Celso Edson Lourenço Sitoe
A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE ATENDIMENTO
ÚNICO DA CIDADE DE MAPUTO COMO UM INDICADOR DE
QUALIDADE DOS SERVIÇOS
Universidade Politécnica
A POLITÉCNICA
Maputo
2008
Celso Edson Lourenço Sitoe
A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE ATENDIMENTO
ÚNICO DA CIDADE DE MAPUTO COMO UM INDICADOR DE
QUALIDADE DOS SERVIÇOS
Monografia apresentada à Escola Superior de Gestão,
Ciências e Tecnologias da Universidade Politécnica,
como parte dos requisitos parciais para a obtenção do
grau de Licenciado em Assessoria de Direcção.
Tutora: Dra. Andrea Folgado Serra
Maputo
2008
Parecer do Tutor:
Eu, Andrea Folgado Serra, Tutora da Monografia de Licenciatura do estudante Celso
Edson Lourenço Sitoe, intitulada “A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento
Único da Cidade de Maputo como um Indicador de Qualidade dos Serviços”, outorgo à
mesma a minha apreciação favorável.
Por estes motivos, considero o presente trabalho de Licenciatura do candidato, apto para ser
submetido à avaliação e defesa pública perante o Júri nomeado para o efeito.
Maputo, 25 de Fevereiro de 2008
_________________________
Andrea Folgado Serra
Aos meus pais, Pedro Sitoe e Maria Cristina
José Marra Sitoe (já falecidos), pelo carinho,
amor e valores ensinados e vividos.
Às minhas irmãs, Célia Abreu, Cláudia Luísa
(já falecida), Mércia Cristina, Eunice Maria e
Neusa Vanessa, pelo apoio e incentivo
constantes.
Às minhas sobrinhas, Lourena, Luana e Karen,
pela alegria sempre transmitida.
À minha namorada, Aida Munguambe, pelo
amor, auxílio e paciência durante estes anos da
nossa convivência.
Ao meu cunhado, Mariano do Rosário a quem
devo tudo o que hoje sou.
À Professora Doutora Maria Inês Nogueira da
Costa,
pelo
carinho,
incentivo,
pelos
ensinamentos, por acreditar no potencial deste
trabalho e pelas longas conversas com ela
mantidas durante a minha formação.
O MEU AGRADECIMENTO MUITO ESPECIAL
À Dra Andrea Folgado Serra, pelo carinho,
incentivo,
imensa
contribuição,
pelo
entusiasmo, apoio e orientação durante a
elaboração
deste
estudo.
AGRADECIMENTOS

A Deus, sob todas as coisas, por tudo....

À minha família, em especial aos meus pais Pedro Sitoe e Cristina Marra, pelos
valores ensinados e vividos.

Ás minhas irmãs Célia, Claúdia, Mércia, Eunice e Neusa pelas palavras de apoio e
incentivo.

Ao Dr. Armindo Barradas, Coordenador do Balcão de Atendimento Único da
Cidade de Maputo por todo o apoio prestado no decurso desta investigação.

Aos Senhores Titos Mutola, responsável pela Área de Administração do BAU e
Aduzinda Tembe, responsável pela Área do Licenciamento Comercial do BAU,
pelo seu profissionalismo, optimismo e responsabilidade.

Ao Prof. Doutor Hachimo Cassamo Chagane pelo imprescindível apoio na
elaboração dos dados estatísticos.

A todos que directa ou indirectamente contribuíram para a conclusão deste estudo.
RESUMO
Esta investigação teve como principal objectivo analisar a satisfação dos clientes-cidadãos
do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo em relação a vários indicadores de
qualidade dos serviços. Para o efeito, foi inquirida uma amostra constituída por 100 clientes
do BAU. Os resultados do estudo apontaram, em termos gerais, que os clientes revelaram
um elevado nível de satisfação com a qualidade dos serviços prestados. Por outro lado, o
estudo concluiu que apesar deste elevado nível de satisfação, o BAU deve prestar atenção a
alguns aspectos críticos de insatisfação dos seus clientes.
Palavras Chave: Qualidade, Serviços, Atendimento ao Público, Balcões de Atendimento
Único, Moçambique.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Componentes da melhoria da qualidade ........................................................................... 9
Figura 2: Melhoria do Humanware ............................................................................................... 10
Figura 3: A Equação da Capacitação ............................................................................................ 12
Figura 4: Interacção nos Momentos da Verdade ........................................................................... 27
Figura 5: A percepção da qualidade de serviço pelo consumidor ................................................... 43
Figura 6: Modelo SERVQUAL .................................................................................................... 43
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As duas espécies de Qualidade de Serviços .................................................................... 7
Quadro 2: Principais contributos dos gurus da qualidade .............................................................. 15
Quadro 3: Apresentação do método CEM..................................................................................... 33
Quadro 4: Obstáculos no Acesso aos Serviços Públicos ................................................................ 40
Quadro 5: Os critérios de apreciação da qualidade dos produtos e dos serviços ............................. 42
Quadro 6: Médias do Nível de Satisfação da Amostra .................................................................. 61
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição da Amostra por Sexo ............................................................................... 57
Gráfico 2: Distribuição da Amostra por Faixa Etária .................................................................... 58
Gráfico 3: Distribuição da Amostra por Nível de Habilitações Literárias ...................................... 58
Gráfico 4: Distribuição da Amostra por Profissão ......................................................................... 59
ABREVIATURAS
ALD
Aluguer de Longa Duração
BAUS
Balcões de Atendimento Único
BIM
Banco Internacional de Moçambique
CAF
Common Assessment Framework
CCQ
Círculo de Controle de Qualidade
CEM
Concepção à Escuta do Mercado
CP
Companhia de Passageiros
CRP
Constituição da República Portuguesa
DIRE
Délégation Interministerielle à Reforme de l´État
EFQM
Foundation of Quality Management
GQT
Gestão da Qualidade Total
HGJM
Hospital Geral José Macamo
IDS
Índice de Qualidade de Serviços
INFOCID
Sistema Interdepartamental de Informação ao Cidadão
IPPS
Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação
ISO
International Organization for Standardization
MV
Momento da Verdade
PAAQ
Plano Anual de Acompanhamento de Qualidade
SERVQUAL
Serviços de Qualidade
SMQ
Stakeholder Model of Quality
SPSS
Statistical Pachage for Social Science
STQM
Strategic Quality Management
TDM
Telecomunicações de Moçambique
TIC
Tecnologias de Informação e Comunicação
UFSC
Universidade Federal de Santa Catarina
UTRESP
Unidade Técnica da Reforma do Sector Público
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1
1.2
1.3
2
PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO ........................................................................... 1
OBJECTIVOS....................................................................................................... 3
JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 4
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 7
2.1
QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ......................................................... 7
2.2
QUALIDADE NOS SERVIÇOS PÚBLICOS ............................................................. 18
2.3
O CONTACTO E O ATENDIMENTO AO CLIENTE ................................................ 25
2.4
ORIENTAÇÃO PARA O CIDADÃO-CLIENTE......................................................... 29
2.4.1
Fornecer Informação Apropriada e Confiável aos Cidadãos-Clientes ....... 37
2.4.2
Acessibilidade à Organização ................................................................... 39
2.4.3
Qualidade dos Serviços e Satisfação dos Clientes ..................................... 41
2.5
ESTUDOS E INVESTIGAÇÕES SOBRE QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 45
2.5.1
A Nível Internacional ................................................................................ 45
2.5.2
Em Moçambique ....................................................................................... 48
3.
METODOLOGIA .................................................................................................. 51
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.
MÉTODO, ESTRATÉGIA E TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO .................................. 51
POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................. 52
INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................................ 53
PROCEDIMENTOS ............................................................................................. 54
RESULTADOS....................................................................................................... 56
4.1.
4.2.
4.3.
CARACTERIZAÇÃO DO BALCÃO DE ATENDIMENTO ÚNICO .............................. 56
PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA .................................................................. 57
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DO BALCÃO DE ATENDIMENTO ÚNICO ................ 59
5.
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................................................................... 62
6.
CONCLUSÕES E SUGESTÕES ........................................................................... 70
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 73
ANEXO 1 – INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................ 77
ANEXO 2 – CREDENCIAL .......................................................................................... 81
Celso Edson Lourenço Sitoe
1
1
INTRODUÇÃO
1.1
Problema de Investigação
A qualidade em serviços é um assunto complexo. O ponto crítico está em
operacionalizá-la
no
quotidiano
da
empresa,
conjugando
os
objectivos
organizacionais e as necessidades e expectativas dos clientes, simultaneamente com o
esforço de cada colaborador, num ambiente que se caracteriza pela constante
mutação.
Diante disso, os especialistas no assunto consideram um grande desafio
implantar o conceito de qualidade nas organizações que pertencem ao segmento de
serviços, porque estimular processos de melhoria contínua em serviços tem as suas
diferenças em relação aos processos nas organizações industriais. As diferenças
começam na própria missão das organizações de serviços, no que concerne ao
atendimento ao cliente, e passam pelo alto grau de envolvimento do património
humano, tornando a qualidade desse atendimento um factor de competitividade para
essas organizações, determinando a preferência do cliente, a sua fidelidade e,
principalmente a indicação deste, para outros clientes em potencial.
Como referência exclusiva aos aspectos de atendimento Lobos (1996) define
três formas do cliente ser atendido: deficientemente, profissionalmente ou
encantadoramente.
Embora cause impacto, a primeira forma de atendimento – atendimento
deficiente - pode ser exemplificada com o pouco cuidado com o cliente, falta de
preparação do atendedor, informações incompletas ou erradas, entre outras praticadas
no mercado.
Quanto ao atendimento profissional ou encantador lembra que “um profissional
age friamente. Quem pressupõe encantar é obrigado a dar algo de si: um sorriso
sincero, uma palavra afectuosa, um carinho qualquer. Contribuições pessoais, enfim,
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
2
que nenhum contrato de trabalho, nem profissão exigem”. (Lobos, 1996:213).
Uma grande contribuição neste contexto foi dada por Jan Carlzon, um sueco,
que desenvolveu a sua experiência na SAS 1. Segundo Carlzon (1994), a companhia
atribui à satisfação dos clientes o factor imprescindível para a sua continuidade, na
medida em que reconhece-os como o seu maior património.
Carlzon (1994) comenta que quando os seus clientes se referem à Companhia,
não falam, sobre as aeronaves, modernidade, segurança, escritórios, e sim das suas
experiências com o pessoal da SAS. Segundo ele, quando um cliente entra em
contacto com a empresa, que dura em média 15 segundos, em cada contacto
estabelece-se o que denomina “momentos da verdade”.
Os resultados positivos obtidos por Carlzon, fizeram com que o seu estilo de
gestão passasse a ter vários seguidores, dentre eles, o seu próprio companheiro de
estudos, o dinamarquês Moller (1997), que acredita estar na qualidade subjectiva a
sobrevivência de uma empresa de serviços. No seu entender, a qualidade subjectiva é
expressa directamente pelo provedor de serviços e pode ser representada pela atitude,
comprometimento, flexibilidade, rapidez, e o mais importante, a atenção demonstrada
ao cliente (Cwikla, 2001).
Em Moçambique, a qualidade dos serviços públicos ainda deixa muito a desejar.
No entanto, há um esforço do Governo no sentido de melhorar a qualidade nos
serviços públicos.
Neste sentido, podemos citar como exemplo a Reforma no Sector Público que
foi lançada em Junho de 2001 pela Unidade Técnica de Reforma do Sector Público
(UTRESP), que é um processo abrangente e integrado que visa transformar o
conjunto de organizações do sector público para fazer face aos diversos desafios que
se colocam ao Estado moçambicano, tornando-o mais moderno, eficiente e mais
1
Scandinavian Airlines System, consórcio formado por companhias aéreas, das quais participam: Dinamarca
Noruega e Suécia.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
3
voltado para o cidadão.
Esta reforma vai para além das simples mudanças nas estruturas do aparelho do
Estado e no fluxo de papéis. Fundamenta-se sobretudo num conjunto de acções de
natureza sectorial e transversal e implica processos de mudança que produzem
qualidade e eficiência dos serviços públicos e reforçam a capacidade para o
desenvolvimento de políticas relevantes para o desenvolvimento do país.
Como uma das estratégias do Governo para melhorar a qualidade dos serviços
públicos, foram criados, em 2006, os Balcões de Atendimento Único (BAUs) que são
espaços públicos de acesso fácil, onde os cidadãos em geral, se beneficiam de vários
serviços públicos, obtendo respostas às suas preocupações, dentro dos prazos
estabelecidos.
Deste modo, sendo o Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo uma
unidade de prestação de serviços públicos e preocupado com a satisfação dos seus clientes,
a questão que se coloca e que norteará a presente investigação é: Qual o grau de satisfação
dos clientes do Balcão de Atendimento Único com a qualidade dos serviços?
1.2
Objectivos
Objectivo Geral:

Analisar a satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços prestados pelo
Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo.
Objectivos Específicos:

Identificar o grau de satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços prestados
pelo BAU;

Descrever o grau de satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços prestados
pelo BAU.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
1.3
4
Justificativa
Ultimamente, as organizações para se manterem competitivas têm feito investimentos
significativos na qualidade dos seus serviços, porém muitas delas não conseguem obter o
retorno esperado.
Uma das maiores dificuldades que envolve a qualidade dos serviços de atendimento
ao cliente, está ligada à alta dose de subjectividade por parte de quem julga o serviço
recebido, porque o julgamento centra-se em percepções, desejos e expectativas pessoais,
que diferem de uma pessoa para outra, fazendo com que um determinado factor seja mais
importante para um cliente e nada importante para outro. (Cwikla, 2001)
Tomando como ponto de partida esta simples observação, percebe-se de imediato a
problemática que envolve este segmento, em se ajustar de forma a atender o maior número
possível de desejos e expectativas dos seus diversos clientes.
Considerando o exposto, as diferenças individuais podem dificultar o trabalho
voltado para o atendimento das necessidades de cada cliente. Por isso, torna-se necessário
que as instituições conheçam esse cliente, investiguem-no de forma sistematizada e
científica e, com base nos resultados, ofereçam opções para direccionarem ou
redireccionarem as suas acções, de maneira a obterem maiores retornos nos seus
investimentos, tomando como base a satisfação dos seus diversos clientes.
Por conseguinte, deve-se considerar que os momentos de contacto decorrentes da
prestação de serviços envolvem, essencialmente, pessoas numa relação directa entre os
clientes externo e interno, não esquecendo que este último também tem desejos,
expectativas e referenciais, que necessitam de atenção para que possa ocorrer uma
interacção positiva, num processo de negociação almejado por toda a empresa: o do
ganha-ganha.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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5
Diante deste contexto, a relevância deste tema justifica-se por um lado pelo fraco
número de investigações científicas a área da Qualidade na Prestação de Serviços no país, o
que não permite que o assunto seja debatido e difundido junto das diversas instituições.
Por outro lado, acredita-se que este estudo trará benefícios para o BAU, bem como
para outras instituições inseridas neste contexto, no sentido da busca de melhoria contínua
no que se refere à qualidade nos serviços públicos.
Em tempos de concorrência crescente, serviços e produtos cada vez mais
diversificados, parece haver um entendimento comum de que apenas as empresas
preocupadas em manter a fidelidade dos clientes tem hipóteses de manter o seu lugar no
futuro. Neste cenário, escutar o cidadão-cliente por meio de instrumentos adequados tem se
firmado como uma estratégia eficiente, ganhando cada vez mais espaços nas organizações.
O cidadão-cliente esta cada vez mais exigente em relação a factores como preço,
atendimento, qualidade dos produtos e serviços. Desta forma, ouvir a sua opinião é
fundamental para mensurar o seu nível de satisfação e identificar eventuais dificuldades no
relacionamento e atendimento oferecidos.
É muito importante encontrar uma sintonia entre a organização e o cidadao-cliente,
estabelecendo um canal aberto de escuta. Desta forma a organização consegue identificar o
potencial não atendido e também as novas necessidades do cidadão-cliente, corrigindo ou
adequando “em tempo” os problemas.
Na maioria dos casos é o próprio cidadão-cliente que define o tempo e a condição
dele permanecer como cliente. À organização, cabe monitorar a sua satisfação, utilizando a
sua opinião como um factor indutor de mudanças e melhorias. Ninguém melhor para julgar
a qualidade de um atendimento, produto ou serviço do que o próprio cidadão-cliente. A
escuta cuidadosa e sistemática pode impulsionar a inovação e o aperfeiçoamento na relação
produto, serviço, atendimento e relacionamento da organização com o seu mercado.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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6
Escutar o cidadão-cliente pode não só antecipar a resolução de problemas como, em
muitos casos, reverter uma experiência negativa. Estimular o cidadão-cliente a falar pode
fazer a diferença entre um ex-cliente e um cliente reconquistado. É sempre melhor ouvir
opiniões, ainda que desagradáveis, do que perder um cliente.
O presente trabalho está dividido em 6 capítulos nomeadamente:
No capítulo 1, apresenta-se a contextualização do problema de investigação, os
objectivos e os argumentos para justificar a relevância de se realizar o estudo.
No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica incluindo os aspectos
históricos, principais conceitos, a qualidade na prestação de serviços, a qualidade na
prestação de serviços públicos, o contacto e o atendimento ao cliente e a orientação para o
cidadao-cliente.
No capítulo 3, apresenta-se a metodologia usada para a condução do estudo,
caracterizando-se o tipo de pesquisa, a estratégia e o método adoptado, o instrumento de
pesquisa para a colecta de dados e uma breve explicação sobre os procedimentos para a
colecta e tratamento dos dados.
No capítulo 4, procede-se à apresentação dos principais resultados do estudo, em
função dos objectivos previamente definidos.
No capítulo 5, faz-se a discussão dos resultados, confrontando os principais achados
do estudo com as teorias, modelos e outros estudos apresentados no referencial teórico do
trabalho.
Por último, no capítulo 6, tecem-se as principais conclusões da pesquisa, deixandose algumas sugestões à instituição estudada e para futuras investigações.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
2
7
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
Qualidade na Prestação de Serviços
É importante enfatizar, no contexto do trabalho, o que Moller (1997:156) evidencia
nos seus estudos: “a percepção do receptor de um determinado serviço é afectada por duas
espécies de qualidades desse serviço: a qualidade técnica ou objectiva e a qualidade
humana ou subjectiva”.
O autor considera que a qualidade objectiva exprime o conteúdo tangível do
serviço, e a qualidade subjectiva o conteúdo emocional do serviço, e identifica que embora
os padrões de qualidade existam há muitos anos para os produtos físicos, eles são
relativamente novos na indústria de serviços, e afirma:
“Normalmente, quando uma indústria de serviços fixa padrões de qualidade, eles
são quase sempre, para a qualidade “objectiva” do serviço. Para melhorar a
qualidade de um serviço, é necessário especificar requisitos tanto para a qualidade
“objectiva” como para a “subjectiva”, além de tornar possível a medição desses
requisitos”. (Moller, 1997:156)
O quadro 1 exemplifica o que compõe as duas espécies de Qualidade definidas por
Moller:
Quadro 1: As duas espécies de Qualidade de Serviços
Qualidade Objectiva
Cardápio de Vinhos
Conforto da poltrona do avião
Local para estacionar
Instruções para o Uso
Condições de Pagamento
Horas de Funcionamento
Apólice de Seguros
Fonte: Moller (1997:156)
Qualidade Subjectiva
Comprometimento
Atitude
Amabilidade
Flexibilidade
Atenção
Solução das Reclamações
Cumprimento dos Compromissos
Para melhor entender estas espécies de qualidade, convém que a expressão
“serviços” tenha muitos significados. As diversas abordagens sobre serviços têm no seu
teor definições próprias, onde cada autor inclui características importantes e relevantes.
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Qualidade dos Serviços
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8
Por apresentar características abrangentes, neste trabalho optou-se pela definição de
Gronroos (1995:34):
“Serviço é uma actividade ou uma série de actividades de natureza mais ou menos
intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as
interacções entre clientes e trabalhadores de serviços e/ou recursos físicos ou bens
e/ou sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como uma solução aos
problemas dos clientes”.
Assim, pode-se perceber o alto grau de envolvimento humano que a prestação de
serviços engloba. O cliente é dependente do desempenho de cada colaborador no contexto
da organização. São as pessoas que fazem a diferença, pela atenção que propiciam, pelo
atendimento cortês e eficaz, pelo esforço em atender para além das expectativas, à medida
em que trabalham no sentido de superá-las. Alguns autores da área reconhecem neste
esforço dos colaboradores o que chamam de “encantar o cliente”.
Convém no entanto, lembrar que a administração de serviços requer um alto grau de
percepção e adaptação às mudanças. Actualmente, para além de encantar, é necessário
garantir a satisfação do cliente.
Neste sentido, faz praticamente uma década que Trigo (1991:6) defende que
“(...) a massificação atinge uma faixa cada vez mais delimitada e restrita, porque a
partir do momento em que as pessoas começam a preocupar-se com a qualidade e a
exigir um atendimento personalizado, acontece um afastamento de tudo o que
representa um produto ou serviço indiferenciado, pré-montado, um pacote”.
Freitas (1995:5) concorda ao dizer que
“actualmente as tendências mais marcantes têm sido os esforços em prestar
serviços cada vez mais individualizados que, fugindo a um padrão único,
procurem satisfazer as necessidades particulares dos clientes. Trata-se da chamada
customização, que só se torna possível com a participação massiva dos clientes”.
Em Moçambique, em especial, o sector de serviços tem ficado à margem das
mudanças ocorridas no cenário mundial. Na visão de Castelli (2000:29) “as empresas
prestadoras de serviço devem apostar fundamentalmente na qualidade do elemento
humano, uma vez que a excelência do serviço, condição da competitividade e a
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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9
sobrevivência da empresa depende de como esse elemento humano interage com os
clientes”.
Com esta afirmação, o autor prossegue enfatizando que a qualidade no sector de
serviços é obtida através da educação e do treinamento, e diz que existe uma estreita
correlação entre o nível de educação e o treinamento dado aos colaboradores e a
competitividade e sobrevivência da empresa.
De acordo com Castelli (2000:34), a qualidade pode ser melhorada através de
investimentos em: Hardware, Software e Humanware, conforme definido a seguir e
demonstrado na figura 1. Segundo o autor, esses itens representam a melhoria de qualidade.
Figura 1: Componentes da melhoria da qualidade
“Hardware”
“Software”
“Humanware”
= Equipamento
= Procedimentos
= Elemento Humano
QUALIDADE = PRODUTIVIDADE
CUSTO
Preços Menores
Retorno do
Investimento
Aumento de Mercado
Geração de
Empregos
Permanência
nos Negócios
COMPETITIVIDADE
SOBREVIVÊNCIA
Fonte: Castelli (2000:35)
 Hardware (activo imobilizado): representa os equipamentos, máquinas,
veículos, etc,. O foco do Hardware está na produção em massa e na estrutura
organizacional. Este componente pode ser melhorado se a organização
modernizar, automatizar, etc,. A exigência para a melhoria exige investimento,
ou seja, existência de capital.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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10
 Software (maneira de se fazer bem as coisas): representa procedimentos,
métodos, rotinas, etc,. Neste contexto, são as pessoas que podem desenvolver ou
melhorar os métodos, procedimentos e rotinas de uma organização. Para a
melhoria do software é necessário o desenvolvimento dos seres humanos.
 Humanware (capital humano): representa os colaboradores da organização, cujo
foco está no melhoramento profissional de forma integral para a solução das
demandas do mercado.
Em especial, o Humanware pode ser melhorado através da educação e do
treinamento, ou seja, através do uso do conhecimento, do desenvolvimento das habilidades,
da formação de bons hábitos (atitudes) e da indicação das perspectivas para o seu
crescimento profissional, como ilustra a figura 2.
Figura 2: Melhoria do Humanware
“Humanware” = Elemento Humano
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Perspectivas
EDUCAÇÃO
E
TREINAMENTO
QUALIDADE = PRODUTIVIDADE
CUSTOS
Preços Menores
Retorno do
Investimento
Aumento de Mercado
Geração de
Empregos
Permanência nos
Negócios
COMPETITIVIDADE
SOBREVIVÊNCIA
Fonte: Castelli (2000:35)
É importante observar que no momento em que procuramos uma maior
aproximação da visão humanware, onde o ser humano se evidencia com um referencial
para os resultados empresariais, as organizações já despontam para actuar de uma maneira
ainda mais inovadora, isto é, utilizando-se o knowledgeware, procurando na realidade o
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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11
desenvolvimento das informações e conhecimentos de que dispõem. Sobre este prisma as
empresas vêm na qualidade uma saída para a competitividade, à medida em que
reconhecem que o ser humano deve ser visto como um todo, isto é, de uma forma holística.
Teixeira (1999:83) complementa com a visão de que:
“(...) o equacionamento dos processos produtivos, decorrente da maior
disponibilidade global do conhecimento, que leva as empresas concorrentes a
atingirem padrões técnicos semelhantes, amplia esse conceito interno de qualidade,
introduzindo o que se pode chamar de conceito externo de qualidade e que diz
respeito à interacção entre o cliente e a empresa na satisfação das necessidades
daquele (...)”.
Como se percebe, a sua análise centra-se na qualidade decorrente da percepção do
cliente, não aquela definida pela óptica de quem produz, e, nesta direcção, o autor
(1999:84) explica que “(...) diferenciais de atendimento precisam de ser criados, no sentido
de influenciar o comportamento da clientela na escolha do fornecedor dos bens ou serviços
que necessita de adquirir”.
Seguindo o raciocínio, percebe-se que educar as pessoas deverá ser um processo
contínuo e vitalício no desenvolvimento do colaborador para a já anunciada: a “Era do
Conhecimento”, que, quando referenciada, lembra um conhecido Guru, Peter Drucker, hoje
reconhecido como o principal pensador da sociedade norte-americana, consagrado como
fundador da administração moderna e como o maior estudioso sobre a gestão dos nossos
tempos. Segundo Drucker (1996:65):
“o aumento da produtividade no trabalho com conhecimentos e serviços,
implica algo a mais a definir na tarefa, concentrar-se nela e definir o
desempenho. Ainda não sabemos como analisar o processo, em funções
onde o desempenho significa predominantemente qualidade. Ao invés
disso, precisamos de perguntar “Que trabalhos?”. Para as funções nas
quais o desempenho significa tanto a qualidade como a quantidade, temos
de fazer ambas as coisas: perguntar “que trabalhos” e analisar o processo
passo a passo e operação por operação”.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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Complementando,
Conway
(1996:307)
refere-se
12
ao
conhecimento
como
imprescindível a qualquer organização que pretenda competir, e acrescenta que “a missão
básica de qualquer organização viável deve ser agradar os clientes. Agradar os clientes
exige comunicação para que se possam entender os seus desejos e necessidades. Muitas
organizações de sucesso, também antecipam o que os seus clientes vão desejar no futuro e
fazem melhorias contínuas, tendo em mente o cliente”.
Green (1995:132), contribui ao afirmar que “numa empresa de serviços, o
conhecimento e a informação são as matérias-primas e o activo são os clientes e
funcionários leais”. Wellington (1998) sugere a “Equação de Capacitação” que se encontra
demonstrada na figura 4. Segundo este autor (1998:94):
“funcionários, principalmente os que estão em posições mais próximas da linha de
frente, ou em posições de contacto directo com os clientes, geralmente não
“pensam no cliente” intuitivamente. Invariavelmente será necessário um processo
de desenvolvimento para ajudar a transformar os comportamentos. A equação de
capacitação é o coração desse tipo de processo”.
Figura 3: A Equação da Capacitação
1/ Quando um funcionário não sabe o que fazer:
2/ Quando um funcionário não sabe como fazer:
Comunique
Treine
CAPACITAÇÃO
3/ Quando um funcionário está enérgico e
4/ Quando um funcionário não quer fazer:
deseja participar: Dê Autonomia
Motive
Comunicação + Treinamento + Motivação + Autonomia = Desempenho Eficaz
Fonte: Wellington (1998:94)
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Para um melhor entendimento, a autora (1998:114) explica que:
“(...) a equação de capacitação: Comunicação + Treinamento + Motivação +
Autonomia (Empowerment), produz funcionários capazes de pensar, decidir e agir
com discernimento. Capacitação neste contexto, significa criar um espírito onde é
normal responder positivamente às necessidades do atendimento ao cliente,
independentemente das tarefas e funções. Poderá para isso ser necessário
desmantelar velhas atitudes e comportamentos, para criar o contexto correcto e
aberto para uma nova cultura, antes de embarcar num programa maior e mais
abrangente de desenvolvimento e autonomia”.
Madu (1998), afirma que, no conceito de Gestão da Qualidade Total (GQT), a
definição da qualidade fica a cargo do cliente e obtém-se através de um sistema de gestão
global da organização que afecta a natureza do output (produto ou serviço) de forma a que
este exceda as expectativas do cliente, em todas as dimensões de produtos e serviços, que
são importantes para aquele.
Por isso, a GQT significa a mudança da antiga gestão taylorista (voltada para os
produtos, com objectivos departamentais, com poucos a pensarem por todos, assente no
trabalho individual e ênfase nos meios físicos e no trabalho como mercadoria) para uma
gestão centrada nas pessoas e voltada para a satisfação do cliente, orientada por objectivos
estratégicos ligados a processos, em que todos pensam e trabalham em equipa, uma gestão
que integra os trabalhadores na organização, aposta na formação, na cooperação e na
melhoria contínua. É um conceito holístico que considera a melhoria de todas as
actividades e processos organizacionais com o envolvimento de todos.
Dale e Bunney (1999) afirmam que a gestão da qualidade total é, ao mesmo tempo,
uma filosofia e um sistema de gestão, ou seja, um conjunto de princípios e um conjunto de
métodos e instrumentos para gerir a organização na sua globalidade.
Bank (1998) considera que a perspectiva da qualidade total é, assim, diferente da
perspectiva da qualidade “tradicional”, que suportava a sua filosofia nos chamados “níveis
de qualidade aceitáveis”, surgidos na indústria após a 2ª Guerra Mundial. Já a perspectiva
da qualidade total é a de “zero defeitos”, ou seja, fazer bem logo a primeira. Esta diferença
de perspectiva tem um evidente impacto em termos de custos da qualidade.
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14
No caso da qualidade tradicional, os defeitos só são reduzidos com o tempo,
provocando o aumento dos custos, resultantes das actividades de inspecção e
acompanhamento do progresso. No caso da qualidade total, a ausência de defeitos implica a
diminuição dos custos. Desta forma o enfoque foi deslocado da detecção (abordagem
reactiva), em que as actividades chave são as inspecções e os testes, para a prevenção
(abordagem pró-activa), que assenta no investimento em actividades criativas de
planeamento e melhoria. Por isso, requer uma mudança no estilo de gestão e na forma de
pensar, desde logo da gestão de topo.
Dale e Bunney (1999) afirmam ainda que a evolução do conceito de qualidade
desde a característica de um produto até a uma característica do sistema de gestão que é
responsável pelo produto final, está também ligada à extensão do conceito qualidade de
serviços, mais difícil de avaliar do que a qualidade dos produtos, pois os clientes também
consideram como parte da qualidade o processo de prestação do serviço e as interacções
pessoais para além do outcome.
A aglutinação dos vários aspectos que hoje compõem a GQT se deu ao longo do
tempo e por intermédio dos contributos dos vários autores que se debruçaram sobre o tema.
Se quisermos enumerar, de forma necessariamente breve, os contributos dos principais
“gurus da qualidade” vejamos o Quadro 2.
Apesar de existir uma grande diversidade de definições da GQT, os autores são
unânimes em identificar um conjunto de princípios básicos que lhe subjazem. Estão
presentes nas obras de conhecidos “gurus” contemporâneos como Tom Peters (que
divulgou o conceito de excelência) e Peter Drucker, um dos maiores autores de referência
da gestão. Podemos esquematizá-los da forma que se segue. (Drucker, 2001)
 Empenho e Liderança da Gestão de Topo – os gestores de topo devem empenhar-se
pessoalmente na mudança, desenvolver e comunicar uma direcção e exercer uma
liderança firme. Mudar as atitudes e comportamentos das pessoas é uma das tarefas
mais difíceis da gestão, requerendo bons poderes de motivação e persuasão. Além
disso, a gestão da qualidade total não é uma solução rápida e universal e os líderes
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15
devem ajudar a construir um sistema de gestão próprio para a sua organização, de
acordo com os princípios da gestão da qualidade.
Quadro 2: Principais contributos dos gurus da qualidade
Autor
Armand
Feigenbaum
Principal Contributo
A Qualidade como Cultura e Custo de Qualidade – Incorporação da qualidade no processo de
produção para evitar correcção posterior. Criou a expressão “Total Quality Control”. A
qualidade é uma forma de gestão da organização, com a participação de todos e orientada para o
cliente.
Genichi Taguchi
Engenharia da Qualidade – Métodos para o desenho e desenvolvimento dos processos de
industrialização com o máximo de eficiência. O objectivo é minimizar a não qualidade (perdas
de qualidade que se reflectem em prejuízos para a organização).
Joseph Juran
Trilogia de Juran – Planeamento, controlo e melhoria da qualidade. Defende que a TQM é
flexível e dá ênfase ao “custo da não qualidade” e ao papel da gestão de topo. Define qualidade
como a aptidão para o uso. Enfatiza o papel dos profissionais da qualidade, que desenvolvem os
programas de qualidade. Define “espiral da qualidade” como uma acção contínua, centrada na
satisfação das necessidades dos clientes, internos e externos, e na melhoria dos produtos e
processos.
Kaoru Ishikawa
7 Ferramentas da Qualidade – Métodos simples, utilizáveis por todas as pessoas para resolver
problemas.
Círculos de Qualidade – Grupos de voluntários, estáveis no tempo, que têm como objectivo
principal melhorar a qualidade dos processos e o ambiente de trabalho. Os círculos aumentam o
envolvimento das pessoas na organização e são um canal de comunicação ascendente e
descendente.
Masaaki Imai
Kaizen – A expressão que no Japão é utilizada para designar a melhoria contínua. É um
processo incremental, sistemático e contínuo de melhoria que utiliza as melhores ferramentas,
técnicas e conceitos (just-in-time, PDCA, círculos de qualidade, etc.). É uma estratégia
orientada para as pessoas e assente na informação aberta e partilhada e na utilização da
tecnologia existente, que, partindo do princípio de que tudo é melhorável, se traduz em
pequenas melhorias graduais possibilitadas pelo envolvimento criativo de todas as pessoas.
Shigeo Shingo
“Zero Defeitos” – estratégia para identificar os erros e resolve-los antes de se tornarem defeitos
que contaminem a qualidade. É aplicada através da monitorização das potenciais fontes de erro.
Desenvolveu o teste “Poka-Yoke”.
Taiichi Ohno
Just-in-Time – Sistema de gestão de produção que permite entregar ao cliente o produto com a
qualidade exigida, na quantidade necessária e no momento exacto. Melhora os resultados da
organização com a participação dos trabalhadores através da eliminação de todas as tarefas ou
actividades que não tragam valor acrescentado.
W,
Edward 14 Passos para a Gestão – Devem guiar a direcção da organização; divulgou o ciclo PDCA, que
Deming
passou a ser conhecido por Ciclo de Deming. A sua abordagem é altamente estatística: mede a
qualidade de forma estatística confrontando a performance com as especificações. A qualidade
é responsabilidade de todos.
Walter Shewhart
Ciclo de Shewhart (PDCA) – processo metodológico básico para assegurar as actividades
fundamentais de melhoria e manutenção daquilo que é melhorado (PDCA E Processos de
Controlo Estatístico).
Fonte: Carapeto e Fonseca (2006)
 Investir na estratégia e no sistema de gestão – a organização deve desenvolver uma
estratégia de longo prazo para a qualidade, integrando-a com outras estratégias da
organização, tais como as TIC e a gestão de recursos humanos. Deve, ainda, integrar a
qualidade nos processos, fazendo uma gestão por processos e desenvolvendo
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actividades preventivas, desenvolver a organização e a infra-estrutura para apoiar as
actividades de melhoria e utilizar ferramentas e técnicas da qualidade para resolver
problemas, integrando-as na rotinas de trabalho, para que os trabalhadores se sintam
envolvidos, aumentando a sua consciência da qualidade e mudando, assim, os seus
comportamentos e atitudes.
 Orientar a organização para o cliente – o objectivo da organização deve ser o de dar
ao cliente aquilo que ele espera. Por isso, a organização deve despender tempo e
antecipar as expectativas dos clientes e, com esse propósito, trabalhar em conjunto com
os mesmos, estabelecendo mecanismos de troca de informações permanentes. A
elaboração de referenciais de desempenho e de sistemas de medidas de progresso é
fundamental para a melhoria contínua. A medição deve ser feita periodicamente com
referência a indicadores de desempenho internos e externos, desenvolvidos a partir de
bench-marking, interno e externo, ou de inquéritos a clientes. Os indicadores externos
são particularmente importantes porque se referem às percepções dos clientes. Esta
actividade permite obter o feedback para ser avaliado contra o plano estabelecido e que
serve de base a novos planos de acção; é uma aposta na aprendizagem e na inovação.
 Criar um sistema de gestão de recursos humanos (GRH) – O sistema de GRH deve
incluir o envolvimento dos trabalhadores, para despertar o seu interesse, participação e
contribuição para o processo de melhoria. Para isso, a gestão deve preparar-se para
delegar algum do seu poder: as pessoas devem ser encorajadas a controlar, gerir e
melhorar os processos que estão sob a sua responsabilidade (empowerment). Com o
mesmo objectivo, a organização deve, também apostar na formação dos trabalhadores
para que possam trabalhar de acordo com a filosofia da qualidade, desenvolvendo e
renovando as suas capacidades. Um outro aspecto a desenvolver é o trabalho em
equipa. Devem ser definidas as suas características, os papéis de cada pessoa, a forma
como se integra na estrutura organizacional, os papéis de liderança e a forma de
recompensar e reconhecer o seu desempenho; deve ser constantemente encorajado
através de uma comunicação activa, incluindo mecanismos de recolha de sugestões e de
outras formas de feedback.
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Verificamos, pois, que a qualidade não se esgota na conformidade com requisitos
predefinidos de um produto ou serviço, pelo que as organizações que queiram orientar a sua
actividade por padrões conducentes à qualidade total não devem satisfazer-se com a
certificação, ou seja, com a obtenção de um certificado de conformidade com os requisitos
impostos por normas ou padrões e qualidade (parâmetros formais que quantificam a
qualidade), as mais conhecidas das quais são as da família ISO – International Organization
for Stardization. (Carapeto e Fonseca, 2006)
O cumprimento destas normas é um mínimo que basta à certificação mas que não
garante necessariamente a excelência nos resultados da actividade. Importa, por isso,
manter um espírito de melhoria contínua, adoptando os controlos de qualidade como
instrumentos de gestão correntes, nomeadamente os controlos a priori, a fim de prevenir
erros, através de processos de autoavaliação, que envolvem uma apreciação regular das
actividades e resultados da organização, permitindo distinguir quais os pontos fortes e os
pontos a melhorar para avaliar, assim, o progresso da organização rumo à excelência.
(Carapeto e Fonseca, 2006)
A forma dispersa como a gestão da qualidade total tem sido implementada, faz esta
gestão parecer um conjunto de mini-teorias, ferramentas e técnicas com uma coerência por
vezes difícil de identificar. Todavia, sendo certo que os princípios e as técnicas da
qualidade não são fins em si mesmos, visando a melhoria contínua da organização, as
pesquisas mais recentes identificam um elemento aglutinador; as partes interessadas
(stakeholders). Ou seja, salientam a ideia de que a sobrevivência da organização depende
das suas relações multilaterais com o mundo exterior, pelo que a gestão da qualidade deve
dar atenção a algo a mais do que as operações internas. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Desta forma, há autores que defendem que estamos a chegar a uma nova geração de
teorias da qualidade, centrada nas relações da organização com o mundo exterior e os
stakeholders que aí existem (clientes, gestores, pessoal, fornecedores, accionistas, grupos
de interesse, comunidade em geral, em suma todos os que têm impacto ou sofrem impacto
da organização). Estas novas abordagens diferem no nome. Por exemplo, Foster e Jonker
(2002) falam em Stakeholder Model of Quality (SMQ), enquanto Madu e Kwei (1998) se
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18
referem ao Strategic Total Quality Management (STQM). Mas a perspectiva é a mesma, ou
seja, todos encaram a qualidade de uma forma integrada, olhando para o desempenho
global da organização e para a sua relação com os stakeholders que para ela contribuam,
assentando no fornecimento de informação a grupos cada vez mais diversos e em diferentes
tipos de processos que incorporam os stakeholders na vida da organização.
2.2
Qualidade nos Serviços Públicos
Toonen e Raadshelders (1997) argumentam que nos vários países, as reformas nas
administrações públicas apresentaram, simultaneamente, uma convergência de princípios
(convergência que está presente na própria linguagem utilizada na reforma – todos
descentralizam, todos empregam os modelos da teoria da gestão, todos parecem abraçar as
virtudes da sociedade civil, todos empregam princípios como os da produtividade, da
eficiência, da eficácia, do controlo da despesa pública, da transparência, do aumento do
controlo político democrático e do aumento da participação dos cidadãos) e uma variedade
de soluções, diferenças que se devem, sobretudo, ao facto de a reforma ter lugar em
estruturas institucionais existentes, coexistir com tradições sedimentadas e ocorrer sob
pressão interna e externa.
De acordo com Kernaghan (2000), em qualquer caso, o facto é que as burocracias
públicas, organizações tradicionalmente piramidais de gestão fortemente regulada, estão,
actualmente, a sofrer profundos reajustamentos face às novas exigências sociais, num
processo de mudança com uma forte componente tecnológica.
Embora com limitações decorrentes dos constrangimentos jurídicos, das
dificuldades em agir sobre a organização e de formas de gestão que diferem em muito das
do sector privado, o processo de modernização administrativa tem assentado, em grande
medida, na implementação da TIC, tendo a administração vindo a desenvolver projectos
como, por exemplo, serviços virtuais em linha dirigidos à disponibilização de informação e
à prestação de alguns serviços.
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19
Isto abre espaço para se questionar as formas de organização do trabalho que
durante muito tempo legitimaram o paradigma burocrático e leva alguns autores a
descortinar a emergência de um novo paradigma organizacional “pós-burocrático”
adaptado à sociedade que Toffler (1999) designa por sociedade de “terceira vaga”, em que
o que é importante é a flexibilidade e a capacidade de manobra.
A qualidade desempenhou sempre um papel importante no sector público. O seu
significado, contudo, sofreu algumas mudanças com o decurso do tempo. Podemos
distinguir três fases na evolução da qualidade no sector público. (Carapeto e Fonseca, 2006)
 A primeira fase corresponde à qualidade no sentido de respeito pelas normas e pelos
procedimentos, significando a ausência de arbitrariedade ou correcção formal (o que de
certa forma corresponde à conformidade com as especificações técnicas na indústria).
 A segunda fase, a partir dos anos 60 do século passado, com a divulgação da gestão por
objectivos, equipara a qualidade ao conceito de eficácia, significando a ausência de
erros mas também a ligação ao objectivo do serviço (o que será o equivalente à noção
de Juran de aptidão para o uso).
 Por fim, uma terceira fase, a partir da década de 80, faz corresponder a qualidade à
satisfação do cliente, assimilando a noção de gestão da qualidade total.
Nos países da Europa Continental com tradições de Direito Administrativo, só
muito tardiamente o conceito de GQT começou a ser adoptado, reduzindo-se a qualidade,
até a pouco tempo, à mera conformidade com a lei. Todavia, nas últimas décadas, os
programas de modernização das administrações públicas lançados pelos diversos governos
europeus têm assentado, em grande medida, na implementação das teorias da qualidade.
(Carapeto e Fonseca, 2006)
Existiu um longo debate sobre a possibilidade de adoptar os conceitos de qualidade
no sector público importando-os do sector privado, pois os dois sectores operavam em
condições ambientais substancialmente diferentes. E apesar de a dicotomia público-privado
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20
se ter esbatido na maioria dos países ocidentais, através dos programas de modernização da
linha do new public management, como já vimos, isto não significa que a introdução do
conceito de qualidade no sector público tenha deixado de suscitar dificuldades. (Carapeto e
Fonseca, 2006)
Por isso, não constitui surpresa que a análise dos processos de modernização têm
vindo a ser implementados em alguns países revele que muitas experiências de insucesso
ficaram a dever-se à não consideração das especificidades do sector público na aplicação
das metodologias da qualidade.
Em termos gerais, podemos reconduzir essas especificidades a dois grandes blocos
de aspectos. Em primeiro lugar, os valores pelos quais se rege o funcionamento do sector
público. Com efeito, apesar de tanto na esfera pública como na esfera privada a qualidade
ser um instrumento para tratar as questões do desempenho da organização e da
receptividade aos clientes e cidadãos, o facto é que estas esferas servem objectivos
diferentes e seguem lógicas diferentes: as empresas procuram o lucro, a administração
pública serve o cidadão.
Isto implica que persistam algumas limitações à aplicação directa e linear de
métodos do sector privado, que decorrem nomeadamente de valores como o da legalidade,
proporcionalidade, legitimidade, equidade e igualdade, que norteiam a acção no sector
público e que justificam a existência de algumas características do modelo de gestão
pública que, numa óptica estritamente gestionária, seriam obstáculos a eliminar, como, por
exemplo, os gastos irrecuperáveis com “clientes” que não pagam os serviços de que
beneficiam. O que significa que a visão que se tem da qualidade é muito diferente
consoante os valores prevalecentes sejam a equidade, a eficiência, a igualdade, a
democracia e as parcerias ou sejam a concorrência, a não intervenção, a economia e o
consumo. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Esta lógica tem várias decorrências. Por um lado, a qualidade não é apenas uma
preocupação dos gestores: necessita do empenho e apoio dos políticos, tal como necessita
do envolvimento dos funcionários e do público em geral, através da consulta e da
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21
participação. Por outro lado, a qualidade deve dar uma especial atenção aos utentes: os
serviços públicos são diferentes dos privados porque muitas vezes são universais e
obrigatórios, têm de considerar o impacto na sociedade e os cidadãos têm direitos sobre os
serviços públicos que não têm sobre os privados. A qualidade é, também, difícil de definir
neste caso: deve resultar de um processo de negociação entre os diferentes interesses,
baseado nos valores adoptados. (Carapeto e Fonseca, 2006)
A medição da qualidade dos serviços deve ser efectuada de forma a diagnosticar
áreas para intervenções de melhoria, pelo que se deve adoptar a avaliação periódica e
processos de planeamento que envolvam os stakeholders. Estes ajudam a definir as
características dos serviços prestados aos cidadãos que permitam satisfazer as suas
necessidades e expectativas, bem como redireccionar os programas e os projectos da
organização à luz de novas necessidades e prioridades. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Em segundo lugar, e como já foi aflorado, é necessário não esquecer que as
organizações públicas estão inseridas em ambientes hierárquicos (e, na maioria dos casos,
rígidos) e obedecem a uma lógica de cumprimento de programas político-partidários. Não
dispõem, assim, da mesma autonomia que dispõem as organizações privadas em termos de
definição das suas estratégias de gestão, estando vinculadas ao cumprimento de objectivos
que são definidos exteriormente e à obediência a disposições legais específicas. (Carapeto e
Fonseca, 2006)
Efectivamente, parte dos centros de decisão de uma organização pública são
exteriores à própria organização. Aspectos importantes como o orçamento, a estrutura
orgânica, o estatuto dos funcionários, as carreiras, as remunerações, a avaliação, as normas
de contratação ou a promoção, são, em regra, definidos pelo governo. Também por isso,
enfrentam mais dificuldades do que o sector privado na implementação de alterações nos
seus processos de funcionamento e na própria mudança da sua cultura organizacional.
(Carapeto e Fonseca, 2006)
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Em suma, para além de ser difícil de definir enquanto conceito, é difícil transformar
a qualidade numa política coerente, na medida em que os sistemas de qualidade para o
sector público devem ter em conta, de acordo com Gaster (1995): os valores do sector
público; a accountability (Prestação de contas) democracia (perante os eleitores),
profissional (perante os superiores) e de gestão (perante os responsáveis políticos); as
relações com o público (clientes e cidadãos); as cadeias de serviço longas e complexas; e os
constrangimentos legais, financeiros e políticos.
O reconhecimento destas especificidades conduziu à criação de modelos de
qualidade específicos para o sector público, como a vertente do modelo da European
Foundation for Quality Management (EFQM) para o sector público e o próprio modelo da
Common Assessment Framework (CAF). Este conjunto de especificidades torna, uma vez
mais, claro que no núcleo das preocupações com a qualidade está o cidadão. (Carapeto e
Fonseca, 2006)
A centralidade da satisfação dos cidadãos está subjacente no programa de reforma
da Administração Pública em Moçambique, que concebe uma administração próxima dos
cidadãos e que assegure uma elevada qualidade na prestação de serviços.
Nesta óptica, a procura de qualidade depende da concretização deste programa de
reforma possibilitando a evolução das rígidas estruturas burocráticas disfuncionais para
modelos organizacionais adaptáveis e flexíveis, em que a lógica hierárquica pura é
substituída por estruturas orgânicas mais planas e com novos métodos de trabalho.
Depende, ainda, do envolvimento de todos os membros da organização na busca da
qualidade e, nessa decorrência, da introdução de modificações nos sistemas de gestão das
organizações públicas, orientando-as para resultados, como defendem Carapeto e Fonseca
(2006).
Torna-se, assim, fundamental não só o papel dos dirigentes na condução da
mudança, mas também e de forma decisiva, o papel dos funcionários públicos que, através
do desenvolvimento das suas competências, motivação e da mobilização da sua capacidade
de acção (empowerment), criam uma cultura de serviço orientada para a melhoria contínua
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
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e para a busca permanente da excelência, através da adopção de práticas inovadoras.
(Carapeto e Fonseca, 2006)
É também necessário não esquecer que melhorar a qualidade dos serviços públicos
pode aumentar a satisfação dos cidadãos-clientes mas não necessariamente a confiança no
governo e na administração pública em geral. Para melhorar a confiança das pessoas na sua
administração, é necessário um conceito muito mais amplo de qualidade, que avalie a
qualidade da interacção das redes de organizações públicas, privada e do sector não
governamental que fornecem serviços públicos. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Uma administração pública de elevada qualidade deve ser capaz, não apenas de
aumentar a satisfação dos cidadãos-clientes com os serviços públicos, mas também
construir a confiança nas suas organizações através de processos transparentes e da
accountability e do diálogo democrático. Para tal, os conceitos convencionais de qualidade
do sector privado que consideram as organizações públicas como fornecedoras de serviços
e os cidadãos como meros clientes devem ser enriquecidos como um conceito democrático
de qualidade que considera a administração pública como catalizadora da sociedade e os
cidadãos como parte de uma sociedade civil activa. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Gopalakrishna e Chandra (1998) afirmam que um estudo nos EUA revelou que a
aplicação da gestão da GQT nas empresas conduziu à melhoria global do desempenho
destas, revelada no aumento da produtividade, em melhores relações com os trabalhadores,
na maior satisfação dos clientes e no aumento da quota de mercado e do lucro. É este tipo
de resultados que se pretendem para as organizações públicas.
Contudo, Salagna e Fazel (2000) consideram que apesar das vantagens associadas à
implementação dos programas de qualidade, o facto é que existem numerosos obstáculos a
dificultar o sucesso deste tipo de iniciativas. Os mais frequentes são a falta de uma
definição ampla do significado da qualidade para a organização, a falta de planeamento
estratégico dirigido à mudança, a ausência de liderança, a falta de motivação e formação
dos funcionários, a procura de resultados financeiros a curto prazo, a falta de consciência
do tempo necessário à melhoria, a cultura organizacional obsoleta (falta de valores comuns,
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falta de confiança, falta de empowerment), a dificuldade de orientação para o cliente, a
dificuldade em atribuir recompensas a resultados e da falta de recursos.
Como introduzir, então, a GQT? As abordagens possíveis são várias, desde a
elaboração de um plano de acção genérico com um conjunto de linhas de orientação,
princípios e práticas de gestão da qualidade total até às abordagens prescritivas, passo a
passo, passando pelos métodos que sublinham as teorias de autores consagrados, os
métodos não prescritivos, como um quadro ou modelo, e a auto-avaliação utilizando
modelos de excelência. Cabe à Direcção da organização identificar a abordagem mais
adequada no caso concreto. Nas organizações públicas, dadas as suas especificações, os
autores defendem que existem basicamente três pontos críticos para o sucesso dos
programas de qualidade:

Seleccionar indicadores de qualidade adequados, presentes, por exemplo, nas ISO
9000 e nos modelos de excelência (EFQM, CAF);

Utilizar a ferramenta de avaliação indicada, para avaliar o progresso da
organização rumo à qualidade;

Envolver os stakeholders mais relevantes: políticos, dirigentes de topo, dirigentes
intermédios, funcionários (“clientes internos”, na terminologia da qualidade) e
cidadãos (“clientes externos”).
Por fim, é necessário que todos os envolvidos interiorizem que a qualidade,
implementada com o recurso a vários instrumentos e ferramentas, é uma estratégia de longo
prazo. Por isso, o segredo para o sucesso das intervenções parece ser, segundo a
generalidade dos autores, um adequado investimento em termos de tempo, uma vez que se
tem constatado que as organizações que gastam mais tempo a mudar a sua cultura
organizacional obtêm melhores resultados na implementação de programas de gestão da
qualidade total.
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2.3
25
O Contacto e o Atendimento ao Cliente
Susumu (1997:40) afirma que “entre os itens de qualidade de uma indústria de
serviços está o atendimento aos clientes”. Nota-se nos tempos actuais que ainda se tenta
melhorar uma das mais remotas acções que movimentam a relação com o cliente – o
atendimento. Apesar deste assunto ser discutido e avaliado com maior ênfase ultimamente,
não se deve esquecer que a sua origem é antiga, porque a “maioria das leis actualmente
conhecidas, assim como o código de defesa do consumidor, tiveram as suas origens na
civilização antiga”. (Poli e Alberton, 2000:91)
Um dos primeiros adeptos do atendimento ao cliente foi John Spedan Lewis,
fundador da loja de departamentos e da cadeia de supermercados John Lewis Partnership,
tendo escrito em 1917:
“se confiarmos apenas nos nossos preços, alcançaremos considerável sucesso. Se
aos nossos preços acrescentarmos o constante e cuidadoso cultivo de todas as
outras práticas para construir e conservar uma boa reputação, seremos muito mais
formidáveis aos olhos dos nossos concorrentes e conseguiremos um resultado
muito melhor” (Frances e Bee, 2000:11).
Segundo Filho (2000: 64) entende-se por atendimento
“(...) o processo mercadológico em que as actividades humanas são empreendidas
com o objectivo de satisfazer os clientes. Tais actividades, susceptíveis ao
comportamento das pessoas envolvidas na relação comercial, estão directamente
relacionadas com a prestação de serviços, necessariamente conduzidas pelos
recursos humanos ligados à organização. A configuração actual do atendimento é
incrementada em função de três factores: mercados competitivos; comercialização
dependente do relacionamento com o cliente, envolvendo recursos humanos; e
baixos índices de automação”.
Robbins (2000:23) acrescenta a tecnologia como parceira para revitalizar o
atendimento ao cliente. Segundo este autor, “(...) os gestores utilizam a tecnologia para
melhorar as suas estratégias de atendimento ao cliente (...)”. Este autor explica que isso
pode ocorrer de três modos:
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26
1º A tecnologia pode personalizar o atendimento, que anteriormente era
padronizado. Ela pode permitir à administração individualizar o atendimento conforme as
necessidades exclusivas de cada cliente;
2º A tecnologia pode ampliar o atendimento, proporcionando ao cliente apoio
adicional, relacionado com a aquisição ou a utilização do produto;
3º A tecnologia pode transformar o negócio, ou seja, ela pode permitir a uma
organização desenvolver novas práticas empresariais e a renovar-se.
Almeida (1995), citado por Normann (1995:23) explica que
“a maioria dos serviços é resultado de acções sociais que ocorrem no contacto
entre o cliente e os representantes da empresa de serviços. Tomando uma metáfora
das touradas, podemos dizer que a qualidade percebida é realizada no “momento
da verdade”, quando o prestador de serviço e o cliente se enfrentam”.
Conforme Albrecht (1998), o termo “momento da verdade” foi criado por Richard
Norman para designar qualquer episódio no qual o cliente entra em contacto com algum
aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade do seu serviço.
Wing (1998:149) é mais abrangente ao dizer que a hora da verdade é “todo o ponto
de contacto de um cliente com uma empresa – quer por telefone, pessoalmente ou por
correspondência – é um ponto de prestação de serviço. É a hora em que o cliente forma
mais uma ideia e faz um julgamento sobre a empresa”.
Para Gerson (1997:49), “cada instante de interacção com um cliente é um momento
da verdade. É o momento para nós e os nossos funcionários representarem a empresa
positivamente e para satisfazer o cliente. Essas interacções terão sucesso ou falharão,
dependendo do entrosamento estabelecido e de quão eficiente nós nos comuniquemos com
o cliente”.
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Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
27
Complementando, Castelli (1994:132) aborda que “o momento da verdade” se
caracteriza pela interacção que ocorre entre os funcionários e o cliente durante o acto de
consumo de produtos ou serviços, momento em que o cliente vai examinar se: 1) está a
receber o prometido com tudo o que ele tem direito; 2) os seus desejos, as suas
necessidades e as suas expectativas foram atendidas e foi compensado por aquilo que
pagou”. Segundo este autor, é importante não esquecer que nestes momentos não são
observados somente os procedimentos técnicos para a execução dos serviços, mas é
incluída também a emoção com que as pessoas os executam.
Castelli (1994) refere ainda que ao longo do processo de prestação de serviços
muitos momentos da verdade são vividos marcando os clientes e originando efeitos
multiplicadores positivos ou negativos. “Para isso, todos os funcionários deverão fazer de
tudo para que tais momentos da verdade encantem o cliente. Pelo contrário ele levará no
bolso uma factura e a decisão de numa mais voltar. Ninguém é fiel a quem não confia. Pelo
contrário, dele se afasta”. (Castelli, 1994:133) O autor conclui que neste momento da
verdade “efectua-se a interacção entre funcionários e clientes. Nela conectam-se desejos,
necessidades e expectativas com os respectivos referenciais, tanto dos funcionários como
dos clientes”, conforme se pode visualizar na figura 5.
Figura 4: Interacção nos Momentos da Verdade
Referenciais
Culturais
Sociais
Económicos
Políticos
Religiosos
C Desejos
L
+
I
NecessidaE
des
N
T
E
+
S Expectativas
I
Desejos
N
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A
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O
F
U
N
C
I
O
N
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R
I
O
S
Referenciais
Culturais
Sociais
Económicos
Políticos
Religiosos
Fonte: Castelli (1994:133)
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28
Para descobrir esses desejos e referenciais o autor sugere a adopção de pesquisas
quantitativas e qualitativas. Segundo este autor, só fazendo uso dessas ferramentas é
possível definir quem são os clientes, quem são os funcionários, e como se comportam.
Almeida (1995:24), ao analisar o contexto, afirma que na realidade “(...) o Momento
da Verdade (MV) é o ponto de partida da teoria da qualidade em serviços”. É o momento,
segundo este autor, onde tudo começa ou tudo termina, é a oportunidade que a empresa tem
de conquistar o cliente ou perdê-lo para sempre. Conclui que se a empresa souber
aproveitar e praticar este conceito, consegue resultados extraordinários na prestação dos
seus serviços.
Almeida (1995:24) sugere uma classificação para os momentos da verdade,
considerando como o cliente é tratado quando se relaciona com uma organização prestadora
de serviços:

No Momento da Verdade Trágico (MVT): o cliente é visto e tratado como uma
pessoa chata, dispensável, onde se usam estratégias planeadas para expulsar o
cliente, para que este nunca mais procure a empresa para efectivar negócios.

O Momento da Verdade Apático (MVA): é aquele traduzido pela frieza, pelo
trabalho desprovido de “alma”, onde não se faz questão de conquistar o cliente, ele
passa despercebido na organização, sem querer conquistá-lo.

No Momento da Verdade Encantado (MVE): a organização demonstra o seu
diferencial a ponto de o cliente perceber que “ali não é uma lugar comum”. Almeida
(1995:27) comenta que “são momentos que ficarão gravados na memória do cliente,
porque o cativaram e definitivamente o conquistaram”.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
2.4
29
Orientação para o Cidadão-Cliente
Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a finalidade última de qualquer processo de
mudança numa organização pública é aumentar a satisfação dos cidadãos clientes, o que é
conseguido através de uma melhoria dos serviços que lhes são prestados. Na terminologia
da qualidade, cliente é todo aquele (pessoa ou entidade) que recebe produtos ou serviços de
uma determinada organização. A orientação para o cidadão-cliente é o aspecto nuclear da
qualidade. O cidadão é o princípio e o fim da actividade da administração pública. Deve ser
considerado, cliente porque é destinatário de serviços, quer porque é o seu financiador,
enquanto contribuinte. A utilização do termo “cliente” no sector público convida a que se
trate o cidadão como tal, satisfazendo as suas necessidades.
A qualidade é ajuizada por todos os cidadãos e requer uma atitude diferente por
parte dos serviços públicos, uma nova cultura de gestão que envolva as pessoas na melhoria
dos serviços prestados – quer o cliente interno (está dentro da organização: são os outros
departamentos da organização e os funcionários), quer o cliente externo (está fora da
organização: são as pessoas ou as organizações que adquirem ou recebem o produto final,
como, por exemplo, o cidadão). (Carapeto e Fonseca, 2006)
Dada a sua preponderância na actividade da organização, esta deve orientar-se para
o cidadão, antecipar as suas expectativas e, com esse propósito, trabalhar em conjunto com
ele, estabelecendo mecanismos de troca de informação permanente. Isto, para satisfazer as
expectativas dos cidadãos-clientes e, de preferência, oferecer-lhes mais do que eles
esperam. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Uma das primeiras tarefas da organização é identificar e segmentar os seus clientes,
em função dos diferentes serviços que presta e das necessidades e expectativas daqueles.
Depois, deve procurar conhecer as suas opiniões, um precioso ponto de apoio para definir a
qualidade e traçar o rumo da organização. O envolvimento dos cidadãos-clientes na
concepção e melhoria dos serviços da organização implica uma recolha de informações
sobre as suas necessidades e expectativas. Existem diversas técnicas para recolher, a partir
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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30
dos clientes externos, as informações necessárias para modificar o que for necessário.
(Carapeto e Fonseca, 2006)
Em regra, o que sucede nas organizações é estas utilizarem com um cariz mais
quantitativo, como os inquéritos, as sondagens, os questionários distribuídos nos locais de
atendimento ou os observatórios. A sondagem aos cidadãos-clientes é concebida para
fornecer à organização os comentários destes e garantir que todas as características do
serviço prestado sejam abordadas: as exigências dos cidadãos-clientes, as percepções do
serviço recebido, os níveis de satisfação, os níveis de importância e as prioridades em
matéria de melhoria do serviço. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Contudo, para permitir uma verdadeira “escuta” dos cidadãos-clientes no seio de
uma organização pública, é conveniente privilegiar dispositivos mais qualitativos (e
também menos dispendiosos), como são, por exemplo, as entrevistas de grupo com os
cidadãos-clientes (grupos de discussão) ou os questionários de preenchimento rápido
(fichas de comentário), que fornecem percepções mais precisas e mais compreensíveis das
suas preocupações. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Os resultados proporcionados por estes instrumentos, dotam a organização de uma
estrutura sólida para fundamentar a tomada de decisões no plano dos esforços de melhoria
dos serviços prestados e na distribuição dos recursos disponíveis. Para além disso, ficam
em condições de gerir as expectativas dos cidadãos-clientes, quando estas não são realistas
ou realizáveis, graças a uma melhor comunicação com os mesmos.
Vejamos as principais características de alguns instrumentos que podem ser
utilizados como forma de obtenção de feedback dos cidadãos-clientes, sugeridos por
Carapeto e Fonseca (2006):
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31
GRUPOS DE DISCUSSÃO
Constituem um instrumento de feedback dos clientes, que permite à organização
conhecer as suas necessidades e exigências. Um grupo de discussão é constituído por um
pequeno grupo de pessoas que se reúne para dar a conhecer as suas impressões sobre
determinados serviços, no quadro de uma discussão.
Embora os resultados possam não ser estatisticamente válidos, esta é uma forma de
obter informações qualitativas muito específicas e detalhadas de uma gama de clientes com
diferentes pontos de vista. Os grupos de discussão podem ser utilizados para definir aquilo
que o cliente considera um bom serviço. Podem também ser utilizados para encontrar
soluções ou medidas a tomar para melhorar o serviço. E podem ainda ajudar a compreender
o significado de certos comentários feitos pelos clientes no âmbito de uma sondagem ou
num questionário.
O êxito da utilização deste método de análise dos clientes depende de um conjunto
de regras.

Um grupo pequeno (6 a 12 pessoas, incluindo o moderador) tem mais hipóteses de
ser bem sucedido do que um grupo grande;

O processo de recrutamento das pessoas deve assegurar a representatividade do
grupo relativamente ao conjunto de clientes visado;

O fim é chegar a um consenso entre os membros do grupo (a razão de ser da
discussão);

O moderador deve animar o grupo e zelar para que todos os assuntos pertinentes
sejam abordados, para que todos os membros tenham oportunidade de fornecer as
suas impressões e para que os resultados dos trabalhos sejam úteis;

Todos os participantes são informados da finalidade e das grandes linhas de
abordagem da discussão no início do encontro;

Cada pessoa é encorajada a participar activamente na discussão e a dar a conhecer
as suas opiniões;

A apresentação de certos assuntos pode ser apresentada por gráficos, vídeos ou
outros suportes de informação.
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Qualidade dos Serviços
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32
SONDAGENS
A sondagem coloca questões sobre a prestação de serviços e procura obter
informações precisas em matéria da experiência com o serviço, como o tempo necessário
para a sua obtenção, a cortesia dos funcionários ou a acessibilidade ao mesmo. Dada a sua
natureza, as sondagens devem ser dirigidas aos cidadãos-clientes que constituem o grupoalvo da organização e não a todos os cidadãos. A sondagem é concebida para fornecer à
organização os comentários dos cidadãos e para velar para que todas as características do
serviço prestado sejam abordadas. Deste modo, devem estar presentes, pelo menos, cinco
elementos:
 As exigências dos cidadãos-clientes;
 As percepções do serviço recebido;
 Os níveis de satisfação;
 Os níveis de importância; e
 As prioridades em matéria de melhoria do serviço.
Ao colocar a tónica sobre estes cinco elementos, a organização pode conhecer o
grau de satisfação dos seus cidadãos-clientes na perspectiva dos traços característicos da
prestação de serviços.
FICHAS DE COMENTÁRIOS
As fichas de comentários podem ser utilizadas em aditamento às sondagens como
método de obtenção do feedback dos cidadãos-clientes. Os dois instrumentos fornecem o
mesmo tipo de informações, mas cada um é destinado a um fim particular. As sondagens
servem para recolher dados que podem ser analisados e os resultados podem ser objecto de
análises comparativas no tempo.
A organização pode, assim saber com um certo grau de certeza em que medida os
esforços de melhoria dos serviços têm tido influência sobre a satisfação dos cidadãosclientes e tomar decisões estratégicas a partir dessa informação. Por seu turno, as fichas de
comentários, não oferecem mais que opiniões gerais.
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33
Embora sejam válidos, em muitos casos, estes comentários não servem para o
acompanhamento das mudanças, uma vez que não respeitam uma metodologia rigorosa.
Muitas vezes reflectem apenas uma experiência negativa, razão pela qual são também
chamadas por “fichas de queixas”.
O objecto principal das fichas de comentários é fornecer rapidamente a informação
aos funcionários para que eles possam corrigir os problemas operacionais no mais breve
espaço de tempo, sobretudo no que se refere às principais características do serviço (por
exemplo, rapidez, cortesia do funcionário, competência do pessoal, qualidade da
informação, equidade e resultado do serviço). Por estes motivos, as fichas servem
sobretudo para complementar uma sondagem sobre a satisfação dos cidadãos-clientes e não
para a substituir.
CONCEPÇÃO À ESCUTA DO MERCADO (CEM)
O quadro abaixo, resume os princípios, fases e técnicas inerentes ao método CEM,
como forma de obter retorno do cliente relativamente a vários aspectos da prestação de
serviços.
Quadro 3: Apresentação do método CEM
FASES
1. Captar a Voz dos
Clientes




2. Transformar a voz
dos clientes em
expectativas dos
clientes



3. Analisar
qualitativamente as
expectativas dos
clientes



SIGNIFICADO
Centrar-se nos clientes, adoptando uma atitude de escuta a fim de os
compreender bem.
Organizar entrevistas, visitas, observações para captar e compreender a
voz do cliente e observar o seu meio envolvente.
Seleccionar as ideias importantes e organizá-las através de um grupo de
trabalho.
O resultado é o ordenamento das exigências da qualidade dos clientes e a
emergência de necessidades.
Transformar a voz dos clientes em expectativas precisas.
Seleccionar as expectativas mais importantes.
O resultado é a apresentação estruturada das expectativas essenciais,
através de um trabalho de criatividade realizado por um grupo, que permite
comunicar as expectativas de qualidade dos clientes.
Caracterizar as expectativas dos clientes.
Não colocar todas as expectativas ao mesmo nível, sendo conveniente
distinguir funções atractivas, funções obrigatórias e funções proporcionais,
segundo a técnica de Kano.
O resultado é a apresentação das características das exigências e a sua
hierarquização, devendo ser definidos indicadores para as exigências dos
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4. Definir a
estratégia do
produto/serviço

5. Definir
precisamente o
conceito
produto/serviço




34
clientes.
Definir uma estratégia para o produto/serviço. Formular o objectivo do
novo produto.
O resultado aparece sob forma de uma frase que exprime sinteticamente a
estratégia, a orientação a adoptar.
Aperfeiçoar a definição ou redefinir o produto/serviço.
Requer-se criatividade, para produzir conceitos, criar e combinar ideias
novas.
Seleccionam-se as ideias de soluções para obter a melhor solução. A
solução escolhida deve ser justificada em função da estratégia e das
exigências da qualidade evidenciadas.
Fonte: Adaptado de Shiba (2001)
MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS CIDADÃOS-CLIENTES
A satisfação do cliente com os serviços públicos é uma prova de governalidade
melhorada (Declaração da Cidade do México do Quinto Foro Global sobre Reinvenção do
Governo: Inovação e Qualidade no Governo do Século XXI, 2003). O princípio da
orientação para o cliente é um dos princípios da gestão da qualidade total, o que significa,
basicamente, colocar o cliente no centro da atenção da organização, uma vez que a
principal razão da existência da organização é a satisfação das necessidades dos clientes.
(Carapeto e Fonseca, 2006).
Para as organizações públicas se assegurarem que a sua actuação não se desvia
desse princípio, é necessário que implementem mecanismos de medição da satisfação dos
cidadãos-clientes. Os resultados obtidos com essa medição irão permitir a introdução de
medidas concretas nos projectos de melhoria dos serviços prestados pela organização.
Carr e Littman (1992:38) afirmam que a satisfação existe quando o cliente considera
que a qualidade do serviço que lhe foi prestado iguala ou supera as suas expectativas. Dito
de outro modo, a satisfação do cliente surge quando as características ou os atributos
específicos que este espera que existam num determinado serviço estão efectivamente
presentes. Se essas expectativas forem superadas, isto é, se o serviço incluir também
características ou atributos que este não esperava (acrescentando “valor”), o efeito no
cliente vai para além da satisfação. A este efeito os autores chamam o “deslumbramento do
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
35
cliente”. Trata-se de uma das principais metas dos programas de melhoria contínua: a
descoberta de novas formas de agradar ao cliente.
A satisfação do cliente pode ser obtida através da melhoria dos serviços prestados
mas também criando nele expectativas mais realistas. Por outro lado, a satisfação é
dinâmica, evolui com o tempo, o que torna importante que a organização recolha
informações sobre os cidadãos-clientes em dois momentos diferentes: a priori, sobre as
suas necessidades; e a posteriori, sobre o seu grau de satisfação. (Carapeto e Fonseca,
2006)
A satisfação do cliente pode ser também um barómetro útil na medição da
adequação da oferta de serviços face à procura. No sector público, essa adequação é mais
difícil de apreciar, devido ao elevado grau de exigência dos cidadãos perante os serviços
públicos. A sua análise e medição não se confundem com a definição de indicadores de
qualidade, embora qualidade e satisfação sejam complementares: a definição de indicadores
de qualidade é um trabalho ex ante que visa definir os critérios de sucesso dos serviços que
a administração presta; a análise da satisfação permite verificar ex post se as prioridades
retidas têm sido percebidas como tais compreendidas pelos clientes. (Carapeto e Fonseca,
2006)
No sector privado, a análise da satisfação do cliente é um meio de testar se os
produtos e serviços que uma empresa propõe encontram ou não alguma adesão. Tratandose de organizações do sector público, não deverá entender-se em todos os casos que a
qualidade dos serviços prestados se deduz da satisfação dos clientes. Por exemplo, no
sector da educação, é discutível que se possa afirmar que a qualidade da escola se deduz
exclusivamente da satisfação dos alunos ou dos seus familiares, uma vez que a actuação
desta está estreitamente ligada aos objectivos definidos pelas autoridades públicas
governamentais, que antecipam as evoluções necessárias para o futuro, com a legitimidade
que lhes advém da sua própria existência. (Carapeto e Fonseca, 2006)
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
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Celso Edson Lourenço Sitoe
36
Não existe de facto uma solução universal, coexistindo sectores onde a autodefinição dos serviços pela administração pública vê a sua legitimidade cada vez mais
contestada, com outros sectores onde a hierarquia deve ajudar os agentes a resistir às
pressões, ou pelo menos gerir as tensões, designadamente nas relações de guichet.
(Carapeto e Fonseca)
Por estes motivos, a relação com o Estado e a Administração Pública nem sempre
pode ser compreendida somente através de sondagem ou de interrogação sobre a satisfação
global face à imagem da instituição. No entanto, numa administração pública orientada para
o cidadão-cliente é importante que as organizações públicas conheçam e saibam utilizar
algumas metodologias de recolha de informação sobre a avaliação que os cidadãos fazem
dos serviços públicos. São elas que permitem, por um lado conhecer a percepção dos
cidadãos-clientes sobre a qualidade dos serviços e saber se estes avaliam de forma positiva
ou negativa, e, por outro lado, identificar as suas expectativas sobre esses mesmos serviços,
permitindo redefinir estratégias de melhoria. (Carapeto e Fonseca, 2006)
DESENVOLVIMENTO DE PADRÕES DE QUALIDADE
Os parâmetros ou padrões de qualidade podem definir-se como compromissos
públicos assumidos voluntariamente por uma organização para com os seus cidadãosclientes. São estes compromissos que devem constar, por exemplo, na carta da qualidade da
organização. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Tais parâmetros devem especificar a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos,
na perspectiva da versatilidade do atendimento, do seu prazo de fornecimento, do modo
como os cidadãos são atendidos e em que condições, dos meios que a organização se
compromete a disponibilizar para que os cidadãos possam manter-se informados sobre as
suas actividades e para que possam ser ouvidos. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Em qualquer caso, é fundamental que os parâmetros que venham a ser definidos
sejam realistas, isto é, não criem expectativas irrealizáveis sobre os serviços. Devem, por
isso, manter-se dentro das possibilidades que a organização tem de cumprir esse
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compromisso. Contudo, não deverão ser parâmetros que a organização possa cumprir com
demasiada facilidade, mas que não resultem em benefícios reais (em “valor”) para os
cidadãos-clientes. O desafio reside em conseguir alcançar este equilíbrio e cumpri-lo, uma
vez que do cumprimento dos parâmetros de qualidade estabelecidos depende a boa imagem
da organização. (Carapeto e Fonseca, 2006)
O desenvolvimento de parâmetros de qualidade deve contar, entre outros aspectos
(como o empenho da liderança e a condução do processo através de uma equipa de
projecto, por exemplo), com o envolvimento dos cidadãos-clientes, sendo “negociados”
com eles. As informações obtidas junto destes (através dos métodos que já foram
referidos), irão permitir que os parâmetros de qualidade sejam definidos a partir das
características dos serviços considerados importantes ou prioritários pelos cidadãosclientes. Isto porque, a organização deve construir as suas relações com o exterior partindo
de uma posição na qual escuta os cidadãos-clientes. Por outro lado, a organização deve
também criar sistemas eficazes de acesso à informação por parte dos interessados. Em
qualquer dos sentidos (cidadão-organização; organização-cidadão) é necessário que a
organização envolva os cidadãos-clientes no desenvolvimento de fontes e canais de
informação.
Albrecht e Zemke (2002:103), enfatizam que a qualidade não é a observância das
especificações da organização, mas sim a conformidade com as especificações dos clientes.
Daí a importância de integrar nas práticas quotidianas dos funcionários, uma cultura de
“escuta”, que se traduza na recolha de dados sobre as expectativas dos cidadãos-clientes.
2.4.1 Fornecer Informação Apropriada e Confiável aos Cidadãos-Clientes
Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a informação pode modificar
consideravelmente a percepção da qualidade por parte dos cidadãos. Por isso as
organizações públicas devem produzir e fornecer informação adequada e confiável aos seus
cidadãos-clientes, utilizando os canais apropriados.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
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38
Actualmente, revestem particular importância as comunicações por via electrónica.
A boa utilização das tecnologias de informação e comunicação pela organização pública
deve servir não apenas a informatização dos processos internos, mas também a
acessibilidade e a transparência para os cidadãos, sempre que estes necessitam de encontrar
informação, de dialogar com alguém na organização ou de desencadear algum
procedimento administrativo.
Para que isto suceda, é fundamental que a organização disponha de um website e
que nele sejam disponibilizados mecanismos que permitam e promovam a interacção com o
cidadão. De facto, como se refere no Guia de Boas Práticas na Construção de Web Sites da
Administração Directa e Indirecta do Estado, elaborado na Universidade do Minho e
divulgado pela Unidade de Missão Inovação e Conhecimento (Oliveira, Santos e Amaral,
2003), “o poder da Internet está, a par da publicação de conteúdos, na facilidade com que é
possível estabelecer comunicação ou interacção entre as pessoas”.
O Guia recomenda que qualquer organização pública que utilize a Internet e o seu
website, “como porta de entrada ou como veículo de informação, para que os cidadãos
possam consultar conteúdos, mas também como ferramenta de interacção entre o cidadão e
os seus serviços”. Nesta medida, o Guia recomenda que vários serviços deverão existir,
incluídos ou referenciados no website:

Serviço de Newslwtter;

Correio electrónico;

Fórum;

Chato on-line;

Linhas telefónicas e fax dedicados ao apoio aos utilizadores;

Livros de sugestões e reclamações.
Nesta orientação para o cidadão-cliente que as tecnologias também permitem, numa
linha de modernização (que vai além da mera informatização), o correio electrónico
desempenha um papel fundamental.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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39
A utilização do correio electrónico na organização, pode efectivamente servir dois
objectivos de modernização: tornar os serviços públicos mais acessíveis e transparentes
para os cidadãos; e, em consequência, melhorar o seu funcionamento interno. Todavia, é
necessário entender que a sua implementação como meio privilegiado de comunicação com
os cidadãos, requer uma completa integração no funcionamento administrativo da
organização e isso pode, inclusivamente, implicar modificações nos processos.
Na França, a Délégation Interministerielle à Réforme de l´État (DIRE), elaborou
um guia do correio electrónico”, sob a designação “Responder bem ao correio electrónico
do cidadão: Uma aposta para a administração Moderna”.
Este guia, para além de constituir uma prova da importância que revestem este
“pequenos” aspectos na modernização da administração pública (e também da importância
da existência de organizações especificamente criadas para a promoção da modernização),
fornece um esquema bastante detalhado de um projecto de implementação do correio
electrónico.
2.4.2 Acessibilidade à Organização
Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a acessibilidade à organização pode ser
analisada, simultaneamente, sob duas perspectivas: a acessibilidade ao funcionamento da
organização, que compreende tanto o acesso físico (presencial ou por telefone), como o
acesso virtual; e a acessibilidade aos conteúdos da organização, em regra necessários para a
obtenção dos serviços, que pode ser um acesso através do suporte de papel, electrónico ou
multimédia.
A obtenção de um serviço público é quase sempre uma tarefa árdua. As dificuldades
não começam apenas nos formulários que é necessário preencher. Em primeiro lugar, é
preciso descobrir onde está a organização prestadora do serviço.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
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40
Apesar da experiência recente, inovadora e feliz, por exemplo, das “lojas do
cidadão”, nem sempre é possível aceder a um serviço prestado por uma organização pública
como se acede a um serviço prestado por uma organização privada. Saber onde começar a
procurar é a primeira barreira no acesso a um serviço público. Em muitos países, têm sido
criados os chamados “portais do cidadão”, concebidos em função das necessidades dos
cidadãos e não da orgânica da administração pública. (Carapeto e Fonseca, 2006)
Em Portugal, depois do INFOCID, que constituiu uma primeira abordagem ao
conceito, foi criado em 2004 o Portal do Cidadão, que agrupa uma série de entidades
prestadoras de serviço público em função das necessidades mais relevantes dos cidadãos.
Mas não basta. Nem tão-pouco os anuários, extensos e minuciosos, que a simples mudança
da orgânica do Governo, ou de um ministério, torna desactualizados.
Saber onde obter um serviço é, para o cidadão, uma necessidade concreta, e prestar
essa informação é a primeira medida para promover a acessibilidade às organizações
públicas. Uma sondagem nacional realizada no Canadá pela Rede de Serviços Centrados
nos Cidadãos (constituída em Julho de 1997 pelo Centro Canadiano de Gestão), enumerou
dez problemas correntes de acesso, a partir das experiências das pessoas entrevistadas. “As
linhas telefónicas estavam ocupadas” foi a principal dificuldade apontada. Este, tal como os
restantes obstáculos poderiam ilustrar perfeitamente as experiências vividas por muitos
cidadãos no seu relacionamento com a administração pública.
Quadro 4: Obstáculos no Acesso aos Serviços Públicos
OBSTÁCULO DE ACESSO
As linhas telefónicas estavam ocupadas
Fui transferido de uma pessoa para outra
Recebi informações contraditórias
Problemas de respondedores automáticos
ou de mensagens vocais
Forneceram-me informações inexactas
A pessoa não teve tempo de me explicar
Era difícil estacionar
Não encontrei no anuário
Não sabia onde procurar
Tive de me deslocar uma grande distância
Outra
PERCENTAGENS DE RESPOSTAS
SABIA ONDE
NÃO SABIA
OBTER O SERVIÇO ONDE OBTER TOTAL
O SERVIÇO
24%
17%
15%
15%
43%
46%
39%
39%
28%
25%
21%
21%
10%
9%
12%
4%
3%
6%
12%
26%
24%
14%
24%
28%
9%
16%
14%
13%
13%
9%
9%
7%
13%
Fonte: Carapeto e Fonseca (2006)
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Uma outra forma de melhorar a acessibilidade e, em simultâneo, a transparência e a
comunicação com a organização é a criação da figura do “provedor do cliente” (Declaração
da Cidade do México do Quinto Foro Global sobre Reivindicação do Governo: Inovação e
Qualidade no Governo do Século XXI, 2003), que também permite aos cidadãos ter voz na
construção dos indicadores de qualidade da organização, quer através de queixas, quer
através de sugestões.
2.4.3 Qualidade dos Serviços e Satisfação dos Clientes
Segundo Lendrevie et al (1999) a importância de uma imagem de qualidade no
desenvolvimento das empresas face à sua concorrência foi bem evidenciada num estudo
realizado por David Aaker em cerca de 248 empresas americanas.
Foi perguntado aos seus dirigentes quais as vantagens concorrenciais decisivas para
o êxito no mercado. A resposta mais frequente, cerca de 40% foi ter uma reputação de boa
qualidade. A vantagem concorrencial evidenciada em segundo lugar, com 31%, foi o
serviço ao consumidor. Em terceiro lugar, surgiu a existência de forte notoriedade.
Este estudo, que incidiu sobre 113 empresas de serviços, 68 de alta tecnologia e 67
fabricantes de produtos industriais e de grande consumo demonstra que os gestores das
empresas têm a consciência clara que a qualidade percebida pelos clientes é um factor
chave de sucesso das suas empresas, a longo prazo.
Assim, é fundamental para o gestor de marketing, obter resposta a questões do tipo:

Porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou não uma boa
qualidade?

Como se pode melhorar a imagem e qualidade?

Quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação global dos
consumidores?
Ainda segundo este autor, as dimensões da qualidade percebida pelos consumidores
são diferentes, consoante se trate de produtos ou serviços como se pode verificar no quadro
abaixo.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
42
Quadro 5: Os critérios de apreciação da qualidade dos produtos e dos serviços
PRODUTOS
SERVIÇOS
1. Performances
1. Dimensões
2. Características Secundárias
2. Fiabilidade
3. Conformidade com as especificações
3. Competência
4. Fiabilidade
4. Implicação
5. Duração
5. Empatia
6. Serviços associados ao produto
7. Aparência
Fonte: David Aaker e Jacques Lendrevie (1999)
Nos serviços há critérios que são semelhantes aos dos produtos mas assumem,
todavia, algumas particularidades. A competência do pessoal em contacto correspondente,
grosso modo, às performances dos produtos. As dimensões tangíveis são semelhantes à
aparência do produto.
A fiabilidade assume um sentido particular para os serviços uma vez que são as
pessoas que fazem o serviço. É nelas que assenta a fiabilidade ou seja, a regularidade na
qualidade do serviço. A normalização é muito mais difícil num serviço do que num
produto, pelo que tem sido aquela a via escolhida pelas empresas mais bem sucedidas neste
domínio; há excelentes exemplos nos sectores da restauração rápida e da hotelaria.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) identificaram dez critérios que servem de
base à avaliação da qualidade dos serviços: tangibilidade, fiabilidade, rapidez,
competência, cortesia, credibilidade, acessibilidade, comunicação e conhecimento do
consumidor. Estes autores concluíram, a partir dos estudos que efectuaram, que a qualidade
do serviço pode ser avaliada pela discrepância entre as expectativas dos consumidores e as
suas percepções e sugeriram quatro factores-chave que influenciam as expectativas dos
consumidores: passa-palavra, necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação
externa como se pode verificar na figura que se segue.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
43
Figura 5: A percepção da qualidade de serviço pelo consumidor
DIMENSÕES DA
QUALIDADE DE
SERVIÇO
PASSA A
PALAVRA
NECESSIDADES
PESSOAIS
TANGIBILIDADE
FIABILIDADE
RAPIDEZ
COMPETÊNCIA
CORTESIA
CREDIBILIDADE
SEGURANÇA
ACESSIBILIDADE
COMUNICAÇÃO
CONHECIMENTO
DO CONSUMIDOR
EXPERIÊNCIA
ANTERIOR
COMUNICAÇÃO
EXTERNA
SERVIÇO
ESPERADO
QUALIDADE
DE SERVIÇO
PERCEBIDA
SERVIÇO
PERCEPCIONADO
Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)
O modelo SERVQUAL (figura 9), desenvolvido pelos mesmos autores, foi
constituído para permitir medir a satisfação dos clientes numa empresa de serviços.
PASSA PALAVRA
NECESSIDADES PESSOAIS
EXPERIÊNCIA ANTERIOR
SERVIÇO ESPERADO
SERVIÇO PERCEBIDO
SERVIÇO PRESTADO
COMUNICAÇÃO EXTERNA
NORMAS DO SERVIÇO
PERCEPÇÃO QUE OS
GESTORES TÊM DAS
EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
Figura 6: Modelo SERVQUAL
Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
44
O modelo SERVQUAL permite identificar quatro situações típicas em que se
verifica a insatisfação dos consumidores perante a empresa que lhes presta serviços:

Deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes
(gap 1).

Ausência de normas que regulem a prestação dos serviços, como por
exemplo: tempo de espera, prazos de entrega, rapidez na prestação do
serviço (gap 2).

Não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes por
deficiência dos meios ou do pessoal (gap 3).

Diferenças entre o serviço prestado e a promessa de comunicação (gap 4).

O gap 5, que traduz a insatisfação de um consumidor face ao serviço
esperado, pode resultar de qualquer um dos gap anteriormente referidos ou
de vários deles.
A medida da satisfação nos serviços deve ser constante e pode considerara-se
simultaneamente como um ponto de chegada e um ponto de partida. Ao avaliar a satisfação
das necessidades e expectativas dos consumidores as empresas de serviços estão a
identificar os aspectos-chave da sua estratégia de marketing e a aferir até que ponto as suas
performances, na prestação do serviço, estão a ser bem recebidas pelos consumidores.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
2.5
45
Estudos e Investigações sobre Qualidade na Prestação de Serviços
2.5.1 A Nível Internacional
Nas últimas décadas, vários estudos foram desenvolvidos por vários autores e
pesquisadores sobre a Qualidade na Prestação de Serviços, procurando enfatizar a sua
importância no seio das organizações.
Ferreira (2000), no seu estudo intitulado: “Serviço de Atendimento ao Público: O
que é? Como Analisá-lo? Esboço de uma Abordagem Teórico-Metodológica em
Ergonomia”, obteve como resultados que, o uso combinado do modelo teórico com o
instrumental metodológico oferece um quadro de referência em ergonomia para o estudo e
intervenção na temática do serviço de atendimento ao público. Partindo-se da situaçãoproblema (cenários de referências com os seus indicadores críticos), o modelo teóricometodológico possibilita:
a) Elaborar um diagnóstico da lógica de funcionamento da instituição, procurando
identificar, analisar e sistematizar os factores sóciotécnicos e organizacionais que
estão na origem dos problemas constatados;
b) Analisar o trabalho de atendimento dos funcionários, visando caracterizar as
condições objectivas (organizacionais, instrumentais e materiais) que determinam a
realização do serviço e as estratégias operatórias típicas de regulação das tarefas
prescritas, bem como, construir o perfil dos funcionários (por exemplo, formação e
experiência); e
c) Identificar o perfil dos usuários que utilizam os serviços de atendimento da
instituição, procurando colocar em evidência as variáveis principais (por exemplo,
expectativas, preferências) que estruturam e orientam os seus comportamentos em
situações de atendimento.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
46
Gonçalves (2002), no seu estudo sobre: “Serviço de atendimento ao cidadão:
modelo organizacional para melhoria na prestação do serviço público”, obteve como
resultados que, o desempenho quantitativo dos postos é registado diariamente pelas
unidades de serviços em formulário específico ou sistema informatizado. Esses dados são
agrupados pela gerência do posto e encaminhados semanalmente à Directoria Operacional
para consolidação. Este sistema permite o acompanhamento de cada unidade e do posto
como um todo; entretanto, os que usam o SAC Fácil (Serviço de atendimento ao cidadão)
são consolidados em tempo real.
Angelim (2002), no seu estudo intitulado: “Sistema nacional de avaliação da
satisfação do usuário do serviço público”, que não só tinha como objectivo a avaliação da
satisfação do usuário como um mecanismo de priorização de acções de gestão para a
melhoria do atendimento, tendo em vista o enfoque no usuário, como também uma forma
de promover o controle social. A partir deste estudo, obteve como conclusão que o
objectivo básico que orientou o desenvolvimento do Instrumento Padrão de Pesquisa de
Satisfação (IPPS) foi o de prover, às organizações que o utilizarão, um instrumento capaz
de produzir informação útil aos gestores para a melhoria da sua gestão.
Este objectivo embasa também o foco do IPPS de avaliar a satisfação e prover
informação aos gestores directamente em cada unidade, ao invés de um enfoque em
diagnosticar e melhorar o atendimento de uma organização como um todo, ou mesmo,
prover apenas subsídios para a formulação de políticas públicas. Este enfoque justifica-se
pela própria natureza da satisfação dos usuários.
Com IPPS espera-se consolidar uma rede de organizações que realizam pesquisa de
satisfação, a partir de uma metodologia uniforme. Neste sentido, promove-se a construção
de um histórico nacional de satisfação dos usuários dos serviços públicos, uma vez que se
permite, não só uma comparação ao longo do tempo, mas também, entre organizações
públicas diferentes. Ressalta que a premissa que embasa todo este trabalho é a do
aprendizado para a melhoria da qualidade do serviço, e não, a avaliação com enfoque de
hierarquização das organizações pelas suas notas de satisfação. Desta forma, permite-se que
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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47
a informação gerada pela pesquisa seja efectivamente tratada e incorporada na organização,
ou seja, se transforme em conhecimento para a tomada de decisão.
Farah e Miguel (2007) no seu estudo intitulado: “Avaliação Inicial da Qualidade em
Serviços – Análise das Dimensões da Qualidade num Curso de Mestrado em Engenharia de
Produção”, concluíram que foi possível ter uma noção de como o Curso de Mestrado em
Engenharia de Produção se vem comportando em relação às expectativas dos alunos. Este
estudo destaca-se também, pelo facto do questionário ter-se revelado como um bom
instrumento para a recolha de dados, possibilitando a oportunidade de implantação de
melhorias no curso, identificadas nas avaliações dos próprios discentes.
Observou-se que a dimensão que mais se destacou no questionário foi a de
“aspectos tangíveis”, com quase 20% de frequência nos itens avaliados e, com pouco mais
de 5% cada, as dimensões que menos se relacionaram foram as de “credibilidade” e
“segurança”. Outro facto que mereceu destaque foi a avaliação obtida para cada eixo da
universidade. Esses resultados podem auxiliar numa possível avaliação e revisão de alguns
pontos do curso, possibilitando a inserção de ajustes que beneficiem os discentes.
Foi possível ainda perceber o crescimento da importância da qualidade em serviços
e conhecer com maior profundidade os conceitos das dimensões da qualidade para o sector,
facto este possibilitado pelo propósito da pesquisa realizada.
Machado Jr. e Rotondaro (2003), no seu estudo
intitulado: “Mensuração da
Qualidade de Serviços: Um estudo de Caso na Indústria de Serviços Bancários”,
concluíram que o desenvolvimento e a implementação de um modelo de indicadores do
desempenho da qualidade contribui para o aperfeiçoamento desta, proporcionando foco
para o investimento de recursos nas organizações de serviços. Concluíram ainda que, o
Plano Anual de Acompanhamento da Qualidade (PAAQ), estabelecido pela vicepresidência do banco comercial, centralizou no IQS (Índice de Qualidade de Serviços) a
avaliação do desempenho em qualidade, possibilitando a implementação de melhorias
concretas nos processos-chave representados pelo IQS.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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48
Amboni (2002), estudou a “Qualidade de Atendimento em Serviços – Dimensões
para orientação e avaliação das bibliotecas universitárias federais brasileiras”, que tinha
como objectivo o estabelecimento de dimensões internas e externas para orientar e
subsidiar a avaliação da qualidade de serviços prestados pelas bibliotecas universitárias
federais brasileiras a partir da experiência e vivência da autora junto da biblioteca da UFSC
e dos fundamentos teóricos e práticos discutidos pelos estudiosos da área considerados
neste estudo.
O estudo concluiu que, as dimensões internas consideradas como liderança,
propósitos, processos, pessoal, tecnologia, acervo, instalações físicas, orçamento e finanças,
bem como as externas usuários, fornecedores, concorrentes, grupos regulamentadores e as
dimensões tecnológicas, legais, políticas, económicas, sociais e demográficas, podem
proporcionar diferentes níveis de qualidade dos serviços prestados pelas bibliotecas
universitárias federais brasileiras.
Cwikla (2001) no seu estudo intitulado: “Qualidade de Atendimento: Estudo de
Multicasos em Hotéis Luxo da Foz do Iguaçu”, obteve como resultados que, os clientes de
uma forma geral tiveram uma boa impressão quanto ao atendimento que lhes foi prestado,
cuja interacção se revelou “fortemente positiva”, e que voltarão a hospedar-se, inclusive
indicando os Hotéis para outros clientes em potencial.
2.5.2 Em Moçambique
Carlos (2006), no seu estudo intitulado: “Filas de Espera no Atendimento Público –
Um Dilema na Prestação de Serviços de Saúde: Caso do Banco de Socorros e Cirurgia do
Hospital Geral José Macamo – HGJM”, concluiu que, o atendimento em maior escala de
casos que não correspondem a uma emergência para serem observados no banco de
socorros do HGJM, estimado em cerca de 80% segundo as opiniões dos entrevistados,
merece uma profunda reflexão e tomada de acções concretas de modo a que o hospital
possa servir apenas de referência de casos em que o paciente não tenha encontrado a
solução na rede de saúde primária; os serviços auxiliares de diagnósticos despertam maior
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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49
atenção na fila de espera para atendimento, tornando-se necessária a adequação de
equipamentos específicos, de modo a responder eficientemente às solicitações específicas
dos serviços de urgência e da cirurgia geral do Hospital; e a disponibilidade de recursos
humanos e materiais, embora não dependa apenas das capacidades e vontades do Hospital,
e/ou do sector de saúde, mas sim multisectorial, estes merecem uma análise aprofundada de
modo a que estes serviços funcionem com uma equipe ideal que permita uma maior
flexibilidade na prestação de serviços, tomando em consideração os fluxos temporais dos
pacientes.
Bié (2006), estudou a “Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade para a
Melhoria do Atendimento em Serviços”, e concluiu que existe falta de cultura de qualidade
por parte dos operadores (turísticos) bem como dos trabalhadores do ramo; o pessoal
administrativo, de apoio, assim como os serventes devem passar por um treinamento
sistemático em matéria de atendimento, acolhimento de clientes, línguas bem como outros
aspectos relacionados com relações públicas, marketing, vendas e comunicação elementar,
intermediária e avançada seguindo os níveis de aprendizagem e assimilação.
Zandamela (2005), estudou o “Papel do Atendimento na Promoção da Imagem
Institucional da Empresa Telecomunicações de Moçambique – TDM”, com objectivo de
melhorar o serviço de atendimento ao cliente por forma a servir de multiplicador na
promoção da imagem institucional das TDM. Concluiu que a promoção de um ambiente
saudável nas TDM passa necessariamente e sobretudo, pelo reconhecimento do cliente
interno – o colaborador, em especial da linha de frente como a peça fundamental na
capitalização da empresa.
Adam (2003), no seu estudo sobre o “Atendimento ao Público – A Realidade do
Banco Internacional de Moçambique – BIM”, que tinha como objectivo a compreensão de
como são geridas as relações entre os trabalhadores do BIM e os seus clientes, com base na
análise dos mecanismos de coordenação de actividades dentro da instituição, e do contacto
directo entre os trabalhadores nos balcões e os clientes, onde os resultados mostram que o
nível de atendimento ao cliente é preocupante, não existindo participação dos trabalhadores
na tomada de decisões em assuntos que os afectam. Ocorrem com frequência a
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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50
indisponibilidade e a falta de atenção e simpatia dos trabalhadores para com os clientes, os
mecanismos de comunicação em todos os sentidos são ineficientes. Para além disso, o
acesso à informação útil por parte dos clientes é muito limitado e insuficiente, o que
contribui significativamente para a ineficácia na resolução dos assuntos e interesses.
Cone (2006), no seu estudo sobre o “Trabalho em Equipe e o Atendimento Médico:
Caso do Banco de Socorros do Hospital Geral José Macamo”, concluiu que o trabalho em
equipe e o atendimento médico é importante para o sector do Banco de Socorros do
Hospital Geral José Macamo para fazer face à demanda e às exigências de qualidade na
prestação de cuidados de saúde aos doentes. Concluiu ainda que, de uma maneira geral é
notável a ausência de programas de trabalho em equipe no atendimento médico aos doentes
não só no Banco de Socorros do Hospital Geral José Macamo, mas também em todas as
unidades sanitárias do país.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
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3.
51
METODOLOGIA
4.1.
Método, Estratégia e Técnicas de Investigação
Para caracterizar a pesquisa, recorreu-se à classificação de Vergara (2000) que
considera que quanto ao método, as pesquisas podem ser qualificadas quanto aos fins e aos
meios. Deste modo, quanto aos fins, a presente pesquisa pode ser classificada como
descritiva e aplicada e, quanto aos meios, como um estudo de caso realizado em campo.
Conforme Gil (1996), as pesquisas descritivas constituem uma forma de descrever
as características de determinada população ou fenómeno, e também para estabelecer
relações entre variáveis. Estas pesquisas possibilitam ao investigador entender de uma
forma mais detalhada o comportamento e os elementos influenciadores de uma população
previamente determinada. (Oliveira, 2001)
Quanto à estratégia, foi adoptada, para esta pesquisa, uma abordagem quantitativa
que, segundo Oliveira (2001) caracteriza-se pelo uso de dados estatísticos como centro do
processo de análise de um problema e, é frequentemente usada no desenvolvimento de
pesquisas descritivas.
Como técnicas de investigação recorreu-se ao uso da pesquisa bibliográfica que, de
acordo com Oliveira (2001), tem por finalidade conhecer as diferentes contribuições
científicas que se realizam sobre determinado assunto. Deste modo, a pesquisa
bibliográfica, possibilitou a recolha de informação sobre o estado da pesquisa na área da
Qualidade na Prestação de Serviços através da consulta de artigos científicos, livros,
revistas científicas, monografias, teses e dissertações académicas. Estas fontes foram
consultadas através de meios como a Internet, bibliotecas públicas e acervos pessoais.
O questionário, foi também outra técnica de pesquisa usada para a colecta de dados
no campo pois permitiu, com economia de tempo e custos, obter informações sobre a
satisfação dos clientes do balcão de atendimento único no que concerne aos serviços por
este prestados.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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52
De acordo com Oliveira (2001), o questionário é um instrumento que serve de apoio
para qualquer levantamento de campo. McDaniel e Gates (2003) apontam alguns critérios
que devem ser obedecidos por um questionário:

Deve estar focalizado nos objectivos da investigação;

Deve abarcar todas as questões que contribuam com informação útil;

Deve ser adequado ao público ao qual se dirige, em linguagem e nível
intelectual;

Deve ser desenhado de forma a que facilite a parametrização dos dados e
análise dos resultados.
4.2.
População e Amostra
McDaniel e Gates (2003) consideram População e Universo como dois termos
que designam o grupo total de elementos do qual se pretende obter informações. Para Cant
et al (2005), a população consiste em todos os elementos (pessoas, produtos, organizações,
mercados) inseridos num determinado problema ou pesquisa. Destes conceitos, depreendese que a população ou universo é todo aquele conjunto de pessoas, previamente
seleccionadas por apresentarem características comuns, e que servem de objecto de análise
para uma determinada pesquisa.
A população desta pesquisa foi definida como os clientes do Balcão de
Atendimento Único da Cidade de Maputo que correspondem a um total de 98.
O recurso à amostragem, do tipo intencional, foi adoptado nesta pesquisa, por
considerar-se que constitui uma estratégia que permite reduzir custos de deslocação,
permite também, colectar dados num curto espaço de tempo e, ao mesmo tempo, obter-se
dados mais abrangentes, conforme defende Ribeiro (1999).
A amostra intencional, consiste num tipo de amostra não-probabilística em que a
escolha dos elementos amostrais não obedeceu a nenhum critério estatístico, seguindo
apenas a conveniência ou julgamento. Este tipo de amostra tem como limitação o facto de
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
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53
não garantir a representatividade da população e nem é capaz de calcular os erros de
amostragem. (McDaniel e Gates, 2003).
4.3.
Instrumento de Pesquisa
O instrumento
usado para a colecta de dados junto a amostra desta pesquisa
consistiu num questionário de auto-preenchimento e de carácter anónimo, retirado da
Internet e adaptado ao contexto moçambicano. O questionário contempla questões fechadas
estando dividido em duas partes (vide anexo 1).
A primeira parte do questionário, visa analisar o grau de satisfação dos inquiridos
com a qualidade dos serviços de atendimento ao público, de uma escala de 5 pontos (1 –
Muito Insatisfeito a 5 – Muito Satisfeito) das quatro dimensões e respectivos factores, que
se podem operacionalizar da seguinte forma:
Imagem Global da Organização: apresenta oito factores relacionados com o desempenho
da organização; cortesia dos colaboradores que lidam com os clientes no local de
atendimento ao público; cortesia dos colaboradores que atendem os clientes por telefone;
igualdade de tratamento praticado na organização; flexibilidade e autonomia que os
colaboradores da área do atendimento têm para resolver situações individuais; melhorias
implementadas recentemente na organização; impacto da organização na qualidade de vida
dos cidadãos/clientes e, por fim, a receptividade.
Envolvimento e Participação: apresenta cinco factores relacionados com a possibilidade
de sugerir melhorias; a aplicação de inquéritos para conhecer as críticas e sugestões de
melhoria dos cidadãos relativamente aos produtos/serviços prestados; a aplicação de
inquéritos para conhecer as necessidades e expectativas dos cidadãos/clientes no
desenvolvimento de novos produtos/serviços; existência de vários canais para sugestões
(presencialmente; por escrito; por telefone e via web) e existência de vários canais para
reclamações (presencialmente; por escrito; por telefone e via web).
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
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54
Acessibilidade: apresenta onze factores que visam analisar a satisfação com a localização
do serviço: proximidade de transportes públicos; facilidade de estacionamento do
automóvel perto do local de atendimento; nível de acessibilidade para deficientes e carros
bebés (rampas de acesso, elevadores); horário de atendimento; informação disponível no
local de atendimento; possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços solicitados
presencialmente através do Multibanco; sistemas interactivos de divulgação das
actividades/informações (por exemplo: correio electrónico, formulários disponíveis, etc);
existência de balcões de atendimento em serviços descentralizados; existência de uma linha
telefónica para esclarecimento de dúvidas (linha verde); nível de simplificação dos
formulários (clareza da linguagem, acessibilidade, facilidade de preenchimento) e
possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços solicitados on-line e através de
Multibanco.
Produtos e Serviços: apresenta oito factores que visam analisar a satisfação global com os
serviços prestado; clareza da informação; qualidade dos esclarecimentos prestados por
telefone; qualidade dos esclarecimentos prestados presencialmente; qualidade dos
produtos/serviços (correspondência com o esperado); tempo de resposta às solicitações; o
tempo de resposta às reclamações e a acessibilidade à informação.
A segunda parte do questionário, contempla questões que se destinam a colecta de
dados sócio-demográficos para a caracterização dos inquiridos.
4.4.
Procedimentos
Antes do início da colecta de dados, foi solicitada uma credencial à Universidade
Politécnica para a recolha de dados junto da instituição a ser pesquisada (vide anexo 2).
Seguidamente, foi solicitada autorização à Direcção Provincial da Indústria e
Comércio (entidade que tutela o Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo) para
a condução da pesquisa na instituição, tendo-se para o efeito, apresentado a proposta do
projecto e o instrumento de pesquisa.
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55
Tendo a Direcção Provincial da Indústria e Comércio aceite a referida solicitação, o
pesquisador procedeu a impressão dos questionários e, de seguida, à distribuição dos
mesmos junto dos clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo.
Ao proceder a distribuição dos questionários, o pesquisador, em contacto directo
com os inquiridos e, de forma individual, explicava verbalmente o propósito e importância
do estudo, bem como fornecia orientações para o seu correcto preenchimento.
Para assegurar que os inquiridos preenchiam devidamente os questionários, o
pesquisador teve de deslocar-se pessoalmente ao Balcão de Atendimento Único da Cidade
de Maputo para entrega e posterior preenchimento dos mesmos pelos inquiridos.
Inicialmente os clientes demonstraram algum receio em receber os questionários,
mas à medida que se fazia a explicação do trabalho passaram a ser mais receptivos e
colaboraram, embora 2 clientes não tenham preenchido devidamente os questionários.
Portanto, dos 100 questionários distribuídos obteve-se um índice de retorno 98%,
considerado extremamente positivo.
Terminada a fase de colecta dos dados no campo, procedeu-se ao seu tratamento,
tendo-se começado por fazer uma verificação crítica
do material, como recomenda
Oliveira (2001) por forma a detectar-se possíveis falhas ou erros, evitando informações
distorcidas e incompletas que pudessem prejudicar o resultado da pesquisa.
Posteriormente, procedeu-se a criação de uma base de dados utilizando-se o
programa SPSS (Statistical Pachage for Social Sciences) onde se criou a matriz das
variáveis relacionadas com a escala de satisfação com os serviços prestados e dos dados
sócio-demográficos.
Terminada a criação da matriz na base de dados, fez-se o processamento dos dados
e, de seguida, a sua respectiva análise através de tabelas e gráficos de frequências e o
cálculo de médias, amplitude e do desvio padrão.
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56
4. RESULTADOS
4.1. Caracterização do Balcão de Atendimento Único
A estratégia global da reforma do sector público lançada em 2001, tinha como um
dos pressupostos a criação dos Balcões de Atendimento Único, como forma de facilitar o
acesso dos cidadãos aos serviços públicos num mesmo local.
No âmbito da implementação da Reforma do Sector Público o Governo da Cidade
de Maputo, criou o Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo. O BAU da cidade
de Maputo localiza-se na Avenida Josina Machel nº 151 R/C.
O BAU tem como objetivo melhorar os serviços públicos, através da simplificação,
flexibilização e celeridade dos procedimentos administrativos, relativos aos pedidos que
lhes são presentes pelos cidadãos.
Dentro das atribuições do BAU constam as de licenciamento de actividades
económicas e prestação de serviços; cobrança de taxas referentes aos serviços prestados;
emissão de documentos de identificação e outros, expedidos pela Administração Pública;
fornecimento de orientação técnica, sobre os requisitos e procedimentos administrativos
inerentes a prossecução dos serviços prestados e a realização de outros serviços, que pela
natureza, não se mostrem contrários aos seus objectivos.
O BAU presta serviços relacionados com o licenciamento, registos e notariado
migração, viação, cobrança de impostos e taxas, registo e identificação civil e serviços
complementares aos licenciamentos.
O BAU é a curto e médio prazos o caminho mais adequado para a remoção de
barreiras administrativas, burocracia e corrupção rumo ao desenvolvimento empresarial, e,
esta inserido nos fins e funções do Estado com vista a proporcionar o bem estar dos
cidadãos.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
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Com a implementação do BAU contribuir-se-á por um lado, para a melhoria da
prestação de serviços públicos aos cidadãos e agentes económicos, e o desenvolvimento de
um ambiente favorável ao crescimento do sector privado. Contribuíra igualmente para o
melhoramento da imagem do sector público no relacionamento com os cidadãos e com os
agentes económicos.
Por outro, a introdução do BAU permitirá a redução da prestação de serviços
públicos; maior racionalização de processos de trabalho; maior qualidade dos serviços
públicos; serviços públicos orientados para o cliente, transparência e melhor informação;
melhoria do ambiente de trabalho e menos erros de processamento; redução dos níveis de
corrupção e redução de pontos de interação e transações directas de dinheiro entre o cliente
e o funcionário público.
4.2. Perfil da Amostra Pesquisada
Relativamente à distribuição da amostra por sexo (vide gráfico 1), observa-se que
31,96% dos inquiridos são do sexo feminino e 68,04% do sexo masculino.
Gráfico 1: Distribuição da Amostra por Sexo
Feminino
31,96%
68,04%
Masculino
Fonte: Dados do Questionário
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58
No que concerne à distribuição da amostra por faixa etária (vide gráfico 2), verificase que 44,68% dos inquiridos estão na faixa etária situada entre os 20 a 30 anos, 37,23%
entre 31 a 40, 7,45% entre 41 a 50 e, por fim, 10,64% tem 50 anos em diante.
Gráfico 2: Distribuição da Amostra por Faixa Etária
+ 50
41 a 50 7,45%
10,64%
44,68%
20 a 30
37,23%
31 a 40
Fonte: Dados do Questionário
No que respeita à distribuição da amostra por nível de habilitações literárias (vide
gráfico 3), observa-se que 36% dos inquiridos possuem o nível médio, 29% o nível
superior, 21% o nível secundário, e 2% o nível primário. Observa-se ainda que 6% dos
inquiridos não possuem nenhuma habilitação e finalmente 6% dos inquiridos não
respondeu a este aspecto.
Gráfico 3: Distribuição da Amostra por Nível de Habilitações Literárias
6,00%
N/R
Se m Ha bilitaç ões
Pr imár io
2,00%
6,00%
Se cundár io
21,00%
Super ior
29,00%
36,00%
Técnic o Mé dio
Fonte: Dados do Questionário
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
59
Relativamente à distribuição da amostra por profissão (vide gráfico 4), observa-se
que 49% dos inquiridos tem profissões administrativas, 19% profissões técnicas, 10%
profissões liberais, 4% são juristas, 5% não responderam a este item e finalmente 13% dos
inquiridos tem outras profissões.
Gráfico 4: Distribuição da Amostra por Profissão
Outras
5,00%
N/R
Juristas
4,00%
13,00%
49,00%
Administrativ as
Liberais
10,00%
19,00%
Técnicas
Fonte: Dados do Questionário
4.3. Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único
Para análise da satisfação dos clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade
de Maputo com a qualidade na prestação de serviços, recorreu-se à análise das médias
obtidas através da escala de satisfação com a qualidade dos serviços, incluída no
questionário, cujos resultados se apresentam no quadro 8.
De acordo com os resultados observa-se que, em média, os clientes do Balcão de
Atendimento Único da Cidade de Maputo mostraram-se, em termos globais, satisfeitos com
a qualidade dos serviços assim como com todas as dimensões da qualidade dos serviços
(Imagem Global da Organização, Envolvimento e Participação, Acessibilidade e Produtos e
Serviços).
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
60
Fazendo uma análise dos factores de cada uma das quatro dimensões, observa-se
que, quanto à dimensão Imagem Global da Organização, os clientes do BAU, mostraramse em média, satisfeitos com os factores desta dimensão, porém pouco satisfeitos com o
factor relacionado com a flexibilidade e autonomia que os colaboradores da área de
atendimento têm para resolver as situações individuais.
Em relação à dimensão Envolvimento e Participação, os clientes do BAU,
mostraram-se em média, igualmente satisfeitos com factores desta dimensão, embora se
mostrem pouco satisfeitos com o factor relacionado com a existência de vários canais para
reclamações (presencialmente; por escrito; por telefone e via web).
Na dimensão Acessibilidade, os clientes do BAU, mostram-se em média, satisfeitos
com todos os factores desta dimensão, porém insatisfeitos com o factor facilidade de
estacionamento do automóvel perto do local de atendimento. Igualmente se mostraram
pouco satisfeitos com os factores relacionados com o nível de acessibilidade para
deficientes e carros de bebés (rampas de acesso, elevadores); com a possibilidade de
efectuar o pagamento dos serviços presencialmente através de Multibanco; com os sistemas
interactivos de divulgação das actividades/informações (por exemplo: correio electrónico,
formulários disponíveis on-line, etc); com a existência de balcões de atendimento em
serviços descentralizados; com a existência de uma linha telefónica para esclarecimento de
dúvidas (linha verde) e por fim com a possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços
solicitados on-line e através de Multibanco.
Finalmente, relativamente à dimensão Produtos e Serviços, os clientes do BAU,
mostraram-se satisfeitos com os factores desta dimensão, embora pouco satisfeitos com os
factores tempo de resposta às solicitações e tempo de resposta às reclamações.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
61
Quadro 6: Médias do Nível de Satisfação da Amostra
DIMENSÕES
Imagem Global da Organização
Desempenho da Organização
Cortesia dos colaboradores que lidam com os clientes no local de
atendimento ao público
Cortesia dos colaboradores que atendem os clientes os clientes por
telefone
Igualdade de tratamento praticado na organização
Flexibilidade e autonomia que os colaboradores da área do atendimento
tem para resolver as situações individuais
Melhorias implementadas recentemente na organização
Impacto da organização na qualidade de vida dos cidadãos/clientes
Receptividade
Envolvimento e Participação
Possibilidade de sugerir melhorias
Aplicação de inquéritos para conhecer as críticas e sugestões de melhoria
dos cidadãos relativamente aos produtos/serviços prestados
Aplicação de inquéritos para conhecer as necessidades e expectativas
dos cidadãos/clientes no desenvolvimento de novos produtos/serviços
Existência de vários canais para sugestões (presencialmente; por escrito;
por telefone e via web)
Existência de vários canais para reclamações (presencialmente; por
escrito; por telefone e via web)
Acessibilidade
Localização do serviço: proximidade de transportes públicos
Facilidade de estacionamento do automóvel perto do local de
atendimento
Nível de acessibilidade para deficientes e carros de bebés (rampas de
acesso, elevadores)
Horário de atendimento
Informação disponível no local de atendimento
Possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços solicitados
presencialmente através de Multibanco
Sistemas interactivos de divulgação das actividades/informações (por
exemplo: correio electrónico, formulários disponíveis on-line, etc)
Existência de balcões de atendimento em serviços descentralizados
Existência de uma linha telefónica para esclarecimento de dúvidas (linha
verde)
Nível de simplificação dos formulários (clareza da linguagem,
acessibilidade, facilidade de preenchimento)
Possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços solicitados on-line e
através de Multibanco
Produtos e Serviços
Satisfação global com os serviços prestados
Clareza da informação
Qualidade dos esclarecimentos prestados por telefone
Qualidade dos esclarecimentos prestados presencialmente
Qualidade dos produtos/serviços (correspondência com o esperado)
Tempo de resposta às solicitações
Tempo de resposta às reclamações
Acessibilidade a informação
Satisfação Global
N
98
96
Mínimo
1,50
1
Máximo
5,00
5
Média
3,6018
3,56
Desvio
Padrão
,76763
,982
96
1
5
3,61
1,030
66
1
5
3,67
1,028
93
1
5
3,59
1,076
98
1
5
3,27
1,248
90
95
92
97
86
1
1
1
1,00
1
5
5
5
5,00
5
3,80
3,75
3,64
3,6074
3,63
,962
,989
1,023
,96492
1,006
84
1
5
3,73
1,101
88
1
5
3,72
1,124
90
1
5
3,54
1,308
91
1
5
3,38
1,405
98
91
1,20
1
5,00
5
3,5045
3,90
,83504
1,116
93
1
5
2,80
1,348
88
1
5
3,25
1,510
94
91
1
1
5
5
4,13
3,86
,907
1,081
86
1
5
3,44
1,444
85
1
5
3,04
1,322
85
1
5
3,45
1,210
87
1
5
3,45
1,404
94
1
5
4,01
1,032
88
1
5
3,27
1,544
96
95
93
72
94
88
93
82
94
98
1,00
1
1
1
1
1
1
1
1
1,50
5,00
5
5
5
5
5
5
5
5
4,98
3,4937
3,61
3,66
3,64
3,79
3,50
3,17
2,90
3,62
3,5511
,97957
1,188
1,175
1,154
1,135
1,155
1,411
1,366
1,254
,70978
Fonte: Análise do Autor
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
62
5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os achados do presente estudo apontam, em termos gerais, para um elevado nível
de satisfação com qualidade na prestação de serviços ao público da amostra dos clientes do
Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo em relação a todas as dimensões
analisadas.
Auger (1998) refere que nas últimas duas décadas do século XX, as administrações
públicas evoluíram consideravelmente em matéria de prestação de serviços públicos.
Toonen e Raadshelders (1997) argumentam que nos vários países, as reformas nas
administrações públicas apresentaram, simultaneamente, uma convergência de princípios
(convergência que está presente na própria linguagem utilizada na reforma – todos
descentralizam, todos empregam os modelos da teoria da gestão, todos parecem abraçar as
virtudes da sociedade civil, todos empregam princípios como os da produtividade, da
eficiência, da eficácia, do controlo da despesa pública, da transparência, do aumento do
controlo político democrático e do aumento da participação dos cidadãos).
Estes resultados são compatíveis com os estudos efectuados por Zeithaml,
Parasuraman e Berry (1990) no qual foram identificados critérios que servem de base a
avaliação da qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes.
Carr e Littman (1992) afirmam que a satisfação existe quando o cliente considera
que a qualidade do serviço que lhe foi prestado iguala ou supera as suas expectativas. Dito
de outro modo, a satisfação do cliente surge quando as características ou os atributos
específicos que este espera que existam num determinado serviço estão efectivamente
presentes.
Os índices de satisfação dos clientes apresentados pela amostra deste estudo podem
dever-se ao facto de os clientes perceberem que a qualidade de um serviço pode ser
afectada por duas espécies de qualidade desse serviço: a qualidade técnica ou objectiva e a
qualidade humana ou subjectiva conforme defende Moller (1997).
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
63
Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a finalidade última de qualquer processo de
mudança numa organização pública é aumentar a satisfação dos cidadãos clientes, o que é
conseguido através de uma melhoria dos serviços que lhes são prestados. Na terminologia
da qualidade, cliente é todo aquele (pessoa ou entidade) que recebe produtos ou serviços de
uma determinada organização. A orientação para o cidadão-cliente é o aspecto nuclear da
qualidade. O cidadão é o princípio e o fim da actividade da administração pública. Deve ser
considerado, cliente porque é destinatário de serviços, quer porque é o seu financiador,
enquanto contribuinte. A utilização do termo “cliente” no sector público convida a que se
trate o cidadão como tal, satisfazendo as suas necessidades.
Os resultados do presente estudo são ainda compatíveis com o estudo efectuado por
Cwikla (2001) onde analisou a Qualidade de Atendimento em Hotéis Luxo da foz do
Iguaçu e concluiu que os clientes, de uma forma geral, tiveram uma boa impressão quanto
ao atendimento que lhes foi prestado e que voltariam a hospedar-se nestes hotéis.
Contrariamente aos resultados acima descritos, Adam (2003) no seu estudo sobre o
“Atendimento ao Publico – A Realidade do Banco Internacional de Moçambique apontam
para um nível de atendimento preocupante, não existindo participação dos trabalhadores na
tomada de decisão em assuntos que os afectam. Os resultados do estudo efectuado por
Adam (2003) permitem-nos frisar relativamente ao presente estudo, que é importante o
envolvimento de todos os trabalhadores em todos os assuntos inerentes ao bom
funcionamento do BAU. É necessário ainda que os níveis de comunicação sejam eficientes
em todos os sentidos e que o acesso a informação por parte dos clientes seja suficiente, o
que contribuíra para a eficácia e satisfação dos clientes em relação ao atendimento prestado.
Os resultados encontrados no presente estudo mostram-se ainda contrários ao estudo
efectuado por Bié (2006) relativamente a “Implementação de Sistemas de Gestão da
Qualidade para Melhoria do Atendimento em Serviços” que apontaram para uma falta de
cultura de qualidade de atendimento por parte dos operadores turísticos bem como por
parte dos trabalhadores do ramo. Estes achados, comparativamente ao presente estudo,
permitem-nos verificar que as organizações, em particular o BAU, devem fazer com que os
seus colaboradores passem por um treinamento sistemático em matéria de atendimento,
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
64
acolhimento aos clientes, línguas assim como outros aspectos relacionados com relações
públicas, marketing como forma de melhorar a qualidade de atendimento prestado por esses
colaboradores e, consequentemente, a satisfação dos seus clientes.
Apesar de em termos gerais os resultados do presente estudo apontarem para uma
tendência de satisfação dos clientes em relação a todas as dimensões analisadas, existem
aspectos que se devem tomar em consideração na análise dos resultados encontrados nas
referidas dimensões.
Relativamente à dimensão sobre a Imagem Global da Organização o factor inerente
a flexibilidade e autonomia que os colaboradores da área do atendimento tem para resolver
situações individuais, revelou-se com uma tendência pouco satisfatória, o que pode
significar que os colaboradores do BAU apresentam deficiências no que concerne ao factor
em análise o que contribui para uma ma imagem do BAU.
Para Mintzberg (1999), a tendência é, assim, para o surgimento de novos modelos
organizacionais, com estruturas orgânicas, continuamente adaptáveis a novas situações,
tecnologicamente inovadoras e receptivas à mudança, com modelos de decisão
descentralizados e participativos, apelando a uma maior autonomia e responsabilidade por
parte dos seus colaboradores.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) identificaram dez critérios que servem de
base à avaliação da qualidade dos serviços: tangibilidade, fiabilidade, rapidez,
competência, cortesia, credibilidade, acessibilidade, comunicação e conhecimento do
consumidor, o que significa que a qualidade do serviço pode ser avaliada pela discrepância
entre as expectativas dos consumidores e as suas percepções existindo para isso quatro
factores-chave que condicionam as expectativas dos consumidores nomeadamente: passapalavra, necessidades pessoais, experiência anterior e a comunicação externa.
Castelli (2000) prossegue enfatizando que a qualidade no sector de serviços é obtida
através da educação e do treinamento, e realça que existe uma estreita correlação entre o
nível de educação, o treinamento dado aos colaboradores e a competitividade e
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
65
sobrevivência da empresa. Esta constatação significa que as empresas prestadoras de
serviços devem apostar com mais ênfase na qualidade do elemento humano, uma vez que a
excelência do serviço, condição da competitividade e sobrevivência da empresa depende de
como esse elemento humano interage com os clientes.
Segundo Wellington (1998:94): “funcionários, principalmente os que estão em
posições mais próximas da linha de frente, ou em posições de contacto directo com os
clientes, geralmente não “pensam no cliente” intuitivamente. Invariavelmente será
necessário um processo de desenvolvimento para ajudar a transformar os comportamentos.
A equação de capacitação é o coração desse tipo de processo”.
Para um melhor entendimento, a autora (1998:114) explica que: “(...) a equação de
capacitação: Comunicação + Treinamento + Motivação + Autonomia (Empowerment),
produz funcionários capazes de pensar, decidir e agir com discernimento. Capacitação neste
contexto, significa criar um espírito onde é normal responder positivamente às necessidades
do atendimento ao cliente, independentemente das tarefas e funções. Poderá para isso ser
necessário desmantelar velhas atitudes e comportamentos, para criar o contexto correcto e
aberto para uma nova cultura, antes de embarcar num programa maior e mais abrangente de
desenvolvimento e autonomia”.
No que concerne à dimensão relacionada com o Envolvimento e Participação o
factor relacionado com a existência de vários canais para reclamações (presencialmente;
por escrito; por telefone e via web), revelou-se com uma tendência insatisfatória. Esta
tendência significa, conforme observações do autor no BAU, que existem escassos canais
para reclamações pois o autor verificou que, por exemplo, o canal telefónico é pouco usado
para atender reclamações bem como por escrito e via web.
A constatação acima é contrária à posição de Kernaghan (2000) de que o processo
de modernização administrativa tem assentado, em grande medida, na implementação das
TIC, tendo a administração vindo a desenvolver projectos como, por exemplo, serviços
virtuais em linha dirigidos à disponibilização de informação e à prestação de alguns
serviços.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
66
Oliveira, Santos e Amaral (2003), mencionam alguns serviços que as organizações
públicas devem adoptar como suporte para a comunicação e obtenção de feedback dos
cidadãos como o correio electrónico; as linhas telefónicas dedicadas ao apoio aos utentes e
os livros de sugestões e reclamações.
Por outro lado, tal como alertam Carapeto e Fonseca (2006) vários instrumentos
podem ser usados pelas instituições públicas para obter feedback dos cidadãos-clientes
como entrevistas de grupo, questionários de preenchimento e sondagens. Os resultados
proporcionados por estes instrumentos, dotam a organização de uma estrutura sólida para
fundamentar a tomada de decisões no plano dos esforços de melhoria dos serviços
prestados e na distribuição dos recursos disponíveis. Para além disso, ficam em condições
de gerir as expectativas dos cidadãos-clientes, quando estas não são realistas ou realizáveis,
graças a uma melhor comunicação com os mesmos.
Em relação à dimensão sobre a Acessibilidade, o factor relacionado com a
facilidade de estacionamento do automóvel perto do local de atendimento revelou-se com
uma tendência insatisfatória. Esta tendência, segundo observações do autor no campo,
pode, por um lado, significar que o BAU não tem criadas as condições que permitem o
estacionamento dos automóveis para os seus clientes. Por outro, o problema da localização
do BAU pode ser um factor que contribui para que não sejam criadas tais condições.
Contrariamente, Carapeto e Fonseca (2006) defendem que a acessibilidade à
organização é analisada, simultaneamente, sob duas perspectivas: a acessibilidade ao
funcionamento da organização, que compreende tanto o acesso físico (presencial ou por
telefone), como o acesso virtual; e a acessibilidade aos conteúdos da organização, em regra
necessários para a obtenção dos serviços, que pode ser um acesso através do suporte de
papel, electrónico ou multimédia.
Outro factor que mereceu destaque dentro desta dimensão está relacionado com o
nível de acessibilidade para deficientes e carros para bebés (rampas de acesso, elevadores)
que se revelou com uma tendência igualmente baixa pois de acordo com as observações do
autor, não se verifica no BAU a existência de condições de acessibilidade para deficientes.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
67
Igualmente, o factor relacionado com a possibilidade de efectuar o pagamento dos
serviços solicitados presencialmente ou através de Multibanco revelou-se pouco satisfatória
pois, embora se possa efectuar o pagamento dos serviços solicitados presencialmente,
verificou-se que não existe a possibilidade de efectuar o pagamento de nenhum serviço
através de Multibanco.
Ainda dentro desta dimensão, o factor relacionado com a existência de sistemas
interactivos de divulgação das actividades/informações (por exemplo: correio electrónico,
formulários disponíveis on-line) revelou-se igualmente com uma tendência pouco
satisfatória. Esta tendência está directamente relacionada com o facto de não serem
divulgadas as actividades ou informações relativas ao BAU através de sistemas interactivos
como correio electrónico e formulários disponíveis on-line. A existência de tais
informações ou actividades em sistemas interactivos contribuiria sobremaneira para passar
uma imagem de qualidade ao BAU e consequentemente a satisfação dos seus clientes.
Sobre este assunto, Oliveira, Santos e Amaral (2003), recomendam que as
organizações públicas usem a Internet como um canal de excelência para a divulgação de
informação mas, essencialmente, como veículo de comunicação, interacção e obtenção de
feedback por parte dos cidadãos.
Um outro factor que também registou uma tendência insatisfatória, está relacionado
com a existência de uma linha telefónica para esclarecimento de dúvidas (linha verde). Esta
baixa tendência está relacionada com o facto de, conforme as observações do autor, de não
existir no BAU nenhuma linha telefónica para esclarecimento de duvidas.
No que concerne a este aspecto, Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que saber
onde obter um serviço é, para o cidadão, uma necessidade concreta, e prestar essa
informação é a primeira medida para promover a acessibilidade às organizações públicas.
Acrescentam ainda que, uma sondagem nacional realizada no Canadá pela Rede de
Serviços Centrados nos Cidadãos, evidenciou que “As linhas telefónicas estavam
ocupadas” foi a principal dificuldade apontada. Este, tal como os restantes obstáculos
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
68
poderiam ilustrar perfeitamente as experiências vividas por muitos cidadãos no seu
relacionamento com a administração pública.
Um último factor que igualmente revelou uma tendência insatisfatória, relaciona-se
com a possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços on-line e através do Multibanco.
Esta baixa tendência deve-se ao facto de no BAU não existir a possibilidade de pagamento
dos serviços por esta via.
Sobre esta questão, Carapeto e Fonseca (2006) afirmam que a informação modifica
sobremaneira a percepção da qualidade por parte dos cidadãos e para que isso aconteça as
organizações públicas devem produzir e fornecer informação adequada e confiável aos seus
cidadãos-clientes, usando para o efeito canais apropriados.
Prosseguindo, enfatizam a importância das comunicações por via electrónica, onde
referem que a boa utilização das tecnologias de informação e comunicação pelas
instituições publicas deve servir não apenas a informatização dos processos internos, mas
também a acessibilidade e a transparência para os cidadãos, sempre que estes necessitem de
encontrar informação ou de dialogar com algum colaborador da organização.
No que concerne à dimensão sobre os Produtos e Serviços o factor relacionado com
o tempo de resposta às solicitações revelou-se com uma tendência muito baixa o que pode
significar que os colaboradores do BAU são pouco eficazes na resposta às solicitações que
lhes são feitas pelos clientes.
Segundo Gogan (1998) o tempo de espera de um cliente para ver solucionadas as
suas preocupações influencia na sua insatisfação daí ser este um factor importante de ser
trabalhado para evitar clientes insatisfeitos e que, consequentemente, se tornam desleais à
organização, optando por outros serviços de atendimento ao público.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
69
Ainda nesta dimensão, o factor inerente ao tempo de resposta às reclamações
revelou-se também com uma tendência muito baixa, no âmbito deste estudo, o que
igualmente pode levar-nos a crer que os colaboradores da área de atendimento do BAU são
pouco eficientes no que concerne ao factor em análise.
De acordo com Blackwell, Miniard e Engel (2005) uma reclamação de um cliente
pode constituir algo mais que um grave problema. Se um cliente que reclama é ignorado ou
tratado inadequadamente, pode converter-se numa séria ameaça para a confiança que toda a
organização deve desenvolver entre os seus clientes actuais e potenciais.
Estes autores sustentam ainda que as acções de muitas organizações tendem a
confirmar este pessimismo. Em muitas ocasiões, as organizações e os organismos da
administração pública mantêm-se a defensiva e as reclamações são por norma atendidas a
um nível hierárquico muito baixo.
Ainda segundo estes autores, se as reclamações dos clientes forem tratadas
correctamente, este mesmo cliente pode representar uma mais valia para a organização na
medida em que fará passar para outros clientes essa informação. A forma como as
organizações respondem as reclamações afecta fortemente os níveis de satisfação e a
lealdade dos seus clientes.
Enfatizam ainda que se as reclamações forem tratadas eficazmente, possibilitam a
oportunidade as organizações de reter clientes que, de outra maneira, teriam trocado de
organização; eleva os níveis de satisfação dos clientes; aumenta positivamente a
informação “boca-a-boca” e obtém uma valiosa informação sobre as causas subjacentes da
insatisfação.
Por outro lado, as organizações devem encarar adequadamente as reclamações bem
como comunicar estreitamente com cliente para aumentar os níveis de satisfação deste.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
70
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
O propósito deste trabalho de investigação foi o de analisar a qualidade dos serviços
prestados pelo Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo. A partir da
disponibilidade dos clientes externos e da abertura propiciada pelo BAU, podem-se tirar as
seguintes conclusões em relação aos objectivos definidos como norteadores do presente
trabalho:

Em termos gerais os clientes do Balcão de Atendimento Único mostram-se bastante
satisfeitos com a qualidade dos serviços prestados;

As dimensões da qualidade dos serviços: Imagem Global da Organização;
Envolvimento e Participação; Acessibilidade e Produtos e Serviços, analisadas neste
estudo, apontam para um nível de satisfação bastante elevado;

Embora em termos gerais os clientes do Balcão de Atendimento Único se mostrem
bastante satisfeitos com a qualidade dos serviços por este prestado, existem alguns
aspectos críticos que devem merecer consideração por parte do BAU, uma vez que
se revelaram insatisfatórios dos quais se citam: a flexibilidade e autonomia que os
colaboradores da área do atendimento têm para resolver as situações individuais; a
existência de vários canais para reclamações (presencialmente; por escrito; por
telefone e via web); a facilidade de estacionamento do automóvel perto do local de
atendimento; nível de acessibilidade para deficientes e carros de bebés (rampas de
acesso, elevadores); a possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços
solicitados presencialmente através de Multibanco; a existência de sistemas
interactivos de divulgação das actividades/informações (por exemplo: correio
electrónico, formulários disponíveis on-line, etc.); a existência de uma linha
telefónica para o esclarecimento de dúvidas (linha verde); a possibilidade de
efectuar o pagamento dos serviços solicitados on-line e através de Multibanco; o
tempo de resposta as solicitações e o tempo de resposta as reclamações.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe

71
Por fim, os índices de satisfação constituem uma medida da qualidade dos serviços
e o presente estudo revela que o Balcão de Atendimento Único tende a caminhar
nesta direcção necessitando, no entanto, de tomar em consideração aos aspectos
críticos para melhorar os níveis de qualidade dos serviços.
Tendo em conta os resultados alcançados na presente pesquisa, as seguintes sugestões,
quer para a instituição pesquisada, quer para futuros estudos, tornam-se pertinentes.
Para a instituição pesquisada:

Assegurar que os colaboradores BAU tenham maior flexibilidade na resolução de
questões individuais apresentadas pelos clientes;

Assegurar que existam mecanismos para a introdução de diferentes canais para
reclamações (presencialmente, por escrito, por telefone e via web);

O BAU deve, em colaboração com outras instituições, a adequar um espaço para o
estacionamento dos automóveis dos seus clientes;

Garantir que existam níveis de acessibilidade para deficientes e carros de bebés
mais adequados tais como rampas de acesso e elevadores (embora não seja este o
caso), etc;

Encontrar mecanismos para o pagamento dos serviços solicitados presencialmente
através de Multibanco;

Disponibilizar sistemas interactivos para divulgação de actividades/informações
(correio electrónico, formulários disponíveis on-line, etc.);

Assegurar a existência de uma linha telefónica permanente para esclarecimento de
dúvidas e prestação de informações (linha verde);

Garantir que exista a possibilidade de efectuar o pagamento dos serviços
solicitados on-line e através do Multibanco; e

Assegurar que o tempo de resposta às solicitações e reclamações seja o mais breve
possível e com maior eficácia e eficiência.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
72
Para futuros estudos:

Avaliação das falhas, isto e, da distância entre o serviço esperado e o percebido, ou
da incapacidade da administração em formular níveis de qualidade de serviços que
correspondam as percepções das expectativas do cliente e da inabilidade para
traduzi-las em especificações exequíveis;

Os serviços foram avaliados no contexto genérico, um estudo mais aprofundado
pode ser realizado a partir destes resultados, pormenorizando “atributos” de
qualidade para o cliente em serviços cujas avaliações tem alto grau de importância;

A possibilidade de estender este estudo a outras instituições do Aparelho de Estado
de modo a testar os achados obtidos com esta pesquisa.
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
73
REFERÊNCIAS
1. Adam, M. I. (2003). Atendimento ao Público – A Realidade do Banco
Internacional de Moçambique (Monografia de Licenciatura). Maputo: ISPU.
2. Amboni, N. F. (2002). Qualidade em serviços: dimensões para orientação e
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A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
77
ANEXO 1 – Instrumento de Pesquisa
Questionário de Satisfação para Cidadãos/Clientes do Balcão de
Atendimento Único da Cidade de Maputo
Identificação da Organização:
Data: _____/_____/______
O presente questionário destina-se à recolha de dados sobre a Satisfação dos
Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo com a Qualidade
dos serviços prestados.
Instruções de resposta ao questionário:
A procura da melhoria contínua, com vista a uma cada vez melhor prestação do serviço
público, é o principal compromisso estabelecido na nossa organização.
Por conseguinte, a sua opinião é fundamental para que possamos criar novas alternativas
e oferecer um atendimento cada vez mais eficaz.
Não há respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se
apenas a sua opinião pessoal e sincera.
Este questionário é de natureza confidencial e anónima.
A sua colaboração é fundamental para prestação de um Serviço de Atendimento de
Qualidade no Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
78
1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito Satisfeito.
1. IMAGEM GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO
Grau de Satisfação
Satisfação com…
1
2
3
4
5
Registe aqui as suas sugestões de
melhoria
Desempenho da organização
Cortesia dos colaboradores que lidam com os
clientes no local de atendimento ao público
Cortesia dos colaboradores que atendem os
clientes por telefone
Igualdade de tratamento praticado na
organização
Flexibilidade e autonomia que os
colaboradores da área do atendimento têm
para resolver as situações individuais
Melhorias implementadas recentemente na
organização
Impacto da organização na qualidade de vida
dos cidadãos/clientes
Receptividade
1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito Satisfeito.
2. ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO
Grau de Satisfação
Satisfação com…
1
2
3
4
5
Registe aqui as suas sugestões de
melhoria
Possibilidade de sugerir melhorias
Aplicação de inquéritos para conhecer as
críticas e sugestões de melhoria dos cidadãos
relativamente aos produtos/serviços prestados
Aplicação de inquéritos para conhecer as
necessidades e expectativas dos
cidadãos/clientes no desenvolvimento de
novos produtos/serviços
Existência de vários canais para sugestões
(presencialmente; por escrito; por telefone e
via web)
Existência de vários canais para reclamações
(presencialmente; por escrito; por telefone e
via web)
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
79
1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito Satisfeito.
3. ACESSIBILIDADE
Grau de Satisfação
Satisfação com…
1
2
3
4
5
O que falta para que o seu grau de
satisfação seja 5?
Localização do serviço: proximidade de
transportes públicos
Facilidade de estacionamento do automóvel
perto do local de atendimento
Nível de acessibilidade para deficientes e
carros de bebés (rampas de acesso,
elevadores)
Horário de atendimento
Informação disponível no local de atendimento
Possibilidade de efectuar o pagamento dos
serviços solicitados presencialmente através
de Multibanco
Sistemas interactivos de divulgação das
actividades/informações (por exemplo: correio
electrónico, formulários disponíveis on-line, etc)
Existência de balcões de atendimento em
serviços descentralizados
Existência de uma linha telefónica para
esclarecimento de dúvidas (linha verde)
Nível de simplificação dos formulários (clareza
da linguagem, acessibilidade, facilidade de
preenchimento)
Possibilidade de efectuar o pagamento dos
serviços solicitados on-line e através de
Multibanco
1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito Satisfeito.
4. PRODUTOS E SERVIÇOS
Grau de Satisfação
Indicador
1
Satisfação global com os serviços prestados
2
3
4
5
O que falta para que o seu grau de
satisfação seja 5?
2
Clareza da informação
Qualidade dos esclarecimentos prestados por
telefone
Qualidade dos esclarecimentos prestados
presencialmente
Qualidade dos produtos/serviços
(correspondência com o esperado)
Tempo de resposta às solicitações
Tempo de resposta às reclamações
Acessibilidade à Informação
2
(Licenciamento e prestação de serviços; Administração, Finanças e Recursos Humanos; Planeamento,
Estatística e Cadastro; Informática)
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
80
Muito obrigado pela sua colaboração.
Identificação:
Idade:
__________________
Profissão:
_____________________
Sexo:
__________________
Habilitações: _____________________
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços
Celso Edson Lourenço Sitoe
81
ANEXO 2 – Credencial
A Satisfação dos Clientes do Balcão de Atendimento Único da Cidade de Maputo como um Indicador de
Qualidade dos Serviços