinha nacional enlatada explicam
o surpreendente crescimento do consumo da bebida. Enquanto isso, ao lado do restaurante da
orla, as latas amontoadas deixam mais visível o trabalho dos catadores, garçons, donas de casa e
porteiros das redondezas.
Nesse dia, a cidade ficou um pouco mais limpa, muita
gente garantiu uma renda extra para o orçamento doméstico, a consciência ambiental ganhou mais uns pontos nas
mentes dos cariocas e turistas. Ao mesmo tempo, a Latasa conseguiu um pouco mais de matéria-prima para suas
linhas de fabricação de latas e o índice nacional de reciclagem de latas manteve seu crescimento surpreendente.
Essa cena, repetida ali há cinco verões, torna mais significativa a simbiose entre a reciclagem e o cidadão e reforça a poderosa alquimia que, desde outubro de 1991,
vem gerando números, fatos e resultados cuja velocidade
e consistência tornaram um aparente modismo em tendência irreversível. A reciclagem de latas de alumínio no
Brasil atual é um negócio que envolve milhões de pessoas
e dólares em praticamente todo o País, em nada lembrando a pregação e o esforço de poucos quando dava seus
primeiros passos organizados, em abril de 1991.
Nessa época, a Latasa, pioneira na fabricação de latas
de alumínio para cervejas e refrigerantes no Brasil, resolveu
tentar seguir o exemplo, também pioneiro, da Reynolds
Metals Company nos Estados Unidos. Era uma maneira
de marcar sua entrada no País e testar uma nova ferramenta para alavancar suas vendas. A ideia era passar a
imagem de um produto “amigo” do meio ambiente, fácil
de carregar e que era um recém-chegado ao país das
garrafas.
Estava, também, cumprindo um compromisso expresso no acordo de acionistas, o de tornar permanente
um programa de reciclagem de alumínio no Brasil, nos
mesmos moldes aplicados lá. Mas desde o início ficou
claro que a experiência americana pouco poderia contribuir para a nossa realidade, tão distinta e multifacetada.
A decisão de se tentar estabelecer um programa de reciclagem no Brasil baseava-se na necessidade da Latasa de
definir uma linha de comunicação com o público externo.
Como fabricante de embalagem para bebidas gaseificadas para os grandes produtores brasileiros de cervejas e
refrigerantes, a empresa tinha que definir como aplicar o
“marketing meio”, já que as latas levavam a marca e o rótulo do cliente. O consumidor final jamais saberia que aquela
lata era um produto Latasa. A resposta foi utilizar como
marketing da empresa e do produto a principal característica da embalagem – sua reciclabilidade sem fim.
As dúvidas e questionamentos eram muitos. Como
chegar ao público e convencê-lo de que deveria passar
a coletar lixo? Que tipo de linguagem e abordagem utilizar? Onde estavam, se é que existiam, máquinas e equipamentos adequados para tratar aquele lixo? Seria possível
montar-se no Brasil o ciclo completo da reciclagem, que
vai da coleta da lata vazia até sua transformação em uma
nova lata, como em outros países? Enfim, não faltavam
obstáculos formidáveis e muitas perguntas sem resposta.
O Brasil é um dos campeões mundiais do desperdício.
Da lavoura à indústria, passando pelo mau uso incrível da
água e da energia elétrica nas casas, não faltam exemplos.
O custo social embutido na cultura do desperdício é difícil
de calcular, mas certamente é altíssimo. Nesse cenário, a
própria palavra “reciclagem” era uma desconhecida, afinal,
só apareceu num dicionário em 1978 (no Webster’s).
Do estudo à observação, chegamos a algumas
conclusões:
> a palavra “lixo”, além da conotação de algo inútil, era
A reciclagem de
latas de alumínio
no Brasil é um
negócio que
envolve milhões de
pessoas e dólares
em praticamente
todo o país
indesejada para designar-se um material nobre como o alumínio.
Utilizaríamos “sucata
de material reciclável”
daí por diante;
> o cidadão médio
tinha uma cultura arraigada sobre resíduos de
modo geral e seria difícil mudar essa atitude
em espaço de tempo
reduzido;
> não havia literatura sobre reciclagem em linguagem
didática e calcada na realidade brasileira;
> a reação dos consumidores era absolutamente desconhecida, pois não havia uma experiência anterior na
qual pudéssemos recolher dados;
> a médio prazo, o programa deveria ser autossustentável para perpetuar-se e crescer.
Neste cenário, a lata de alumínio, introduzida no mercado um ano antes, detinha menos de 1% de market share
no mercado de cervejas e refrigerantes e ainda guardava
na lembrança dos consumidores a semelhança com as
antigas latas de aço, sem brilho, com costura lateral, pesadas e cujo anel ia para o lixo depois de abertas.
Concentramos esforços em duas frentes – supermercados e escolas. Os primeiros porque eram então o grande canal de distribuição de bebidas em latas, possuíam
espaço físico suficiente para receber as latas vazias que
o público levaria (na nossa imaginação e desejo ardente,
é claro!), tinham grande experiência em atendimento ao
público e promoções, viviam um momento de muita competição no setor e ainda guardavam na memória inflacionária das donas de casa uma imagem pouco atraente. Já
o trabalho com as escolas visava atingir um público receptivo a novidades, pronto para ouvir e sem preconceitos.
Imaginávamos que, por aí, poderia começar um caminho
que nos levaria a tornar a reciclagem da lata de alumínio
algo que envolvesse e cativasse as pessoas.
Depois, organizamos os passos seguintes, que era
achar mercado para as latas que seriam recolhidas e fundidas em instalações ambientalmente adequadas, para se
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Latasa
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à Alcan, a única empresa da América Latina capacitada a processar as
Reciclagem Brasil:
barras de alumínio em chapas que
toneladas de latas recicladas – 1990/1996
dariam origem a novas latas, em sua
50.000
unidade de Pindamonhangaba, SP.
A essa altura, a imprensa já vinha
45.000
40.700
recebendo havia alguns meses infor40.000
mativos a respeito dos benefícios e
35.000
vantagens que a reciclagem poderia
31.200
30.000
trazer ao meio ambiente, aos recicladores, à cidade e ao País, já que ela
25.000
evita que mais bauxita (o minério de
20.000
17.000
onde se extrai o alumínio) fosse ex15.000
traída das reservas brasileiras. Come10.600
temos alguns enganos nessa etapa,
10.000
5.100
tais como tentar explicar tecnica4.500
3.500
5.000
mente o porquê da reciclagem (não
0
era o momento adequado) e a exces1993
1994
1995
1996
1990
1991
1992
siva preocupação em não causar meAno
lindres às pessoas sobre a questão do
Fonte: Associação Brasileira do Alumínio (ABAL)
desperdício.
transformarem em barras de alumínio, convertidas em
No primeiro mês, os postos receberam 96.000 latas,
chapas de alumínio, em novas latas nas fábricas da Latasa
algo como 1,5 tonelada, levadas, em sua grande maioria,
e assim voltar ao mercado, dando início a um novo ciclo
pelas crianças atraídas pelo inusitado e pela profusão de
no vaivém sem-fim da reciclagem. Em cada etapa dessa
cores das latas amassadas. Ficamos impressionados pelos
cadeia havia contas a fazer, de modo que houvesse uma
números, esperávamos menos. Aos poucos, as pessoas
remuneração justa aos agentes envolvidos e a roda girasse
iam se acostumando com aquele lugar que recebia sucasob os mesmos critérios para todos os participantes – suta (a palavra “lixo” virou palavrão). As reações dos adultos
permercados, escolas, sucateiros, fundições e a Latasa.
eram engraçadas: alguns passavam de longe, olhando de
Assim, depois de nove meses de estudos e insônias,
soslaio; outros passavam perto, com ar de enfado, como
abrimos, em outubro de 1991, nos supermercados Paes
se já conhecessem de sobra o que acontecia, mas pouMendonça, na Barra da Tijuca, no Sendas Penha e no Três
quíssimos criavam coragem de se aproximar e perguntar o
Poderes, na Taquara, todos no Rio de Janeiro, os primeiros
que era aquilo e como funcionava.
Postos de Reciclagem das Latas de Alumínio da Latasa. As
latas, levadas pelo público – no início basicamente comO PROJETO ESCOLA
posto de crianças, donas de casa e alguns estrangeiros reA escolha das escolas mostrou-se, desde cedo, uma
sidentes no País, acostumados com sistemas semelhantes
opção acertada. Fazíamos pequenas palestras nas escoem seus países de origem – eram trocadas por um cupom,
las, tomando o cuidado de evitar termos técnicos e cacalculado à base do preço da tonelada de latas no mercaprichar na simplicidade da informação, além de preparar
do de sucata e que poderia ser trocado por qualquer item
textos distintos para alunos do primeiro e segundo graus.
à venda no próprio supermercado, servindo como dinheiA partir daí, organizamos visitas de grupos de estudantes
ro vivo na hora do consumidor passar pelo caixa. Ao fim do
aos postos de troca, que incluía a observação da recepção
mês, garantíamos a compra daquele “lixo” junto ao superdas latas, a prensagem e a emissão dos vales, além de uma
mercado, passando-o a uma fundição e posteriormente
visita ao supermercado, seguida de um lanche, porque
TONELADAS
Gráfico 1
ninguém é de ferro. Os Serviços de Atendimento
O empurrão que faltava
O trabalho com
ao Consumidor dos supermercados já estavam esveio de uma constatação
as
escolas
visava
truturados para essas visitas e o resultado acabou
simples: as escolas eram
atingir um público
muito bem. Aqui cabe um parêntese: naquela époas mais interessadas na
ca, com inflação nas nuvens, a imagem dos superreciclagem e as palestras
receptivo a
mercados perante a opinião pública não era o que
mostravam a carência das
novidades,
pronto
se poderia chamar de excelente, pois as donas de
unidades, sobretudo as
para ouvir e sem
casa conheciam a inflação como filha legítima das
escolas públicas, em magôndolas desses estabelecimentos. Isso, no entanteriais e equipamentos. As
preconceitos
to, ajudou a fixar a imagem da reciclagem e trouxe
escolas poderiam, então,
aos supermercados uma fonte geradora de simpacoletar latas e, em troca,
tia perante os consumidores. Assim, o casamento
receber os equipamentos
supermercado-escola começou a dar frutos e contribuiu
de que necessitavam, já que a sucata de alumínio é a que
excepcionalmente para divulgar a novidade.
possui o mais alto valor residual de mercado em compaA receita cresceu depressa: os primeiros Postos de Troração com outras sucatas – papel, vidro, plástico, ferro.
ca em São Paulo foram inaugurados apenas três meses
Assim, nasceu o Projeto Escola dentro do programa de
depois e o número de escolas solicitando palestras não
reciclagem. Montamos uma Tabela de Trocas, que ofereparava de crescer. Nesse estágio, outra invenção estracia desde bolas de futebol, pelo equivalente a 2.300 latas
nha mostrou sua utilidade: o Disklata, uma linha telefônica
vazias, até microcomputadores 286 (já estamos nos 586).
destinada exclusivamente a atender escolas.
Eram 14 diferentes itens, úteis nas escolas, tais como miO número de ligações diárias saltou da média de cinco
meógrafos a álcool, impressoras, projetores de slides e até
para 50 e as questões tornavam-se mais abrangentes –
mesmo um software especialmente desenvolvido para esquantas vezes uma lata pode ser reciclada?; as latas de leicolas, que controlava a vida dos estudantes, do primeiro
te condensado também são de alumínio?; e outros detaao último ano. A Latasa retirava as latas das escolas, abria
lhes ligados à fundição das latas (ou “derretimento”, como
uma conta corrente em latas vazias e as escolas selecioperguntavam).
navam na tabela o que gostariam de trocar por suas latas.
O planejamento do lançamento levou em conta um
O Projeto Escola transformou-se em um grande êxiacontecimento poderoso para o futuro do programa – a
to. Começamos com três escolas municipais do Rio de
realização da Eco 92, no Rio de Janeiro. Assim, quando a
Janeiro e pretendíamos chegar a 25 ao fim do primeiro
imprensa começou a dedicar espaço para a conferência
ano. Batemos em quase 1.000 e hoje são mais de 6.000,
mundial sobre meio ambiente, o nosso programa estava
espalhadas por oito estados diferentes. A procura foi tão
funcionando e já tinha números para exibir. Era o único
grande que as inscrições foram abertas para igrejas, ensistema de reaproveitamento de embalagens no Brasil totidades beneficentes, clubes de serviço, universidades,
talmente integrado, ia da coleta até a fabricação de nocentros espíritas, hospitais, hotéis e motéis, entre outros.
vas latas, remunerando os consumidores pelo esforço em
Até o Exército, a Marinha e a Aeronáutica aderiram. Uma
coletar latas. O retorno publicitário indutivo foi excelente:
unidade militar localizada na Vila Militar, no Rio de Janeiro,
obtivemos mais de cinco horas nas emissoras de televisão
possui ventiladores de teto em todos os alojamentos de
e rádio e a centimetragem medida nos jornais e revistas
soldados e oficiais, microcomputadores para administraultrapassou 60 páginas de jornal, notadamente nos estação e bebedouros de água gelada para as sentinelas, além
dos de São Paulo e Rio de Janeiro, responsáveis por mais
de aparelhos de som na cantina.
de 60% do consumo nacional de bebidas envasilhadas em
A divulgação do programa em outras praças respeitou
latas de alumínio. Isso tudo num espaço de pouco mais
as regionalidades do continente chamado Brasil. No intede quatro meses, do início a meados de 1992 (a Eco 92
rior de São Paulo, por exemplo, onde as festas de peão
começou em junho).
de boiadeiro são muito populares (e onde o consumo de
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Latasa
52
53
bebidas em lata é expressivo) mereceram uma variação
curiosa e bem adaptada ao gosto local – os touros mecânicos, aparelhos que simulam com perfeição os pinotes
dos cavalos e touros bravos dos rodeios e cujo dorso tem
o formato de uma lata. O ingresso cobrado para uso do
touro é de cinco latas vazias. Com isso, as pessoas recolhem as latas, levam até o local, se divertem e mais latas
são recuperadas para a reciclagem. Já na Festa do Verde de São Paulo, 15 latas vazias valem um vaso com uma
minivioleta. Neste ano, foram distribuídos mais de 2.000
vasos e a reciclagem levou sua mensagem para muitas
pessoas.
Há muitos outros exemplos para destacar a criatividade aplicada ao estímulo para recolhimento das latas de
alumínio, todos indicando que reciclagem não é mais um
modismo e sim uma tendência irreversível, hábito de consumidores e cidadãos responsáveis. No Brasil, o avanço
da reciclagem já coloca o País entre os que mais reciclam
latas no mundo inteiro (ver gráfico), com taxas acima de
60%. Em 1996, por exemplo, os brasileiros reciclaram mais
de 2,5 bilhões de latas de alumínio, o que representa a recuperação de mais de 40.000 toneladas de alumínio e a
economia de mais de 200.000 toneladas de bauxita.
Gráfico 2
Taxa de reciclagem de latas de alumínio
70
63
68
62
65
60
56
50
40
50
37
44
39
45
38
30
20
33
21
31
25
23
10
0
1991
1992
1993
Fonte: ABAL – Aluminium Association – CMI
1994
Os resultados colhidos no Brasil nos animaram a exportar o programa para outros países da América Latina nos
quais a Latasa possui fábricas de latas. Em Buenos Aires e
Santiago, o “Plan Escuela” já beneficia mais de 5.000 escolas no total e entregou mais de 4.000 itens, em menos de
dois anos. No Brasil, a Latasa já repassou às escolas mais
de 10.000 itens.
MULTIPLICANDO A RECICLAGEM
O efeito multiplicador da reciclagem também é visível.
Empregos temporários no verão e permanentes no restante do ano são gerados em torno das diversas etapas da
reciclagem das latas, da coleta à fabricação de novas latas.
Caso típico é o dos amassadores de latas: importados de
Taiwan para distribuição às escolas, são agora produzidos
no Brasil por uma indústria mecânica no interior de São
Paulo. Novas fundições voltadas exclusivamente para o
aproveitamento industrial das latas de alumínio vazias surgiram nos últimos cinco anos. Equipamentos que separam
as impurezas da sucata e produzem fardos de latas prensadas deixaram de ser novidade. Microempresas voltadas
para a coleta das latas e revenda às fundições surgiram nos
grandes centros urbanos. Hoje, uma estimativa conservadora revela que a reciclagem
da lata de alumínio no Brasil é
um mercado que movimenta mais de US$ 50 milhões –
eram US$ 3 milhões em 1991.
Grandes fabricantes de
63
bebidas criaram áreas vol62
58
tadas para a reciclagem de
materiais e proteção ambiental sem suas indústrias. A
Coca-Cola foi uma das pioEUA
neiras, ao criar a Gerência de
Brasil
35
Meio Ambiente, seguida pela
Japão
Europa
Brahma, que mantém em
sua estrutura a Gerência de
Reciclagem e Novos Meios.
Ambas participam de diversas atividades em conjunto
com a Latasa. A importância
1995
da reciclagem ultrapassou o
próprio setor de bebidas – uma das
promoções mais gratificantes que fazemos, a “Sede de Saber”, que consiste em trocar cadernos por latas no início
do ano letivo, tem a participação da Cia. Suzano de Papel
e Celulose.
Ao fim de seis anos de atividades, pudemos constatar
alguns fatos que desmentem mitos e confirmam algumas
crenças:
> o brasileiro gosta, sim, de participar de trabalhos voltados para a proteção do meio ambiente, desde que tenham consistência e credibilidade;
> o velho ditado segundo o qual “a palavra comove, o
exemplo arrasta” é uma verdade forte e simples;
> o aumento da consciência ambiental exige educação,
que leva tempo para mostrar resultados. Em outras palavras: a continuidade do esforço de educar é fundamental
para criar novas gerações de cidadãos responsáveis;
> campanhas de impacto de curta duração voltadas
para a educação coletiva (como as de acidentes de trânsito) chocam num primeiro momento e produzem resultados modestos a longo prazo. Novamente, a persistência
num esforço contínuo e dirigido é caminho seguro para as
mudanças sociais desejadas;
> o brasileiro está mais atento aos desperdícios e vai,
aos poucos, perdendo a vergonha. Quem não conhece alguém que pede a sobra da pizza no restaurante e leva para
casa, sem dizer que é para o cachorrinho?
Realizamos mais de 300 palestras todos os anos, abrangendo escolas de quatro estados, além da Argentina e
Chile. Distribuímos gratuitamente mais de 10.000 amassadores de latas e 300 fitas de vídeo com o filme didático
“Reciclagem da Lata de Alumínio – sua Próxima Tarefa”
para as escolas. Aprendemos mais uma lição: convencer
primeiro o público interno a aderir conscientemente à filosofia empresarial adotada é condição indispensável para
o sucesso de qualquer negócio, seja capitalista ou beneficente. Assim, em nossos depósitos, reciclamos também os
sacos plásticos que não se prestam mais ao uso, o papelão
que envolve alguns fardos de latas que recebemos, os jornais que lemos e as latas de ferro que se misturam às de
alumínio. “A palavra comove, o exemplo arrasta.”
Devo dizer que há também combustível extra no programa: o salário indireto que recebemos pela satisfação de
poder proporcionar um reforço no orçamento doméstico
de muitas famílias, através da coleta e venda das latas a
todas as empresas voltadas para a reciclagem, a melhoria
das condições de ensino nas escolas e constatar o envolvimento de crescentes segmentos da sociedade no esforço para ajudar quem precisa. Um exemplo recente e
muito gratificante foi a campanha que desenvolvemos em
conjunto com a Igreja Adventista no Rio de Janeiro. Durante dois meses, mais de 200 unidades da Igreja espalhadas pelo Estado do Rio de Janeiro coletaram 2 milhões de
latas, que foram trocadas por uma ambulância Fiat doada
para o Hospital Gaffré e Guinle, centro de referência no
tratamento de Aids no Rio. Outro caso é o Projeto “Praia
Limpa”, citado no início deste artigo, desenvolvido em
conjunto com a Prefeitura do Rio de Janeiro, Movimento Viva Rio e Administrações Regionais de Copacabana e
Ipanema.
Motivo de orgulho para todos nós foi a concessão do
Prêmio Top de Ecologia, em 1996, conferido pela Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas do Brasil
(ADVB), pelo trabalho desenvolvido no Projeto Escola
nesses anos.
Hoje, a Latasa é mais conhecida pelo público por suas
atividades voltadas para a reciclagem do que pela produção de latas e tampas de alumínio. A empresa desfruta de
uma imagem positiva, que agrega valor e simpatia ao seu
nome e, consequentemente, aos seus produtos. É o corolário da função social que toda empresa deve ter. Uma
organização empresarial não deve existir apenas para dar
lucro a curto prazo, mas para perpetuar-se e contribuir
para o desenvolvimento da comunidade. É a nossa crença.
José Roberto Giosa é economista formado pela Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), com curso de especialização em Orçamentos e
Custos. É também jornalista, tendo atuado em importantes jornais e revistas do País. Atualmente exerce o cargo de diretor de reciclagem da
Latas de Alumínio S/A (Latasa) e é ainda coordenador da Comissão de Reciclagem da Associação Brasileira de Alumínio (Abal).
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Banco da Bahia
54
55
EDIÇÃO
Banco da Bahia (Edição 3 / Maio-Junho de 1997)
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Sérgio Ribeiro da Costa Werlang
Eduarda Cunha de La Rocque
Um RiskControl
made in Brazil
O gerenciamento de risco é de grande importância no ambiente extremamente volátil que é
o mercado financeiro brasileiro. Com o objetivo de medir e controlar sua exposição ao risco
de mercado, o Banco da Bahia Investimentos S.A. foi pioneiro no Brasil no desenvolvimento
e implantação de um sistema para gerenciamento de risco consolidado. O objetivo maior
deste trabalho é difundir o sistema que foi desenvolvido e implantado para uso interno no
Banco da Bahia Investimentos S.A.: o Bahia RiskControl. Antes de apresentá-lo, faz-se um
balanço da evolução do mercado financeiro nas últimas décadas.
Com este balanço, pretende-se evidenciar a importância de que empresas, instituições financeiras e investidores institucionais tenham um sistema integrado para
o gerenciamento de seus Riscos de Mercado.1 A evolução
do mercado financeiro nas últimas duas décadas evidenciou a importância do risco de mercado, aspecto que até
então era menos relevante no mundo de negócios. Acostumadas a uma relativa estabilidade e protegidas por regulamentações mais rígidas, as instituições financeiras mantinham sua atenção voltada para os riscos de liquidez e de
crédito. Já as empresas concentravam suas preocupações
no risco operacional.
No entanto, em 1973, com o fim do Sistema de Bretton
Woods e a consequente liberalização das taxas de câmbio,
os mercados financeiros tornaram-se significativamente
mais voláteis. As taxas de juros e de câmbio flutuam hoje
em dia muito mais do que em qualquer outra data desde
o Crash de 1929. Ao mesmo tempo, as margens de lucro
das instituições (financeiras ou não) têm sido reduzidas
pela queda das barreiras alfandegárias e crescente
O CONCEITO DO
As taxas de juros
competição internacional. O resultado foi que insVALUE-AT-RISK
e
de
câmbio
tituições do mundo inteiro têm sido forçadas a lidar
Neste contexto em que o
flutuam hoje em
mais ativamente com seus riscos financeiros – iggerenciamento integrado de
norar os riscos das taxas de juros, taxas de câmbio e
risco provou-se fundamental,
dia muito mais do
mercadorias pode ser tão prejudicial a uma instituio conceito de Value-at-risk
que
em
qualquer
ção quanto o fracasso de um novo produto.
(VaR) entrou na ordem do dia.
outra data desde o
O desenvolvimento do mercado de derivativos
VaR é uma técnica que permié uma tendência constante desde então. Derivate o conhecimento de quanto
Crash de 1929
tivos oferecem às instituições a oportunidade de
o valor de uma carteira – que
alavancar seu capital e também de especular. Mas
inclua tanto hedges quanto
oferecem, principalmente, a chance de reduzir seus
exposições – tenderá a variar
riscos financeiros. Infelizmente, os sistemas de controle de
entre hoje e um determinado período de tempo (como um
risco não se desenvolveram tão rápida e extensivamente
dia ou um mês) dentro de determinado intervalo de conquanto o mercado de derivativos. Por conseguinte, várias
fiança (como 95%). A principal vantagem do VaR é integrar
foram as grandes perdas envolvendo operações com derinum único número a maior parte das informações relevanvativos nos últimos anos.
tes em outras medidas de risco, como delta, gama e vega.
O impacto sofrido por aqueles envolvidos com esses
Ele mede o risco total da carteira de investimentos sob anáfiascos financeiros variou bastante, tendo sido, entretanto,
lise, englobando no seu cálculo todos os ativos e passivos.
quase sempre devastador. No caso da Procter & Gamble
Sendo assim, com um único número, é capaz de res– que no ano de 94 perdeu 157 milhões numa posição
ponder uma pergunta básica, de fácil compreensão e
alavancada em swaps cambiais –, significou uma drástica
suma importância: “o quão ruim as coisas podem ficar?”
queda de receitas combinada a uma mudança radical de
VaR é o conceito do momento. Ele tem sido adotado por
direção estratégica. Foi alavancagem mal administrada em
operadores e usuários finais, e abraçado pela comunidade
mercados futuros que afundou o Barings, o mais antigo
regulatória. Estudos recentes indicam que o percentual de
banco comercial inglês. Operações de derivativos combioperadores da comunidade internacional que utilizam alnadas à ausência de controles apropriados foram capazes
guma medida do risco de mercado integrado do tipo VaR
de promover, inclusive, a falência de toda uma indústria
passou de 30% em 1994 para 43% em 1995, saltando para
(caso da US Saving and Loans).
80% em 1996. No que diz respeito aos investidores instituA enxurrada de notícias recentes sobre gigantescas
cionais, 60% dos Fundos de Pensão americanos disseram
perdas sofridas por instituições financeiras, corporações,
estar utilizando medidas do tipo VaR no ano de 1995. Os
administradores de fundos e municipalidades acendeu
números para empresas não financeiras giram em torno
um sinal amarelo na corrida dos derivativos. A imprensa
de 32% para o mesmo ano.2
mundial e a comunidade regulatória manifestaram-se. Os
Em abril de 1995, o Comitê da Basileia propôs que aos
mais catastróficos previram um novo desastre financeibancos fosse permitido calcular suas necessidades de rero, cujo epicentro seria o mercado de derivativos. Mas
servas bancárias com a utilização de seus próprios modemesmo os mais otimistas concordam que a experiência
los VaR. Algumas regulamentações posteriores vieram no
dos últimos anos vem trazer-nos uma grande lição: tosentido de tornar as exigências mais rígidas (como fixar o
dos os riscos de uma instituição devem ser medidos inperíodo para cálculo do VaR e penalizações caso as perdas
tegralmente. As instituições devem garantir não apenas
no período superassem o capital reservado), mas o estaque cada componente de gerenciamento de risco seja
belecido é que:
eficaz, mas também que estes componentes como um
1. Exige-se que todos os bancos de países signatários
todo funcionem para otimizar o trade-off entre risco e
do Acordo da Basileia tenham um modelo VaR de risco
retorno da instituição.
integrado;
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Banco da Bahia
56
57
2. Permite-se que cada banco tenha e processe
o seu próprio modelo.
No Brasil, a cultura
de gerenciamento
de risco está apenas
começando a
estabelecer-se, mas
já dá sinais claros de
que – acompanhando
a tendência mundial –
firmar-se-á de forma
bastante forte
GERENCIAMENTO DE RISCO NO BRASIL
No Brasil, a “cultura” de gerenciamento de risco
está apenas começando a estabelecer-se, mas já dá
sinais claros de que – acompanhando a tendência
mundial – firmar-se-á de forma bastante forte. Já
há vários cursos sendo ministrados no mercado (incluindo o curso de Métodos Quantitativos da BM&F,
que possui um módulo inteiro – 18 horas – integralmente dedicado à análise de risco). O Banco do
Brasil abriu recentemente uma concorrência para o
desenvolvimento e implantação de um Modelo de
Gerenciamento de Risco de Mercado.
Do ponto de vista prático, alguns bancos brasileiros já tomaram a iniciativa de implantar sistemas de gerenciamento de risco de mercado. A maior parte destas
instituições – constituída majoritariamente por bancos de
investimentos e algumas poucas instituições de médio porte – concentrou-se, entretanto, apenas em acompanhar os
riscos de operações selecionadas, de acordo com a concentração e importância dos diversos ativos financeiros em
suas carteiras. Alguns bancos de maior porte no varejo também experimentaram soluções localizadas, mas nenhum
chegou a desenvolver um modelo realmente abrangente.
No que diz respeito à regulamentação em vigor no Brasil, os conceitos do Comitê da Basileia estão parcialmente
refletidos no Anexo IV da Resolução nº 2.099 de 17.8.94,
que disciplina a obrigatoriedade da manutenção de valor
de patrimônio líquido ajustado compatível com o grau de
risco das operações ativas das instituições financeiras. É
muito provável que, num futuro próximo, o Brasil torne-se signatário do Comitê da Basileia, e, consequentemente, incorpore as suas propostas integralmente. Neste caso,
todos os bancos brasileiros serão obrigados a ter seus próprios modelos VaR para avaliação de seu risco integrado
de mercado.
Independentemente de obrigações regulamentares, o
ambiente brasileiro hoje é particularmente propício para
o estabelecimento da “cultura” de gerenciamento de risco. Com a estabilidade da economia, tornou-se muito
mais difícil “ganhar dinheiro”, pois acabaram as receitas
fáceis do “ganho inflacionário”. As instituições brasileiras
terão que aprender a
atuar num mercado que
se torna cada vez mais
competitivo. E não apenas internamente, pois
com o advento da globalização, a competição
externa está chegando
cada vez mais perto...
Quanto maior a competição, maior a necessidade de “tornarem-se riscos”. E, quanto
maiores forem os riscos,
maior a necessidade de
gerenciá-los!
Por outro lado, as oportunidades são muitas: temos o
terceiro maior mercado de derivativos do mundo (a BM&F
é a quarta maior bolsa de derivativos em volume de negócios). E, tal como já realçado acima, a utilização de derivativos pode ser, caso gerenciada adequadamente, muito
benéfica; podendo contudo tornar-se bastante perigosa,
caso a administração não seja cuidadosa (ou seja, pode
ser ao mesmo tempo – nas palavras de Lilian Chew –3 a
Retorno
Todo investidor busca a apreciação de seu capital investido. O retorno é uma medida numérica desta apreciação.
“bela ou a fera”).
Há uma célebre frase que diz que um homem esperto
aprende com os próprios erros, um homem sábio aprende com erros alheios e um idiota nunca aprende. Deve-se
aprender com os desastres passados – e antecipar-se a
uma eventual e provável obrigação: modelos integrados
de gerenciamento de risco são a ordem do dia!
São, em geral, dois os objetivos almejados por uma instituição ao adotar uma medida integrada de risco: garantir
a segurança de suas operações e, ao mesmo tempo, melhorar sua lucratividade de longo prazo (ou seja, seus resultados em termos da relação entre risco e retorno). Não
devemos, contudo, esquecer que há ainda um terceiro
fator, que surge como efeito colateral, de forma bastante
benéfica: a utilização da imagem de segurança como valor
mercadológico.
Risco de Mercado
O risco de mercado pode ser definido como uma medida para as possíveis perdas (ou, então, “não apreciação de
capital”) associadas com as posições do banco. Pode ser
medido de duas formas:
BAHIA RISKCONTROL
Existem três conceitos importantes quando se investe
no mercado financeiro:
Incerteza
Infelizmente, ao se investir não se tem certeza absoluta
do qual o retorno que será obtido à frente. Existe, portanto, uma incerteza associada ao retorno esperado.
Risco
Qualquer medida numérica da incerteza associada aos
retornos esperados é chamada de risco.
O objetivo do Banco da Bahia Investimentos S.A. ao
desenvolver e, por conseguinte, implementar o Bahia
RiskControl foi o de medir a incerteza associada com as
possíveis perdas devido às suas operações diárias no mercado local e internacional. Risco é um conceito multidimensional. Vários tipos diferentes de risco estão presentes
nas operações diárias do Banco da Bahia Investimentos
S.A.: risco de mercado, risco de crédito, risco operacional,
risco legal, risco de regulamentação etc. O Bahia RiskControl foi desenvolvido para o gerenciamento do risco de
mercado do Banco da Bahia Investimentos S.A.
Risco de Mercado Relativo
Mede o risco de descolamento de uma carteira de investimento em relação a um índice previamente adotado
como benchmark. Por exemplo: ao se indexarem carteiras
de ações ao Ibovespa, o risco de mercado relativo é uma
medida do possível descolamento da carteira em relação
ao Ibovespa.
Risco de Mercado Absoluto
Mede o risco de perdas associadas a uma carteira de investimentos, sem qualquer relação com índices de mercado.
O Bahia RiskControl mede o risco de mercado absoluto
diário de todas as posições do Banco da Bahia Investimen-
tos S.A. Existem quatro grandes grupos para o cálculo do
risco de mercado (absoluto) segundo proposta do Comitê
da Basileia, todos cobertos pelo Bahia RiskControl:
1. Risco do Mercado de Ações
2. Risco do Mercado de Câmbio
3. Risco do Mercado de Juros
4. Risco do Mercado de Commodities
Medidas de risco de mercado
Existem várias medidas que podem ser usadas no cálculo do risco de mercado de um banco, carteira de investimentos ou instrumento financeiro. Algumas dessas
possibilidades são: desvio padrão dos retornos passados,
raiz quadrada da semivariância dos retornos passados,
downside risk dos retornos passados, aversão absoluta
ao risco, aversão relativa ao risco, perda máxima para um
conjunto de cenários gerados, Value-at-Risk etc. O Bahia
RiskControl utiliza o Value-at-Risk como sua medida
de risco.
A definição formal do conceito de Value-at-Risk é a
seguinte: se
é uma variável aleatória usada para representar o ganho/perda de uma carteira de investimentos
em um período de tempo
é um nível de significância escolhido (com
), então o valor absoluto da solução para a equação:
é o VaR da carteira de investimentos. Mais simples é interpretar a definição de VaR: a carteira de investimentos
sob análise poderá perder mais que o VaR durante o período de tempo , com uma probabilidade igual a .
A grande motivação para o uso do VaR é que ele integra em uma só medida numérica o risco total da carteira
de investimento sob análise, englobando no seu cálculo
todos os ativos e passivos. A grande dificuldade com o VaR
é que, conforme dito anteriormente, o conceito de risco
é multidimensional, logo seu cálculo requer simplificações
para integrar diferentes tipos de risco.
Metodologias para o
cálculo do risco absoluto
Existem três metodologias para o cálculo do VaR de
uma carteira de investimentos:
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Banco da Bahia
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59
> Metodologia Analítica
> Metodologia da Simulação Histórica
> Metodologia da Simulação Monte Carlo
A metodologia usada no Bahia RiskControl é a analítica.
Está fora do escopo deste trabalho explicar e comparar as
três metodologias mencionadas acima. Portanto, no restante deste trabalho nos concentramos na metodologia
analítica com o objetivo de apresentar o Bahia RiskControl. Mostra-se na Figura 1 uma representação do fluxo
de informações entre as diferentes fases dos cálculos no
Bahia RiskControl. No restante desta seção, descrevemos
em detalhes cada etapa representada na Figura 1.
Dados do Banco
Existem cinco grandes mercados que são cobertos pelo
Bahia RiskControl:
> Mercado de Ações
> Mercado de Câmbio
> Mercado de Bradies
> Mercado de Juros Interno
> Mercado de Juros Externo
Estes são os cinco mercados de interesse para o Banco
da Bahia Investimentos S.A., por isso o Bahia RiskControl
foi desenvolvido para cobri-los. Todos os ativos negociados nestes mercados, e que são de interesse do Banco
da Bahia Investimentos S.A., são considerados no Bahia
Existem três grandes grupos de informações que forneRiskControl.
cem informações para o Bahia RiskControl:
O número de instrumentos a ser coberto é, na realida> Dados do Banco
de, muito alto. Por esse motivo, o Bahia RiskControl co> Dados do Mercado
bre especificamente o que chamaremos, daqui em dian> Preferências
te, de “fatores”. Os fatores que foram incluídos no Bahia
RiskControl até a presente data são:
> Para o mercado de ações, temos Ibovespa, FGV100, Telebrás
figura 1
PN, Vale PN, Petrobras PN etc.
fluxograma de cálculo no Bahia RiskControl
> Para o mercado de câmbio,
temos dólar comercial e dólar fluDADOS DO BANCO
DADOS DO MERCADO
PREFERÊNCIAS
tuante.
> Para o mercado de bradies, teVolatilidades
mos
o IDU, C, EI etc.
Instrumentos
Horizonte
Correlações
Nível de confiança
> Para o mercado de juros inPreços/Taxas
ternos temos que estimar a volatilidade da estrutura a termo da taxa
Desmembramento
de juros brasileira. Para tal, usamos
taxas de juros como CDI-CETIP, SELIC, taxas implícitas nos futuros de
Mapeamento
DI negociados na BM&F etc.
> Para o mercado de juros externos temos que estimar a volatiMapa final
Cálculo do Risco
lidade da estrutura a termo da taxa
de juros percebida pelo Banco da
Bahia Investimentos S.A. quando
Outros
Risco por fatores
Risco diversificado
captando recursos no exterior. Para
tal, usamos a estrutura a termo norte-americana juntamente com os
Risco com diversificação
spreads implícitos em bradies.
figura 2
desmembramento de instrumentos e mapeamento aos fatores
Instrumento 1
Fator 1
Instrumento 2
Fator 2
Mapa final
Instrumento 3
Fator 3
Instrumento 5
Fator 4
Instrumento N
Cada instrumento de interesse do Banco da Bahia Investimentos S.A. deve ser inicialmente desmembrado em
cada um dos fatores que explicam as alterações em seus
preços, de acordo com uma aproximação de primeira ordem. Esta etapa satisfaz certos critérios de forma a tornar
o fluxo desmembrado mais representativo. Uma vez que
os instrumentos de interesse do Banco da Bahia Investimentos S.A. tenham sido desmembrados em fatores, estes fluxos são mapeados para o risco associado com cada
unidade deste fator.
Um exemplo de desmembramento e mapeamento é
dado a seguir no caso de um contrato a termo de outro.
Vamos assumir que o Banco da Bahia Investimentos S.A.
tenha se comprometido a comprar 1 quilo de ouro em
100 dias do Banco XYZ, pagando por tal a quantia de R$
13.500,00. Este contrato pode ser desmembrado em duas
posições:
1. “Comprado” em ouro, 1 quilo, em 100 dias.
2. “Vendido” em R$ 13.500,00, em 100 dias.
Finalmente, estas duas posições podem ser mapeadas
para os fatores usados no Bahia RiskControl:
1. Quilo de ouro para o fator Ouro BM&F (pronto).
2. R$ 13.500,00 para a estrutura a termo da taxa de juros
brasileira. (Existem certos detalhes operacionais que não
estamos descrevendo neste exemplo de forma a mantê-los propositalmente simples).
Em linhas gerais, o objetivo aqui está representado na
Figura 2, onde partindo-se de
um número muito elevado de
instrumentos (N), desmembramo-los em poucos fatores (M,
onde M é bem menor que N)
para então obter o Mapa Final a
ser usado no Bahia RiskControl.
A Tabela 1 ilustra o caso de seis
instrumentos e quatro fatores.
Uma vez obtido o Mapa Final, o
usuário deve considerar os Dados de Mercado e Suas Preferências (vide Figura 1).
Dados de mercado
Como primeiro passo nesta fase devemos calcular a
volatilidade de cada um dos fatores selecionados na fase
anterior. Para tal, usamos uma combinação das estimativas de máxima verossimilhança dos modelos Generalized
Autoregressive Conditional Heterocedasticity (GARCH)
ou então da variância dos retornos (assumindo que estes
últimos sigam um processo ruído branco). Os modelos
GARCH que usamos são modelados como:
onde
denota o preço de fechamento no dia
do
fator sob análise, existem
termos autorregressivos para
o retorno do fator,
é o número de variáveis exógenas
ao modelo, e os resíduos , são normalmente distribuídos
com média zero e variância ht dada por:
Onde
. Um exemplo é
o modelo ajustado em 10 de abril de 1996 para o Ouro
BM&F (pronto), que é dado por:
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Banco da Bahia
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61
tabela 1
tabela 2
exemplo de desmembramento e mapeamento
Value-at-Risk de uma
Carteira de Investimentos
IBOVESPA (Índice)
Fut. de IBOVESPA
R$/US$ (Com.)
Estrutura
a Termo
Brasileira
•
Fut. de Dólar Com.
Estrutura a Termo
Externa
•
•
•
BBCs
•
•
NTN-D
•
•
Fut. de Dis.
Captações Ext.*
O gráfico para a volatilidade obtida para o preço do
Ouro BM&F (spot) é apresentado na Figura 3. O que ilustramos no caso do fator Ouro BM&F (pronto) deve ser repetido para cada um dos demais fatores adotados no Bahia
RiskControlTM (seja usando modelos GARCH ou desvio padrão, caso o processo dos retornos seja ruído branco).
O passo seguinte é o de estimar a matriz de correla-
Value-at-Risk
(1%)
200.000
R$ 1.509,37
Telebrás PN
500.000
R$ 1.519,05
Usiminas PN
30.000.000
R$ 1.627,11
Vale PN
50
R$ 4.351,25
R$ 7.890,02
•
* Captações externas podem ter sua exposição a câmbio mapeada para o fator R$/US$ (Flut.)
Onde os resíduos são normalmente distribuídos com
média zero e variância , dada por:
Posição
Petrobras PN
Diversificado
•
•
Ativo
ção, o que fazemos por máxima verossimilhança, após
assumir para o processo multivariado dos retornos um
processo ruído branco. Um exemplo de matriz de correlação estimada está na Figura 4. Finalmente, o critério
adotado para a coleta diária de preços e de taxas de juros
é o seguinte:
> Se o ativo for negociado tanto no Brasil quanto em
Nova York, será sempre dada preferência aos preços de
fechamento no Brasil. Dentro do Brasil, será dada preferência à Bolsa em que o ativo possuir maior liquidez.
> Para ativos negociados fora do Brasil serão adotados,
preferencialmente, os preços de fechamento fornecidos
pelo Bloomberg, e, em segunda instância, os valores fornecidos pelo Reuters.
Preferências
Finalmente, é necessário especificar os valores para
e
(veja Equação 1) no cálculo do VaR. No Banco da
Bahia Investimentos S.A. usamos igual a um dia, e
=
0.4%, 1%, 10% e 20%.
Dois Exemplos
> Value-at-Risk de um instrumento
Ilustramos o cálculo do Value-at-Risk de um instrumento usando os Contratos Futuros de DI negociados na
BM&F. O valor para Value-at-Risk para um nível de significância de
é dado por:
figura 3
volatilidade do ouro bm&f (PRONTO)
Volatilidade anualizada (%)
7.6
7.4
7.2
7
17-Jul-95
21-Jul-95
27-Jul-95
02-Ago-95
08-Ago-95
14-Ago-95
18-Ago-95
24-Ago-95
30-Ago-95
05-Set-95
12-Set-95
18-Set-95
22-Set-95
28-Set-95
04-Out-95
10-Out-95
17-Out-95
23-Out-95
27-Out-95
03-Nov-95
09-Nov-95
16-Nov-95
22-Nov-95
28-Nov-95
04-Dez-95
08-Dez-95
14-Dez-95
20-Dez-95
27-Dez-95
04-Jan-96
10-Jan-96
16-Jan-96
22-Jan-96
29-Jan-96
02-Fev-96
08-Fev-96
14-Fev-96
22-Fev-96
28-Fev-96
05-Mar-96
11-Mar-96
15-Mar-96
21-Mar-96
27-Mar-96
02-Abr-96
10-Abr-96
9
8.8
8.6
8.4
8.2
8
7.8
11-Jul-95
OURO (R$)
onde
denota a função inversa da função de probabilidade acumulada de uma distribuição normal padrão,
a posição é incluída já decomposta para algum fator usado
no Bahia RiskControl e levando em consideração a sensibilidade do instrumento a este fator, e a volatilidade usada
é a do fator utilizado no mapeamento. A volatilidade é calculada para o período de tempo de interesse no cálculo
do Value-at-Risk.
O Value-at-Risk de um dia em 23 de abril de 1996 para
dez contratos futuros de DI com vencimento em junho de
1996 era de 1.65 x 10 x 50000 x 0.0002 = R$ 196.00 para
= 5%.
> Value-at-Risk de uma carteira
Uma carteira de investimentos é composta de vários
instrumentos. Uma vez obtido o Value-at-Risk de cada
instrumento na carteira, o Value-at-Risk da carteira como
um todo é dado por:
Como um exemplo simples consideremos a Tabela 2,
onde apresentamos o cálculo do Value-at-Risk de um dia
para uma carteira com quatro ações em 23 de abril de
1996.
Usos do Bahia RiskControl
No Banco da Bahia Investimentos S.A. o Value-at-Risk
do Banco é calculado diariamente, considerando-se todas as posições do banco tanto no mercado local quanto
no mercado internacional. Os quatro grandes usos para o
Bahia RiskControl são:
> Disseminação de informação interna sobre as possíveis perdas de cada área isoladamente, e do banco como
um todo.
> Limitação do risco máximo permitido para áreas do
banco e/ou operadores.
> Alocação de recursos de forma mais eficiente do
ponto de vista risco-retorno.
> Capacidade para satisfazer plenamente a legislação
(quando existente e requerido).
Limitações do Bahia Risk-Control
Como a grande maioria dos modelos matemáticos desenvolvidos e utilizados no mercado financeiro, o Bahia
RiskControl possui limitações que devem ser entendidas
e respeitadas.
Uma limitação importante é que, em sua primeira versão, o Bahia RiskControl aproximava a exposição de posições com opções usando apenas o chamado “risco delta”. Em sua próxima versão (a ser operacionalizada antes
do fim do corrente ano) já serão considerados os riscos
“gama”, “rho” e “kappa” para as posições com opções.
Em uma extensão futura (para a qual já estamos em fase
adiantada de estudos) usaremos a simulação Monte Carlo
para a análise de posições com opções.
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
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63
figura 4
matriz de correlação estimada para seis fatores
R$/US$
R$/US$
(COM.)
(FLUT.)
0.99
0.01
0.99
1.00
R$/US$ (com.)
0.01
R$/US$ (flut.)
IBOVESPA
FGV 100
-0.04
0.06
0.06
-0.02
-0.02
0.06
0.06
-0.02
1.00
0.48
-0.20
-0.21
-0.04
-0.02
0.48
1.00
-0.12
-0.14
IBOVESPA
0.06
0.06
-0.20
-0.12
1.00
0.76
FGV 100
0.06
0.06
-0.21
-0.14
0.76
1.00
CETIP
SELIC
CETIP
1.00
SELIC
Situações catastróficas não podem ser facilmente cobertas por modelos matemáticos. O Bahia RiskControl não
escapa desta limitação. De fato, o Bahia RiskControl não foi
desenvolvido ¾, logo não deve ser usado ¾ para estas situações. Situações catastróficas devem ser cobertas através
da análise de cenários caóticos (ou, para usar a terminologia
mais comum no mercado financeiro, stress testing).
Verificação e calibragem do Bahia RiskControl
A verificação ex post de como qualquer modelo matemático se comporta na prática é tarefa necessária. Duas
são as verificações que adotamos no Banco da Bahia Investimentos S.A. no que se refere ao Bahia RiskControl:
> Volatilidades e correlações: diferentes estimativas e
previsões são testadas e comparadas regularmente.
> Resultado diário do banco e Value-at-Risk estimado:
da mesma forma que no caso anterior, comparamos qual
o percentual de vezes que nossas estimativas para perdas
do banco foram violadas na prática.
Os resultados obtidos para a verificação e acalibragem
do Bahia RiskControl têm sido tão satisfatórios que nos
incentivam a ampliar regularmente o modelo de forma a
incorporar outras metodologias e/ou instrumentos.
CONCLUSÃO
O desenvolvimento e a implantação de modelos para o
gerenciamento de risco é uma necessidade, dadas as incertezas existentes nos mercados financeiros local e internacional. Muito embora o gerenciamento de risco já seja
uma realidade nos mercados financeiros internacionais,
ainda está em fase de germinação no Brasil.
O nosso objetivo neste trabalho foi fundamentalmente o de apresentar o Bahia RiskControl, o primeiro sistema para gerenciamento integrado de risco
desenvolvido e implantado no mercado financeiro brasileiro. Esperamos, dessa forma, estar contribuindo para
o desenvolvimento da área de gerenciamento de risco
no Brasil.
1 Tendo em vista as necessidades do mercado e as especificidades do sistema financeiro brasileiro (principalmente do mercado de renda fixa), o
Banco da Bahia e a Andersen Consulting decidiram se associar, através da formação de um consórcio, para desenvolver e implantar Modelos de
Gerenciamento de Risco de Mercado.
2 Estas estatísticas são discutidas em “Value-at-Risk (2)”, by Charles Smithson, Risk Magazine, vol. 9, nº 2, 1996.
3 Chew. L. (1996), Managing Derivative Risks – The Use and Abuse of Leverage, John Willey & Sons, 1996.
Sérgio Ribeiro da Costa Werlang é engenheiro formado pela UFRJ, com mestrado em Matemática pelo IMPA e doutorado em Economia pela
Princeton University. Foi diretor da Escola de Pós-Graduação em Economia da FGV, no Rio, até 1994 e professor visitante no Departamento de
Economia da Pennsylvania University. Diretor adjunto do Banco da Bahia, responde pelas áreas de Research e Administração de Recursos de
Terceiros.
Eduarda Cunha de La Rocque é economista, com doutorado em Economia pela PUC-RJ. Foi assessora da diretoria nas áreas Internacional,
Financeira e de Crédito do BNDES. Atualmente é gerente de Pesquisa em Análise de Risco do Banco da Bahia e responsável pelo Bahia
RiskControl.
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
bradesco
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65
EDIÇÃO
Bradesco (Edição 6 / Novembro-Dezembro de 1997)
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Romulo Nagib Lasmar
A força de uma marca
na identidade corporativa
A marca da Evolução. Assim pode ser definida a nova Marca Corporativa da Organização Bradesco.
Não é difícil chegar a esta conclusão. Basta associar o novo símbolo, que já está se tornando
conhecido em todo o país, a figura geométrica que dá forma ao tronco e à copa de uma árvore,
à trajetória construtiva do banco. Emblema de vitalidade e renovação, a árvore está intimamente
associada à sensação de abrigo, raízes, identidade, conforto, energia e vigor.
Mais do que isso, é a representação perfeita da semeadura
de riquezas. O Bradesco, na essência, inspira essa mesma substância. Ao dar consistência e sentido à prática da
modernidade, reflete a sua dimensão em servir e manter-se sempre ao lado da sociedade. Em diferentes épocas,
a ideia de evoluir sempre foi o fio condutor da ascensão
do Bradesco. Nos idos de 1943, quando suas dimensões
modestas não ultrapassavam seis agências, já a ideia dominante era democratizar o atendimento, prestar serviços
e trabalhar como legítimo agente financeiro, levando o
crédito de um ponto onde existia abundância de recursos a outro onde prevalecia a demanda. Hoje, os clientes
Bradesco são milhões e de qualquer ponto do planeta podem fazer operações de home banking via internet. Mas a
estratégia de funcionar como ferramenta de trabalho da
sociedade e da economia não mudou. Evoluiu na escala e
na sua abrangência, ampliando na mesma ordem de grandeza e eficiência e agilidade.
Se no passado a meta era assegurar um relacionamento
mais próximo com o cliente, agora a proposta básica, que
vem sendo plenamente concretizada, é atendê-lo de onde
quer que esteja, por múltiplos meios. Essa busca de per-
manente contemporaneidade é a matéria-prima
> Perfil do Pioneiro. O
Se no passado a
que modela os vínculos entre as posições consoBradesco era sinônimo
meta
era
assegurar
lidadas e a visão de futuro do Bradesco. Funciona
de banco inovador, e vium relacionamento
como um alicerce do conjunto das suas relações
nha ampliando e democom os diferentes mercados. Com a nova marca,
cratizando a prestação de
mais próximo
os traços da personalidade do banco se revelam
serviços.
com
o
cliente,
por inteiro. Não por acaso, cada um dos seus com> Integração Nacional.
agora a proposta
ponentes expressa um atributo particular da orgaO banco estava cada dia
nização:
mais presente em toda
básica, que vem
> Os dois elementos geométricos que sugerem
a geografia brasileira, do
sendo
plenamente
o tronco da árvore têm tamanhos diferentes, repreOiapoque, no extremo
concretizada, é
sentando o compromisso assumido pela instituição
Norte, ao Chuí, no extrede apoiar os clientes, seja qual for o seu porte.
mo Sul, como uma alaatendê-lo de onde
> A copa da árvore é formada por dois traços
vanca de progresso do
quer
que
esteja,
por
rápidos, que se complementam em significado.
país.
múltiplos meios
Juntos, representam inovação e tecnologia. Sepa> Modernização Tecrados, fazem alusão ao globo terrestre e à projeção
nológica. Tendo introduceleste sobre o Brasil, e à faixa que corta a bandeira
zido o uso de computabrasileira com o lema Ordem e Progresso.
dores pioneiramente no Brasil, no mesmo momento que
> A interseção dos traços é uma referência à conexão,
os bancos americanos, o Bradesco mantinha-se na vanao atendimento e ao relacionamento do banco com os
guarda, com toda sua rede de agências interligada on-line,
clientes.
real-time.
> O salto do autoatendimento. A Rede de AutoatendiMUDANÇA ORDENADA E PROGRESSIVA
mento Bradesco, também pioneira, afirmava-se como a
Por esse caminho, criou-se um novo padrão de claremaior e mais completa do gênero.
za e dinamismo da identidade corporativa. É importante
> Fundação Bradesco. Criada originalmente para comnotar que a mudança se deu passo a passo. A ideia existe
bater o analfabetismo na infância, tinha-se transformado
desde o ano de 1993, quando o Bradesco comemorou o
num centro de ensino de excelência, com cursos regulaseu cinquentenário. Atento ao sentido transcendente da
res de educação infantil, 1º e 2º graus, este preponderanpalavra evolução, naquilo em que o termo implica mudantemente profissionalizante, além de cursos de alfabetizaça ordenada e progressiva, o banco percebeu ter chegado
ção para adultos e cursos de capacitação profissional.
o momento de substituir a marca que vinha sendo utilizada, com êxito, desde a década de 1970.
A seguir, em 1994, veio a campanha institucional “O
A primeira fase desse ciclo evolutivo caracterizou-se
dia a dia do Brasil tem Bradesco”, tema inspirado numa
pela campanha institucional comemorativa dos 50 anos,
indiscutível constatação: a inserção do banco nas diferende conteúdo profundamente representativo: mensagens
tes etapas da atividade econômica do país, da extração de
sobre pioneirismo, integração nacional, modernização
matérias-primas, passando pela transformação, até o contecnológica, o salto do autoatendimento e a obra da Funsumo. Recriava-se o ciclo produtivo, através de imagens
dação Bradesco, o braço principal da sua ação social, unide rara beleza, de modo a valorizar o labor do brasileiro
ram-se num vasto painel comportamental da organização.
e realçar a atenção concentrada e persistente que o Bra“Bradesco. Confiando no Brasil há 50 anos”, afirmava a
desco dedica à produção de riquezas, ao crescimento das
frase-síntese.
empresas e ao bem-estar das pessoas.
O retrato do banco não deixava dúvidas quanto a essa
Fotografias e imagens na televisão se somaram para
realidade. Vejamos o que a campanha revelava:
delinear com precisão a conjunção de propósitos entre
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
bradesco
66
67
o Bradesco e o Brasil. A vasta geografia nacional
o seu fundador, Walter Landor,
O grande
foi trazida à luz pelas lentes de fotógrafos conheafirmava: “Produtos são feitos
momento
cidos pela sofisticação de estilo e conhecimento
na fábrica, mas marcas são
da etapa de
da paisagem econômica e cultural. Eram eles: Arcriadas na mente.” Essa connaldo Pappalardo, Cristiano Mascaro, David Zingg,
cepção influiu decisivamente
desenvolvimento
J.R. Duran, Maureen Bisilliat, Otto Stupakoff, Pedro
na escolha do Bradesco.
da
nova
marca
foi
Martinelli, Reginaldo Manente e Sebastião Salgado.
Foi um trabalho intenquando o Banco,
O filme, que completou a campanha na televiso, com muitas pesquisas. O
são, ficou sob a responsabilidade do conhecido digrande momento da etapa
afinal, fixou-se no
retor de telenovelas Jaime Monjardim.
de desenvolvimento de nova
símbolo
da
árvore
O desdobramento do processo levou à campamarca foi quando o banco,
nha “Bradesco. Cada vez mais serviços. Cada vez
afinal, fixou-se no símbolo da
mais Branco”, cujo slogan permanece até os dias
árvore, partindo da constataatuais, com uma meta bem definida: tornar cristalino, aos
ção de que ele se ajustava perfeitamente ao objetivo de
olhos do grande público, as vantagens de ser cliente Bratornar visíveis as grandes transformações vividas ao longo
desco. Foi a vez do banco destacar os serviços de Convede mais de meio século. Globalização de serviços, novos
niência e Autoatendimento. Era um novo passo à frente.
padrões tecnológicos, contínua especialização e, em parNo anúncio de abertura da campanha na mídia impressa
ticular, a qualidade superior voltada para a democratização
estava escrito:
do atendimento. Nada ficou esquecido.
“O Cliente Bradesco está cercado de facilidades por toEsse cuidado com os detalhes é fácil de explicar. Além
dos os lados. Utiliza Serviços Bradesco e ganha tempo e code ser um traço distintivo do Bradesco, era uma necessimodidade para viver melhor. Com o Cartão Bradesco Insdade imperativa que se traduzisse a modernidade do bantantâneo é cliente de todas as agências do banco no País,
co, que ao final de um século e próximo ao início de um
e tem acesso a uma das maiores e mais modernas redes de
novo milênio se torna ainda mais permeada pela versatiliautoatendimento bancário do mundo. Pode, ainda, usar os
dade, sobretudo porque há perfeita convergência entre a
Serviços Bradesco em casa, na empresa, na rua e nas comsua estratégia e os novos desafios ditados pela modernipras no comércio...” Na televisão, a campanha primava pelo
zação econômica.
bom humor, enfatizando a disposição do Banco de colocar
De qualquer ângulo que se olhe, o Bradesco é movia tecnologia a serviço do cliente. No fundo, o Bradesco inodo por uma perspectiva de urgência do futuro e, também,
vava mais uma vez na comunicação: a imagem institucional
do presente. Está continuamente envolvido na busca de
reforçava a venda de produtos e serviços.
iniciativas de natureza prática, destinadas a ampliar e fortalecer mercados, adaptar-se a novas realidades, superáNASCE A NOVA MARCA CORPORATIVA
-las, atender e antecipar-se às demandas dos clientes. Esta
Em paralelo, o trabalho de concepção da nova marca,
disposição para evoluir, junto com a confiança dos seus
após algumas tentativas no Brasil, muito válidas, ganhava
clientes, é o maior patrimônio do banco, tanto que o Brafôlego com a Landor Associates, empresa global de design,
desco não chegou ao que é da noite para o dia.
de experiência multicultural, com sede em São Francisco,
Numa visão retrospectiva vamos encontrar o Bradesco
na Califórnia. A criatividade da Landor pode ser avaliada
à frente de uma sucessão de fatos marcantes. Foi o pripela criação, desenvolvimento e renovação de marcas de
meiro banco brasileiro a usar computadores, duas décamuitas das mais importantes empresas do planeta. Entre
das antes da sua popularização. Foi, ainda, o primeiro a
elas a Microsoft, Pepsi, Kodak, General Electric, DuPont,
oferecer cartões magnéticos e cartões aos seus clientes.
Philips, Nec, Procter & Gamble, Nestlé, Federal Express,
O primeiro a criar o sistema de autoatendimento. E o priJohnson & Johnson, AT&T, Xerox, Sony, Japan Airlines,
meiro a introduzir no País o conceito de home banking e
Bank of America e Fuji Bank. Vale lembrar que já em 1941,
office banking.
Na atualidade, destaca-se como o primeiro banco brasileiro, e um dos cinco primeiros do planeta, a oferecer
serviços realmente interativos na Rede Mundial Internet,
hoje com mais de 140 mil clientes nela operando, uma
referência internacional. Além disso, foi o primeiro a lançar no País o smart card, o futurista cartão inteligente que
tende a substituir o dinheiro e o cheque.
Esse conjunto de acontecimentos, certamente, ajuda a
explicar por que o Bradesco é considerado uma das 100
melhores empresas, de todo o mundo, que melhor utilizam a informática e uma das 25 que utilizaram as redes
de telecomunicações de forma mais eficiente e inovadora. Explica, ainda, os muitos prêmios que, por seguidos
anos, o têm distinguido como “Melhor Banco Brasileiro”
e “Melhor Banco Doméstico em um Mercado Emergente”
no ranking mundial da Euromoney, e dezenas de outros
prêmios a evidenciar empreendimentos bem-sucedidos.
A ESTRATÉGIA DA CONTEMPORANEIDADE
Olha-se o perfil do Bradesco e a primeira conclusão é
que sua trajetória se confunde com a própria modernização
da economia brasileira. Ferramenta de trabalho de múltiplos
setores, o que destaca suas ações é o foco no cliente. Não
importa se o atendimento é feito pessoalmente ou por telefone, computador, fax ou mesmo pela televisão, o que
efetivamente interessa é assegurar comodidade, facilidade
e segurança. Em outras palavras, dar o máximo de eficiência à moderna tecnologia para atender e apoiar empresas
e pessoas.
Por todas essas razões, a nova marca corporativa do
Bradesco surge como indiscutível evidência da sua vocação para a expansão. A contemporaneidade, sem dúvida,
é a característica que mais chama a atenção na nova marca. Uma ampla gama de singularidades revela a substância
da cultura e filosofia do banco, da sua visão estratégica e
a objetividade com que encara responsabilidades e compromissos com a evolução. Assim, a nova marca trabalha
com todos os elementos de identidade do Bradesco e se
projeta para as novas etapas que estão por acontecer.
É nesse momento que a árvore como símbolo sobressai-se como escolha estrategicamente correta. Na sua
simplicidade, a árvore abarca riqueza infinita de representações, de intimidade com a natureza e a união entre a
vida e o eterno renascer. É um desses raros ícones que
falam uma linguagem compreensível por todos, promovendo singular aliança entre os melhores sentimentos de
receptividade do público e a memória individual e coletiva. Numa época de grandes mudanças, convida à reflexão
universal de integração, no pensar e no agir.
Nesse contexto, a nova marca é um ponto de chegada
e de partida. Os seus traços condensam uma filosofia e
uma cultura. Mostram o quanto o banco está à altura dos
desafios do hoje e do amanhã.
Como aconteceu na fase de desenvolvimento, todo
o trabalho de implementação da nova marca corporativa está sendo feito de forma gradativa. No início, toda a
comunicação, o site na Internet, Bradesco Net-Internet
Banking, impressos, formulários, talões de cheques e um
primeiro núcleo de agências localizadas em pontos estratégicos. Paulatinamente, será levada a toda a rede de
atendimento e empresas ligadas. Mas, desde já, passa a ser
a base da identidade da organização, assim como de todos
os seus produtos e serviços. O importante também é que a
nova marca tem grande poder de comunicação.
Testemunha disso é a repercussão positiva que vem alcançando. A campanha de lançamento foi um autêntico
êxito. Na mídia impressa, na televisão, entre outras iniciativas de marketing e comunicação, foram assinalados aspectos como atualidade, modernização, apoio, agilidade
e pioneirismo. Ou seja: o mosaico de características que
mostram um banco que sabe unir tradição e modernidade a serviço do cliente. Um banco que conhece a arte
de evoluir. As peças publicitárias tiveram a força do testemunho de realizações predominantemente evolutivas.
Continham todo o itinerário de avanços que identificam o
banco, retratando todo o seu universo.
O sentido desse eclético painel está sintetizado no título
do anúncio de apresentação da nova marca: “O Bradesco
não para de evoluir porque tem os clientes mais exigentes.” Na televisão, a tônica não foi diferente. Imagens fortes
e belas mostraram um após outro os traços da nova marca, que vai sendo formada na tela a partir de movimento
de pessoas, com palavras-chave que evidenciam a razão
de ser e a permanência das ações do Bradesco:
> Agilidade: Essa é a marca do banco que sempre foi o
primeiro em serviços.
> Parceria. A marca do banco que sempre facilita o crédito e simplifica as transações.
INSIGHTCase Studies
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69
> Estabilidade. A marca do banco que tem a preferência
de milhões de pessoas.
> Renovação. A marca do banco que sempre antecipa
o futuro.
Ainda sobre a aceitação da nova marca, merece registro
uma pesquisa de resultados que demonstra o inquestionável êxito da iniciativa: o índice de 92% de aprovação, entre
clientes e não clientes, logo após o lançamento.
A ARTE DE EVOLUIR PERMANENTEMENTE
A evolução da marca corporativa de uma organização
corresponde a um determinado contexto histórico. É uma
espécie de homologação daquilo que a diferencia e distingue. Como a identidade das pessoas, é uma referência de
qualidades, estilo, personalidade. Mas uma referência viva
que, como tal, necessita ser atualizada e aprimorada.
As mudanças ao longo do tempo fazem parte desse
delicado processo que é a administração da imagem de
uma corporação. Não é tarefa fácil, porque dela depende
toda uma plataforma de sucesso que dá alma a produtos
e serviços. Mas é uma tarefa indispensável. Tanto é assim
que a criatividade e o fascínio exercido pelas marcas estão
vinculados à atividade empreendedora desde a Antiguidade. A importância que ganharia após a Revolução Industrial vem dessa capacidade milenar, herdada dos sinetes,
selos, siglas e símbolos, de afirmar-se como referência de
identidade. Em contraste com o passado, na atualidade as
marcas significam mais do que um produto ou um serviço.
Elas prometem e entregam um valor diferenciado ao consumidor e criam laços de fidelidade.
Hoje, uma das facetas do ambiente empresarial é a relação bilateral entre o cliente e a marca corporativa. Se a
marca realça atributos e valores, o cliente agrega os valo-
res da confiança, da diferenciação e de todo um histórico
de relacionamento. No caso do Bradesco, é exatamente
o que acontece. O prestígio do banco, por tradição, vem
da incansável procura da qualidade. A cultura da democratização do atendimento e da modernidade tecnológica
se reforça mutuamente, num diálogo incessante. Com a
nova marca, a evolução que se concretiza é um salto à
frente dos mais expressivos: mais que um novo símbolo,
ela é a expressão e a convergência do que existe de mais
dinâmico na organização.
Conhecedor de si mesmo, o Bradesco deseja partilhar
com todos a profundidade desse conhecimento. Acondicionar numa imagem-símbolo as fontes do seu dinamismo. O banco esculpiu uma nova identidade, mas manteve
a mesma essência, ou seja, aquelas qualidades já familiares
ao público, facilmente identificadas como pioneirismo,
inovação tecnológica e qualidade dos produtos e serviços.
Com isso, está mais uma vez antecipando o futuro e
reafirmando a sua familiaridade com o público. Esse foi
também o espírito do Relatório Anual 1996, que, com uma
versão também em CD-ROM, privilegiou o tema Árvores
e Pessoas. A proposta foi celebrar uma mensagem de vitalidade e realçar a integração do banco com a sociedade. Este é o sentido da nova Marca do Bradesco: combinar identidade e eficiência, como caminho seguro para a
competitividade num mercado globalizado.
Daí o seu valor distintivo e duradouro. Efeito não só
de uma época, mas também produto da História, a nova
marca estabelece um vínculo indissolúvel entre o longo
caminho já percorrido pelo banco e os caminhos que se
ampliam no século que está por nascer. Recria, enriquece
e assinala os valores permanentes de firmeza de propósitos, coerência e determinação empreendedora, valores
que são a própria razão de ser do Bradesco.
Romulo Nagb Lasmar é advogado formado pela Faculdade de Direito da Fundação Instituto de Ensino para Osasco. Com 32 anos de casa,
exerce atualmente o cargo de diretor de Marketing do Bradesco.
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Odebrecht
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EDIÇÃO
Odebrecht (Edição 13 / Janeiro-Fevereiro de 1999)
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Márcio Polidoro
O investimento para
preservação do patrimônio
O investimento da Odebrecht em contribuição cultural, trabalho que faz parte do Programa
de Comunicação, é o maior individualmente, dentre as demais atividades de Comunicação.
Chega a representar o dobro do que é aplicado em Publicidade.
Orientada para iniciativas que tenham potencial de enriquecer o processo educativo
dos indivíduos, a contribuição cultural é colocada em prática com base em diretrizes, as
quais determinam, por exemplo, que o apoio deve ser concentrado, evitando-se, assim, a
pulverização dos recursos por múltiplos programas – no caso da Odebrecht, o investimento
é feito basicamente na preservação de patrimônio histórico.
A primeira iniciativa de apoio cultural da Odebrecht
ocorreu em 1959, com o livro Homenagem à Bahia Antiga.
Durante muito tempo a empresa basicamente investiu na
publicação de livros. Hoje investe também em vídeos, CD-Roms, sites na internet, exposições etc. Nestes 40 anos,
foram apoiados cerca de 80 projetos. A Odebrecht é uma
organização brasileira, fundada em 1944, em Salvador.
A família Odebrecht chegou ao Brasil, vinda da Alemanha, em meados do século passado, por volta de 1856.
O primeiro a chegar no Brasil foi o bisavô de Norberto
Odebrecht, que nasceu em Recife – quando seu pai, engenheiro também, foi trabalhar em obras no Estado de
Pernambuco. A família mudou-se para a Bahia em 1923.
Hoje, a Odebrecht atua em quatro setores: engenharia e construção; química e petroquímica; serviços públicos, concessionados, de saneamento, energia elétrica e operação de rodovias; e celulose. É um
grupo que está em 14 países, além do Brasil; tem 45
mil integrantes e fatura aproximadamente R$ 5,5
grandes problemas. Na
Hoje, a Odebrecht
bilhões ao ano.
época, uma matéria da reatua
em
quatro
É significativo o investimento em contribuição culvista Veja dizia que a Odesetores: engenharia
tural, atividade que faz parte do Programa de Comubrecht, “de cada dez escânnicação. O total investido é o maior individualmendalos, estava presente em
e construção;
te, dentre as demais atividades de Comunicação.
dez”. Tivemos que formular
química
e
Chega a representar o dobro do que é aplicado em
uma política de comunicapetroquímica;
Publicidade.
ção para o grupo no meio
Todas as referências para o empresariamento e
do “tiroteio” que aconteceu
serviços públicos,
para os relacionamentos na organização são baseem torno de todas as emconcessionados,
adas na Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO),
presas que prestavam servide saneamento,
conjunto de conceitos e princípios que levados à
ços ao Governo Federal, em
prática configuram uma tecnologia de gestão. Essa
razão dos escândalos que
energia elétrica
tecnologia foi desenvolvida a partir de experiências,
envolveram o então presie
operação
de
intuições, erros e acertos e está sistematizada em
dente da República.
rodovias; e em
dois livros – de autoria de Norberto Odebrecht,
Nosso primeiro aprenque se chamam Sobreviver, Crescer e Perpetuar e
dizado foi que tudo o que
celulose
Educação pelo Trabalho. É a conceituação de uma
acontece em uma empresa
prática que Norberto Odebrecht vivenciou desde
é decorrência da ação das
que começou, com 21 anos de idade, em 1941, na
pessoas. Talvez por parecer
Bahia, a tocar a pequena construtora, que se transformatão óbvio, isso é particularmente importante. Porque a Oderia, em 50 anos, em um dos maiores e bem-sucedidos
brecht é uma abstração, é uma marca registrada na Junta Cogrupos empresariais brasileiros.
mercial. Logo, não faz nada; quem faz coisas certas ou coisas
Conceituar a prática e gerar conhecimento a respeito
erradas são as pessoas que a integram. Assim, o primeiro prindo que estamos fazendo continua a ser nosso desafio percípio dessa política de comunicação afirma que a formação e
manente. A política de comunicação da Odebrecht, que
consolidação da imagem é uma responsabilidade indelegável
orienta todas as ações no campo das relações instituciode cada um dos integrantes da organização, de cada uma das
nais, foi construída, ou constituída, dessa maneira.
pessoas que nela trabalham, ao contrário de muitas empresas
É uma obra muito recente, existe há menos de dez
onde a formação de imagem é responsabilidade do Departaanos e é curioso observar que o grupo, fundado em 1945,
mento de Comunicação ou coisa parecida.
somente há dez anos tem uma política de comunicação
Por isso, o primeiro princípio diz que, na qualidade de
formalizada, organizada. O fato é que, anteriormente, a
prestador de serviços ou supridor de bens a clientes inempresa não tinha, nas relações com a comunidade, a
dividualizados, é dever de cada pessoa da organização
preocupação de estabelecer canais de comunicação claconstruir junto ao cliente, ao fornecedor, aos parceiros e
ros. Por vários motivos:
à comunidade uma imagem fundada na competência, na
> Atuava basicamente em um negócio de engenharia,
transparência e na probidade.
voltado para grandes clientes de construção pesada, priAssim, como a organização Odebrecht é resultado da
mordialmente governos;
integração sinérgica das pessoas que a integram e a cons> No período de regime militar o País não cultivava –
tituem, a sua imagem resulta daquela que essas pessoas
pela repressão – o hábito saudável da transparência;
projetam individual e coletivamente junto à comunidade.
> A maioria dos contratos previa que apenas o cliente
E, ao mesmo tempo que conquistam e satisfazem seus
podia se comunicar com a sociedade.
clientes, os integrantes da empresa devem satisfazer aos
Coincidentemente, a política começou a ser formulapadrões éticos e morais da comunidade, comportando-se
da durante o governo Collor, período em que enfrentamos
como cidadãos exemplares.
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Essa política de comunicação criou uma situação
mente importantes, como
Quando perguntamos
muito curiosa, pois a partir do momento em que foi
educação e saúde.
a
diversos
colocada no papel e ficou clara para todos, cada
Começamos, então,
trabalhadores de
indivíduo percebeu que quando age, em qualquer
a definir qual a imacircunstância que seja – em Angola, na Amazônia,
gem que queríamos ter.
uma empresa qual
em Los Angeles ou em São Paulo –, o resultado de
Quando perguntamos a
é
a
imagem
da
sua ação reflete na imagem da organização para o
diversos
trabalhadores
sua companhia,
bem ou para o mal, de forma muito simples. Um
de uma empresa qual é a
gerente de obra da Odebrecht que se recusa a reimagem da sua compacorremos o risco
ceber um jornalista que vai visitá-lo está permitindo
nhia, corremos o risco de
de
ouvir
múltiplas
que a matéria seja feita sem a versão da empresa. A
ouvir múltiplas resposrespostas e
consequência não se dará apenas para aquela obra
tas e construir uma visão
e sim para o grupo como um todo, seja no setor em
fragmentada da realidaconstruir uma visão
que aquele gerente atua, seja nos outros negócios.
de. Nossa preocupação
fragmentada
da
A autocompreensão quanto a papéis e comportafoi, portanto, estabelecer
realidade
mentos passou a ser um paradigma.
atributos de imagem que,
O segundo princípio diz respeito à imagem que
por um lado, agregassem
pretendemos projetar. Para exemplificar: a Odebrevalor à nossa marca e,
cht comprou, há alguns anos, uma empresa petroquímica.
por outro, servissem sempre de referências para que cada
Em uma reunião, perguntei ao responsável pela comunium de nós pudesse projetá-la externamente, através de
cação como era a imagem daquela empresa na comunicomportamentos e atitudes.
dade. Ele disse: “Muito boa, nossa imagem é excelente.” Eu
Conversamos com pessoas, fizemos reuniões, distriperguntei: “Por quê?”. “Muito simples”, ele respondeu, “as
buímos questionários – foram centenas de encontros em
crianças que moram perto da fábrica... nenhuma deixa de
quase um ano de trabalho para que se definisse qual era a
ir à escola por falta de material escolar, porque nós ofereimagem que a Odebrecht queria ter junto à comunidade
cemos. Fizemos um trabalho social extraordinário nas coou como a organização queria ser reconhecida.
munidades carentes. Patrocinamos todas as atividades meE concluímos que a Odebrecht deve ser reconhecida
ritórias da sociedade local e por isso temos uma imagem
como uma empresa:
muito boa.” Eu disse: “Não. Vocês têm é a imagem de uma
> brasileira;
instituição de caridade. Esta é uma empresa petroquímica
> sólida, competente e de negócios diversificados;
que dá cadernos para as crianças e que ajuda hospitais. Óti> criativa, moderna, voltada para o atendimento às promo. É parte de sua responsabilidade social. E a imagem de
priedades dos clientes;
sua empresa enquanto empresa, como é que é?”
> confiável;
É um equívoco comum que ocorre principalmente em
> que entende o ser humano como o objeto do próprio
comunidades menores: o uso de determinados mecanisdesenvolvimento;
mos como forma de acomodar os sentimentos das pessoas.
> que atua responsavelmente em relação ao meio amSe a empresa mantém uma creche, seus dirigentes podem
biente; e
imaginar que têm um álibi quanto aos danos que eventual> que contribui para a sociedade, adicionalmente às
mente causem ao meio ambiente. É uma política compensuas atribuições socioeconômicas, com programas sociais
satória. Nossa visão é que a boa empresa petroquímica tem
e projetos culturais.
que ter a imagem de uma empresa petroquímica segura;
geradora de riquezas; que dá emprego; que contribui para
Uma vez que as pessoas tenham consciência da próo desenvolvimento do País; que respeita o meio ambiente,
pria responsabilidade quanto à imagem da empresa onde
e que também está comprometida com questões socialtrabalham, resta saber para que serve essa boa imagem.
Entendemos que serve para:
> ampliar a satisfação do cliente;
> despertar em outras pessoas o desejo de ser cliente;
> diferenciar a empresa no trato das questões ambientais;
> desenvolver na comunidade a consciência de que é a
principal beneficiária do trabalho da empresa;
> ampliar, na concorrência, o respeito;
> aumentar, no consumidor, a satisfação;
> atrair investidores;
> levar a imprensa a tratá-la de forma isenta, baseada no
respeito mútuo e na verdade;
> estimular nos jovens de talento o interesse em trabalhar na empresa; e
> sedimentar na sociedade o prestígio que a inclua entre os grupos empresariais que são motivo de admiração
e orgulho.
Afirmar que a Odebrecht deveria ser motivo de orgulho
para os brasileiros no auge da crise política que o Brasil
viveu no início desta década de 1990 era uma ousadia. Mas
assumidos esse desafio.
Em meados de 1998, a revista Carta Capital fez uma pesquisa para identificar as 150 empresas mais admiradas do
Brasil. A Odebrecht foi incluída entre as 40 mais admiradas. Destas, 24 eram grandes multinacionais – Coca-Cola,
McDonalds, Xerox, IBM, Microsoft etc. – e apenas 14 brasileiras – das quais Brahma, Antarctica, Pão de Açúcar, Itaú,
TAM, Varig, Bradesco são empresas de mercado que estão
todos os dias na televisão fazendo anúncios. Dentre as empresas que produzem commodities, como nós, ou empresas voltadas para poucos clientes, num segmento específico de mercado, havia cinco ou seis.
Resumindo: nossa política de comunicação define que
cada um é responsável pela imagem, que é formada no
cotidiano do trabalho e da vida privada, caracterizada por
determinados atributos e que serve a claros objetivos. Porém, é preciso transformar isso em elemento cultural para
a organização. Isso significa que a coerência entre práticas,
comportamentos e atitudes deve chegar ao conhecimento
da sociedade, difundida de forma eficaz. A construção de
condições no campo das relações institucionais é determinante para que tais posturas se transformem em fatores de
legitimação social da atividade empresarial que exercemos.
Nesse sentido, nossa política de comunicação está dividida em cinco grandes capítulos: Princípios, Definições,
Responsabilidades, Apoios e Serviços e Diretrizes Gerais.
Entendemos por relações institucionais na empresa:
> Os elos entre instituições, constituídos pelas pessoas,
a partir do exercício da parceria transparente e solidária.
> A atuação conjunta e a reciprocidade que levam a um
conhecimento mútuo mais profundo, seguro e confiável
dos valores e práticas das instituições e pessoas envolvidas.
> A inserção e aceitação da empresa nos tecidos sociopolíticos, que se ampliam à medida que os seus princípios
morais e éticos são identificados nos seus atos negociais
e comunitários.
As relações institucionais são realizadas mediante programas de comunicação empresarial, comunicação social,
relacionamento na comunidade, atuação em relação ao
meio ambiente e ação social.
Comunicação empresarial é o conjunto de serviços de
apoio e normas que disciplinam o uso de símbolos e mensagens que são transmitidos tanto para o público interno
quanto para o externo, visando garantir padrão e coerência de conceitos e apresentação.
A comunicação social deve ser entendida como o conjunto de atividades e práticas típicas do Relacionamento
com a Imprensa dos Integrantes da Organização, visando
a divulgação de fatos que permitam à sociedade compreender o papel que a organização exerce, nos âmbitos político, econômico e social.
O relacionamento na comunidade implica o diálogo direto e pessoal de integrantes das empresas com representantes de grupos comunitários e formadores de opinião,
entendido como fator que contribui de forma efetiva para
a consolidação da imagem institucional, por demonstrar:
> respeito aos cidadãos;
> abertura para o diálogo permanente;
> transparência nos relacionamentos; e
> vontade de informar sobre a organização (história,
filosofia, realizações), bem como esclarecer dúvidas relacionadas à atuação de suas empresas que possam se transformar em questões que atinjam essa imagem.
O tratamento responsável das questões ambientais
deve ser um dos paradigmas, por convicção e consciência,
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da ação empresarial da organização. Além disso,
3) A contribuiAs relações
é fator essencial à construção e diferenciação da
ção cultural deve ser
institucionais
imagem perante os clientes, governos, formadores
orientada para iniciatisão realizadas
de opinião e na comunidade. Meio ambiente é foco
vas que:
de atenção continuada dos meios de comunicação,
> tenham potencial
mediante programas
com repercussão internacional nos programas de
de enriquecer o prode
comunicação
maior porte, e indispensável elemento de competicesso educativo dos
empresarial,
tividade empresarial. Assim, é importante identificar
indivíduos;
as oportunidades de sinergia e de compatibilização
> destaquem, semcomunicação social,
entre os programas ambientais e os de comunipre que possível, prinrelacionamento
na
cação, principalmente aqueles dirigidos à redução
cípios comuns aos da
comunidade, atuação
dos impactos dos empreendimentos ao meio anorganização,
como
trópico (cultural, social, econômico e histórico).
a valorização do ser
em relação ao meio
Finalmente, entendemos que a assistência sohumano, do trabalho,
ambiente
e
ação
social
cial é ação de competência do Estado. A empresa
do espírito empreenprivada não deve ter a pretensão de substituí-lo.
dedor, da criatividade
Devemos, nas ações definidas, apoiá-lo a cumprir
e da preservação do
com eficácia o seu papel. A responsabilidade social do
meio ambiente;
empresário – ou sua ação social específica – é produzir,
> abordem temas que sejam preferencialmente inéditos
com competência, riquezas necessárias à comunidade,
e não despertem polêmicas ou controvérsias improdutivas;
inerentes à sua atividade, dar importância ao desenvolvi> contribuam para estreitar os laços de relacionamento
mento dos trabalhadores, proporcionar novas oportunidada organização nas comunidades, mediante o estímulo à
des de trabalho, reinvestir permanentemente os resultados
participação de pessoas dessas comunidades em todo o
na atividade produtiva e zelar pelo meio ambiente.
processo, desde a seleção de temas e apoio nas pesquisas
A contribuição adicional propiciada pela organização
até a organização de espetáculos, a montagem de exposiOdebrecht às comunidades advém de concepções filosóções e o lançamento e distribuição dos produtos;
ficas que priorizam programas sociais voltados para a edu> permitam o envolvimento pessoal e direto de reprecação básica, para a preparação de jovens e adolescentes
sentantes da organização neste mesmo processo, visando
para a vida e para o resgate e realce da produção cultuao estabelecimento de clima de real parceria entre patroral. Representa o nosso compromisso com a qualidade de
cinado e patrocinador e o uso eficaz dos recursos dispovida das comunidades e visa ampliar a qualidade de nosso
nibilizados.
relacionamento nessas mesmas comunidades.
4) A decisão sobre o apoio a uma iniciativa cultural deve
Os conceitos que orientam o trabalho na área cultural
ter como referência também o reconhecimento de que
são cinco:
as ações mais democráticas e mais populares não são ne1) A contribuição se dá mediante o apoio financeiro a
cessariamente as que oferecem espetáculos e mensagens
empreendimentos de caráter cultural que, pela natureza,
que cheguem à maioria, mas as que levam em conta a vase identifiquem com a filosofia e com a atuação empresariedade de necessidades e demandas da comunidade.
rial da Odebrecht, contribuindo, assim, para o relaciona5) Finalmente, é importante apoiar iniciativas que promento externo e para fortalecer a imagem.
movam tradições locais, já que estas contribuem para a
2) O apoio a iniciativas culturais é um meio que conmanutenção de referências históricas e culturais que distribui também para a legitimação social da organização,
tinguem as comunidades. Entretanto, a diversidade geoà medida que a arte e os artistas tornam possível a consgráfica de atuação da organização exige que tais apoios
trução de pontes cruciais de comunicação no âmbito das
possam conectar-se nos âmbitos nacional e internacional
comunidades.
conferindo sentido à política e proporcionando resultados
quanto à imagem institucional, onde quer que seus integrantes atuem.
Destaco as seguintes diretrizes:
> O apoio deve ser concentrado, evitando-se a pulverização dos recursos por múltiplos programas, ou seja, a
Odebrecht investe basicamente na preservação de patrimônio histórico.
> Todos os produtos, tais como livros, vídeos, discos
etc., devem ser distribuídos a clientes e demais pessoas
de relacionamento institucional dos integrantes. A empresa também cadastra entidades culturais, como bibliotecas, escolas, museus, universidades etc., às quais envia
regularmente toda sua produção. Os direitos autorais das
publicações são da Fundação Odebrecht, exclusivamente, ou compartilhados com o autor ou editor, conforme
o caso.
> É vedado o apoio a iniciativas de caráter estritamente
comercial, como shows com ingressos pagos etc.
> Devem ser evitados os apoios a projetos de autoria ou
sobre integrantes da organização.
> O uso dos incentivos fiscais previstos em leis municipais, estaduais e federais deve ser considerado quando
da análise de projetos. Entretanto, este é um fator que favorece a decisão, mas, em nenhuma hipótese, pode ser
determinante da decisão.
> O apoio a instituições culturais (museus, bibliotecas,
grêmios literários etc.) deve ocorrer de uma única vez, ficando vedado o compromisso de manutenção ou contribuições periódicas ou continuadas.
A primeira iniciativa de apoio cultural da Odebrecht
ocorreu em 1959, com o livro Homenagem à Bahia Antiga. Durante muito tempo a empresa basicamente investiu
na publicação de livros. Hoje investe também em vídeos,
CD-ROMs, sites, exposições etc. Nestes 40 anos, foram
apoiados cerca de 80 projetos.
É importante observar que a Odebrecht não faz
marketing cultural, mas um exercício de responsabilidade
social com o objetivo de fomentar a cultura das comunidades com as quais interage.
O marketing cultural é o uso da cultura como meio, visando promoção de venda, lançamento de produto, posicionamento no mercado e até formação de imagem corporativa. É um caminho legítimo, adequado e inteligente.
Mas marketing cultural é estratégia que associa o produto
ao fato cultural, como, por exemplo: o Free Jazz Festival,
o Carlton Dance, o Hollywood Rock, os Concertos Heineken. Finalmente, o marketing cultural cria produtos culturais que servem de suporte a objetivos mercadológicos.
A Odebrecht apenas apoia iniciativas da comunidade.
O resultado que obtemos é o marketing espontâneo e os
benefícios para a imagem decorrem da transferência de
valores intangíveis das iniciativas culturais que patrocinamos, valores esses que acabam sendo apropriados pela
empresa.
Quando cheguei à Odebrecht, em 1988, constatei que
não era divulgada a existência desse acervo extraordinário.
A explicação para tal atitude é que a Odebrecht não precisava de álibis. Ou seja: a organização não queria ser reconhecida por esta ação, mas pela qualidade dos serviços
que prestava a seus clientes.
Curiosamente, em um texto publicado em 1968, Norberto Odebrecht afirmava que a imagem é um dos fatores
de sobrevivência de uma empresa. São três os resultados
que a empresa tem que buscar para sobreviver, dizia ele:
produtividade, liquidez e imagem.
Mas se em 1968 ele dizia que a empresa precisava ter
boa imagem para sobreviver, por que não estava totalmente preparada para enfrentar os ataques que sofreu em
1990? Porque o conceito estava restrito à imagem que se
forma junto ao cliente, já que o cliente satisfeito, tendo
formado uma imagem da empresa, pode contratá-la novamente ou indicá-la para outros potenciais clientes. Então, não se considerava importante formar imagem junto
à opinião pública, junto à comunidade. E foi neste âmbito
que a organização sofreu mais.
Hoje a visão é diferente. Está saindo a terceira edição
do livro em que Norberto Odebrecht trata do assunto,
mas agora afirmando que a imagem importante é a criada
junto ao cliente, à comunidade e ao formador de opinião.
Em 1992, fizemos pesquisas de opinião e constatamos
que as pessoas tinham uma imagem ruim do grupo, mas
a maioria não tinha a menor ideia do que era a Odebrecht.
Era uma visão distorcida da realidade, alimentada por um
noticiário de imprensa nem sempre fiel à verdade. Nosso
desafio, então, foi desvendar para a sociedade o que era a
Odebrecht e mostrar o que ela fazia. A coleção de livros
publicados entra nesse conjunto de revelações.
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Odebrecht
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A atividade cultural contribuiu expressivamente
trocinar a iniciativa, e a
O marketing cultural
junto a determinados públicos, porque nós percebiografia foi enriquecida
é
o
uso
da
cultura
bemos também que, no momento agudo da crise,
com um álbum. Eram
como meio, visando
a Odebrecht não tinha problema de imagem com
dois LPs com tiragem
os clientes, com quem já mantinha relacionamende cinco mil exemplapromoção de
tos. Mas não éramos conhecidos na universidade,
res, uma raridade.
vendas,
lançamento
por exemplo, e a atividade cultural nos aproximou.
O tempo passou e
de produto,
Hoje, temos relacionamentos sólidos com quase
nunca mais Caymmi
todas as grandes universidades brasileiras, e com
conseguiu gravar. Ele
posicionamento
muitas fora do Brasil, e nos aproximamos de vários
nos procurou em 1998
no
mercado
e
até
grupos de formadores de opinião com os quais a
e disse que gostaria de
formação de imagem
empresa não interagia. A contribuição cultural, cerlançar aquele disco cotamente, foi a ponte decisiva para esses encontros.
mercialmente. Contracorporativa
Com relação a esse aspecto, há algumas experiêntamos uma empresa de
cias que vale a pena relatar.
produção cultural do Rio
O Projeto Memória Monteiro Lobato teve, entre
de Janeiro chamada Coos vários produtos, um vídeo que foi exibido pela TV Culnexão e pedimos que tentasse viabilizar a ideia. Essa empresa
tura. Isso configurou uma parceria entre a TV Cultura, a
conseguiu convencer a Sony Music. A condição era que a
Odebrecht e a Fundação Banco do Brasil, idealizadores do
Odebrecht bancasse a festa de lançamento e a publicidade.
Projeto Memória. Para se divulgar o vídeo, era importante
O disco foi lançado no Rio, no Copacabana Palace, com um
encontrar uma rede de tevê que o mostrasse em broadshow da família Caymmi (Dorival, Nana, Dori e Danilo).
casting, para depois distribuirmos para escolas, universiSaiu, então, uma grande matéria no jornal O Globo elodades etc. E a TV Cultura fez isso, no seu interesse, óbvio,
giando tudo, dizendo que aquela tinha sido uma iniciativa
mas no nosso interesse também.
maravilhosa, porque o Caymmi não lançava um disco coJá com O Brasil dos viajantes não tivemos a mesma remercial havia mais de 20 anos etc., patrocinada por uma
ceptividade. Produzimos uma série de vídeos pequenos, de
“empreiteira baiana”. Isso é preconceito! Falta de matudois minutos e meio; trabalho sucinto, com um conteúdo
ridade! Acho até que, enquanto prática jornalística, é um
tão extraordinário que merecia ser mostrado ao maior núdesrespeito com o leitor! Eu não respeito jornalista que
mero de pessoas possível. Oferecemos à Globo, eles veidiz: “Isso foi feito por uma empreiteira baiana.” Se eu sei
cularam no intervalo do Fantástico, durante seis semanas
quem fez e não digo, estou sonegando informação!
seguidas, e nos cobraram US$ 1 milhão. Era um produto
Mas há também o outro lado. Quando o projeto O Brasil
cultural de excelente qualidade, apresentado pela Fernanda
dos viajantes aconteceu, a Veja fez uma belíssima matéria
Montenegro, que foi tratado como “anúncio”.
e entrevistou a autora Ana Maria Belluzzo, que afirmou que
Outra questão importante: o acionista é um ser pragmáaquilo só seria possível com o apoio de uma grande emtico, mas não quer uma empresa que só dê lucro, quer uma
presa. E essa empresa era a Odebrecht.
empresa que cumpra seu papel social também. Entretanto,
A primeira iniciativa de apoio cultural da Odebrecht requando se investe US$ 1 milhão em um programa cultural e
sultou em um livro chamado Homenagem à Bahia Antiga.
não sai uma linha na imprensa dizendo que aquela ideia foi
É um livro de fotografias, editado em 1959, que mostra um
viabilizada graças ao apoio de uma determinada empresa,
pouco do patrimônio arquitetônico de Salvador que na
há uma certa frustação. A mim, causa uma profunda irritadécada de 1950 começava a se alterar, porque a cidade
ção, porque eu vejo várias coisas desse tipo.
se modernizava e muita coisa estava sendo demolida. A
Em 1987, quando Dorival Caymmi completou 70 anos,
segunda iniciativa foi a restauração e um livro em homea pesquisadora Marília Barbosa nos procurou dizendo que
nagem ao Teatro Amazonas, em Manaus. Um belíssimo
tinha a ideia de escrever a biografia dele. Decidimos pateatro, construído durante o ciclo de borracha.
Foram duas coincidências, dois casos de patrimônio,
patrimônio arquitetônico. Daí para a frente, a tendência foi
olhar com mais atenção e interesse para propostas que
tratassem deste tema.
Continuamos insistindo nesse campo, porque nos parece que a contribuição mais substantiva que a empresa
pode oferecer à sociedade é a preservação de acervos que
estão sendo destruídos porque o Estado não tem recursos
para preservar, como se deseja, o patrimônio histórico da
nação.
Outro bom exemplo nesse sentido é a obra O Brasil dos
viajantes, que nasceu de uma iniciativa da professora Ana
Maria Belluzzo, da USP. A ideia de transformar o projeto de
pesquisa acadêmica em um projeto cultural com exposição, edição de livro, vídeos etc., nos foi apresentada por
uma produtora chamada Metavídeo. E nós decidimos patrocinar. Não temos feito pesquisas para avaliar o impacto
dessas ações na imagem do grupo, além da avaliação decorrente da observação e das manifestações pessoais ou
por meio da imprensa (clipping). Fazemos tiragens entre
5 mil e 8 mil exemplares. Distribuímos todos. Solicitações
podem ser feitas. Se a justificativa for pertinente e houver
exemplares disponíveis, encaminhamos o livro.
Todo o acervo está à disposição de qualquer editor que
queira empreender a reedição comercialmente. Estamos,
agora, promovendo iniciativas em parceria com editoras,
de modo que haja uma parte para o patrocinador e uma
parte para venda em livrarias. É o caso do livro Monteiro
Lobato – Furacão na Botocúndia –, que ganhou o Prêmio
Jabuti em 1998. A editora lançou dez mil livros, nós adquirimos 6 mil para nossa distribuição e eles colocaram 4 mil
nas livrarias. Essa participação, além de “democratizar” o
acesso à obra, ajuda a viabilizar a venda do livro por preço
mais acessível.
As decisões na Odebrecht são completamente descentralizadas. Em qualquer contrato, em qualquer obra
ou fábrica, o responsável pode tomar a iniciativa de apoiar
um projeto cultural, sem restrição, desde que cumpra as
orientações que estão na política. Por exemplo: as iniciativas muito restritas às comunidades locais podem acontecer, mas, no mínimo, devem ter alguma ligação com
a atuação externa. Isto porque se nós queremos contribuir para a formação da imagem, não adianta apoiar uma
iniciativa em Goiás Velho que não vai ser compreendi-
da em Nova York. Vale destacar que a organização apoia
iniciativas culturais por filosofia e não pela existência de
incentivos fiscais. Por isso, apenas o uso de incentivos
fiscais é decisão restrita aos Conselhos de Administração
das empresas.
No começo de 1998, o Ministério da Cultura fez uma
festa no Masp para entregar um diploma para as empresas
que usaram as leis de incentivo no ano passado. Em 1995
foram 76; em 96 foram 250; em 97 foram mil. Por isso resolveram dar os diplomas. Só a Odebrecht tinha investido
naquele ano US$ 3 milhões e foram usados US$ 70 mil
de recursos incentivados. No caso da Odebrecht, é uma
questão filosófica.
Na Odebrecht, a opinião a respeito das leis de renúncia
fiscal é de que, na verdade, elas representam uma forma
de subsídio às empresas. E quem apoia educação e cultura por convicção não precisa desse tipo de incentivo. O
investimento na área social decorre da convicção do empresário de que a responsabilidade social das empresas é
produzir bens e serviços para a comunidade, pagar impostos e gerar oportunidades de trabalho.
Entretanto, enquanto organismos sociais, as empresas
precisam assumir responsabilidades adicionais às que citei,
e a Odebrecht optou por dois campos: as ações no campo
da educação, por intermédio da Fundação Odebrecht, e
os investimentos em projetos culturais.
Reconheço que o caminho está se alargando e cada vez
mais as empresas investem. Uma indicação segura disso é
que cada vez mais se amplia a divulgação do Balanço Social. Está em curso uma discussão para que se encontre um
formato, um jeito para as empresas revelarem para a sociedade o que têm feito na área chamada social. E isso por
quê? Porque as empresas têm feito muita coisa; simplesmente não têm encontrado as fórmulas de divulgar. Quando Betinho levantou a bandeira do Balanço Social, no Rio de
Janeiro, na verdade queria incentivar as empresas a assumirem alguns papéis – como ele fez com toda a sociedade
brasileira. Mas ele também estava lembrando que existem
empresas fazendo muita coisa, e que o exemplo seria útil
para difundir e multiplicar esse tipo de iniciativa.
São duas as razões pelas quais há cinco anos a Odebrecht
publica o seu Balanço Social:
> a primeira, de caráter ideológico – baseada na premissa de que os recursos que as empresas utilizam – co-
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
78
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nhecimento, pessoas e riquezas naturais – pertencem à
humanidade. Logo, a cobrança da sociedade sobre como
são “explorados” e como revertem para esta mesma sociedade é legítima;
> a segunda, de caráter negocial – baseada na premissa de que um capitalismo saudável só pode ser construído sobre uma economia de mercado em que haja trans-
A AMIL TRABALHA
PARA TER 6,8 MILHÕES
DE CASES DE SUCESSO
parência, confiabilidade e informação no tempo certo,
baseado na convicção de que a saúde de uma empresa
também é medida pela valorização e desenvolvimento
de seus integrantes; pelos compromissos sociais que assume na comunidade (além dos inerentes à natureza de
seus negócios) e pelos cuidados com que trata o meio
ambiente.
Ter uma gestação tranquila, viver uma vida saudável,
chegar à terceira idade com vitalidade. Para a Amil,
case de sucesso é ver cada um dos seus 6,8 milhões
de clientes com qualidade de vida.
Porque é com saúde que se tem histórias para contar.
O MAIOR PLANO DE SAÚDE DO PAÍS.
Márcio Polidoro é jornalista e publicitário, com licenciatura em Letras e em Pedagogia. Atua desde 1998 na Odebrecht S/A., onde exerce o
cargo de diretor de Comunicação Empresarial.
amil.com.br
INSIGHTCase Studies
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FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO
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EDIÇÃO
FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO (Edição 19 / Março-Abril de 2000)
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Ana Lúcia da Costa e Silva
José Roberto Whitaker Penteado
FUTURA – O CANAL
DO CONHECIMENTO
A Fundação Roberto Marinho foi criada em novembro de 1977, numa iniciativa das
Organizações Globo. O que norteou sua fundação foi a ideia de aproveitar a expertise
dos diversos veículos de comunicação que compõem o grupo em prol da transformação
da realidade social brasileira – com foco na educação. Esse ideal reflete-se na missão da
instituição: “contribuir, através do uso dos meios de comunicação, para a solução dos
problemas educacionais da maioria da população brasileira.”
A Educação, direito de todos e dever do Estado e da
família, será promovida e incentivada com a colaboração
da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa,
seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação
para o trabalho.
Constituição da República Federativa do Brasil
Artigo 205
No início de 1978, a Fundação Roberto Marinho lançou o Telecurso 2º Grau – programa para educação de
adultos a distância realizado em parceria com a Fundação
Padre Anchieta, da TV Cultura de São Paulo. Foi a primeira
iniciativa que usou os recursos da televisão de entretenimento para a educação formal. Aproveitando toda a experiência da Rede Globo na produção de programas de
grande sucesso de público, o Telecurso utilizava a linguagem da televisão comercial e o apelo de grandes astros
da televisão – como Francisco Cuoco, Paulo Gracindo e
Antônio Fagundes – na transmissão do conteúdo do curso
regular de 2º grau, preparando os “tele-estudantes” para
os exames supletivos. As aulas eram apoiadas por fascículos semanais, vendidos a preços acessíveis, disponíveis
nas bancas de quase 3 mil municípios brasileiros. O projeto logo se revelou um sucesso. Em sua etapa inicial, o
“Telecurso 2º Grau” já mantinha uma média de venda de
100 mil fascículos semanais, e a audiência média dos programas na TV apontava para um acompanhamento diário
de 800 mil famílias – sugerindo que, independentemente
dos alunos interessados em prestar os exames supletivos,
havia uma grande quantidade de pessoas utilizando o Telecurso como forma de reciclagem ou nova possibilidade
de estudos.
Em 1980, o Banco Mundial afirmou que o Telecurso
2º Grau era um exemplo de que métodos de educação
a distância podem efetivamente reduzir custos e ampliar
as oportunidades de acesso à educação, defendendo a
expansão de programas do gênero. Diante do sucesso da
iniciativa, em 1981 a Fundação Roberto Marinho decidiu
estender o projeto ao ensino fundamental, lançando o Telecurso 1º grau.
Ao longo de todos esses anos, o Telecurso tem auxiliado estudantes, trabalhadores e donas de casa em sua busca por conhecimento e educação. Nas provas de supletivo, os candidatos que se preparam assistindo ao Telecurso
apresentam desempenho superior ao daqueles que estudam por outros meios. Hoje, o programa foi reformulado
– sendo denominado Telecurso 2000 – utilizando linguagem e ritmo adequados aos dias atuais. A experiência do
Telecurso constituiu-se em embrião do projeto educacional de maior alcance já realizado no Brasil: o Canal Futura,
inaugurado em 22 de setembro de 1997.
O PROBLEMA
A Unesco classifica o Brasil entre os países de pior desempenho na área educacional. Os dados da educação
brasileira, fornecidos pelo Ministério da Educação e pelo
IBGE, são verdadeiramente alarmantes:
> 20 milhões de pessoas com mais de 14 anos são analfabetas;
> 50 milhões de adultos não terminam as primeiras séries do primeiro grau. São considerados analfabetos funcionais;
> Dos 14 milhões de crianças brasileiras entre 3 e 6 anos,
10 milhões não frequentam a pré-escola, maior causa de
repetência e evasão no ciclo básico, segundo o Ministério
da Educação;
> Apenas 3% das crianças matriculadas fazem o curso
básico nos oito anos regulamentares. Na 1ª série, a repetência atinge 52%;
> De cada 100 alunos que ingressam no 1º grau, apenas
33 concluem a 8ª série, levando em média 11 anos para
completar o curso.
tabela 1
Em cada grupo de 100 estudantes,
quantos completam o 2º grau?
PAÍSES
PERCENTUAIS
Panamá
87%
Paraguai
68%
Bolívia
64%
Brasil
33%
Os reflexos desse quadro na economia são avassaladores. Pode-se ter uma ideia do impacto da educação no
desenvolvimento econômico através do exemplo do Paquistão e da Coreia do Sul. No início da década de 1960,
esses dois países tinham PIBs semelhantes. Em 25 anos, o
PIB coreano cresceu três vezes mais que o paquistanês. O
principal motivo dessa disparidade: a educação. Na Coreia, 94% das crianças estão na escola, enquanto no Paquistão, apenas 30%.
Em 1996, um relatório da ONU afirmou que “nenhum
país consegue uma transformação cultural da economia
sem elevar os níveis de educação básica”. Estudos do Banco Mundial indicam que um crescimento de 1% no tempo de escolaridade da força de trabalho pode levar a um
aumento de até 4% na produtividade em apenas um ano.
O despreparo da força de trabalho brasileira vem sendo
apontado como um dos principais entraves para o desenvolvimento brasileiro. Mais uma vez, as estatísticas são assustadoras:
> O trabalhador brasileiro tem, em média, 3,6 anos de
escolaridade. Na Coreia, por exemplo, o trabalhador frequenta a escola por, no mínimo, sete anos;
> A população economicamente ativa é formada por 71
milhões de pessoas, das quais 20% são analfabetas, e 60%,
analfabetas funcionais;
> Um em cada três trabalhadores não é capaz de ler um
manual simples sobre sua atividade profissional;
> Dos trabalhadores com carteira assinada, 16% não
passaram da 1ª série, e 51%, da 4ª série.
Para o Brasil deixar de ser o eterno país do futuro é
preciso uma transformação radical no quadro da educação brasileira. E, mais do que ensino formal, é importante
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condições de tornar efetivamente a televisão um instrumento de transformação da
realidade social.
tabela 2
População matriculada na faixa etária
correspondente a cada nível educacional
PAÍSES
primário
secundário
superior
Brasil
88%
39%
12%
Chile
94%
72%
Coreia
100%
88%
Japão
100%
97%
EUA
100%
90%
proporcionar aos brasileiros acesso a conhecimentos que
contribuam para o desenvolvimento de sua capacidade de
interferir na realidade social. Em suma: o desenvolvimento
da cidadania.
A experiência bem-sucedida do Telecurso mostrava que
era possível aproveitar produtivamente a linguagem da televisão comercial em favor da educação. E era possível fazer
ainda mais. A presença da televisão na vida dos brasileiros é
enorme. Dos 42 milhões de domicílios do país, 36 milhões
têm aparelhos de TV e 10 milhões, videocassete. A indústria
de eletrodomésticos vende, anualmente, cerca de seis
milhões de aparelhos de televisão, o dobro do número
de geladeiras. O país conta com mais de seis milhões de
antenas parabólicas, e outras 70 mil são instaladas a cada
mês – 25% delas nas regiões Norte e Nordeste.
Em média, os telespectadores passam quatro horas por
dia assistindo televisão. Entre as crianças de 6 a 11 anos, o
hábito é ainda mais difundido: entre 3 e 5 horas nos dias de
semana e entre 6 e 8 horas aos sábados e domingos. Mais
tempo do que passam normalmente na escola.
O potencial da televisão para a educação é enorme.
Mas, paradoxalmente, um país que possui carências educacionais tão flagrantes e tem na televisão um de seus
principais aspectos culturais, como o Brasil, só percebe a
TV como fonte de entretenimento e lazer, não a utilizando
como instrumento didático, nos moldes do que ocorre em
países desenvolvidos.
Esse foi o desafio enfrentado pela Fundação Roberto
Marinho: criar um canal de televisão exclusivamente voltado para a formação educacional e cultural do brasileiro,
respeitando as exigências dos telespectadores, acostumados a uma programação televisiva de alto nível técnico,
inclusive pelos padrões internacionais – criando assim as
Futura, O Canal
do Conhecimento
23%
Estava lançada a semente para a criação
40%
do Futura. Com a disseminação no país das
31%
televisões por assinatura, o projeto podia
76%
ser concretizado. Isso porque a criação de
uma emissora de televisão aberta envolve
uma gama de entraves legais – é necessário obter uma
concessão pública para a operação, a cobertura nacional
só pode ser feita através de emissoras afiliadas – e volume
de investimentos que inviabilizariam a iniciativa. Decidiu-se, assim, pela criação de um canal de televisão fechado,
cujo sinal pode ser recebido por meio de antenas parabólicas, miniparabólicas (Sky/Net) ou cabo.
O Futura é um canal de televisão com transmissão ininterrupta, de cunho educativo, difundindo conhecimentos
aplicáveis ao cotidiano da população. Trata-se do primeiro
empreendimento totalmente privado na área de TV educativa. O Futura é produzido pela Fundação Roberto Marinho, transmitido pela Globosat e tem por parceiros Banco
Itaú, Confederação Nacional da Indústria, Confederação
Nacional do Transporte, Fiesp, Firjan, Fundação Bradesco,
Fundação Odebrecht, Grupo Votorantim, Instituto Airton
Senna/Compaq, Rede Brasil Sul, Rede Globo, Sadia Concórdia, Sebrae/Nacional, Fundação Vale do Rio Doce e
Turner Broadcasting System/CNN.
A escolha do nome foi cuidadosa, orientada por pesquisas. Os estudos indicaram que as pessoas reagiam negativamente a uma emissora de televisão de cunho educativo que
fizesse menção ao ensino no nome – como sala de aula,
professor, escola ou educação. Como outros povos, os
brasileiros tendem a afastar-se de programas televisivos de
conteúdo educativo explícito. O nome Futura mostrou-se
perfeito. Não só por superar as barreiras à ideia de canal de
televisão educativo, mas por abrigar a essência do projeto:
a construção de um futuro melhor para todos os brasileiros.
OBJETIVOS
A missão do Futura foi assim definida: “Contribuir para
a formação educacional da população e possibilitar o
acesso ao conhecimento, visando o desenvolvimento das
capacidades básicas de iniciativa do cidadão e sua participação social.”
O objetivo do projeto é contribuir para sanar o déficit
educacional brasileiro. Não se trata, contudo, de uma tentativa de, simplesmente, oferecer a educação para a população como se essa pudesse ser entendida como um
“produto acabado”. O Canal Futura, diferentemente dos
canais convencionais, não limita seus objetivos a alcançar os índices de audiência pretendidos. Ao contrário, sua
proposta é a de promover a mobilização de toda a sociedade na solução dos problemas educacionais. A ideia
é incentivar a população a apropriar-se da programação
oferecida, utilizando-a de acordo com a realidade de cada
grupo social, ou até mesmo de cada indivíduo.
A filosofia básica, que norteia todas as ações relacionadas ao Futura, é a de que os problemas educacionais
brasileiros só poderão ser resolvidos quando a própria sociedade tomar para si a responsabilidade de mudar a sua
realidade. E, através do Futura, ela passa a contar com um
importante aliado para essa mobilização em torno da educação.
O projeto é norteado por quatro compromissos básicos:
Com o espírito comunitário
Incentivando a solidariedade e a participação dos cidadãos na construção da sociedade, o compromisso com o
bem comum, desenvolvendo a compreensão da importância do papel de cada indivíduo e do seu grupo na solução dos problemas.
Com a ética
Resgatando o respeito aos valores éticos, aos direitos
dos cidadãos; incentivando a responsabilidade individual
diante da sociedade e perante os governos.
Com o espírito empreendedor
Valorizando a iniciativa individual, o risco, a tomada de
decisão; incentivando a responsabilidade de cada um no
seu próprio crescimento e no desenvolvimento de seu
país.
Com o pluralismo cultural e educacional
Refletindo a diversidade das manifestações culturais e
didáticas, as diferenças do fazer e do pensar do brasileiro,
transmitindo a noção de que a cultura brasileira não é eliminatória, mas somatória.
PÚBLICOS-ALVO
O Futura é voltado para a população brasileira de modo
geral, independentemente de idade, classe socioeconômica ou região de moradia. Diretamente, são três os
segmentos atingidos – audiência dirigida, possuidores de
antena parabólica e assinantes Net –, representando um
público potencial de mais de 30 milhões de pessoas.
Audiência dirigida
Instituições públicas ou privadas de todo o país que
sejam direta ou indiretamente relacionadas à educação e
formação de crianças, jovens e adultos – e os profissionais
que atuam diretamente com o público. Dentre essas instituições e profissionais, destacam-se, como alvo principal
das ações do Futura, as escolas e os professores. Mas o
canal também é voltado para hospitais, creches, associações comunitárias, sindicatos, penitenciárias, igrejas, entre
outros.
Para esse público, o Futura visa tanto à capacitação e
reciclagem dos profissionais envolvidos com a educação
e treinamento da população como a fornecer instrumentos que facilitem a transmissão dos conhecimentos. Desse
modo, as ações do Futura visam a qualificar os profissionais e, ao mesmo tempo, fornecer material didático – os
programas exibidos – que auxiliem no seu dia a dia.
As características do Brasil – repetindo o lugar-comum,
trata-se de um país-continente – e a própria pluralidade
de objetivos do projeto fazem com que o perfil deste segmento seja extremamente heterogêneo. Desde professores dos mais afastados rincões do país – que têm na
televisão e no Futura uma de suas únicas fontes de informação – até profissionais que atuam nos grandes centros
urbanos – que convivem com um emaranhado de fontes
de informação não sistematizadas e, portanto, de difícil
utilização no cotidiano com a população – são beneficiados pelo canal.
Possuidores de antena parabólica
O sinal do Futura pode ser captado em qualquer residência que possua uma antena parabólica instalada,
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fita gravada com material didático custa,
no mínimo, R$ 15,00, enquanto uma fita
Média diária de audiência de televisão
virgem pode ser comprada a R$ 2,00. Além
disso, em muitas regiões brasileiras, há di2ª a 6ª
sábado
domingo
ficuldade de acesso e o transporte é caro,
Adultos
3,9
4,8
5,9
problema que pode ser minimizado com
Jovens
3,6
3,9
4,6
a simples instalação de antena parabólica,
Crianças
Entre 3 e 5
Entre 6 e 8
Entre 6 e 8
televisão e videocassete, num investimento de cerca de R$ 900,00.
E é assim que o Futura alcança seu público final: estuo que representa cerca de seis milhões de domicílios e
dantes, adultos com baixa escolaridade que querem remais de 21 milhões de telespectadores. Esse segmento
tomar os estudos, trabalhadores em busca de reciclagem
é composto predominantemente por famílias de classe
profissional, presidiários em preparação para o retorno à
média baixa, localizado principalmente naquelas regiões
vida em sociedade, entre outros grupos da população que
em que a recepção dos sinais das emissoras de TV aberta
são atingidos pelo projeto por intermédio de instituições
não é de qualidade – cidades do interior e periferia das
cadastradas e profissionais treinados pela Fundação Rograndes cidades.
berto Marinho.
tabela 3
Assinantes Net e Sky/Net
O Canal Futura está disponível para os assinantes da
operadora de TV a cabo Net – cerca de 1,8 milhão de domicílios – e da Sky/Net, através de miniparabólicas – aproximadamente 100 mil assinantes. Esse público representa
6,5 milhões de telespectadores, principalmente das classes média e média alta.
Público indireto
O principal público visado pelo projeto não são aquelas
pessoas que têm acesso, em primeira mão, à programação
exibida. O que caracteriza o Futura é seu aspecto multiplicador. A ideia básica do projeto é ser mais que um canal de
televisão, tendo sido concebido como um canal de distribuição de programas de apoio à educação e transmissão de
conhecimentos. Além do recebimento dos sinais através da
Net e de antenas parabólicas, a Fundação Roberto Marinho
autoriza – e incentiva – a retransmissão dos programas por
emissoras de televisão com compromisso social, públicas
ou privadas. Mais importante, o público é incentivado a gravar os programas, sendo fornecidas, junto à divulgação do
canal, informações que orientam a gravação.
Assim, as escolas e instituições são estimuladas a formar videotecas dos programas transmitidos, montando
um acervo próprio de material didático para apoio das atividades de ensino e orientação da população. Para se ter
ideia da economia que pode representar essa prática, uma
ESTRUTURA DO FUTURA
Programação
O Futura não difere, na forma, dos demais canais de
televisão convencionais. Sua grade de programação
abriga os tipos de programa normalmente presentes na
televisão – e com os quais os telespectadores já estão
acostumados. O que o distingue é o conteúdo, totalmente voltado para a transmissão de conhecimento. E é esse
o maior desafio que o canal enfrenta, conciliar forma e
conteúdo percebidos como distintos e, até mesmo, antagônicos – a televisão, atraente mas com uma abordagem
tradicionalmente mais superficial, e a educação, com
restrições técnicas, tendendo a tornar o produto final
maçante. Essa é uma questão que vem sendo enfrentada
no mundo inteiro, e cuja solução passa, necessariamente, pela criação de um novo profissional: o educador que
domina a linguagem e a técnica televisiva. No processo
de criação e aperfeiçoamento do Futura, esse novo profissional está sendo formado.
A preocupação básica é de que o canal seja sempre dinâmico, “alto astral”, desde o padrão visual até o conteúdo
– apresentado de forma ágil e com profissionais de destaque da televisão convencional. A programação é definida
por uma equipe de educadores e profissionais de televisão, que cuidam do conteúdo pedagógico e das formas de
transmissão desse conteúdo.
As 24 horas diárias da programação do
figura 2
Futura incluem programas produzidos esevolução da audiência dirigida
pecialmente para o canal, internacionais
inéditos e do acervo de todos os parceiros.
5000
São exibidos programas para atualização de
4500
4000
educadores, telejornais, programas infantis,
3500
debates a partir da exibição de filmes, docu3000
2500
mentários, programas comunitários, séries
2000
para preparação de profissionais etc. Progra1500
1000
mas como “Globo Ecologia” e “Globo Ciên500
cia” foram reformatados para participar do
0
Jun/98
Out/98
Mai/99
Futura.
Nos intervalos, são veiculados os Interprogramas. Trata-se de “programetes” de curta duração – enser Cultura, Oceanos, Descobrimento do Brasil, Patrimôtre 15 segundos e três minutos –, nos moldes dos anúnnio Cultural, Amazônia, Meio Ambiente, Música Brasileira
cios publicitários, sempre voltados para a prestação de
ou qualquer outro assunto educativo/cultural. Nesse dia,
serviços. Nos interprogramas são abordados temas como
são exibidos, ao longo da programação, diversos prograLíngua Portuguesa, Saúde, Segurança no Trabalho, Patrimas que versam sobre o tema em questão.
mônio Brasileiro, Agenda Cultural, entre outros. Qualquer
que seja o assunto, todos têm um só objetivo: informar ou
prestar serviços de um jeito fácil e divertido.
Foi também criado o Dia Temático. Uma vez por mês, a
programação é dedicada a um tema especial – que pode
Figura 1
Meios utilizados para comunicação
com a central de atendimento
Cartas
8%
Correio eletrônico
32%
Telefone
60%
Mobilização comunitária
A mobilização comunitária é um dos grandes diferenciais do Futura. Afinal, o projeto prevê a participação ativa
das comunidades, que devem desenvolver suas próprias
formas de utilização da programação oferecida pelo Canal do Conhecimento. Na prática, isso implica a formação
de grupos e a seleção de mobilizadores voluntários dentro
das comunidades. Essas pessoas, representando as instituições interessadas na recepção do canal, são treinadas
por uma equipe de 44 mobilizadores do Futura – espalhados por todo o país.
Os mobilizadores do Futura desenvolvem uma série de
ações que visam a sensibilizar e organizar grupos e voluntários em escolas, creches, sindicatos, igrejas, empresas, hospitais, bibliotecas, penitenciárias e associações
comunitárias. A interação entre o canal e os agentes sociais dessas instituições desenvolve-se através de ações
diretas e com a utilização de diversas mídias e meios.
Em visitas às instituições, os mobilizadores orientam
sobre a forma de recepção do sinal do Futura, sugerem
meios de levantar recursos, no caso de necessidade de
aquisição de antena parabólica, aparelho de televisão e
videocassete, orientam sobre a melhor forma de utilização do conteúdo da programação, desenvolvem trabalho
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de capacitação dos orientadores e avaliam os resultados
obtidos.
A proposta de trabalho para utilização da programação
é construída localmente pelos diversos públicos, considerando suas especificidades, interesses, prioridades e os
princípios educativos do canal. Dessa forma, cada público
planeja sua forma de organização para a recepção e interação com o Futura.
São também promovidos seminários e eventos locais,
reforçando os laços com o Futura e integrando as instituições participantes, o que proporciona a troca de experiências e, consequentemente, o aprimoramento na utilização
dos instrumentos didáticos oferecidos pelo canal.
Os Dias Temáticos são uma grande oportunidade para as
ações de mobilização. Os mobilizadores estimulam todas as
instituições participantes a desenvolver atividades relativas
ao tema abordado, gerando um maior envolvimento entre
o Futura e a sociedade e incentivando o debate e troca de
opiniões sobre o assunto em pauta. As atividades desenvolvidas em cada localidade ajudam a divulgar a proposta
do Futura, fazendo com que novas instituições entrem em
contato com o Canal do Conhecimento.
Central de Atendimento
A integração entre o Futura e seu público é fundamental
para a dinâmica da programação – que muda de acordo
com as necessidades e exigências do seu telespectador.
O canal transmite conhecimentos e procura relacionar-se
com seu público de várias maneiras. Um dos canais de comunicação é a Central de Atendimento ao Telespectador
(CAT). Esta central é ponto de referência obrigatório, por
exemplo, para quem deseja ser mobilizador ou quer recepção gratuita do canal.
Internet
O Futura conta também com um site na internet –
www.futura.org.br – que apresenta informações detalhadas sobre o canal: cadastramento de instituições, recepção do sinal, programação, entre outros. Além disso,
também na internet está presente a preocupação com a
prestação de serviços. A cada Dia Temático, por exemplo,
são oferecidas alternativas de pesquisa para pessoas interessadas em aprofundar-se no assunto abordado, como
artigos ou links para sites sobre o tema.
O grande desafio é oferecer um site interativo e proativo. Uma das formas desenvolvidas para estimular a participação do público são as promoções desenvolvidas nos
dias temáticos. Ao visitar a homepage, as pessoas são estimuladas a enviar mensagens, frases sobre o tema abordado, desenhos, concorrendo a brindes. Hoje, o site do
Futura já é reconhecido como uma fonte de informação
extremamente importante para educadores e estudantes.
E a meta é fazer com que se torne, cada vez mais, referência para todo o público-alvo do canal.
Núcleo de Pesquisa
Um dos pontos essenciais para o sucesso da iniciativa é
o acompanhamento regular da reação dos diversos públicos atendidos pelo Futura, de modo a orientar os ajustes
necessários – na programação e nos veículos de comunicação com o público – de modo a adequar o canal às necessidades da sociedade, num aperfeiçoamento contínuo.
O Futura conta, assim, com um núcleo de pesquisa responsável pela realização de levantamentos dos índices de
audiência e, principalmente, do atendimento das expectativas e necessidades dos diversos públicos atingidos. Uma
pesquisa sobre a satisfação com a programação – realizada junto à audiência dirigida – indicou que os programas
oferecidos vêm tendo uma avaliação bastante positiva. A
nota média conferida aos programas, numa escala de 1 a
5, foi 4,3.
E os estudos vêm trazendo importantes sugestões para
o aprimoramento do canal, como a solicitação de inclusão
de programas sobre saúde, educação escolar e direitos do
consumidor, que estão sendo introduzidos na programação. Outro exemplo da importância da realização das pesquisas para o aperfeiçoamento do projeto foi a identificação
– em levantamento realizado junto à audiência dirigida em
1998 – de que havia uma demanda por indicação mais detalhada do conteúdo dos programas, bem como dicas para
sua utilização. Alguns profissionais que utilizavam a programação do Futura encontravam, por vezes, dificuldades para
identificar a faixa etária e tipo de público a que cada programa se destinava. Além disso, alguns professores se ressentiam da falta de sugestões de como integrar os programas
ao conteúdo programático dos cursos regulares.
Para solucionar esse problema, em agosto de 1999 os
programas passaram a apresentar cartelas de utilização
pedagógica, que aparecem no início e no fim de sua exibição. A primeira, indicando o público-alvo, temática e palavra-chave. Já a cartela apresentada ao final contém uma
sugestão de utilização pedagógica para o tema enfocado
no programa. Trata-se apenas de uma dica, sem pretensão
de limitar as outras possibilidades de utilização do vídeo.
A sugestão é dada por professores e profissionais da
área, que levantam questões, reflexões e desdobramentos.
É também apresentada indicação bibliográfica, para que
os educadores possam aprofundar-se sobre o tema. Nesse processo de aperfeiçoamento, o Canal Futura vem-se
aproximando, cada vez mais, do seu ideal de contribuir de
uma forma decisiva para o completo equacionamento das
graves distorções da educação brasileira.
Comunicação
A divulgação do Futura para o público em geral é feita
através da campanhas publicitárias criadas pela agência
de propaganda Ogilvy & Mather Brasil, em que são usados filmes de televisão, spots de rádio e anúncios de mídia
impressa.
Na fase inicial, a comunicação do Futura concentrou-se em apresentar o canal como uma fonte moderna e
atualizada de conhecimento. Em seguida, a comunicação
voltou-se para a construção da marca, visando aumentar
Figura 3
Finalidade das mensagens
Elogios
10%
Sugestões Críticas
3%
6%
Pedidos/
Contribuições
11%
Consultas
70%
o reconhecimento e reforçar a marca Futura na lembrança das pessoas. Atualmente, o objetivo é divulgar o Futura
como um canal útil no dia a dia. Um canal que estimula o
público a gravar os programas e usar as fitas para multiplicar o conhecimento.
Para a Audiência Dirigida, além do contato pessoal estabelecido pelos mobilizadores, são usados, para comunicação com as instituições e profissionais, anúncios de
rádio e televisão, revista bimensal, cartazes, faixas, telefone, internet e o próprio canal. Os parceiros são constantemente mantidos informados sobre as realizações do
Futura e seus resultados, através de boletins informativos
periódicos.
Resultados
> O que torna uma pessoa melhor?
> O que faz ela crescer?
> O que faz ela vencer?
> O que faz ela mudar?
Desde o primeiro dia no ar, o Futura vem respondendo
a estas perguntas com uma programação educativa e uma
série de ações de mobilização comunitária orientadas para
o desenvolvimento da sociedade, a promoção da cidadania e a melhoria da qualidade de vida. Cerca de dois anos
se passaram desde a criação do Futura. E os resultados obtidos até agora são extremamente animadores, indicando
que a televisão pode, efetivamente, contribuir para a democratização da educação no Brasil.
Contando as pessoas atingidas direta e indiretamente
pelo programa, o Futura beneficia, ao todo, entre 4 e 5 milhões de brasileiros. Atualmente, são 4.710 instituições cadastradas – entre elas escolas, fábricas, presídios, creches,
associações de moradores, igrejas etc. – em todo o país,
que recebem gratuitamente o sinal Futura. Nessas instituições, cerca de 185 mil profissionais foram capacitados a
fazer uso da programação, estando aptos a aproveitar os
recursos oferecidos no ensino e orientação da população.
Para os telespectadores que captam os sinais por antena parabólica, a Fundação Roberto Marinho ainda não
conta com sistema de aferição da audiência. Já está sendo
iniciada, contudo, a realização regular de pesquisas junto
às famílias que recebem os sinais de televisão por satélite. Assim, em pouco tempo, será possível quantificar o
INSIGHTCase Studies
A Positivo recomenda o Windows 8.
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
88
89
número de telespectadores desse grupo que vem sendo
atingidos pelo Futura.
Entre os assinantes Net, segundo pesquisa realizada
pelo Instituto Datafolha, em novembro de 1998, dentre os
31 canais oferecidos, o Futura situa-se como o 13º mais
assistido – à frente de canais como ESPN, de esportes;
Shoptime, de compras; Teleuno, de variedades; entre outros –, chegando a atingir 21% dos assinantes no período
de um mês, o que representa uma audiência de cerca de
1,3 milhão de telespectadores.
Esses dados são ainda mais expressivos quando se
leva em conta que o Futura tem pouco mais de um ano
e meio de existência, período extremamente curto para a
consolidação de um canal de televisão – que envolve o
estabelecimento de novos hábitos de audiência por parte dos telespectadores, processo tradicionalmente lento.
Mas o resultado mais importante é a utilização dos recursos oferecidos pelo Futura para o ensino e orientação de
estudantes, trabalhadores, entre outros. Pois, curiosamente, é esse contingente indiretamente atingido pelo canal
– através das instituições e profissionais que recebem a
programação do canal e a orientação dos mobilizadores
para sua utilização – que constitui, em verdade, seus beneficiários diretos. E, hoje, o Canal do Conhecimento já
beneficia, diretamente, cerca de 2,5 milhões de brasileiros.
Através da Central de Atendimento do Telespectador,
é possível avaliar a repercussão do projeto junto ao público. A grande maioria das mensagens recebidas refere-se a
consultas sobre o Futura e sua programação, mostrando
que o canal vem efetivamente mobilizando seus expectadores, que procuram obter o máximo de benefícios com a
iniciativa. E as mensagens de elogio e incentivo vêm supe-
rando em muito as críticas – que são também importantes, por auxiliar no aperfeiçoamento do Futura.
Os depoimentos a seguir ajudam a demonstrar a importância do Futura para as pessoas envolvidas no projeto:
A CPU NÃO SUMIU. SUA TELA AGORA
É UM COMPUTADOR COMPLETO.
ECONOMIA
DE ENERGIA
“O Canal Futura sempre foi o sonho de quem lida com
meios tecnológicos a serviço da educação, passando conhecimento de maneira lúdica e prazerosa.”
Teresa Farias
Mobilizadora Comunitária/PE
MENOS FIOS
E ECONOMIA
DE ESPAÇO
“Trabalho integralmente junto à mobilização, e posso
dizer que fiz do Futura a minha profissão.”
Márcia Pires
Mobilizadora Comunitária/BA
WEBCAM HD
Wi-Fi
REDE
SEM FIO
“Trabalhar em um veículo como o Canal Futura é tudo o
que eu queria, ser útil para a sociedade através do que eu faço.”
Stênio Garcia
Apresentador do programa “Brava Gente Brasileira”
“Num país populoso e de dimensões continentais como
o Brasil, precisamos contar com um persistente e competente esforço de comunicação que desperte o necessário
compromisso ético e a indispensável vontade política de
cada brasileiro, para construirmos o futuro educacional
que merecemos ter. O Canal Futura tem sido uma potente
expressão deste desafio, levando a educação para o cotidiano familiar, estudantil, profissional e comunitário de
milhões de pessoas em nosso país.”
Viviane Senna
Instituto Ayrton Senna – Instituição parceira do Futura
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Administração de Empresas pelo Coppead. É consultora de Marketing na área de Pesquisa de Mercado.
José Roberto Whitaker Penteado é economista, consultor e jornalista especializado em Marketing e Comunicação. Atualmente exerce o cargo
de vice-presidente da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).
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PENSE POSITIVO.
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legal. Para acessar a internet, o cliente deve possuir uma linha telefônica fixa ativa e arcar com os custos de pulsos e/ou interurbanos ou contratar o serviço de banda larga de sua preferência, adquirindo os periféricos
necessários para o uso do serviço. Microsoft® e Windows® são marcas registradas da Microsoft® Corporation nos EUA e em outros países. Copyright © 2013, Intel Corporation. Todos os direitos reservados. Ultrabook,
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INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
CPFL
90
91
EDIÇÃO
CPFL (Edição 37 / Março-Abril de 2003)
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Augusto Rodrigues
Um combate ao desperdício
com foco na conscientização
A Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) e o Instituto Cultural Mauricio de Sousa se uniram
para conscientizar a população infantil na faixa de 7 a 11 anos sobre a importância do Combate
ao Desperdício de Energia Elétrica, com ênfase na preservação de recursos naturais. Para isto foi
criada, através das escolas públicas e particulares de 1º grau, a figura do Agente Mirim de Combate
ao Desperdício de Energia Elétrica.
Este projeto está em total consonância com o Programa Educativo de Eficiência Energética e Meio Ambiente
CPFL/PROCEL e, como ele, tem como objetivos gerais:
> reduzir o desperdício de energia elétrica nas escolas e
residências dos alunos envolvidos, contribuindo para ampliar
a consciência da sociedade sobre a importância da utilização
correta dos recursos energéticos renováveis e não renováveis;
> contribuir para uma mudança de hábitos e comportamentos no uso da energia elétrica;
> contribuir para a formação, no pequeno cidadão, do
conceito de consumo consciente de recursos naturais;
> levar alunos e professores a conhecer o processo de
geração de energia elétrica;
> otimizar os resultados técnicos dos investimentos da
CPFL em seu sistema elétrico;
> promover a imagem da CPFL perante seus clientes.
A criança não é apenas informada; ela é conscientizada
e sensibilizada sobre a importância de se consumir energia
responsavelmente.
Durante o período do projeto, a criança tem oportunidade de compreender, através de experiências e atividades, o
que é a energia elétrica, com suas fontes e formas, e entende como ela é gerada, transmitida e distribuída. Sensibiliza-
Estudantes da 1ª à 5ª série do ensino
fundamental, estudantes de escolas
públicas municipais e estaduais,
e escolas particulares
Serão beneficiadas escolas estaduais, municipais e algumas particulares, tendo como critérios básicos os interesses comuns da CPFL e do PROCEL no que tange ao
potencial de sensibilização e combate ao desperdício de
energia elétrica. A princípio, o projeto será aplicado nos
municípios da área de concessão da CPFL – Paulista e da
CPFL – Piratininga. A produção dos kits
Tabela 1
leva em conta a previsão de alunos, professores e diretores das escolas envolviAgente mirim – total de
envolvidos em escolas estaduais em 2001
das a cada ano de aplicação do projeto.
Em seu primeiro ano de aplicação,
Número de alunos
em 2001, a CPFL aplicou o projeto em
1ª à 4ª série
5ª série
Total
Alumínio – Estadual
0
0
0
escolas das cidades paulistas de AmeAlumínio – Municipal
1.157
271
1.428
ricana e Piracicaba, para alunos da 1ª
Araçariguama – Estadual
0
342
342
à 4ª série. Antes da aplicação efetiva
Araçariguama – Municipal
0
0
0
dos treinamentos aos professores e do
Aracoiaba da Serra – Est. e Munic.
0
511
511
material aos alunos, foram realizadas
Aracoiaba da Serra – Est. e Munic.
1.794
0
1.794
Campo Lindo Paulista – Estadual
304
1.162
1.466
três reuniões preparatórias com direCampo Lindo Paulista – Municipal
6.959
519
7.478
tores e professores: uma em AmericaCapela do Alto – Est. e Munic.
220
341
561
na, com 80 professores municipais, e
Capela do Alto – Est. e Munic.
1.785
0
1.785
duas em Piracicaba, com 50 diretores
Cubatão – Estadual
3.354
879
4.233
de escolas estaduais e 40 professores
Cubatão – Municipal
6.130
1.725
7.855
municipais.
Indaiatuba – Estadual
5.101
3.456
8.557
Indaiatuba – Municipal
5.518
0
5.518
Foram treinados 33.055 alunos e
Itupeva – Estadual
365
508
873
1.124 professores de 1ª a 4ª série da rede
Itupeva – Municipal
2.237
0
2.237
pública municipal e estadual.
Jundiaí – Estadual
0
4.826
4.826
Em 2002, a CPFL e o Instituto CultuJundiaí – Municipal
19.324
187
19.511
ral
Mauricio de Sousa estão estendendo
Mairinque – Estadual
0
355
355
a aplicação do projeto para a 5ª série do
Mairinque – Municipal
3.983
345
4.328
Porto Feliz – Estadual
1.998
792
2.790
ensino fundamental. Também está prePorto Feliz – Municipal
1.103
0
1.103
vista a ampliação expressiva do número
Praia Grande – Estadual
1.542
3.668
5.210
de cidades alcançadas nas áreas de conPraia Grande – Municipal
14.776
49
14.825
cessão da CPFL – Paulista e da CPFL –
Salto – Estadual
6.236
1.701
7.937
Piratininga – Companhia Piratininga de
Salto – Municipal
1.046
0
1.046
Santos – Estadual
1.153
2.952
4.105
Força e Luz. Até abril de 2002, o projeto
Santos – Municipal
15.491
1.364
16.855
já estava em andamento em 16 cidades
Sorocaba – Estadual
21.277
10.549
31.826
e alcançando cerca de 136 mil alunos.
Sorocaba – Municipal
15.492
604
16.096
Até dezembro, a meta é atingir outras 22
Votorantim – Estadual
0
1.346
1.346
cidades do interior e litoral paulista e um
Votorantim – Municipal
8.108
0
8.108
total de 200 mil crianças (Tabela 1).
Total
146.453
38.451 184.904
-se quando percebe os impactos que a natureza sofre com
sua produção e o custo de desfrutar desta forma de energia.
Depois de entender, conscientizar-se e sensibilizar-se,
a criança estará preparada para atuar como Agente Mirim.
Como tal, difunde seus conhecimentos e atua no lar e na
vizinhança, demonstrando formas práticas de combater o
desperdício de energia.
No fim do projeto, completadas suas tarefas de Agente
Mirim, ela se gradua como agente especial, com certificado assinado pela CPFL.
INSIGHTCase Studies
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CPFL
92
93
Em 2001 foram investidos R$ 212.000,00 na reformulação de conteúdo, impressão de material gráfico do kit,
elaboração das maquetes, treinamento dos professores e
acompanhamento das atividades, cerimônia de abertura e
premiação e com apresentação de peças teatrais.
Em 2002, serão aplicados R$ 300.000,00, visando a
capacitação de quase 100 mil estudantes (40 mil agentes
mirins), além de distribuir aproximadamente 70 mil cartilhas para os estudantes da 2ª à 5ª série, em 5 cidades da
área de atuação da CPFL. Este número não considera os
investimentos que estamos realizando na área da CPFL –
Piratininga, em torno de R$ 400.000,00.
A CPFL, o PROCEL e o Instituto Cultural Mauricio de
Sousa, com a Turma da Mônica, cientes dos problemas
relativos às questões energéticas, resolveram enfrentá-los
de maneira séria e divertida. Com base na metodologia do
PROCEL NAS ESCOLAS – “A natureza da paisagem – Energia – Recursos da vida”, propuseram executar este projeto
com atividades recreativas, denominado Agente Mirim de
Combate ao Desperdício de Energia Elétrica.
Obviamente, como qualquer outra proposta pedagógica, o projeto “Agente Mirim de Combate ao Desperdício
de Energia Elétrica” apoia-se em princípios fundamentados em algo maior: a educação para o consumo. De fato,
de acordo com a Conferência Intergovernamental sobre
Educação Ambiental organizada pela UNESCO em Tbilisi, na Geórgia, este projeto está baseado em princípios de
educação ambiental estabelecidos nesta conferência.
AS AÇÕES DA CPFL
A CPFL, há muito tempo, vem desenvolvendo uma
série de programas de combate ao desperdício de energia elétrica e de preservação do meio ambiente em sua
área de concessão, especialmente dirigidos para crianças
e adolescentes de instituições de ensino público e privado do estado de São Paulo. A seguir, um breve histórico
da evolução dos programas desenvolvidos pela CPFL, até
chegarmos ao projeto Agente Mirim de Combate ao Desperdício de Energia Elétrica:
1984
Primeiro programa educativo da CPFL. Monitorado por
funcionários da empresa para alunos da 5a série do 1º grau
de escolas públicas e particulares, consistia de um projeto
de Conservação de Energia Elétrica onde eram ministradas
aulas sobre a utilização de energia elétrica de forma correta e de modo racional.
1988
Junto com os Estúdios Mauricio de Sousa, e patrocinado
pela ELETROBRAS/PROCEL, a CPFL desenvolveu um projeto a partir do anterior. Além de ensinar como conservar
energia elétrica e usá-la de modo nacional, os monitores
também distribuíam material pedagógico, especialmente
elaborado com os personagens criados por Mauricio de
Sousa. Também era destinado a alunos do ensino médio
da rede pública e particular. Ele adotava um método de
trabalho que passou a ser denominado de “Metodologia
da Turma da Mônica”, incluindo fitas de vídeo, maquetes
de casas que simulam o uso de energia elétrica, revistas de
história em quadrinhos, jogos adesivos, manuais e painéis
medidores de eletricidade.
1993
Acordo de Cooperação Técnica entre o Ministério de
Minas e Energia e o Ministério de Educação e dos Desportos cria o Programa de Educação Ambiental chamado de
“A Natureza da Paisagem”, desenvolvido pelo Ministério de
Minas e Energia, ELETROBRAS, PROCEL E CIMA.
1996
CPFL cria o Programa de Educação Ambiental “A Natureza da Paisagem”, baseado na nova metodologia criada
em 1993 e fundamentado nos mesmos oito princípios estabelecidos na Primeira Conferência Intergovernamental
sobre Educação Ambiental de Tbilisi.
2001
Em parceria com o Instituto Cultural Mauricio de Sousa,
é criado o Projeto Agente Mirim de Combate ao Desperdício de Energia Elétrica.
POR QUE A TURMA DA MÔNICA?
Os personagens de Mauricio de Sousa estão presentes
nos lares há quase quatro gerações. Pais e filhos cresceram com a turminha “dentro de casa”. Todos estes anos,
Maurício e seus roteiristas se inspiraram na vida cotidiana
para criar seus roteiros, e as crianças projetam-se na ima-
O projeto Agente
Mirim de Combate
ao Desperdício de
Energia Elétrica
tem uma série
de atividades e
experiências que
deve ser realizada
pelas crianças em
sala de aula e nas
suas residências
gem de personagens
com os quais se identificam. Mônica, Magali,
Cascão, Cebolinha e
tantos outros são crianças normais e saudáveis
que erram, acertam,
brincam, concorrem e
ficam às vezes de mal
e às vezes de bem. Essa
turminha genuinamente brasileira também
tem frequentado as
escolas brasileiras já há
algum tempo. Escolas
públicas e particulares
utilizam-se dos personagens de Mauricio de Sousa dentro das salas de aula.
Muitas escolhem as histórias em quadrinhos para trabalhar
conteúdos de Língua Portuguesa, História, Estudos Sociais, Ciências, além do incentivo à leitura e alfabetização.
As revistas foram transformadas em um recurso valioso
que, além de integrar as várias disciplinas, possibilita aos
alunos discutirem com seus professores atitudes de respeito, justiça, solidariedade, responsabilidade e conscientização sobre seus direitos e deveres.
Assim, suavemente e de forma lúdica, Mauricio de Sousa está plantando, ao longo dos anos, sementes saudáveis
para que, no futuro, as crianças tornem-se adultos capazes de seguir seu próprio caminho, usar sua energia para
alcançar metas, atuar com determinação para superar
suas dificuldades e encontrar seu papel como cidadãos.
MATERIAL DISTRIBUÍDO
O projeto envolve aprendizado e diversão e complementa a proposta do PROCEL NAS ESCOLAS, que é fundamentado na metodologia da “Natureza da Paisagem”.
Este conjunto de ações consiste da criação da figura do
Agente Mirim de Combate ao Desperdício de Energia
Elétrica nas escolas públicas e particulares de 1º grau.
Ele tem como principal objetivo distribuir material gráfico para realização de experiências e elaboração de atividades lúdicas com alunos da 3ª e 4ª séries do ensino
fundamental das redes pública e privada. O kit de peças
gráficas, a ser distribuído, é totalmente elaborado com
os personagens das histórias em quadrinhos da Turma da
Mônica e é composto por:
Manual do Professor
Contém os princípios básicos do projeto e orientações
para sua aplicação em sala de aula.
Revista em quadrinhos sobre Energia Elétrica
História bem-humorada com a turminha, que dá as noções básicas do projeto.
Revista de Atividades e Experiências
Reforça as informações e interage com a criança.
Álbum de Figurinhas com os Fundamentos
e Dicas de Combate ao Desperdício e
Uso Correto e Seguro da Energia Elétrica
Informa e determina cada uma das ações que o Agente
Mirim irá executar.
Folha de Dicas de Ações de Combate
ao Desperdício e das Atitudes Seguras
com a Energia Elétrica
Resume e reforça as ações básicas de um Agente Mirim.
Crachá de Agente Mirim
Promove a identidade e motiva o aluno como participante ativo e importante no processo do combate ao desperdício de energia elétrica.
Certificado Simbólico
do Agente Especial Mirim
Consolida o encerramento do programa em cada localidade e a capacitação de cada aluno como novo Agente,
capaz de difundir seus conhecimentos.
Carteirinha de Agente Especial Mirim
Reconhecimento da capacitação do aluno.
Jogo de Memória com Dicas
Presente especial oferecido aos Agentes Especiais.
O Agente Mirim deverá entrar em contato com temas
relativos a energia através das experiências e atividades e
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
CPFL
94
95
o kit deverá abordar assuntos como história da energia,
questões sobre o meio ambiente, as fontes e formas energéticas, dando atenção especial ao combate ao desperdício e à segurança no uso da energia elétrica.
Ele deve ser aplicado nas salas de aula, após o professor ter participado do Projeto Procel nas Escolas. Um de
seus objetivos é estimular ações constantes e contínuas
no sentido de uma verdadeira mudança de hábitos em todos que estiverem envolvidos no programa.
O projeto tem como uma de suas principais ações a
premiação dos alunos que cumprirem o programa totalmente, atribuindo-lhes o título de Agente Especial de
Combate ao Desperdício de Energia Elétrica.
As crianças, após terem cumprido todas as etapas
propostas pelo projeto, recebem a carteirinha, o jogo da
memória e o certificado de Agente Especial, e se tornam
representantes da CPFL e do Procel nas questões sobre o
Combate ao Desperdício de Energia Elétrica.
DETALHAMENTO DO CONTEÚDO
Baseado na metodologia da “Natureza da Paisagem” e
no Procel nas Escolas, o projeto utiliza os princípios fundamentais da educação ambiental de Tbilisi, que afirma a
educação ambiental como um processo orientado para
a resolução dos problemas concretos do meio ambiente
através de enfoques interdisciplinares e de uma participação ativa e responsável de cada indivíduo e da coletividade. Toda a exposição do conteúdo, tanto aos professores
como aos alunos, está organizada em cinco grandes temas:
1. A importância da energia, suas histórias, fontes e formas;
2. A energia elétrica: geração, transmissão e distribuição;
3. Os impactos ambientais e o custo da energia;
4. O combate ao desperdício de energia elétrica;
5. A segurança e os cuidados no uso da energia elétrica.
Os kits impressos são doados às instituições que, por
sua vez, distribuirão o material a todos os alunos de 3ª e
4ª série do ensino fundamental. A simples distribuição do
material não é suficiente para que o projeto seja considerado satisfatoriamente aplicado. Ele deve ser entregue
pelos professores para todos os alunos, após terem mi-
nistrado os cursos do Procel nas Escolas na metodologia
atual – “A natureza da paisagem”. O professor é um multiplicador do programa e deverá transmitir aos alunos os
princípios e conceitos do combate ao desperdício, que,
por sua vez, devem estar disseminando para seus pais e
familiares os assuntos abordados na aula. A metodologia
de multiplicação dos fundamentos é importante e constitui um efeito em cadeia que permitirá a ampla transmissão
dos conhecimentos propostos pelo programa.
DETALHAMENTO DOS MÓDULOS E DAS ATIVIDADES
A cada grande tema, o projeto Agente Mirim de Combate ao Desperdício de Energia Elétrica tem uma série
de atividades e experiências que deve ser realizada pelas
crianças em sala de aula e nas suas residências.
A importância da energia,
suas histórias, fontes e formas
No primeiro módulo, o professor deve apresentar os
conceitos gerais sobre a energia, realçar a importância da
energia para o ser humano, destacar as diferentes fontes
e formas de energia e chamar a atenção para as formas
de energia presentes no cotidiano. Aqui, ele também deve
contar a história de como o homem dominou e utilizou as
diversas formas de energia.
Atividades relativas ao Módulo 1
Os alunos receberão o kit de material composto pelas seguintes peças: revista sobre energia elétrica, a revista
de atividades, o álbum de figurinhas para anotações, a folha de 20 dicas de combate ao desperdício e o Crachá de
Agente Mirim. Também recebe as figurinhas das páginas 2,
3, 4, 5, 6 para serem coladas no álbum. As atividades e experiências a serem desenvolvidas no caderno de atividades
e no álbum tratam dos temas do módulo. As atividades são
relativas às páginas de 2 a 7 da revista de atividades.
A energia elétrica: geração, transmissão e distribuição
A eletricidade é considerada a rainha das energias e, por
isso, o professor deve mostrar que ela é a forma mais nobre de energia de nossos dias. Ele também deve explicar
as formas de sua geração. Neste módulo, é reconstruído
o caminho que a eletricidade percorre até os locais de
consumo, identificando os equipamentos utilizados para
produzir, transmitir, distribuir e consumir. Por fim,
aborda-se o tema de aumento do conforto e da
qualidade de vida, com exemplos práticos de uso
da eletricidade na indústria, comércio, residências,
iluminação pública, serviços públicos e agricultura.
Os Agentes Mirins
transformam-se em
agentes especiais
de combate ao
desperdício de
energia elétrica
Atividades relativas ao Módulo 2
Aqui, ao desenvolver o tema de energia elétrica (geração, transmissão, distribuição e consumo),
colam-se as figurinhas das páginas 6 e 7 do álbum
e executam-se as atividades das páginas 8, 9, 10 e 11 da
revista de atividades. Ao realizar a experiência do motor e o
passatempo dos caminhos que a energia elétrica percorre,
o aluno reconhece como a energia pode ser armazenada e como são complexos os processos de sua geração,
transmissão, distribuição e consumo.
Os impactos ambientais e o curso da energia
Neste módulo, o professor deve analisar os principais
problemas ambientais causados pela produção e transmissão de energia elétrica gerada pelas usinas hidrelétricas. Também deve refletir sobre a expectativa geral de
aumento do consumo de eletricidade, em função do crescimento populacional, da aquisição de um número cada
vez maior de eletrodomésticos, da substituição de outras
formas de energia por elétrica e da retomada do crescimento econômico. E, finalizando esta atividade, o professor deve mostrar que os recursos financeiros de nosso país
devem ter vários destinos, principalmente os sociais, e que
os investimentos em energia costumam ser elevados.
Atividades relativas ao Módulo 3
As figurinhas relacionadas aos impactos ambientais e
aos custos da energia devem ser coladas. As atividades
recreativas, neste módulo, serão a realização de uma redação sobre os impactos ambientais e a montagem de um
painel de imagens na revista de atividades que será construído com recortes de jornais e revistas que os alunos
irão colar. O professor deve estimular a troca de recortes e aproveitar a criatividade dos alunos para identificar
situações de agressão ao meio ambiente. Neste módulo,
também podem ser destacadas questões de cidadania e as
ações individuais e coletivas que devemos ter na resolução
de problemas energéticos e ambientais.
O combate ao desperdício
de energia elétrica
O professor deve ressaltar que precisamos combater o desperdício de
eletricidade, mostrar a diferença entre desperdício
e racionamento da energia
e realçar as vantagens de
se combater o desperdício,
em vez de sermos submetidos a qualquer tipo de penalização em relação ao uso da energia em nossa sociedade. Ele também deve explicar que temos duas formas de
combater o desperdício: usar lâmpadas e equipamentos
energeticamente eficientes ou modificar os hábitos de
consumo, sendo que os dois modos devem ser enriquecidos com exemplos mostrando que isto não exige nenhum
sacrifício e oferece recompensas. Neste módulo também
devem ser destacados os maus hábitos e como devemos
fazer para usar a energia disponível no planeta de forma
correta e racional.
Atividades relativas ao Módulo 4
Deve-se colar as figurinhas das páginas 9 até 20, todas associadas a atividades de combate ao desperdício
de energia. No álbum de figurinhas, ao lado dos textos e
das figurinhas, o aluno tem algumas linhas que deverão
ser preenchidas com a descrição das atividades ou ações
que ele efetivamente realizou em casa, relacionadas com
o tema da figurinha. Na revista de atividades, as páginas a
serem executadas são 14, 15 e 16.
A segurança e os cuidados
com o uso de energia elétrica
No último módulo, o professor deve destacar os cuidados que devemos ter no uso da energia elétrica, como não
tocar em fios de alta-tensão, cuidados com as instalações
elétricas nas residências, instalação de antenas de TV e rádio,
não soltar pipas perto dos fios elétricos, não usar benjamins,
não deixar as crianças mexerem em equipamentos elétricos,
enfim, todos os cuidados com o uso da energia elétrica. Neste item, devemos mostrar para as crianças o que devemos
fazer para utilizar corretamente a energia elétrica e não sofrer
os prejuízos causados pelo seu uso incorreto.
INSIGHTCase Studies
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96
97
Atividades relativas ao Módulo 5
As atividades com segurança e os cuidados com o uso
de energia elétrica devem ser ressaltados ao colar as figurinhas das páginas 20 a 24 e executar as atividades das
páginas 17, 18 e 19.
CONCLUSÃO
Ao concluir todas as atividades e experiências propostas pelo projeto, isto é, completar o álbum de figurinhas, descrever as ações realizadas em casa e na sala
de aula abordando cada item do Combate ao Desperdício de Energia Elétrica e da Segurança com o Uso da
Energia Elétrica e realizar as experiências descritas na
Revista de Atividades, os Agentes Mirins transformam-se em agentes especiais de combate ao desperdício de
energia elétrica.
A partir daí, eles estão aptos a receber o restante do
material gráfico: a Carteirinha de Agente Especial, o Jogo
de Memória e o Certificado de Conclusão de Atividades e
passarem a Agente Especial. Desta forma, os alunos tornam-se habilitados, pela CPFL, pela Turma da Mônica a
serem eternos defensores das causas e das questões energéticas e do meio ambiente.
AGENTES PARTICIPANTES
Alunos e professores das escolas públicas e privadas
envolvidos com os projetos PROCEL nas Escolas e Agente Infantil, nas áreas de concessão da CPFL e da CPFL –
Companhia Piratininga de Força e Luz.
Parceria
A participação dos alunos, dos professores, dos pais
e da sociedade, visando ao Combate ao Desperdício de
Energia, é fundamental para começarmos a enfrentar os
problemas ambientais. A parceria institucional que realizamos para este projeto, entre a CPFL, o Instituto Cultural
Mauricio de Sousa e a Empresa Factual – que realiza a
capacitação de professores – garante os recursos necessários e o comprometimento verdadeiro e efetivo na obtenção de resultados satisfatórios.
RESULTADOS OBTIDOS E IMPACTO SOCIAL
Para o consumidor
> Ações sobre o programa de combate ao desperdício
de energia elétrica e a preservação do meio ambiente.
> Mudança de hábitos.
> Redução do desperdício de energia elétrica nas escolas.
> Redução do desperdício de energia elétrica nas residências.
> Diminuição das despesas com energia elétrica nas escolas e residências.
Para a CPFL
> Incremento do marketing social e da imagem da CPFL
junto a seus clientes.
> Otimização energética do sistema elétrico com possível postergação de investimentos.
> Redução do desperdício de energia elétrica.
Para o Sistema Elétrico
> Redução do desperdício de energia elétrica.
> Otimização do sistema.
> Cliente com nova cultura e novos hábitos no uso da
energia elétrica e na posse de eletrodomésticos e outros
equipamentos elétricos.
Augusto Rodrigues é diretor de Comunicação Empresarial e Relações Institucionais da CPFL.
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
CBV
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99
EDIÇÃO
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Ary Graça
ADMINISTRANDO O
VÔLEI como uma empresa
Quando assumi a Presidência da Confederação Brasileira de Voleibol (CBV) em 1997, sabia
que enfrentaria provavelmente o maior desafio de minha carreira. Na época, o domínio
absoluto do futebol e seus problemas na área administrativa conferiam um sério problema
de credibilidade para o setor esportivo nacional. A tarefa à frente da CBV seria árdua, e
tomei a decisão de seguir o caminho do total profissionalismo na administração da CBV,
não somente visando aumentar o interesse pelo voleibol, mas, sobretudo, gerar total
credibilidade desse esporte para o público, para a mídia e para as empresas patrocinadoras
de eventos esportivos.
Ora, o vôlei sempre foi um esporte emocionante, que
aproxima as pessoas de ambos os sexos. É uma modalidade para a família, com baixíssimos índices de violência
nos estádios. Seu potencial como espetáculo coletivo e
entretenimento é enorme. Por que não haveria o vôlei de
ter uma melhor posição no ranking dos esportes?
Embora a CBV seja uma sociedade civil sem fins lucrativos, como a maioria das entidades esportivas, adotei
uma nova filosofia, a fim de atingir a nossa nova meta,
implantando um modelo de gestão de tal forma que a
Confederação passou a ser administrada como uma empresa de fato. Para isso, trouxe para a CBV a minha experiência de atuação adquirida durante vários anos no mercado de capitais, inclusive à frente do Instituto Brasileiro
de Executivos Financeiros (IBEF) e nos grupos Finasa e
Supergasbras.
O voleibol passou a ser o segundo esporte na preferência nacional. Temos uma administração totalmente profissionalizada, finanças equilibradas e dezenas de troféus e
prêmios conquistados. O voleibol brasileiro
tem, em síntese, os seguintes atributos:
> Organização.
> Alto profissionalismo.
> Excelência.
> Jovialidade.
> Dinamismo.
> Ausência de violência.
> Atletas de nível.
> Patriotismo.
> Vitórias e conquistas.
quadro 1
modelo de gestão da cbv
Requisitos
Comitê de Gestão
da Qualidade
Requisitos
UN Seleções
UN Voleibol de Praia
UNIDADES DE NEGÓCIOS
Tudo mudou na CBV, até o Estatuto da
Confederação foi alterado, em nome do
voleibol. O modelo de gestão da entidade
tem seis unidades de negócios, que operam
com orçamento próprio e visam resultados
positivos. Ao fim de cada ano fiscal, todas as
unidades têm de apresentar um balanço dos
resultados para poderem se candidatar a um
novo orçamento no período seguinte.
Para conferir a credibilidade desejada, decidimos contratar auditores independentes para analisar as demonstrações financeiras e dar o seu parecer. A CBV passou a
publicar todo ano, a partir de 1998, o balanço financeiro
em jornais de grande circulação, como fazem normalmente as empresas no mercado de capitais. O último balanço publicado referente a 2002, assinado pela Trevisan
Auditores, não contém ressalvas dos auditores e também
nenhum dos balanços dos anos anteriores. As seis unidades de negócios são dirigidas por gerentes, equivalentes
aos diretores de uma empresa, e estão assim constituídas:
Seleções
Essa unidade de negócios administra principalmente
a logística dos planejamentos das seleções, gerencia os
recursos humanos, as comissões técnicas e o Centro de
Desenvolvimento Vôlei Brasil (CDVB).
Esse Centro Esportivo é um complexo de 108.000 m2
com toda infraestrutura física e ferramental para as atividades de treinamento de seleções esportivas e a capacitação de profissionais, contribuindo, dessa forma, para o seu
aprimoramento técnico.
UN Competições Nacionais
CLIENTES
CASE STUDIES
FORNECEDORES
CBV (Edição 39 / Julho-Agosto de 2003)
UN Eventos
UN Viva Vôlei
UN Vôlei Paraolímpico
PROCESSO DE APOIO
O Centro se compõe de ginásio com quatro módulos
de treinamento, sala de musculação e fisioterapia, escritórios e auditórios, sala de imprensa e dois vestiários.
A infraestrutura para acomodações é composta por 30
suítes para as seleções adultas e alojamentos para as seleções masculinas e femininas de base, com um total de 56
leitos, três casas para Administração e dois apartamentos
para hóspedes.
O Centro conta ainda com Museu do Voleibol; quadras polivalentes; campo de futebol; piscina semiolímpica;
saunas seca e a vapor; quatro quadras externas de vôlei
de praia; churrasqueira; sala de televisão; salão de jogos
com sinuca; pingue-pongue e totó; restaurante; garagem
de barcos para esportes náuticos; e duas quadras de tênis.
Adicionalmente, o Centro conta com uma infraestrutura de apoio, com restaurante com cozinha industrial, lavanderia, quatro depósitos e guaritas para segurança, além
de um estacionamento para 80 veículos.
As seleções coordenadas pela unidade são seis (duas
infanto-juvenis, duas juvenis e duas adultas – masculinas
e femininas), que realizam jogos em todo o mundo. Duas
seleções tinham acabado de viajar para o Pan (juvenil-
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quadro 2
pesquisa quantitativa – público do voleibol
esporte de que mais gosta – estimulada e múltipla (%)
61
Futebol
43
Vôlei
31
Natação
19
Basquete
Automobilismo
Tênis
Nenhum destes
cional e o Campeonato Brasileiro de Voleibol. Todos os estados têm seleções (108
ao todo), distribuídas em três divisões: a
especial, que reúne o Sul e o Sudeste; a
primeira divisão, cobrindo o Centro-Oeste
e estados do Nordeste (como Pernambuco, Ceará e Bahia); e a terceira divisão,
onde estão os estados do Norte e os mais
pobres do Nordeste.
17
10
8
-feminina e masculino-adulta), uma estava na Itália disputando o Grand Prix (adulta-feminina), outra estava se
preparando para o Mundial do Irã (juvenil-masculina), a
infanto-masculina acabara de chegar da Tailândia (onde
conquistou seu sexto título mundial) e a infanto-feminina
treinava para jogar em setembro na Polônia o mundial de
sua categoria. Somente as seleções de base já conquistaram 12 campeonatos mundiais.
Voleibol de Praia
Reúne as duplas que se formam espontaneamente,
das quais algumas contam com patrocínio de empresas,
como o Banco do Brasil. O nosso país é considerado um
dos criadores e o principal incentivador do vôlei de praia
no mundo. O Brasil organizou as primeiras etapas do Circuito Mundial, e foi no Rio de Janeiro que o COI aprovou
o ingresso do vôlei de praia nos Jogos Olímpicos. O vôlei
de praia feminino do Brasil lidera o ranking mundial desde
1994, e o masculino, desde 1996.
Competições Nacionais
É responsável pela produção e realização dos jogos
da Liga Nacional, que tem 70 times este ano, 38 masculinos e 32 femininos, correspondente à segunda divisão do futebol. Gerencia ainda a Superliga, competição
máxima do calendário nacional que reúne as melhores
equipes e atletas do país, a Supercopa, o Grand Prix na-
Eventos
Tem como principal missão a organização
e coordenação das competições envolvendo
as seleções brasileiras (infanto-juvenil, juvenil
e adulta, masculina e feminina) no Brasil. Coordena também a logística, as transmissões
de TV e os jogos finais da Superliga masculina
e feminina, e é responsável pela organização dos eventos
institucionais da CBV (Melhores do Ano, Chegada das Seleções, Congressos, Assembleias etc.). O próximo evento
institu­cional a ser organizado pela Unidade de Eventos será
a inauguração do Centro de Desenvolvimento Vôlei Brasil,
em Saquarema.
O principal evento anual da Unidade de Eventos é a
Liga Mundial, competição que reúne os 16 países mais
bem ranqueados na Federação Internacional de Volleyball
(FIVB) e possui uma das maiores exigências organizacionais do esporte mundial. Em 2002, o Brasil sediou as finais
da Liga Mundial, estabelecendo novos recordes mundiais
de público na competição.
Além deste, realiza todos os anos diversas competições
oficiais, entre elas Campeonatos Sul-americanos, Copa
América, Torneios Classificatórios para Jogos Olímpicos e
Competições Amistosas, com o objetivo de preparar nossas equipes para as disputas no Brasil e no exterior.
VivaVôlei
Programa organizado e dirigido pela Confederação Brasileira de Voleibol (CBV), que tem como principal objetivo educar e socializar meninos e meninas de 7 a 14 anos por meio
do esporte. O programa, iniciado em 1999, é constituído por
uma rede de centros para a prática do minivôlei, organizado e dirigido pela CBV, que é responsável pela manutenção,
reposição periódica do kit VivaVôlei, além do fornecimento
de material técnico, supervisão dos centros, treinamento e
porte são aquelas que têm apresentado maior resultado
acompanhamento pedagógico dos professores.
nos aspectos ligados à socialização, em especial no que
Atualmente, são mais de 100 Centros em atividade,
se refere à criação de novos modelos para a prevenção e
atendendo a cerca de 25 mil crianças e adolescentes de
tratamento dos danos às crianças e adolescentes causacomunidades carentes em 15 estados brasileiros, gerando
dos por problemas socioeconômicos.
em torno de 350 empregos diretos e indiretos.
O Programa VivaVôlei instituiu, para educar e socializar
Vôlei Paraolímpico
e para a aprendizagem do voleibol, o “minivôlei” como um
Mais uma vez a Confederação Brasileira de Voleibol sai
método de iniciação simplificado e adaptado às capacina frente e dá o exemplo de como o vôlei pode contribuir
dades e necessidades das crianças, tendo como princípio
para a melhoria das condições de vida e para o resgate da
básico a formação lúdica, com adequação do tamanho da
cidadania de nossos jovens, portadores de deficiência ou
quadra, do peso da bola, da altura da rede e das regras do
não. A mais nova unidade da CBV, a Unidade de Voleibol
jogo a essa faixa etária. Por meio de sua força atrativa e
Paraolímpico, tem, entre seus desafios, levar o vôlei paracomplexidade psicomotora, essa atividade auxilia no ensiolímpico brasileiro a participar pela primeira vez dos Jogos
no esportivo, contribuindo para o desenvolvimento físico,
Paraolímpicos já em Atenas 2004.
social, intelectual e emocional da criança, dentro de prinA primeira etapa dessa bela viagem é treinar exaustivacípios de estímulo ao espírito de cooperação e a competimente nossa seleção e conquistar a única vaga disponível
ções não agonísticas.
para o continente no Panamericano Paraolímpico de VoO Projeto VivaVôlei tem a chancela e o apoio instituleibol em dezembro próximo. Nossa qualificação para Atecional da UNESCO, agência da Organização das Nações
nas certamente contribuirá para focar o esporte praticado
Unidas. Por meio dessa parceria, os professores do Vivapor portadores de deficiência, sensibilizando a sociedade
Vôlei são capacitados para desenvolver nos alunos uma
e os próprios portadores de deficiência para os benefícios
cultura de paz, baseada na arte da inclusão do outro, pela
da prática desportiva, multiplicando nossa ação.
cooperação, socialização, diálogo, respeito ao diferente e
Outra tarefa da Unidade será a de possibilitar, com a
criação de um espaço saudável de convivência.
realização de torneios e campeonatos regionais e nacioOs principais objetivos do VivaVôlei são:
nais, que um conjunto cada vez maior de portadores de
> Socializar e educar as crianças por meio do voleibol.
deficiência (física motora, mental e auditiva) possa, pelo
> Retirar as crianças das ruas e reintegrá-las à socievoleibol, reencontrar motivação e bem-estar do seu esdade.
> Possibilitar a integração e asquadro 3
censão social.
pesquisa quantitativa – público do voleibol
> Procurar afastar as crianças
esporte de que mais gosta (por sexo) – estimulada e múltipla (%)
da criminalidade, das drogas e da
ociosidade que leva ao vício.
> Desenvolver fisicamente,
socialmente, intelectualmente e
emocionalmente as crianças carentes.
> Tornar as escolas mais atrativas para as crianças.
> Estimular a prática do minivôlei nas escolas e comunidades.
As ações relacionadas ao es-
Vôlei
Futebol
Natação
Basquete Automobilismo Tênis
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tado físico e emocional; enfim, um novo caminho para
suas vidas.
Sacar para a cidadania é o nosso papel.
UM NOVO CONCEITO DE
ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA
Todas as organizações esportivas internacionais, como
o Comitê Olímpico Internacional e as federações de outros países, trabalham com uma diretoria e comissões.
Nós, porém, não temos comissões, mas unidades de negócios. Estamos criando um conceito empresarial e de
responsabilidade. Essas unidades de negócios são como
empresas, a CBV é a holding. Cada unidade de negócio
possui seu orçamento próprio, que tem que ser cumprido,
e, se cumprir, ganha um bônus. É um conceito que não
existe nas outras entidades desportivas. Não há ninguém
na CBV, a não ser eu, que não seja remunerado.
As próprias unidades de negócios têm a atribuição de
buscar recursos financeiros e se manter, por meio da contribuição de patrocinadores. Internamente, a única fonte
de receita da CBV é proveniente do pagamento de registros dos atletas. Quando há transferência de um atleta de
um clube para outro, incide também uma taxa de pagamento. Existem 85 mil atletas registrados.
Embora tenhamos na entidade um quadro enxuto de
apenas 45 funcionários, incluindo os gerentes, as unidades
quadro 4
de negócio contam com áreas de apoio, como administração, tesouraria, gestão de pessoas e marketing, seguindo a mesma filosofia de custo e de receita, tendo ainda
liberdade para a contratação de apoio profissional externo,
como assessores de marketing, comunicação e vendas.
Todos, sem exceção, passam por uma criteriosa avaliação periódica de desempenho. Qual é a vantagem disso?
Descentralização do poder. Para harmonizar as ações em
toda a nossa rede, integrada por 27 federações estaduais
e cerca de 100 clubes de vôlei, instituímos um Código de
Ética definindo os princípios de conduta que devem pautar
as atividades esportivas e administrativas.
Esse modelo não tem igual no mundo. Foi inclusive
aprovado pela Assembleia da Federação Internacional de
Voleibol para ser adotado em todas as federações internacionais. O objetivo é a busca incessante da excelência
na administração do voleibol. Faço um paralelo com a indústria brasileira em geral, que foi pressionada a melhorar
a qualidade de seus produtos após a abertura econômica do país a partir de 1990. Com a economia fechada,
não havia a necessidade de melhorar o produto. A CBV
é como uma economia aberta, porque não disputa só
no Brasil, mas em todo o mundo. E para conquistar um
patrocinador é preciso entregar um produto de altíssima
qualidade, que são as seleções brasileiras de quadra, a
Superliga, a Liga Nacional e os eventos de vôlei de praia,
como, por exemplo, o Mundial e o Circuito Brasileiro, entre outros.
pesquisa quantitativa – público do voleibol
esporte de que mais gosta – estimulada e múltipla (%)
64
Vôlei
Futebol
56
Natação
32
Basquete
Tênis
Automobilismo
29
23
20
GARANTINDO A QUALIDADE
DO PRODUTO COM BASE
EM PESQUISAS DE MERCADO
Nossa mentalidade é tratar o voleibol
como um produto. Para garantir a qualidade do produto, investimos em várias
pesquisas de opinião para identificar as
satisfações, expectativas e opiniões dos
clien­tes. Para nós, os clientes são os torcedores (público), a televisão (mídia) e os
patrocinadores (empresas e instituições).
Os resultados dessas pesquisas de mercado nos orientaram a aperfeiçoar até
mesmo as próprias regras do voleibol,
não somente o gerenciamento e a or-
ganização desse esporte, proporcionando um alto
Nossas pesquisas sobre o
A CBV procurou
grau de transparência comprovada dos resultados
vôlei no Brasil chegaram às setambém
do produto para os atuais e os potenciais patrociguintes conclusões:
inovar a
nadores.
Um dos pontos relevantes dessa transformação
Valores e associações
mentalidade de
foi o estabelecimento do sistema de pontos corri> O vôlei é percebido como
patrocínio
dos (rally point), viabilizando a cobertura dos jogos
o 2º esporte na preferência do
de vôlei pela TV, o que não acontecia antes com o
brasileiro. É lazer, diversão, prasistema de vantagem, quando os jogos se estenzer, mas também é saúde, alediam até por quatro horas. Os jogos de vôlei atualmente
gria e paixão.
não duram menos de uma hora e não passam de duas ho> O vôlei estimula, empolga, arrepia, faz vibrar, emoras. A participação da televisão na transmissão dos jogos
ciona. É um jogo dinâmico, ponto sobre ponto, em que
foi decisiva para o sucesso do negócio. As novas regras
não tem empate e também não tem zero a zero. Termina
foram vantajosas também para os jogadores, por reduzir o
sempre em vitória ou derrota.
desgaste físico e emocional.
> Jogar vôlei exige força, raça, técnica, dedicação e
Na realidade, a CBV planeja todas as suas ações e os
treinamento. É necessário ter força de vontade e deterresultados baseados em pesquisas qualitativas e quantitaminação para descobrir e ultrapassar os próprios limites.
tivas. Uma das pesquisas teve o objetivo de conhecer a
É um jogo que reforça o coletivismo sobre o individuopinião dos atletas, dirigentes de clubes e federações, técalismo que requer uma equipe coesa, que funcione em
nicos, árbitros e jornalistas da área esportiva. O resultado
conjunto, como uma engrenagem em total e perfeita
foi surpreendente. A administração da CBV foi aprovada
sincronia.
por 73,9% do universo pesquisado. O índice de rejeição foi
> O vôlei exige equilíbrio emocional dos jogadores para
de apenas 1,6%. Solicitados a julgar o profissionalismo da
que possam atuar unidos, perfeitamente entrosados entre
CBV, 81% declararam que ele é bom.
si, como parceiros confiantes e confiáveis, comprometiAs nossas pesquisas indicaram que o vôlei é o segundo
dos com o time.
esporte, com 43% da preferência nacional, depois do fute> Essa imprescindível integração e união entre os jogabol, com 61%. Mas o vôlei lidera a preferência das mulhedores são propiciadas também pelas próprias característires, com 52%, à frente do futebol, com 43%. Além disso,
cas do vôlei: o rodízio de posições, os códigos gestuais, o
o público quer ver mais vôlei (64%) do que futebol (56%)
constante abraço entre a equipe.
pela TV.
> São também as regras do vôlei que propiciam um
A CBV ouviu também a opinião dos torcedores dentro
jogo não violento devido à delimitação precisa dos espados estádios. Comprovou estatisticamente que o vôlei é o
ços de cada equipe, à ausência de marcação e de contato
esporte que mais divertimento oferece dentro dos estáentre jogadores rivais.
dios. As pesquisas revelaram que as mulheres dominam os
> As frequentes reversões de expectativas (“viradas” de
estádios para assistir os jogos de vôlei e que este esporte
resultado, o ponto sobre ponto, a impossibilidade de emtem público predominantemente jovem, na faixa de dez
pate) geram fortes emoções tanto nos jogadores quanto
a 25 anos. O vôlei também impôs um conceito novo de
nos torcedores.
show nos estádios, bem diferente do futebol. Os jogos de
> O público que acompanha as partidas de vôlei é muito
vôlei têm show, divertimento, locutor que anima o público
mais diversificado do que o de outras modalidades espore até DJ, que bota o público para dançar. Quando se vai
tivas. Homens, mulheres, crianças, famílias, muitos jovens,
ao voleibol hoje, é para se divertir. Não há brigas nem atripredominantemente de classe média, alegres, coloridos,
tos nos estádios. Pode-se levar toda a família. O voleibol
vibram a cada ponto marcado, a cada jogada bem-feita.
é mais aceito do que o futebol entre as mulheres porque
Talvez em função da própria diversificação, da própria
não há pancadaria.
mistura de sexos e idades, da presença de famílias, são res-
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peitados os limites da convivência civilizada. Não há
agressão ou violência; há comemoração.
> Vôlei é rito de passagem: é um esporte que
permite uma maior socialização e que aproxima
meninos e meninas, numa fase caracterizada pelo
distanciamento entre os sexos.
A Confederação
recebeu o
Certificado
ISO 9001:2000
de Qualidade nos
seus principais
produtos
Emoção compartilhada
> Assistir a uma partida de vôlei significa empolgação da torcida, estimulada não só pelas belas jogadas, como também pela rivalidade entre os
times.
> A simbiose entre a torcida e os jogadores é tão grande
que as emoções passam a ser “compartilhadas”: o sentimento dos jogadores é transmitido para a plateia.
> O abraço entre os jogadores aproxima o palco e a
plateia. E gera o desejo de estar ali no lugar deles, de ser
como que um “7º elemento”.
> A beleza das jogadas e o estímulo da torcida funcionam como polos de comunicação que transmitem entre
si, numa via de mão dupla, tensão, ansiedade, nervosismo,
concentração, emoção, alegria, prazer.
> Essa cumplicidade entre a torcida e os jogadores é
tanto maior e mais fácil porque, com o fim da vantagem,
a comemoração ficou ainda mais rápida. Conta ponto a
todo momento, o que confere ao jogo maior necessidade
de atenção, maior dinamismo e maior vibração.
Vantagens da TV
> As transmissões são boas, mostram todos os lances.
> Tem o replay, dá para ver mais de perto os detalhes.
> Dá para saber curiosidades sobre a vida dos atletas.
> O conforto (sofá, pipoca, sanduíche).
Futebol x vôlei: emoções diferentes
> A ginga, a tabela e o gol formam a tríade de emoções
mais fortes no futebol. São diferentes das emoções vividas
no vôlei.
> No vôlei, a vibração é maior porque a todo momento
há comemoração, é ponto sobre ponto.
> As possibilidades de virar o jogo são maiores no vôlei:
aquele time que está ganhando de longe pode ser o perdedor no fim.
> E sempre tem um vitorioso, o que representa uma
diferença substancial: nunca
o fim da partida terá o silêncio
cabisbaixo, típico das torcidas
que saem dos estádios depois
de um empate.
O público
faz a diferença
> No vôlei há uma torcida menor que acompanha o
time, é mais uma espécie de
fã-clube.
> Isso também provoca diferenças qualitativas. Um público menor e mais tranquilo e um ambiente melhor nos
estádios, pois não há torcidas organizadas, nem bebidas
alcoólicas, dois fatores que fazem explodir as brigas, comuns num estádio de futebol; e o público mais diversificado – mais família, criança, mulher – garante um maior
equilíbrio e controle.
> No futebol, e em outros esportes, o individualismo de
certos jogadores pode criar situações conflitantes até entre atletas do mesmo time.
> O individualismo não tem lugar no vôlei, pois uma de
suas diferenças em relação a outros esportes é, justamente, a união entre os jogadores, o coletivismo.
> É uma lição para a vida e o convívio social e profissional.
> Mesmo porque as posições sofrem rodízio, o contato
do jogador com a bola só pode ocorrer uma única vez.
> São essas regras do vôlei que o tornam realmente um esporte de equipe, uma engrenagem que só pode funcionar em
conjunto, num perfeito entrosamento entre os jogadores.
CONTRIBUINDO PARA OS
NEGÓCIOS DOS PATROCINADORES
Procuramos também inovar a mentalidade de patrocínio, fazendo ver às empresas patrocinadoras que o vôlei,
além de servir para a divulgação da imagem institucional,
pode ser um instrumento de venda. Foi o que fizemos para
o Banco do Brasil no Japão. Durante a competição internacional World Grand Champions Cup, o Banco do Brasil
realizou uma campanha com a participação dos jogadores
da Seleção Brasileira, dirigida aos dekassequis, para a captação de clientes. O esforço conjunto gerou captação de
cerca de US$ 25 milhões para o banco, em cartões de crédito, CDBs e remessas para o Brasil, entre outros serviços.
Foram abertas 1.854 contas durante o evento.
No cômputo geral, o patrocínio do Banco do Brasil ao
voleibol proporcionou-lhe ainda os seguintes resultados:
> 210.085 produtos vendidos.
> 15.500 contas abertas durante a realização das etapas
do Circuito Banco do Brasil Vôlei de Praia.
> 3.000 funcionários participaram dos torneios internos
de vôlei de praia (endomarketing).
> O Site Esportes-e registrou 100 mil acessos por
mês e 43 mil e-mails cadastrados nas promoções atreladas aos eventos. Foi o terceiro site mais visitado do
Portal BB.
> Ações Sociais: 15 hospitais de oncologia infantil apoiados pela FBB – 450 crianças receberam visitas de atletas
do Projeto VôleiBrasil; 19 toneladas de alimentos arrecadados durante os eventos do Projeto VôleiBrasil; e 7.200
empregos temporários gerados na temporada do Circuito
BB Vôlei de Praia.
> Parcerias Financeiras: R$ 1.080.000,00 investidos no
Circuito BB Vôlei de Praia, pelas empresas Brasilveículos
e Visa.
> Parcerias Negociais: R$ 1.396.000,00 de ganho líquido, resultante do incremento da rentabilidade das empresas parcerias das Superintendências Estaduais no Circuito
BB Vôlei de Praia.
> Fidelização: 9.800 clientes NR1 e NR2 (clientes preferenciais) participaram das ações de marketing de relacionamento desenvolvidas nas áreas Vip dos eventos.
> Público: 460 mil pessoas das diversas classes sociais,
clientes e não clientes participaram dos eventos dos projetos VôleiBrasi e TênisBrasil.
> Imagem: mídia Impressa = R$ 41.588.581,91, equivalentes a 386 mil cm x col; e mídia eletrônica = R$
176.906.785,54, equivalentes a 174 horas e 40 minutos.
> Top of Mind - pesquisa Datafolha: o banco mais lembrado de 1992 a 2001.
Por sua vez, a parceria da Olympikus com a Confederação Brasileira de Voleibol, iniciada em janeiro de 1997, já
rendeu várias conquistas.
A Olympikus é Top of Mind desde 1998, o ano da
Copa do Mundo, quando concorreu com várias marcas
globais. Em 2001, a Olympikus foi Top of Mind, com
15%. Sua participação de mercado, que era de 2% em
1996, aumentou para 12% atualmente, segundo pesquisa do IBOPE.
“A CBV é um importante parceiro da Olympikus e os excelentes resultados obtidos nos últimos anos colaboraram
para o crescimento da marca em todo o mundo”, reconhece Gumercindo Moraes Neto, diretor de marketing do
Grupo Azaleia, detentor da marca Olympikus.
O Banco do Brasil e a Olympikus, fornecedor de material esportivo, são os atuais patrocinadores oficiais da
CBV, que tem ainda como parceiros a Penalty, que fornece bolas, e a Play Piso, que instala pisos oficiais nas
competições nacionais. Temos mais de 100 patrocinadores, entre eles empresas de porte como a Fiat e a Rainha
(jogos da Superliga), Telemig Celular, Wizard, Shopping
ABC/Santo André, BCN, Açúcar União (clubes da Superliga), BR Mania, Mikasa e Prefeituras de São Paulo e de
Betim (Liga Mundial 2003).
De acordo com as nossas pesquisas, os patrocinadores
mais lembrados foram:
> Lembrança imediata: Banco do Brasil, Olympikus e
Rexona.
> Seguidos por: Leite Moça, Nike e Penalty.
> E por Banespa, Colgate, Palmolive e Close Up.
> Nos grupos de Recife: Mizuno, TIM, Reebok, Globo,
BlueLife, Pirelli, Visa, MRV e Papel Report.
> Nos grupos de Belo Horizonte: MRV Engenharia, Telemig/Telemig Celular, Fiat e L’Acqua di Fiori.
Certificado de Sistema de Qualidade
Para fechar todo esse ciclo, acabamos de obter o Certificado de Sistema de Qualidade NBR ISO 9001:2000, da
empresa DET Norske Veritas Certificadora Ltda. A CBV recebeu a certificação de qualidade para os nossos principais produtos: Eventos, Viva Vôlei, Seleções, Competições
Nacionais e Voleibol de Praia.
No período de seis anos, o giro do dinheiro na Confederação Brasileira de Voleibol aumentou 400%, o que
demonstra o acerto da nossa nova política de gestão adotada visando credibilidade e captação de recursos dos patrocinadores. O orçamento da CBV está em torno de R$
35 milhões atualmente. O negócio do voleibol alcança os
R$ 300 milhões no Brasil, o que inclui os clubes e a Su-
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perliga, principalmente. O Produto Interno Bruto (PIB) do
vôlei, incluindo a indústria que gira em torno desse esporte, como os fabricantes de materiais esportivos, chega a
R$ 4 bilhões.
O resultado de todo esse programa transparece nos números que colecionamos. No triênio 1997-1999, a CBV foi
eleita “a mais bem-sucedida federação nacional do mundo”.
Em 2001, o voleibol brasileiro obteve a melhor performance
esportiva de um país em todos os tempos, conquistando 22
competições oficiais internacionais, 17 ouros e três pratas.
Em 2002, a Seleção Brasileira de Vôlei masculina foi campeã mundial e vice-campeã da Liga Mundial.
Ary Graça é presidente da Confederação Brasileira de Vôlei, vice-presidente da Federação de Vôlei Internacional e presidente da Federação
Sul-Americana de Voleibol.
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EDIÇÃO
gerdau (Edição 64 / Setembro-Outubro de 2007)
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Isabel Reis / Paulo Ratinecas
EXPANSÃO MUNDIAL
E APOIO À CIDADANIA
A Gerdau sempre consolidou sua participação comunitária se apresentando não apenas
como uma geradora de empregos e de recursos públicos pelo recolhimento de impostos.
A empresa também está consolidada como geradora de ações de cidadania nas regiões
onde está presente.
Este case ressalta a intensa atuação social construída
por meio de uma produtiva parceria entre a empresa e
seus colaboradores. Um belo encontro, que vem permitindo que o público interno da Gerdau seja reconhecido
não apenas como um time de ótimos profissionais, mas
também de excelentes cidadãos.
O Grupo Gerdau
Consolidar ativos, ultrapassar fronteiras, transformar o
mundo. Foi com esses princípios que o Grupo Gerdau se
tornou o 14º maior produtor de aço do planeta, com unidades na América do Sul, na América do Norte, na Europa
e na Ásia.
Os produtos Gerdau estão cada vez mais presentes no
dia a dia das pessoas. Na cidade, em estruturas de pontes,
viadutos, rodovias, hidroelétricas, prédios e residências.
Nas fábricas e indústrias, em máquinas agrícolas, em estruturas metálicas, em peças para o setor automotivo e em
redes de transmissão de energia e telefonia. No campo, a
fabricação de arames e acessórios para cercas. Para onde
você olhar, tem a força da Gerdau.
A filosofia da Gerdau é antecipar-se às necessidades
do mercado, apresentando produtos e serviços que agreguem valor aos negócios de nossos clientes.
O desenvolvimento de uma empresa está relacionado com a evolução da comunidade.
Essa é a visão de responsabilidade social do Grupo Gerdau. E foi com base nessa visão que o Grupo construiu e consolidou uma cultura empresarial
totalmente fundamentada em valores éticos e no
respeito às pessoas e ao meio ambiente.
O Grupo
Gerdau é um
dos agentes do
processo de
consolidação da
siderurgia no
mundo
Perfil
O Grupo Gerdau é um dos agentes do processo
de consolidação da siderurgia no mundo. Ocupa a
posição de 14º maior produtor de aço do mundo
e é líder no segmento de aços longos nas Américas. Possui 234 unidades industriais e comerciais, além de cinco
joint ventures e duas empresas coligadas, o que faz com
que esteja presente no Brasil, na Argentina, no Chile, na
Colômbia, no Peru, no Uruguai, no México, na República
Dominicana, na Venezuela, nos Estados Unidos, no Canadá, na Espanha e na Índia. Possui capacidade instalada
de 20,2 milhões de toneladas por ano e fornece aço para
os setores da construção civil, indústria e agropecuária.
O Grupo investe continuamente na capacitação de
quase 35 mil profissionais e no desenvolvimento das comunidades onde está inserido, apoiando, em conjunto
com colaboradores voluntários e em parceria com agentes da sociedade, mais de 800 projetos sociais.
Cumpre importante papel de preservação do meio ambiente, ao reciclar anualmente 10,4 milhões de toneladas
de sucata ferrosa, transformando materiais obsoletos para
a sociedade em novos produtos. Hoje é um dos maiores
recicladores do mundo.
As ações de suas empresas estão presentes nas bolsas
de valores de São Paulo, Nova York, Toronto e Madri, somando uma média diária de negociações de US$ 60 milhões. O Grupo Gerdau possui mais de 113 mil acionistas.
Ao longo dos anos, o Grupo tem rompido limites e barreiras. É uma atuação sem fronteiras, que alinha processos
e operações globais na busca da eficiência e do crescimento com rentabilidade, sempre comprometido com o
desenvolvimento sustentável.
Um pouco de história
O Grupo Gerdau nasceu da visão empresarial e da capacidade de trabalho de Johannes Heinrich Kaspar Gerdau
– ou João Gerdau –, emigrante alemão que saiu do Porto de
Hamburgo rumo ao Rio Grande
do Sul no ano de 1869 na busca
de novos empreendimentos.
Movido pelo seu espírito
empreendedor, chegou ao porto de Rio Grande e com apenas
20 anos de idade, instalou-se
na Colônia de Santo Ângelo
(atual cidade de Agudo) e investiu no comércio, transporte e loteamento de terras. Transferiu-se para a cidade de
Cachoeira do Sul, em 1884, onde fundou uma importante
casa comercial.
Sempre buscando novas oportunidades, João Gerdau
muda-se com sua esposa, Alvine Gerdau, e seus três filhos,
Hugo, Walter e Bertha, para Porto Alegre e lança-se no
ramo industrial, adquirindo a Fábrica de Pregos Pontas de
Paris, em 1901.
Assim nasciam as bases do 14º maior grupo siderúrgico do mundo. Dos pregos aos vergalhões, a Gerdau vem
participando do desenvolvimento da economia brasileira
há mais de um século. Sua presença, hoje, é internacional, com 40 unidades siderúrgicas instaladas em 13 países.
Com seus produtos, oferece soluções para um mundo em
transformação, lidando, há 106 anos, com o aço e a sua
evolução ao longo dos tempos.
Visão estratégica
O Grupo busca consolidar-se como player importante no segmento da siderurgia, em aços longos e em aços
especiais.
Desde a década de 1980, tem colocado seu foco no processo de internacionalização, ampliando as operações nas
Américas do Sul e do Norte e, recentemente, na Europa e
Ásia. A política de crescimento está norteada para a ampliação de ativos que gerem valor e retornos significativos aos
acionistas e que propiciem ao Grupo avançar na trajetória
de expansão, sempre comprometido com os níveis de segurança financeira que caracterizam sua atuação.
Frente ao mercado, conseguiu estabelecer um patamar
diferenciado de desempenho em suas usinas, pela proximidade com a matéria-prima, critérios de logística e práticas
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de gestão alinhadas às melhores do mundo. Na base desse desempenho está a eficiência das equipes, as quais têm
contribuído, de forma decisiva, para a expansão do negócio
e para que o Grupo Gerdau continue, nos próximos anos,
obtendo crescentes posições de mercado no mundo.
Grupo Gerdau – fatos e números – 2006
> 106 anos de existência;
> Maior produtor de aços longos nas Américas;
> Em 2006, reciclou 10,4 milhões de toneladas de sucata ferrosa, sendo um dos maiores recicladores do mundo;
> Mercado de capitais: 113 mil acionistas;
> Faturamento total: R$ 27,5 bilhões;
> Receita líquida das operações no Brasil: R$ 10,7 bilhões;
> Lucro líquido total: R$ 3,5 bilhões;
> Produção de aço: 15,6 milhões de toneladas;
> Investimentos globais previstos entre 2007 e 2009:
US$ 4 bilhões (US$ 2,4 bilhões no Brasil);
> Quase 35 mil colaboradores (aproximadamente, 18
mil no Brasil);
> Mais de 800 projetos sociais apoiados em 2006, beneficiando 13,2 milhões de pessoas;
> Investimentos em responsabilidade social somaram
R$ 51 milhões;
> Cerca de 3,7 mil colaboradores participam de atividades de voluntariado em todas as unidades do mundo.
Missão
O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca satisfazer as necessidades dos clientes e
criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado
da sociedade.
Visão
Ser uma empresa global, entre as mais rentáveis do setor.
Valores
> Cliente satisfeito
> Segurança total no ambiente de trabalho
> Pessoas comprometidas e realizadas
> Qualidade em tudo o que faz
> Empreendedorismo responsável
> Integridade
> Crescimento e rentabilidade
Instituto Gerdau
Por meio da mobilização dos seus diversos públicos, o
Grupo Gerdau amplia a abrangência dos projetos sociais
que apoia e contribui para a busca por soluções perante
os desafios globais.
O Grupo Gerdau acredita que o envolvimento da sociedade é fundamental para o desenvolvimento de soluções
inteligentes perante os desafios globais. Também tem a
convicção de que apenas a transferência de recursos não
é suficiente para transformar realidades.
Por isso, busca ampliar a abrangência dos projetos
sociais que apoia por meio da mobilização de seus colaboradores, clientes, fornecedores, comunidades, poder
público e instituições sociais. O Grupo Gerdau também
transfere para as lideranças dos seus projetos sociais o que
tem de melhor: as práticas de gestão que o ajudaram a ser
um dos maiores produtores de aço do mundo.
As políticas e as diretrizes de responsabilidade social
são coordenadas pelo Instituto Gerdau, que também colabora com todas as áreas de negócios para identificar
oportunidades de desenvolvimento de projetos de sustentabilidade. Em 2006, o Grupo destinou R$ 51,6 milhões para 817 iniciativas que beneficiaram cerca de 13,2
milhões de pessoas.
Em menos de dois anos de atuação, o Instituto Gerdau
obteve conquistas importantes: sistematizou o repasse de
verbas para as comunidades, traçando parâmetros e critérios claros para isso; integrou as experiências desenvolvidas
pelas diversas unidades; uniu os colaboradores voluntários
em torno de projetos comuns; criou canais de comunicação e ferramentas para interagir com os diversos públicos
envolvidos nas ações; e promoveu o compartilhamento e
a disseminação de experiências bem-sucedidas.
Atualmente, o Instituto coordena iniciativas no Brasil e,
a partir de 2007, passará a atuar na Argentina, no Chile, na
Colômbia e no Uruguai. Em 2008, nos Estados Unidos, no
Canadá, na Espanha, no México e no Peru.
No Brasil, uma das formas de o Instituto Gerdau estimular clientes, fornecedores, parceiros e comunidade a
desenvolver iniciativas sociais é por meio do Fundo Pró-Infância dos Profissionais Gerdau. O projeto informa e
sensibiliza a sociedade para a importância da destinação
de parte do Imposto de Renda devido a instituições sociais focadas no atendimento de crianças e adolescentes.
Em 2006, foram realizadas 61 palestras de mobilização,
que incentivaram a adoção do programa por importantes
entidades brasileiras, como a Federação das Indústrias do
Estado de São Paulo (Fiesp).
Desde o seu lançamento, o Fundo Pró-Infância dos
Profissionais Gerdau já destinou mais de R$ 16,5 milhões
– recursos do Grupo Gerdau e dos colaboradores – para
202 projetos sociais, beneficiando 28,3 mil crianças e adolescentes.
Instituto Gerdau – 2006
O Instituto Gerdau, responsável pelas ações de responsabilidade e investimento social do Grupo Gerdau, encerrou 2006 com mais de 500 projetos sociais implantados no
Brasil, beneficiando 11,7 milhões de pessoas. O investimento
anual somou R$ 49 milhões destinados a ações na área de
educação e mobilização solidária. São mais de 1,7 mil entidades sociais atendidas e uma equipe de 2,4 mil funcionários que são voluntários em projetos apoiados pelo Grupo no
país. Além do Brasil, a Gerdau também desenvolve projetos
sociais em outros oito países em que está presente: Canadá,
EUA, Espanha, Colômbia, Peru, Chile, Argentina e Uruguai.
Em números globais, o grupo apoiou, no ano passado, 817
projetos, beneficiando 13,2 milhões de pessoas.
Missão
Propor políticas e diretrizes de responsabilidade social
para o Grupo Gerdau, promovendo e apoiando ações sociais empreendedoras, diretamente ou por meio de comitês nas unidades, que contribuam de forma eficaz para a
melhoria da qualidade de vida das comunidades, objetivando o desenvolvimento sustentável.
Visão
Ser referência na prática de responsabilidade social que
gere desenvolvimento comunitário de forma sustentável.
“O Instituto Gerdau está empenhado em estimular e
fazer crescer o movimento do voluntariado organizado,
para realizar mais ações sociais, de forma intensa, solidária
e bem administrada, a favor das instituições e das comunidades carentes próximas às nossas unidades.”
Klaus Gerdau Johannpeter
Presidente do Conselho do Instituto Gerdau
“O fortalecimento e o crescimento do Terceiro Setor,
principalmente através do trabalho voluntário, é a peça-chave que poderá nos levar a um processo de melhor
equilíbrio e desenvolvimento.”
Jorge Gerdau Johannpeter
Desafios
A visão do voluntariado como uma estratégia na formação de lideranças voltadas aos projetos de cidadania
é ainda uma novidade no Brasil. Mas participar no desenvolvimento social da nação possui tal dimensão para a
Gerdau que, mesmo com as várias realizações feitas no
decorrer de sua história, percebeu a premência de instigar,
ainda mais, o seu envolvimento comunitário. O estímulo
às ações com apoio dos colaboradores – prática usual no
Grupo – motivou a criação de uma rede dinâmica, para
oportunizar o auxílio a programas sociais e educacionais
tão necessários ao país.
Tabela
Evolução das ações de responsabilidade social da gerdau no brasil
Grupo Gerdau - Brasil
Número de projetos
Número de pessoas beneficiadas
Número de entidades
Valor total investido (em R$)
Número de voluntários no Brasil
2003
2004
2005
2006
100
119
414
592
7,6 milhões
6,4 milhões
7,3 milhões
11,8 milhões
-
101
604
1741
21 milhões
35 milhões
41 milhões
49 milhões
-
651
1.438
2.400
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O Grupo Gerdau foca seus esforços para se manno futuro do país. Ou seja,
Em comemoração
ter na liderança de seus mercados e segmentos de
uma plataforma de esperança
ao
primeiro
ano
atuação. Um posicionamento que oportuniza o recomeçava a ser construída.
de atividade
conhecimento pela inovação e pela alta qualidade.
Em bases sólidas.
Uma capacitação indispensável para o seu crescido Instituto
mento, bem como o das comunidades ao seu enAções
Gerdau,
o
grupo
torno. A postura é oriunda da cultura empresarial
Programa Voluntário
criou, em 2006,
disseminada por seu fundador, em que conceitos
Gerdau
visionários de transformação, além de reafirmarem
A Responsabilidade Social
o Programa
um perfil vencedor, merecem ser difundidos. Para
das empresas e o seu envolVoluntário
fortalecer essas crenças, era essencial ir além dos
vimento em iniciativas sociais,
Gerdau (PVG)
muros e interagir com a realidade social existente.
através da criação e da proMas para solidificar esse compromisso era impresmoção de ações de voluntacindível a conivência de seus colaboradores.
riado, é um indicador de dePortanto, para integrar seu público interno nesse foco,
senvolvimento nas sociedades modernas.
era preciso:
Por acreditar nesses valores, o Grupo Gerdau, em co> Consolidar e institucionalizar políticas e diretrizes de
memoração ao primeiro ano de atividade do Instituto Gerresponsabilidade social e os seus programas sociais;
dau, criou, em 8 de março de 2006, o Programa Voluntário
> Ativar o crescimento e o reconhecimento da responGerdau (PVG).
sabilidade social e do trabalho voluntário entre os colaboA ideia era sensibilizar o seu quadro funcional no Brasil,
radores;
reconhecendo o trabalho voluntário em prol do desen> Continuar a direcionar as ações de responsabilidade
volvimento sustentado das comunidades. A metodologia
social do Grupo Gerdau no sentido de contribuir para o
de capacitação foi advinda da ONG Parceiros Voluntários,
desenvolvimento da sociedade.
parceira do Programa.
Desde o seu início, o Programa já vinha comemorando
O Grupo Gerdau desejava implementar um prograo envolvimento de mais de 1,4 mil colaboradores em ativima de voluntariado, despertando os colaboradores para
dades voluntárias em organizações sociais da comunidaa relevância de beneficiar o próximo e auxiliá-lo no dedes em torno das unidades do Grupo.
senvolvimento de suas comunidades. Centenas desses
O objetivo estabelecido foi aumentar em 30% esse conprofissionais já estavam engajados em múltiplas ações de
tingente inicial. Ou seja, até o fim de 2006, a meta era que
voluntariado, espalhadas pelas diferentes regiões do Bra10% de todos os profissionais do Grupo, no país, viessem
sil onde a Gerdau está presente. O desejo da empresa era
a exercer alguma atividade voluntária. Esse percentual reconsolidar esse processo e ainda ampliar o número de
presentava um contingente de cerca de 2 mil pessoas.
adesões. Sua determinação era implementar um programa
Para isso, a Gerdau incrementou a disseminação dos
organizado de voluntariado.
valores do voluntariado organizado e oportunizou para
O desafio era motivar a participação do público interno,
que seus colaboradores atuassem nas diferentes ações
incitar o envolvimento e implantar um processo de comusociais oferecidas.
nicação contagiante e eficiente. Uma forma de o capital
Assim, o Grupo criou o Programa Voluntário Gerdau. A
humano do Grupo aderir, entender e compartilhar efetiprimeira ação foi a capacitação de 85 colaboradores como
vamente de ações que venham favorecer o capital social
coordenadores do Programa, em todas as suas unidades
brasileiro.
no Brasil. A responsabilidade desse grupo é sensibilizar os
Assim nascia o Programa Voluntário Gerdau. O Progracolaboradores da respectiva Unidade para o voluntariado
ma vinha para confirmar que a sistematização e o fortaleorganizado, bem como identificar oportunidades de aticimento do voluntariado ampliaria a confiança de todos
vidades voluntárias em sua comunidade, divulgar para os
colaboradores da unidade e encaminhar aqueles que tenham interesse em participar.
Focos de atuação
> Organizações sociais.
> Instituições de ensino.
> Comunidade.
Capacitação em trabalho voluntário
Em parceria com os Parceiros Voluntários, o Instituto
Gerdau capacitou 470 colaboradores dos 22 Comitês.
Cem desses profissionais formam a Coordenação do Voluntário Gerdau e integram o Comitê do Instituto em suas
unidades.
Objetivo
O Programa Voluntário Gerdau objetiva sensibilizar, capacitar e reconhecer o trabalho voluntário de seu público
interno. Tem como fundamento fomentar uma cultura de
solidariedade e de crescimento dos indivíduos alicerçada na
atitude voluntária, cujas ações decorrentes possam contribuir para o desenvolvimento sustentável das comunidades.
Princípios
> Pessoas como base do desenvolvimento sustentável
das comunidades.
> Transferência de conhecimento como base da contribuição para o trabalho voluntário.
> Solidariedade como atitude.
> Trabalho voluntário como exercício da cidadania.
Diretrizes gerais
> Cada Comitê do Instituto Gerdau (CIG) é responsável
pela implementação e gestão de seu Programa de Trabalho Voluntário, flexibilizando-o dentro de sua realidade,
de acordo com seus projetos sociais, bem como com seu
pessoal disponível.
> Os coordenadores do Programa Voluntário Gerdau
devem integrar o Comitê do Instituto Gerdau respectivo,
sendo responsáveis pelo planejamento e pela implementação das ações necessárias à condução do Programa.
> Cada projeto de voluntariado definido também deve
ter um coordenador, que deve constituir seu Time de Voluntários.
> Nenhum voluntário participante do Programa recebe
benefícios ou vantagens profissionais, assim como não há
qualquer prejuízo para os que não participam.
> A utilização de recursos materiais e financeiros da
empresa nas ações dos projetos de voluntariado depende de avaliação e decisão do Comitê do Instituto Gerdau
respectivo.
> Será permitida a utilização de horas normais de trabalho para realização de atividades voluntárias, a critério do
CIG, em conjunto com sua respectiva Unidade.
Trabalho voluntário a ser realizado
> Atuar em atividades recreativas e lúdicas (esporte,
dança, música, teatro, leitura etc.).
> Apoiar treinamentos para geração de renda (ensinar
corte/costura, bordado, renda, marcenaria, mecânica etc.).
> Auxiliar em campanhas de arrecadação de agasalhos,
alimentos, brinquedos, livros, material escolar, móveis,
equipamentos, etc.
> Capacitar a entidade para adesão ao Fundo Pró-Infância.
> Executar melhoria nas instalações físicas da entidade
(limpeza, pintura, recuperação de paredes, telhados, reformas em geral, jardinagem).
> Dar palestras sobre profissões.
> Transferir conhecimento em metodologia de qualidade total.
> Aplicar conhecimentos profissionais nas organizações.
Voluntariado organizado
Características
> Crítico e propositivo, com vistas à transformação social.
> Inserido no processo de produção do conhecimento.
> Meio pedagógico de mudança de mentalidade e atitude.
> Torna as pessoas beneficiadas protagonistas do processo, despertando a consciência cidadã.
> Projeto coletivo e não pura opção individual.
> Processo de avaliação e planejamento de suas ações
e iniciativas.
Fundamento
> O voluntariado forma pessoas para a solidariedade
com as outras pessoas, com a natureza, com o ambiente
e com as gerações futuras. Nessa perspectiva, é entendi-
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gerdau
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do como a determinação firme e perseverante pelo bem
comum.
Consolidando a consciência
social entre seus colaboradores
Por sua competência tecnológica, capacidade criadora, recursos e liderança, o Grupo Gerdau almeja ser um
agente de melhoria social e de mobilização das pessoas.
Com ações específicas nas suas comunidades-alvo, estabeleceu, como um dos focos de atuação, o programa de
voluntariado.
Com o objetivo de oferecer ao público interno a possibilidade de exercer sua cidadania por meio do trabalho
voluntário, desenvolveu um Programa de Voluntariado
Corporativo.
O engajamento no voluntariado busca reforçar a criação de um ambiente de trabalho em equipe, o aprendizado contínuo e a importância da inclusão como facilitadora do desenvolvimento e do bem-estar coletivo. O
voluntário como ator social e agente de transformação,
que presta serviços não remunerados em benefício da
comunidade, doando seu tempo e conhecimentos, realiza um trabalho gerado pela energia de seu impulso
solidário.
A Gerdau faz campanhas internas para divulgar o Programa Voluntariado Gerdau e também para receber novos integrantes. Os inscritos são capacitados pela Coordenação do PVG para desenvolver plenamente o trabalho
voluntário, inclusive no horário de expediente. Aos voluntários veteranos são oferecidas atividades de aperfeiçoamento e reciclagem de conhecimentos, além de informações sobre a relevância de seu trabalho na sociedade,
confirmando a importância da formação e a mais-valia
social. Por outro lado, é feito um reconhecimento público
a todos os que contribuem para uma cidadania mais ativa.
E, além disso, estreitam a sua relação com a comunidade,
reconhecendo as iniciativas inovadoras e bem-sucedidas,
apoiando projetos de interesse público e incentivando o
voluntariado empresarial.
“Queremos estimular cada vez mais o voluntariado organizado, doando tempo, recursos, talentos e nossos conhecimentos às comunidades carentes.”
Klaus Gerdau Johannpeter
Presidente do Conselho do Instituto Gerdau
COPA VOLUNTÁRIO GERDAU: mobilização,
envolvimento e comprometimento
Ao lançar o Programa Voluntário Gerdau, a Empresa
desejava estimular o engajamento de seu quadro funcional nas iniciativas sociais apoiadas – com o foco em
educação e mobilização solidária. Para tanto, precisava
divulgar o novo Programa, fomentando a cultura do voluntariado organizado e bem administrado, possibilitando
reconhecimento à atuação dos participantes. Era necessário disseminar, de forma ampla e impactante, o Programa
Voluntário Gerdau.
2006 era o ano do futebol. Acontecia a Copa do Mundo na Alemanha. O Brasil inteiro estava atento às vitórias
resultantes desse campeonato mundial. A Gerdau vislumbrou nesse fato uma oportunidade para mobilizar, disseminar, envolver o seu time de colaboradores no Programa Voluntário Gerdau. Assim, lançou, em abril de 2006, a
Copa Voluntário Gerdau. A intenção primordial era polarizar as pessoas para os objetivos do Programa e, com isso,
obter uma adesão bastante representativa. A Copa, por
favorecer uma maior atratividade ao Programa, tornou-se
um eficiente canal para divulgar seus princípios, diretrizes
e objetivos. Tanto que o seu lançamento contagiou a todo
o público interno com a forte campanha de comunicação.
A Copa Voluntário Gerdau foi elaborada com a formatação de uma gincana. Entretanto, sem envolver a disputa
inerente a esse formato. Portanto, os colaboradores deveriam se agrupar em equipes para realizar as tarefas predeterminadas. As incumbências solicitadas visavam auxiliar
às instituições sociais das comunidades. A gincana contou
com sete tarefas, fazendo um paralelo aos sete jogos que
o Brasil disputaria na Alemanha, caso chegasse ao fim do
torneio. A diferença era que, na Copa da Gerdau, todos
ganhariam: voluntários e entidades beneficiadas.
Objetivo da Copa Voluntário Gerdau
Despertar o interesse dos colaboradores em realizar
uma atividade voluntária, beneficiando o próximo e contribuindo para o desenvolvimento de suas comunidades.
Regulamento da
Copa Voluntário Gerdau
Artigo 1º – O que é a Copa Voluntário Gerdau?
Trata-se de uma gincana social, uma iniciativa do
Instituto Gerdau, em que os participantes devem
formar equipes para realizar as tarefas que irão
beneficiar organizações sociais de suas comunidades. O objetivo é disseminar a cultura do trabalho voluntário em toda a empresa e reconhecer a
ação dos colaboradores.
Artigo 2º – Público-alvo
A Copa Voluntário Gerdau é dirigida a todos os
colaboradores, incluindo estagiários e prestadores
de serviço do Grupo Gerdau.
A Copa
Voluntário
Gerdau foi
elaborada com
a formatação
de uma gincana
Artigo 3º – Participação
As equipes deverão ter de dez a 40 componentes, podendo ser eles colaboradores, estagiários e prestadores
de serviço. Elas terão também que eleger um nome e um
capitão, o responsável pelo contato com o Comitê do Instituto Gerdau da Unidade.
Artigo 4º – Inscrições
As inscrições devem ser feitas junto ao Comitê do Instituto Gerdau da sua Unidade, a partir de uma relação com o
nome, número pessoal, e-mail e ramal dos componentes
da equipe. O responsável pelo RH da Unidade dos inscritos
informa sobre o Comitê do Instituto Gerdau local. Após a
inscrição, cada um dos participantes deve cadastrar-se no
site do Voluntário Gerdau, localizado no link de Responsabilidade Social, na Gerdau Net.
Artigo 5º – OSCs e escolas beneficiadas
As Organizações de Sociedade Civil (OSCs) e as escolas
beneficiadas pelas equipes a partir das tarefas da Copa Voluntário Gerdau serão selecionadas pelo Comitê do Instituto Gerdau e direcionadas para as equipes. Essas instituições, obrigatoriamente, devem fazer parte da comunidade
onde a Unidade está instalada.
Artigo 6º – Premiação
das equipes vencedoras
As equipes que concluírem todas as tarefas serão consideradas vencedoras. Os componentes das equipes vencedoras receberão medalhas como reconhecimento ao
seu trabalho e, o mais importante, o carinho das pessoas
beneficiadas.
Artigo 7º – Das datas e horários
As inscrições para a Copa Voluntário Gerdau, com início em
8/3/2006, deverão ser concluídas
até o dia 24/3/2006 junto ao Comitê do Instituto Gerdau de cada
Unidade.
A divulgação dos resultados da
Copa Voluntário Gerdau será em
data e local a serem informados
posteriormente. A Copa tem no início dia 17/4/2006, quando serão divulgadas as tarefas para as equipes. Sua duração
é de sete semanas.
Artigo 8º – Dos casos omissos
Os casos considerados omissos neste Regulamento serão submetidos ao Comitê Organizador da Copa Voluntário Gerdau.
Disseminando conceitos por meio de práticas
A Copa teve o intuito de incrementar as atividades voluntárias nas ações sociais já realizadas pela empresa. Os projetos e as organizações beneficiadas estão dentro do foco de
investimento social da Gerdau – Educação e Mobilização
Solidária. Educação, por ser um tema muito amplo, foi dividida em cinco subfocos. Eram eles: Qualidade na Educação, Educação para o Empreendedorismo e Competitividade, Educação de Qualidade para o Terceiro Setor, Educação
Ambiental e Educação pela Cultura e Esporte. A escolha da
Educação como principal foco de atuação é decorrente da
crença de que o desenvolvimento do Brasil está totalmente
atrelado a uma melhoria desse segmento. O investimento
em uma educação de melhor qualidade, hoje, oportunizará,
no futuro, profissionais mais capacitados. E a Mobilização
Solidária é um tema que precisa receber mais atenção no
Brasil, devido à desigualdade social e à urgência nas carências de uma parcela significativa da população.
Cada tarefa tinha o prazo de uma semana para sua realização. Os temas abordados foram: Meio Ambiente, Segurança, Mobilização Solidária, Geração de Renda e, ainda,
tarefas conceituais sobre o tema voluntariado.
Número de participantes
• 6 mil colaboradores
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117
• 250 equipes
• 95 unidades espalhadas pelo Brasil
As tarefas
eram enviadas
semanalmente
para os
coordenadores
do PVG das
unidades
Lançamento em grande estilo
O lançamento da Copa Voluntário Gerdau contou com um solene ícone. Um grande personagem
do futebol brasileiro foi especialmente convocado.
Dunga, o capitão do Tetra – na ocasião ainda não
era o técnico da Seleção –, foi âncora do clipe de
lançamento da campanha. Esse brilhante esportista, personagem carismático no cenário nacional e
com importante envolvimento em projetos sociais,
foi o escolhido para conclamar todos a entrarem em campo e a mostrarem seu talento para a cidadania.
Para enfatizar a linha criativa, foi concebida uma marca específica para a Copa. Um logo, semelhante aos
emblemas utilizados pela Seleção Brasileira de Futebol,
permeava a campanha e se destacava nos diferentes canais de comunicação internos: cartazes, pop ups na intranet, fôlderes, displays de mesa, banners, flyers, camisetas
para as equipes.
Um hot site, também especialmente criado, trazia todas
as informações sobre a Copa.
A divulgação iniciou no mês de fevereiro de 2006, através de teasers. O lançamento ocorreu no dia 8 de março. E
o mês de março inteiro foi dedicado às inscrições. A Copa
Voluntário Gerdau começou em abril e se prolongou até
o fim de maio. Em junho, foram divulgados os resultados.
Espírito voluntário, a energia
alimentando a solidariedade
As tarefas eram enviadas semanalmente para os coordenadores do PVG das unidades, que tratavam de encaminhá-las para os capitães das equipes participantes. Paralelamente, elas ficavam publicadas no hot site da Copa,
junto com fotos, depoimento, resultados e regulamento
da ação. Para incrementar a divulgação, foram disponibilizados fôlderes, cartazes e banners para as Unidades.
Tarefa 1: Brasil x
Croácia – Hino da Equipe
Essa tarefa teve como objetivos buscar um maior entrosamento entre os componentes da equipe e reforçar conceitos sobre o trabalho voluntário. Conhecer o significado
do voluntariado e os princípios
que norteiam o Programa mostrava ser da maior importância,
para que todos pudessem exercer, da melhor forma possível, o
voluntariado organizado. O capitão de cada uma das equipes
recebeu, do Comitê do Instituto
Gerdau de sua Unidade, um vídeo
sobre a Copa Voluntário Gerdau.
O vídeo continha conceitos sobre o tema Voluntariado.
As equipes se reuniram para assistir ao DVD e, ao final,
compor o seu hino, utilizando os conceitos apresentados
no vídeo. Após a gravação do hino, este tinha que ser entregue ao Comitê do Instituto Gerdau da Unidade.
A sugestão também era que as equipes compartilhassem
seus hinos com os demais colegas, a partir de uma apresentação realizada no refeitório ou em outro local da Unidade.
Uma atividade opcional. Para realizá-la, era preciso fazer
um contato com o Comitê do Instituto Gerdau da Unidade,
para agendar data, hora e local da apresentação.
Tarefa 2: Brasil x Austrália –
Educação Ambiental
As equipes realizaram atividades relacionadas à Campanha de Meio Ambiente 2006 do Grupo Gerdau, até então,
e recentemente, divulgada em toda a empresa.
Deveriam ser realizadas ações relacionadas ao tema.
Alguns exemplos:
> Implementar uma ou mais ações, como economia de
energia elétrica e água, tratamento e reciclagem de lixo
ou, ainda, cultivo de árvores e jardins em uma entidade
ou escola da comunidade. Essas realizações poderiam ser
por meio de palestras, representações do tema em peças
de teatro, música, cartilhas ou outra forma criativa que a
equipe quisesse utilizar. O Comitê do Instituto Gerdau organizou a participação das equipes em relação às escolas
e às entidades, sem prejuízo de suas atividades.
> Um mutirão de limpeza em uma rua ou praça da cidade.
> Um mutirão para cuidar do paisagismo de uma rua
ou praça da cidade, cortando a grama, plantando árvores,
flores etc.
> Contatos para a aproximação de cooperativas de reciclagem (se houvesse na cidade) com condomínios habitacionais, restaurantes, escolas, entidades ou empresas.
A orientação para a tarefa foi: “Deixe o tema da Sustentabilidade no Meio Ambiente orientar as ideias da sua
equipe!” Sua realização deveria ser documentada com fotos, vídeo, depoimentos ou qualquer outro tipo de registro
e entregue para o Comitê do Instituto Gerdau da Unidade.
Tarefa 3: Brasil x Japão – Segurança
Segurança é um valor do Grupo Gerdau e tem sido uma
das principais ênfases nos últimos anos. A empresa é responsável por propiciar os meios e os recursos adequados
para que todas as atividades sejam executadas com segurança. Cada colaborador tem a responsabilidade de zelar
por sua segurança e a de seus colegas.
O mesmo engajamento, para a integridade dos indivíduos, deve estar presente na comunidade. Certamente,
com a experiência e com a dedicação a esse tema, a empresa, além de auxiliar a comunidade, ressaltava a importância e o significado da segurança dos indivíduos.
Cada equipe elaborou uma listagem com dicas sobre segurança e apresentou para grupos de alunos, professores,
diretores de escola, dirigentes de organizações sociais, seus
familiares, empresas da comunidade (fornecedores, prestadores de serviço e clientes), igrejas, associações comunitárias, clubes ou qualquer outro público que também pudesse
utilizar esses conceitos de segurança em seus ambientes e
relacionamentos. Técnicas lúdicas, como teatro, música e
poesia, podiam ajudar a transmitir a mensagem.
A empresa tem a convicção de que a disseminação dos
conceitos de Segurança Total contribui para uma significativa melhora na qualidade de vida das suas comunidades, prestando um importante serviço de utilidade pública
e de respeito ao próximo.
As equipes procuraram dicas de segurança na Seção
Segurança na intranet (Gerdau Net). Lá estavam disponibilizadas as publicações do Sistema de Segurança Total
Família.
Mais uma vez, as equipes deveriam documentar a apresentação dos conceitos sobre Segurança, com fotos, vídeo, depoimentos ou qualquer outro tipo de registro, e
encaminhar para o Comitê do Instituto Gerdau.
Tarefa 4: Brasil x República Checa –
Mobilização Solidária
Para o Instituto Gerdau, Mobilização Solidária consiste
em promover ações sociais que atendam às necessidades
pontuais das comunidades, mobilizando os colaboradores
e os demais agentes da sociedade.
Dentre as ações sociais previstas nesse foco, estão as
campanhas de arrecadação que têm por princípio a solidariedade. Todos podem contribuir, de alguma maneira,
para melhorar a qualidade de vida do próximo.
Nessa tarefa, as equipes deveriam realizar uma campanha de arrecadação. Esta poderia ser de alimentos,
agasalhos, calçados, brinquedos, livros, material escolar,
material de higiene pessoal ou qualquer outro item que
seja de interesse de uma organização social ou escola da
comunidade.
O material arrecadado deveria ser entregue em uma
instituição escolhida pela equipe, juntamente com o Comitê do Instituto Gerdau.
Quanto mais a equipe arrecadasse, mais a instituição
iria ganhar!
As equipes deveriam documentar a arrecadação e a entrega com fotos, vídeo, depoimentos ou qualquer outro
tipo de registro e levar para o Comitê do Instituto Gerdau.
Tarefa 5: Brasil x França –
Bola da Copa do Mundo
O Brasil é conhecido, no mundo inteiro, como o país do
futebol. Uma personalidade que simboliza brilhantemente
o futebol brasileiro é o jogador Dunga – capitão da Seleção quando da conquista do tetracampeonato da Copa do
Mundo de 1994.
Dunga também é reconhecido por sua dedicação ao
trabalho voluntário – o craque da Seleção foi nomeado
embaixador das Aldeias Infantis SOS Brasil. A ONG atende
a mais de 46 mil crianças carentes em 452 Aldeias espalhadas por 132 países. Portanto, além de ser um ás no futebol, Dunga é um craque da cidadania.
O capitão do Tetra autografou, voluntariamente, 268
bolas de futebol, uma para cada equipe participante. As
equipes utilizaram a bola para arrecadar fundos para uma
organização social – escolhida conjuntamente com o Comitê do Instituto Gerdau da Unidade.
Na tarefa, as equipes deveriam se mobilizar realizando
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uma rifa, leilão, jogo beneficente ou qualquer outra atividade que gerasse renda, a partir da bola autografada.
A equipe deveria documentar a realização da tarefa com fotos, vídeo, depoimentos ou qualquer outro
tipo de registro e entregar para o Comitê do Instituto
Gerdau da sua Unidade. As equipes deveriam combinar
com as organizações beneficiadas uma visita posterior
para conhecerem as melhorias implantadas com a verba doada.
Tarefa 6: Brasil x Espanha –
Integração com Geração de Renda
Na penúltima tarefa da Copa, foi relembrado o conceito de que o mais importante não é dar o peixe, mas, sim,
ensinar a pescar.
Nessa tarefa, a equipe apoiou uma organização social
na realização de um evento que promovesse alguma atividade de geração de renda. Poderia ser uma quermesse,
um brechó, uma feira de pães e bolos, uma feira de artesanato, tapeçaria, crochê ou qualquer outra atividade que
pudesse gerar renda para a organização.
A definição do tema do evento e da atividade ficou a
cargo da imaginação da equipe. Cada equipe tinha até R$
300,00 (trezentos reais) para sua realização. A verba deveria ser retirada com o Comitê do Instituto Gerdau da Unidade (a prestação de contas seria com a apresentação das
notas fiscais e o registro fotográfico).
Essa tarefa deveria ser registrada com foto. Ainda nessa data, as equipes deveriam entregar algum registro do
cumprimento da tarefa para o Comitê do Instituto Gerdau
da Unidade.
Tarefa 7: Brasil x Alemanha – Álbum da Copa
Esse foi o último passo de uma jornada voluntária iniciada no dia 17 de abril. Nessa caminhada, todas as equipes realizaram ótimos trabalhos, com uma excelente
contribuição para as comunidades onde a Gerdau está
instalada.
Para finalizar, foi solicitado que todas as equipes elaborassem o seu Álbum da Copa, ou seja, um relatório com
fotos, vídeos, documentos, depoimentos, ou qualquer outro tipo de registro, de todas as tarefas realizadas.
Esse álbum foi entregue para o Comitê do Instituto
Gerdau da sua Unidade, juntamente com a Tarefa 6.
A cidadania vivenciada
pelos colaboradores
As tarefas foram sendo realizadas. A cada novo desafio,
maior era o aprendizado, a vivência, a chance de aprimorar
o espírito solidário. Era o investimento social sendo exercido em sua plenitude.
A coordenação, abrangendo a totalidade dos trabalhos
da Copa Voluntário Gerdau, envolveu cerca de 250 pessoas, entre colaboradores do Instituto Gerdau, membros
dos Comitês do Instituto Gerdau e coordenadores do PVG
das unidades participantes da ação. A elaboração do regulamento e das tarefas foi centralizada no Instituto Gerdau;
já a divulgação e o acompanhamento ficaram a cargo dos
voluntários que participam dos Comitês do Instituto Gerdau das unidades. O investimento contemplando desde a
elaboração das tarefas, peças gráficas até a divulgação foi
de aproximadamente R$ 440.000,00.
Para exprimir o reconhecimento pelo esforço efetuado, foi concedido um certificado a cada participante. As
equipes que concluíram as atividades integralmente, ou
seja, venceram todas as tarefas da Copa, foram contempladas com medalhas. Durante o evento de confraternização, realizado nos Comitês do Instituto Gerdau de cada
Unidade, foram entregues os certificados e as medalhas,
agradecendo e, simultaneamente, criando um efeito multiplicador nos presentes.
As pessoas foram encorajadas a se transformarem em
protagonistas de uma sociedade mais justa. A ação ressaltou o potencial de transformação que essas atitudes
representam para o crescimento interior do próprio indivíduo. Isso porque a prática da cidadania favorece a todos,
tanto quem recebe quanto quem a realiza.
Resultados
A iniciativa se mostrou vitoriosa. De tal forma que, ao
fim de 2006, o Programa Voluntário Gerdau no Brasil já
contava com a participação de 2.400 colaboradores. Todos se dispondo a transportar suas habilidades e eficiência
profissional para apoiar os programas, planos e causas que
priorizem esse tema. Um crescimento de 68% sobre o número de voluntários existentes ao fim de 2005.
Um sucesso surpreendente.
Todas as ações da Copa Voluntário Gerdau ocorreram
nas comunidades onde estão as 91 unidades do Grupo
Gerdau, em 76 cidades de 21 estados brasileiros.
As atividades transcorreram em creches, escolas,
ONGs, igrejas, praças públicas, entre outras. No
total, 6.096 colaboradores participaram das 268
equipes que se empenharam em ações direcionadas e trabalhadas de forma sistêmica.
A cada novo
desafio, maior era
o aprendizado, a
vivência, a chance
de aprimorar o
espírito solidário
COPA VOLUNTÁRIO GERDAU
> 6.096 participantes, o que representa 33% do
Quadro de Lotação do Grupo Gerdau no Brasil.
> 268 equipes divididas em 91 unidades (64 filiais da
Comercial Gerdau, 18 unidades Siderúrgicas e Fábricas, 8
unidades da Armafer e 1 Florestal).
> 205 colaboradores trabalhando na Coordenação da
Copa nas 91 unidades.
> 472 organizações sociais atingidas em 76 cidades, beneficiando um total de 130.470 pessoas.
Resultados 2006 do
Programa Voluntário Gerdau
> 5.506 horas de capacitação no Programa, com 373
colaboradores capacitados em módulos de 8 horas e 97
capacitados para coordenação do PVG, com módulos de
32 horas;
> 2,4 mil voluntários cadastrados;
> 211 oportunidades de trabalho voluntário disponíveis;
> 137 entidades parceiras atuantes.
A coesão dos colaboradores na causa social demonstrou o poder de mobilização desse público. Além disso,
confirmou estarem plenamente preparados para disseminar os conceitos do Programa e aplicá-los em suas atividades. Mas o melhor de tudo foi poder perceber a capacidade para desenvolver as comunidades onde o Instituto
Gerdau atua, aproximando a Empresa e as pessoas, suas
famílias e comunidades que a circundam.
A força de grandes campanhas de motivação, para sensibilizar o quadro funcional, mostrou sua eficácia. A Empresa tem
ciência de que muitos dos participantes da Copa, que se tratou
apenas de uma atividade pontual, não prosseguirão realizando
um trabalho voluntário. Mas, ao mesmo tempo, também sabe
que uma atitude voluntária foi despertada, pois o exemplo irradiou e, agora, muitos outros já incorporaram o tema e prestam, sistematicamente, um trabalho voluntário.
Empresa valida
ações de cidadania
Sete provas, oito semanas, 6.096 colaboradores do
Grupo Gerdau envolvidos
com atividades voluntárias,
130.470 pessoas beneficiadas
e um total de 472 instituições
atendidas em todo o Brasil.
Esses foram os resultados da
Copa Voluntário Gerdau.
A iniciativa do Instituto Gerdau mobilizou muitos na organização das tarefas e promoveu uma grande interação
entre a empresa e as comunidades. O trabalho dos craques voluntários foi exemplar. Cheios de empenho, eles se
dedicaram a transformar a realidade social de suas comunidades, trabalhando diretamente na melhoria da qualidade de vida de milhares de cidadãos.
Com o término da atividade, o Instituto Gerdau reforça
a importância do Programa Voluntário Gerdau, que orienta
a prática do trabalho voluntário organizado na empresa.
Um sucesso que pode ser confirmado assistindo aos
melhores momentos da Copa Voluntário Gerdau e aos resultados das tarefas no hot site da iniciativa, disponível para
acesso na intranet por todos os colaboradores do Grupo.
A empresa já investia em importantes ações sociais e
culturais, mas o envolvimento direto e voluntário de seu
público interno foi decisivo para estreitar ainda mais os
seus laços com a sociedade, obtendo importante reconhecimento e uma visão ampliada de sua função social.
O Grupo Gerdau e seus colaboradores se envolveram
efetivamente com a comunidade. Exerceram o verdadeiro
papel de uma empresa cidadã, quando prestaram uma expressiva contribuição social com suas realizações.
A satisfação de estar ajudando para o aprimoramento
do ambiente social foi desfrutada entre os colaboradores
e a Empresa. A evolução do desempenho profissional dos
voluntários envolvidos também foi significativa, visto que
o voluntariado aumenta a satisfação pessoal e auxilia no
desenvolvimento de competências e habilidades pessoais,
que reflete nas atividades diárias desses colaboradores. As
ações foram tão significativas que cada realização despertava, nos participantes, o desejo de vestir literalmente a
camisa do Voluntário Gerdau.
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Um Brasil educando para a cidadania
Para a construção de uma nação mais solidária e ética,
é preciso conclamar todos para a implantação de ações
solidárias, oportunizando, assim, um Brasil maior. Se mais
pessoas optarem pelo voluntariado, a chance de um mundo mais humano ficará ampliada. Um dos grandes desafios
é mostrar que, com a solidariedade, é possível transformar
o sonho de uma vida digna e melhor numa realidade que
inclua toda a gente brasileira.
O Programa Voluntário Gerdau vem enfatizando o
comprometimento com a prática da cidadania e incentivando os colaboradores de diferentes áreas a usarem sua
capacidade intelectual para se unirem em atitudes voltadas para auxiliar suas comunidades. A ação vem oportunizando que soluções criativas surjam em benefício da
sociedade e contribuam para a existência de uma vida
melhor. Para muitos.
Anexos
Comentários dos participantes
da Copa Voluntário Gerdau
“A CVG passou muito rápido, mas foi um sucesso para
todos nós. Fizemos pessoas se sentirem felizes e ficamos
mais felizes ainda. Aprendemos que ser solidário não é
doar aquilo que está nos sobrando, mas, sim, compartilharmos o que temos, seja nosso tempo, nosso alimento,
nosso agasalho, ou mesmo a nossa força. Um abraço para
todas as equipes da CVG.”
Equipe Esquadrão Solidário –
Gerdau São José dos Campos
”A Copa Voluntário fez com que inúmeras pessoas,
sem distinção de sexo, credo ou idade, se envolvessem
num só objetivo: solidariedade. Muitos viam o mundo de
uma forma isolada, e com este trabalho, puderam ver que
com um pouco de dedicação, união e amor torna-se fácil ajudar o próximo. Foram inúmeras as pessoas, famílias
e entidades que foram contempladas, porém fomos nós,
Voluntários, que mais ganhamos, pois aprendemos a ser
mais humanos.”
Equipe Super Ação – Gerdau Açominas
”A Copa Voluntário Gerdau foi uma oportunidade que
tivemos até agora para refletirmos no nosso dia a dia o
quanto é gratificante e importante poder estar dedicando
um pouco de nós em prol das pessoas necessitadas da
nossa comunidade.”
Equipe Corrente do Bem –
Gerdau Divinópolis
”A Copa Voluntário chegou ao fim, todas as equipes
participaram de forma expressiva, marcamos vários gols
de solidariedade e o resultado final foi surpreendente.
Nós, da equipe Ação e Cidadania, gostaríamos de deixar
a seguinte mensagem, que representa o nosso resultado
final:
APRENDA amar todos indistintamente, para conseguir
encontrar a luz que tanto anseia;
PROCURE não distinguir o sábio do ignorante, o rico do
pobre, quando se trata de ajudar;
SAIBA levar aos tristes a consolação; aos que lutam, o
incentivo da compreensão e do carinho;
a quanta gente você pode ajudar com sua palavra, incentivar com um pensamento!
AME TODOS, INDISTINTAMENTE!
AJUDAR FAZ BEM À ALMA E AO CORAÇÃO.”
Equipe Ação e Cidadania –
Gerdau Açominas
“Chegamos ao final desta Copa com a certeza de dever
cumprido. Foi muito bom passar um mês podendo ajudar
várias pessoas de formas diferentes. Parabéns à Gerdau
pela ideia, e espero que tenhamos muitas Copas como
esta aí pela frente!! Solidariedade sempre!!!!”
Equipe Super Ação – Gerdau Açominas
“Gostaríamos de manifestar toda a nossa gratidão por
estarmos à frente de um projeto tão emocionante como é
a Copa Voluntário Gerdau. Através dela, proporcionamos
aos participantes a oportunidade de conhecer um pouco
mais das instituições com que nós já mantemos um vínculo e, também, abrimos as portas para que os colaboradores
pudessem expor suas ideias e trazer novas experiências.
Foram várias as tarefas distribuídas às equipes, nas
quais os participantes puderam, além de levar ajuda
material às entidades, dar um pouco de carinho para
aqueles que estão esquecidos. Puderam também levar
uma coisa que não tem preço: o CONHECIMENTO. E
dizemos mais: se nessas atividades aplicadas por nossos
colaboradores, seja sobre segurança, meio ambiente ou
cidadania, nós conseguimos atingir ou colocar na cabeça de 10% dos beneficiados a verdadeira importância de,
por exemplo, preservar para ter, ou também, do conhecer para reciclar, posso dizer tranquilamente, que nosso
objetivo foi alcançado e que estamos no caminho certo
rumo à busca pela autossustentabilidade das comunidades aos arredores das unidades, e que o Grupo Gerdau,
como sempre, está fazendo a sua parte em busca da
igualdade para todos.”
Coordenadores do Comitê do
Instituto Gerdau – Gerdau Guaíra
“A Copa Voluntário chegou ao seu fim?
A Copa sim, mas o nosso espírito de voluntariado jamais
pode acabar.
Espero que, após a Copa, continuemos ajudando aqueles que precisam e que cada dia tenhamos a certeza de
que fizemos uma boa ação.
Um abraço a todos!!!!”
Equipe Ação – Gerdau Açonorte
“A Copa Voluntário chegou ao final... Na verdade, é o
início de um trabalho que não tem fim, pelo contrário, se
multiplica a cada dia.
A equipe Porto Solidário agradece à Gerdau por essa
iniciativa extraordinária que se propagou com tanta responsabilidade.
É muito bom descobrir que podemos fazer muito pelo
próximo e que para nós custa tão pouco. Valeu a pena!!!!!!!”
Equipe Porto Solidário –
Gerdau Açominas
Isabel Reis é coordenadora do Programa Voluntário Gerdau.
Paulo Ratinecas é sócio-diretor da MaxiMarket Gestão do Reconhecimento.
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EDIÇÃO
amanco brasil (Edição 81 / Julho-Agosto de 2010)
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Yazmín Trejos
TRANSFORMANDO A
CRISE EM OPORTUNIDADE
A Amanco Brasil Ltda. é a subsidiária brasileira da Amanco, uma das líderes mundiais e líder
absoluta na América Latina em tubos e conexões. Com quatro fábricas no país – única
fabricante de tubos e conexões do Brasil a ter a tripla certificação em suas fábricas – a
vadoras, produzidas com a mais alta tecnologia, ecoeficiência e qualidade.
R$ 658 milhões, valor que representa 30% de todo o negócio da Amanco na América Latina.
A empresa apresentou um crescimento de 59% no
EBITDA em comparação com 2008. O crescimento do
EBITDA suportou uma geração de caixa relevante que foi
aplicada em redução de dívidas bancárias, encerrando o
ano com 0,3 vez a relação entre dívida e EBITDA, contra
1,3 vez em 2008.
O comportamento de mercado exigiu da empresa reavaliar todos os seus processos internos, a fim de otimizá-los e alavancar o resultado econômico-financeiro. Todas
as áreas foram envolvidas na busca de oportunidades nas
diversas linhas do resultado, como receita, custo de produto, manutenção, além de produtividade e capacidade.
“O positivismo da gestão e o envolvimento de todos os
colaboradores fizeram com que a empresa crescesse mais
que o mercado. Essa gestão afirmou, durante todo o ano,
que a Amanco iria transformar a crise em uma oportu-
A MEXICHEM
Mexichem é um grupo mexicano de empresas químicas
e petroquímicas e controlador da Amanco.
Com o respaldo de mais de 50 anos de trajetória, a Mexichem atua nas cadeias produtivas do flúor e do clorovinil,
sendo líder em toda a América Latina nos dois segmentos
de negócio para mais de 50 países.
A AMANCO TRANSFORMOU
A CRISE EM OPORTUNIDADE
Mesmo com demanda retraída no mercado nacional,
principalmente pela queda de 6% do PIB da construção,
a Amanco apresentou em 2009 um crescimento em suas
vendas líquidas de 4% em relação a 2008, sendo 9% de
crescimento em volume. As vendas líquidas totalizaram
empresa atua nos segmentos predial, infraestrutura e agrícola. Seu escritório principal se
localiza em São Paulo.
figura
Toda a atuação da Amanco é sustentada pelo conceito de triplo resultado: econômico, social e ambiental. Ou
seja, toda e qualquer ação/produto desenvolvida pela empresa deve apresentar vantagens econômicas, oferecer
benefícios para a sociedade e primar pela preservação e
sustentabilidade do meio ambiente. Por isso, conta com
programas de ecoeficiência em todas as suas unidades fabris, o que a colocou entre as 20 empresas-modelo brasileiras, selecionadas por três anos consecutivos (20072008-2009), do Guia Exame de Sustentabilidade. Foi eleita
em 2009 pela oitava vez seguida como uma das “150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil”, em pesquisa
realizada pelas revistas Exame e Você S/A.
Indicadores econômicos
GRI EC1 VENDAS LÍQUIDAS
milhões de R$
2009
2008
2007
150
300
450
600
GRI EC1 CRESCIMENTO DO EBITDA*
A AMANCO NA AMÉRICA LATINA
A Amanco é uma companhia industrial, parte da Mexichem, líder latino-americana absoluta na produção e comercialização de tubos e conexões para a condução de
fluidos, principalmente água.
Os produtos Amanco são comercializados em 20 países do mundo por meio de uma extensa rede de mais de
50 mil pontos de venda. A Amanco conta com 27 fábricas
em 11 países da América Latina, oferecendo soluções ino-
98.0%
83.0%
59.1%
59.1%
2007
2008
2009
* resultado operacional antes da depreciação, despesas financeiras e impostos.
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nidade, o que se refletiu em um crescimento de 59% no
EBITDA”, destaca Maurício Harger, diretor administrativo-financeiro da Amanco Brasil.
A receita líquida da Amanco totalizou R$ 658 milhões, o
que representa um crescimento de 4%, frente a uma queda do mercado da construção civil de 6%. A expansão foi
sustentada pela área predial e autoconstrução. Comparando as vendas líquidas de 2007 a 2009, o crescimento
acumula 32%.
Buscando as oportunidades externas diante da demanda estável e impactada por iniciativas internas de otimização de processos e custos, a Amanco aumentou seu
EBITDA em 59%. Nos últimos dois anos, acumula 195% de
crescimento.
AÇÕES COMERCIAIS COMO MOTOR
DA SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA DA EMPRESA
A crise econômica mundial, que também afetou o mercado de construção, sobretudo no primeiro semestre, não
inibiu a estratégia comercial diferenciada da Amanco –
comparando as vendas líquidas de 2007 a 2009, o crescimento acumula 32%. Pelo contrário, a área comercial não
realizou cortes no orçamento e apresentou grande foco
no mercado, investindo em uma série de ações de relacionamento com seus principais canais de vendas: varejistas;
empreiteiras, construtoras, instaladoras; e distribuidores
atacadistas. “Temos uma visão de médio e longo prazos,
com ações que nos trarão a preferência do mercado”, diz
Mauro Napolitano, diretor comercial da companhia.
Para o varejo, a fórmula de crescimento da Amanco somou treinamento, capacitação e acesso ao crédito. Assim,
além da parceria com o Senai para formação de instaladores hidráulicos, que foi intensificada, e o CredConstrução®, que se consolidou em 2009, investiu fortemente na
capacitação de balconistas e dos próprios donos de lojas
de material de construção. Em janeiro do ano passado, a
empresa levou 80 lojistas que obtiveram os melhores desempenhos de vendas em produtos da Amanco a Nova
York para participar do congresso da National Retail Federation (a maior associação de varejo mundial), e, em outubro e novembro, mais 80 a Paris, para a Batimat 2009, a
maior feira de construção civil do mundo. “Os profissionais
conheceram o que há de mais atual no setor, para que pudessem aplicar nos seus negócios. Oferecemos também
palestras e cursos presenciais nas lojas aos balconistas
para que entendessem melhor a cadeia hidráulica, além
de incentivos”, explica o diretor comercial.
Com empreiteiras, construtoras e instaladoras, o foco
da Amanco continua sendo o de desenvolver de forma
conjunta novas tecnologias, no sentido de lançar produtos
que otimizem suas obras. Nesse contexto, em setembro
de 2009, a empresa levou 17 clientes desse canal para a
Holanda a fim conhecer inovações da Wavin, um dos principais fabricantes europeus de tubos e conexões e parceiro tecnológico da Amanco. Na ocasião eles conheceram a
tecnologia empregada nas linhas Amanco Biax e Novafort,
do segmento de infraestrutura. “Quem consegue ter acesso a novas tecnologias tem vantagem competitiva”, complementa Napolitano.
Para distribuidores atacadistas, a Amanco também está
inovando. “Dentro de uma visão de longo prazo focada
no crescimento conjunto, oferecemos um programa de
consultoria externa com o objetivo de aprimorar e tornar
sustentáveis seus negócios nas áreas de logística, gestão
e trade marketing. Começamos no ano passado com 15
clientes”, afirma o diretor.
O COMPROMISSO COM A
TRANSPARÊNCIA FOI REFORÇADO
A crise trouxe um dilema na contratação de novos fornecedores de matéria-prima e produtos de revenda na
Amanco. Com exceção dos fornecedores de transporte e
resina de PVC, que representam 50% da compra total de
matéria-prima e produtos de revenda, em 2009 a empresa
precisou atenuar sua criteriosa avaliação de fornecedores,
baseada em variáveis socioambientais, para focar a consolidação de compras em busca de economia para o grupo.
Segundo Humberto Zalewski Dominoni, diretor de Supply
Chain/Suprimentos e Logística da Amanco Brasil, do ponto
de vista de compras, o ambiente de crise pode se transformar
numa oportunidade, pois muito mais fornecedores também
passaram a buscar novos negócios. Muitos se apresentam
para as organizações como candidatos em potencial, o que
gera mais competitividade no mercado e, consequentemente, mais possibilidade de economia para o cliente.
Foi preciso avaliar econômica e financeiramente cada
candidato, para determinar quem eram os fornecedores
mais adequados. Porém, a empresa não conseguiu imple-
mentar em todos os prospectos o sistema complegistrar entre 94 e 96 pontos gaA Amanco é a
to de avaliação.
rantirá a prata, mas para chegar
única
fabricante
No entanto, ciente da relevância de uma relação
à melhor posição e conquistar o
de tubos e
estável, a Amanco procurou acompanhar de perto
ouro deve registrar acima de 97.
seus fornecedores atuais, sempre com o objetivo
Ao fim de 12 avaliações é
conexões
de assegurar para eles que haveria continuidade de
feita uma média e as empresas
do
Brasil
negócios e sinalizar qualquer mudança com antesão premiadas pela sua atuação,
com tripla
cedência, acompanhamento que foi sentido e permas para ter direito à premiação,
cebido por eles.
a transportadora tem de ter tracertificação
“Nós, assim como a Amanco, sempre buscamos
balhado com a Amanco por no
uma relação de longo prazo com nossos parceiros.
mínimo nove meses.
A Amanco sempre teve uma postura transparente e
Para Jean Magnos Pavanello,
ética. Mesmo nos períodos mais difíceis, as negociações
gerente de Compras, Transportes e Projetos Logísticos, o
foram claras quanto às necessidades de cada um. Saímos
SQT também gera retorno socioambiental. “Quanto mais
da crise com a certeza de ter uma relação ainda mais sólida
a transportadora se qualifica e se desenvolve, mais ela gae firme”, analisa Célio Andrino, diretor de Projetos Estratérante a continuidade dos negócios com a Amanco”, diz.
gicos Globais da Color Matrix. O ano de 2010 traz de volta
Em relação ao aspecto ambiental, ele ressalta que o cona avaliação completa de fornecedores, que será a ferratrole de emissão de fumaça, avaliado durante o processo
menta-chave para a empresa encarar o desafio de garantir
de inspeção do veículo, tem reflexo direto na qualidade do
que o novo portfólio de empresas parceiras, incorporadas
ar que respiramos.
durante a crise, esteja no mesmo padrão de prática de susSegundo Odair Sutil, analista de logística, o sistema de notentabilidade que vinha sendo cobrado de todos aqueles
tas é muito positivo, pois estimula as empresas a atuar de forque já trabalhavam com a Amanco, até o momento prema efetiva para superar sua classificação e subir de categoria.
sente. Os novos fornecedores serão avaliados por meio de
Em sua 12ª edição, o sistema de qualidade de transporvisitas e processo de autoavaliação. Como aprendizado do
tes, no ano de 2009, foi um período de boas notas, visto
período, ficou claro que toda crise é uma oportunidade,
que todas as empresas participantes foram premiadas. No
porém, “temos de criar mecanismos para que todo o prototal, foram oito bronzes, 13 pratas e dois ouros.
cesso esteja no piloto automático. A sustentabilidade tem
Os premiados são devidamente reconhecidos com trode estar embutida no processo”, conclui Dominoni.
féu e certificado, em um evento com a participação de
membros da diretoria da Amanco.
PROGRAMA DE TRANSPORTADORES
De olho no trabalho das transportadoras que fazem os
PROGRAMA DE TREINAMENTO DE FORNECEDORES
fretes de seus produtos, a Amanco criou um sistema de
Motivada por sua cultura de trazer melhorias para os
qualidade no transporte, o SQT, no qual todas as empreque atuam ao seu redor e satisfeita com os resultados atinsas fornecedoras são avaliadas sob cinco critérios: cumgidos dentro de casa com o programa Excelência em Práprimento de prazo de entrega, reclamações relacionadas
tica, a Amanco decidiu estender o benefício para os seus
ao transporte, planejamento e produtividade, inspeção de
fornecedores. Em 2009, deu início à aposta no Programa
veículos e retorno de informação.
de Desenvolvimento de Cadeias Produtivas, que, em parAs avaliações são feitas mensalmente, cada indicador
ceria com o Instituto Euvaldo Lodi (IEL), a Fiesc e o Senai,
tem sua pontuação e a transportadora pode chegar até
oferecerá capacitação da equipe de seus fornecedores na
100 pontos. A empresa que estiver com menos de 75 ponfilosofia de administração japonesa Lean Manufacturing. “É
tos deixa de trabalhar para a Amanco e a que estiver entre
uma oportunidade que vimos de levar a um grupo de pe75 e 85 será considerada satisfatória. Para se enquadrar na
quenas e médias empresas, com as quais trabalhamos, um
categoria bronze é necessário ficar entre 86 e 93. Se reprojeto que lhes permita evitar ou eliminar desperdícios
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SETEMBRO/OUTUBRO 2013
amanco brasil
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nas suas operações”, explica Humberto Dominoni.
de instabilidade financeira
Uma ferramenta
O programa tem duração de 18 meses e é ese as empresas procuravam
foi
considerada
truturado a partir de uma empresa âncora, no caso,
uma solução para cortar
a Amanco, que indica sete fornecedores de sua
custos, a Amanco não cedeu
essencial para
cadeia para participar da oficina prática e do treiàs tentações.
o sucesso das
namento teórico, divididos em 200 horas/aula, 100
A visão empresarial de vanações
de
todas
as
para cada disciplina, realizados na própria empresa.
guarda do Grupo Mexichem,
A âncora acompanha seus patrocinados e participa
holding da Amanco, fez valer
áreas em 2009:
da avaliação, nos fóruns promovidos com todas as
sua postura de sustentabilidaa comunicação
equipes envolvidas. A Amanco também oferecerá
de. Com esse pensamento, a
uma consultoria, cada uma das empresas provedoAmanco logo descartou que a
ras passará por um Kaizen de sua preferência.
única solução para a crise e a
Os conteúdos aplicados no programa são relacionados
redução de volume esperado seria a demissão de colaaos temas: Qualidade, Inovação, Responsabilidade Socioboradores. “Nós buscamos soluções criativas, envolvendo
ambiental e Produção. A primeira fase do processo comeos colaboradores nessa busca”, diz Clodoaldo Heidmann,
ça com a sensibilização do fornecedor sobre a oportunigerente de Recursos Humanos da Amanco Brasil.
dade. Em seguida, para aqueles que aderirem, é aplicado
E, com criatividade, as ideias foram surgindo ao longo
um diagnóstico para saber em qual dos pilares existe uma
do ano. Entre elas, o destaque vai para o intercâmbio ennecessidade maior de aprimoramento. “Cada participante
tre áreas, realizado com o cuidado de fazer a troca entre
vai se beneficiar na área em que mais precisa, onde ele tem
funcionários que tivessem o mesmo nível salarial. “No fim
um gap”, diz Jean Magnos Pavanello, gerente de Compras,
do mês é muito comum, por exemplo, o setor de logístiTransportes e Projetos Logísticos da Amanco.
ca estar sobrecarregado, já que é época de fechamento.
Para Pavanello, o programa mostra que a Amanco tem
A gente costumava até contratar temporários para ajudar.
uma visão ampla, e que promove a sustentabilidade das
Com a crise, nós resolvemos utilizar colaboradores de
relações de negócio com fornecedores, pois investe no
produção para atuar na área de logística”, explica Eugênio
desenvolvimento de gestão dentro da sua cadeia de suMafra, ex-gerente da fábrica de Sumaré.
primentos também. “Vamos evitar os desperdícios desde
Segundo Wanderley Venâncio, do setor de Logística, essa
o início do processo, além de gerar uma relação de longo
área foi a que mais se utilizou do recurso do intercâmbio, e
prazo com o fornecedor. Vamos melhorar e crescer junele informa que a empresa tem um banco de dados sobre
tos. Com a capacitação, a empresa se torna mais compehabilidades de cada profissional, com informações levantatitiva, mais eficiente, o que será uma contrapartida para a
das no momento da contratação, o que facilitou o mapeaAmanco, além de fortalecer seu compromisso com a resmento para a troca de funções. “Foi feito um estudo para auponsabilidade socioambiental.”
mentar o aproveitamento sazonal dos colaboradores.” Para
Ao fim do treinamento, os participantes são avaliados
ele, essa sinergia foi um esforço válido, que se mostrou eficaz
e certificados pelo programa, que já foi aplicado com suem evitar demissões e gastos com serviços de terceiros.
cesso em outros estados do Brasil e em outros setores. Em
O expedidor Ed Gilson Venâncio, que lidava com o
Santa Catarina, a Amanco será uma das pioneiras no setor
produto acabado, foi remanejado para a produção e coda indústria plástica.
nheceu o início do processo de fabricação. “Eu lidei com
matéria-prima. Foi muito interessante a experiência.” Ele
COM UMA POSTURA EQUILIBRADA
considera uma decisão estratégica da empresa ter preserPensamento a longo prazo, transparência e criatividade.
vado o emprego de seus colaboradores e, ainda, ofereciForam esses os principais aprendizados na gestão dos codo a oportunidade de aprimoramento. “No meu currículo,
laboradores para encarar a crise durante 2009.
agora posso dizer que já passei por várias áreas aqui dentro
Numa época em que o mundo passava por uma fase
e sei onde tudo começa”, salienta Ed Gilson.
A Amanco procurou também manter os benefícios.
Optou por suspender algumas atividades, como a festa de
fim de ano e a distribuição de brinquedos no dia das crianças, para manter o pagamento do plano de saúde, que representa 13% da folha nominal da empresa.
IMPORTÂNCIA DO LÍDER
A comunicação foi a ferramenta essencial para garantir o clima no ambiente de trabalho. Por isso, a Amanco
fez questão de tomar um cuidado especial em manter a
transparência com seus colaboradores. Um alinhamento no discurso foi realizado, para que todos os líderes do
grupo soubessem exatamente como passar as mensagens
para os interessados.
“O papel do líder foi importantíssimo. Se ele não está
seguro, como vai ficar a cabeça daqueles para quem ele
está passando a informação? Ele foi a chave do processo”,
registra Adriano Perboni, gerente da fábrica de Joinville.
Apesar da fase difícil atravessada pelas empresas do setor
de construção civil, em 2009, Clodoaldo acredita que a
Amanco absorveu aprendizados. O principal foi ser criativa
na procura de soluções diferenciadas, e um motivo de orgulho foi a preservação do quadro funcional. “Não demitir foi uma decisão de risco, mas um risco calculado, que
valeu a pena. A crise passou e nós não tivemos os custos
com demissões, recontratações e novos treinamentos.”
Em um balanço geral, já com o pensamento voltado para as oportunidades em 2010, o principal desafio é
manter o nível de comprometimento e trazer ainda mais a
linguagem empresarial para o entendimento de todos os
colaboradores nas nossas comunicações.
Na Amanco, o saldo foi um sentimento ainda maior de
comprometimento e cumplicidade entre empresa e colaboradores. Hoje, todos sabem que a empresa realmente se
preocupa com eles. Por tudo isso, ficou claro que a decisão de negócio baseada em critérios econômicos, sociais
e ambientais é sempre a mais acertada.
Procedimentos para contratação local
e proporção de membros de alta gerência
recrutados na comunidade local,
em unidades operacionais importantes
Na Amanco não houve contratação de Alta Gerência/
Diretoria nesse ano, apenas promoções de pessoas já atu-
antes. Por esse motivo, consideramos os quatro diretores
promovidos durante o período.
A empresa possui um Procedimento Interno para Recrutamento e Seleção, no qual consta a seguinte orientação para Recrutamento Interno:
Processo que visa a proporcionar oportunidades internas e criar um ambiente de estímulo ao desenvolvimento
dos colaboradores. No momento da abertura de qualquer
vaga, o gestor poderá optar pelo recrutamento interno ou,
simultaneamente, considerar para a vaga candidatos internos e externos. Isso será determinado no início do processo, quando ocorrer o alinhamento do perfil da vaga, na
área de Recursos Humanos.
A divulgação interna das vagas é realizada nos meios de
comunicação adequados para o tipo de vaga, como intranet, e-mail e murais e/ou outros, onde são especificadas
informações tais como: cargo, descrição sumária, requisitos obrigatórios e desejáveis e detalhes relevantes do cargo ou competência do candidato, quando necessário, e a
forma de inscrição dos mesmos.
A partir desse processo, pode-se avaliar talentos internos qualificados para assumir uma nova função .
COMUNICAÇÃO TRANSPARENTE
E NO MOMENTO CERTO
Entre todos os aspectos observados, uma ferramenta
foi considerada essencial para o sucesso das ações de todas as áreas da Amanco: a comunicação. Em 2009, mais
do que nunca, a sinceridade e a clareza das informações
passadas pela empresa para todos os seus stakeholders
da cadeia produtiva foram peças-chave para garantir um
bom relacionamento e continuidade de negócios. “Internamente, isso refletiu em todos os nossos colaboradores,
que, desde o início, entenderam a postura da Amanco de
não fazer parte da crise, foram parceiros e entraram no
clima para transformar as dificuldades em um momento
de oportunidade de negócios para a empresa. Mantê-los bem informados e atualizados sobre os resultados
da companhia quando o mercado anunciava informações
pessimistas e demissões em massa, fez toda a diferença”,
diz Yazmín Trejos, gerente de Comunicação Corporativa
da Amanco Brasil.
A estratégia da companhia foi utilizar o seu principal canal de comunicação: os líderes, que foram muito eficien-
INSIGHTCase Studies
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tes ao passar com transparência as informações nas
é sucesso nos EUA, foi uma
As melhorias da
reuniões mensais de Pauta de Líderes. O conteúdo
das decisões de negócio que
gestão
garantiram
da pauta é feito pela própria diretoria da empresa.
também colaboraram para
O então coordenador da unidade Floresta, em
afastar a Amanco da crise
uma diminuição
Joinville, e atual gerente da unidade Sumaré, Luiz
financeira internacional em
de 41% no tempo
Carlos da Silva, que tem sob sua responsabilidade
2009. Com criatividade, foi
de
processo
de
mais de 500 pessoas, considera sua função estrapossível maximizar resultégica, pois ele funciona como um canal de ligação
tados por meio de ativos já
atendimento
entre a alta diretoria e gerência e o “chão de fábrica”.
existentes e, ainda, bater reao cliente
“As reuniões são o momento em que eu estou
cordes de produção. “O ano
mais próximo da totalidade dos colaboradores.
foi marcado pela incessante
E meu trabalho é colocar em linguagem mais simbusca pelo máximo de eficiples o que vamos reportar para eles”, conta. Silva diz ainda
ência operacional com o mínimo de investimento, ou seja,
que uma das grandes vantagens da Pauta dos Líderes é
mais do que nunca, trabalhar o conceito de ecoeficiência,
nivelar a informação, que, assim, chega da mesma forma
que é fazer mais com menos, mantendo a qualidade dos
e vem da mesma fonte para todos. “Isso reduz muito a
produtos e serviços”, explica Regina Zimmermann, direto‘rádio-peão’, os boatos e a fofoca.”
ra industrial da Amanco.
Além dos líderes, a Comunicação Interna da Amanco
A iniciativa Excelência em Prática engajou os colabousou de várias formas para atingir o seu objetivo de levar
radores na busca por aumentar a velocidade da empresa,
a informação certa e oficial para o seu público, além de
evitar desperdícios e usar os recursos disponíveis de forma
engajar a todos. Para isso, os canais fixos de comunicação
mais eficiente e focada em resultados, além de considerar
foram trabalhados intensamente e ainda reforçados com a
os valores ambientais e sociais que estão alinhados com a
realização da campanha anual Rumo à Liderança. Um dos
estratégia da Amanco.
principais canais é o Cartaz de Orgulho, que teve como
O primeiro passo foi sensibilizar altos líderes da empreum dos seus objetivos mais importantes acompanhar os
sa, mobilizar gerentes e diretores para a necessidade da
resultados, mês a mês, para todas as unidades.
inserção de uma nova cultura.
Ao reforçar sua mensagem de que a empresa não iria
Na sequência, a ação foi fazer um mapeamento do proaderir à crise, e diante do desafio de implantar com sucesso e identificar pontos em que houvesse oportunidacesso o programa de excelência em prática, a Amanco fez
des para agir. Após a identificação, os gerentes da empresa
da comunicação sua principal ferramenta para disseminar
quantificaram e priorizaram as ações de acordo com a esos objetivos e as metas de cada iniciativa estratégica da
tratégia da Amanco e com o impacto da realização.
empresa.
Os temas considerados mais importantes no momenAlém de informativa, a comunicação foi imprescindíto foram tratados em eventos Kaizens, realizados com uma
vel para motivar os colaboradores na busca contínua de
equipe formada por 12 colaboradores, sendo que um terço
resultados. “A transparência é muito importante. A gente
deles pertencente à área em que está sendo feita a atuação,
começou o ano já dizendo qual seria o objetivo financeiro;
outro terço é formado por convidados de outros setores e
com isso, todos sabem quanto o acionista está esperando
o restante é proveniente de área de suporte. Dessa forma,
para poder pagar o PPR de 2009 e todos corremos atrás
o Kaizen tem um time multidisciplinar.
de lográ-lo”, diz Clodoaldo Heidmann, gerente de RH da
Amanco.
ECONOMIA EM GRANDES QUANTIDADES
Em números, o Excelência em Prática conseguiu tirar
UM PROCESSO QUE VAI ALÉM DAS EXPECTATIVAS
mais 415 toneladas de produtos por mês, com os equipaExcelência em prática. A implantação da filosofia de
mentos já existentes. O novo pensamento também identifiadministração japonesa Lean Manufacturing, que também
cou deslocamentos de pessoal desnecessários, fez remane-
jamentos produtivos, como transferência de equipamentos
e modificações nas entregas e, com isso, evitou que produtos fabricados parcialmente em uma planta fossem transportados para outra. Ganhou agilidade e velocidade para
chegar ao cliente, com o adicional de também ter evitado
emissões de CO2, ao diminuir o tráfego de caminhões.
Na opinião de Luiz Oliveira, diretor da Ótima Estratégia
e Gestão, consultor contratado para implementar a metodologia japonesa na Amanco, a empresa foi muito estratégica na decisão de aderir à cultura de melhorias em
prol de gerar economias no momento de crise. Segundo
Oliveira, a atitude mostra o amadurecimento da Amanco,
que, diferente de muitas empresas, mais imediatistas, investiu numa cultura antidesperdício e encarou o desafio
com seriedade. “Primeiro, buscou-se um alinhamento interno, o que é muito importante para a concretização e a
sustentação do trabalho.”
Com isso, houve o comprometimento e o envolvimento de todos. Também foi detectado um aumento de 48%
nas taxas de produção dos tubos de 100 milímetros e uma
redução de 71% no tempo de deslocamento do colaborador no processo, o que gerou mais 237 horas de produção/máquina, convertidas em 235 toneladas de produtos,
ou seja, atingiu-se o montante de 20% a mais com o mesmo equipamento.
Sobre o cliente, pode-se dizer que as melhorias na gestão garantiram uma diminuição de 41% no tempo de processo de atendimento, o que resulta em uma redução de
tempo de entrega, que foi o principal reflexo para o cliente. É válido mencionar que, dessa forma, a Amanco também conseguiu um impacto importante na construção
civil, pois gerou processos produtivos mais competitivos
e, com sua persistência, fez com que o setor deixasse de
utilizar fornecedores menos qualificados, sem qualidade e
que não cumprem as normas técnicas.
SINERGIA E ENGAJAMENTO
Segundo a diretora industrial, o desafio da Amanco era
fazer com que a Iniciativa Excelência em Prática fosse de
toda a empresa e não só da área industrial. Para isso, foi
preciso criar uma integração, na qual não existissem fronteiras entre áreas, com equipes multidisciplinares que trabalhassem juntas, para maximizar os resultados e, dessa
forma, ter uma visão do todo.
Todos os objetivos foram alcançados. Os resultados,
que foram obtidos por meio de contribuições, tanto
operacionais quanto administrativas, prova de sucesso e
engajamento em toda a empresa, foram extraordinários
para a Amanco, pois impactaram diretamente no negócio, por meio do aumento da competitividade. O consequente aumento de vendas e ganhos afastou, de vez, a
temida crise.
O advogado da área jurídica da Amanco Leandro Fabrício Dix, que participou do Kaizen de Nivelamento de
Produção Tubo Esgoto DN 100, em Sumaré, empolgou-se
e entrou no clima de engajamento. “Foi uma experiência
enriquecedora. Vivenciei uma realidade que não temos
oportunidade de ver na prática, só conhecemos na teoria. A ideia é muito boa. Colocar pessoas de outras áreas
para dar sugestões, pois elas têm outro paradigma, o que
ajuda a identificar as coisas, que, muitas vezes, estavam
até fáceis de perceber, mas ninguém tinha feito o esforço
de parar tudo e pensar. Com o que aprendi lá, vou poder
usar quando estiver escrevendo um documento que exija algum conhecimento técnico, que antes eu não tinha.
Gostei tanto que incentivei outras pessoas, disse que elas
deveriam participar.”
Para garantir o engajamento de todos, foi criada uma
campanha de comunicação interna específica, com o
objetivo de estimular a participação dos colaboradores e
acompanhar a divulgação de resultados, que eram posteriormente comemorados de forma especial entre os participantes de cada Kaizen.
Os ganhos foram visíveis na percepção do aumento da
produtividade no trabalho, pois houve um melhor aproveitamento do quadro de pessoas para enfrentar a crise, e a
empresa ainda ganhou com a revelação de novos talentos
que despontaram em cada Kaizen realizado.
SISTEMA DE GESTÃO DE ALTO DESEMPENHO
Entre as metas estabelecidas para o ano estava a renovação da tripla certificação das quatro fábricas em
Joinville, Sumaré e Suape, que foi cumprida. Desde 2004,
a Amanco é a única fabricante no segmento de tubos e
conexões que possui um Sistema Integrado de Gestão,
certificado em conformidade com: ISO 9001 – Gestão da
Qualidade, ISO 14001 – Gestão Ambiental e OHSAS 18001
– Gestão de Saúde e Segurança.
INSIGHTCase Studies
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SEGURANÇA NO TRABALHO
Em um panorama de realizações, apenas um aspecto
não foi tão positivo. Há anos sem ocorrências, os acidentes com afastamento em fábrica voltaram a acontecer. Em
Joinville, Planta Floresta, que chegou a comemorar cinco anos sem acidentes, um fato foi registrado. O mesmo
aconteceu em Sumaré, que havia passado três anos sem
acidentes. Em Suape, dois casos foram registrados, após
ter mantido o placar zerado por dois anos. A Planta do
Glória, em Joinville, permaneceu o ano de 2009 com zero
acidente.
Por isso, para 2010, um dos principais desafios será realizar uma linha forte de comunicação, em relação à segurança no trabalho, com campanhas constantes. Além
disso, também estarão em foco a manutenção da filosofia
de excelência em prática, com metas de economia que
serão estabelecidas em um novo Kaizen de liderança e a
realização de um inventário de emissão de CO2 em alguns
produtos e processos.
Os aprendizados no setor de processo foram um bem-sucedido trabalho de equipe, com uma empresa sem fronteiras, estruturado na busca pela eficiência, criatividade e a
noção de que é imprescindível manter e reforçar as campanhas de conscientização sobre segurança no trabalho.
INDICADORES DE ECOEFICIÊNCIA
Os indicadores de ecoeficiência (eficiência
econômica e ecológica) têm como objetivo
a redução na fonte, ou seja, medir e reduzir
o desperdício de materiais, o consumo
de água e de energia
Podemos observar, nos gráficos, um aumento nos padrões de consumo de matéria-prima nos últimos quatro
anos, fato este decorrente do incremento da produção e
da expansão do parque fabril, realizado com o objetivo de
atender à demanda de mercado. Vale ressaltar que, embora o consumo de matéria-prima tenha aumentado, é perceptível no gráfico de gerenciamento de sobrepeso que
a Amanco tem produzido continuamente mais, com menor exploração de recursos, com a mesma qualidade do
produto. Outro destaque foi que, do total fabricado, 83%
estão relacionados ao processo de extrusão, que tem um
controle rigoroso de eficiência no processo produtivo, por
meio do indicador de sobrepeso. O gráfico de sobrepe-
so vem demonstrando reduções expressivas ao longo dos
anos. Essas diminuições se tornaram um benchmarking no
Grupo Amanco e uma referência mundial de eficiência.
Percentual dos materiais usados
provenientes de reciclagem
Com relação aos percentuais de MP usados, provenientes de reciclagem, ocorreu, de forma positiva, um aumento de aproximadamente 13%, em comparação com o
apresentado no ano anterior. No que tange às toneladas
recicladas, no período de 2006 a 2009, houve um aumento da demanda de matérias resultantes de reciclagem de
aproximadamente 24%, o que evidencia o compromisso
da Amanco com a sustentabilidade.
Importante salientar que a maioria dos produtos fabricados são regidos por normas técnicas brasileiras que, na
sua grande maioria, impedem a utilização de matérias-primas de origem reciclada, o que impossibilita assim o
aumento significativo do consumo dessas fontes de MP.
Produtos
“Priorização e reconhecimento, grande desafio na estratégia de inovação da Amanco Brasil em 2009 foi, além
de manter sua visão de longo prazo, priorizar, em todas as
decisões, os critérios como valor de investimento, impacto
de marca, necessidade comercial e tempo de implementação”, diz Laura Rosso, gerente de Inovação da Amanco
Brasil. Também houve a necessidade de se ajustar à verba
liberada para investimento, dar preferência à implantação
de projetos que trariam retorno rápido, além de oferecer
benefícios socioambientais.
Em 2009, os investimentos em desenvolvimento de
novos produtos e inovação, marketing e comunicação de
marca chegaram a R$ 60 milhões. Em 2010, esse aporte
será da ordem de R$ 200 milhões. O foco das inovações
apresentadas em 2008 esteve no setor de saneamento ambiental. Os escolhidos foram a linha Amanco Biax, tubos em
PVC-O – biorentados, que entram em novo mercado para
competir com o ferro fundido e a fibra de vidro e o InfraCad,
plug-in para o AutoCAD, utilizado para desenvolvimento de
projetos de redes e infraestrutura, que auxilia na realização
dos cálculos referentes aos projetos de dimensionamento
para redes de distribuição de água e de coleta de esgoto,
disponibilizado gratuitamente no site da Amanco.
Na última ponta da cadeia, o cliente, a expectativa sobre o novo tubo é grande. O engenheiro
George Luiz Saraiva Pontes, da Companhia de Saneamento do Ceará (Cagece), acredita, principalmente, na redução de custos como benefício do
lançamento Amanco, mas ele também vê outras
vantagens. “Um tubo com as mesmas características do ferro fundido em PVC oferecerá mais praticidade e leveza.”
Sem desperdícios
O novo Amanco Biax evitará o desperdício cau-
Em 2010, um
dos principais
desafios: o
estabelecimento
de um processo
para o
desenvolvimento
de novas ideias
sado pela reposição de peças quebradas, algo que
ocorre com frequência nos ambientes de construção, devido à falta de cuidado no manuseio e, principalmente, no
transporte de produtos.
“A mão de obra no Brasil ainda não é muito bem treinada e não tem a consciência do cuidado na manipulação
dos tubos como deveria. O Amanco Biax tem uma alta resistência ao impacto, o que diminui o desperdício”, comemora Laura Rosso, gerente de Inovação da Amanco, que
também acredita que, em termos de sustentabilidade, seria
interessante medir o impacto dessa economia nas obras.
Assim que foi lançado, o Biax recebeu o Prêmio de Inovação da AESABESP (Associação dos Engenheiros da Sabesp), que concedeu a premiação por considerar que o
produto é realmente inovador. “O Amanco Biax não tem
concorrentes no Brasil. É uma novidade que vai gerar melhores condições de assentamento e é um produto bem
mais resistente”, justifica o engenheiro Gilberto Alves Martins, do Conselho Deliberativo da entidade. Segundo ele,
há um bom potencial para o uso do Amanco Biax. “Existem muitos vazamentos nas grandes redes de saneamento
pelo Brasil, devido à quebra de tubo na pré-instalação, e
o produto pode ser visto como uma alternativa viável e
eficiente para evitar o desperdício.”
Segundo Rosso, em 2009, para manter ativa a estratégia
de inovação, foram precisos mais foco e algumas mudanças.
“Havia uma deficiência no processo de desenvolvimento.
Hoje, ele é mais estruturado, criamos um sistema de
acompanhamento do histórico do projeto e abrimos espaço para o pensamento criativo”, explica. No novo formato, que será lançado internamente em 2010, com comitês
de inovação, criação e implementação de produtos, ficou
bem definido o que cada colaborador fará no processo.
Em 2010, um dos principais desafios: o estabelecimento de um processo,
para o desenvolvimento de
novas ideias, junto com a
implantação de uma cultura
de inovação na Amanco, que
envolva todos os colaboradores da organização.
Para o futuro, o que ain-
da falta ser concretizado é a
criação de um sistema estruturado de mensuração de impactos socioambientais dos produtos Amanco.
A crise deixa como aprendizado a importância de focar
o que é realmente importante, ser mais eficiente a curto
prazo, sem deixar de pensar a longo prazo.
QUALIDADES SoCIOAMBIENTAIS DO AMANCO BIAX
O principal lançamento da Amanco em 2009 foi a linha
Amanco Biax, que consiste em uma linha de tubos para
aplicação em adução em pressão nominal de 16bar (PN16).
Até hoje, no Brasil, para essa aplicação, eram somente utilizados tubos de ferro fundido ou de plástico reforçados
com fibra de vidro. A linha Amanco Biax é produzida por
meio de um processo de extrusão inovador, que promove
a orientação molecular do PVC nos sentidos axial e radial,
que permite ter um tubo com maior resistência, robustez,
leveza, flexibilidade e ecoeficiência. Resistência: suporta
maior pressão hidrostática interna, em comparação com
os demais tubos plásticos.
Robustez
A combinação de resistência a impactos e ductilidade
(capacidade elástica de deformação e resistência a pressão
sem danos ao material) torna o produto mais robusto, o que
reduz a possibilidade de danos ao tubo durante o manuseio
e a instalação, e, consequentemente, menos produtos danificados que não poderiam mais ser utilizados.
Leveza
Facilita o transporte, o manuseio e a instalação, pois
dispensa maquinários para movimentação de material pe-
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sado e, assim, reduz problemas de segurança aos
operadores no manuseio.
Flexibilidade
Capacidade de se adaptar às curvaturas do traçado da rede, sem prejudicar sua estrutura e sem
necessidade de conexões.
Solução sustentável
Os tubos Amanco Biax significam economia
considerável em energia consumida para sua fabricação, o que minimiza os impactos ao meio ambiente. As redes de saneamento do país levam água
até as famílias mais distantes das reservas e mananciais e
proporcionam a possibilidade de uma vida saudável.
A produção do Amanco Biax também gera menor uso
de energia do que soluções em ferro fundido ou plástico
reforçado com fibra de vidro, assim minimiza os impactos
ao meio ambiente.
A Amanco
também foi
responsável
por dar uma
injeção de
ânimo nos
negócios de
muitos lojistas
CREDCONSTRUÇÃO – A GARANTIA DE
PODER CONSTRUIR MESMO EM ANO DE CRISE
O programa CredConstrução® da Amanco, linha
de crédito mantida em parceria com o setor financeiro,
transformou a crise de 2009 numa oportunidade de crescimento.
Para continuar construindo, em um momento em que
os grandes bancos diminuíram o acesso ao crédito, e os
investidores tiraram seu dinheiro das instituições financeiras pequenas e médias, que, por sua vez, também pararam
de emprestar, o consumidor precisou de alternativas. Estava aberto o espaço para os financiamentos.
A Amanco determinou sua estratégia para reagir às previsões pessimistas e, segundo Juan Agudo,
ex-diretor do CredConstrução®, diferente do modelo tradicional de crédito, aplicado nas grandes lojas, enxergou
nas pequenas um canal com grande potencial para expandir o programa, aumentar o número de cartões expedidos
e, consequentemente, gerar fluxo de capital. Desde o início do programa, em outubro de 2008, foram emprestados 70 milhões de reais, suficientes para construir 3 mil
casas populares.
O programa contou com a aposta da financeira DM
Card, que manteve o investimento no CredConstrução®,
por considerá-lo parte da estratégia da empresa, que era de
expansão com a conquista de
novos mercados. “Valeu a pena;
hoje podemos dizer que também
conhecemos e atuamos no ramo
de construção civil, isso agregou
valor para o nosso negócio”, justificou Denis César Correia, sócio-diretor.
O empresário conta que a financeira primeiro limitou a operação em seis meses, mas, ao
confirmar que o nicho era promissor, ampliou sua atuação
para o ano todo e já renovou para 2010.
Para o setor de construção civil, os ganhos são significativos. “Com a facilidade de crédito, estamos criando valor para toda a cadeia, para o consumidor, para o balconista, que tem incentivos, para o lojista, que vende mais, para
o governo, que arrecada mais impostos e para a indústria
de materiais de construção. Todo mundo ganha. A nossa
visão é mais holística que a do banco”, explica Agudo.
Também diferente do padrão, o CredConstrução® é
baseado na confiança do lojista em seu cliente, é ele próprio quem escolhe a quem oferece o cartão, sem necessidade de sistema de score ou documentação. A relação
da Amanco com as lojas também é de confiança. Para auxiliar na construção dessa credibilidade entre as partes, a
companhia criou e pôs à disposição dos lojistas sistemas
avançados, que possibilitam o acesso diário ao seu índice
de inadimplência e que gera um banco de dados sobre os
clientes, como aniversário, contatos, entre outros. “É tudo
feito com muita transparência”, conta Agudo.
A lojista Claudia Bonetto, de Pedreira - SP, tem tirado
bons proveitos da rede de gestão de relacionamento do
CredConstrução®. Com o CRM, todo mês os seus vendedores podem tirar um relatório que contém os próximos
aniversariantes, entrar em contato, cumprimentar e oferecer descontos, o que tem gerado bastante movimento
para a loja e uma relação de proximidade com seu público.
Em uma dessas ligações, uma de suas funcionárias emocionou uma cliente, que chorou ao telefone e disse que
nem os filhos haviam se lembrado da data. “O cliente se
sente satisfeito e mais valorizado”, conta Bonetto.
Contabilizando
Ao chegar ao fim de 2009, a aposta no crescimento da
linha de crédito foi concretizada.
E o número de cartões gerados ficou acima do esperado e chegou aos 150 mil em todo o Brasil. “Ao contrário
do que se esperava, tivemos um aumento na geração de
cartão de lojas”, comemora Agudo.
Entre as conquistas e realizações em 2009, a Amanco,
mesmo com a crise, conseguiu a fidelização de lojas com
as quais já operava e conquistou 1,5 mil novos parceiros.
Mas o grande benefício do programa foi ter garantido o
ciclo de sustentabilidade no setor de construção civil, que
se manteve funcionando, como comprovou a experiência
de Edilson dos Santos, que teve um significativo crescimento de vendas em sua loja, em Bertioga - SP. Para ele, o
cartão aumentou o número de negócios e fidelizou clientes exclusivos, que, com o acesso ao crédito, continuaram
construindo o ano todo. “Comparado com o ano passado,
eu vendi muito mais e posso dizer que 90% das vendas foram com o CredConstrução®. Sem ele, eu quase não teria
vendido”, afirma, satisfeito.
Outros números também refletem o sucesso do programa. Os produtos Amanco ganharam mais consumidores. Nas lojas que têm cartão, foi registrado um aumento
de 15% a 20% nas vendas de tubos e conexões da marca.
Nas inovações, com espírito de motivação e pioneirismo, a Amanco investiu em treinamento de vendedores
diferente dos convencionais. Em vez de exibir palestras,
foi desenvolvido um jogo interativo, no qual o treinando faz uma simulação de compra e é avaliado pela sua
atuação. “Depois do treinamento, estou mais motivada,
aprendi bem como oferecer o cartão para o cliente e falar
dos benefícios”, conta Tammy Ojima Gonçalves, da loja
W.M Ikeda.
DESAFIOS
O ano de 2010 deverá aquecer o mercado de linha de
créditos, com a entrada de bancos públicos, que prometem oferecer juros baixíssimos. Portanto, o desafio do ano
será de administrar o aquecimento do mercado. Mas a
empresa já tem a solução. Continuar a trazer inovações
para se diferenciar no mercado.
O sucesso do programa não veio fácil. Foi preciso muito trabalho, para acompanhar o crescimento rápido das
solicitações de novos cartões de crédito. “Suprir a demanda de mercado foi muito desafiante. Tivemos de montar
equipe e criar processos. Tudo com muita rapidez”, ressalta o ex-diretor do CredConstrução®.
Alguns tropeços também foram sentidos no caminho.
Houve uma demora na percepção de algumas fraudes e
na oferta de muitos créditos sem juros, que não era o ideal
para a financeira. “Por ser pioneiro, você paga um preço.
Tem de errar para buscar o acerto.”
Para Agudo, os aprendizados do ano foram a confirmação de que vale a pena investir e ser diferente e persistente, além de que é importante ter uma pessoa focada no
programa, para gerar novas ideias. “A parceria se paga, é
rentável, além de ser bastante significativo o fato de termos ajudado muita gente a mudar de vida.”
CASE
A Amanco também foi responsável por dar uma injeção
de ânimo nos negócios de muitos lojistas, que se encontravam em situação difícil com a crise de liquidez. A proprietária da loja de material de construção Alfa Mat, de São
Paulo, Vanessa Roberta Manzine, viu suas vendas prosperarem após emitir 331 cartões Amanco CredConstrução®.
“A maior vantagem de oferecermos o Amanco
CredConstrução é a fidelização do cliente, pois ele só
pode usar o cartão aqui na Alfa, de forma que vai sempre comprar conosco. Do total de vendas da loja, 15% já
são feitos pelo cartão da Amanco, o que tem contribuído
para um aumento nos negócios de forma geral. Para se ter
uma ideia, em novembro registramos um crescimento nas
vendas de 20% em relação a outubro. Além disso, como o
índice de inadimplência pelo CredConstrução® é baixo,
conseguimos, com a financeira, reduzir a taxa de juros. O
sistema da Amanco conta com ferramentas de relacionamento, o que nos permite um acompanhamento permanente do cliente.”
DOUTORES DA CONSTRUÇÃO
Com a convicção de se tratar de um programa imprescindível para o crescimento do Brasil, em 2009, a comunidade Doutores da Construção contou, segundo Katia Matias, gerente geral da iniciativa, com o apoio fundamental
da Amanco e mais seis indústrias, que, mesmo em um ano
de crise, acreditaram no programa de qualificação, foca-
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
amanco brasil
134
135
do nos profissionais instaladores que atuam na construção
civil – pedreiros, pintores, encanadores, eletricistas e vendedores de lojas de materiais.
Segundo dados do Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE), 72% dos profissionais que atuam na construção civil não têm qualquer treinamento ou qualificação formal,
portanto, a falta de atualização reflete negativamente no
setor. Sem conhecimento, os profissionais estão mais expostos aos riscos à saúde e à segurança, além de passar
por dificuldades para encontrar clientes e mantê-los. Por
causa da falta de capacitação, os operários sofrem com o
baixo reconhecimento, pois, em geral, 50% deles ganham
menos de dois salários mínimos e apenas 13% trabalham
com carteira assinada.
Com sete parceiros, quatro de 2008 e três que assinaram em 2009, a comunidade de qualificação não atingiu
o objetivo de aumentar o número necessário de parcerias
– a proposta do ano era contabilizar 12 adesões – para
viabilizar os 32 cursos idealizados para o período. Mas a
visão da Amanco foi muito importante, pois ela não só arcou com sua fatia de contribuição, mas também bancou o
restante indispensável para garantir os 14 novos módulos
do programa, o que fez com que 14 mil novos profissionais
tivessem o mesmo treinamento num ano de crise.
Segundo Mauro Napolitano, diretor comercial da
Amanco, existe um grande gargalo na formação da mão
de obra da construção civil e, a partir de 2010, o Brasil vai
realizar muitas obras e precisará de melhores profissionais
para executá-las. “Um profissional mais qualificado significa economia de tempo e dinheiro”, explica. Para ele, a
Doutores da Construção coloca no mercado uma mão
de obra com um diferencial. Desde sua criação, já formou
mais de 43 mil profissionais, ou seja, levou conhecimento
e atualização para todos eles.
Plataforma de negócios
Para a gerente geral da Doutores, Kátia Matias, o programa é muito mais do que treinamento. “É uma plataforma
de negócios que traz para a empresa resultados a médio
e longo prazo.” A iniciativa gera uma cadeia de vantagens
que começa no profissional, que é mais valorizado na hora
de negociar seus serviços, passa pelo lojista e pela indústria, que vendem mais, e termina no consumidor final, que
fica satisfeito com sua reforma ou construção.
Segundo ela, um dos grandes impactos da Doutores na
construção civil é unir várias empresas em um objetivo comum, o de levar capacitação aos profissionais que atuam
na área, e conseguir isso por meio de sua própria cadeia de
varejo, ou seja, levar o conhecimento aonde o profissional
está, sem que ele precise vir à procura do aprimoramento, o
que beneficia não apenas elas mesmas como também todo
o setor nacionalmente.
Em 2009, o programa ofereceu, gratuitamente, aulas de
várias especialidades (Hidráulica, Pintura, Elétrica, Alvenaria e Revestimento), que foram transmitidas ao vivo, nas
lojas credenciadas. Ao todo, foram 120 mil presenças em
aula para profissionais, que só assim tiveram contato com
inovações do mercado, novidades em tecnologias e com
novos produtos das indústrias.
Em 2009, mudou a formatação de cursos, que agora
passam a ter, além do professor, também um apresentador,
e houve um grande investimento em material didático –
atualmente, todos os treinamentos têm suporte de apostilas
– e novos recursos visuais foram incorporados para tornar
os módulos mais dinâmicos e gerar atratividade.
Entre outros parceiros da Doutores da Construção, além
da Amanco, a aposta no programa continuou sendo valorizada e mantida. Para Marcelo Abreu, gerente de Relacionamento da Akzo Nobel, há uma boa compensação financeira
na manutenção do programa. “O resultado do primeiro ano
de investimento na Doutores provou que valia a pena. A gente nota que o profissional treinado valoriza o treinamento e
traz retornos para as vendas. Nas 200 lojas em que temos
a Doutores, conseguimos um aumento de 8% nas vendas.”
Mesmo com a crise, a empresa dele não interrompeu
seu aporte na Doutores da Construção. “Também levamos
em conta que o Brasil sofre com o problema da falta de
qualificação de mão de obra. Se parássemos com o nosso
investimento, seria uma volta no tempo.”
Com tais mudanças, a comunidade Doutores da Construção conseguiu uma realização digna de comemoração.
Em 2009, atraiu 14 mil novos trabalhadores para os treinamentos, com a introdução dos novos cursos, principalmente na área de alvenaria e revestimento.
Número de presenças – 2008 vs 2009
dividida por tipo de curso
A partir de abril/2009 houve um relançamento da gra-
de de treinamento, com cursos 100% apostilados,
transmissão via Sky e com apoio audiovisual. Desde
que houve essa mudança, os números de presenças vêm aumentando, o que mostrou todo o sucesso da Doutores. A partir de junho, foi alcançado o número de 12 mil presenças por mês (exceto
dezembro, no qual a grade de cursos foi reduzida).
A Amanco
desenvolve, desde
2003, um trabalho
de consulta e
gerenciamento
de impactos
socioambientais
Programa fidelidade
A Doutores tem uma plataforma sólida para consolidar a base de 280 lojas em 2010. Segundo Katia,
o programa divulga a marca da loja, mostra para o
público que ela leva treinamento ao profissional, que, por
sua vez, é impactado pela melhoria em sua capacitação.
Para ela, que aponta também as vantagens comerciais,
as empresas com visão que mantiverem seus investimentos na iniciativa terão seu retorno financeiro garantido.
“Temos o Programa Fidelidade, que incentiva as vendas”,
defende Edson Paiva, proprietário da Conlar Material Elétrico e Hidráulico de Construção Ltda., que conta com o
programa em sua loja desde 2008 e acredita que a Doutores é a principal ferramenta de comunicação com a mão
de obra e deve ser preservada em todos os momentos,
sendo de crise ou de crescimento. “É o canal mais rápido
para o fabricante falar diretamente com o instalador. Uma
oportunidade única de relacionamento entre as partes.”
Já fazem parte da lista de conquistas almejadas para
2010 crescer a base de parceiros de sete para 12 indústrias e a criação de uma nova relação da Doutores com a
indústria, que amplie a sua utilização como ferramenta de
marketing, além do impacto social que esse programa traz.
Perpetuar seu compromisso com a inovação constante
também será um desafio, pois o incremento técnico se faz
necessário ao fim de cada ciclo. Nessa questão, o papel da
Amanco será o de providenciar novos conteúdos para os
seus cursos.
Do futuro imediato, a Doutores espera realizar o desejo
de atingir a percepção de ser uma ferramenta indispensável
para as indústrias e para as lojas. A longo prazo, para Katia Matias, o mundo ideal seria conseguir que as empresas
da construção civil tenham um olhar de sustentabilidade.
“Quando o parceiro enxerga que está fazendo uma aposta sustentável, ele para de fazer algumas contas e passa a
percebê-la como um investimento necessário”, conclui ela.
UMA RELAÇÃO
CONSISTENTE
O trabalho de consulta e
gerenciamento de impactos socioambientais nas
comunidades do entorno
das unidades fabris, que a
Amanco desenvolve desde 2003, fez com que, em
2009, a empresa atingisse
um bom nível de maturidade na sua relação com a
vizinhança. O ano passado foi de avanços em termos de
implementação de ações, pois a empresa atacou de frente
os dois temas principais para as comunidades. No primeiro, o foco é o fluxo de caminhões e a postura dos caminhoneiros, e, no segundo, o ruído percebido na fábrica de
Floresta, em Joinville.
Mesmo com as restrições orçamentárias em razão da
crise, a empresa investiu em um isolamento acústico na
fábrica de Floresta, para reduzir a percepção de ruído nessa unidade. E, quanto ao fluxo de caminhões e à postura
dos caminhoneiros, sentidos principalmente pelos vizinhos
mais próximos da unidade de Sumaré, foi construído um
espaço especialmente projetado para comportar os caminhoneiros enquanto aguardam a carga, além de a empresa
dispor internamente de mais espaços para estacionamento dos caminhões, o que diminui o fluxo deles nas ruas.
A empresa tem mantido a comunicação constante. “Estive em uma reunião com a Amanco pela primeira vez e
fiquei muito satisfeita. Eles nos mostraram tudo que havia
sido feito para resolver os temas da circulação de caminhões. Tenho ouvido comentários positivos das pessoas
que moram mais próximo da fábrica e que sentiram as
melhorias”, diz Luciane Muller, líder comunitária do Parque
Versalhes, região de Joinville. Para ela, a empresa foi muito objetiva e minuciosa com a comunicação das ações e
todos entenderam o que estava sendo feito. Em Sumaré, o
líder comunitário Antônio Aldenor de Freitas reconhece o
trabalho que a Amanco faz com relação à preservação do
meio ambiente, no reaproveitamento de água da chuva,
e à valorização que a empresa dá para o diálogo com a
comunidade. “Estão sempre à disposição para nos ouvir.”
A Amanco considera uma conquista a empresa ter for-
INSIGHTCase Studies
Banco Fator
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Competência para negócios
em um mundo de oportunidades
136
talecido e inovado no diálogo – necessidade identificada
na consulta de 2008 –, realizando encontros/ reuniões
com os representantes das comunidades, os líderes. E,
para manter uma relação de transparência, a organização
apostou na comunicação.
Todas as melhorias feitas foram informadas por escrito,
em cartilhas, distribuídas a quase 500 residências. O material abordou, ainda: o tema institucional, o projeto de relacionamento e gerenciamento de impactos, apresentou
os casos resolvidos e falou sobre a importância do recurso
natural: a água. “Antes de distribuirmos as cartilhas, chamamos os líderes para explicar com detalhes o que aconteceu, o que fizemos e o que não fizemos e na ocasião
lançamos a publicação”, pontua Adriano Perboni, gerente
da fábrica de Joinville.
Monitoramento
O processo de gestão de responsabilidade social é estruturado de forma a manter o monitoramento e a execução
das ações necessárias. A cada dois anos é feita uma consulta nas casas mais próximas, que é analisada entre as diversas
áreas da empresa, o que dá origem a um plano de ação. Todas as considerações feitas pela comunidade são analisadas
e, nos casos em que a responsabilidade não é da Amanco,
a empresa responde por meio de comunicados. Em outras
situações, nas quais foi identificado que a atuação deveria
ser da Prefeitura ou do Estado, a Amanco atuou como ponte entre a população local e as autoridades.
Além das consultas, a empresa mantém um canal de
ouvidoria aberto para atender a população durante todo
o ano.
Para 2010, a empresa planeja implementar um Programa
de Voluntário Amanco, criado com o objetivo de sensibilizar
e engajar os colaboradores da empresa em ações sociais
transformadoras para motivá-los a atuar como agentes de
cidadania nas comunidades do entorno da empresa. “Queremos sensibilizar a comunidade quanto à preservação dos
recursos naturais para as gerações futuras, como protagonistas do tema ÁGUA”, diz Yazmín Trejos, gerente de Comunicação Corporativa da Amanco Brasil.
A Amanco, em 2009, adquiriu clareza em relação às
responsabilidades de cada um dentro do processo, ganhou conhecimento sobre coisas que só precisavam ser
comunicadas para garantir a transparência de relacionamento e perpetuou o compromisso da área industrial na
execução das ações.
137
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M
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de operações nos mercados financeiro e de capitais, o Banco Fator oferece completa assessoria no
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Yazmín Trejos é gerente de Comunicação Corporativa e de Sustentabilidade da Amanco Brasil, que foi a responsável pela edição do Relatório
de Sustentabilidade
SAC: 0800-77-07229
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INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Fundação Getulio Vargas
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139
EDIÇÃO
Fundação Getulio Vargas (Edição 91 / Março-Abril de 2012)
CASE STUDIES
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Organograma 1
Estrutura da SCM (Superintendência de Comunicação e Marketing) da FGV
Marcos Facó
SCM
Assistente
Administrativo
Uma aposta nas mídias sociais
como ferramenta de marketing
Gerência de Marketing e
Inteligência
Coordenação de
Comunicação e
Marketing
Coordenação de
Planejamento
Coordenação de
Marketing Digital
Coordenação de
Comunicação e
Marketing
Assessoria de Imprensa
Coordenação de
Mídias Sociais
Criação e Design
Analista de SEC
Eventos
Marketing Digital
Vestibular é um tema de muita relevância na Fundação Getulio Vargas (FGV). Através da
Superintendência de Comunicação e Marketing (SCM), a instituição destina uma verba
especialmente para divulgar todo o calendário de provas para seus cursos de Economia,
Administração, Direito, História, Ciências Sociais e Matemática Aplicada. O case a que este texto se
refere teve seu ápice na campanha Vestibular 2012, que investiu cerca de R$ 2 milhões ao longo do
Comunicação
ano passado, numa ação pioneira de comunicação que integrou diversos atores, em várias mídias e
contribuiu efetivamente para aumentar em 19% o número de inscritos para a seleção.
Pesquisas Métricas
O conceito começou a ser desenvolvido no Vestibular
2010 a partir da criação do “Desafio FGV”, um teste de lógica disponibilizado na internet para os candidatos à graduação. Essa avaliação era acessada através de um hotsite
criado especificamente para os exames, no qual o aluno
se inscrevia para participar da seleção e onde encontrava
todas as informações sobre as provas.
Atenta à necessidade de se comunicar com os diferentes públicos da FGV – que vão desde os alunos do Ensino
Médio de 17 anos até pós-doutores, com 70 anos – a SCM
percebeu que tinha que fragmentar sua comunicação em
diferentes mídias. Para falar com adolescentes que anseiam por uma graduação, nenhuma ferramenta poderia
ser mais eficiente do que a internet. Consequentemente,
no ano seguinte, o Desafio FGV foi parar no Facebook a
fim de mobilizar ainda mais jovens para participar do teste.
Ao desenhar a campanha Vestibular 2012, a SCM percebeu que, para potencializar a capilaridade de ação, deveria
incluir novos atores no Desafio FGV. Convidaram 13 grandes empresas que atuam no país – Johnson & Johnson,
Criação e Design
Eventos
Faber-Castell, C&A, Ipiranga, Icatu Seguros, Serasa Experian, BR Malls, Pinheiro Neto Advogados, Santander, Accenture, Fontes Tarso Ribeiro Advogados, Fleischmann e
Goodyear – para participar do programa.
A dinâmica era a seguinte: o diretor de Recursos Humanos de cada uma delas lançava um desafio para o candidato ao Vestibular FGV 2012, que era uma pergunta sempre
ligada ao segmento no qual a empresa atuava. As questões
iam de “como reformar o programa de estágio” até “como
manter a marca presente em um mundo cada vez mais
digitalizado?”
Ao gestor de RH cabia também escolher a melhor resposta, bem como definir os prêmios. Para cada pergunta poderiam existir até duas recompensas. A melhor opção para cada
desafio garantia ao vestibulando a possibilidade de visitar a
companhia e conhecer esse diretor. Se o aluno que tivesse
dado a melhor solução também passasse no vestibular da
FGV, ele ganharia mais um prêmio. Dos 13 desafios, cinco
alunos ganharam o “prêmio duplo”, que variou de Ipads até
um curso de idiomas em Salamanca, na Espanha.
As perguntas eram lançadas sobretudo no Facebook,
YouTube e Twitter. Outras redes sociais, como o Flickr, ser-
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Fundação Getulio Vargas
140
141
viam de apoio no sentido de direcionar os internauPara monitorar os resultaO setor de
tas para os sites onde as perguntas eram lançadas.
dos de forma eficaz e ter mais
Marketing
da
FGV
Somente no Youtube foram exibidos 18 vídeos que
agilidade nas tomadas de
considera que o
tiveram mais de 800 mil visualizações. Já a fan page
decisão, a FGV montou uma
do vestibular contabilizou quase 80 mil visitas.
área específica de inteligêndinamismo das
Dos cerca de R$ 2 milhões investidos, 70% foram
cia. Hoje, dos 22 profissionais
redes
sociais
faz
alocados nas chamadas mídias on-lines. O resultada equipe da SCM, sete atuam
com que tais sites
do foi além das expectativas internas. Em 99 dias,
no segmento. Eles avaliam
foram mais de um milhão de cliques, dois milhões
desde preços, concorrência
se comportem
de pageviews e 265 milhões de impressões. As vie mercado até novos cursos
como
outro
sitas ao site aumentaram 130% em relação ao ano
que estão sendo lançados. O
ecossistema
anterior.
acompanhamento diário de
A campanha foi considerada um sucesso, pois
tudo o que está acontecendo,
dentro da internet
deixou de ser apenas publicitária para se tornar
como os acessos ao site, cauma nova forma de relacionamento entre a FGV e
dastramento, inscrição e até
os candidatos a alunos. E foi além. Não foi uma comunicaas matrículas que são efetivadas também fazem parte das
ção bilateral entre a instituição e os jovens, mas envolveu
atividades desempenhadas pelo setor.
outros interlocutores: as empresas.
O setor de Marketing da FGV considera que o dinamisCom essa campanha, a FGV inverteu a lógica de capacimo das redes sociais faz com que tais sites se comportem
tar o estudante em suas escolas para que então ele pudescomo outro ecossistema dentro da internet. O comparse ser absorvido pelo mercado de trabalho. A instituição
tilhamento constante de opiniões sobre os mais diversos
foi uma espécie de plataforma de negócios, que se anteciassuntos na web dá a sensação de que se vive a “Era da
pou e fez o link entre o aluno e as principais empresas do
transparência e ranking”. Tal percepção se tornou oniprepaís, antes mesmo de ele entrar na graduação. O principal
sente, exigindo novas habilidades de quem atua com covalor agregado da ação foi mostrar o quanto a FGV abre
municação.
portas para o futuro.
Além de ter que aprender a dominar as diferentes redes
A dinâmica e os resultados da ação foram positivos, por
como usuários, esses profissionais têm que avaliar as cater fundido o real e o virtual. Foi através da internet que o
racterísticas predominantes de cada um dos sites, a fim de
aluno ficou sabendo do Desafio FGV e se inscreveu para
enxergar seus diferentes potenciais, para utilizá-las como
as provas. Depois de fazer o vestibular e ser aprovado “na
ferramenta de marketing. A necessidade de estarem semvida real”, a FGV dá a ele a oportunidade de conhecer a
pre atualizados e antenados é potencializada mesmo com
empresa e o gestor de RH – que ele só conhecia no unisites considerados já tradicionais, como o Google, por
verso virtual.
exemplo, que está sempre inovando, alterando, criando,
As redes sociais facilitam a comunicação entre pessopropondo novas formas de se relacionar.
as físicas. É importante transpor para esse universo o que,
O crescimento dessas novas mídias foi tão rápido que
analogamente, seria como levar um cliente para sua loja
o próprio mercado teve dificuldades em acompanhar seu
ou fazer com que o seu produto entre na casa dele. O sedesenvolvimento. Há pouco tempo, o que definia a quagredo das redes sociais é levar o real para o virtual.
lidade de uma campanha era a verba a ela destinada. Não
Testar projetos em ações menores, analisar os resultararo, uma publicidade cara, com vasta exposição, era predos e depois ampliar o espectro de atuação fazem parte da
miada. Hoje quem dá o prêmio é o público.
estratégia de marketing da instituição. Com o advento da
Só há dois anos as mudanças começaram a ser interinternet, esses ajustes se tornaram ainda mais frequentes,
nalizadas. A aquisição das pequenas agências especialiuma vez que se trata de um tipo de mídia que possibilita
zadas em desenvolver trabalhos na internet pelas grandes
mensurações exatas.
corporações publicitárias foi responsável por alavancar
Infográfico 1
Desafio fgv | vestibular 2012
Algumas das maiores empresas do Brasil desafiaram os vestibulandos em 2011, com questões relacionadas ao seu dia
a dia. Cada semana, uma empresa diferente lançava um desafio na fan page do vestibular FGV no Facebook e a melhor
ideia era premiada. Se o aluno passasse no vestibular da FGV, ele ganhava um segundo prêmio especial, que ia desde
tablets e estágios remunerados até viagens.
Empresa
Desafio
Ideias
enviadas
Vencedor
Prêmio
Johnson & Johnson
Como reformular o programa de
estágio da empresa?
60
Passar um dia na fábrica e ficar
Matheus M.
uma semana conhecendo os
Campos
negócios da J&J, além de ganhar
(aluno FVG)
um kit de produtos da empresa
Faber -Castell
Como manter a marca presente e
moderna em um mundo cada vez
mais digitalizado?
41
Flavia
Carvalho
Visita de um dia à fábrica da
Faber-Castell
Icatu
Como você convenceria os amigos
da escola a fazerem um plano de
previdência?
9
Michelle
Carli
Quinhentos reais para investir em
um plano de previdência
C&A
O que você sugere para tornar o
programa de trainee mais atrativo?
36
Um dia de visita na C&A e outro
Pedro
às lojas, uma semana de estágio
Barros
para ajudar a desenvolver o seu
(aluno FVG)
projeto
Ipiranga
Qual sugestão inovadora para
diferenciar ainda mais a rede
Ipiranga em 2012?
27
Fábio
Varella
Serasa Experian
Qual a importância do crédito no
desenvolvimento do Brasil e para
os brasileiros?
68
Lucas
Visita ao escritório e estágio
Farege
remunerado no Serasa Experian
(aluno FVG)
Fontes - Tarso
Ribeiro Advogados
Como conciliar liberdade de expressão e limites impostos a comportamentos ofensivos na internet?
36
Manuela
Miranda
Visita ao escritório da Fontes Tarso Ribeiro Advogados.
Goodyear
O que você criaria para que o pneu
se torne uma paixão nacional?
48
Monique
Garcia
Volta rápida na StockCar e visita
ao campo de provas
BR Malls
Que ações você recomenda ao
longo do ano para alavancar a
venda dos lojistas e o resultado dos
shoppings?
29
Visita ao escritório e shoppings
Pedro
da BR Malls e estágio remunerado
Nordskog
(aluno FVG) em área de interesse
Santander
Como construir uma solução que
maximize a conquista de futuros
universitários?
40
Conhecer a sede do Santander
Pedro
em São Paulo e bolsa de três
Monastério
semanas na Universidade de
(aluno FVG)
Salamanca
Pinheiro Neto
Advogados
Qual a sua ideia para baixar música sem infringir direitos autorais?
38
Marcela
Feijó
Visita ao escritório da Pinheiro
Neto Advogados
Accenture
Que serviços você criaria em cloud
computing para mudar a vida das
pessoas?
29
Matheus
Campos
Visita de três dias ao escritório da
Accenture
Fleischmann
Qual a melhor forma do marketing
da Fleischmann atuar na internet?
35
Vitor
Monteiro
Visita ao escritório da
Fleischmann
Visita de um dia à sede e à
unidade de produção da Ipiranga
INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
Fundação Getulio Vargas
142
143
esse movimento, sobretudo por terem mantido os
busca pela modernidade e
Fundada em
jovens pro fissionais no seu corpo de colaboradopela inovação, que contri1944,
a
FGV
é
res. O grande insight veio quando a forma de criar
buem para o desenvolvimenhoje uma das
foi alterada. Antes, desenvolviam a campanha para
to do país.
as mídias tradicionais e depois adaptavam para o
Primeira instituição da
mais notórias
meio on-line; agora, pensam de forma estratégiAmérica Latina a criar cursos
instituições
de
ca, de modo que uma mídia complementa a oude bacharelado em Adminisensino do Brasil
tra, impactando diretamente os resultados.
tração Pública e de Empresas,
Explorar as redes sociais da mesma forma não
a FGV formou, em meados da
é uma boa iniciativa. Ao mesmo tempo que cada
década de 1950, as primeisite tem um comportamento singular e apresenta suas
ras turmas de administradores do continente, egrespeculiaridades, cada empresa opera em um segmento.
sas da então Escola Brasileira de Administração PúbliÉ preciso investigar o capital social que existe dentro de
ca (ex-EBAP, atual EBAPE, situada no Rio de Janeiro) e
cada uma dessas redes para avaliar a melhor forma de
da Escola de Administração de Empresas de São Paulo
tirar proveito delas.
(EAESP).
Quando surgiu o Second Life, algumas universidaEm 1961 foi criada, no Rio de Janeiro, a escola de
des apostaram alto no jogo. A FGV teve parcimônia e
Economia, atual EPGE, considerada a melhor do gênero
preferiu observar. Muitas empresas acabaram investindo
em toda a América Latina. Hoje, a FGV totaliza oito esmuito dinheiro na iniciativa e, com exceção do retorno
colas, que, além das três acima citadas, incluem a Escola
de mídia espontânea que conseguiram, não foi possível
de Economia de São Paulo (EESP), o Centro de Pesquisa
medir os resultados da iniciativa.
e Documentação de História Contemporânea do BraA mais nova sensação nos Estados Unidos das redes
sil (CPDOC, que atende ao ensino de História e Ciênsociais é o Pinterest, no qual as pessoas compartilham
cias Sociais), DIREITO GV (em São Paulo) e FGV Direito
interesses a partir de fotos. No Brasil, a plataforma cheRio. A mais nova escola da FGV, a Escola de Matemática
gou há cerca de dois meses, ainda há restrições para parAplicada (EMAp), iniciou suas atividades de mestrado em
ticipar e não há mecanismos para empresas. De qualquer
2011 e esse ano tem sua primeira turma na graduação.
forma, a FGV já se antecipa e estuda a hipótese.
Atualmente a FGV soma 12 unidades, que, além das
Paralelamente, o vestibular já está em pauta novaescolas, são compostas pelo Instituto Brasileiro de Ecomente. Para o meio do ano, como será um concurso
nomia (IBRE), a FGV Projetos, a Editora FGV e o Instituto
reduzido, com vagas para apenas uma escola (EAESP),
de Desenvolvimento Educacional (IDE).
o Desafio FGV só contará com a participação de quatro
Sob o guarda-chuva do IDE estão o FGV Manageempresas.
ment (que desenvolve os cursos de pós-graduação,
Já para a campanha Vestibular 2013, pretende-se
MBAs, entre outros, além de ter uma Rede Conveniada,
seguir o mesmo mote do ano passado, ampliando os
formada por cerca de 30 parceiras, presentes em mais
resultados. Para isso, além de aumentar a quantidade
100 cidades brasileiras) FGV Online (braço de educação
de empresas parceiras, a FGV quer dobrar o número de
à distância da Fundação) e FGV In Company (que desenposts no Facebook para cada pergunta lançada. Dessa
volve programas customizados pela FGV para atender
forma, vão mudar a sistemática de participação.
às demandas de empresas, universidades corporativas,
organizações públicas e entidades do terceiro setor).
Sobre a FGV
A fim de estimular o estudo e o debate sobre diverFundada em 1944, a FGV é hoje uma das mais nosas questões do cenário nacional e internacional, a FGV
tórias instituições de ensino do Brasil. É referência por
desenvolveu alguns Centros, hoje referências em suas
seus reconhecidos programas de graduação, mestrado,
áreas de atuação.
doutorado, pós-graduação e também por constante
O Comitê de Cooperação Empresarial e Centro de
Economia Mundial (CCE)/ CEM) acompanha a evolução
dos principais acontecimentos políticos e econômicos
mundiais, a fim de estimular o pensamento e a discussão sobre diferentes questões relacionadas à abertura
da economia e a integração competitiva do Brasil em
novo ambiente externo.
Já o Centro de Políticas Sociais (CPS) foi criado com
a finalidade de difundir conhecimentos para a sociedade
Marcos Facó é superintendente de Comunicação e Marketing da FGV
e dar subsídio à formulação de políticas sociais. É hoje
uma referência na realização e divulgação de pesquisas
sobre os temas mais urgentes da realidade econômicosocial brasileira.
Por fim, há a Câmara de Conciliação e Arbitragem,
que busca administrar e monitorar o procedimento arbitral, garantindo que todas as suas fases e prazos sejam
cumpridos rigorosamente de acordo com a Lei.
INSIGHTCase Studies
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Quando sua empresa diz
não ao trabalho infantil,
muita gente pode dizer
sim para sua marca.
artigos
As fronteiras do management
Invista nas crianças e adolescentes do
Brasil e tenha o selo de reconhecimento
da Fundação Abrinq.
O conteúdo multidisciplinar sempre foi a característica da Case Studies – Revista Brasileira de
Seja uma Empresa Amiga da Criança.
diversas áreas da gestão empresarial. Nesta edição comemorativa, como não poderia deixar de ser,
Saiba mais pelo site
www.fundabrinq.org.br/peac
ou pelo telefone 11 3848 4870
Uma iniciativa:
Management. Ao longo dessas 100 edições, buscamos publicar estudos de caso sobre as mais
solicitamos a 10 especialistas que escrevessem artigos abordando temas variados, relacionados aos
desafios do management. Boa leitura para todos!
INSIGHTCase Studies
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INSIGHTCase Studies
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
Eduardo Cabrera
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Presidente da Mazars Brasil
O desafio de reter pessoas
Um dos grandes desafios das empresas, hoje, é ter colaboradores engajados, que produzam com
qualidade e inovação, sentindo-se responsáveis pelo processo e pelo resultado, bem como pelo
impacto que este traz à organização.
O alinhamento aos valores é muito importante, mas
a cultura da empresa também deve ser levada em conta. Nós, por exemplo, somos uma empresa de prestação
de serviços, logo, precisamos identificar pessoas que tenham o perfil desejado para esse mercado, caso contrário,
o candidato não será adequado para nossa organização.
O ritual das entrevistas deve ser respeitoso, além de haver olho no olho e transparência. Por sua vez, a contratação deve ser bilateral. Não basta que o departamento de
Recursos Humanos procure pessoas alinhadas aos valores
da organização; é preciso ter certeza de que o candidato
também contratou a empresa. É preciso mostrar claramente o seu papel dentro da organização e sua importância no processo como um todo.
O novo funcionário deve ser envolvido por um bom
ambiente, além de receber todas as informações que impactarão a sua vida corporativa. Ao chegar, deve ser adequadamente recepcionado e ter suas tarefas claras antes
de assumir seu posto de trabalho. É de suma importância
que o colaborador tenha a melhor impressão da empresa,
para desempenhar suas funções com excelência.
Em seguida, é preciso ter em mente que os profissionais
de hoje buscam aprendizagem e desafios. No passado, o
profissional contribuía e queria aprender. Hoje, o discurso
é diferente. O foco é a aprendizagem e contribuir se possível. Por isso, a empresa deve focar em treinamentos.
O treinamento formal é muito importante, mas o treinamento diário e o feedback tempestivos são essenciais para
que o colaborador sinta-se enriquecido em conhecimento. Quanto mais personalizado for o treinamento, melhor
será para o profissional, bem como para a organização.
A liderança é vital neste contexto, pois o time deve ver
o líder como inspiração em termos de conhecimento,
postura e caráter. O líder deve ter preocupação fidedigna
com o desenvolvimento, orientação, coaching e feedback
constantes para o colaborador, visando o crescimento e
os ajustes necessários que o mesmo precisa fazer ao longo do período.
O gestor deve sempre mostrar o impacto que o colaborador tem na organização como um todo. Muitas vezes, os líderes são detentores do conhecimento estratégico da empresa, mas não se reúnem com sua equipe para
repassar essas informações. Logo, se a equipe inteira não
compreende o rumo da empresa e qual é o seu lugar nesse processo, o trabalho fica sem sentido, apenas e puramente, operacional. Se o colaborador não sabe qual sua
importância no processo, se desmotiva e, consequentemente, deixa a organização.
É necessário, por outro lado, ter consciência de que
turn over zero não existe e nem é saudável para a organização, visto que impossibilita a oxigenação do time, a
vinda de novas ideias e novos jeitos de fazer as mesmas
tarefas com melhor qualidade. Assim, o departamento de Recursos Humanos deve mapear quem
são os altos potenciais, e também as equipes que
brilham dentro da empresa, a fim de garantir que
estes sejam recompensados e percebam o seu propósito na sua função.
Propósito tem a ver com senso de pertencimento. “Eu ouço e sou ouvido dentro desta organização.
Existe parte de mim aqui nesta empresa. Eu deixei
um legado.” O gestor precisa primeiro entender a
importância de cada um de seus colaboradores e
depois ajudá-los a perceber isso. Deve estar aber-
Inovação é um
valor que muitas
empresas têm
colocado em seu
core purpose, mas
às vezes não estão
preparadas para
ouvir novas ideias
to às ideias e trabalhar como coach, orientando as
pessoas a colaborarem com a organização.
Inovação é um valor que muitas empresas têm colocado em seu core purpose, mas às vezes não estão preparadas para ouvir novas ideias. Se o discurso for diferente
da prática, haverá mais uma grande chance de insucesso.
Já a qualidade de vida é outro ponto importante, especialmente para a geração Y, com idade entre 23 e 36 anos.
Essa faixa etária deseja equilíbrio entre a vida profissional
e a pessoal. Recentemente, realizamos uma pesquisa com
este público para entender como eles pensam, visto que
ainda estamos aprendendo a trabalhar com eles. Nessa
pesquisa, identificamos que, independente do país, essa
geração tenta evitar que a vida pessoal seja afetada pela
profissional e vice-versa.
Por se tratar de uma geração mais imediatista, um dos
fatores que dificultam a permanência deles nas corporações é a rapidez com que desejam ser promovidos e alcançar altos níveis salariais.
Temos hoje um programa de remuneração variável,
muito mais vinculado ao desempenho pessoal e de grupo,
e não exclusivamente da empresa como um todo. Além
do salário rotineiro, oferecemos uma variável baseada em
performance, que varia de um a quatro salários adicionais
por ano.
Esse programa, criado com consultoria externa, permite estabelecer, medir e acompanhar as metas periodicamente, por meio de avaliações de desempenho focadas
no nosso setor. Temos uma equipe de Recursos Huma-
nos diretamente voltada à
captação das etapas que o
pessoal tem que cumprir,
os desafios, as metas e o
feedback. Esse programa
se destina a profissionais
que consideramos de alto
potencial e cuja carreira
acompanhamos mais de
perto.
Atrelado a isso, os níveis
salariais que se aplicam no
Brasil estão totalmente fora
da realidade. Os custos com os colaboradores aumentaram
nos últimos seis, sete anos, o que tornou o Brasil um país menos competitivo. Outro desafio para reter seria a ausência de
profissionais qualificados, o que faz com que o ciclo se torne
vicioso, com profissionais ganhando salários incompatíveis
com sua expertise, às vezes ainda em formação.
Nas entrevistas de desligamento que realizamos com os
nossos colaboradores, é fato que o salário aparece como
fator motivador da troca de emprego, mas sempre procuramos entender o que levou o funcionário a buscar uma
nova oportunidade. Não raro, descobrimos que o momento em que o funcionário decidiu colocar o currículo
no mercado foi quando estava insatisfeito com suas atividades, não identificando desafios ou aprendizagem em
sua rotina. Mais uma vez, reforçamos a nossa convicção
de que o líder é o grande maestro; se ele não conduz adequadamente, percalços acontecem.
Concluindo, a empresa deve ter uma cultura de reconhecer que pessoas são os bens mais importantes. Deve
investir fortemente na formação de seus líderes, de modo
que estes entendam seu papel como gestores de resultados e pessoas. Necessita garantir um plano de recompensa por meritocracia, premiando os que mais se destacam,
além de dar treinamento específico para as equipes. É
imprescindível que o departamento de Recursos Humanos seja ativo, capaz de ajudar gestores e colaboradores
a exercerem seu papel e proverem mais do que 100% de
retorno à empresa.
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
Antoninho Marmo Trevisan
Presidente da Trevisan Escola de Negócios
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Os dois pilares da gestão
para o sucesso dos negócios
Empresas de todos os setores e portes somente terão sucesso e longevidade se estiverem
sustentadas de modo consistente por dois pilares essenciais: capital humano competente, o
maior patrimônio de toda organização; e equilíbrio contábil. A partir dessa estrutura, todos os
demais aspectos da moderna administração, as atividades-meio e o foco no negócio ganham mais
eficiência e musculatura.
No tocante à contabilidade, a eficácia é fundamental
para que a empresa tenha um fluxo de caixa saudável e
possa programar de modo assertivo os seus investimentos, tendo absoluta tranquilidade para se dedicar a produção, venda, atendimento aos clientes, ações de marketing,
prospecção de mercados e todas as suas atividades-fim.
Saúde financeira é a grande missão da contabilidade, desde a época de seu grande difusor, o frei italiano Luca Bartolomeo de Pacioli, que registrou o sistema das partidas
dobradas pela primeira vez em livro, estabelecendo a figura da responsabilidade no trato da coisa pública e privada. Esse elementar princípio, que ele descreveu em 1494,
basicamente instituiu uma nova ordem econômica, que
indicava ser impossível a uma pessoa ou organização aplicar um recurso sem ter a sua origem definida e calculada.
Quando não se respeitam tais pressupostos, tende-se a
montar orçamentos que não fecham, contas que não batem e empresas e países que quebram.
No Brasil, a contabilidade floresce e se posiciona como
atividade cada vez mais relevante. Trata-se de fator decisivo para atribuir credibilidade aos setores público e privado,
criando base importante de sustentação para nosso crescimento econômico. Por isso, é fundamental a formação
de novos contadores, altamente capacitados no plano
técnico e conscientes de seu papel no processo de desenvolvimento nacional.
A carreira, que havia perdido relevância durante a ditadura militar e nos anos de hiperinflação no Brasil, começou a reconquistar espaço com a redemocratização, a Lei
das SA e a convergência do País às normas internacionais.
Por isso, precisamos trabalhar para estimular os jovens
a conhecer a carreira, sua relevância, responsabilidade,
atratividade e possibilidades de bons ganhos. A oferta de
recursos humanos ainda não atingiu um ponto crítico
porque as empresas conseguem atrair profissionais das
firmas de auditoria e dos escritórios de contabilidade e
consultoria para suprir as necessidades de seus departamentos de auditoria interna, controladoria e financeiro.
E essas empresas prestam bons serviços no País, contribuindo para o bom atendimento dessa demanda. Ademais, temos notado, com base nos movimentos de nossa
escola, que triplicou o número de profissionais de Ad-
um hiato entre o que se divocacia, Administração e Engenharia que buscam
Profissionais
funde e o que realmente se
em Ciências Contábeis uma segunda formação
talentosos
são
cada
faz. Profissionais talentosos
acadêmica.
vez mais disputados
são cada vez mais disputaParalelamente à formação mais ampla de profisdos pelas empresas, pois a
sionais, é importante que as empresas compreenpelas empresas,
qualidade dos recursos hudam, cada vez mais, o significado da contabilidade.
pois
a
qualidade
manos afeta a competitiviÉ necessário aumentar a longevidade dos negócios
dos recursos
dade de qualquer negócio.
no País, em especial os novos empreendimentos
Existem algumas ferrade pequeno e médio portes, cuja letalidade é ainhumanos afeta a
mentas importantes para a
da muito elevada, em especial nos primeiros cincompetitividade
de
definição das boas estraco anos de existência. Serviços contábeis eficazes
qualquer negócio
tégias de RH. As principais
contribuem muito para que a organização consolisão as seguintes: diagnóstide-se, cresça e se desenvolva, reduzindo o risco do
cos e planejamento, recrufechamento precoce de suas portas.
tamento, seleção, análise e descrição de cargos, salários
Assim, o capital humano, próprio e terceirizado, é decie benefícios, carreiras, saúde e segurança no trabalho,
sivo no tocante aos serviços contábeis, como em todas as
treinamento e desenvolvimento de pessoal, mudança oráreas das organizações. Esse é o segundo grande pilar de
ganizacional, avaliação de desempenho e relação com
sustentação dos negócios de sucesso. É necessário comfuncionários. As atividades podem ser realizadas por meio
preender, com a mais absoluta clareza, o real significado
da operacionalização dos mecanismos de gestão de pesdos recursos humanos, porque, sem qualquer dúvida, o
soas, mas devem ser planejadas de modo a permitir que
grande fator impulsionador das corporações são as pesas ações estejam vinculadas aos objetivos gerais da orgasoas. Assim, toda a gestão de pessoal deve ser pensada e
nização. O foco deve ser, sempre, o de atrair, desenvolver
direcionada de maneira estratégica, para que se mantenha
e manter talentos.
sinergia entre os colaboradores e destes com os objetivos
É preciso, portanto, que a área de RH posicione-se
da empresa e o foco dos negócios. Estratégias e políticas
como gestora do negócio, responsabilizando-se por ativierradas no segmento da administração do pessoal podem
dades como seleção, treinamento e avaliação de desemprejudicar muito a gestão e ameaçar a sobrevivência do
penho. Deve atuar, sempre, em parceria com a direção
negócio.
da empresa. E esta, seja numa organização de pequeno,
Não é sem razão que nas companhias de capital aberto,
médio ou grande porte, de capital aberto ou fechado, prepor exemplo, a governança corporativa esteja assentada
cisa entender que as pessoas são a mola propulsora para
em uma série de práticas, disciplinas e instrumentos que
o desenvolvimento organizacional e que a atuação dos diregulam relacionamentos entre acionistas/cotistas, conrigentes deve favorecer a adoção de políticas de RH comselho de administração, diretoria, auditoria independente
patíveis com as metas e focos do negócio.
e recursos humanos. Toda a gestão deve ser pensada de
As empresas brasileiras vivem um momento decisivo,
maneira estratégica para que não haja uma deterioração
no qual os mercados cobrarão eficiência, produtividade,
das relações entre os dirigentes e entre estes e os colabocriatividade e eficácia na prática diária. Tais requisitos soradores. É fundamental que se mantenha a sinergia e que
mente poderão ser atendidos se as empresas contarem
todos trabalhem com adequado comprometimento ante
com colaboradores competentes e comprometidos com
as metas da organização.
os resultados e com um equilíbrio contábil, essencial para
É preciso que o discurso de valorização das pessoque todos trabalhem focados no crescimento e no sucesas seja sempre coerente com as práticas de RH e a sua
so do negócio.
percepção por parte dos colaboradores. Não pode haver
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
Eduardo Figueiredo
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Diretor-presidente do IBIO
Qual parte lhe cabe
em um território?
O licenciamento ambiental, instituído no Brasil em 1981 pela Lei da Política Nacional do
Meio Ambiente (PNMA), é um dos principais instrumentos de avaliação e autorização para a
implantação e operação de empreendimentos causadores de efetiva e potencial poluição e
degradação ambiental.
Após três décadas de aplicação, entretanto, está claro
tanto para os poderes executivo e judiciário quanto para
o setor privado que o processo carece de critérios balizadores que compatibilizem os ideais de preservação e desenvolvimento.
Uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria
(CNI) feita com Federações de 24 estados sobre licenciamento ambiental, publicada em 2013, indica que há
uma compreensão por parte do setor empresarial sobre
a importância da conservação dos recursos naturais que
dão suporte a suas atividades. O setor percebe seu papel
como agente transformador da sociedade e fomentador
do desenvolvimento sustentável, embora declare sua insatisfação em relação à precariedade do licenciamento
ambiental.
De acordo com o documento da CNI, a fundamentação
das políticas no modelo de comando e controle, com base
em restrições legais, não é coerente com o paradigma da
sustentabilidade. Idealmente, a gestão ambiental deve utilizar os diversos instrumentos da PNMA de forma integrada e complementar, abordando perspectivas que vão além
do prisma ambiental.
O modelo ideal pressupõe ainda que o compartilhamento de responsabilidades entre os diferentes atores
da sociedade seja essencial para a mudança de valores,
costumes e práticas. Nesse modelo, o sistema de licenciamento deve aprimorar a interpretação do princípio da
precaução e passar a ser um elemento de indução e incentivo.
A visão do setor produtivo, manifestada no documento da CNI, demonstra claramente os efeitos das discussões sobre a temática ambiental, que ao longo dos últimos anos foi alçada ao patamar de sustentabilidade. Não
é mais permitido ao empreendedor não considerar as
questões ambientais e sociais relacionadas à sua atividade. Mais ainda, não é permitido não participar das questões de um território. Seja por obrigação condicionada
ao licenciamento, ou por liberalidade, as empresas são
pressionadas pela sociedade a participar de forma concreta no desenvolvimento do seu entorno e não apenas
prevenir e mitigar.
Uma pesquisa do Grupo de Institutos, Fundações e
Empresas (GIFE) com 100 organizações identificou 12 diferentes áreas que receberam investimentos de mais de
2 bilhões de reais em 2011. Entre as áreas, 86% das
organizações privadas investiram recursos em educação, 43% em meio ambiente e 33% em saúde.
Por outro lado, a pesquisa realizada pela CNI
demonstrou que 70% dos estados possuem alguma relação entre o planejamento territorial e o
licenciamento ambiental. Em teoria, percebe-se
que o vínculo entre o processo de licenciamento
e o planejamento regional possibilitaria uma visão
global do território, dando subsídio para uma compreensão mais precisa do papel efetivo do empreendedor. Entretanto, a mesma pesquisa aponta que
A bacia hidrográfica
é a unidade
territorial para
implantação das
políticas e sistemas
de gestão de
recursos hídricos.
A gestão deve ser
descentralizada
apenas sete estados (32%) dizem que o potencial
econômico ou a vocação da região são considerados de forma efetiva no processo de licenciamento.
Pode-se então concluir que o processo de licenciamento, na prática, não é adequado para indicar quais investimentos têm maior potencial para atuar em sinergia
em um território dinâmico e contribuir de forma efetiva e
segura para seu desenvolvimento. O que se percebe é que
os investimentos são decididos conforme a característica
de cada empreendedor e de como ele se relaciona com
seu entorno imediato. De acordo com o estudo do GIFE, a
decisão de onde investir, em geral, é tomada com base em
indicadores econômicos e sociais, critérios de vulnerabilidade social ou atendendo a demandas das comunidades
do entorno do empreendimento.
Como identificar sua parte na gestão integrada de um
território e decidir como investir sem ser assistencialista,
palavra proibida em tempos de sustentabilidade, e sem assumir responsabilidades de outros setores?
A bacia hidrográfica
O Brasil possui uma Política Nacional de Recursos Hídricos (PNRH) fundamentada em premissas que favorecem a
utilização da bacia hidrográfica como unidade básica de
planejamento de um território, por conter fatores que potencializam a integração dos diversos setores sociais (Lei
nº 9.433, de 8 de janeiro de 1997).
> A água é um bem de domínio público, limitado, dotado de valor econômico e cujo uso prioritário, em sua
escassez, é o atendimento de uma necessidade humana
básica – o consumo.
> A bacia hidrográfica é a unidade territorial para im-
plantação das políticas e
sistemas de gestão de recursos hídricos. A gestão
deve ser descentralizada,
com a participação do Poder Público, dos usuários e
das comunidades, e deve
sempre proporcionar o
uso múltiplo das águas.
Essa conceituação confere à água atributos valiosos que a potencializam
como um fator capaz de
criar uma camada de integração entre os diversos aspectos de um território, por
promover a descentralização de sua gestão e por dotá-la
de um valor tangível.
Em um primeiro ponto, a descentralização dá poderes
aos diversos setores da sociedade e responsabilidades sobre esse bem difuso. É importante notar que essa atribuição é feita de acordo com os mecanismos de cada setor.
A gestão é atribuída ao estado por ser declarado o bem
como de domínio público. O setor produtivo é atrelado ao
processo por meio da dotação de um valor econômico à
água. A comunidade é inserida por ser, fundamentalmente, a detentora do bem e sua usuária primordial.
Nesse contexto, os usuários de vários setores produtivos, as diversas instâncias de governos e as organizações
da sociedade civil são convocados a analisarem e negociarem suas perspectivas sobre o território por meio dos
Comitês de Bacias Hidrográficas. De acordo com a PNRH,
aos Comitês de Bacias cabem ações efetivamente relevantes aos recursos hídricos, contemplando tanto questões administrativas quanto deliberações sobre as regras
de cobrança pelo uso da água e como os recursos serão
utilizados. Portanto, há um espaço formalizado, construído por meio de um complexo processo de articulação
institucional e social, para a decisão compartilhada sobre
os recursos hídricos. Esse espaço apresenta legitimidade
para abrigar as negociações e pactuações entre os atores
de um território sobre a alocação dos recursos hídricos e
aspectos relacionados à água.
Segundo, a Política Nacional atribui à água um valor
econômico. Esse elemento da lei, além de viabilizar a co-
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brança pelo uso da água, é de grande relevância por permitir a transposição da visão ambiental sobre um elemento que é fundamental em todos os aspectos da sociedade.
De acordo com essa perspectiva, a água é um fator
com poder para atravessar as diversas mesas de debate
e levantar análises que integrem as carências, necessidades e desejos do ser humano em suas diversas origens. A
água é essencial para a saúde e para a falta dela. É essencial para produção de alimentos, de minério, de madeira,
aço, alumínio, papel e quase tudo que consumimos. A
água é fundamental na vida da mulher, pois, em geral, ela
é a responsável pela coleta, muitas vezes em situações de
acesso precário, e pela higiene e pela saúde de crianças e
idosos. A qualidade do acesso à água é diretamente relacionada à sua dignidade e bem-estar.
A água é parte integrante e determinante da nossa cultura – definido por Edward Tylor como o complexo que
inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os
costumes e todos os outros hábitos e capacidades adqui-
ridos pelo homem como membro da sociedade. Encaramos a água conforme nos guia a nossa cultura, seja como
meio perene e inesgotável de nos livrarmos de nosso lixo
ou como fator limitante de produção.
Considerando então que: 1. a água é um elemento dentro de um sistema de drenagem, cuja espacialização geográfica apresenta um forte caráter de identidade; 2. que
sua gestão, conforme preconizado pela PNRH, é descentralizada e inclusiva; e, 3. que possui um valor transversal,
reconhecido pela sociedade, podemos inferir que a água
pode ser fio condutor para uma visão integrada de um território.
A água é suficientemente forte para carregar consigo
outros valores menos óbvios, como o respeito, o planejamento, a precaução e disciplina? Difícil responder. Entretanto, a perspectiva de bacia hidrográfica deve contribuir
para um planejamento realmente integrado e indicar investimentos com grande potencial sinérgico para a promoção do desenvolvimento de um território.
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Vista da Baía de Todos os Santos (Joseph Leon Righini, século XIX)
Vista geral da cidade de São Paulo (Debret, século XIX)
TRADIÇÃO E
EFICÁCIA
na gestão
de patrimônio
Rio de Janeiro visto da Ilha das Cobras (Newton Smith Fielding, século XIX)
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
Paulo Andreoli
Chairman do MSLGROUP Latin America e
presidente da MSLGROUP/Andreoli no Brasil.
O MSLGROUP é parte do Publicis Group.
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Os gestores e a força da
reputação na imagem corporativa
Logo na alvorada do Capitalismo, meio milênio antes desses nossos dias, a reputação de um
negócio dependia da competência de seu titular para se exibir calculadamente em mansões
desenhadas por arquitetos papais, onde recebia faustosamente à vista de retratos a óleo com
sua família, de preferência assinados por grandes mestres. Imagem corporativa em meados
do século XVI oscilava em proporção direta ao luxo, num teorema alegórico que procurava
demonstrar abundância para enfrentar qualquer catástrofe econômica.
E o método fazia sentido, pois então as atividades de
risco – comércio, bancos ou manufaturas – podiam soçobrar, a qualquer minuto, por efeito colateral de guerras
longevas e inconclusas, pestes, ataques de piratas ou falência planejada por monarcas que subscreviam letras de
câmbio sem lastro para remediar carências nas arcas reais.
Pompa suntuosa como atestado de legitimidade era
ideia-força que vinha da Idade Média e mesmo da Antiguidade grega e romana. Tão arraigado era o simbolismo
da ostentação que a Europa cristã a ele se acomodou, deixando de lado a pregação de modéstia e caridade.
Nesse sentido, diz a intuição humana que a posse sempre definiu hierarquia social. Com o triunfo do capitalismo,
também o respeito ingressou na mesma pauta, visão que
paulatinamente se tornou avassaladora com a multiplicação das trocas, a revolução industrial e a globalização.
Fatos estabelecidos, uma guinada importante aconteceu recentemente; e com mais nitidez a partir da última
década do século passado, quando o ambiente competitivo rompeu com as fronteiras nacionais e amplificou o
campo de escolha do consumidor final – que ante produto ou serviço com atributos equivalentes manifesta disposição crescente para adotar como fornecedor quem “faz
a coisa certa”.
O resultado dessa erupção da cidadania está na profusão de hortaliças cultivadas sem uso de pesticidas, de
vinhos orgânicos, de filés de vitelos abatidos em processo indolor, de batons isentos de chumbo, assim como no
lançamento de carros híbridos, bancos verdes, sistemas de
entrega que pagam multas caso percam a hora contratada e, ainda, fundos de investimento que só compram papéis de companhias que não empreguem trabalho infantil
– entre tantas outras manifestações da imaginação para
fisgar o cliente direto no coração. Dentro desse contexto,
o desafio do gestor é inédito na história, não só devido
à multiplicidade de perspectivas, mas também devido ao
fracionamento das áreas de ingerência.
O halo dessa cruzada surge agora na multiplicação de
cargos diretivos para cuidar de Sustentabilidade, reportando direto ao chefe da empresa, e cujas ações visam nome-
de um funcionário irritado
adamente a incrementar a reputação da empresa
De nada adianta
pode comprometer alguns
pela atenção em tempo integral aos interesses mais
o
gestor
decidir
anos de boa reputação,
variados que comparecem no cotidiano da sua atipatrocinar um
com reflexos diretos nos
vidade.
resultados e na imagem
Iniciativas e providências sintonizadas com essa
filme, um time
percebida. Os processos
partitura inspiram a comunicação corporativa, na
vencedor,
gastar
de gestão de crises se torbusca de simpatia e engajamento. No século XXI,
milhões em
naram online e são parte
modéstia e bons costumes rivalizam com balanços
integrante da gestão estrasadios para garantir reputação alva, num contraspublicidade se
tégica dos negócios.
te maniqueísta e pouco verossímil com os coma
mídia
social
Assim como o markepetidores diretos que hesitam em seguir a mesma
questiona a compra
ting, a comunicação cororientação e cujo destino seria trágico.
porativa cada vez mais vai
Há pelo menos dois problemas desafiadores no
de uma refinaria de
depender de informações
caminho dos gestores de empresas que adotam
petróleo
malfeita
mais precisas e de análise.
essa prática. Um, corriqueiro, é que toda empresa
no exterior
Neste contexto, o desafio
próspera e duradoura segue as melhores práticas,
estará na antecipação das
paga em dia, cumpre normas dos organismos retendências com base no
guladores, opera com ética, respeita as pessoas que
que se convencionou chamar de “Big Data”, que consegue
dela recebem salário, remunera adequadamente os aciointerpretar o “inconsciente coletivo” e orientar as emprenistas e leva a sério as opiniões da clientela – em suma, faz
sas nos seus processos decisórios.
a coisa certa sem aspas. Para essas, uma vistosa Diretoria
As agências de comunicação também precisam rever o
de Sustentabilidade é apenas pleonasmo; ou melhor, a vaseu modelo de negócios e buscar não somente corpo técriação contemporânea do luxo que pretendia comunicar
nico capaz de trabalhar com esses dados estratégicos de
solidez no capitalismo primitivo.
tendências como também diversificar o portfólio de serviO segundo problema é mais sutil e decorre das próprias
ços e ampliar de forma permanente sua área de atuação
apostas necessárias para afirmar a importância e o poder
por meio de parcerias estratégicas.
real exercido pela área de Sustentabilidade nas decisões
A MSLGROUP/Andreoli no Brasil, que presido, tem se
cruciais da empresa. Antes, tínhamos a Responsabilidade
empenhado na constituição desse modelo e criado uma
Social; agora, a Sustentabilidade. O processo de gestão de
rede qualificada e sintonizada. Uma das mais importantes
empresas hoje se vê compelido a incorporar novas práticas
foi estabelecida com a Insight Comunicação, que é a edique nada mais são, na essência, do que fazer a coisa certa
tora da revista Case Studies e criadora do prêmio Destaque
– o que sempre foi inerente às empresas bem-sucedidas.
Top Case.
A rapidez com que se disseminam as informações torna
Os tempos da hipocrisia institucional terminaram. De
as empresas vulneráveis e os gestores precisam incorporar
nada adianta o gestor decidir patrocinar um filme, um time
nas suas atribuições funcionais o alerta permanente sobre
vencedor, gastar milhões em publicidade se a mídia social
seus atos e sobre a percepção de seus produtos e serviços.
questiona a compra de uma refinaria de petróleo malfeita
Precisam decidir se a interatividade online lhes será benéno exterior, para citar apenas um exemplo. Existem muifica ou se a exposição pública – da qual não poderão se
tos. De nada adianta adotar o slogan “orgulho de ser brasifurtar - os exporá ainda mais.
leiro” se os serviços são ruins.
A reputação tornou-se um ativo ao mesmo tempo esNessas duas experiências fica bem claro que a reputasencial para o sucesso e a sua maior ameaça – um desafio
ção empresarial guarda fragilidades intrínsecas ao ramo do
a mais para os administradores para quem o delivery connegócio, pode ser afetada por acidentes naturais, por um
sistia há pouco tempo apenas em indicadores financeiros
negócio malfeito, por um gesto, por uma atitude – porém
de performance. Nos dias de hoje, uma atitude, um gesto
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INSIGHTCase Studies
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está sujeita a devastações que se tornam custosas quando
desnudam afirmações hipócritas e/ou soberbas.
Isso não implica assumir que imagem corporativa é valor que só se conta nos extremos: é branco ou então será
preto, sem nada pelo meio. A legitimidade conquistada
é patrimônio durável, aguenta desaforos e pode ser restaurada, desde que cada experiência negativa seja tratada com transparência, rigor, inteligência e muito trabalho
profissional. Altos e baixos se sucedem nas áreas de vendas, de produção, de recursos humanos e, por que não, da
imagem corporativa de cada empresa. Flutuações inesperadas também pertencem ao mundo real dos negócios.
O pior tipo de problema, quando se trata da reputação,
surge com definições equivocadas acerca dos objetivos da
companhia e do modo pelo qual essa mensagem será traduzida na linguagem destinada a informar o público não
especializado. Se petróleo é poluente na origem, quem
mexe com esse material corre risco desmesurado ao se
apresentar como produtor de energia limpa, por exemplo.
O gestor de uma empresa que levanta argumentos para
desqualificar fatos termina sempre com encrenca na mão.
É curioso como tanta gente capaz escorrega nessa trilha
infantil, pois 500 anos de experiência já deveriam ter ensinado o caminho a gestores de negócios cujo objetivo
é construir valor e gerar resultados pela ação racional e
duradoura.
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de excelência
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em todos
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
Jean-Claude Ramirez
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Sócio da Bain & Company
Como CIOs devem iniciar
um novo desafio profissional
A expectativa é sempre alta quando um novo executivo toma as rédeas de uma posição de
liderança. Mas no ambiente atual de negócios, que se encontra em rápida mudança, os líderes
de TI são os que se sentem mais vulneráveis e inseguros em relação às novas missões que
terão dentro de uma empresa. Conforme assumem o novo papel, os CIOs enfrentam desafios
profundos, amplos e conflitantes. Eles devem trabalhar arduamente para manter funcionando
sistemas antigos (muitas vezes frágeis e obsoletos) de forma que possam continuar atendendo
às necessidades das unidades de negócios que, por sua vez, surgem com demandas cada vez
maiores e mais variadas. Enquanto isso, todos os olhos se depositam sobre esses profissionais
para que levem a cabo a implantação de novas funcionalidades de TI, que incluem tecnologias
sociais, móveis e de nuvem.
Geralmente, no primeiro dia de trabalho do novo CIO,
ele ou ela irá encontrar um ambiente formado por uma
colcha de retalhos de sistemas legados e de tecnologias
não adequadas às necessidades do negócio. Na maioria
das empresas, a pressão para criar novas funcionalidades de TI acaba sendo priorizada no lugar de consertar
o que não está funcionando ou com baixo desempenho.
O resultado do acúmulo de novas funcionalidades sobre
uma base tecnológica cada vez mais frágil é adicionar
complexidade desnecessária aos processos e elevar os
custos, tornando mais difícil para a área de TI servir em
tempo hábil até mesmo as solicitações básicas de negócios.
Essa complexidade dos ambientes de TI faz grandes estragos nos orçamentos das áreas de tecnologia, ocupando
85% ou mais dos desembolsos com gastos relacionados à
operação e manutenção dos sistemas já existentes, deixando somente 15% à disposição de novas iniciativas. Os
CIOs eficazes sabem que os sistemas legados precisam ser
bem administrados e os custos de operação e manutenção devem ser reduzidos em 20% a 30%, a fim de liberar
recursos para novos investimentos.
Essa falta de equilíbrio entre manter sistemas antigos
rodando e dar atenção às novas demandas de negócios
faz com que os CIOs cedam às pressões e mergulhem no
trabalho que é urgente, adiando a solução de questões
maiores e mais importantes. Por outro lado, o novo executivo não pode se dar ao luxo de colocar as solicitações
urgentes do dia a dia em espera enquanto endereça questões fundamentais sobre a arquitetura de TI.
A partir da vasta experiência da Bain & Company
em ajudar os novos CIOs a estabelecer uma gestão
sólida, descobrimos que o sucesso nesse novo papel exige que o executivo consiga otimizar tempo
e recursos em meio à tempestade diária de pedidos
feitos à área de TI, principalmente nos meses inicias (e mais críticos) de trabalho. Os CIOs precisam
definir o tom e a direção de sua gestão, avaliando
os pontos fortes e fracos da área e, partir daí, desenvolver um plano equilibrado para solucionar velhos problemas e implementar novos sistemas que
atendam às novas prioridades de negócios.
> Construir uma base de dados a partir de fatos.
Grandes ambientes de TI permeiam toda a empresa
e são complexos. O novo CIO precisa analisar diversos pontos – muitas vezes ocultos – para enxergar onde os problemas estão. Precisa investir tempo em ouvir, tanto as grandes como as pequenas
queixas, e procurar perceber quais são as dicas que
podem fazer o TI melhorar em desempenho. Conforme o CIO aprofunda as bases de dados com fatos e não
com impressões superficiais, ele ou ela poderá entender
até que ponto as competências existentes da área de TI
conseguem atender o negócio e que dimensões precisam
ser melhoradas.
> Definir expectativas. Munido de dados e insights que
levam a ações concretas, a próxima tarefa do CIO é articular um business case empolgante para convencer seus
clientes internos a lhe permitirem reposicionar a plataforma de TI, melhorando o que está errado enquanto consegue responder às demandas das iniciativas mais importantes da empresa. No entanto, o CIO também precisa
assegurar seus clientes de que redirecionar recursos tec-
O CIO também
precisa assegurar
seus clientes de
que redirecionar
recursos
tecnológicos e foco
gerencial criará
uma base mais
sólida de TI que
será muito mais
ágil em atender
às necessidades
futuras da empresa
nológicos e foco gerencial
criará uma base mais sólida
de TI que será muito mais
ágil em atender às necessidades futuras da empresa.
> Enfrentar as iniciativas
de maior prioridade. Com
base na experiência acumulada da Bain & Company, uma consideração
chave na seleção inicial de
projetos de alto impacto
que possam atender a algumas das prioridades mais
urgentes do negócio é que
estes turbinem a eficácia da
área de TI. O novo CIO precisa encontrar o equilíbrio
entre as metas importantes
de curto e longo prazos,
sempre visando ao fortalecimento da eficácia da área. O
ponto certo dependerá da qualidade da infraestrutura e
sistemas de TI, da competência das equipes e da maturidade da área para embarcar em iniciativas estratégicas de
longo prazo.
Para um novo CIO, que está aprendendo a encontrar
o equilíbrio entre a resolução dos antigos problemas e a
criação de nova capacidade de serviços de TI, é importante não apenas sobreviver, mas também crescer perante
o novo desafio. Os veteranos também podem se beneficiar ao olhar suas organizações de TI através dos olhos de
novatos para estabelecer novos alicerces que farão suas
áreas ter ainda mais sucesso.
INSIGHTCase Studies
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
Marcos Facó
Diretor de Comunicação e Marketing da FGV
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Desafios do Management
em Marketing
Há até bem pouco tempo, um profissional da área de comunicação e marketing usufruía de certa
estabilidade profissional. Não entendam incorretamente. Aqui não me refiro à estabilidade no
emprego, mas sim à estabilidade do conhecimento profissional. Essa realidade se passava no
mundo da comunicação e do marketing, onde o conhecimento sobre a profissão mantinha-se
relativamente estável. Esse tempo acabou. Gone forever and ever!
Para ser um bom profissional da área, bastava ter cursado uma graduação em comunicação social, administração
ou áreas afins e ter feito um bom estágio para estar preparado para encarar o mercado. Sem medos ou receios de
um mundo desconhecido, pois tudo que havia estava lá.
Havia uma grande estabilidade, um status quo quase
fixo do saber. Mas, além desse fato, havia outra grande
estabilidade: um formato consagrado do business em si,
onde os atores possuíam papéis bem definidos, em que as
plataformas utilizadas eram dominadas em todos os seus
aspectos, dos mais rudimentares à ponta tecnológica. O
cenário, os atores e as ferramentas faziam parte de uma
engrenagem que se repetia cotidianamente, desde a inauguração do que se chamou de “mídia de massa”. Por décadas, profissionais das agências de comunicação, do departamento de marketing dos anunciantes e dos veículos
se entenderam de forma a criar o mundo da comunicação
global. O mundo da mídia massificada, que atendia à sociedade capitalista no formato de produção, promoção e
consumo. Happy days.
Com o surgimento do mundo digital, tudo mudou.
Those days are gone!
O mundo, o consumidor, o comércio, a comunicação,
tudo foi alterado. Sem exageros.
Onde havia subjetividade, há objetividade. Onde o
emocional imperava, passa a imperar o racional. O formato
do negócio da comunicação foi destroçado. Posto abaixo,
tijolo por tijolo. Nesse novo palco, alguns ainda não estão
se dando conta do que está acontecendo. Não percebem
as mudanças ocorridas, tentam tapar os olhos para os novos desafios e insistir que os conhecimentos adquiridos
nos velhos bancos das faculdades ainda lhes são úteis.
Não querem acreditar. Nem os profissionais de marketing,
nem os de mídia e muito menos os das agências de comunicação. Mas a realidade é mais forte. Ela se impõe de
forma arrasadora, tornando constrangedora a visão daqueles que tentam sobreviver ao naufrágio de um modelo
de negócios que sai de cena.
Vejamos como o antigo modelo funcionava.
Um agente queria vender seu produto ou serviço. Contratava uma agência de comunicação que lhe preparava
um belo plano de mídia e produzia peças muito criativas. Filmes para a televisão, spots para o rádio, anúncios
para revistas e jornais. Tudo muito bonito e interessante.
Ao mesmo tempo, ou
O consumidor potencial ficaria encantado e proOs equipamentos
seja, concomitantemente,
vavelmente compraria o tal produto, uma vez que
foram
simplificados
o pessoal de mídia estava
o planejamento fosse aprovado e, como se dizia,
de tal forma que
preparando o seu plane“fosse ao ar” – uma romântica forma de dizer “veijamento. Escolhendo os
culado”. Good times.
qualquer pessoa
veículos e a quantidade de
As vendas viriam. As mídias de massa fariam o
pode
produzir
um
inserções baseadas na verseu trabalho. Atenção quase que total do consumifilme ou um layout
ba passada pelo anunciandor e, thanks god!, pouca concorrência de outros
te. Até softwares baseados
produtos. Pouca programação, pouca interrupção,
digno e, ainda,
em pesquisas informavam
pouca informação. Quase nada de tudo.
disponibilizar
a melhor segmentação,
Analisemos ao menos duas visões distintas. Priesse material para
público-alvo, penetração
meiramente, a visão do profissional de marketing.
etc. Algumas vezes, a tarefa
Tenho um belo produto, poucos concorrentes,
acesso do grande
poderia tornar-se monótopouca informação disponível no mercado e conpúblico
ainda
mais
na, não fosse a bonificação.
trato uma grande agência de comunicação. Uma
facilmente
Glory days.
que seja acima de qualquer dúvida. Uma que traga
Uma vez a campanha
uma marca ganhadora de prêmios. Acima de qualaprovada pelo cliente: a
quer suspeita. Quem poderia me criticar? Este é o
beauty. Done. See you till next job. Talvez antes, para cocerto.
memorarmos algum prêmio.
Passo o briefing para a agência, que anota todos os
O digital jogou o custo no fundo do poço. Em vários
detalhes. Nada se perde. Até a fábrica querem conhecer.
sentidos. Os custos de produção, por exemplo, caíram
Excelentes profissionais, saídos dos melhores assentos
drasticamente. Qualquer um passou a poder comprar um
universitários. Após algumas semanas, uma apresentação
Macbook, softwares e câmeras digitais de alta definição,
é realizada. Conceitos apresentados e um planejamento
além de poder aprender de forma gratuita o uso desse
de mídia com alguns meses de programação é posto à
ferramental, bastando acessar a internet. Os equipamenmesa. Após algumas horas de subjetividades, a campanha
tos foram simplificados de tal forma que qualquer pessoa
é aprovada. Algumas vezes, uma nova rodada se repetia.
pode produzir um filme ou um layout digno e, ainda, disA aprovação da campanha já representava a quase totaponibilizar esse material para acesso do grande público
lidade do trabalho do profissional de marketing do anunainda mais facilmente.
ciante. Como a veiculação era em mídias de massa, resMilhares de portais, redes sociais, ferramentas de bustava pouco a fazer. Apenas verificar a reação das pessoas
ca e plataformas de comunicação vieram tomar o espaço
aos anúncios e se as vendas aconteciam. Caso houvesse
das mídias tradicionais. Quebraram fronteiras e alteraram
problemas com a parte comercial, isso poderia ser problecomportamentos. Nivelaram o antigo poder detido pelos
ma da economia, do câmbio etc. Sempre se encontrava
grandes veículos com os pequenos. Deram voz aos conuma justificativa plausível. A beauty. Done.
sumidores, permitindo um equilíbrio de forças nunca antes
visto. Uma nova comunicação surge, em que a multipliciA visão da agência
dade de canais e sentidos faz com que o conhecimento
Após receber o briefing, a dupla de criação da agência
antigo seja questionado.
iniciava o seu árduo trabalho na busca de um filme venEm tempos de Google, Facebook e Youtube, a coisa
cedor. Será que poderemos inscrevê-lo em Cannes? Tem
fica mais complicada. No início dos anos 2000, surgem
potencial para competir? Buscavam a criatividade no foras primeiras métricas sérias da comunicação digital. O
mato aprendido na faculdade. Algo impactante, que mexa
banner passa a ser comprado por CPM (ou custo por mil
com as pessoas. Algo que será lembrado.
impressões). Começou a corrida pela contabilização das
Mas será comprado? Isso não é problema da agência.
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impressões, seguidas pelos cliques e visitas. Iniciou-se o
entendimento do comportamento do consumidor em
tempo real e contínuo. Os famosos always on e everywhere anytime passaram a fazer parte do léxico dos profissionais de marketing.
As agências passam a criar campanhas on e off-line,
como se houvesse dois mundos distintos. Aparecem
agências especializas no on-line.
O que acontece com o profissional de marketing?
Ele passa a ter que entender um novo mundo para o
qual não foi treinado. Precisa fazer um briefing para uma
agência que, muitas vezes, também não está preparada.
Tudo passa a ser Beta. Quase tudo de tudo é novo.
O pré-teste que as agências propunham pode ser testado no mundo real, sem custo. As otimizações, ou melhorias na redação, layout etc., podem ser feitos a todo momento. O consumidor passa a responder a todo estímulo,
quer seja preço, tamanho, cor etc.
Algoritmos e uma infinidade de estatísticas entram na
discussão cotidiana de um profissional que não tinha muita amizade com números. Gráficos e tabelas o tiram da
zona de conforto. O subjetivo passa para o segundo plano. Como para o homem das cavernas o controle do fogo
passou a lhe dar poder, as métricas imbuem o profissional
de um poder incontestável. Tudo pode ser medido, contabilizado e monitorado.
Daí o desafio. Aprender esse novo mundo, que se impõe com disciplinas como a estatística e a matemática, até
então desconhecidas desse profissional. Análises diárias,
resultados instantâneos e propostas de correção de rumo
em sequência alteram o seu dia a dia.
A campanha que acabou de ser aprovada já precisa ser
revista. O trabalho não cessa mais na aprovação, apenas
começa. Os resultados gritam aos olhos dos que querem
ver, suplicando correções. Uma ansiedade com os números e entendimento do que está se passando permeia o
pensar do profissional, que passa a cobrar a agência de
comunicação.
O business mudou para a agência de comunicação também, talvez até mais fortemente. A campanha aprovada e
enviada não existe mais. O on-line gera a criação de equipes inteiras para subir peças, monitorar e otimizar. Não há
mais início e fim, mas um always on. A agência precisa responder às demandas do cliente com novos custos, porém
com a mesma receita. Sente-se espremida num mundo
onde o ato de anunciar passa a ser cada vez mais automatizado, concorrendo com as próprias mídias. Passa a ter que
se esforçar para mostrar a que veio, que serviço presta, que
valor agrega, dentro de um orçamento restrito ao máximo.
Um novo paradigma exige um novo profissional, tanto
dos anunciantes como das agências. Um profissional que
esteja disposto a se renovar continuamente, a reaprender
o que já havia aprendido. A estudar as novas ferramentas
e as novas formas de se comunicar com o público. Que
aprenda a dialogar e a interagir. Que goste de uma realidade mais racional, mais exata, permeada por métricas,
conversões, números e tabelas. Um profissional com todos esses requisitos, mas sempre em Beta.
Bob’s
INSIGHTCase Studies
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
Mauricio Girardello
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Sócio da TBA Advisors
alizar a imensa tarefa de suprir as grandes lacunas
de infraestrutura e, por conseguinte potencializar o
crescimento do Brasil.
Infraestrutura e gestão
A infraestrutura é uma questão fundamental na estratégia de desenvolvimento econômico e
social de um país em suas mais variadas dimensões. No Brasil, essas análises estão no centro das
discussões sobre o futuro da nação.
Não podemos continuar crescendo menos do que a
média mundial e o crescimento vegetativo. Os investimentos realizados são grandes, mas aquém dos anunciados e mais longe ainda dos efetivamente realizados. Seja
na iniciativa privada, seja na esfera pública.
Corre-se o risco de desacelerar o desenvolvimento do país,
pois os projetos não saem do papel. Um exemplo é a Ferrovia
de Integração Oeste-Leste (Fiol), prevista para ser inaugurada
este ano e que ainda não tem sequer um trilho instalado.
Os caminhos a percorrer passam obrigatoriamente por
mexer na estrutura dos processos de planejamento e gestão. É necessário mais ação e não apenas proposição.
As três dimensões da infraestrutura
Com muita frequência, há dificuldade em se distinguirem as diferentes dimensões da infraestrutura, seus desdobramentos, responsáveis, impactos e criticidades. Com
o viés didático, tem-se:
Infraestrutura social
Hospitais, escolas, segurança, saneamento, água.
Infraestrutura básica
Mobilidade urbana, estradas, portos, aeroportos, telecomunicações, energia.
dente do Estado, o qual vem exercendo um papel
centralizador e sem a devida capacidade para re-
Infraestrutura econômica
Grandes projetos de capital intensivo.
Essas distintas dimensões estão totalmente inter-relacionadas, pois hospitais precisam de energia elétrica; escolas precisam de água; os grandes projetos precisam de
pessoas educadas e vivendo em comunidades bem estabelecidas.
A infraestrutura deve ser percebida de forma ainda mais
ampla, pois é fator indutor do turismo. Não podemos imaginar o crescimento sustentável do turismo sem transportes, segurança, saneamento e hotéis em quantidade e
qualidade adequadas.
Nesse cenário, o governo tem o papel de ator principal,
com a responsabilidade de gerir os projetos de infraestrutura social e básica, bem como é o indutor de projetos da
infraestrutura econômica por meio das PPPs, da concessão de benefícios fiscais, de financiamentos etc.
As três esferas governamentais possuem responsabilidades segregadas. Falta às respectivas lideranças e gestores a compreensão das suas efetivas áreas de atuação.
Nessa complexa governança acrescentam-se ministérios,
secretarias e gabinetes com sobreposição de funções,
ações e expectativas de resultados.
Nesse quadro, temos um país extremamente depen-
Sem o
detalhamento
de projetos,
as previsões
orçamentárias são
menos realistas,
os ajustes são
infindáveis e as
obras ficam muito
mais caras
O fator planejamento
No tema infraestrutura, a iniciativa privada e o
Estado têm interesses e posições complementares,
em que cada um precisa entender as necessidades
do mercado ou da população, mapear os resultados e benefícios esperados, estabelecer prioridades, avaliar riscos e identificar as fontes de investimentos.
Dentro de determinada perspectiva, verificamos
que muitas das carências estão identificadas e estudos preliminares foram realizados. As proposições e interesses estão claramente formalizados e há um grande
número de projetos básicos realizados. Pode-se concluir
que caminha-se para a frente, mas em uma velocidade e
ritmo inadequados.
O PAC, por exemplo, que é o principal indutor para implantação da infraestrutura do governo federal, teve apenas 47% dos investimentos previstos para o período de
2011-2014 realizados.
Entretanto, falta um elemento chave: gestão e, mais
especificamente, planejamento. Há um descompasso na
abordagem e condução das questões relacionadas à infraestrutura, pois não há um planejamento plurianual e de
longo prazo. Como consequência, os reflexos são conhecidos e onerosos.
Essa constatação também se aplica ao setor privado.
Os empresários realizam as análises de mercado, de tendências e conjunturas políticas em nível mundial, estudos
de viabilidade, incentivos fiscais e fontes de financiamento
até a tomada de decisão final. Todavia, apenas 2,5% das
empresas entregam seus projetos dentro do prazo, dos
custos, do escopo e com os benefícios esperados para o
negócio.
Há dois exemplos que, de forma emblemática, resumem
o “fator planejamento”. O primeiro é uma citação do ex-presidente da Petrobras: “Dentro dos desafios de gestão
na minha empresa, com mais de 5.000 projetos, o maior
destruidor de valor da companhia é o atraso nos projetos.”
O segundo, o histórico dos
investimentos realizados
pela alemã ThyssenKrupp
na construção da sua planta siderúrgica em Itaguaí,
no Rio de Janeiro. O custo
planejado inicialmente previa investimentos da ordem
de 1,5 bilhão de euros. No
início das obras, houve um
replanejamento e os valores subiram para 3,3 bilhões
de euros. Por fim, o projeto
teve custos finais de 5 bilhões de euros.
Pontos de atenção
Sem o detalhamento de projetos, as previsões orçamentárias são menos realistas, os ajustes são infindáveis e
as obras ficam muito mais caras. Não há falta de projetos
no Brasil; há carência de projetos bem planejados e detalhados.
Há vários pontos de atenção neste processo de planejamento da infraestrutura:
> Indefinição da governança dos projetos, canais de comunicação e reporte.
> Ausência de gestão estruturada de riscos.
> Insuficiência de recursos, talentos e equipamentos.
Por exemplo: na construção do estádio de futebol em
Durban para a Copa de 2010, não havia equipamento no
país que pudesse erguer os arcos da cobertura da arena.
> Perda de foco nos resultados planejados.
> Subestimação das condições de contorno do empreendimento – situação típica de todos os projetos localizados em regiões mais distantes como, por exemplo, as
usinas de Santo Antônio e Jirau.
> Excesso de autossuficiência e confiança – superestimação da capacidade de realização. Na construção do
Superporto do Sudeste em Itaguaí, o grupo investidor desembolsou R$ 10 milhões em uma casa de pescador que
em condições normais valeria R$ 30 mil.
> Avaliação imprecisa da complexidade das normas
(requerimentos e prazos) das demandas governamentais,
como o licenciamento ambiental.
INSIGHTCase Studies
UM DOS MAIORES CASES DO AGRONEGÓCIO MUNDIAL.
E OCORREU AQUI, NO BRASIL.
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> Imprevisão das dificuldades para a realização dos benefícios fiscais contratados com o governo.
Como superar essa questão?
De forma simples e direta, precisa-se de melhores resultados. Ou seja, os projetos devem ficar prontos no
tempo, no prazo, no custo e atendendo às necessidades
propostas.
O ponto de partida é a correta compreensão dos requerimentos de infraestrutura. Deve-se manter o foco no
resultado ao percorrer os três passos: intenção, planejamento e ação.
De maneira propositiva, precisamos:
> Inserir o planejamento plurianual dentro dos estudos
estratégicos.
> Realizar todas as etapas de detalhamento dos projetos.
> Buscar o alto desempenho em projetos.
Entretanto, mesmo nos melhores cenários, muitas
questões vão sair do planejado. E, sabendo-se que essas
situações vão ocorrer, a boa prática de gestão sugere o
mapeamento das condições de risco, ou seja, dar atenção
e o tratamento adequado a todas as situações que podem
dar errado e prejudicar o projeto.
NA ÚLTIMA DÉCADA, O BRASIL SE TRANSFORMOU NO TERCEIRO MAIOR PRODUTOR E NO MAIOR
EXPORTADOR MUNDIAL DE CARNE DE FRANGO.
EM 2000, O PAÍS PRODUZIA CERCA DE 6 MILHÕES DE TONELADAS DE CARNE DE FRANGO. EM 2012,
FORAM 12,6 MILHÕES DE TONELADAS.
A PRODUÇÃO AVÍCOLA BRASILEIRA É PLENAMENTE SUSTENTÁVEL, USANDO PEQUENOS ESPAÇOS E
RECURSOS NATURAIS RELATIVAMENTE MODESTOS.
TAMBÉM POSSUI ENORME IMPORTÂNCIA SOCIAL – DE 24 MUNICÍPIOS QUE POSSUEM AGROINDÚSTRIAS
AGRÍCOLAS, 14 ESTÃO ENTRE OS MELHORES DO BRASIL EM SAÚDE, EDUCAÇÃO, EMPREGO E RENDA.
DOIS TERÇOS DA PRODUÇÃO SE DESTINAM AO ABASTECIMENTO DO MERCADO INTERNO. A CARNE DE
FRANGO, UM PRODUTO NUTRITIVO, SAUDÁVEL E ACESSÍVEL, É UM HÁBITO ALIMENTAR DE 100% DOS
BRASILEIROS, E A PROTEÍNA ANIMAL MAIS CONSUMIDA EM NOSSO PAÍS.
EM 2012, AS EXPORTAÇÕES SOMARAM QUASE 4 MILHÕES DE TONELADAS. MAIS DE 150 PAÍSES, DE TODOS
OS CONTINENTES, CONSOMEM O FRANGO PRODUZIDO NO BRASIL.
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INSIGHTCase Studies
SETEMBRO/OUTUBRO 2013
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INSIGHTCase Studies
171
EDIÇÃO
CASE STUDIES
Sérgio Wainer
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Sócio da Via\W Consultoria
Gestão de telecomunicações:
a arte do malabarismo
Não existe consenso em relação à origem do malabarismo, mas uma das correntes diz que é
uma arte milenar, de procedência chinesa. Consiste em manipular simultaneamente objetos com
agilidade e precisão. Segundo especialistas na arte, a destreza é função de alguns elementos
essenciais: prática constante, concentração para evitar a interferência de elementos externos,
lateralidade, reflexo para corrigir desvios e estudo dos princípios técnicos que o regem.
Os gestores de telecomunicações, na nossa visão, são
autênticos artistas de malabarismo. Eles precisam manipular simultaneamente inúmeras questões para desempenhar seu papel e cumprir com eficiência e eficácia suas
responsabilidades nas empresas.
Primeiramente, são internamente cobrados pelas áreas
de negócio das empresas em que trabalham para atender
com agilidade às demandas por mais dados, mobilidade
e colaboração na comunicação, segurança das informações e velocidade de processamento. Isso apenas para se
concentrar naquelas demandas mais evidentes, que visam
proporcionar uma prestação de serviços de melhor qualidade aos clientes das empresas.
De acordo com estudo feito pela Cisco, o volume mensal de tráfego IP pelas redes do Brasil chegará a 3,5 exabytes em 2016, ante 420 petabytes em 2011. Só para se ter
uma ideia, é como se cada um dos cerca de 80 milhões de
usuários de internet trafegassem o equivalente a 2 DVDs
por dia (o que logicamente hoje nem em sonho seria possível, dada a baixa qualidade das redes disponíveis no país).
Isso se deve ao crescimento da base de dispositivos
móveis, expansão dos planos de banda e ampliação da
oferta de serviços. De fato, olhando a evolução do número de conexões, essa tendência é muito evidente. De 2006
até 2012, o número de celulares saltou de 99,9 milhões
para 261,8 milhões, e o número de acessos a banda larga saiu de 5,7 milhões para 17 milhões, de acordo com o
portal Teleco.
A julgar também pelo comportamento das pessoas em
usar mais intensamente seus dispositivos móveis no ambiente de trabalho, e na, digamos, quase que necessidade
de aumentarmos a prática do home-office por conta da
questão de mobilidade urbana, esse quadro amplifica ainda mais a pressão sobre os gestores de telecomunicações
nas demandas internas de negócio.
Em segundo lugar, os gestores também precisam equilibrar uma questão de natureza extremamente complexa,
que é o relacionamento com os provedores de serviços de
telecomunicações. Essa complexidade é reflexo de inúmeros fatores, entre eles: a enorme (e na maioria das vezes
confusa) oferta de serviços, tecnologias e planos, contratos de prestação de serviços de difícil entendimento, falta
Akamai). Agora, pensem
de uniformidade na maneira como as operadoras
No âmbito da
na missão de um gestor
segmentam o mercado (o que leva, por exemplo,
qualidade
da
de telecom que precisa de
um mesmo cliente a ser atendido como grande
prestação de
alternativas para atender as
empresa em um provedor e como média empresa
filiais, ou lojas, da sua emno outro), atendimento técnico não homogêneo
serviços, as
presa em termos de capilano país por conta de uma infraestrutura defasada
evidências
são
ridade e velocidade...
(fatídico problema de não uniformidade na coberainda mais claras
Enquanto fica claro o
tura, principalmente, das redes de dados corporadescompasso entre as evitivas e de dispositivos móveis) e comprovada baixa
para comprovar
dentes necessidades de
qualidade na prestação dos serviços (SLAs – Service
a
árdua
tarefa
investimento e as ações
Level Agreements) não atendidos, erros de cobrandos profissionais
de estímulo, os gestores
ça, demora no reparo e problemas no cancelamende telecomunicações é
to, para não cansar o leitor com a extensa lista de
de telecom das
que acabam sofrendo de
ofensores.
empresas
maneira mais acentuada o
Entretanto, vamos nos concentrar em dois asimpacto de uma infraestrupectos que saltam mais aos olhos, especialmente
tura inadequada.
porque as evidências de mercado são muito conNo âmbito da qualidade da prestação de serviços, as
tundentes e exigem dos gestores muita coordenação e
evidências são ainda mais claras para comprovar a árdua
atenção (e por que não dizer paciência) na arte do equilítarefa dos profissionais de telecom das empresas. Um tesbrio: a questão da infraestrutura e da qualidade.
te recente conduzido pelo Simet (Sistema de Medição de
No que se refere a infraestrutura, há um consenso geTráfego Internet), controlado pelo Ceptro (órgão que tem
ral (clientes, governo e operadoras) de que ela está muito
como objetivo estudar a situação da rede no país), avaliou
aquém em termos de cobertura e modernização. No ena qualidade dos serviços prestados pelas operadoras de
tanto, os entraves para que algo concreto ocorra parecem
telefonia celular na tecnologia 3G sob diferentes aspectos
ser intransponíveis. As operadoras alegam (com razão) a
(taxas de download e upload, latência e taxa de perda de
pesada estrutura tributária como um dos principais elepacotes).
mentos que as impedem de investir mais, mas também
Em relação à taxa de perda de pacotes, apenas uma
citam a falta de profissionais qualificados no mercado em
operadora ficou melhor que o padrão de 2%. As perdas de
quantidade suficiente e dificuldades do ponto de vista de
pacote durante uma chamada VoIP causam o «picotamenregulamentação.
to» da ligação, atrapalhando a compreensão da conversa.
Por outro lado, o governo critica o comportamento das
Em relação à latência, nenhuma das operadoras alcançou
operadoras, dizendo que suas estratégias preveem exo valor de 80mS (milissegundos), considerado ideal pelo
clusivamente a rentabilização dos serviços já lançados. A
Simet. A latência consiste no tempo que determinada inAnatel cobra do Legislativo um avanço na regulamentação
formação leva para ir e voltar para o usuário. Analisando os
do setor, pois a Lei Geral das Telecomunicações, de 1997,
principais ofensores na Central de Atendimento da Anatel
está muito concentrada em telefonia fixa, e cobra também
em 2013, tanto para os serviços de telefonia fixa quanto
do setor privado mais organização para formular políticas
para banda larga e telefonia móvel, as três primeiras posipúblicas.
ções (com mais de 50% dos casos) foram Cobrança, ReNa matemática, chamamos isso de equação sem soluparo e Instalação.
ção. Olhando para os números do setor, vemos, por exemEm suma, há debilidade em todo o ciclo de entrega do
plo, que o percentual de municípios atendidos por apenas
serviço: na instalação, no fornecimento, no reparo e na
uma operadora de telefonia celular é de quase 40% (foncobrança. Esse tema é muito crítico para o gestor de telete: Anatel). Outro dado crítico é sobre a velocidade média
com, uma vez que está implícito em sua responsabilidade
dos acessos SCM no Brasil: incríveis 2.192 Mbps (Fonte:
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assegurar que o serviço prestado para os clientes
tratativas específicas para o
Nossa experiência
internos ou externos da empresa funcione adequamercado corporativo.
revela
que
um
damente, dentro dos níveis de qualidade combiPor exemplo, a regra
conhecimento
nados. E com esses indicadores de qualidade obquanto ao prazo para reservados junto às prestadoras de serviços, é muito
torno a uma solicitação
especializado
improvável que os gestores consigam garantir uma
feita pelo cliente junto à
do
negócio
das
operação sem sobressaltos.
operadora não especifica
operadoras faz
Um terceiro elemento a ser equilibrado é a
o número de dias máxiquestão da eficiência, o famoso lema “fazer mais
mo em que a operadora
toda a diferença
por menos”, sem obviamente colocar em xeque o
deve responder quando
para
que
o
gestor
nível de qualidade na prestação do serviço. Espese tratar de uma solicitaconsiga equilibrar
cialmente em momentos como o atual, nos quais
ção relacionada a telefopaira sobre o mercado um sentimento de incerteza
nia fixa (ela define o prazo
de maneira
e falta de confiança no crescimento da economia,
de 5 a 10 dias úteis para
satisfatória
a busca por redução de custos, assegurando no mítelefonia móvel). Quando
a questão da
nimo a manutenção dos SLAs existentes, torna-se
uma empresa realiza uma
um objetivo a ser perseguido pelas empresas, como
contestação de conta, a
eficiência
fonte de melhoria dos resultados operacionais.
regulamentação também
Entretanto, alguns fatores, tais como a falta de
só especifica o prazo de
informação sobre contas, tarifas, contratos vigenresposta (30 dias úteis) no
tes, parque de ativos e recursos existentes, e o desconhecaso de telefonia móvel. Os serviços de telecomunicações
cimento tanto a respeito de preços de mercado (por tipo
prestados no regime público (telefonia fixa) têm sua exisde serviço, volume contratado, região do país e provedor
tência, universalização e continuidade asseguradas pela
do serviço) quanto das alternativas existentes em termos
União, portanto, a prestadora de serviço não pode recude serviços e operadoras criam barreiras para os gestores
sar o atendimento de interessados em contratar o serviço.
conduzirem processos profícuos de redução de custos.
Nota-se no mercado que algumas operadoras optam por
Não se trata apenas de estabelecer uma tomada de
não entregar propostas a clientes interessados em promopreços no mercado! Um processo de renegociação bem
ver uma negociação de preços.
estruturado pode incrementar o percentual de redução de
Voltando ao paralelo do malabarismo, um aspecto de10% a 15% para índices superiores a 40%, com uma conterminante na conquista de maior destreza é o conheciduta bem estruturada. Nossa experiência revela que um
mento dos princípios técnicos que o regem. Mais conconhecimento especializado do negócio das operadoras,
cretamente, existem teorias matemáticas que ajudam o
das condições de contratação, dos preços de mercado e
praticante a ser mais preciso na arte. Da mesma forma,
de técnicas específicas de negociação nessa indústria faz
traduzindo para o ambiente corporativo, existem conhetoda a diferença para que o gestor consiga equilibrar de
cimentos específicos que conferem maior probabilidade
maneira satisfatória a questão da eficiência.
de sucesso para os gestores enfrentarem esses desafios.
O último e não menos importante componente presenExistem também empresas especializadas em apoiar os
te na relação de itens que os gestores precisam equilibrar é
executivos de telecom na gestão equilibrada desses eleo tema da regulamentação. Algumas declarações públicas
mentos. Pela natureza dos temas que foram levantados,
recentes da Anatel vão na linha da defesa de mudanças
seria ingênuo esperar uma solução externa milagrosa,
para o setor também no nível legislativo, que foge à alçada
uma vez que a resposta não está somente nas mãos dos
da agência. Segundo a Anatel, a Lei Geral de Telecomunigestores. Porém, existem empresas que podem contribuir
cações, aprovada pelo Congresso em 1997, está obsoleta,
de maneira significativa na administração das intempéries
pois ela tem foco ainda em telefonia fixa e não apresenta
às quais os executivos estão sujeitos.
Algumas consultorias especializadas detêm uma base
de conhecimento a respeito dos preços praticados no
mercado (por volume, serviço, região) que ajudam os
gestores a endereçarem a questão da redução de custos
de maneira mais assertiva, rápida e eficiente. Também faz
parte do conhecimento especializado o domínio sobre a
regulação do setor, que pode apoiar os gestores de maneira determinante na elaboração de contratos mais flexíveis e otimizados. Também está no escopo de atuação de
algumas empresas um acompanhamento sistemático do
nível de qualidade dos serviços prestados pelas operadoras, com um processo organizado para identificar e atuar
rapidamente sobre eventuais falhas, tomando ativamente
as medidas cabíveis junto às operadoras.
Inovação, agilidade, qualidade, eficiência e regulamentação são os desafios complexos que os gestores de telecom precisam enfrentar. Equilibrar todos esses aspectos
os tornam verdadeiros artistas.
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EDIÇÃO
CASE STUDIES
José Roberto Giosa
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Diretor da Latasa Metais
O cerrado e o executivo
Eu adoro o cerrado brasileiro. Encanta-me principalmente a quantidade de água (será porque
sou de Peixes?), em longos e plácidos córregos e rios, com centenas de quilômetros de
extensão. O bioma tem uma flora espetacular em cores e formas, que “gritam” praticamente o
ano todo. E o outono no cerrado? Ah, o outono. Maravilhoso, com dias luminosos parecendo
filtrados por uma lente especial do Criador.
E o que isso tem a ver com gestão empresarial? Nada,
até que num daqueles dias de cavalgada matinal e com
tanta exibição da fauna especialíssima do cerrado, veio-me a ideia de identificar o tipo de executivo que se assemelha àqueles animais e aves. Nós – os executivos
– também vivemos num bioma, concentrado no eixo
Rio-São Paulo principalmente, e disputamos a sobrevivência com outros animais e aves ao nosso redor. A única mudança é o painel de fundo – lá, vegetação variada e
água limpa; aqui, concreto e água suja.
O primeiro que identifiquei foi o “executivo-pomba”.
Ele é um estranho no ninho, veio atraído por migalhas
que caem da soja das carretas rumo ao porto. Ninguém
liga para ele, pois é sem graça e um tipo comum. Carne
ruim, só anda com outros “pombas”, veste camisas cinza ou azul-sei-lá-o-quê, não tem porte elegante e torce
para não aparecer um carcará na empresa que acaba notando que ele não faz falta nenhuma no tal de organograma.
Logo à frente, vejo o “executivo-seriema”. Comunica-se o dia inteiro, com todos à volta; barulhento, envia
mails, SMS, sinais de fumaça e não vive sem uma plumagem. Transita entre cercas e divisórias com facilidade uti-
lizando suas penas que se confundem com a decoração
do escritório. É especialmente comunicativo logo cedo,
irritando os “executivos-morcegos”, que odeiam sons
matinais. Acha-se indispensável, mas é inseguro.
Já o “executivo-tamanduá-mirim” só funciona bem à
noite. Pena que o escritório fecha às 19. Tem uma língua
enooooorme, que usa para sobreviver no bioma à base
de lambidas nojentas e compridas. É sempre o primeiro a cumprimentar o aniversariante da semana, naquela
festinha com bolo de padaria e guaraná quente, certeza de uma azia longa e inesquecível. Tem também uma
garra afiada para cavar promoção, aumento de salário ou
transferência de cidade. Desde pequeno, aprendeu a se
agarrar nas costas de alguém. Usa óculos porque enxerga
mal, mas tem olfato apurado para colar numa boquinha.
Convive muito mal com o “executivo-cupim”. Eles realmente não se dão.
Outro animal interessante é o “executivo-tatu-galinha”.
Bom de furo, anda devagar e cuidadoso, com receio de
que percebam que ele existe. Adora uma panelinha e
ama o aconchego do escritório, sobretudo se sua mesa
fica num canto invisível para os outros. Come mal, não
ganha peso e usa gravatas horríveis. É o tipo que acha
com frequência porque é
o máximo presentear um colega de trabalho com
E o “executivomal construído e derruba o
um par de meias ou um lenço. De duas cores, de
tucanuçu”?
pobre antes que as asas gapreferência. Como é saboroso, vive com a cabeça
Oportunista, age
nhem força. No escritório,
a prêmio e odeia se arriscar. Acha o máximo dizer
o Maria-faceira está sempre
que fulano caiu porque tinha iniciativa demais.
pelas manhãs
com um projeto novo e faz
E o “executivo-tucanuçu”? Oportunista, age
bisbilhotando
barulho para divulgar, como
pelas manhãs bisbilhotando as mesas do escrias mesas do
a ave. Adora a palavra “retório antes que os outros cheguem. Não consesiliência”, que viu uma vez
gue passar da média gerência porque é ruim de
escritório antes
numa revista tipo “Como
voo. Como bom tucano, sempre tenta expandir
que
os
outros
vencer na empresa com
os fringe benefits para a família toda. Vive de cilacheguem. Não
aparência e sem conteúdo”.
das, sempre bem vestido e cuidadoso no gel. Dá
Um fato que tem me chamuita importância para a plumagem e consideconsegue passar
mado a atenção é o surgira Narciso um aprendiz. Nas reuniões, começa
da
média
gerência
mento de um novo espésempre com “Na verdade...” Isso porque mente
porque é ruim
cime em algumas cidades
bem. Como vive de ideias e iniciativas dos oumaiores do cerrado. O “exetros, vira e mexe toma tundas homéricas do “exede voo
cutivo-meme”: mesmo tercutivo-quero-quero”, que anda sempre de casal e
no, mesma camisa, mesma
espanta o tucanuçu em pleno voo, com bicadas
gravata, mesmo penteado.
nas costas. O quero-quero é baixinho, metido, e
Vem de um bioma distante, a avenida Paulista e redondeadora o chão, onde se sente mais seguro. Não gosta que
zas, onde podem ser facilmente reconhecidos, como uma
o badalem e nem que notem sua presença. Tem longa
turma de Hare Krishna. É preocupante para o cerrado,
vida na empresa.
porque junto com eles vêm algumas pragas novas para a
Mais à frente, outro tipo inesquecível e frequente. O
região: a insuportável comida quilo-fast, as revendas de
“executivo-maria-faceira” (a Maria-faceira é uma garcarros importados com muito vidro e arquitetura brega,
ça de penas azuis e cinza, muito magra e desajeitada).
quentes como o inferno, a tal da sauna a vapor e, horror
Como a Maria-faceira, é um péssimo construtor de prodos horrores, unhas feitas. Não se sabe, ainda, qual herbijetos. Derruba a equipe inteira com suas ideias velhas e
cida poderia ser utilizado contra o meme, que é viral.
furadas, mas sempre embaladas num pacote vistoso. O
Eu amo o cerrado.
ninho da Maria-faceira do cerrado mata um dos filhotes
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CASE STUDIES
Vicente Falconi
Fundador e presidente da Falconi Consultores
de Resultado
REVISTA BRASILEIRA
DE MANAGEMENT
Gestão, aprendizado
e o método cartesiano
Há uns 45 anos, um grupo de professores da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) foi
convidado a visitar a Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer). A Força Aérea Brasileira (FAB)
mandou um avião Douglas DC-3 nos buscar em Belo Horizonte e fomos direto para São José
dos Campos. Passamos um dia inteiro na empresa, com muitas palestras feitas por militares
que defendiam um modelo de desenvolvimento industrial para o Brasil. Depois das palestras
e discussões, fomos visitar o modelo do Bandeirantes (bimotor a hélice e despressurizado),
orgulho da indústria aeronáutica brasileira na época. De fato, foi um avião muito bem-sucedido,
tendo sido exportado amplamente, principalmente para os EUA, que chegaram a ter uns 150
desses aviões.
Recentemente fui outra vez visitar a fábrica de São
José dos Campos e fiquei maravilhado com o que vi.
Um galpão gigantesco com linha de montagem de
aviões enormes (jatos pressurizados) com as cores de
várias empresas aéreas de todo o mundo. Tudo muito
iluminado, uma beleza. Comentei então com diretores
que me acompanhavam: “Vocês aprenderam muito nos
últimos 45 anos!”
Assim como o ser humano aprende muitas coisas ao
longo de sua vida, as empresas, os governos e o país também aprendem. É esse aprendizado que traz uma vida melhor para todos nós. A pergunta que se faz é a seguinte:
“Como acelerar esse aprendizado?” É óbvio que a primeira
ideia que nos ocorre é melhorar o sistema educacional
brasileiro e esta deve ser, de fato, uma preocupação constante. No entanto, o aprendizado não termina quando
uma pessoa encerra o ciclo escolar; ele continua por toda
a vida, quer queiramos ou não. Repare que grande parte
do conhecimento que utilizamos em nosso dia a dia foi
adquirido nos últimos cinco anos!
Abraham H. Maslow estudou alguns aspectos do aprendizado humano e lançou muita luz sobre esse processo.
Um dos pilares de seu trabalho é o conceito de “potencial
mental”, que é a quantidade de conhecimento adquirido
por cada pessoa por dia. Uns aprendem mais, outros menos, mas uma pessoa aprende somente certa quantidade
de conhecimento por dia e nada mais; a própria mente
rejeita o resto. É por essa razão que uma criança leva nove
anos para fazer o curso fundamental e outros três para
completar o curso médio.
Ainda não apareceu ninguém com uma invenção para
fazer um download de um curso fundamental em dez mi-
nutos! O aprendizado é lento e tem que ser constante, diário e por toda a vida. Um corolário desse
conceito é que um dia no qual nada se aprende é
um dia perdido na vida e não há como recuperá-lo, pois o dia seguinte tem sua própria cota. Este
fato deve nos fazer pensar sobre o crime que nós,
brasileiros, cometemos, como sociedade, em ter
um sistema de ensino fraco e, em muitos locais,
abandonado. Nossas crianças perdem tempo
nada aprendendo e depois, quando adultos, percebem que não dá mais para recuperar. A sua vida
foi comprometida por nossa irresponsabilidade,
Já descobrimos
em certo caso,
na prática,
que 70% dos
executivos (de
supervisor para
cima) nunca
haviam feito um
plano de ação
na vida!
ignorância e desprezo!
Nas empresas e nos governos ocorre exatamente o mesmo! Se essas organizações humanas não
possuem uma maneira de fazer com que as pessoas estejam o tempo todo correndo atrás do conhecimento necessário para se atingirem certos resultados, dos
quais depende a sua competitividade, poderão descobrir,
no futuro, que já é tarde demais. Nas empresas, os departamentos de recursos humanos promovem treinamentos
organizados em salas de aula, mas isto deve corresponder
a apenas uns 5% do que uma pessoa deve aprender dentro
de uma organização. Como aprendemos o resto? Como
gastamos o resto do potencial de aprendizado diário que
temos?
Quando algum resultado for ruim, pergunte: “Por que
este resultado não é melhor?” A resposta certa é: “Porque não sabemos o que fazer para melhorar. Se soubéssemos, já o teríamos feito.” “Por que não inovamos?
Porque não sabemos o que fazer.” Só aprende quem é
humilde e confessa a ignorância. Precisamos estar continuamente aprendendo para crescer como profissionais e poder melhorar os resultados de empresas, de
governos e do país.
Podemos pensar que esse aprendizado é coisa complicada e sofisticada, mas não é necessariamente. As pessoas, cada uma em seu nível de trabalho e responsabilidade,
devem aprender aquilo que é necessário para melhorar
os seus resultados. Por exemplo: pode ser que, para um
operador de máquina, a descoberta de que o nivelamento
diário do equipamento lhe garante 10% a mais de produtividade seja uma grande aquisição de conhecimento. Para
um engenheiro, a descoberta de que a manutenção de um
pH neutro e uma temperatura
de 800C na mistura lhe garante
a máxima produtividade da linha de produção pode ser uma
grande descoberta.
Por outro lado, seria uma
grande ingenuidade pensar que
nós, seres humanos, dentro das
empresas ou dos governos,
buscaremos voluntariamente
o conhecimento diário de que
precisamos para crescer como
profissionais, para fazer as organizações crescerem e, como
consequência, o país crescer.
Para que isto ocorra, temos que
ter uma força motriz, algo que provoque as pessoas com
metas (resultados numéricos de objetivos a serem atingidos em certos prazos), cobranças e consequências.
Este é o ponto em que muitos erram. Ouço muito a
afirmação: “Já temos metas!” Quando se vai ver mais de
perto, as metas foram mal determinadas, algumas totalmente impossíveis de serem atingidas. Alguns de nós,
inocentemente, ainda pensam que para atingir uma meta
basta estabelecê-la! Ledo engano. Estabelecer metas dá
trabalho. Temos que calcular antes as lacunas (que são
as oportunidades de melhorias quando se compara o desempenho atual com o melhor do mundo, por exemplo)
e depois negociar as metas, dentro dessas lacunas, com
cada um. Depois que cada pessoa tem sua meta, ela deve
estabelecer seu Plano de Ação.
O Plano de Ação é o instrumento que carrega o novo
conhecimento sendo adquirido (quando se estabelece um, convoca-se o melhor conhecimento existente!).
Já descobrimos em certo caso, na prática, que 70% dos
executivos (de supervisor para cima) nunca haviam feito
um plano de ação na vida! Vale lembrar que um Plano de
Ação pode ser algo feito em poucos minutos, em certos casos, ou em meses, em outros! Bem, uma vez feito
o Plano de Ação, vem a execução. Aqui a vasta maioria
tropeça. Se cada líder não correr atrás e verificar a implementação de cada ação, ajudando quando possível,
pouco acontecerá, porque é da natureza do ser humano
a procrastinação.
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Descartes, o pai da filosofia moderna, já dizia naquela
época que “o bom senso deve ser o bem mais bem distribuído do mundo, pois ninguém deseja ter mais do que
já possui”! Hoje ainda não é muito diferente, pois pessoas
assumem cargos de liderança, em empresas e governos,
sem que tenham a mínima formação em gestão e acreditam que o “bom senso” que possuem seja suficiente para o
desempenho de suas funções. O conhecimento do Método de Gestão deveria ser pré-requisito para qualquer trabalho gerencial. O método cartesiano vem sendo designa-
do por vários nomes (PDCA, DMAIC, PERA etc.). É tudo a
mesma coisa e vem da mesma origem.
Enfim, somente um Sistema de Gestão que “puxe” a
empresa por meio de metas bem estabelecidas, focadas
nas prioridades (matematicamente determinadas!), um
bom ritual de cobrança, com calendário de reuniões, padronização destas, procedimento para aqueles que tiverem dificuldade de bater a meta etc. poderá provocar o
aprendizado contínuo e o avanço das pessoas, da empresa, dos governos e do país.
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Saiu no Relatório Reservado:
o iG vai dar um furo atrás do outro
setembro/outubro 2013
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NEGÓCIOS & FINANÇAS
RelatórioReservado
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Aos autores e colaboradores
Case Studies – Revista Brasileira de Management, publicação com arbitragem eminentemente prática, está orientada para
veicular as novas experiências, tecnologias e processos gerenciais desenvolvidos nas organizações. Seu objetivo é funcionar
como fórum editorial permanente para a troca de conhecimentos e reciclagem de alto nível na área empresarial, por meio
de estudos e ensaios multidisciplinares. Em seus artigos, assinados por dirigentes empresariais, técnicos e consultores, serão
contemplados trabalhos criativos, pioneiros ou inovadores desenvolvidos dentro das suas próprias organizações ou por elas
expressamente autorizados.
Embora o tema seja da livre escolha do autor, sugere-se que o trabalho venha estruturado a partir de um diagnóstico ou
explicitando as causas que originaram o experimento; recomenda-se a descrição do seu desenvolvimento, as dificuldades enfrentadas para a implementação e uma conclusão, com os resultados alcançados, mesmo parciais, no caso de o trabalho não
estar finalizado. Sugere-se também que, se possível, sejam apresentadas medidas quantitativas, de forma a melhor ilustrar o case.
Todos os trabalhos enviados para Case Studies serão analisados à luz da linha editorial da publicação, que visa a manter um
nível elevado dos textos.
Orientação Básica
> Cada artigo enviado deverá conter, além do(s) nome(s) do(s) autor(es), sua qualificação e atividade profissional, telefone e
e-mail. Não serão publicados trabalhos com codinomes.
> O espaço de cada case na revista ficará a critério do editor, mas recomenda-se o envio de textos com o mínimo de dez páginas, totalizando cerca de 21 mil caracteres, excluindo gráficos e tabelas.
> Os cases devem ser enviados, preferencialmente, por e-mail para o seguinte endereço: [email protected]. Os contatos com o editor podem ser feitos através do telefone (21) 2509-5399.
> Todas as ilustrações (gráficos, tabelas, figuras scaneadas, desenhos etc.) deverão vir em programas compatíveis com a linha
PC, como PowerPoint, Microsoft Graph, CorelDraw, Illustrator, Photoshop etc. Case Studies reserva-se o direito de eliminar as
ilustrações que não puderem ser reproduzidas com qualidade.
> Tabelas, gráficos e figuras deverão ser enumerados e identificados no texto.
> Os arquivos deverão ser enviados para o e-mail: [email protected]
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