Tribunais
Gestão de Pessoas
Apostila
Giovanna Carranza
2012 Copyright. Curso Agora eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor.
Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos Humanos
(ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gestão de Pessoas, elas
são vistas como parceiras, colaboradoras ativas.
A administração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao estágio
atual. A era da industrialização clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada
pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássica, entre os anos de
1950 e 1990, marcou o conceito de Administração de Recursos Humanos. Após
1990, com o advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de
Pessoas.
Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das
organizações. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nível de
atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando,
até mesmo, à missão da área. O quadro abaixo demonstra essas modificações.
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Gestão de Pessoas
O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado
nas pessoas e nos talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de
recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto de
políticas e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos,
relações e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratação,
existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento
profissional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.
A Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na organização
também o subsistema técnico. A interação da gestão de pessoas com outros
subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e
individuais. As pessoas precisam ter competência para realizar as atividades e
entregas que possam contribuir com a organização, do contrário poderia haver
inúmeras consequências negativas nas mais diferentes áreas (financeira, por
exemplo). É também por isso que a área de gestão de pessoas sempre atua em
parceria com outras áreas.
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o
modelo orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as
equipes multifuncionais de trabalho.
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as
preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, clientes,
produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e
transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas
passou a ser uma área estratégica na organização.
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
 As pessoas como seres humanos: personalidade própria –
diferentes entre si – conhecimento– história pessoal e particular –
habilidades e competências distintas.
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Gestão de Pessoas
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e
estáticos.
 As pessoas como parceiros da organização. Capazes de
conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de investimentos na
organização:
esforços
–
dedicação
–
responsabilidade
–
comprometimento – riscos.
CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,
as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que
estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida
no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos
aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no
emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho
no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e
tornar a organização um local desejável.
Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se
realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas
éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve
ser aberta, transparente, confiável e ética.
As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser
garantidos.
A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante
que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente.
Ele é composto por três elementos:
 Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São
criadas pelas pessoas e utilizados pela organização
 Capital Externo (estrutura externa):
Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas
dos clientes.
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 Capital Humano (competências individuais):
Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação,
experiências, valores e competências.
A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso
comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que
alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece
óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como
a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.
Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente
como a ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em
uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter
saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom
funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar
espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras
pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno
conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A
expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem
sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita
pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida
confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens;
com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações
e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como
condição sine qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo.
Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto
"qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma
pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e
organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o
executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição
indissociável de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que
estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam
de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja
quais são eles:
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 Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up
até uma alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma
prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a
integridade física do executivo estará garantida.
 Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no
relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e
maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de
problemas de convivência no lar.
 Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no
trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência,
criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal
e administrar bem o tempo.
 Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Devese aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir
horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém,
devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do
trabalho.
 Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking
e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação
em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.
 Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo. Parcimônia
com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a
vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de
gestão das finanças pessoais.
 Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se
aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade.
Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas.
Trabalho
O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e
qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram
no último século estão ligadas à demandas dos trabalhadores por um ambiente
de trabalho saudável, e a própria existência de doenças profissionais, isto é, de
enfermidades ligadas à atividade produtiva, reconhecidas pela Organização
Internacional do Trabalho desde o início do século XX.
Do ponto de vista da Administração de Recursos Humanos, a saúde e a
segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a
preservação da força de trabalho adequada.
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Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades
interrelacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de
trabalho, capazes de manter certo nível de saúde dos empregados. Segundo a
OMS (Organização Mundial da Saúde), a saúde é um estado completo de bemestar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doenças
ou enfermidades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que
visa a proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são
executadas.
A Higiene do Trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a
prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas
variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
A Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da
implantação de práticas preventivas. Seu emprego é indispensável para o
desenvolvimento satisfatório do trabalho. Dependendo do esquema de
organização da empresa, os serviços de segurança têm a finalidade de
estabelecer normas e procedimentos, colocando em prática os recursos possíveis
para conseguir a prevenção de acidentes e controlando os resultados obtidos.
A Legislação
As normas legais da segurança e da medicina do trabalho, que têm
aplicação a todos os empregados e empregadores, encontram-se agrupadas nos
arts. 154 a 201 da CLT, além de normas e atos do Poder Executivo que visam dar
cumprimento a tais determinações legais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho há de
assegurar equilíbrio ecológico, para garantir qualidade de vida aos trabalhadores.
O inciso V do mesmo dispositivo constitucional determina ao Poder Público o
controle da produção, da comercialização e emprego de métodos e substâncias
que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.
Ergonomia
Ergonomia é uma ciência que estuda profundamente o funcionamento
humano no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepção
e a melhoria das situações e das condições de trabalho. Atua nos fatores que
determinam o trabalho: formação, organização de trabalho, postos,
equipamentos e ambiente.
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A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas,
regras, leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistémica
de todos os aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude
dessa dimensão e poderem intervir nas atividades do trabalho é preciso que os
ergonomistas tenham uma abordagem holística de todo o campo de ação da
disciplina, tanto em seus aspectos físicos e cognitivos, como sociais,
organizacionais, ambientais etc. Frequentemente. esses profissionais intervêm em
setores particulares da economia ou em domínios de aplicação específicos. Esses
últimos caracterizam-se por sua constante mutação, com a criação de novos
domínios de aplicação ou do aperfeiçoamento de outros mais antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislação Brasileira, editada pelo Ministério
do Trabalho, determina os parâmetros de adaptação das condições de trabalho
às características psicofisiológicas dos trabalhadores. proporcionando um máximo
de conforto, segurança e desempenho eficiente.
Assim, as normas de prevenção das doenças e critérios de defesa da saúde
dos trabalhadores das esferas pública e privada com a finalidade de protegê-los
das Lesões por Esforços Repetitivos ( LER).
PRINCIPAIS DOENÇAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE
LER/DORT (Lesão por
Relacionados ao Trabalho)
Esforços
Repetidos/Doenças
Osteomusculares
As lesões por esforços repetitivos (LER) são movimentos repetidos de qualquer
parte do corpo que podem provocar lesões em tendões, músculos e articulações,
principalmente dos membros superiores, ombros e pescoço, devido ao uso
repetitivo ou a manutenção de posturas inadequadas resultando no declínio do
desempenho profissional. As vítimas mais comuns são os digitadores, datilógrafos,
bancários, telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de montagem.
As principais causas de LER são: posto de trabalho inadequado, mal
projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que exijam força
excessiva com as mãos; posturas inadequadas e desfavoráveis às articulações;
repetição sistemática de um mesmo padrão de movimento; ritmo intenso de
trabalho; jornada de trabalho prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas
diferentes; falta de orientação e desconhecimento sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais são: formigamentos, dores, fadiga, perda da força
muscular e inchaço nas partes afetadas. Geralmente os diagnósticos médicos são
de tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursites etc.
A melhor forma de combater a LER é por meio da prevenção, isto é, evitar
que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo condições de trabalho
adequadas e que não o deixe exposto às causas do LER. O trabalhador portador
de LER deve ser reaproveitado em outra função em que sua lesão não seja
agravada.
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Distúrbios Psíquicos
A forma como o trabalho está organizado, a duração das jornadas, a
intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e principalmente a
forte pressão por produtividade que levam as pessoas para muito além dos limites
saudáveis são fatores que podem provocar distúrbios psíquicos nos trabalhadores.
Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho:
modificação do humor, fadiga, irritabilidade, cansaço por esgotamento,
isolamento, distúrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o
trabalho, intolerância, descontrole emocional, agressividade, acompanhados de
sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no corpo todo), perda do apetite, mal
estar geral, tonturas, náuseas, sudorese, taquicardia etc. As tensões, angústias e
conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem
levar também a acidentes e contribuir para agravar outras doenças profissionais.
É sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito à um tratamento
digno, de ser reconhecido como ser humano com qualidades e limites, e o
empregador precisa entender que, embora pague pela força de trabalho
durante o período da jornada (de até 44 horas semanais), não comprou o corpo
ou à saúde do trabalhador, que devem ser sempre preservados.
Os distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, também
estão ligados ao assédio moral, humilhações e degradações constantes que criam
um ambiente hostil, afetando a saúde do trabalhador.
O assédio moral está ligado à ideia de humilhação, isto é, com o sentimento
de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido etc. A pessoa que é
vítima de assédio moral se sente desvalorizada e envergonhada.
Asma Ocupacional
Enquanto a asma convencional é causada por ácaros comumente presentes
no ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante
suas atividades profissionais, entram em contato com produtos químicos ou
agentes biológicos que causam alergia ou irritação no aparelho respiratório.
Os primeiros sintomas são a tosse seca, falta de ar e o chiado no peito; o
efeito é o mesmo da asma convencional: contração dos brônquios (canais por
onde passa o ar) que fecha as vias aéreas, causando a dificuldade de respirar.
Embora as crises possam aparecer em casa, é mais comum que elas aconteçam
durante o horário de trabalho e que diminuam nos períodos em que o trabalhador
se afasta, como nos finais de semana e períodos de férias.
A melhor forma de prevenir a asma ocupacional é por meio da utilização de
equipamentos de proteção que impeçam o contato do trabalhador com o
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agente causador da alergia. Quando o paciente já está adoecido, o tratamento
clínico é o mesmo realizado para a asma convencional, portanto, é necessário
que o paciente seja afastado do agente causador, isto é, o mais indicado é que o
trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que
nem sempre é possível.
Dermatoses Ocupacionais
As dermatoses ocupacionais são lesões que afligem a pele dos trabalhadores
que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes
que causam irritação e alergia, mas não têm acesso à proteção adequada. Na
maior parte dos casos, tais dermatoses são causadas pelo contato frequente com
agentes químicos, muito comuns em indústrias e também no trabalho doméstico
(por meio dos produtos de limpeza).
Os sintomas são: ressecamento, vermelhidão, descamação, fissuras, crostas,
inchaço, inflamação, unhas quebradiças, verrugas, erupções, queimaduras etc.
A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose é proteger a pele por
meio de luvas e roupas impermeáveis ou que impeçam o contato com o agente
causador.
Perda Auditiva
Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR)
A perda auditiva induzida pelo ruído (PAIR) é a diminuição gradual da
capacidade de ouvir em razão de uma longa exposição à ruídos sem a devida
proteção. A exposição repetida ao ruído excessivo pode levar, ao cabo de alguns
anos, à perda irreversível e permanente da audição. Como sua instalação é lenta
e progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as lesões já estão
avançadas.
Os trabalhadores que sofrem com a PAIR começam a ter dificuldades para
perceber os sons agudos (como os de telefones, apitos, tique-taque do relógio,
campainhas etc.), e caso continuem se expondo à altos ruídos, poderão
comprometer ainda as frequências que afetam o reconhecimento da fala. Além
da diminuição da audição, também são identificados como sintomas PAIR a
presença de zumbidos e de tonturas.
A perda da audição, ainda que parcial, tem uma influência negativa muito
grande na qualidade de vida do ser humano, causando danos ao seu
comportamento individual, social e psíquico, como: perda da autoestima,
insegurança, ansiedade, inquietude, estresse, depressão, alterações do sono,
maior irritabilidade, isolamento etc.
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A perda de audição também está relacionada ao tempo de exposição ao
ruído e à outros fatores como predisposição e idade.
A perda auditiva induzida pelo ruído, relacionada ao trabalho, pode ser
prevenida com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser
fornecidos pela própria empresa (de acordo com a Portaria n° 3.214 do Ministério
do Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteção Individual).
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos
nas organizações sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas
nem sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disto é a
o que a Administração Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em
segundo plano quando se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio
de mudança na relação das organizações para com seus funcionários, e a partir
disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais
como: Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y
e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderança, motivação,
administração participativa entre outros.
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das
pessoas. Durante a revolução industrial o principal setor da empresa era o
tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o
principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo
daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua
estrutura. É perceptível que o capital humano das organizações é o setor mais
importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas
atenções a este segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de
varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com
personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de
recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em
diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da
sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação
adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos
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realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar
as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da
empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato gerador se dá
pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o
retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da
empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): ―As condições externas à
empresa criam o ambiente para a administração de recursos humanos. Elas
influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez,
influenciam as condições externas‖. Saber quando o colaborador pode
desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou
intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um
recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente
por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom
trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as
organizações pública ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta
administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores têm que serem vistos como o
seu ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda não sabem lidar
com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos humanos,
conforme já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano
da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações
costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo,
praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que
os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho,
atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização.
Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos
financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos humanos é organizar
políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a
maior eficácia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: ―o principal interesse gerencial é
motivar os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo
eficiente e eficaz‖. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos
humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar
esta motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos
humanos necessitam superar seus próprios limites, ou seja, ―sair do escritório‖, para
se direcionar às características e diferenças individuais de cada colaborador, isto
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pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para
proporcionar um importante processo da administração das organizações.
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da
empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado
esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para
o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.
OBJETIVOS
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão:
antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através
dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto
para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.
 Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber
empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da
ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para
beneficiar clientes, parceiros e empregados.
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
 Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O
segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho:
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser
mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano
como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização
bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente
organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organização
pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a
situação do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas
organizações, em determinado lugar e em determinada época.
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Gestão de Pessoas
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado
lugar e em determinada época.
Muitas vagas e poucas pessoas
• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair
as pessoas.
• O processo de seleção será menos rigoroso.
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as
deficiências do processo de seleção.
• A rotatividade irá aumentar.
• O absenteísmo irá aumentar.
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo
de mão de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas
• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão
batendo em sua porta.
• O processo de seleção será mais rigoroso.
• As empresas terão que investir menos em treinamento.
• A rotatividade irá diminuir.
• O absenteísmo irá diminuir.
• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de
mão de obra.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a
organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais
adequada à sua filosofia e às suas necessidades.
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a
organização pretende acerca dos seguintes aspectos:
PROCESSO DE
AGREGAR
PESSOAS
na
Quem deve
trabalhar
Prof. Giovanna Carranza
Recrutame
nto

organizaçã
o

ão

Seleç
Planejamen
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Gestão de Pessoas
to de RH

Processo de
Integração
PROCESSO DE
O que as
APLICAR PESSOAS pessoas
farão na
organizaçã
o
PROCESSO DE
RECOMPENSAR
PESSOAS
ar
Como
recompens
as
pessoas

Desenho de
cargo

Análise e
descrição

Avaliação
de
desempenho

Remuneraç

Benefícios

Treinament

Desenvolvi./
ão
soc.
na
organizaçã
o
PROCESSO DE
Como
DESENVOLVER
preparar
PESSOAS
e
desenvolver
as pessoas
na
organização
PROCESSO DE
Como
MANTER PESSOAS
manter
as pessoas
trabalhand
o
na
organização
Prof. Giovanna Carranza
o
de
Pessoas

Dese
nvolvi./
Organizacional

Progr
amas de
mudanças

Progr
amas de
comunicação

Discip

Higien
lina
e

Segur
ança

Quali
dade de vida

Relaç
ões sindicais
15
Gestão de Pessoas
PROCESSO DE
Como
MONITORAR
saber o
PESSOAS
que
as
pessoas
fazem na
organizaçã
o

Banc
o de dados

Contr
oles

Sistem
as de
Informações
gerenciais
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas
para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas
organizacionais.
Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu
funcionamento.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse
processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma
seqüência de três fases, a saber:

Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas
necessárias para a tarefa organizacional. Desenho do cargo, análise e
descrição.

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer:
Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.

Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do
recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a
ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de
candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma
empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis
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Gestão de Pessoas
podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de
emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).
TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa
procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que
podem ser promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
• Aproveita melhor o potencial humano da organização
• É mais econômico, mais rápido
• Apresenta maior índice de validade e de segurança
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos
Desvantagens do Recrutamento Interno:
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo
conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a
fim de aproveitar oportunidades fora dela.
• Pode gerar conflito de interesses
• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada
“Princípio de Peter”:. Á medida que um empregado demonstra competência em
um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por
se mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da
empresa.
Vantagens do Recrutamento Externo:
• Traz ―sangue novo‖ e experiências novas para a organização
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,
honorários de agências de recrutamento.
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão
em situação de desequilíbrio.
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
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Gestão de Pessoas
RECRUTAMENTO MISTO – Quando é permitido que funcionários da empresa e
pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos
dois recrutamentos anteriores.
Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e
atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o
candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização:
 Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e
regionais (gerentes, supervisores e funcionários); jornais mais populares
(empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito
específico).
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro
características:
A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua
natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens:
satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação:
preencher a ficha ou enviar CV).
Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para
fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae à organização. A
proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os
seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos,
endereço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre
de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no
momento.
HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no mercado
de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar
executivos de que elas precisam para preencher posições em aberto em seus
quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresacliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de
executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado. Os
executivos que os ―Headhunters‖ procuram podem estar no próprio Banco de
Currículos da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos
candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas
de ―Outplacement‖ (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de
conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É
um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou
trabalhando em empresas e disponíveis para serem ―caçados‖.
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Gestão de Pessoas
SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como
duas fases de um mesmo processo.
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os
candidatos adequados às necessidades da organização - profissionais com perfil
aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando
eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o
cargo certo.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o
perfil do candidato ( que se identifica através das técnicas de seleção) com o que
é exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e descrição do cargo).
Base para a seleção de pessoas:
1. Descrição e Análise do cargo
Descrição : conteúdo do cargo
Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Técnica dos incidentes críticos (quais são os pontos críticos)
3. Análise do cargo no mercado
Técnicas de Seleção:
• Entrevista de seleção
• Provas de conhecimentos/capacidade
• Testes psicométricos
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação
• Técnica dos incidentes críticos
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica
as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as
questões e nem as respostas requeridas
Entrevista
de
descrição
comportamental:
esse
método
busca,
essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele
que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a
qual será contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações
vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde
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Gestão de Pessoas
teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder
algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco
bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja,
a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações
vividas decoradas o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o
candidato conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada
em situações.
O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo
candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma
situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo
que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura
desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando
hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para
situações semelhantes. Com base em experiências já vividas e soluções já
apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim
uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas.
Tratando-se de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim
ocorra é muito grande.
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:
 Orais.
 Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas
escritas.
 Realização – provas aplicadas por meio da execução de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado,
como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou
usinagem de uma peça etc.
B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:
• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou
generalidades de conhecimento.
• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e
Específicos diretamente relacionados ao cargo em Referência
C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas:
 Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.
 Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis.
 Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas
como objetivas
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Gestão de Pessoas
Testes Psicométricos
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada
de amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas
amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições
padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estátisticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles
determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma
característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado
para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de
execução para a ação social.
Quociente de Seleção
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o
número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas
de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua
eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações
provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S = No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISÓRIO
As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas
onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o
primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a
divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as
pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI,
2000).
O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos,
englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho
oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de Trabalho esta
em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de
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Gestão de Pessoas
pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em
aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as
vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são
o grande número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre
toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande
número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na
economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as ―pessoas
que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas‖ (CHIAVENATO, 1999. p.88).
Isto é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se
abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.
A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados,
e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se
aproxime do ―ideal de qualificações‖. Se não houvesse as diferenças individuais e
se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender
a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a
variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto
no plano físico (como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência
a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter,
inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se
comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se
desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa
como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística
dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um
aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo
deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um
prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual,
mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo
prazo.
Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:
 Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único
candidato para preenchê-la;
 Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos
para preencher esta;
 Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para
respectivamente vários candidatos.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
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Gestão de Pessoas
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
planejamento e alocação de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras,
orientação às pessoas e avaliação do desempenho e disseminação da cultura
organizacional .
Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou
atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações para área de
recrutamento e seleção.
- Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o
cargo adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do
cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz,
quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de cargo procura
determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve
ser feito.
Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve
possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.
- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz,
sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato
simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato
comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das
atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um
cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e
especificações.
- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional,
especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais
cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos
funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6
(seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psicólogos, um
novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a
cultura empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao
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Gestão de Pessoas
novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao
ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário
cai para 1/3 (um terço).
A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas
trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua
competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos,
processos, produtos e serviços. Estas são as consequências da modernização. O
produto final dela, mas não a sua origem. O impulso alavancador da
modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua
criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a
primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os Únicos recursos
eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na
realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento.
Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite
uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A
Aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito
de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do
desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto
específico do desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da
organização, seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura
organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistêmica da
organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por
meio de intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais.
Muitas vezes o DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em
relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar
mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa a
modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais dentro do qual as pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o
crescimento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de
realizar gradativamente as potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparação para o cargo
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Gestão de Pessoas
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de médio prazo
- Resultados mediatos
- Preparação para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistêmica
- Mudança planejada da organização
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o
desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu
contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento
parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato
intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.
Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos
conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de
comportamento, a saber:
• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de
comportamento - a simples transmissão de informações pode aumentar o
conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento
estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos
que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente,
esses conhecimentos ou informações se referem a dados genéricos sobre a
empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e
diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou
informações objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das
diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco
complexo.
• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão
voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à
execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de
um treinamento orientado diretamente para a operação de equipamentos,
máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de
atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para
determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da
sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos
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Gestão de Pessoas
sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode também envolver a aquisição
de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários.
• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de
elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para
facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o
nível de generalização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos
globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o
treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse
mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão
de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento.
Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staffcada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com
programas preparados, com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa
de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está
implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até
delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se
da responsabilidade em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para
que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é
algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O
treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da
eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca
da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o
sucesso pessoal e organizacional.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
1.
2.
3.
4.
Levantamento das necessidades de treinamento.
Programação do treinamento para atender às necessidades.
Implementação e execução do treinamento.
Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das
quatro etapas do treinamento merece algumas conceituações preliminares.
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento.
Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por
meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três
diferentes níveis de análise, a saber:
• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema,
como uma totalidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as
necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da
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26
Gestão de Pessoas
entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das
pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o
lançamento de novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades
de treinamento.
• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como
um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de
competências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a
serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de
eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal
quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.
• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações
de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as
competências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos
que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a
diferença que representa uma necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de
manutenção corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e
competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As
entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva:
antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes - e não depois que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e
imprescindíveis.
PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO
Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição
dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carências indicadas ou
percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de
treinamento passa-se à programação do treinamento.
Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a
seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto,
proporcionar condições de implementação do treinamento da maneira mais
eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de
treinamento ao custo mais baixo.
1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento
2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento
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6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade
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Gestão de Pessoas
Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser
utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e
audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e
multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro
de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbumn seriado (diversas
folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências;
comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias
instrucionais é outro passo importante. Estas podem ser mescladas às técnicas
individuais e grupais, dependendo da situação em questão. Dentre algumas
técnicas, podem ser utilizadas:
 Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que
o instrutor é responsável por organizar as discussões, levando o grupo a
formular algumas conclusões.
 Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as
informações a uma situação real, sob a supervisão do instrutor,
aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas,
psicomotoras e afetivas.
 Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a
aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o
processo de instrução por meio de atividades práticas. A simulação
pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de
problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões;
de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação
dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da
produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o
manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as
reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores;
e as de domínio interativo, que envolvem situações de conflito
interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver
habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.
 Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o
fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de
processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser
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Gestão de Pessoas
extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois
pontos importantes a ser considerados:
a) evitar pensar numa única solução ideal, pois às vezes não existe
solução ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada solução
possível;
b) analisar as decisões e o processo que foi seguido
para tomá-las.
 Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim
de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.
 Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como
principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa
de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o
aumento da sensibilidade.
 Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os
treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente
como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande
quantidade de informações num curto espaço de tempo. A principal
desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando
o grau de absorção dos conteúdos.
IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à
aplicação da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da
programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria
pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o
treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria
de RH pode, em função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar
uma programação de treinamento para que sua execução possa ser aplicada no
próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios
externos.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas
desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua
aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira
como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de
análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional,
o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.
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Gestão de Pessoas
Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de
treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a
alcançar para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do
treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O
treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O
propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas.
O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a
equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a
equipe já sabe como fazer ou está apta a um determinado trabalho, não há
necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é
totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável
quando a equipe precisa saber algo que não sabe.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é
afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A
contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é
possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o
desempenho e é através do desempenho que os objetivos e resultados são
alcançados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:
• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não
pode fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades
são desenvolvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O
treinamento está atrás disso.
•
Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer
oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há
desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:
1.
Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo
então não adianta treinar. A permissão significa delegar autoridade
ou eliminar barreiras ou discriminações. Urna equipe treinada pode ser
vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto
maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a
probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a
habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.
2.
Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o
que se espera dela o treinamento pode ser em vão. A equipe deve
ser informada a respeito do que se espera dela e das novas
habilidades aprendidas.
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Gestão de Pessoas
3.
Recursos necessários para o desempenho: de nada
adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento
necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar uma
música no violão.
• Auto-eficácia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de
suas habilidades para fazer algo. A auto-eficácia não se refere às habilidades reais
que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas
habilidades. Pessoas com baixa auto-eficácia não acreditam que podem fazer
coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos
tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado
pelo desenvolvimento de sua auto-eficácia. Mas fuja de pessoas com elevada
auto-eficácia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento
não é suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficácia das pessoas.
• Auto-eficiência: é a capacidade do individuo de influenciar o seu
comportamento em função dos seus objetivos.
• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que
estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve
trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar
em prática aquilo que aprendeu.
MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Segundo Carvalho e Nascimento (1993, p.203) existe uma distinção entre método
e técnica, onde o método pode ser identificado como:
"(...) conjunto de regras permanentes, de princípios que constituem uma
disposição de ânimo que conduz, em determinadas condições, a certo modo de
trabalhar que é a técnica", e a técnica é (..) a aplicação dos princípios de um
método em determinadas condições de utilização".
METODO DE TREINAMENTO EM GRUPO
A aprendizagem é feita através de fatores, tais como:



"Os participantes do grupo necessitam obter todas as informações possíveis
acerca do assunto a ser discutido.
Essas informações servirão de embasarnento às opiniões individuais dos
membros do grupo.
Com base nessas opiniões, surgem as propostas alternativas para a solução
do problema apresentado.
Prof. Giovanna Carranza
31
Gestão de Pessoas

Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes".
Quando bem sucedido o método de treinamento em grupo, consideramos os
seguintes aspectos:




"Finalidade do grupo: o que os treinados devem fazer?, quais são seus
objetivos?;
Características individuais dos participantes: funções?, nível de
escolaridade?, idade?, interesse?, expectativas?;
Número de participantes;
Ambiente físico onde o grupo se reúne.
TÉCNICAS DE TREINAMENTO EM GRUPO
As técnicas de dinâmica grupa mais utilizadas no treinamento podem ser assim
listadas:
1. Reunião de Debates: Consiste na discussão e decisão sobre problemas de
formação ligados ao trabalho dos participantes, liderado por um participante
indicado
pelo
próprio
grupo.
2. Demonstração: É uma técnica que tanto pode ser empregada no treinamento
em grupo, como individualmente, utilizada mais na formação de um grupo,
aborda uma teoria de ensino de funcionamento ou uso de aparelhos,
equipamentos, execução e uma operação qualquer etc.
3. Dramatização: Conhecida também como role-playing, é uma técnica grupal
baseada na representação dramatizada ou teatralizada de situações reais de
trabalho, indicada para situações que envolvem atividades que exigem contatos
públicos.
4. Brainstorming: É uma técnica de treinamento de pequenos grupos, em média
dez participantes, produz novas idéias para encontrar sugestões visando solucionar
questões e problemas ligados ao processo de formação profissional.
5. Estudo do Caso: É uma técnica de treinamento em grupo baseado em
discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real, partindo de
acontecimento prático, ocorrido na organização, para chegar a formulação
teórica de sua solução.
6. Painel: Reúne vários especialistas, entre três e seis, analisando determinados
assuntos, diante de um grupo de assistentes, pelos quais são debatidos matérias de
forma a mais descontraída possível, sob orientação de um instrutor.
Prof. Giovanna Carranza
32
Gestão de Pessoas
7. Simpósio: É uma técnica que reúne dois ou mais especialistas sobre um
determinado assunto, tendo uma orientação de um coordenador. Os orientadores
deverão expor partes ou enfoques diversos de um mesmo tema, de tal forma que
uma exposição complemente a outra. Existe a participação do auditório nas
apresentações e é encaminhado questões aos apresentadores.
8. Jogo de Empresas: Conhecido também como jogo administrativo e jogo de
negócios, sendo uma técnica que utiliza um modelo simulado face às situações
de trabalho, é uma atividade voltada para o mundo dos negócios.
TÉCNICAS DE TREINAMENTO INDIVIDUAL
Identifica-se como auto-instrução, é um processo de ensino dirigido ao treinando,
o qual sob determinadas condições, controla sua própria capacidade de produzir
resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe são
encaminhados durante a aprendizagem. As técnicas de treinamento individual
mais
empregadas
no
processo
de
formação
profissional
são:
1. Treinamento no próprio serviço: é a técnica mais utilizada nas empresas,
principalmente naquelas que não contam com centros de formação. Nesta
técnica o treinando adquire habilidades, conhecimentos e atitudes, utilizando
máquinas, equipamentos, materiais e outros recursos empregados no próprio
serviço que virá desempenhar depois de treinado.
2. Rodízio de funções: Leva o funcionário a passar por diversos cargos, afins ou não
ao seu, possibilitando-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades
diversas das que executa normalmente na empresa.
3. Instrução programa: é uma técnica que visa, basicamente, possibilitar a
racionalidade de conteúdos didáticos, tem como objetivo apresentar uma
seqüência de unidades de ensino, tendo como regra partir do simples para o
complexo à medida que o programa avança.
TREINAMENTO À DISTÂNCIA
"O treinamento a distância (curso de correspondência) é uma técnica baseada
num programa de autodesenvolvimento, cuja principal finalidade é alcançar o
treinando onde quer que se encontre.
MÉTODO EXPOSITIVO
Carvalho e Nascimento (1993, p.216) diz:
Prof. Giovanna Carranza
33
Gestão de Pessoas
"Uma exposição oral atrativa, dinâmica e objetiva constitui-se num excelente
método de treinamento. Consiste na apresentação oral de um determinado
assunto, com base numa exposição programada, destinando-se tanto ao
treinamento individual como a formação em grupo ".
Este método é a forma mais comum empregada pelas empresas no preparo de
seus
empregados,
subdividindo-se
em
dois
tipos:
1. Exposição fechada: não há oportunidade de diálogo entre apresentador e
ouvintes.
2. Exposição aberta: os ouvintes Participam dos debates e conclusões sobre o
tema apresentado.
TÉCNICAS EXPOSITIVAS
Dividem-se
em:
1. Palestra: é um processo complementar a outras técnicas de desenvolvimento,
não sendo recomendável a utilização isolada na execução de um determinado
programa de treinamento.
2. Conferência: é uma técnica expositiva bem mais formal do que a palestra,
utilizada em várias funções, possui aplicações idênticas à palestra.
Chiavenato (l991) demonstra de outra maneira as técnicas de treinamento,
podendo ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação.
a) Técnicas de treinamento quanto ao uso:
1. Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: são utilizados para
transmissão de conhecimentos ou informação através da técnica da leitura,
recursos audiovisuais, instrução programada (I.P.) e instrução assistida por
computador.
2. Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são especfflcas para
mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver
habilidades interpessoais, destacando-se o role-playing, o treinamento da
sensitividade, o treinamento de grupos-T etc.
3. Técnicas de treinamento mistas: é responsável pela transmissão de informação,
procura mudar atitudes e comportamento; entre as técnicas mistas sobressaem
métodos de conferências, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas
on the job (pode-se relacionar a esta técnica, o treinamento de instrução no
cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos
etc.)
b) Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
Prof. Giovanna Carranza
34
Gestão de Pessoas
São classificadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no
trabalho (treinamento de indução ou de integração) e as aplicadas depois do
ingresso
no
trabalho.
1. Treinamento de indução ou de integração à empresa. Visa a adaptação e
ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e fisco
onde irá trabalhar, costuma conter informações necessárias sobre:
1.
A
empresa
história,
desenvolvimento
e
organização;
2.
O
produto
ou
serviço;
3.
Os
direitos
e
deveres
do
pessoal;
4.
Os
termos
do
contrato
de
trabalho;
5. As atividades sociais de empregados - beneficies e serviços;
6.
As
normas
e
regulamentos
internos;
7.
As
noções
sobre
a
proteção
e
segurança
do
trabalho;
8. O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de
promoção;
9.
O
supervisar
do
novo
empregado
apresentação;
10.
As
relações
do
cargo
com
outros
departamentos;
e
I 1. A descrição detalhada do cargo.
2. Treinamento depois do ingresso no trabalho. Dentro de uma organização,
constantemente, haverá sempre alguém sendo treinado em alguma coisa, para
que haja eficiência e o processo de treinamento seja racional, é necessário que se
obedeça a uma programação geral, tanto interessante para o empregado e
como para a empresa.
O treinamento, depois do ingresso no cargo, poderá ser levado a efeito sob dois
aspectos:
1. Treinamento no local de trabalho (em serviço).
2. Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).
c) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação
1. Treinamento no local de trabalho. Pode ser ministrado a empregados como a
supervisares, equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais
comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos empregados, é o
treinamento no local de trabalho possui uma grande praticabilidade, pois o
empregado aprende enquanto trabalha. O treinamento no trabalho é dividido
em:
a)
Admissão
de
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aprendizes
a
serem
treinados
em
certos
cargos;
35
Gestão de Pessoas
b)
Rodízio
c)
Treinamento
d) Enriquecimento do cargo etc.
de
em
cargos;
tarefas;
2. Treinamento fora do local de trabalho. Não são tão diretamente relacionadas
ao trabalho: geralmente é suplementar ao treinamento, o que não é possível
quando o mesmo está envolvido nas tarefas de produção. As principais técnicas
de
treinamento
fora
do
trabalho
são:
a)
Aulas
expositivas;
b)
Filmes,
diapositivos
(slides),
vídeo-tapes
(televisão);
c)
Método
do
caso
(estudos
de
casos);
d)
Discussão
em
grupo,
painéis,
debates;
e)
Dramatização
(role-playing);
f)
Simulação
e
jogos;
g) Instrução programada etc.
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO TREINAMENTO
Conforme Carvalho e Nascimento (1993, p.155 e 156);
"Quando devidamente implantado, o subsistema de formação proporciona
inúmeras vantagens, entre as quais se destacam as seguintes:




Possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a
organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa.
Define prioridades deformação, tendo em vista os objetivos setoriais da
organização.
Caracteriza os vários tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem
aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores
afins.
Elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longos prazos,
integrando-os às metas globais da empresa.
Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamento
proporciona, em termos de segmentos empresariais, os seguintes benefícios:
Quanto ao Mercado de Trabalho


Definição das características e atribuições dos empregados.
Racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento
colaboradores.
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de
36
Gestão de Pessoas

Melhoria
dos
padrões
profissionais
dos
treinados.
Quanto ao Pessoal em Serviço




Melhor aproveitamento das aptidões dos empregados.
Maior estabilidade de mão-de-obra.
Estímulo ao espírito de emulação e fortalecimento da confiança no mérito
como processo normal da melhoria funcional.
Dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral da empresa.
Quanto à Empresa Como um Todo








Aprimoramento dos produtos ou serviços produzidos.
Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos programas de
trabalho.
Disponibilidade para os postos de gerência e supervisão imediata dentro da
própria organização.
Melhores condições de adaptação aos progressos da tecnologia industrial
Economias de custos pela eliminação dos erros na execução do trabalho.
Condições de competitividade mais vantagens dada a capacidade de
oferecer melhores produtos e serviços.
Maior segurança economia, em virtude da maior estabilidade de pessoal.
Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhoria das
técnicas de trabalho. "
Conforme Chiavenato (l991), sua concepção em relação aos aspectos negativo e
positivo, esta voltada para cada um dos treinamentos fora do local de trabalho,
sendo:
a) Aulas expositivas:
Aspecto positivo: Apresenta como aspecto positivo, a possibilidade de transmitir
informações a um número relativamente grande de pessoas, ao mesmo tempo.
Aspecto negativo: Existe pouca ou nenhuma oportunidade de prática por parte
dos treinandos, ausência de reforço imediato e praticamente retroação
(feedback) ao instrutor e treinandos.
b) Filmes, televisão e diapositivos:
Aspecto positivo: Associam à informação verbal as imagens que podem constituir
fator preponderante para entendimento do conteúdo. A parte verbal pode ser
preparada cuidadosa e rigorosamente de acordo com as leis que regem a
aprendizagem. O programa, após ter sido produzido e montado, poderá ser usado
repetidamente.
Aspecto negativo: Impossibilidade de interação entre o instrutor e treinandos.
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37
Gestão de Pessoas
c) Discussão em grupo:
Aspecto positivo: Favorece maior motivação Por parte dos treinandos,
capacitando-os a verificar não só suas próprias idéias como também as dos
demais
componentes
do
grupo.
Aspecto negativo: Na situação de discussão há possibilidades de aceitação ou
rejeição de cada participante por parte do grupo, acompanhada de críticas ou
sanções.
d)
Dramatização
(Role-Playing):
Aspecto positivo: Possibilita a oportunidade de sentir a opinião e sentimento dos
outros.
Aspecto negativo: O instrutor precisa orientar antecipadamente cada
participante sobre o papel que deve assumir e estes precisam aceita-los como
atividade legítima de treinamento.
e) Simulação:
Aspecto positivo: Aquisição de habilidades necessárias à operação de máquinas
ou à adaptação do homem a ambientes hostis, mas principalmente quando o
custo da operação real é bastante elevado.
f) Instrução programada:
Aspecto positivo: Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir no seu próprio
ritmo. Apresenta as matérias decompostas em seqüências ordenadas, sendo
ensinado, em cada seqüência, um úm'co elemento. Avisa o treinando da
qualidade da resposta. Não permite ao treinando continuar, se não entendeu ou
não aprendeu as doses ou seqüência anteriores.
TREINAMENTO X CULTURA ORGANIZACIONAL
Uma consideração geral a respeito dos objetivos de curto e longo prazos da
organização são importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre
a filosofia de treinamento. A análise organizacional procura verificar qual é o
comportamento da organização, como se efetua o seu crescimento, a que se
deve seu crescimento, como ambiente social e fisico estão relacionados com o
seu crescimento, qual o seu clima e sua imagem, como a organização planeja
seus produtos e serviços, qual a importância do treinamento, etc.
Prof. Giovanna Carranza
38
Gestão de Pessoas
A análise organizacional não só envolve um estudo da empresa como um todo seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para consecução dos
objetivos - como também o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a
organização está colocada. Essa análise ajuda a responder a questão sobre o que
deve ser ensinada em termos de um plano amplo e estabelece a filosofia de
treinamento
para
toda
a
empresa.
Chiavenato
(1991).
Mcgehee e Thayer (1961) definem análise organizacional como a ''determinação
onde dentro da organização se deverá dar ênfase ao treinamento". Neste sentido,
a análise organizacional deverá verificar todas as espécies de fatores (como
planos, força de trabalho, dado de eficiência organizacional, clima organizacional
etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do
treinamento em comparação a outras estratégias capazes de atingir os objetivos
organizacionais, e assim determinar a política global com relação ao treinamento.
No nível organizacional ocorre muita dificuldade não só na identificação das
necessidades de treinamento, como também na definição dos objetivos de
treinamento. Partindo-se da premissa de que o treinamento é uma resposta
estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes, o
sucesso de seu programa dependerá sempre da propriedade com que a
necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um
sistema aberto, o sistema de treinamento não se mantém isolado do contexto
organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a
direção. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às
necessidades
da
organização.
(Chiavenato
(1991)).
"O treinamento interage profundamente com a cultura organizacional, portanto,
feito sob medida, de acordo com as necessidades da organização. À medida que
a organização cresce, suas necessidades mudam é, conseqüentemente, o
treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as necessidades de
treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a partir
delas, estabelecer-se os programas adequados a satisfazê-las convenientemente".
Chiavenato (1991).
TREINAMENTO X MOTIVAÇÃO
Davies (1976, p.27) diz:
"Administrar um programa de treinamento é um processo extremamente
complexo. O ciclo da administração, contudo, é realmente muito simples e
consiste de quatro atividades distintas: planejamento, organização, direção e
controle. Um administrador de treinamento planeja quando decide quais são os
objetivos de ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a
Prof. Giovanna Carranza
39
Gestão de Pessoas
alocação de recursos que tem disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo
a melhor realizar os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está
relacionada tanto com a motivação e encorajamento como a influência sobre os
alunos para os quais os objetivos de ensino são mais fáceis de se atingidos. Um
administrador de treinamento controla, quando ele tomando em atenção o que
criou determina se, na verdade, a sua organização e atividades de direção estão
realizando os objetivos de ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de
um programa de treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com
sucesso de modo motivado ".
A importância de uma tal avaliação é agora largamente aceita. Na verdade, tais
avaliações são características de sistemas de treinamento progressivos e criativos.
Infelizmente, os resultados de muitos programas de avaliação têm sido diferentes
daquele pretendidos. Em vez de encorajar os estudantes e motiva-los para um
niaior esforço, a avaliação dos seus resultados os tem desencorajado e tomado
clínicos. Por isso, informar um aluno do seu progresso pode não ser
necessariamente um experiência motivadora, embora, muitas pessoas acreditem
que,
inevitavelmente,
proporciona
motivação.
A avaliação e discussão da capacidade de aprendizagem dos estudantes e dos
resultados é uma experiência emocional que poderá ter um poderoso impacto
sobre a sua auto-estima e a subseqüente, atitude em relação ao ensino. Por esta
razão, os administradores de treinamento deverão considerar cuidadosamente as
possíveis conseqüências dos processos de avaliação propostos, para por em
funcionamento como parte integral de um programa de treinamento. A estimativa
do desempenho pode ter um efeito tão fortemente negativo quanto positivo
sobre a motivação dos estudantes, em ponto que, pode ser passado por cima a
menos que o programa ou sistema de treinamento seja analisado como um todo.
De fato, a falta de processos de avaliação contínuos e exaustivos nos esquemas
de treinamento de pessoal pode ter sido, acidentalmente, vantajosa sob o ponto
de vista de motivação.
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA VANTAGENS
Permite alcançar um grande número de pessoas, em diferentes locais,
simultaneamente ou não.
Possibilita oferecer educação a pessoas que não teriam outra possibilidade de ter
acesso à mesma.
Oferece educação de elevada qualidade a um custo relativamente baixo.
Prof. Giovanna Carranza
40
Gestão de Pessoas
Oferece aos estudantes a possibilidade de escolher programas de seu interesse,
ajustados às suas características e disponibilidade de tempo
Propicia o desenvolvimento da autonomia do estudante para aprender sozinho.
Permite a rápida atualização de dados do programa, complementação de
temas, etc.
Possibilita um maior acesso do aluno ao professor (ou professores) e uma rmior
interação entre os alunos.
Permite desenvolver, mesmo à distância, a importante Habilidade de trabalho em
equipe, de natureza cooperativa.
CRIAÇÃO DA EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
O planejamento e a criação de EAD são realizados por uma equipe de natureza
interdisciplinar envolvendo especialistas no tema tratado, tecnólogos educativos,
instructional
designers,
redatores,
especialistas
em
informática
e
telecomunicações, pessoal de recursos audiovisuais, pessoal de arte e apoio à
produção, coordenador. A implantação de um programa de EAD requer uma
infra-estrutura administrativa e técnica de apoio, podendo exigir a participação
de
tutor
ou
monitor.
O sucesso de um programa de EAD necessita que sejam observadas em sua
produção
as
seguintes
etapas:
1. Avaliação das necessidades educacionais, visando decidir sobre a viabilidade e
conveniência
da
utilização
de
EAD.
2. Criação de sistemas de EAD a partir das necessidades existentes, contexto
educacional
e
recursos
disponíveis.
3. Implantação de sistemas de EAD de forma ajustada a realidade e cultura
existente.
4. Avaliação dos resultados alcançados, visando estabelecer a eficácia e
eficiência do sistema, assim como a análise da relação custo/beneficio.
A criação dos materiais instrucionais deverá sempre levar em conta o relativo
isolamento do estudante de EAD, assim como sua menor familiaridade com
programas de auto-estudo. Dessa forma, o planejamento de um programa de
EAD deve ser feito de modo a oferecer um ambiente de aprendizagem motivador,
com a utilização de materiais auto-instrucionais de elevada qualidade
educacional e um adequado esquema de interatividade entre o tutor e
participante(s), assim como entre os participantes.
Prof. Giovanna Carranza
41
Gestão de Pessoas
EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA TECNOLOGIAS
Várias são as tecnologias que podem ser utilizadas em programas de EAD:
Voz: telefone, audio-conferência, rádio, audio-sob-demanda, CD, audiocassete,
etc;
Vídeo: slides, filmes, videocassete, DVD, videoconferência, vídeo-sobdemanda,
animação,
arquivos
de
vídeo,
etc;
Dados: programas de computador, CD-ROM, fax, correio eletrônico, bate-papo
("chats"), WWW, arquivos de texto (documentos), etc;
Mídias impressas: constituem elementos fundamentais em EAD - textos interativos,
textos de consulta, guias de estudo, cadernos de exercícios, etc.
A lntemet oferece serviços bastante interessantes a serem utilizados como suporte
a
um
programa
de
EAD.
Por
exemplo:
Videoconferência
Quadro-branco
FTP (File Transfer
Correio
Bate-papo
Listas
Fóruns
Newsgroups
WWW
Protocol)
Vídeo sob demanda Áudio
eletrônico
(chat
de
de
sob
demanda
(e-mail)
IRC)
discussão
discussão
É preciso lembrar que EAD não requer necessariamente para sua implantação de
sistemas tecnológicos que exijam grandes investimentos, como redes de
telecomunicações, satélites, etc. É possível criar programas de EAD eficazes e
eficientes, mesmo na ausência de recursos de informática e telecomunicações,
buscando-se atender à disponibilidade de recursos materiais e financeiros.
A tecnologia deve estar a serviço da EAD e não o inverso. Fatores como a
realidade da empresa ou instituição educacional, a infra-estrutura existente e a
disponibilidade de recursos têm um papel destacado na escolha dos meios
educacionais para EAD.
EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA: FORMAS DE OFERECIMENTO
Quanto ao aspecto temporal, a comunicação entre tutor e participante (s) ou
Prof. Giovanna Carranza
42
Gestão de Pessoas
entre os participantes poderá ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. No primeiro
caso, a comunicação ocorre em um mesmo momento, não havendo grande
intervalo entre a ida e a vinda da mensagem. Constitui um processo de
comunicação ao vivo, em tempo real. Pode-se citar, por exemplo,
videoconferência, chat, quadro-branco e controle remoto.
No segundo caso, o caráter assíncrono indica que a troca de comunicações não
ocorre ao mesmo tempo, podendo levar horas ou mesmo dias entre a ida e a
vinda das mensagens. Exemplos: textos impressos, multimídia interativo,
newsgroups, listas de discussão, FTP, vídeo sob demanda, WWW, correio eletrônico
(e-mail) e os clássicos programas de EAD, através do envio por correio ou malote
de textos, audio e videocassetes, "kits", etc.
O treinamento realizado pela Web está se tomando uma opção cada vez rnais
popular para quem deseja estar atualizado nos assuntos mais diversos, de
tecnologia até vendas. Os benefícios - conveniência, economia de custos e
melhor controle do processo de treinamento - têm peso suficiente para atrair os
interessados a esse novo método de ensino. Os curso oferecidos na lntenet podem
ser seguidos de qualquer lugar e em um horário que seja conveniente, permitindo
a troca de informaçoes entre estudantes e instrutores em tempo real ou via e-mail.
Além disso um curso feito a distância elimina a necessidade de alunos ou
instrutores viajarem, o que representa significativas economias em transporte,
hospedagem e refeições.
CURSOS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
As
1.
vantagens
Difusão
e
os
do
desafios
deste
conhecimento
método
em
são
os
âmbito
seguintes:
mundial.
2. Redução dos custos de difusão, eliminando-se impressão e transporte.
3. Simplificação das correções e atualizações realizadas em um único site, e
imediatamente disponibilizadas a todos os usuários.
4. Utilização de técnicas de ensino diversificadas, tais como texto, imagens,
comunicação entre professores, professores e alunos, e entre alunos.
5. Possibilidade de escrita colaborativa.
6. Retomo facilitado dos alunos.
O Programa de Formação Continuada "Leitura e Cidadania" oferece aos usuários
uma modalidade de educação continuada a distância, com o apoio do meio
eletrônico, como um instrumento a serviço dos profissionais da leitura e da escrita.
A importância da leitura e da escrita como condição básica para o exercício da
cidadania na sociedade brasileira é o que move o PROLER/FBN a investir nessa
Prof. Giovanna Carranza
43
Gestão de Pessoas
modalidade de formação continuada. Sem os instrumentos da leitura e da escrita
as pessoas são meio-cidadãs, porque nem todos os seus direitos civis, políticos,
sociais podem ser garantidos. Os não-alfabetizados já podem votar, mas não
podem ser votados. Essa condição os faz desigual aos que aprenderam a ler e a
escrever e, por isso, podem agir e interferir melhor na sociedade em que vivem.
Professores e profissionais da leitura são, portanto, as pessoas mais diretamente
responsáveis pelo sucesso dos que aprendem a ler e a escrever e que se tomam
leitores. Para elas, então, está dedicado este Programa. "Leitura e Cidadania"
oferece duas vertentes de entrada para os usuários interessados no tema:
1) Biblioteca Virtual, contendo a referência bibliográfica, sumário e, em algumas
obras, o resumo de livros, textos, artigos, teses, dissertações, vídeos, notícias, em
subsídio a estudos e pesquisas. A biblioteca virtual é de livre acesso a qualquer
usuário, que poderá também indicar outros títulos ainda não existentes, para que
estes possam ir compondo o acervo do Centro de Referência e Documentação
da Casa da Leitura. Como se pode depreender, é um banco de dados em
permanente construção e constituição, aprimorando sempre o serviço para o
usuário.
2) Site Temático "Leitura e Cidadania", oferecendo cursos de formação
continuada sobre o tema, com textos de autores nacionais que vêm pensando,
pesquisando e escrevendo sobre leitura, escrita e cidadania. Este site estará
disponível ao usuário livremente. Mas sua primeira função é servir de base a
projetos de formação continuada para professores e profissionais da leitura e da
escrita. Para isso, grupos de estudo deverão ser organizados. É nos grupos de
estudo que o projeto deverá acontecer, fazendo com que as experiências
profissionais de todos e as práticas docentes possam se encontrar e ser analisadas
à luz das reflexões e discussões trazidas pelas leituras. A experiência humana de
aprender juntos, uns com os outros, coletivamente, em redes cooperativas deverá
estar
mantida
nos
projetos
de
formação
continuada.
Outra possibilidade que se mostra cada vez mais palpável é o treinamento à
distância. Nesse caso o professor pode aproveitar qualquer tempo livre para
desenvolver módulos de instrução à distância - por exemplo, sobre informática na
educação. Uma busca na lntemet revela inúmeras possibilidades de treinamento
in service (o professor não precisa se ausentar da escola para fazer uma
atualização, especialização ou mesmo pós-graduação).
SISTEMAS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
Embora a tecnologia seja uma parte fundamental da educação à distância,
qualquer programa de sucesso deve focalizar mais nas necessidades instrucionais
dos alunos do que na própria tecnologia. Devem ser considerados, por exemplo,
suas idades, sua base cultural e sócio-econômica, interesses e experiências, níveis
de educação, e familiaridade com métodos de educação à distância.
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44
Gestão de Pessoas
lnteratividade
Educação à Distância com sucesso envolve interatividade entre professores e
alunos, entre alunos e o ambiente de aprendizado, e entre os estudantes.
Mifibank (1994) estudou a eficiência de uma mistura de áudio e vídeo para
treinamento coletivo. Quando ele introduziu interatividade em tempo real, a taxa
de retenção de informação dos trainees elevou de 20% (usando métodos de aula
comuns) para 75%.
ALUNOS À DISTÂNCIA
Muitas questões importantes derivam-se das características dos alunos à distância,
cujos anseios e objetivos devem ser completamente diferentes dos alunos
tradicionais.
ANSEIOS E OBJETIVOS
Adultos têm muitas razões para buscar o ensino à distância: falta de tempo,
distância, e finanças, a oportunidade de fazer cursos, e a possibilidade de entrar
em contato com outros estudantes de diferentes classes sociais, culturais,
econômicas e experimentais. Como consequencia eles ganham não só
conhecimento, mas também novas habilidades sociais, incluindo a habilidade de
comunicar e colaborar com colegas largamente dispersos, quem eles podem
nunca ter visto.
MODOS DE APRENDIZADO
Outra variável importante na eficácia do aprendizado é a preferência do aluno
por um modo particular de aprendizado, ou seja, cooperativo, competitivo, ou
individualizado. Muitos projetos de educação à distância incorporam
aprendizado cooperativo, projetos colaborativos, e interatividade entre grupos de
alunos
e
entre
(sites).
No entanto, o aprendizado eficaz requer tanto conhecimento do estilo do aluno
como a preparação avançada da parte do professor ou do orientador local.
Professores e orientadores locais são mais aptos a fazer decisões de currículo para
atender as preferências de seus alunos, tal como agrupar determinados alunos
produtivamente para um projeto, ou designar alunos para projetos de pesquisa
individuais, se eles podem determinar o modo de aprendizado predominante
dentro de sua sala de aula.
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45
Gestão de Pessoas
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de
objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito.
O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à
discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente
uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja
conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta
alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa
(mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou
passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais
que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou
passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte
de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como
conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a
sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a
pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro,
mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da
pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais,
provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de
pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais
com interesses ou objetivos antagônicos.
NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem
que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos
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46
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dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.
• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado
conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente
com clareza.
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo
comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as
partes envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS
O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de
conflitos:
1.
Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge
das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos
limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser
modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.
Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao
conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os
grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o
gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em
comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como
incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas
frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro
mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da
organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização
cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo,
isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro
perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e
cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura reduzir a
diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de
maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior.
O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe
de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado
produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de
no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos
adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando
objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência e suas
oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e
estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o
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baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência
distante e reduz a possibilidade de conflito.
2.
Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os
conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma
intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes
em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um
consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A
abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A
primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando
uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao
comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos
conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de
uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação
cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A
segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre
quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam
para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse
processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura, reunir
face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e
identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha
antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de
reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para
solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções
integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3.
Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o
conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui
intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A
primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios
estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos.
Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar
o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a
solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes"
dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento
para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem.
Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre
partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser
exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais.
São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa.
Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são
passageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização.
O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade
de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:
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48
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A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o
conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os
sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade
da comunicação entre os grupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta
sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em
descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade
dentro do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um
modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar
problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta
consequências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização,
pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo
sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o
desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande
parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando
a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito
passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a
cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a
organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre
pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e
grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial é
como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos
(construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente.
Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o
gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber
escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As
abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos
habilidades do que as abordagens de processo.
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar
com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o
interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de
administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa
de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de
satisfazer aos interesses das outras partes):
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49
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1.
Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu
próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou
impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna
necessária ou indispensável. O negócio é ganhar.
2.
Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem
cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não
existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para
obter maior informação se torna necessária ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em
copas.
3.
Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de
ambas as características de assertividade e de cooperação. É
apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente
importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os
lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam
chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O
negócio é ter jogo de cintura.
4.
Estilo de acomodação: reflete um alto grau de
cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é
errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada
lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em
outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O
negócio é ir levando.
5.
Estilo de colaboração: reflete um alto grau de
assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas
as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de
negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante
quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os
pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução
mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e
se comprometam com a solução.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e
gestão do desempenho das pessoas na organização.
Características:
• Deve ser comunicada
• Foco no comportamento
• Progressivo
• Impessoal
• Corretivo em vez de punitivo
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um
processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de
consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar
retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do
desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do
seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente.
Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e
democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua
monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parâmetros.
O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a
função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados
por meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que
avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um
as providências necessárias para sua melhoria
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
- adequação do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoção;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relações humanas;
- estimulo à maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação
de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens:
a) Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de avaliação de
desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre
a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.
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51
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Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a
opinião emitida.
Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar
dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação
dos dados obtidos.
b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas o grau de
avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em
cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os
graus de variação indicam
quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada um dos
fatores.
Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores,
fácil tabulação, apresenta mais objetividade que os relatórios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos,
sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e
potencial de desenvolvimento.
c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O
avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em
cada bloco ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se
aplicam ao desempenho do funcionário.
Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados
bastante confiáveis, pois minimiza a influência da subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona
maiores informações sobre os pontos fortes do avaliado.
d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada
categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Esse método é muito
limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo
sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse
tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?
e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por
especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o
desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho
deficiente, bem como propor ações corretivas.
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52
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Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a
um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de
gestão de pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que
realizam as entrevistas e lentidão do procedimento.
f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é
comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos
fatores de desempenho.
Vantagem: aplicação simples.
Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito
dos comportamentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha
forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo certo número de
frases, indica as que não e as que correspondem ao desempenho de seus
subordinados. É tido como um método pouco preciso.
h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio
desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases
descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau de
maturidade profissional.
i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou
comportamentos extremos (incidentes críticos), que são desempenhos altamente
positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal,
preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os
pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus
incidentes críticos.
j) Avaliação 360º
Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo
seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto-avaliação. Já a
avaliação 360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares,
subordinados e superiores. O
funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à
organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação
participa ativamente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis
etapas:
 Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá
estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação
dependerá diretamente disso.
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 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra
uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua
non.
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e
meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo
para alcançar os objetivos.
 Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal
escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.
 Constante monitoração dos resultados e comparação com os
objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá
fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e
compará-los com os objetivos traçados.
 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita
informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para
reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
Erros da avaliação de pessoas
A avaliação de desempenho sempre será um processo subjetivo para o
avaliador. Não é fácil se desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar
corretamente uma pessoa. Porém, tomar consciência dos problemas mais comuns
pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e transparente.
1. EFEITO DE HALO/HORN
É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou
negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem
fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é
bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário. È permitir
que a avaliação seja influenciada pela antipatia ou simpatia por alguém.
2. TENDÊNCIA CENTRAL
Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas
para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no
futuro.
3. EFEITO DE RECENTI CIDADE
Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais
recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período
de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar
anotações frequentes.
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4. ERRO CONSTANTE (COMPLACÊNCIA / RIGOR EXCESSIVO)
Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso
faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam
rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial
para reduzir essas características pessoais.
5. ERRO DE "PRIMEIRA IMPRESSÃO"
Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também
acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar
se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas
mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.
6. ERRO DE SEMELHANÇA (AUTO-IDENTIFICAÇÃO)
O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo
mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela
formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. ERRO DE FADIGA / ROTINA
Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir
as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da
outra.
8. INCOMPREENSÃO DO SIGNIFICADO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá
ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns,
ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para
outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa.
Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal
item bem definido para todos
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que
visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na
organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e
reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.
A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio:
• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É
alcançado através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um
prévio programa de descrição e análise de cargos);
• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É
alcançado através da pesquisa salarial.
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Gestão de Pessoas
Trabalho e salário
• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas,
pois quando uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma
rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações
interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário.
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa,
em função do seu poder aquisitivo.
Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes
considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com
o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.
• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço
final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de
produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a
curto ou a médio prazo.
Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou
cada cargo tem o seu valor.
• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho
desenvolvido dentro da organização;
• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de
avaliação do mesmo;
• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de
cada mês;
• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa,
que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento
integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas,
fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou
parcial de escola para os filhos doS funcionários, etc;
• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é
atualizado periodicamente, sofre erosão.
• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos
descontos.
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Política salarial
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à
remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e
incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego,
etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias
na administração salarial. Além de:
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e
racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração
adotados;
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua
política de relações com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Elaboração de plano de cargos e salários
O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na
empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam
repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o
objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou
que venha a ocupá-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de
uma estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos
cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.
A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa
de cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou
a faixa salarial para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da
empresa têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada
cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das
atividades que um gerente de outra área deveria fazer.
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para
melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores,
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57
Gestão de Pessoas
Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da
empresa.
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara
da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quando se
for definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção,
promoção, treinamento etc.
O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas
da sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade
por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e
fundamenta a tomada de decisões.
O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura
no mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe
para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado
cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está
no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são
uma camisa de força. São apenas um "guia" para movimentar os salários das
pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites
pode-se ser flexível e criativo.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou
alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras
básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser
objetivos e definir claramente os critérios e passos para:
• salários de admissão;
• alterações de salários:
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e
Salários, a empresa terá:
• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a
funcionalidade de todas as áreas da empresa.
• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada
funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
•
Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários,
facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa
nessa área.
Planos de carreira
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Gestão de Pessoas
Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com
sua visão, gostar de sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante.
O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do
indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais
de uma pessoa. O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação
entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de
ambas as partes.
As finalidades de um plano de carreira são:
• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar
a visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;
•
auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da
organização de forma global;
• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão
de pessoas, como Recrutamento e Seleção e Treinamento e Desenvolvimento; e
• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as
exigências de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma
transparente funciona como um forte estimulante.
As vantagens de utilização de um plano de carreira são:
• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na
própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turn-over) de
pessoal.
•
Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas
incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função.
• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades
atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.
Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Prérequisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se
enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar
se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização que melhor se
adapte à sua competência. A necessidade de permanente atualização do
processo garante que a posição da empresa esteja condizente com a realidade
mutante da organização.
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59
Gestão de Pessoas
Pré-requisitos para a implementação:
• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o
plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e
normas.
• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira
responsável pela solidez
• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e
utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para
se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. É
função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de
carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de
crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos
salariais.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG
Gerencial – SIG
O SIG abrange a empresa:
 Estratégico
 Tático
 Operacional
Conceitos Básicos:
 DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que,
por si só, não conduz a compensação de determinado fato.
- Deve-se distinguir DADO de informação.
- O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela
propicia ao tomador de decisões.
DADO TRANSFORMADO
GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa:
- Quantidade de produção.
- Custo de matéria prima.
- Número de empregados.
TRANSFORMAÇÃO
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RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS
60
Gestão de Pessoas
O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.
- Capacidade de produção.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionário.
Partimos então para a definição do SIG
É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse
processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e
utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de
informações gerenciais.
Estas informações é que serão usadas pelos executivos.
 Há uma grande interligação do sistema de informações
gerenciais com o processo decisório.
 É necessário um sistema de informações eficiente para um
processo adequado de decisões.
 A forma de apresentação da informação pode afetar sua
utilização.
 A informática é uma inovação tecnológica que permite o
armazenamento e tratamento da informação.
 As empresas têm tratado a informação como um recurso vital.
Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões
estratégicas das empresas.
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61
Gestão de Pessoas
 Para o processamento da informação, são necessários recursos
tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação e controle.
IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
PARA AS EMPRESAS.
Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios
para as empresas:
1. Redução de custos nas operações.
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e
rápidos, com menor esforço.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de
informações mais rápidas e precisas.
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles
que entendem e controlam o sistema.
10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,
11.Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos
não previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais
nas empresas
Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização
dos resultados.
b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A atenção específica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
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62
Gestão de Pessoas
f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das
normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
l) A adequada relação custo versus benefício.
Alguns Aspectos das Decisões
As fases do processo decisório:
• Identificação do problema;
• Análise do problema;
• Estabelecimento de soluções alternativas;
• Análise e comparação das soluções alternativas;
• Seleção de alternativas mais adequadas;
• Implantação da alternativa selecionada;
• Avaliação da alternativa selecionada;
Classificação das decisões
São classificadas em:
 Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e
repetitividade, podendo ser possível estabelecer um procedimento
padrão.
 Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade.
Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se modifica
rapidamente com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisório
a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decisões
Fatores de influência no processo de tomada de decisões:
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63
Gestão de Pessoas
 Complexidade evolutiva do mundo moderno
 Redução de tempo disponível para a tomada de decisão
 Velocidade das comunicações
 Melhoramento nos processos de informações e com expectativa
de resultado a curto prazo.
Condições de tomada de decisões
Busca de alternativas.
As situações em que as decisões são tomadas podem ser:
 Tomada de decisão sob condição de certeza.
 Tomada de decisão em condições de risco.
 Tomada de decisão em condições de incerteza.
Esquema básico do sistema de informações gerenciais
O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à
contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do
ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura
organizacional vigente.
Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG)
• Marketing;
• Produção;
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
• Administração de recursos humanos;
• Administração de serviços;
• Gestão empresarial.
- Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma
empresa.
- É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam
produtos bem definidos.
- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando
um fluxo formal e racional de informações da empresa.
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
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64
Gestão de Pessoas
A partir do momento que uma organização passa a tratar as pessoas não
como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar
resultados a partir da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. E
o modelo centrado nas competências. O modelo centrado nas competências
possui como vértices a tríplice conhecimentos, habilidades e atitudes:
• Conhecimento: é o "saber" adquirido - conhecimento técnico, conceitos e
teorias.
• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prática.
• Atitude: é o "saber ser". São as "posturas" adota-das pelo profissional junto
aos pares, superiores e subordinados. Estão ligados a valores, princípios e
personalidade.
A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes
objetivos:
• alinhar competências humanas às estratégias do negócio;
• aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores;
•
alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos
organizacionais;
• alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e
•
entender o conceito de competências como um fator articulador da
gestão de pessoas.
Educação corporativa
O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e
desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão
do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem
ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, é
fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova
metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa
não só utilizarem as informações disponíveis, mas também aluarem como
fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema.
O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às
seguintes implementações:
• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
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65
Gestão de Pessoas
•
privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura
corporativa, e não apenas o conhecimento individual;
•
concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo
estratégico, e não focado exclusivamente as necessidades individuais;
• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não
somente funcionários;
• migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de aprendizagem;
• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Beneficios e serviços
Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam
alinhadas com seus objetivos e estratégias, sempre norteados pelas melhores
práticas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é um dos
custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes
de comunicar valores da organização, pois quanto maior a quantidade de
funcionários significa um maior poder de pagamento de remuneração.
Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário,
mas também benefícios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefícios podemos citar:
• plano de saúde;
• seguro de vida;
• vale-transporte;
• tickets refeição ou alimentação;
• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos
funcionários).
Planejamento e sistema de informação de RH
O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é auxiliar na
tomada de decisões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida,
processada e armazenada.
A tomada de decisão vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p.
108), dados são apenas índices, uma manifestação objetiva, passível de análise
subjetiva. Informações são dados classificados, armazenados e relacionados entre
si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de
processamento.
De acordo
processamento:
com
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Chiavenato
(1997,
p.
109),
existem
três
tipos
de
66
Gestão de Pessoas
• Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas.
• Semiautomático: ainda há características dos sistemas manuais, porém já
existe uma máquina para auxiliar as operações.
• Automático: o processo é totalmente automatizado, geralmente auxiliado
por máquinas, sem a necessidade da intervenção humana.
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de
Informações de Recursos Humanos (SIRH) utilizado forneça informações (que
podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais
órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um
sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e
transformadas em saídas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG
é o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são
localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por
dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que,
se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora.
Um sistema de informações é composto por sistemas operacionais.
ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte
de dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos;
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal;
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
d) Avaliação de Desempenho;
e) Administração de Salários;
f) Higiene e Segurança;
g) Estatísticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a
Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento
dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que
as organizações informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro
de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades
ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de
comportamento que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta:
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67
Gestão de Pessoas
Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples,
todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse
sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais,
certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
É importante observar que a organização informal
componentes que se entrelaçam. Pbserve o quadro a seguir:
possui
alguns
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da
organização, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos
entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O
expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min,
pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus
colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi
estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os
colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos
organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses
funcionários.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais
significativos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças,
expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de
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68
Gestão de Pessoas
determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano,
com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de
valores (CHIAVENATO, 2000,p.531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros
elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que
identificam e analisam a cultura das organizações.
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da
cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:
 Crenças, valores e preconceitos;
 Cerimônias e rituais
 Símbolos
Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses
componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que
ocorrem no nosso dia a dia.
• Funcionário ocupado é sinónimo de pessoa produtiva.
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe
representa o pai.
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69
Gestão de Pessoas
• A distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores.
Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os
funcionários da manutenção e limpeza.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta,
influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma
geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos
de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente,
os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.
Complemente o seu conhecimento
Numa análise antropológica, tal como refere NEVES (2000), o termo ―cultura‖
começou a ser definido como um componente do sistema social, o qual se
manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem o saber, a
crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos, assumidos pelo homem como
membro
da
sociedade.
De acordo com ROBBINS (1999) a cultura organizacional não seria mais do que um
sistema de significados partilhados, conjunto de características chave que uma
organização valoriza, onde se incluem características básicas, as quais refletem a
sua
essência.
Segundo CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se conhecer uma
organização é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a
sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas
atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua
cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas interagem em uma
organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos
predominantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações
e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura
da organização. Cada organização tem as suas características próprias, sua
personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em
resumo
cada
organização
tem
a
sua
cultura.
A cultura é um importante conceito para se compreender as sociedades humanas
e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropológico e
histórico porque ela reside no íntimo de cada sociedade ou organização. É ela
que distingue a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras e,
sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham
(CHIAVENATO:
2005).
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que
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70
Gestão de Pessoas
direciona suas ações para o alcance dos objetivos, No fundo, é a cultura que
define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das
decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e
controle
(CHIAVENATO:
2005).
Assim a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em
uma
organização
(CHIAVENATO:
2005).
Segundo Schein, apud CHIAVENATO (2005) existem três níveis diferentes de
apresentação
do
Conceito
de
Cultura
Organizacional,
a
saber:
Artefatos
Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São
as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma
organização cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que,
no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a
elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de
uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, podese notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como
se comportam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os
artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou
auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os
heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos
(CHIAVENATO:
2005).
Valores
Compartilhados
Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas
culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da
organização
(CHIAVENATO:
2005).
Pressuposições
básicas
Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e
oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve
―a maneira certa de fazer as coisas‖ adotada na organização, muitas vezes,
através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas (CHIAVENATO: 2005).
A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os
valores e pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem
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71
Gestão de Pessoas
mudando em grandes proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o
multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, várias
etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organização consiga adaptar-se a
essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu
impacto
(CHIAVENATO:
2005).
Clima Organizacional
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização
informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho?
Por meio de questionários, reuniões ou não se fala no assunto?
E necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da
organização formal sejam mensurados.
Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas
objetivas, para que os funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando
a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os
sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos
organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os
colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos
individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa
com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se
identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados
obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao
foco.
Características da Organização Informal
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre
pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de
antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente
variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em
uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização
formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe
que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos.
Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar,
certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.
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72
Gestão de Pessoas
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de
colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O
porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização
informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à
organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem
espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais
tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por
exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização
formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas
limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões
correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A
responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação
aos objetivos da empresa.
A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa
possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você
começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era
estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando
uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da
empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma
organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.
ABSEINTEÍSMO
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma
organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas,
férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O
índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:
Absenteísmo = Horas perdidas
x100
Horas planejadas
Rotatividade
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de
pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída)
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73
Gestão de Pessoas
O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula:
Rotatividade =
A + D
2
.
Efetivo médio
A = Admissões
D = Demissões / desligamentos
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final
2
COMPETENCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a
competência técnica, mas no convívio em grupo desperta-nos há a necessidade
de desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de
trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo
de interação.
"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente
entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais
e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físicocorporais."(Fela, 2002)
A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja
verbal ou não verbal, é importante no processo de interação, na busca do
entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos,
convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto
percepção nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e
compreender outro com suas diferenças individuais.
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos
indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando nos
relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações,
antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de
interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de
cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)
A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações,
experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da
competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório.
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74
Gestão de Pessoas
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a
habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de
técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback,
proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação,
auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e
da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade
perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de
forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o
desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade
de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento
interpessoal autêntico.
O relacionamento também é considerado como um dos componentes,
refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e
integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar
o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o
equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, de
maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas,
podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autêntico, duradouro e
harmonioso.
A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um
grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:
-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);
-Comunicação efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilíbrio);
-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);
Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o
desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações, subestimar
os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é
que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo
mesmo. A competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de
auto percepção e de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si,
tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.
GESTÃO POR COMPETENCIAS
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75
Gestão de Pessoas
No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e
competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber
alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar,
desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir
competências e alcançar resultados significativos por meio delas.
Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor
e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação,
mesmo em situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é
percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as
outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem,
são adquiridas ou perdidas.
A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de
carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critérios objetivamente mensuráveis.
A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis
ambientais intervenientes.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das
necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à
empresa.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos
novos ambientes de negócios são as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.
2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao
trabalho solidário e grupal.
3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os
funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio
trabalho.
4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e
não do indivíduo isolado.
5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as
fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de
espírito empreendedor e de liderança.
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76
Gestão de Pessoas
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o
compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as
competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.
Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus
funcionários e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a
competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle
autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa
alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de
criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é
fundamental.
Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as
ajudarão a ser cada vez mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão
pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar
metas e resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer
prioridades e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios
mútuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança
interpessoal.
5.
Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido:
compreensão recíproca. Este é um princípio de comunicação enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um
princípio de cooperação criativa.
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre
para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este
é um princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar
novamente de dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para
poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais
é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para
o sucesso da organização.
Categorias de competências
1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais
para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos
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77
Gestão de Pessoas
concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do
que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências
essenciais capazes de levá-las ao sucesso.
2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos –
financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos
organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores
resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência
interna.
3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da
organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se
articula e se integra para poder funcionar.
4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve
em suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem
quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para
suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às
competências individuais por meio de um processo estratégico de
desenvolvimento de competências.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional:Motivação, Liderança e Desempenho.
Motivação
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações
de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e
negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas
sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência
caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas
ações.
As Necessidades Humanas Básicas
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78
Gestão de Pessoas
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento
das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais
importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e
também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem.
Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou
inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado
comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é
causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de
motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os
estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente
mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e
fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma
necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de
generalização das necessidades humanas, estabelecidas através de categorias
ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito,
amor, etc;
 Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização
plena dos talentos individuais, etc.




Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo
precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível
superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos
níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a
identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o
comportamento.
Motivação e Comportamento
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79
Gestão de Pessoas
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo,
depende de fatores internos (decorrentes de suas características de
personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de
percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores
etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características
organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de
políticas, de coesão grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a
estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este
seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a
ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras
do comportamento, apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas
são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de
indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca
do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o
comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser
definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a
análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de
motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade
do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente
influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento não é causal, nem
aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um
desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para
designar os motivos do comportamento.
Motivação e Desempenho
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80
Gestão de Pessoas
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por
objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de
se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do
indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e
desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma
manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou
ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Motivos internos
São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o
fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído
por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades,
frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos externos
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um
sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.
 Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o
trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos
sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação
das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do
trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo
de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
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81
Gestão de Pessoas
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si.
 Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se
repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas
por Douglas McGregor, no final da década de 50.
Características da Teoría X
 Concepção tradicional de direção e controle;
 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
 A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e
punida, para que finalmente trabalhe;
 O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma
hierarquia de becessidades;
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos
mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.
Características da Teoría Y
 Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se
esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão
natural quanto descansar;
 A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir
os objetivos que propuserem alcançar;
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se
espera receber com a sua consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como
passa a procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas
potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e
engenhosidade;
 O líder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiuos em três categorias:
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82
Gestão de Pessoas
 Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;
 Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
 Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.
 Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de
1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante
papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras
partes.
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado,
ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o
―espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico‖. Foi Lewin
que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como
sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e
relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).
 Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu
uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas
reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a
motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance
dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de
produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
 Teoria da expectação – Lawler
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de
que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento,
como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o
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83
Gestão de Pessoas
dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua
incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e
conseqüente aumento de remuneração.
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as
pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado
financeiro desejado.
 Teoria de Skinner
Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança
no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado
de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma
resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema
matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado
(recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é
qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal,
uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria
também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqüência
indesejada.
 Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento
operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo
cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à
fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O
condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada
resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à
ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de
uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o
movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é
que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o
hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de
Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo
sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
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Gestão de Pessoas
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo
comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O
instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o
livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria
negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo
ambiente e os genes.
Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer
novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades,
para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização
de estímulo) produzindo condicionamento secundário.
Principais tipos de reforços:
1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a
probabilidade de que se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a
probabilidade de que se produza a conduta.
3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente
reforçava a conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas
sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um
comportamento, a punição o diminui.
Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na
educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio,
contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas
e reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
Liderança
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização
pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de
problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus
esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o
sucesso da empresa em que trabalha.
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Gestão de Pessoas
O líder de hoje pode se perguntar: ―Quais as habilidades essenciais que
preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como
posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?‖.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu
pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar
comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de
Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que
o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete
quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua
contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada,
compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um
líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições
para
o
desenvolvimento
da
lealdade
e
do
comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram
representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando,
coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e
coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba
atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados,
superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes
que tornam uma pessoa um líder.
Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.
1ª. Teoria dos traços de personalidade
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Gestão de Pessoas
De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características
marcantes de personalidade que o qualificariam para a função.
Essas
características eram:






Habilidade de interpretar objetivos e missões;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes
potenciais quem possuía essas qualidades.
2ª. Estilos de liderança
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e
liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes
tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e
satisfação geral dos subordinados.
AUTOCRÁTICA
DEMOCRÁTICA
LIBERAL
Apenas o líder fixa as As diretrizes são debatidas Há liberdade completa
diretrizes, sem qualquer pelo grupo, estimulado e para as decisões grupais
participação do grupo; assistido pelo líder;
ou
individuais,
com
participação mínima do
líder;
O líder determina as
providências
e
as
técnicas
para
a
execução das tarefas,
cada uma por vez, na
medida em que se
tornam necessárias e
de modo imprevisível
para o grupo;
O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao
líder
quando
necessário,
passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas
ganham nova perspectivas
com os debates;
A participação do líder no
debate
é
pouca,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informações desde que as
pedissem;
O líder determina qual
a tarefa que cada um
deve executar e qual o
seu companheiro de
trabalho;
A divisão das tarefas fica a
critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade
de
escolher
seus
companheiros de trabalho;
Tanto a divisão
das
tarefas, como a escolha
dos companheiros, fica
totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de
participação do líder;
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Gestão de Pessoas
O líder é Dominador e
é "pessoal" nos elogios
e nas críticas ao
trabalho
de
cada
membro.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito,
sem encarregar-se muito de
tarefas. O líder é "objetivo" e
limita-se aos "fatos" em suas
críticas e elogios.
As experiências demonstram o seguinte
tipos de liderança a que foram submetidos:
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de
regular
o
curso
dos
acontecimentos. O líder
somente faz comentários
irregulares
sobre
as
atividades dos membros
quando perguntado.
comportamento aos diferentes
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou
forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro,
nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade.
Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação
com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença
física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e
de agressividade.



LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.


LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e
de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram
a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou
um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava.
Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários
modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta
representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e
preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos
resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de
preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do
trabalho de seus subordinados.
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Gestão de Pessoas
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do
líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas
formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua
confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho,
benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial
expressa o uso de autoridade por um líder.
Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma
baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem
bem e sejam ―felizes‖, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação
com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder,
aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e
Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupação com a
produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não
mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo
horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se
refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove
graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por
parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima
preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO
SIGNIFICADO
1.1
Mínima
preocupação Pouco
com a produção e com envolvimento
e
as pessoas;
comprometimento.
1.9
Enfatiza as pessoas, com Comportamento
mínima
preocupação superficial
e
com a produção;
efêmero. Soluções
do
mínimo
denominador
comum.
Preocupação
máxima Não
há
com a produção e participação das
mínima com as pessoas;
pessoas.
9.1
5.5
PARTICIPAÇÃO
Estilo meio-termo. Atitude Meio
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caminho
e
FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
Isolamento.
Falta
de
coordenação
intergrupal.
Coexistência
pacífica.
Grupos evitam
problemas para
manter
harmonia.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita
e
desconfiança
mútuas. Atitude
de
ganhar/perder.
Trégua inquieta.
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Gestão de Pessoas
de
conseguir
resultados sem
esforço;
alguns acomodação que Transigência,
muito deixa
todos rateios
e
descontentes.
acomodação
para manter a
paz.
Estilo
de
excelência. Elevada
Comunicações
Ênfase na produção e participação
e abertas
e
nas pessoas.
envolvimento.
francas.
Comprometimento Flexibilidade e
das pessoas.
atitude para o
tratamento
construtivo dos
problemas.
9.9
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada
líder pensa e atua:
(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas
caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de
líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o
mínimo para garantir sua permanência na organização.

"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições
que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo
quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e
idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros
tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito
fazer críticas".
(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a
produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube
campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que
tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos,
crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não
me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros,
embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os
ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as
boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível.
Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback'
negativo".
(9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as
pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados.
Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

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Gestão de Pessoas
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim
de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não
estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias,
mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito
surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar
minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção
e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do
pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os
resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela
aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem
discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem
tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões
mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável,
considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exeqüíveis que os
outros aceitem. Dou ―feedback‖ indireto ou informal sobre sugestões para
aperfeiçoamento".
(9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas
caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar
resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus
subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e
confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias
diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e
posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo
importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores
do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge,
procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande
valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo
o ―feedback‖ de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado
para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles
em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os
líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que
nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e
eficácia dos resultados.
3ª. Teorias Situacionais de liderança.
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Gestão de Pessoas
Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de
acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como a
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir
seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o
líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo,
dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta
probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade
de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o
estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém
pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela
pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na
vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta
A escolha dos padrões de liderança
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o
padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele
deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
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Gestão de Pessoas
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente
limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de
liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de
seus subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o
subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior
liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade
de trabalho.
 Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é
função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma
situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis
determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o
modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à
posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais
de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida
com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada
orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação
líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por
exemplo.
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Gestão de Pessoas
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a
estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo
líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.
 Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o
propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas
e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na
teoria da expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem
aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso,
devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas
recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem
o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele
levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho
dará frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança
é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à
medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos
para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir
aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva,
encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK,
1999, cap.9, p. 262)
Liderança
Diretiva
Características
O líder é autoritário. Os subordinados sabem
exatamente o que é esperado deles, e o líder
fornece direções específicas. Os subordinados não
participam na tomada de decisões.
Encorajadora
O líder é amistoso e acessível e demonstra uma
preocupação genuína com os subordinados.
Participativa
O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas
ainda toma as decisões.
Orientada para O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados
a realização
e demonstra confiança em que eles atingirão as
metas.
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Gestão de Pessoas
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem
compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre
líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes
-
Seguidores
-
Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das
características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem.
A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder
provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass &
Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo
baseado em troca material ou econômica.
 Teoria da Liderança Transformacional
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do
comprometimento organizacional através do empowerment dos seguidores para
acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de
seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e
estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos
interesses da organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de
liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização
da tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores
dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um
clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma,
tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre liderança nas
organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros
fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em
termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança,
admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer
por ele mais do que originalmente é esperado.
 A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele,
o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político,
intrapsíquico e ético.
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Gestão de Pessoas
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo
para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político
envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento
intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como
líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o
talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucesso da organização.
TRABALHO EM EQUIPE
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem
sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de organização. A
tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado,
era chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas
agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos
claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que
respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa
forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se
pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma
formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho,
com personalidades que venham sempre a somar.
O que é uma equipe?
A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem,
relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação.
Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem
atingir são os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando
profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e
dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe
As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar
condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que
estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns.
Conforme MOSCOVICI (1996) ―...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a
institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições
que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para
lidar eficazmente com esses problemas.‖
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e
se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe,
pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus
esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e
para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado
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Gestão de Pessoas
e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe.
Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.
Tipos de equipes
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as
suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e
tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações,
tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis
por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou
serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da
equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os
problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte
da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER
(1995) diz que ―...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas.
Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de
funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.‖ Ainda sob o
enfoque de PARKER (1995), ―...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o
processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,
aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o
aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes,
fornecedores e outros envolvidos.‖
Estágio de desempenho de equipes
De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de
desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de
funcionamento em uma das cinco posições:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há
preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a
individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe.
Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as
responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita
assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das
finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
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Gestão de Pessoas
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se
complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e
objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança
entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o
desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente
comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso
deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na
análise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando
equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe
não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme
KOPITTKE (2000) ―é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.‖ Num
importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro
estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata
KOPITTKE (2000), sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas
com as outras; pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as
quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do
problema) e as informações circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há
mais problema).
Habilidades para o trabalho em equipe
As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem
das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas
essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer
a sua parte do trabalho;
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Gestão de Pessoas
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas
sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos
outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com
aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir
posição polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência
dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom
desempenho tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um
clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou
facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o
problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.
As diferenças entre as mentalidades
Fatores
Ênfase em "você"
Ênfase em "nós"
Trabalho
individual
Trabalho
por
processos
Estrutura centralizado
nos
realizado por times semi-autônomos
departamentos
Poucos níveis para facilitar a
Hierarquia
Rígida, com muitos níveis comunicação e agilizar a tomada
de decisões
O funcionário ganha projeção
Baseada em cargos e
Carreira
à medida que adquire mais
em tempo de serviço
habilidades
Uma área ou pessoa é
As equipes multidisciplinares,
Execução
eleita para levar adiante um formadas por pessoas de diversos
de projetos
projeto
setores, assumem o projeto
As decisões sobre detalhes do
Todas
as
decisões
dia-a-dia
do
funcionário
são
Tomada
operacionais
são
de
tomadas por ele mesmo. A
de decisão
responsabilidade
do
autonomia acelera os processos e
supervisor
aumenta a produtividade
Baseada em cargos,
Baseada nas habilidades que
Remunera
tempo
de
serviço
e agregam valor aos produtos da
ção fixa
formação
empresa
Remunera
Não há participação
Participação nos resultados
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Gestão de Pessoas
ção variável
nos resultados
proporcional às metas alcançadas
variável
pelo
time
ou
ao
cumprimento de projetos individuais
A
comunicação
é
truncada, pois há dificuldade
Estímulo
à
comunicação
de
transmissão
das
aberta entre todos os níveis. A
Comunica informações
entre
os
internet tem sido o veículo mais
ção
departamentos
utilizado e as reuniões viraram
Crença
de
que
a
hábito diário
competição interna gera
lucros para a empresa
Diminuição
da
competitividade. As promoções são
Crença
de
que
a
Competiç
baseadas
nas
habilidades
competição interna gera
ão
adquiridas e, muitas vezes, só
lucros para a empresa
acontecem com o consentimento
do grupo
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e
recepção correta das mensagens e utilizando os princípios básicos das relações
humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para
desenvolvimento de uma Comunicação eficiente:
 Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
 Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma
simbólica;
 Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
 Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem
passa do emissor ao receptor;
 Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado
aos símbolos transmitidos pelo emissor;
 Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte
;
 Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
 Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
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Gestão de Pessoas
 Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de
Comunicação, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor
diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de
Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, que podem
trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais
para uma Comunicação eficiente. Para quem estamos falando? Com quem
estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de
uma Comunicação excelente:
 é transparente;
 é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de
baixo para cima como de cima para baixo;
 possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação
interna;
 preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar
sua vida;
 informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa
antes que os jornais o façam;
 A Comunicação interna também forma ―embaixadores‖ da
organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e
produtos da empresa.
Tipos de Comunicação:
Comunicação Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do
telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de
responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores
de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e
subordinados.
Comunicação Impessoal - é a mensagem sem contato direto, realizada pela
mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster.
Comunicação Descendente - se ocupa, normalmente, da transmissão das
políticas, normas e instruções de trabalho, dentre outras informações julgadas
relevantes para o bom desempenho dos funcionários.
Comunicação Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes
informados sobre o que se passa na chamada ―linha de frente‖ do processo
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Gestão de Pessoas
produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula
possuam coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus
clientes.
Comunicação Formal - é aquela que ocorre nas organizações em caráter
oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos
canais instituídos pelas autoridades superiores.
Comunicação Informal - ocorre em paralelo à formal, envolvendo as
conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em caráter não oficial,
não sistemático. Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por
boatos e fofocas.
COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos
eruditos quando palavras simples forem suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição,
visão etc.).
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a
capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e
responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções
etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que
ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com
quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa
colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre
a mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir
um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca
bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de
comunicação e distorções.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
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Gestão de Pessoas
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma
discussão com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés
de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso
de informações ou críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento
pode estar contribuindo para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que
tanto você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo
entendimento sobre o que foi decidido.
COMPLEMENTE SEU CONHECIMENTO
Comunicação Interpessoal E Intergrupal
A ARTE É COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Além das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que
geram energias ou estímulos que são percebidos e recebidos pelo outro, através
dos quais a comunicação se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco
diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar
muito mais do que está contido em uma mensagem manifestada através das
palavras.
PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO
Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas de
comunicação é que, de fato, os problemas são relativamente simples e de fácil
solução. O que ocorre é que esse problema, por menor que seja, compromete
todo o sistema de comunicação. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura,
ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário
e dominar uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma
linear, com voz monótona irá provocar desinteresse e sonolência aos ouvintes e,
consequentemente, a comunicação ficou limitada.
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Gestão de Pessoas
O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique
com fluidez e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a força", ou
seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação
poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competência,
gerando frustrações na vida pessoal e profissional:
a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento mas na
hora de falar em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir
uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar.
Se observarmos bem, uma pessoa não é valorizada por aquilo que sabe ou
conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem
impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de
sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por
medos, tais como de não ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco".
Outra evidência é a baixa auto-estima, ou a sensação de incapacidade para
se expressar diante de situações desafiadoras. Além disso, há o excesso de
manifestações no próprio corpo, tais como tremedeira, gagueira, sudorese,
taquicardia, chegando, em alguns casos até a desmaios;
b) Saber Ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa
interpretação conforme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações.
Saber ouvir é cultivar a difícil arte da empatia que é a habilidade de se colocar
no lugar do outro e prestar muita atenção no significado das palavras, na
maneira em que a pessoa está transmitindo, no seu estado emocional, seus
limites e conhecimentos; é olhar para os seus olhos, é perguntar se houver
dúvidas, é evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito;
Este mesmo princípio de empatia se processa para quem deseja se comunicar.
Para conseguir um ótimo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar
estímulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de processar
informações, de entender conforme o seu nível cultural ou limitações de
vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A pergunta ideal para termos a
evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O que você
entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as
pessoas conseguissem relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a
essa pergunta;
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Gestão de Pessoas
d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que desses, poucos
sabem) é sobre a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito
devagar, outras ainda que tem dicção ruim ou falam de forma linear ou ainda
com volume muito baixo. A questão é simples: Como posso esperar, de fato,
que alguém me compreenda ou preste atenção no que digo se nem sequer
consigo entender o que estou dizendo?
e) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância do
que a voz e, em alguns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos
olhos, expressão facial incongruente com o conteúdo, aparência mal cuidada,
ausência de gestos ou excessiva gesticulação, bem como posturas
inadequadas são suficientes para tirarem o brilho de um processo de
comunicação;
f) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar
seu raciocínio, mas fica difícil pois ouvimos alguns ruídos, tais como "aaaa...",
"éééé....", "tá", "né", "certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos de
prestar atenção no conteúdo e ficamos incomodados com esses sons que
dificultam a compreensão;
g) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas, entram
em paralelas ou transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam
novamente a primeira marcha... Já deu para perceber que estamos falando de
pessoas prolixas, ou seja: Ninguém agüenta por muito tempo ouvir aquelas
pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre
assuntos sem interesse;
h) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro
por um simples fato ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um
momento de discussão ou um "bom dia" que não lhe disseram? Você já
imaginou o poder que você mesmo dá, assim, de presente a uma pessoa que
você nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja
alguém conhecido, que é a capacidade de tirar o seu bom humor, seu
otimismo, ou a sua motivação? Esteja atento para essas armadilhas da
comunicação e previna-se. Conheço uma frase de um filme de treinamento
chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das
Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo é importante que
você mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-se
dessas negatividades;
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i) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e comportamentos de
outras pessoas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao
seu alcance e pelas mudanças que pode proporcionar a você mesmo;
j) Motivação e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da
comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente através da sua
voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a
expressão do seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do
nível da sua auto-estima. É a comunicação invisível mas presente, percebida
pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem
humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram desafios
que serão superados.
Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que tem
bondade no coração, a gentileza nos gestos, beleza e doçura nas palavras.
"Sensualidade, alinhamento e graça permeiam seus movimentos. Uma nobreza
natural flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segurança
pessoal apoiada na humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado
com a consciência do sagrado". Essas são as pessoas que fazem mais do que se
comunicar, irradiam luz e brilho pessoal.
O QUE É COMUNICAÇÃO INTERGRUPAL
―Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no
desempenho individual dos empregados ―. Não obstante todo o progresso
tecnológico, deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para
produzir e sobreviver, necessita da comunicação. Comunicar-se com seu
semelhante está na base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto
maior for o entendimento entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre
elas e mais produtivas elas serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações
modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que
sua maior força produtiva, de muito mais valia do que suas máquinas, são seus
funcionários. A eles deve ser dada toda a atenção, para que convivam em
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Gestão de Pessoas
harmonia, conheçam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos
pela sua atuação em equipe. E o que pode produzir essa ligação entre pessoas é
a comunicação.
Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando essa
não se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação
com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicação pode causar nos
funcionários frustração por se sentirem de certa forma menosprezados, e
ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando
medos e incertezas quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado
de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiança que
depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existência de
um quadro psicológico negativo, inseguro, diminui a concentração no trabalho, a
motivação e pode provocar irritação e muito estresse em quem deve atender a
programas rígidos de produtividade.
Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão
grande que é impossível uma organização manter seus níveis de produtividade e
lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informação,
de diálogo com seus funcionários. A existência de boa comunicação na empresa
motiva a boa execução das tarefas, elimina as incertezas, as ambigüidades e
produz confiança e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não
pode ser tratado como algo sazonal. Ao contrário, precisará ser permanente,
acurado, adequado ao contexto em que vivem os empregados. Ou seja, os
empregados necessitam de uma comunicação just-in-time, isto é, a informação
certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com êxito suas tarefas.
A propósito, é bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, ―quando os
empregados são mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus
trabalhos, apresentam um moral de nível mais alto e são motivados a serem
empregados produtivos‖. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existência de
um processo de comunicação bem planejado e executado provoca impacto
positivo no desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impacto da
comunicação sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais
profunda e crítica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus
funcionários.
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REVIRANDO AS EQUIPES
1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estágios Rumo Ao Sucesso
Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem
sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro
estágios:
a) Formação: Quando os membros do grupo está ainda aprendendo a lidar uns
com os outros. A formação é aquele estágio do desenvolvimento de equipe em
que tudo está para se iniciado, quando a equipe é ainda somente uma equipe
no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estágio de
formação é a extrema delicadeza, um esforço enorme para não ofender e
para não provocar animosidades. Isso é compreensível quando se considera
que as boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as
pessoas que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se
apresentar como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador
o estágio de formação realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira
vez tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem
poder e se eles compartilharão este poder e com quem, dúvidas a respeito de
suas próprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de
pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais
sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa
para formar alianças temporárias.
Durante o estágio de formação, os potenciais colegas de equipe identificam
similaridades e expectativas de resultados, concordam com o propósito da
equipe e identificam recursos possíveis e conjuntos de habilidades. A formação
é uma época de grande perigo. As primeiras impressões são formadas e fixadas.
As personalidades agressivas se movimentam para estabelecer o domínio;
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b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a
equipe deverá trabalhar juntas. Estima-se que três quintos da extensão de um
projeto de equipe, do começo ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros
estágios, formação e tormenta. Nunca houve uma equipe que não tenha sido
testada na fase de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa,
independentemente de como se tenha preparado para ela. Esta é a hora de
entrar, de explicar limites, de oferecer sugestões, de manter um controle sobre a
anarquia inevitável. A tarefa de treinar é crítica, porque a tormenta é onde mais
importantes dimensões da equipe são delineadas. Juntamente com suas metas,
as quais a equipe começou a estabelecer durante a formação, esclarecer e
implementar estes quatro elementos compreende a agenda inteira da equipe.
O treinador está ali para ajudar, não para interferir. É tão delicado como andar
na corda bamba, porque o moral pode cair a níveis baixos e as hostilidades
emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De qualquer modo, estas
coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal circunstância é a
de tornar-se realmente defensivo. Não houve intenção de ofensa.
Os líderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta é a esperança
misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os
membros da equipe estão cogitando se são respeitados pelos demais. A
tormenta é o estágio no qual algumas pessoas decidirão diminuir o ritmo. Elas
aparecerão para trabalhar, e ainda se comunicarão com membros de outras
equipes, mas não muito bem. Mas se olhar mais de perto para o
comportamento delas, ficará claro que a equipe considerada não é a equipe
que elas queriam, e por isso elas decidirão não ser membros entusiastas;
c) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da
tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe.
O sucesso experimentado durante o estágio de aquiescência é um sucesso
marcado por contradições, de que o grupo se torna mais forte à medida que os
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indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem
a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio de
aquiescência é definido pela aceitação dos mesmos papéis que a tormenta
renegou. Os relacionamentos que começaram no estágio da formação, tem a
oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescência. Durante a
aquiescência as arestas não tratadas do conflito começam a ceder. O que
aconteceu é que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram
desmascaradas ou diminuíram de importância. A necessidade das pessoas de
avaliar seus domínios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se na
medida em que aumentou a intimidade do grupo;
d) Realização: Quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é
ser viciado em trabalho. De certa forma é o contrário, porque é admissão por
cada membro da equipe de que ele não pode fazer o trabalho sozinho. Tratase de um nível de compromisso genuíno com as metas e objetivos da empresa
que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os
realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de
equipe realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim de
semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um
período de grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o
compartilhamento de experiências, sentimentos e idéias de outros membros da
equipe que advém de um novo nível de consciência.
2. Equipes E Tecnologia
Naturalmente, a tecnologia é o que tornou possível esta espécie global de
trabalho em equipe. Com sorte, a tecnologia irá ajudar para que isso tudo
funcione. É difícil elaborar uma frase tecnológica que signifique tanto e tenha tão
pouca conotação como a palavra ―groupware‖, que é um software para uso em
PC e voltado para grupos. Até agora os produtos de groupware se destinaram a
dois problemas principais, controlar o fluxo de trabalho e regular o conteúdo do
trabalho ou uma certa combinação destas duas coisas. Decidir qual tecnologia é
a mais indicada para tal equipe é uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que
existe no mercado hoje, desde de programas de software, plataformas de
hardware e montagem de fone/fax, até lápis e borracha. As tecnologias de
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Gestão de Pessoas
equipe são raramente solicitadas pelas equipes, elas são em geral impostas pela
organização. Impor soluções às equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas.
Muitas equipes tem uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento
de novas tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes é
difícil, pois tem que andar na ponta dos pés em um campo minado de paradoxos
que podem ser fatais. A triste verdade é que, embora as tecnologias de equipe
existentes no momento sejam freqüentemente fantásticas, as equipes estão ainda
tropeçando em suas ferramentas, gastando seu precioso tempo aprendendo
sistemas que não fazem o que elas querem que façam ou que são muito difíceis
de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com
que essas ferramentas façam coisas que elas simplesmente ainda não conseguem
fazer.
3. Saúde Da Equipe A Longo Prazo
Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe, tem-se que achar formas de
conservá-las e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem
saída. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para manter o mesmo nível de
atenção a seus próprios processos como ela mantinha quando começou a ter
êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, a idéia de que o processo
pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contínua significa que deve-se
estar constantemente esclarecendo a clareza já alcançada durante a formação
inicial da equipe. Não basta que os membros de equipe se reunam e discutam
com detalhes suas metas e visões em um determinado dia. Eles tem que continuar
mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte, um dia após o
outro.
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Gestão de Pessoas
A clareza contínua significa enumerar continuamente as coisas que levam a
equipe ao sucesso e perguntar se elas estão funcionando ou se precisam ser
trabalhadas de alguma forma. Adotar uma atitude de diagnóstico contínuo sobre
si própria. Normalmente há alguém na equipe que tem um jeito especial para o
pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos das coisas, o que
é um requisito para o diagnóstico. Esta pessoa tem seus ―fios‖ ligados de forma
diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes não tem ninguém que
atenda a esta descrição. Não podem designar ninguém para ser o controlador de
clareza e tem uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes
tem o problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnóstico.
Estas pessoas são extremamente apaixonadas pela clareza. Seus egos e autoestimas estão excessivamente voltados para detectar variações mínimas. Elas
visualizam como um bando de maníacos que se aplicam chicotadas implacáveis
com fins de auto-correção.
A razão para se ter uma equipe hoje é explorar o conhecimento e a inteligência
das pessoas. A razão para se tê-la ao longo do tempo é fazer com que o
conhecimento e a inteligência cresçam, se disseminem e se multipliquem. As
pessoas às vezes confundem informações com conhecimento:
- Informação: É o que se tem em abundância pelo mundo, a informação é boa e
indispensável para o término de muitas tarefas;
- Conhecimento: É um ponto de vista sobre a informação, uma teoria que lhe dá
um contorno e um significado, acontece dentro de nós e somente dentro de nós,
é esta transformação mágica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao
respirarmos, inspiramos informação e expiramos conhecimento.
O QUE IMPEDE AS EQUI PES DE FUNCIONAREM
1. Fracasso Da Liderança
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Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema normalmente está na
liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que
acontece quando ela não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem
à abordagem mecânica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se
antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em
desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se
desvanecem. Lentamente os indivíduos começam a se afastar da equipe.
Há muitos modelos de liderança de equipes, desde o tradicional condução com
mão-de-ferro até os vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para
nada se as pessoas que seguem o líder são incompetentes ou desinteressadas na
tarefa da equipe. Os líderes dever ser selecionados em consonância com a tarefa
que a equipe tenha recebido e com a espécie de equipe com qual ele vá
trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da equipe, seja
conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for
duplicada em outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma finalidades. A
configuração e estrutura de cada uma das equipes das quais temos
conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe.
A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode
aparentar uma equipe chefiada por um líder bom, mas antiquado, de estilo
hierárquico e atuando de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais
devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem
ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e
moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de
qualquer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho
certo. Nenhum modelo único de liderança está absolutamente errado, e nenhum
outro estará absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro,
encontramos líderes bons e ruins.
O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a
conseguir satisfazê-la. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir.
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Líderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma
organização além das expectativas. O resultado desta liderança que agrega valor
é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:
1.1. Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os líderes
de equipe:




Projetam a energia: Fornecem motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa.
Dependendo de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e
despretensiosos como uma marmota;
Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem
colocar obstáculos, eles se espalham pela organização orientando, ajudando
e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta
atividade é um sentido maior de envolvimento por toda parte;
Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os
outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente,
esta capacidade de evoluir e mudar é absolutamente vital para a
sobrevivência;
Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos, e os
removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço
para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem
o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstáculos.
1.2. Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os
líderes de equipe:



Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são
formigueiros, onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos
raciocinar. Os líderes de equipe valorizam a busca de informação e a melhor
escolha viável entre as alternativas;
Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam
uma ―visão sistêmica‖ para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe
colhem muitas informações iniciais e continuadas;
Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais
professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situação e
as opções disponíveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.
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Gestão de Pessoas
1.3. Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a
capacidade da equipe em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a
integração é a capacidade dos membros de equipe individuais de ―acertar o
passo com o programa‖. Em contraste agudo, os líderes de equipe maximizam
o foco e a integração de sua equipe. Assim, eles:



Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes
auxiliam os membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos
certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços
nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados;
Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes
e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de
equipe passam grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras;
Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em
pontes. Nenhum de nós poderia começar a contar o número de vezes que
experimentamos ou observamos o fracasso em organizações porque os
indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar.
1.4. Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso eles:




Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para
que invistam tempo, talento e recursos na empreitada;
Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa.
Grandes líderes são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar
hipótese e transformá-la em ação;
Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de
equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a
manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes em
participar;
Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria
contínua. Um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas,
os processos e os resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser.
2. Visão Falha
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A visão é aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. É
tudo o que a liderança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem
razão de ser. O problema de visão que mais afeta as equipes é aquele que está
fundamentalmente fora de seu controle, a equipe tem uma visão, mas o
empreendimento não tem. Ter uma visão claramente comunicada, por outro lado,
permite aos funcionários e membros de equipe medirem seus valores e
comportamentos em comparação com o padrão da empresa. É papel da
liderança empresarial empolgar a alta gerência com a visão da empresa. É papel
do líder, ou líderes de equipe, manter a visão acesa no nível de equipe. Os líderes
de equipe podem facilmente fracassar nesta tarefa. Aqui estão algumas das
armadilhas padrão:





Delegá-la: Os líderes procuram delegar a visão;
Falta de entusiasmo: Não é algo que os líderes possam acender e apagar. Tem
que ser genuína;
Equivocar-se: Os líderes não podem ficar experimentando, explicando a idéia
de uma forma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo;
Vendê-la: Empolgado por um determinado consultor ou autor, tenta reproduzir
o processo consigo mesmo desempenhando o papel do consultor,
essencialmente vendendo a idéia a outra pessoa;
Não alinhá-la: A maneira correta de espalhar uma visão é trabalhar com
pessoas como indivíduos, para alinhar seus desejos e necessidades com a visão
da equipe.
3. Atmosfera Prejudicial À Formação De Equipes
As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe não é uma equipe até que a
equipe se considere uma equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em
um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera
de equipe são:
a) A competição: No sentido comumente empregado, é essencialmente uma
proposição ganhar/perder. A formação de equipes é mais um esforço de
colaboração, que presume que todos os lados possam ganhar, não em cada
ponte de cada agenda, mas uma vitória suficiente nos pontos que são
importantes para permanecerem unidos, como uma equipe que se reforça
mutuamente e visa lucros para TODOS.
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b) A tirania: É a mão pesada da organização em geral, forçando todo o mundo a
fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formação de equipes soa irônico e
pouco provável. Mas acontece o tempo todo.
c) O Comportamento de multidões: Na correria para outorgar as bênçãos do
trabalho em equipe às nossas organizações, muitas coisas recebem o título de
equipes quando na realidade não o deveriam. Os grupos resultantes são
grandes demais, embolados demais, incompatíveis e um tanto confusos.
Chamamos estes agrupamentos de multidões.
Consultoria de equipes é um dos setores que mais cresceram nos anos 90. Os
consultores quase sempre são parte-membro do ímpeto inicial para adotar
trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores é conseguir para você
uma relação custo/benefício positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas
que as equipes poderão tomar para manter vivas as boas idéias:








Fale sobre a idéia: Líderes de equipe não devem se encontrar com o consultor
―a frio‖. Dê conhecimento prévio à equipe de que o tópico é importante, que
não será arquivado como tantas boas idéias o são;
Resuma os pontos-chave e afixe-os conspicuamente: Quadro de avisos são
uma boa idéia;
Planeje reuniões de acompanhamento para discutir a implementação;
Seja paciente: Admita passos em falso e confusão;
Retorne à fonte: Não há regra que diga para não chamar o consultor de volta
para uma explicação;
Preveja resistência: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando
as iniciativas se desintegram. Em contraposição, pessoas de mentalidade
positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avançar;
Mude a mentalidade: Líderes de equipe devem cultivar um ambiente de
trabalho de mente aberta, onde as novas idéias não são rejeitadas
automaticamente, onde umas poucas personalidades negativas efetivamente
censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer;
Mantenha o equilíbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsessão,
os membros de equipe se desligarão do líder e do seu entusiasmo.
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4. Deficiência De Comunicação
Sua empresa insiste em querer um ótimo trabalho em equipe. Para todo lugar que
você olha é equipe disso, equipe daquilo. Os funcionários recebem a mensagem
em alto e bom som. Mas essa é a única mensagem que recebem. Equipes que no
passado lutaram com objetivos ambíguos devem ter aprendido como identificar
um objetivo pouco definido no presente e foram capazes de discutir entre eles
como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se não
estivermos aprendendo com a experiência passada, é provavelmente porque não
estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este é o paradoxo
da comunicação: Freqüentemente todos nós sabemos a resposta certa a uma
pergunta, mas, por uma série de razões, decidimos manter a boca fechada sobre
o assunto.
Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a
palavra. Se apenas nós disséssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais
devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo nos entenderia melhor e
conseguiríamos com mais freqüência o que almejamos. Naturalmente, este não é
o ponto essencial da comunicação. A boa comunicação é uma série de
verificações que fazemos, primeiro em nós mesmos e, em seguida, na outra
pessoa. Ouvir é o grande segredo da alta qualidade da comunicação.
Um subconjunto de boa comunicação é o feedback. As pessoas, especialmente
equipes, precisam que se lhes digam o que é o quê. Nós vivemos e trabalhamos
em uma sociedade orientada para o uso da informação. Nós medimos tudo e
visualizamos as medições chave para ver como estamos indo e em que pé
estamos. As equipes também precisam saber como elas estão se saindo. É uma
espécie de fome, um apetite voraz para medir o que estão fazendo de todas as
formas possíveis. O feedback deve ser contínuo, de tal modo que cada membro
de equipe tenha um canal vivo de informação acerca de como está se saindo, o
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qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficácia
máxima da equipe.
5. Recompensas E Reconhecimento
Os livros relatam inúmeros casos de equipes felizes, parecendo às vezes estarem
sugerindo que é tão bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de
graça. Não, a questão não é pagar ou deixar de pagar. A questão é como e a
quem se paga. As equipes são uma idéia nova, mas excetuando em alguns
aspectos, não se tem aplicado muito o raciocínio de Newton a questões de
remuneração, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A
respeito de certas histórias sobre recompensas a esquipes, a maioria dos membros
são remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes
à existência das equipes. Isto é, em uma base estritamente individual. Nós estamos
recompensando indivíduos quando deveríamos estar recompensando equipes ou
forças de trabalho como um todo.
O desafio para nós é o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o
desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direção estratégicas e com
as prioridades da organização como um todo. Nós temos flexibilidade para alterar
nosso sistema de recompensas e nem damos conta disso. A remuneração em
dinheiro é ainda muito importante para a maioria das pessoas. Três opções
financeiras tem tido sucesso:
- Participação nos lucros;
- Participação nos ganhos;
- Participação acionária do funcionário.
A idéia subjacente a cada uma delas é a de recompensar as equipes quando
elas tem um bom desempenho. Cada método tem a virtude adicional de
proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relação
à organização e um sentido de verdadeira participação na estratégia global da
empresa. Cada uma delas é também falha na meta estabelecida de motivar as
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pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de
equipe não deveriam estabelecer seus níveis de remuneração, por exemplo, mas
eles podem trazer contribuições valiosas para definir as escolhas de benefícios e
para o projeto dos programas de reconhecimento.
Trata-se de uma idéia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua
equipe com os objetivos do negócio. Tudo que é necessário é um pensamento
claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa
está realmente dizendo às suas equipes.
6. Confiança Desgastada
Um único ato de traição, e um líder bem intencionado é afastado como se fosse
um cadáver em decomposição. Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma
equipe. Não é preciso muito para se cometer uma traição que corte esse fio. A
confiança é alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinâmica
psicológica do que chamamos de closure, ou seja, a complementação da
informação com fatos negativos. Em uma situação de equipe, a perda de
confiança significa ostracismo instantâneo para uma região para fora do círculo
mais interno da equipe, onde ninguém presta atenção a você. E pior, quando o
que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crença morre.
A melhor de todas as formas de reestabelecer um vínculo de confiança que se
rompeu é não deixar que ele seja rompido de início. Se isso não for mais uma
opção, você tem uma longa estrada à sua frente, para ganhar novamente a
confiança das pessoas. Como pré-requisito para construir confiança, os líderes e
membros de equipes devem:
a) Ter metas claras e consistentes: Uma noção clara e consistente de aonde a
equipe quer chegar é essencial não apenas para dar um senso de direção
claro, mas também como base para o estabelecimento da confiança;
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Gestão de Pessoas
b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e
dispostos a ouvir forem os indivíduos, mais provavelmente receberão a
confiança dos outros. Demonstre um interesse genuíno no que a outra pessoa
está falando, através do aprendizado e prática, das habilidades de escutar
ativa e empaticamente;
c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiança se dissolve não por causa de
negligência nas decisões, mas porque a equipe se opõe à forma pela qual foi
tomada a decisão;
d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas você as
mantém dentro da equipe. Você protege os membros da equipe, evitando que
sejam vítimas de maus-tratos de não-membros. Se lhe for dada a oportunidade
de concordar com alguém de fora sobre os defeitos de um membro da equipe,
em vez disso você protege esse membro;
e) Assumir responsabilidade pelas ações da equipe: Se algo der errado, você não
aponta o dedo, você assume responsabilidade pessoal pelas ações da equipe
como um todo. Isso vale seja um líder ou não.
f) Dar crédito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que você deseja é
o reconhecimento, seja generoso em relação ao que você realizou;
g) Ser receptivo às necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros
de trabalho que você está verdadeiramente interessado em suas dificuldades
permite a eles que se sintam tranqüilos em relação a você e aumenta as
possibilidades de compreensão recíproca;
h) Respeitar as opiniões dos outros: Nem todos vêem o mundo da mesma forma,
cada opinião baseia-se em um ponto de vista individual. Isso não os torna
malucos ou merecedores de desrespeito;
i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da
equipe não podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem
investir a si mesmos.
Diferenças de percepção entre membros de equipes são uma causa importante
da quebra de confiança. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente
entender que nossas percepções do mundo diferem por bons motivos. Todos nós
selecionamos, organizamos e interpretamos informações de formas diferentes. Nós
selecionamos os estímulo que desejamos perceber, baseados em nossas
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Gestão de Pessoas
expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impressão de alguém é
negativa, nós tendemos a escolher as ações que dêem suporte a essas primeiras
impressões.
Uma vez selecionada a informação, nós a organizamos através de dois métodos
bem interessante: Um deles é chamado de ―figura e fundo‖. Ou seja, um conjunto
de informações torna-se a figura ou foco de atenção de atenção e todo o resto
torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo acontecem quando duas pessoas
pensam que falam da mesma coisa, mas estão na verdade falando de duas
coisas diferentes. Muitas vezes vemos apenas uma parte do que está
acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que está
faltando. As partes que completamos são para nós tão reais quanto o que
realmente observamos. É por isso que boatos são tão fáceis de se começar,
poderosos uma vez iniciados e difíceis de serem extintos.
O próximo passo, após termos selecionado e organizado as informações, é
interpretá-las. Nossas interpretações são afetadas pela ambigüidade da situação,
pela nossa atitude, nossa orientação e pelo contexto psicológico da situação.
7. Questões De Mudança
Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as
dificuldades da mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar
por uma mudança:
a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco à vontade e constrangidas: As
pessoas que melhor se adaptam à mudança são aquelas que cresceram em
um ambiente em constante transformação;
b) As pessoas pensarão no que deverão abandonar: É um mecanismo de defesa;
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Gestão de Pessoas
a situação de pior hipótese;
c) As pessoas sentir-se-ão sozinhas: A maioria das pessoas não compartilha seus
sentimentos de ansiedade quanto à mudança por medo de serem vistas como
inseguras ou descomprometidas;
d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudança:
Organizações que tem mais sucesso com mudanças dão passos maiores em
curtos períodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no
início. Com essa informação digerida, os membros da equipe toleram a dor a
curto prazo para lucrar a longo prazo;
e) As pessoas tem diferentes níveis de preparo para a mudança: A qualquer
instante que uma equipe é solicitada a mudar, alguns membros estarão
entusiasmados e prontos, enquanto outros parecerão ter ancoras prendendo
seu entusiasmo;
f) As pessoas irão se afligir por não terem mais recursos: Recursos não utilizados,
disponíveis, compartilhados, emprestados, roubados ou atém então
desconhecidos são usualmente tudo o que uma equipe necessita para
atravessar uma fase difícil de mudança;
g) Se você pressionar, as pessoas irão retornar a seus comportamentos antigos: A
mudança é uma força temporária que o puxa em uma nova direção, mas
apenas se aplicada continuamente até que novos comportamentos tornem-se
a regra.
A resistência a mudanças é um fato quase fundamental da natureza humana.
Resistência ao inevitável sugere que existe algo de estúpido em nós. A resistência,
acreditamos, provém de um processo de pelo menos dois passos: Primeiro, os
seres humanos são criaturas que formam hábitos, cada um deles cercado por
uma zona de conforto individual, de comportamentos e interações. Quando as
variações acontecem com muita freqüência, isso significa que devemos deixar
nossa zona de conforto e encarar conseqüências desconhecidas, que precisamos
avaliar. A mudança, seja para bem ou mal, é o ambiente dentro do qual as
equipes trabalham. Boa mudança, ou melhorias nas metas, processos e resultados
da equipe, tudo isso resulta de gerenciamento competente da mudança. A
estrada para a mudança eficaz está cheia de buracos causados por desgaste,
cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforços se desviem de
suas metas.
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Gestão de Pessoas
POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM
1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos
As metas geralmente são expressas de uma maneira complicada e ambígua, e
com isso os membros da equipe podem não entender e culpar o líder por um
fracasso da equipe. Um líder cujas metas estão constantemente mudando não é
líder. Se a meta for suficientemente clara e engajar o espírito das pessoas além de
suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo da liderança. Transforma-se
em um antídoto contra a dispersão, confusão e o desgaste. Exceto se for a equipe
executiva da empresa, uma meta de equipe não é o mesmo que meta
estratégica, que certamente pedem realizações ambiciosas, abrangente e de
longo alcance, ao contrário, metas de equipe geralmente tem um cunho mais
modesto.
Um dos problemas que podem ocorrem em uma organização que trabalha com
várias equipes, é a ―guerra entre equipes‖. As equipes não se comunicam entre si
quando deveriam. Ter uma comunicação mais ágil de como cada uma melhor
poderá ajudar na execução de tal projeto. Outro excesso praticado por equipes
contra o qual deve-se precaver é o sadismo de equipe. Existem vários graus de
rigor que a equipe pode-se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a vida da
equipe aconchegante demais, não serve. Equipes florescem quando há um certo
grau de ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como
infligir dor à equipe.
Equipes procuram criar confiança e para impregnar-se de um sentimento de
liderança forte devem definir suas metas claramente e depois interligá-las. Seria
como saber onde se está indo e qual o caminho seguir, pois se não se sabe para
onde está indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa é confiada a uma
equipe, esta considera-se afortunada de ser colocada em um ambiente
ordenado. Caso contrário, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho será
confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas são sempre pessoas, com toda
variação e incoerência implícita à condição humana.
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Gestão de Pessoas
A fixação de metas muitas vezes fracassa porque as pessoas empacam no
aspecto de longo prazo da meta principal. A fixação adequada de metas é fixar
uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando aos
membros uma série de etapas realizáveis a curto prazo, que é onde esta ação e a
inteligência é posta a funcionar. O curto prazo é onde está o possível imediato.
Focalizar o factível permite a uma equipe atingir compreensão perfeita e
instantânea, e agir com golpes rápidos. Classifica-se todos os objetivos e metas por
períodos de tempo de prazos curto (tipo semana que vem), médio (1 a 3 meses) e
longo prazo (3 a 6 meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses,
desmembre-a em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nestes limites de
tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e objetivos e os classifica de acordo
com os respectivos prazos, deverá então priorizar a lista de curto prazo. O mundo
está cheio de visões maçantes. Organizações inteiras se arrastam de relatório
trimestral a relatório trimestral buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem
sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes dá algo pelo que se
motivar e responder. Algo pelo qual sentem-se responsáveis.
2. Papéis Não Resolvidos
Na era atual, de equipes, as descrições de cargos se tornaram menos precisas,
mais abrangentes, e os papéis quase não são escritos. Mas esses papéis e
relacionamentos, colocados por escrito ou não, em si mesmos desempenham
papéis importantes na formação bem sucedida de equipes. A idéia implícita na
utilização de equipes é de que as pessoas são adultas. Existem tarefas por aí que
ninguém quer fazer. São rotineiras, desagradáveis, ou não contribuem para nosso
fortalecimento: são os chamados ―abacaxis‖. O trabalho burocrático é
provavelmente o item número um a ser evitado.
Gerentes e líderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de
conseguir que essas tarefas sejam realizadas sem forçarem os membros de equipes
a fazerem-na. Passam-nas a membros de equipes de recursos ou as terceirizam
completamente. Ou então também dão as costas às tarefas desagradáveis e
ignoram as crescentes negativas.
Problemas também ocorrem quando mais de um membro de uma equipe é
responsável por uma única tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clássico disto
é a equipe de gerência sênior, que nem equipe é, devido às ambições dos
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Gestão de Pessoas
integrantes individuais que se sobrepõem à missão da equipe. Ambas as partes
percebem uma tarefa como sendo parte de seu território e estão preparadas
para violar o espírito de colaboração para assegurar que o território permaneça
delas. É a disputa territorial.
Tanto ―abacaxis‖ quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da
equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situações, fazem um
plano para enfrentá-las e se comunicam com mais freqüência quando se
deparam com elas.
3. Tomada De Decisões Ruim
As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A
maneira pela qual a ação é detonada varia conforme a ação em questão.
Decisões certas são decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo
é confiar constantemente no processo errado para chegar a decisões. A seguir,
relacionamos sete opções de como tomar decisão, cada uma adequada a uma
situação específica:

Consenso: Todos os membros de equipe têm a chance de expressar suas
opiniões e, no final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro
discordar, as discussões continuam. Uma das vantagem, é que produz uma
decisão inovadora, criativa, de alta qualidade e obtém o compromisso de
todos os membros em implementar a decisão. Mas como desvantagem é que
requer muito tempo, energia psicológica e um alto grau de habilidade por
parte dos membros;

Maioria: É a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence. A
vantagem é que pode ser usada quando não há tempo para uma decisão
formal de consenso, ou quando a decisão não é importante o suficiente para
uma decisão por consenso, e quando o compromisso de todos não é muito
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Gestão de Pessoas
importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trás uma minoria
alienada;

Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que
investiga informações e apresenta recomendações para ação. Como
vantagem, pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma
tomada de decisão. A desvantagem, é que não utiliza o talento de todos os
membros da equipe;

Por mediação: É a epítome da conciliação. Uma das vantagens é que os erros
individuais e opiniões extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem
as opiniões dos membros menos experientes podem anular as dos mais
experientes;

Por especialista: É ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem é
útil quando o conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que os dos
demais membros da equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade
como determinar qual é o melhor especialista;

Domínio da autoridade sem discussão: É onde geralmente não há espaço para
discussão, como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico
superior. A vantagem é que aplica-se mais às necessidades administrativas,
deve ser usado quando há muito pouco tempo para a tomada de decisão. A
desvantagem é que uma usa só pessoa não pode ser um bom recurso para
todas as decisões;

Domínio da autoridade com discussão: É a tomada de decisão participativa.
Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade
decisória. Por este método, os que estão no papel decisório tornam claro desde
o início que a tarefa decisória é deles. A vantagem é receber o compromisso
de todos os membros da equipe. A desvantagem é que requer boa habilidade
de comunicação da parte dos membros da equipe, e um líder disposto a
tomar decisões.
Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens,
não existe um processo certo ou errado de decidir-se uma questão.
4. Políticas E Procedimentos Errados
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Gestão de Pessoas
Inúmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: A vida conforme
as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade começam a apresentar
divergências profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com
bom desempenho na organização real são levadas pelo fluxo da organização,
pessoas que tem melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se
agarrarão a eles, sufocando seu próprio crescimento e criatividade. Os que
debocham dos manuais de políticas e procedimentos estão, na realidade,
debochando da sua própria cultura empresarial.
Certifique-se de que eventuais manuais de política e procedimentos que as
equipes deverão obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes estão
constantemente avaliando todos os seus processos e isto inclui as regras que elas
seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Além do mais, durante a
verificação da sanidade das políticas e procedimentos, as boas equipes tentam
identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcançar
resultados desejados.
5. O Problema “Pessoas”
As equipes ideais são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e
individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais são
formadas por pessoas vivas, que respiram e são muito imperfeitas. Para impedir
que as equipes autodestruam-se com base em diferenças de personalidade,
conflitos, e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras impressões, além das
expectativas de perfeição das propagandas de vestuário e colocar o pé na lama
do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos
como nós. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contínuos em razão de
pequenos mal-entendidos. O que transmitimos raramente é exatamente o que a
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Gestão de Pessoas
outra pessoa recebe. Quando a mensagem transmitida não é a mensagem
recebida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe óbvia. Assemelha-se
mais a um avião sutilmente fora de controle. Não cairá e permanecerá no ar. As
pessoas a bordo pensarão que estão tendo sucesso, pois quilômetros estão
passando pelo hodômetro. Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez até
acenando, confiantes de que estão a caminho de seu destino, enquanto voam
cada vez mais fora do rumo. Mal-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples
razão de que os indivíduos envolvidos estão se comunicando em duas freqüências
diferentes.
A equipe perfeita dos artigos de revistas não existe. Na verdade, a atitude feliz que
tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes é enganosa. As equipes não podem
resolver todos os problemas de sua organização.
Você terá membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantásticos mas
cujos cérebros simplesmente perderam a eficiência. Seus neurotransmissores não
disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de há quinze anos ou como
faziam antes de serem danificados pelo álcool ou por um acidente. As pessoas
não são iguais. São tão díspares quanto impressões digitais. As pessoas são
diferentes de cima até embaixo, em seus gostos, sua forma de trabalhar e
comunicar, etc. Equipes são bem sucedidas quando reconhecem essa
diversidade natural, se esforçam para reconhecer e valorizar os seus integrantes.
No mundo do trabalho, geralmente não daríamos qualquer importância ao interior
das pessoas. Mas, como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento.
Vocês não precisam gostar uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem
apenas que se relacionar bem:
- Tipos comuns de pessoas



Analítico: São essencialmente perfeccionistas. Pessoas que não servem vinho,
não tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo;
Afáveis: São essencialmente aquelas pessoas que são ―gente‖, atenciosos com
terceiros e dotados de muita empatia. Sua orientação é o passado, o presente,
o futuro. São os melhores coordenadores do mundo, precisamente por
tomarem o tempo para ouvir todas as partes;
Impulsionadores: São essencialmente pessoas do tipo ―deixa-que-eu-faço‖.
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Gestão de Pessoas

Firmemente enraizados no momento presente, são amantes da ação;
Entusiastas: São essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando
sempre uma nova perspectiva do mundo que as cerca.
Nas equipes, é provável que encontraremos todos estes tipos comportamentais
reunidos, e é esperado que nos comuniquemos com eles. Esta não é uma
expectativa irracional. Não se pode solucionar todas as confusões de
comunicação pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a
desenrolar a própria comunicação com os demais. É crítico que as pessoas que
demonstram pontos fracos em uma determinada área ou deleguem autoridade
ou redobrem seus esforços em pensar de forma prática. É igualmente crítico, na
comunicação normal, para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir.
- Lidando com pessoas difíceis
Falamos sobre a gama normal de questões de personalidade que podem surgir no
desempenho da equipe. Infelizmente, existem vário tipos de pessoas cujas
intenções podem não ser tão boas e cujo comportamento simplesmente não é
maleável. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos:

Os idiotas das equipes: O idiota é uma pessoa grosseira que não se importa
com os efeitos de suas ações, geralmente é o membro mais talentoso. Sua
especialidade são as idéias. Extraordinariamente inteligente e criativo é,
quando motivado, um dínamo buscando altas realizações. O idiota muitas
vezes é abençoado com grande criatividade mas amaldiçoado com uma
personalidade horrorosa. São duas as grandes forças opostas na pessoa
criativa. Uma são os parâmetros internos daquela pessoa, que são preciosos e,
de várias maneiras, são o segredo do sucesso. Outra força é uma com a qual
temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros.
O problema é que as duas forças não se conciliam tão facilmente;

Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um líder ou um
par, que não consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo
quando o tempo é curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que
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Gestão de Pessoas
merecem sua quota da atenção geral. Exibidos na equipe falam demais, são
impossíveis de calar, tem diversões irritantes e, de modo geral, dominam o curso
de ação em equipe. Existem soluções sociais para o problema dos exibidos, as
pessoas que querem chamar a atenção às vezes podem ser satisfeitas,
contentadas, e afugentadas, com um pouco do que desejam, mas nunca
apazigúe um exibido com lisonjas. Reforços positivos apenas leva a uma dose
maior do comportamento reforçado. Líderes de equipe precisam planejar
soluções para esses problemas antecipadamente. Estruture as informações de
modo que as pessoas saibam, quando a reunião de equipe começar, o que se
espera delas, o que é permitido e o que está fora do esquema;

Mimados na equipe: É a síndrome da garantia de direitos. É o sentimento por
parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a
organização como um todo, deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso
não parece tão ruim assim. Na realidade, provavelmente concorda-se que
essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema é que à medida
que esses pressupostos evoluírem, se tornam relaxados demais e, então, as
pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizações, decidiram que o novo
contato entre organizações e membros de equipe deveria colocar todo o ônus
de realizar nos ombros da organização, e nenhum nos ombros dos membros da
equipe;

Anjos das trevas (―almas sebosas‖): Existem pessoas por aí que jamais deveriam
fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do
equivalente organizacional aos mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de
―anjos das trevas‖. Um membro de equipe com personalidade de viciado
poderá desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com
personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda se
um bom produtor. Um membro de equipe que é inescrupuloso ou
supercompetitivo ou exageradamente zeloso, está fazendo exatamente aquilo
que ele acha que foi contratado para fazer.
Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas
diferenças e aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se
conhece uma pessoa é mais fácil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de
uma equipe não parece grande coisa, mas é crítica ao sucesso da equipe.
2.3 - Relação Chefe/Subordinado
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Gestão de Pessoas
Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro
líder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma
questão de preparo técnico e competência profissional. Outros afirmam que o
verdadeiro líder é aquele que é capaz de despertar em seus subordinados o senso
do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru, um ser
quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os
problemas.
Não importa qual a visão que cada um de nós tenha acerca do líder ideal, o
importante é não perder de vista que as empresas precisam de líderes conscientes
em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competências e
promotores do justo reconhecimento pelo esforço da equipe. Mas elas também
precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos
negócios.
Como nem tudo são flores no mundo corporativo, não devemos esquecer que a
relação chefe x subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos,
gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas
publicadas em revistas especializadas revelam que a falta de sintonia entre chefes
e subordinados é a principal causa da fuga de talentos dentro das empresas. O
curioso é que essas mesmas pesquisas destacam a importância do papel do líder
na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, o que acaba
por produzir uma imagem positiva do líder e uma imagem negativa do chefe.
Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e
subordinados, ou que a empresa possa ser organizada como uma família liderada
por um líder carismático. As relações de trabalho pressupõem competição, onde o
mais bem preparado destaca-se, enquanto os menos competentes tendem a
ficar para trás. Chega a ser leviano afirmar que a relação chefe-subordinado
possa ser confundida com uma relação entre professor e aluno, pois sabemos que
nem todo chefe é um líder, e que nem sempre o líder sabe chefiar.
O que costuma diferenciar um chefe de um líder, é que o primeiro baseia suas
ações no sentimento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro
da rotina diária dos negócios, e cobra seus subordinados por isso. O líder procura
conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar
na sociedade, baseando suas ações no planejamento da organização, seus
valores, princípios e metas. A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar
decisões rápidas para o alcance de objetivos de curto prazo. Já o líder está de
olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar
pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência,
aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apóia,
incentiva e orienta.
Vemos, então, que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o
líder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe e líder precisam gostar
de gente, pois esse é o diferencial de sucesso nos dias de hoje.
No dia-a-dia das empresas é muito comum encontrar colaboradores reclamando
da forma como chefe e líderes lidam com os subordinados, o que acarreta
incompreensões e conflitos. É normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre
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Gestão de Pessoas
fica com as glórias pelo sucesso alcançado, mas quase sempre esquece de
valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e é justamente por
isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância
(hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Mas por que
isso ocorre?
A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no
ambiente de trabalho. Nossa formação educacional e cultural privilegia a idéia de
que as pessoas devem ser valorizadas em função da função que ocupam na
sociedade. Por outro lado, vivemos sob o império do ego, que faz com que
acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo necessário à
obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e
gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa
por vantagens e privilégios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser
vencido. O curioso é que as pessoas que costumam criticar o modo como seu
chefe age, são as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos
de chefia.
Seguem 24 tipos de chefes:








Líderes burros: A conclusão de que um líder é burro é um insulto, mas pior ainda
é que se trata de uma realidade que estatisticamente tem uma probalidade
de ocorrência muito grande;
Líderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a
ignorância. Nas equipes, a ignorância é preferível. Um dos motivos para isso é
que a ignorância não tem que perdurar para sempre, a burrice sim;
Líderes supertreinados: Há um subgênero de líderes de equipe que freqüentam
seminários demais, lêem artigos de revistas em demasia e estão
constantemente em ebulição, pretendendo afastar as atuais iniciativas,
substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas;
Líderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes não
deveriam preocupar-se muito em enfrentar. É a síndrome do ―inteligente
demais para seu próprio bem‖, onde o líder é tão brilhante que a equipe não
consegue alcançá-lo;
Líderes muito bondosos: Alguns líderes começam a sentir-se como guardiões
dos membros da equipe como se tivessem responsabilidade sobre eles;
Líderes que se fecham às novas idéias: Trata-se de um dos aspectos da
ignorância. Em nosso meio gerencial, todos os líderes têm ferramentas com as
quais desfrutamos de sucessos consistentes. Isso é uma questão de
aprendizado. A liderança deve tratar de aprendizado, de abertura para o
conhecimento, venha de onde vier;
Líderes com estilos inapropriados: Um líder do tipo que pratique o
empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira
autônoma, com um mínimo de supervisão;
Líderes que se colocam adiante da equipe: Esta talvez seja a acusação mais
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pesada contra um líder. O líder que não assume riscos pessoais pela equipe é o
oposto de um líder. É duvidoso que qualquer iniciativa possa alterar sua
natureza egoísta ou egocêntrica;
Líderes que não conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem
estar comprometidas umas com as outras não simplesmente como membros
de equipe, mas como pessoas;
Líderes inconstantes: Ao dizermos que a liderança deve mostrar humanidade,
abrimos a liderança para todas as fraquezas da natureza humana;
Líderes que não conseguem ser seguidores: Muitas pessoas são membros de
mais de uma equipe. Assim é inevitável que o líder de uma equipe seja um
seguidor ou um par em muitas coisas;
Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das
primeiras tarefas do líder é a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adesão
de seguidores, a liderança é um pomo de discórdia;
Líderes que tem ―peixinhos‖: Os líderes de equipe tem que andar por uma
corda bamba, entre conhecer cada membro da equipe individualmente,
saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as
necessidades e anseios dos membros da equipe, e deixar que se torne
aparente que um grupo de membros de equipe sejam mais valorizados do que
qualquer outro;
Líderes que não permitem o fracasso: As equipes são fornalhas de
conhecimento e criatividade. O trabalho do líder é duplo: Desempenhar as
tarefas que lhe são designadas e estar continuamente melhorando a forma
como a tarefa é desempenhada;
Líderes que protegem e culpam: A questão vai tão fundo no coração do
caráter da organização, que não há muito o que os membros da equipe
possam fazer quando seu líder os trai. Mas os líderes de equipe deveriam
lembrar-se a cada dia da situação em que se encontram. Eles foram
designados para uma tarefa difícil por uma organização que somente permitirá
uma espécie de relatório;
Líderes sem ética: Um líder não pode dizer a um membro de equipe uma coisa
e algo totalmente diferente a um outro. Um líder nunca pode enganar a
equipe. Os líderes não podem colocar-se acima da equipe, seja por que razão
for, ou pelo período de tempo que seja. Ao líder foi dado um grau de
confiança que é facilmente violado;
Líderes distantes: Os líderes convencionais põem uma distância entre eles e os
que lideram. A distância deliberadamente limita as informações que os
seguidores obtêm;
Líderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe:
A liderança requer respeito mútuo entre os membros de equipe e os líderes. Se
a equipe o vê se comportando contrariamente aos padrões, você ainda é visto
como líder, mas perde o respeito, a confiança e a propensão a segui-lo;
Líderes negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da
equipe: Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos
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membros devem ser reconhecidas e, quando possível, atendidas;
Líderes que não estão dispostos a lutar pela equipe;
Líderes que não estão dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas
seguras tendem a obter resultados medíocres. Os bons líderes encorajam a
assunção calculada de riscos;
Líderes que não permitem o conflito: As equipes cujos líderes são muito sensíveis
ou muito fracos ou que procuram reprimir o direito de expressão têm um
problema. As equipes devem indicar para o líder que dar e receber é valioso
demais para se tentar ―controlar‖;
Líderes que não valorizam a diversidade: No sentido das oportunidades iguais
para pessoas de diferentes raças, grupos religiosos, origens étnicas, sexo, estilos
de vida, condições clínicas e assim por diante. Para ter valor para a
organização, a diversidade tem que ir além das implicações legais, passando
para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com diferentes
perfis que cada membro possa trazer à mesa;
Líderes passivos: Onde os líderes são apropriadamente reativos, respondendo
com o conhecimento existente às circunstâncias existentes, eles devem ser
proativos, adquirindo e ensinado novos conhecimentos para continuamente
mudar as circunstâncias.
DELEGAÇÃO
Delegar é conferir a autoridade a outros, o objetivo da delegação é conseguir
que alguém faça uma tarefa, tendo para isso poder de decisão e autoridade.
Transferência da coordenação e do controle para os trabalhadores – O líder deve.
Sobretudo, entender e admitir que as pessoas são capazes e têm competências;
possuem um potencial criativo e estão envolvidas com a Organização e seus
objetivos além de estarem sempre ávidos por responsabilidades. Referindo-se à
competência e habilidades que deve ter em formar equipes, times e grupos
autogernciais.
Um dos principais fatores da liderança é a perfeita comunicação, neste processo
não pode haver ruídos. Não existe, a compreensão deve ser perfeita, para tanto,
é necessário que a exposição seja também perfeita, clara, objetiva, despida de
pragmatismo. Quanto mais simples mais compreensível.
Um líder deve dar vazão, permitir a exposição completa daquele que deseja
expressar-se; saber ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e
premissas, suas verdades; limpar sua mente para abstrair a informação do seu
interlocutor compreendendo-a antes de tudo, sem compara-las com suas
posições sobre o assunto. Desprender-se dos seus anseios e aspirações, da sua
própria liderança, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais obvia
argumentação por estímulos aos discernimentos, envolvimento e participação
daquele que requisita; neutralizar-se para ouvir opiniões sob diversas culturas e
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credos; refinar os diálogos; compreender o não verbal: gestos, expressões,
posturas, dentre outros.
Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores
humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para
alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem
essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de
situações.
Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no
mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar
nos candidatos a emprego as características intangíveis de um líder. Nos escritórios
dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por
que um líder é importante? Acima de tudo porque o funcionário, por mais
motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às
pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idéias, de quem ouve uma
palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um funcionário
criativo, competente e motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não
encontrar quem dê valor a suas idéias, vai procurar outras paragens onde se sinta
valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado
globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença
entre sobreviver ou perecer.
É aí que os líderes fazem diferença. Ser líder requer apenas motivação, habilidades
de comunicação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança.
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para
ter as idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou.
Hoje, as fábricas operam em células, os escritórios estão divididos em processos.
Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu
pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder,
o cara que pode até ganhar melhor por causa do cargo, mas que está ali para
facilitar a vida de todo mundo.
O Que é Coaching?
Coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas
em sua vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Através do
Coaching , os clientes aprofundam seu aprendizado, melhoram suas performances
e sua qualidade de vida. A interação entre o Coach e o cliente faz com que o
cliente descubra seus sonhos, metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a
transformar esse conjunto em ação e a não perder o foco no caminho da
implantação.
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Provocar mudanças esta no coração do processo de Coaching . O processo
ajuda pessoas ou empresas a criar, adaptar e aceitar mudanças como um desafio
e não como um obstáculo.
O papel do Coach como agente de mudanças, interno ou externo, pode assumir
as seguintes formas: Empresarial e Pessoal.
ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
Separação entre líder e liderado
Integração entre líder e liderado
Sentimento de superioridade do líder
Sentimento sincero de igualdade
entre líder e liderado
Estilos autocrático, democrático e
Estilo participativo de liderança
liberal de liderança
Líder estabelece uma relação
Simples relação visando cumprir os
evolutiva visando ao crescimento
objetivos
em direção à plena consciência
Líder
centrado
materiais
em
objetivos Líder centrado em
valores superiores
objetivos
Conscientização
do
Visão superficial dos objetivos de
profundo da existência
vida e do trabalho
trabalho
sentido
e do
Visão
holística,
abrangente
Visão limitada e reducionista aos
inclusiva: homem, sociedade
objetivos imediatos
natureza
Conflito: procura de culpa
Dirige
grupos,
seções,
setores
organizações
Conflito:
procura
oportunidade
de
dialogar
e
e
e
das
causas,
aprender
e
departamentos,
isolados
de Incentiva redes de organismos vivos
Ênfase
em
personalidades Ênfase
em
personalidades
autoritárias
ou
obedientes, harmoniosas, porém firmes e lúcidas.
disciplinadas e energéticas
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)
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OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO
COAÇÃO
PERSUASÃO
Prevalecer sobre
Forçar, coagir ou uma pessoa, sem
constranger
forçá-la,
com
conselhos,
mediante
ou
pressão
ou argumentos
indicações para
compulsão
que faça alguma
coisa
SUGESTÃO
EMULAÇÃO
Colocar
ou
apresentar
um
plano, uma idéia
ou uma proposta
a uma pessoa ou
grupo, para que
considere,
pondere
ou
execute
Procurar
imitar
com vigor, para
igualar
ou
ultrapassar,
ou,
pelo
menos
chegar a ficar
quase igual a
alguém
Fonte: Chiavenato (2005:184)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando o mundo dos negócios instável e altamente dinâmico
onde a característica mais marcante no ambiente organizacional é a velocidade
com que as informações circulam, impulsionada pelo processo de globalização,
novas tecnologias, pela competição acirrada, o mercado consumidor cada vez
mais exigente, que vem exigindo das organizações adaptações e respostas
rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As empresas necessitam
cada vez mais de ―pessoas‖ que sejam capazes de agir dentro do mundo de
instabilidade. Um mundo globalizado que exige profissionais, que possam se
adaptar rapidamente as novas conjunturas econômicas e políticas. Esses
profissionais precisam responder instantaneamente as novas questões que são
impostas pelo mercado. Pode-se afirmar que dentro deste contexto que a
economia está baseada em conhecimento e conhecimento só vem de pessoas,
outrossim, as organizações estão buscando cada vez mais a interação humana e
enfatizando a importância do líder neste processo.
Sendo a liderança a habilidade de influenciar pessoas em busca dos
objetos comuns, os líderes precisam pensar como agentes de mudanças, pela sua
capacidade de inovação, saber interagir nas adversidades e instabilidade, se
tornou requisito fundamental para sua atuação. A questão não está somente em
adquirir novos conceitos e habilidades, como também, desaprender os antigos
modelos, tendo conhecimento da cultura, da missão da empresa e do seu capital
humano.
A liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria,
ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeiçoada, adaptada e incorporada ao
―chefe‖. Não existe uma fórmula única para se tornar um líder. Um líder moderno
deve correr riscos ser audacioso, entretanto, deve-se ter um bom planejamento
estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do presente, e olhar o passado
como referência. Para isso, necessitam de algumas características, virtudes,
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competências e habilidades. Algumas dessas, podem-se obter via cursos,
universidades, treinamentos, outras somente com a experiência do cotidiano.
Ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe
sinérgica na obtenção de resultados, saber reconhecer e recompensar talentos,
ter clareza nas metas perseguidas, perseverança, gentileza, carisma, honestidade,
integridade e além de bom ouvinte, flexível, paciente, atencioso, observador,
negociador, motivador, ... Deve ter entre outras, a inteligência emocional, que
torna-se um diferencial significativo em ambientes competitivos.
Conclui-se, que diante das mudanças, o líder deve conciliar os interesses
da organização ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorável ao
desenvolvimento. Portanto, independente do seu próprio estilo, ser líder implica em
saber exercer a liderança e essa se faz no dia a dia, junto a equipe de trabalho.
Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente buscando o equilíbrio
torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser um verdadeiro ―líder em
tempo de mudanças‖.
É aprender a aprender.
Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que você dedica
ao alcance dos seus objetivos, mai próximo você fica
dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
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