UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MARCO ANTONIO SUBTIL MACEDO
CONTRIBUIÇÃO METODOLÓGICA PARA A DETERMINAÇÃO DA
CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS NA GESTÃO DA
MANUTENÇÃO
DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA
2011
MARCO ANTONIO SUBTIL MACEDO
CONTRIBUIÇÃO METODOLÓGICA PARA A DETERMINAÇÃO DA
CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS NA GESTÃO DA
MANUTENÇÃO
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção, do Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de
Produção,
Universidade
Tecnológica
Federal
do
Paraná,
Área
de
Concentração: Gestão Industrial,
Orientador: Prof. Dr. Jhon Jairo Ramirez
Behainne
PONTA GROSSA
2011
Dedico este trabalho à minha família, pelos
momentos de ausência.
AGRADECIMENTOS
Certamente estes parágrafos não irão atender a todas as pessoas que
fizeram parte dessa importante fase de minha vida. Portanto, desde já peço
desculpas àquelas que não estão presentes entre essas palavras, mas elas
podem estar certas que fazem parte do meu pensamento e de minha gratidão.
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Jhon Jairo Ramirez Behainne e ao
Prof. Dr. Rui Francisco Martins Marçal pela sabedoria com que me guiaram
nesta trajetória.
Aos meus colegas de sala.
A Secretaria da Pós-Graduação, pela cooperação.
Gostaria de deixar registrado também, o meu reconhecimento à minha
família, pois acredito que sem o apoio deles seria muito difícil vencer esse
desafio. E por último, e nem por isso menos importante, agradeço a minha
esposa pelo carinho, amor e compreensão.
Enfim, a todos os que por algum motivo contribuíram para a realização
desta pesquisa.
RESUMO
MACEDO, Marco Antonio Subtil. Contribuição Metodológica para a Determinação
da Criticidade de Equipamentos na Gestão da Manutenção. 105 f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2010.
Esta dissertação teve como propósito desenvolver uma metodologia alternativa para
determinar a criticidade de equipamentos industriais nas empresas, a fim de
contribuir na orientação dos gestores envolvidos nas atividades dos sistemas de
planejamento e controle da manutenção (PCM). A metodologia proposta consistiu na
adequação de modelos e procedimentos já existentes na literatura, bem como na
consideração de novos critérios de avaliação da criticidade, visando o seu cálculo de
forma quantitativa e qualitativa com menores desvios em relação às informações
coletadas em campo.O novo procedimento foi aplicado e testado em duas empresas
nacionais, uma de mineração e outra de alimentos, obtendo-se resultados mais
ajustados à realidade das empresas sob estudo quando comparado com os
apresentados a partir das metodologias previamente existentes. Especificamente, o
modelo proposto apresentou maior concordância com os critérios já utilizados na
empresa do setor alimentício. Finalmente, visando futuras melhoras, o novo
procedimento foi submetido a análise para o levantamento das suas demandas
práticas e vulnerabilidades.
Palavras-chave: Criticidade de equipamentos, Planejamento da manutenção.
ABSTRACT
MACEDO, Marco Antonio Subtil Macedo. A Methodological Contribution for
Assessing the Equipments Criticality in Maintenance Management. 105 f.
Dissertation (Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production
Engineering, Federal Technological University of Paraná. Ponta Grossa, 2010.
This work aimed to develop an alternative methodology to determine the criticality of
equipments in factories, in order to contribute in guiding managers involved in the
activities of planning and control systems maintenance (PCM). The methodology
consisted in considering modifications of existing models and procedures found in
the literature, as well as consideration of new criteria for assessing criticality, aiming
its calculation of quantitative and qualitative minor deviations from the information
collected. The new procedure was applied and tested in two Brazilian companies,
one dedicated to mining and other to foods activities, getting more results adjusted to
the reality of companies under study when compared with those presented from the
previously existing methods. Regarding the authors analyzed the model presented
greater concordance with the criteria already used in the business of the food
industry. Finally, aiming at further improvements, the new procedure was analyzed to
compile their practical demands and vulnerabilities.
.
Keywords: Equipment criticality, Planning of maintenance.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Forças competitivas em equilíbrio numa organização..................... 15
Figura 2 – Forças competitivas desbalanceadas numa organização. .............. 16
Figura 3 – Determinação da vida útil de um equipamento com base em
variáveis de custo............................................................................................. 23
Figura 4 – Interação das diversas áreas da manutenção ................................. 27
Figura 5 – Elementos chave da gestão estratégica da manutenção. ............... 29
Figura 6 – Modelo para identificação das ações de melhoria no desempenho
dos equipamentos produtivos........................................................................... 32
Figura 7 - Recursos de entrada e saída do processo de transformação .......... 36
Figura 8 - Fluxograma do desenvolvimento da pesquisa. ................................ 50
Figura 9 - Peso das condições dos critérios de criticidade dos equipamentos 58
Figura 10 - Tela da ferramenta do modelo proposto ........................................ 59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Exemplo de aplicação da matriz de Mudge .................................... 41
Tabela 2 - Gravidade dos critérios de criticidade ............................................. 43
Tabela 5 - Aplicação da matriz para levantamento da hierarquia dos critérios de
criticidade de um equipamento......................................................................... 55
Tabela 6 - Hierarquia dos critérios de criticidade ............................................. 56
Tabela 7 - Grau de importancia dos critérios de criticidade para equipamentos
conforme critérios de Fuentes (2006)............................................................... 61
Tabela 8 - Critério de criticidade de equipamentos reserva ............................. 63
Tabela 9 - Aplicação do modelo utilizando critérios de Fuentes (2006) ........... 63
Tabela 10 - Criticidade de cada fator de criticidade – Modelo de Fuentes(2006)
......................................................................................................................... 64
Tabela 11 - Criticidade de cada critério de criticidade – Modelo deste trabalho –
empresa de mineração ..................................................................................... 66
Tabela 12 - Comparação entre critérios de Fuentes (2006) com o deste
trabalho - empresa de mineração..................................................................... 68
Tabela 13 - Aplicação do modelo utilizando critérios de Fuentes (2006) empresa setor alimentício ................................................................................ 71
Tabela 13 - Aplicação do modelo utilizando critérios de Fuentes (2006) empresa setor alimentício ................................................................................ 72
Tabela 14 - Média da criticidade dos critérios de criticidade – Modelo de
Fuentes (2006) - empresa setor alimentício ..................................................... 73
Tabela 15 - Aplicação do modelo utilizando critérios da proposta deste trabalhoempresa setor alimentício ................................................................................ 75
Tabela 16 - Criticidade de cada fator de criticidade – Modelo proposto pelo
trabalho – empresa setor alimentício ............................................................... 76
Tabela 17 - Comparação dos resultados obtidos a partir do modelo de Fuentes
(2006) e proposto neste trabalho ..................................................................... 80
Tabela 18 - Alteração das faixas para classificação de criticidade................... 83
Tabela 19 - Nova condição de criticidade após de serem alteradas as faixas de
criticidade- empresa de mineração .................................................................. 83
Tabela 20 - Nova condição de criticidade após de serem alteradas as faixas de
criticidade- empresa de alimentação ................................................................ 85
Tabela 21 – Matriz de Mudge ........................................................................... 93
Tabela 22 – Matriz de Mudge soma dos pesos do critério “B” ......................... 94
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferenças entre eficiência e eficácia ............................................. 27
Quadro 2 - Estratégia do modelo do planejamento da manutenção x modelo de
produção .......................................................................................................... 32
Quadro 3 - Fatores influenciadores na excelência da manutenção.................. 34
Quadro 4- Matriz de decisão de criticidade ...................................................... 44
Quadro 5 - Procedimento para calcular a criticidade de um equipamento ....... 47
Quadro 6 – Critérios a serem adotados no modelo .......................................... 53
Quadro 6 – Citérios a serem adotados no modelo ........................................... 54
Quadro 7 - Peso das condições dos critérios de criticidade dos equipamentos57
Quadro 6 – Critérios de criticidade – exemplo apêndice. ................................. 93
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Hierarquia dos fatores de criticidade utilizando critérios de Fuentes
(2006) –
empresa de mineração ............................................................... 65
Gráfico 2 - Hierarquia dos fatores de criticidade utilizando critérios deste
trabalho– empresa de mineração ..................................................................... 67
Gráfico 3 - Hierarquia dos fatores de criticidade utilizando critérios de Fuentes
(2006) – empresa do setor alimentício ............................................................. 74
Gráfico 4 - Hierarquia dos fatores de criticidade utilizando critérios deste
trabalho – empresa setor alimentício ............................................................... 79
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO........................................................................................... 15
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
2
TEMA: NO CONTEXTO ......................................................................... 15
JUSTIFICATIVA ..................................................................................... 18
DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................ 19
OBJETIVOS ........................................................................................... 20
Objetivo Geral......................................................................................... 20
Objetivos Específicos ............................................................................. 20
MARCO TEÓRICO .................................................................................... 21
2.1 MANUTENÇÃO ...................................................................................... 21
2.2 ESTRATÉGIAS E CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO ........................ 24
2.3 GESTÃO DA ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO ................................ 28
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM) ............... 30
2.5 EXCELÊNCIA DA MANUTENÇÃO ........................................................ 33
2.6 PROCESSO PRODUTIVO E CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS ... 35
2.7 CRITICIDADE NA MANUTENÇÃO ........................................................ 38
2.7.1 Metodologia Para Determinar Equipamentos Críticos Segundo Fabro
(2003) ............................................................................................................... 39
2.7.2 Metodologia para definição da Criticidade de equipamentos na visão de
Fuentes (2006) ................................................................................................. 44
3
METODOLOGIA ........................................................................................ 49
3.1 DEFINIÇÃO DO MODELO ..................................................................... 50
3.2 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE CRITICIDADE ................................. 52
3.3 GRAU DE IMPORTANCIA DOS CRITÉRIOS DE CRITICIDADE .......... 54
3.4 DEFINIÇÃO DO PESO DA CONDIÇÃO DE CADA CRITÉRIO DE
CRITICIDADE .................................................................................................. 56
3.5 CÁLCULO DA CRITICIDADE ................................................................. 58
4
TESTE DO MODELO PROPOSTO ........................................................... 61
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
APLICAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA DO SETOR DE MINERAÇÃO
61
Avaliação dos critérios propostos ........................................................... 62
Etapa b.1 - utilização dos fatores propostos por Fuentes (2006) ........... 63
Etapa b.2 - utilização dos fatores propostos no modelo deste trabalho . 65
Etapa C – comparação dos resultados obtidos ...................................... 68
APLICAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA DO SETOR ALIMENTÍCIO 70
Avaliação dos critérios propostos ........................................................... 71
Etapa b.1 - utilização dos fatores propostos por Fuentes (2006) ........... 71
Etapa b.2 - utilização dos fatores propostos no modelo deste trabalho . 75
4.2.4 Etapa C – comparação dos resultados obtidos ...................................... 79
4.3 EFEITO DA ALTERAÇÃO DAS FAIXAS DE CRITICIDADE .................. 83
5
CONCLUSÕES.......................................................................................... 88
6
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................ 90
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 91
ANEXO I – USO DA FERRAMENTA............................................................... 93
ANEXO II - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA EMPRESA SEGUNDO FABRO
(2003) ............................................................................................................. 101
15
1
1.1
INTRODUÇÃO
TEMA: NO CONTEXTO
Desde a metade do século passado, em especial, desde o início da
década de oitenta, as empresas têm enfrentado enormes desafios devidos às
rápidas mudanças tecnológicas nos processos e equipamentos. Além disso, a
concorrência acirrada do mercado tem tornado a manutenção da carteira de
clientes um trabalho de extrema dificuldade bem como, exigido das empresas
um alto nível de competitividade.
Porter (1979) descreveu as forças competitivas sob as quais uma
organização
pode
estar
submetida
e
deve
prestar
atenção:
clientes,
fornecedores, novos entrantes e governo. Qualquer alteração em uma destas
forças pode modificar a participação da organização no mercado onde atua e
levar a uma condição de desestabilidade como ilustram as figuras 1 e 2.
Figura 1 – Forças Competitivas em equilíbrio numa Organização.
Fonte: Adaptado de PORTER (1979)
16
Figura 2 – Forças Competitivas desbalanceadas numa Organização.
Fonte: Adaptado de PORTER (1979)
Na Figura 1, a organização está numa condição de conforto, onde todas
as forças estão em equilíbrio. Já a Figura 2 mostra que a empresa pode, neste
caso, sofrer a pressão do governo em diversas áreas, seja tributária, ambiental,
fiscal ou trabalhista, diminuindo a vantagem competitiva da empresa. Este
exemplo sugere que os cenários podem mudar drasticamente e que as
organizações devem estar atentas aos sinais que o mercado (clientes,
fornecedores, concorrência e governo) está mostrando, a fim de poder enfrentar
as dificuldades e manter sua participação neste.
A manutenção do nível competitivo das organizações vem exigindo
alterações permanentes nos processos produtivos e de gestão, bem como o uso
de novas técnicas de fabricação dos produtos. Assim, é cada vez mais comum a
presença de equipamentos de tecnologia avançada nas empresas, permitindo a
automação das tarefas repetitivas, flexibilidade do mix de produção das
17
máquinas e o aumento da produtividade (uso de robôs na indústria
automobilística é um exemplo disto).
Além das forças competitivas de Porter (1979), muitas empresas estão
sujeitas à sazonalidade na demanda de seus produtos acabados. Tal condição
faz com que, em um determinado momento, alguns processos produtivos
tenham mais importância que outros, exigindo das empresas um planejamento
de suas ações a fim de poder enfrentar os desafios. Para Slack et al. (2009, p.
64), a função produção deve desenvolver seus recursos ( ferramentas e
insumos) para que surjam condições que viabilizem o alcance dos objetivos
principais da empresa, além de impulsionar sua estratégia através do aumento
da vantagem competitiva a longo prazo, através de produtos ou serviços bem
executados, evitando o custo de produção elevado e o não cumprimento de
prazos.
Por outro lado, para que a função
produção possa desenvolver sua
tarefa, a função manutenção deve garantir o aumento da disponibilidade dos
equipamentos e a confiabilidade dos sistemas produtivos. Assim, conforme as
características dos processos são montadas as estratégias de manutenção de
determinado setor, podendo ser focadas a um equipamento ou, em especial, a
instalação como um todo.
A função manutenção deve organizar-se de tal modo que permita à
função produção extrair o máximo de rendimento das instalações. Para que isto
aconteça, as ações da função manutenção devem ser planejadas e controladas
da melhor forma. Uma das técnicas utilizadas pelos gestores de manutenção
para organizar as atividades desta e poder enfrentar os desafios impostos pelos
objetivos estratégicos da empresa, é a implementação do programa de
Planejamento e Controle da Manutenção (PCM). Este programa representa o
conjunto das decisões tomadas em termos de prioridades, rotinas, processos,
materiais e outros aspectos da atividade de manutenção.
Vários pesquisadores realizaram estudos sobre PCM, dentre eles,
Tavares (2000) e Cassady et al. (2001). Tavares (2000) propõe que as decisões
do PCM devam estar associadas a um custo através da modelagem multi-
18
critérios. Já Cassady et al. (2001) o PCM pode ser implementado utilizando
pesquisa operacional visando aumentar a confiabilidade dos ativos de
manutenção levando em conta as necessidade da função produção.
Mais recentemente duas pesquisas formularam modelos para função
manutenção que levaram em conta a condição imposta pelo mercado à
empresa, através do fator de criticidade, são elas, a pesquisa de Fabro (2003) e
de Fuentes (2006). O estudo de Fabro (2003) visou a elaboração de um modelo
para planejamento da manutenção baseado em indicadores de criticidade dos
equipamentos, utilizando a Avaliação Numérica de Relações Funcionais de
Mudge a qual foi demonstrada por Csillag (1995, p. 265). Por outro lado, no
modelo de Fuentes (2006), um dos critérios para a escolha do modelo de
manutenção é a análise da criticidade dos equipamentos baseada no potencial
de falha, fator de segurança e meio ambiente, fator de parada de produção e
fator de custos de produção. Foi na proposta destes dois trabalhos que a
presente pesquisa encontrou a sua motivação, justificada em detalhe no item
seguinte.
1.2
JUSTIFICATIVA
Este trabalho pretende criar um instrumento alternativo aos trabalhos de
Fabro (2003) e Fuentes (2006) para o diagnóstico das demandas impostas à
manutenção de acordo com a criticidade dos equipamentos em instalações, a
fim de facilitar a implementação do PCM e o planejamento dos trabalhos de
manutenção.
O modelo proposto por Fabro (2003), aplicado em uma empresa de
manufatura, propõe uma metodologia para estabelecer a prioridade dos
processos produtivos dentro de uma organização e identificar os equipamentos
críticos pertencentes aos processos. A criticidade dos equipamentos é avaliada
através de critérios cujo grau de importância de é obtido utilizando a matriz de
Mudge.
Quanto maior o percentual obtido, maior será a criticidade do
equipamento. Duas são as vulnerabilidades na aplicação do modelo: a primeira
é que nem sempre as empresas possuem dados sobre os critérios propostos
19
pelo modelo. A segunda é o fato de que não há faixas de criticidade
estabelecidas para classificar os com criticidade alta, média ou baixa.
Já no trabalho de Fuentes (2006) tem-se como ponto forte que a
criticidade dos equipamentos é definida quantitativamente, através de percentual
calculado, e qualitativamente, através de uma faixa de classificação. Porém,
neste modelo, a criticidade de um equipamento é definida através da avaliação
de somente quatro fatores, deixando de lado a inclusão de outros não menos
importantes.
A relevância do tema proposto é que este vai ao encontro de demandas
de mudança e atualização na cultura, atitudes e procedimentos operacionais das
equipes
de
manutenção
e
produção.
Cria-se
um
cenário,
que
pela
complexidade, exige que os itens não sejam descritos de forma isolada e que os
dados obtidos auxiliem a produzir uma visão de conjunto e de tendências de
demandas.
A gestão eficaz deve ser interpretada como a possibilidade de tomada
de decisão com base em informações atualizadas e relevantes para que haja
confiabilidade na gestão. É preciso, portanto, desenvolver metodologias próprias
e flexíveis de gestão da informação pelas organizações em razão das mudanças
aceleradas das condições do ambiente na qual a mesma está inserida.
1.3
DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
A implementação do PCM baseia-se no levantamento e classificação de
informações técnicas de modo a descrever a situação, identificando suas
demandas e necessidades; as decisões do grupo gestor se apóiam na
integração destes dados. Assim, neste trabalho é preciso identificar, classificar e
integrar num único protocolo aspectos técnicos sobre equipamentos de
processos produtivos, de modo a identificar a criticidade dos mesmos qualitativa
e quantitativamente, permitindo a orientação no planejamento das ações de
manutenção.
O problema delimita-se à criação de um procedimento que possibilite a
integração dos modelos de Fabro (2003) e Fuentes (2006), a fim de as
20
vulnerabilidades dos dois modelos sejam, por separado, eliminadas ou
mitigadas.
1.4
OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Desenvolver uma metodologia alternativa que permita classificar com
maior robustez a criticidade de equipamentos industriais de maneira quantitativa
e qualitativa, como ferramenta de apoio nas atividades de planejamento e
controle da manutenção.
1.4.2 Objetivos Específicos
Em função da delimitação do problema e a fim de atingir o objetivo geral,
essa pesquisa tem como objetivos específicos:
a) Propor um modelo flexível, de fácil utilização através de modificações aos
procedimentos adotados por Fabro (2003) e Fuentes (2006) para o
cálculo da criticidade de equipamentos no setor produtivo;
b) Aplicar o modelo proposto ao caso em empresas nacionais de setores ou
atividades industriais diferentes;
c) Testar o modelo proposto e comparar seu desempenho em relação a
metodologias atualmente existentes.
21
2
2.1
MARCO TEÓRICO
MANUTENÇÃO
A velocidade das mudanças que as demandas de mercado estão
impondo às empresas exige que as instalações e equipamentos estejam
disponíveis o máximo possível, haja vista que a disponibilidade do maquinário
pode afetar diretamente a competitividade das organizações. A manutenção tem
a função básica de manter os equipamentos e instalações confiáveis e
disponíveis.
Numa visão mais técnica da manutenção, a Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT) em sua norma NBR-5462 – Confiabilidade e
Mantenabilidade (1994) define que a manutenção é “a combinação de todas as
ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a
"manter" ou "recolocar" um item em um estado no qual possa desempenhar uma
função requerida”. Na linguagem ampla, equipamentos, ferramentas especiais e
locais de instalação (postos de serviço) são objetos de atenção da manutenção
(objetos de manutenção).
O papel estratégico da função manutenção tem sido reconhecido
pelas organizações e, uma visão estratégica no contexto técnico-operacional, é
imposta aos gestores de manutenção. Os conceitos como confiabilidade e
manutenabilidade, buscados pelos gestores da manutenção nas empresas, são
importantes pressupostos na elaboração das políticas de manutenção e
planejamento das ações que estejam de acordo com tais políticas.
Mirshawka
e
Olmedo
(1993)
definem
confiabilidade
e
manutenabilidade da seguinte forma:
a) Confiabilidade – á aptidão de um equipamento para cumprir uma função
requerida, em condições prefixadas e durante certo tempo;
b) Manutenabilidade – é a facilidade com que se pode realizar uma
intervenção de manutenção. A manutenabilidade pode ser expressa
como a probabilidade de que um equipamento avariado volte ao seu
estado operacional em um período de tempo dado quando a manutenção
22
é executada em condições determinadas e com os meios e
procedimentos estabelecidos.
O grau de confiabilidade dos objetos de manutenção (equipamentos,
instalações e ferramentas especiais que necessitam ser controlados), deve
garantir índices de disponibilidade para aproveitar ao máximo as variáveis que
envolvem o setor produtivo. Assim a manutenção tem um papel estratégico,
tanto técnico como econômico.
A vida útil é um dos fatores que podem influenciar na disponibilidade
de um equipamento. Um equipamento pode ter sua vida útil comprometida
devido a deterioração (perda da capacidade original), obsolescência (perda por
motivos técnicos) e utilidade (perda funcional), segundo ABNT NBR 14653-5:
2006.
Segundo Monchy (1989, p 399) e Furmann (2002), a vida útil de um
equipamento interfere no planejamento das ações de manutenção preventiva ou
no momento de desativação do mesmo. Segundo os autores, quando o custo
médio de exploração (Cme) iguala-se ao custo da falha (Cd) então chega-se no
ponto ótimo da vida útil (Vu) para modernização ou substituição do equipamento.
O custo da falha é dado pela soma do custo de manutenção (Cm) com o custo
indireto de manutenção (Cp).
O cálculo proposto por Monchy (1989, p. 397) do custo médio da
exploração pode ser calculado através da fórmula:
n
Va – Rv +
∑ Cd
1
Cme=
n
Onde:
Cme –
custo médio de exploração;
23
Va –
valor da aquisição
RV -
valor de revenda;
Cd –
custo de falha (Cd = Cm + Cp);
Cm –
custo direto da manutenção;
Cp –
custo indireto da manutenção e
n – número de anos.
A Figura 3 mostra a determinação da vida útil de um equipamento
segundo Monchy (1989, p 399).
Custo
Cd
Cm
Vu= vida útil
Tempo
Figura 3 – Determinação da vida útil de um equipamento com base em variáveis de custo
Fonte: Adaptado de Monchy (1989, p. 399)
A figura 2 mostra que, quanto mais antigo é o equipamento maior é o
aumento do custo de manutenção do mesmo. Assim é necessário que os
gestores estejam atentos à idade dos equipamentos, pois há o risco de
deterioração, obsolescência e perda de utilidade dos mesmos.
24
O planejador de manutenção, segundo Pinto e Xavier (2009), deve levar
em consideração as condições técnicas e o desempenho dos objetos de
manutenção, com o propósito de definir a política de gestão para o conjunto das
instalações. Para tanto, observa-se a relação entre a condição do item e a
atividade de manutenção demandada:
a)
Se o fato já houver ocorrido – manutenção corretiva não planejada;
b)
Se o equipamento está com desempenho menor que o esperado, mas
ainda opera – manutenção corretiva planejada.
c)
Se as ações são planejadas previamente para evitar a falha ou queda
no desempenho – manutenção preventiva;
d)
Se as ações forem baseadas em sistemas capazes de detectar e
monitorar falhas ocultas ou não-perceptíveis pelo
pessoal de operação e
manutenção – manutenção detectiva.
Com base na política ou tipos de manutenção que forem necessários na
empresa, os gestores poderão definir as estratégias e que nortearão as ações
de planejamento e controle da manutenção.
2.2
ESTRATÉGIAS E CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO
A melhor estratégia a ser adotada em um processo produtivo deverá
reduzir os custos operacionais ou aumentar a produção entre outros efeitos.
Logo os gestores de manutenção precisam adotar procedimentos apropriados
para cada setor de uma empresa. Mas mesmo com a definição da estratégia de
manutenção a ser adotada, os gestores têm dificuldade na escolha da maneira
de fazer a gestão da manutenção, pois são várias as concepções de
manutenção e procedimentos que podem ser adotados. Estas concepções,
segundo Fuentes (2006), podem ser:
25
- Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC),
- Manutenção Centrada no Risco (RBM – Risk Based Manintenance),
- Manutenção Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenace),
- Custo do Ciclo de Vida (LCC – Life Cycle Costing),
- Tero-Tecnologia Avançada, Concepção Estratégica da Manutenção
(SMC – Strategic Maintenance Conception),
- Manutenção Baseada no Negócio (BCM – Business Centered
Maintenance),
- Apoio Logistico Integrado/Análise do Apoio Logistico (ILS/LSA –
Integrated Logistic Suport/Logistic Support Analisys) e
- Manutenção com
Maintenance).
Qualidade
Total
(TQMain-
Total
Quality
Fuentes (2006) propõe que o sistema de gestão da função manutenção,
além de estar estrategicamente integrado com as demais funções da
organização, deve levar em conta na seleção de concepção de manutenção de
acordo com as seguintes variáveis: dimensionamento da capacidade de
operação, quantidade e qualidade dos recursos, conhecimentos e tecnologia
necessários, estratégia de integração com outros departamentos, estrutura
administrativa, requisitos de infraestrutura, sistema de planejamento de controle,
recrutamento e capacitação, sistema de informação da manutenção e sistema
de medição do desempenho e incentivos.
Pela proposta de Fuentes (2006) pode-se concluir que a gestão da
função da manutenção pode ser dividida em quatro áreas principais: gestão
técnica, gestão operacional, gestão de custos e gestão de pessoas. A seguir
descreve-se brevemente cada uma destas áreas.
26
Gestão Técnica: É responsável pelo cadastro dos ativos da manutenção
(equipamentos, peças reserva, instalações), manutenção dos históricos da
manutenção e de buscar a evolução tecnológica dos processos e ferramentas
da manutenção.
Gestão operacional: É responsável pelo fluxo de informações inter e
intra-departamentais da manutenção identificadas, os documentos
e as
informações envolvidos no o planejamento das tarefas.
Gestão de custos: É responsável pelos custos de manutenção
provocados pelo uso de mão de obra (interna ou externa), pela compra ou
fabricação de peças ou ferramentas e pelo estoque de materiais, conjuntos e
equipamentos reservas.
Gestão de pessoas: É responsável pelo levantamento de necessidades
de treinamento, sejam eles técnicos, administrativos e de gestão, pelas políticas
de motivação das equipes, pela evolução do quadro funcional, grau de
terceirização e a manutenção do capital intelectual através da gestão do
conhecimento.
Cada uma destas áreas deve ser monitorada por indicadores, os quais
devem ser mensuráveis, significativos e com foco na gestão do negócio da
empresa. Os gestores devem estar atentos às variáveis que podem atuar
negativa ou positivamente na manutenção, a fim de tomar as decisões
pertinentes para o momento que produzem benefícios para todos os envolvidos.
A Figura 3 mostra o relacionamento das áreas que compõem a
manutenção, necessitando, portanto, que suas ações sejam estratégicamente
planejadas e voltadas para as diretrizes da empresa.
.
27
Figura 4 – Interação das diversas áreas da manutenção
Fonte: Adaptado de Fuentes (2006)
A Figura 4, observa-se que cada uma das quatro áreas envolvidas
devem ser elencados indicadores que permitam monitorar e controlar o
desempenho da manutenção.
È necessário também identificar os processos da função manutenção
nas quatro áreas principais sendo fundamental a integração de informações e a
aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia propostos por Mirshawka e
Olmedo (1993) no quadro 1.
Eficiencia
Eficacia
Está relacionada em fazer corretamente as
coisas
Necessita uma postura gerencial moderna,
voltada em fazer as coisas corretas
a) Solução de problemas;
a) Antecipação de problemas,
b) Economia de recursos;
b) Otimização da utilização de recursos;
c) Cumprimento das obrigações;
c) Obtenção de resultados;
d) Diminuição dos custos.
d) Aumento de lucros.
Quadro 1 - Diferenças entre eficiência e eficácia
Fonte: Mirshawka e Olmedo (1993)
28
Conforme Quadro 1, a eficiência está voltada mais para a visão do
departamento de uma empresa e a eficácia está focada no resultado do negócio
como um todo.
2.3
GESTÃO DA ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO
Para aumentar a produção e reduzir custos operacionais, os gestores ou
empresários decidem comprar novos equipamentos, automatizar equipamentos
instalados, reestruturar ou automatizar processos produtivos. Estas são as
maneiras mais comuns que nem sempre se refletem em vantagem competitiva
(confiabilidade, disponibilidade da linha ou instalações) esperada pelas
empresas. Qualquer solução, se aplicada corretamente, poderá dar uma
resposta positiva, mas de maneira pontual (eficiência) sem que o resultado
global da empresa seja afetado significativamente (eficácia).
Para Tavares (2005) equipamentos parados em momentos de produção
programada, devido a manutenção inadequada, podem afetar a qualidade do
produto produzido e, como conseqüência, levar à perda de clientes para a
concorrência. Para o autor, a manutenção deve ser considerada como fator de
qualidade
e
produtividade,
aumentando,
se
aplicada
corretamente,
a
competitividade da empresa.
Manter a manutenção adequada à realidade em que a empresa se
encontra é um dos maiores desafios dos gestores de manutenção. A situação
econômica, a localização geográfica da empresa, grau de tecnologia dos
processos e dos equipamentos, grau de instrução dos operadores e dos
mantenedores influenciam na decisão sobre o tipo de manutenção a ser
utilizado, no planejamento das ações desta, na gestão dos materiais ou na
quantidade de peças reserva e no grau de informatização na gestão das
informações relativas ao processo de manutenção.
De acordo com Tavares (2005), os gestores precisam ter uma visão
clara dos processos internos que compõem a manutenção e promover a
integração dos processos dos mesmos através do planejamento e controle.
29
Além disso, os gestores devem promover a integração da manutenção com os
diversos processos existentes na empresa em que a mesma está inserida para
que a manutenção tenha um papel relevante e estratégico contribuindo de forma
eficaz, rápida e com qualidade para satisfação dos clientes, com baixos custos
operacionais e alta disponibilidade dos ativos produtivos. Para o autor, o nível de
organização da função manutenção está diretamente influenciado pelo nível de
desenvolvimento industrial ao qual a organização se encontra inserida.
Na visão de Murthy (2002) a gestão da manutenção deve ser estratégica
e a mesma tem uma função vital para a sobrevivência e sucesso das
organizações. Segundo o autor, os elementos chave para a gestão estratégica
da manutenção estão relacionados com os objetivos do negócio, as estratégias
de manutenção, carga de produção e o estado dos equipamentos. Para Murthy
(2002) tais elementos são multidisciplinares com interação entre as diversas
áreas da organização sendo que o ponto de partida é o estado dos
equipamentos, pois o mesmo é afetado pelas estratégias de manutenção e
pelas decisões de produção a quais são afetadas pelas decisões comerciais e
considerações do mercado.
A Figura 5 mostra a interação dos elementos chave para a gestão
estratégica da manutenção.
Figura 5 – Elementos chave da gestão estratégica da manutenção.
Fonte: Adaptado de Murthy (2002)
30
Percebe-se na Figura 5 que a definição da criticidade dos equipamentos
influencia diretamente no planejamento das ações da manutenção para manter
os equipamentos em estado adequado que permita atender a carga operacional
definida pelos objetivos do negócio.
A falta de planejamento organizacional da manutenção é uma das
causas da baixa produtividade das organizações e, conseqüentemente, reflete
na baixa competitividade e desenvolvimento das mesmas. Perdas de
produtividade devido às altas taxas de falhas, reparos de emergência elevam os
custos de produção, sendo indicadores que reduzem a competitividade
(TAVARES, 2005).
O planejamento das ações da manutenção voltadas para atender os
objetivos estratégicos da empresa é um aspecto que nenhum gestor deve
desconsiderar, pois a contribuição da função da manutenção é dada,
principalmente, pelo aumento da confiabilidade dos processos produtivos.
2.4
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)
A implementação do Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)
visa a previsão de todas as ações da função manutenção sobre os seguintes
aspectos: os recursos que necessitam de manutenção, estoques de materiais,
estoque de peças e equipamentos reserva, quantidade de pessoas que compõe
o quadro de manutenção, treinamento, serviços executados por terceiros,
segurança, meio ambiente, ferramenta e custos.
O PCM tem como finalidade básica estabelecer um conjunto de
procedimentos que forneça informações sobre o estado e o desempenho dos
equipamentos e das instalações dos processos produtivos, tendo como base os
dados inseridos num sistema de controle (informatizado ou não).
Fuentes (2006) relata que há duas possibilidades para a gestão
informatizada da manutenção: a primeira é através do uso dos sistemas ERP
(Enterprise Resourse Planning) realizam o processamento dos dados de gestão
das áreas financeira, contábil, produção, manutenção, materiais, projetos de
toda a empresa. A segunda é através da aquisição ou desenvolvimento de
31
sistemas
especialistas
em
gestão
da
manutenção
CMMS
(Computer
Maintenance Managment Systems). A dificuldade encontrada na gestão da
manutenção quando a empresa utiliza o sistema ERP vem do fato de que o
sistema de gestão não leva em consideração as particularidades dos usuários,
pelo que o uso fica comprometido. Para o autor, se a empresa decidir pela
aquisição de um CMMS, problemas podem surgem após a implementação, pois
neste não são realizadas a análise e a definição prévia das funções
administrativas, das tarefas e das responsabilidades do tratamento da
informação. A principal consequência disto é um aproveitamento inadequado do
sistema, (FUENTES, 2006).
Pesquisas como a realizada por Gurski et al., 2008, demonstram que o
planejamento da manutenção deve fazer parte do desdobramento do
planejamento estratégico global da empresa, onde este tem como objetivo,
orientar as ações e resposta de uma empresa às demandas do ambiente em
que está inserida. Na visão do autor, o ambiente em que a manutenção se
envolve pode ser analisado através de vários elementos, dentre eles, tecnologia,
produtividade, pessoas, custos e confiabilidade. A gestão moderna da
manutenção onde todas as ações devem ser planejadas de acordo com o
planejamento estratégico da empresa, este elementos ganham mais importância
dentro deste contexto.
Na implementação do PCM, segundo Fabro (2003), os gestores devem
levar em consideração aspectos como: competitividade das empresas
concorrentes, planejamento estratégico norteado os objetivos à manutenção,
qualidade das atividades realizadas pela manutenção visando promover o
aumento da precisão das informações modelo de produção adotado pela
empresa. O Quadro 2 mostra a proposição de Fabro (2003) para a estratégia de
manutenção de acordo com o modelo de produção adotado pela empresa.
32
Modelo de
produção
Estratégia predominante no Planejamento da
Manutenção
Observação
Produção
contínua
Manutenção preventiva, com parada geral da
planta. Manutenção predominantemente
centralizada
Fábricas de cimento,
petroquímicas, papel, celulose,
refinarias, etc.
Produção
repetitiva em
massa
Manutenção preventiva, TPM em manutenção
preditiva nos processo críticos
Setor automobilístico, têxtil,
eletrodoméstico, etc.
Produção
repetitiva em
massa
Manutenção preventiva com paradas programadas
para equipamentos não críticos. Manutenção
preditiva nos processos críticos. Manutenção
descentralizada com equipes multifuncionais.
Indústrias de auto-peças,
alimentícia, etc.
Produção
Manutenção terceirizada e basicamente corretiva
Fabricantes de aviões e navios,
por projetos
por exemplo.
Quadro 2 - Estratégia do Modelo do Planejamento da Manutenção x Modelo de Produção
Fonte: Adaptado de Fabro (2003)
Pinto e Xavier (2009, p. 14) propõem um modelo para identificar as
ações que levam à melhoria do desempenho dos equipamentos instalados nos
processos produtivos. Este modelo considera o planejamento estratégico e a
comparação com os resultados obtidos pelos concorrentes (Figura 6).
Planejamento
estratégico
Operação do processo
produtivo
Obtenção
dos dados
Acompanhamento do
desempenho
Avaliação do
desempenho
Comparar com os
concorrentes
Análise
dos dados
Melhorias
Figura 6 – Modelo para identificação das ações de melhoria no desempenho dos equipamentos
produtivos
Fonte: Adaptado de PINTO e XAVIER (2009, p. 14)
33
O modelo da Figura 5 indica que o planejamento estratégico apresenta
característica dinâmica com as mudanças sendo influenciadas pela análise do
desempenho dos processos produtivos da empresa em comparação com a
concorrência. Ele permite a constante alteração no planejamento das ações da
manutenção para o ajuste de procedimentos e periodicidade das intervenções.
A implementação do PCM, conforme Macedo et al. (2008), permite que
os gestores tenham ter alternativas de fornecedores de serviços de manutenção,
eliminando a dependência para os fabricantes e/ou fornecedores dos
equipamentos. Também para Marçal (2009), a implantação de um PCM engloba
métodos, organização, planejamento, programação, alocação de recursos
físicos e financeiros, treinamento e controle de qualidade, entre outros. Segundo
o autor, as tarefas básicas para a implantação de PCM consistem em: definir se
a implantação será manual ou informatizada; levantar as atribuições da
manutenção; identificar e codificar os equipamentos; definir os processos
prioritários; definir a periodicidade de acompanhamento; criar procedimentos
para a execução das atividades; programar as ações e o momento apropriado
delas; medir e avaliar os resultados e comparar custos e benefícios.
A definição da criticidade dos equipamentos é um dos fatores que
contribuem no sucesso da implementação do PCM.
2.5
EXCELÊNCIA DA MANUTENÇÃO
A busca da excelência da manutenção passa pela avaliação dos
processos produtivos, avaliação dos custos e da qualidade dos produtos
elaborados. Assim esforços devem ser realizados em todos os setores da
empresa vinculados às funções focados em qualidade, quantidade, custo e
prazos de entrega programados dos produtos ou serviços. Para conseguir tais
objetivos, há necessidade de manter os sistemas produtivos (equipamentos e
instalações) confiáveis, disponíveis, seguros para pessoas e o ambiente
(FUENTES, 2006).
Para Fabro (2003), os procedimentos de manutenção, confiabilidade,
manutenabilidade, disponibilidade e gerenciamento de recursos humanos
34
representam os principais fatores que afetam a condição de excelência da
manutenção.
O Quadro 3 mostra em detalhe a relação dos fatores propostos por pelo
autor.
Fator
Vínculo
-
Deve ser baseada:
o Nas recomendações de fabricantes dos equipamentos constantes
em manuais;
o Na experiência das pessoas da manutenção;
o Nas atualizações da documentação após melhorias nas instalações e
equipamentos;
-
É a base para o planejamento das ações preventivas e corretivas.
-
Responsável por:
o Elaborar procedimentos de acordo com a prioridade dos processos e
criticidade dos equipamentos;
o Desenvolver fornecedores;
o Estudar e propor melhorias baseado em investigação de causas de
quebras e paradas dos processos produtivos;
o Normatização de procedimentos, treinamentos, componentes e
sobressalentes;
o Treinar equipes de manutenção e operação;
o Elaboração de políticas de manutenção preditivas, gerenciamento de
custos e indicadores;
o Emissão de relatórios de manutenção.
Documentação
técnica
Processos de Manutenção
Engenharia de
manutenção
Permite a interligação dos processos de manutenção com as demais
áreas da empresa;
Informatização
Torna a gestão de custos, materiais e de mão-de-obra mais fácil, ágil
e segura;
-
Permite gerenciar os ativos da manutenção com maior facilidade;
Agiliza e flexibiliza a obtenção de informações gerenciais da
manutenção através da criação de banco de dados com históricos das ações
da manutenção nos ativos de processo.
Planejamento
Treinamento
Possibilita obter o sucesso na execução das tarefas de manutenção;
Deve ser reavaliado constantemente para aumentar a assertividade
das tarefas e freqüência das intervenções da manutenção.
É necessário devido a rápida obsolescência dos equipamentos. Isto
impõe a constante atualização do conhecimento das equipes de manutenção
sobre os processos e equipamentos.
Quadro 3 - Fatores influenciadores na excelência da manutenção
Fonte: Adaptado de Fabro (2003)
(continua)
35
Quadro 3 - Fatores influenciadores na excelência da manutenção
(continuação)
Fator
Vínculo
Confiabilidade
em projeto
É fundamental para aumentar a rapidez e precisão do
diagnóstico das falhas.
Confiabilidade
Confiabilidade
nos processos
Confiabilidade no projeto e no processo indica que os
ativos operam corretamente nas condições esperadas e por
um tempo pré-determinando.
Pode ser medida através do MMTR é influenciada
Manutenabilidade
pela documentação, sobressalentes (peças e equipamentos
(facilidade de
reserva), padronização de componentes e procedimentos,
Manutenabilidade
manutenção nos
reprojetos e melhorias (a manutenabilidade deve ser
ativos produtivos)
considerada na fase de projeto a fim de tornar a manutenção
mais rápida e mais fácil)
Recursos
Humanos da
manutenção
Recursos
Humanos
É influenciado pela capacidade dos indivíduos pela
operação e da manutenção em realizar as tarefas
corretamente; pelas condições do trabalho; pela motivação
das pessoas; domínio da informação disponível e pelo
treinamento.
O Quadro 3 sugere que a excelência nos processos de planejamento e
execução das tarefas da manutenção está ligada à identificação das
características e necessidades técnicas que permitirem a classificação dos
objetos de manutenção, conforme sua importância e/ou relevância no processo
produtivo.
Outro aspecto importante para a implementação do PCM é a definição
dos processos prioritários e dos equipamentos críticos pertencentes aos
processos, a fim de que as ações da manutenção sejam efetivas.
2.6
PROCESSO PRODUTIVO E CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS
O processo produtivo procura agregar valor nas matérias primas,
através da transformação das mesmas em produtos acabados ou semiacabados. Neste ambiente a manutenção exerce um papel importante para que
haja possibilidade de produzir produtos com alta qualidade, custo baixo e no
prazo esperado pelos clientes. Para que isto aconteça, é necessário que a
36
manutenção e a operação definam os equipamentos críticos em um determinado
momento ou cenário da empresa em relação ao mercado (necessidade dos
clientes e resultados da concorrência).
A função produção é um processo de transformação, pois utiliza
recursos de entrada (inputs), muda o estado ou a condição de algo (bens ou
serviços) transformando-os em saídas (outputs) Slack et al. (2009, p. 29). A
Figura 7 mostra a estrutura de um modelo de transformação ou processo
produtivo.
Recursos de entrada
a serem
transformados
Recursos de
entrada
(inputs)
Materiais
Informações
Processo de
transformação
Saída de
produtos e
serviços
(outputs)
Consumidor
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de entrada
de transformação
Figura 7 - Recursos de entrada e saída do processo de transformação
Fonte: Slack et al. (2008, p. 29)
Na empresa, os processos produtivos são organizados em hierarquia
de prioridades em relação às necessidades de seus clientes. Isto é realizado
regularmente, pois as necessidades do mercado são voláteis e mudam
constantemente. Logo a prioridade dos processos produtivos pode ser alterada e
com isso, a manutenção precisa estar atenta a estas mudanças para viabilizar a
máxima confiabilidade e disponibilidade das instalações e equipamentos.
Os
processos
produtivos
são
compostos
por
instalações
e
equipamentos sujeitos a condições que podem influenciar seu desempenho. As
variáveis que podem ser externas à manutenção: problemas operacionais, falta
37
de matéria prima, qualidade dos insumos, entre outros. As falhas nos
equipamentos
planejamento
e
e
instalações
execução
inerentes
das
tarefas
à
manutenção
de
manutenção,
(qualidade
qualidade
do
e
comprometimento dos fornecedores), refletem diretamente na confiabilidade e
disponibilidade do processo produtivo. Quanto maior o impacto da falha de um
equipamento no processo produtivo, mas crítico ele se torna.
Para Slack (2009, p. 643) o termo manutenção define a forma em
que as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações
físicas. Este conceito enfatiza que a função manutenção é parte integrante da
função produção e deve preocupar-se em cuidar das instalações de forma
sistemática para que estejam altamente comprometidas. Suas políticas devem
estar adequadas ao grau de exigência que pertencem ou prestam serviço, para
que seus indicadores de desempenho sejam satisfatórios e demonstrem que a
manutenção contribui com o resultado global esperado.
Segundo SLACK et al. (2009, p. 644) que podem auxiliar na
identificação de um equipamento crítico, são os seguintes:
a. Segurança melhorada – ao manter as instalações em boas condições
diminui-se a probabilidade de falhas imprevistas ou totais que possam
colocar em risco para pessoas ou ao patrimônio da organização;
b. Confiabilidade aumentada – promove a diminuição da perda de tempo na
recuperação das instalações, a redução das atividades produtivas e das
variações de produtividade;
c. Qualidade maior – diminuir a probabilidade de ter um desempenho abaixo
do padrão desejado e com qualidade inferior;
d. Custos de operação mais baixos – se a manutenção for realizada de
maneira eficaz e regular nos ativos de processo, estes irão funcionar de
maneira eficiente;
e. Tempo de vida mais longo – cuidados regulares e limpeza ou lubrificação
possibilitam o prolongamento da vida útil das instalações e diminuindo
problemas operacionais que possam provocar desgaste e deterioração
precoce;
38
f.
Valor final do equipamento mais alto – o valor de mercado de segunda
mão de instalações produtivas tende a ser maior se as mesmas forem
bem mantidas.
O que Slack et al. (2009) denomina de pontos motivadores, Fabro
(2003) identifica como de objetivos estratégicos que a empresa consegue
levantar através do mapeamento dos processos produtivos, sendo eles:
a) Objetivos
vinculados
à
competitividade:
qualidade,
velocidade,
flexibilidade, confiabilidade de entrega e custo;
b) Objetivos vinculados à segurança: acidentes de trabalho;
c) Objetivos vinculados à legislação: atendimento à legislação referente ao
produto, atendimento à legislação ambiental e normas técnicas;
d) Objetivos vinculados à disponibilidade do processo: equipamentos
gargalo e falhas de funcionamento nos equipamentos.
2.7
CRITICIDADE NA MANUTENÇÃO
Para Marques et al. (2006) um equipamento crítico é
aquele que
apresenta o maior grau de complexidade na solução de defeitos, ou aquele que
fisicamente impõe dificuldades de acesso para eventual ação corretiva ou não
possui equipamento reserva instalado (stand-by). Para o autor, a definição dos
equipamentos críticos é importante para evitar redução de produtividade e
competitividade da empresa. Já para Kardec et al (2002, p. 46) os equipamentos
que devem ser monitorados de acordo com sua criticidade e esta definição deve
levar em conta fatores tais como: custo do equipamento, importância no
processo produtivo, custo da intervenção, segurança, entre outros.
39
2.7.1 Metodologia Para Determinar Equipamentos Críticos Segundo Fabro (2003)
A metodologia do modelo proposto por Fabro (2003) para o
planejamento de manutenção tem doze etapas agrupadas em cinco fases, as
quais englobam as estratégias da organização, a identificação do processo
crítico e a sistemática de manutenção, conforme descrito abaixo:
a)
Fase 1: Fatores Críticos de Sucesso para Manufatura - etapa onde são
estabelecidos os critérios e indicadores.
- Etapa 1: Planejamento Estratégico, Visão, Missão, Negócio,
Objetivos e Metas –
- Etapa 2: Objetivos Estratégicos de Manufatura e Fatores
Críticos de Sucesso - Etapa 3: Determinação de Critérios e Indicadores;
b)
Fase 2: Visão Sobre Processos Críticos – etapa que permite conhecer
melhor os processos internos e a extração de informações úteis na
identificação do processo crítico.
- Etapa 4: Mapeamento do Macro Processo Manufatura;
c)
Fase 3: Sistemática de Manutenção – estabelecimento da sistemática
da manutenção para permitir o planejamento das tarefas de manutenção.
- Etapa 5: Estratégias de Manutenção e Cultura de
Manutenção;
- Etapa 6: Engenharia de Manutenção;
- Etapa 7: Planejamento de Manutenção;
40
d)
Fase 4: Processo Crítico e Equipamentos Críticos – determinação dos
equipamentos críticos para permitir a adequação do planejamento atual da
manutenção.
- Etapa 8: Seleção e Mapeamento do Processo Crítico;
- Etapa 9: Seleção dos Equipamentos Críticos;
- Etapa 10: Planejamento Atual de Manutenção;
e)
Fase 5: FeedBack – retorno de informações para permitir a revisão da
sistemática de manutenção caso necessário.
- Etapa 11: Novo Plano de Ações para a Manutenção;
- Etapa 12: Feed-Back.
O interesse deste trabalho foca-se na etapa 9 da fase 4 do modelo
proposto por Fabro (2003), onde são levantados os equipamentos críticos a
partir das seguintes atividades:
1.
Definição dos critérios de criticidade e seus pesos;
2.
Mapeamento dos equipamentos críticos;
3.
Inserção dos dados na ferramenta de diagnóstico.
Definição dos Critérios de Criticidade
Para a definição da hierarquia dos critérios de criticidade Fabro
(2003) utilizou a técnica de Avaliação Numérica de Relações Funcionais de
Mudge, a qual foi demonstrada por Csillag (1995, p. 265). Tal técnica consiste
em comparar os critérios de criticidade entre si em pares, para identificar quanto
41
o item avaliado é mais importante que o item predecessor, cuja pontuação é
dada através de pesos conforme abaixo:
5 - critério muito mais importante que o outro;
3 - critério moderadamente mais importante que o outro;
1 - critério com pouca importância a mais;
A Tabela 1 mostra um exemplo de aplicação da matriz de Mudge.
Tabela 1 – Exemplo de aplicação da matriz de Mudge
A
B
C
Soma
%
A5
C1
5
56
B
B3
3
33
C
1
11
Total
9
100
Fonte: Adaptado Fabro (2003)
Na Tabela 1 há a correlação dos critérios A, B e C através da
utilização dos pesos 1, 3 e 5. O resultado é de que o critério A é muito mais
importante que o B, B tem pouca importância a mais que C e C tem pouca
importância a mais que A.
Ao somar os pontos recebidos por cada critério e dividir pelo total
determina-se a hierarquia (grau de importância) relativa entre os mesmos.
Assim, o critério A tem 53 % de grau de importância, para 33% de B e 11 % de
C.
Fabro (2003) pressupõe que a empresa já possui um planejamento
estratégico estabelecido. O conhecimento dos objetivos estratégicos da empresa
tem papel importante no norteamento das ações da manutenção a no aumento
42
da disponibilidade e confiabilidade dos processos produtivos. Os objetivos
estratégicos para uma empresa, propostos por Fabro (2003), são os seguintes:
a) Flexibilidade de mix de produto
b) Qualidade do produto
c) Confiabilidade no prazo de entrega
d) Custo do produto
e) Acidentes de trabalho
f)
Equipamentos gargalo
g) Atendimento da legislação ambiental
h) Atendimento a Legislação do Produto
i)
Falhas de funcionamento de equipamentos
j)
Velocidade (Lead time)
Para atingir os objetivos estratégicos da empresa a manutenção
deve mapear e classificar os equipamentos conforme sua criticidade. Os critérios
de avaliação da criticidade dos equipamentos sugeridos por Fabro (2003) são os
seguintes:
A.
Risco ambiental;
B.
Risco de acidente;
C.
Índice de falhas (baixo Tempo Médio Entre Falhas (Mean Time
Beetwen Failure (MTBF)));
D.
Tempo entre reparos (alto Tempo Médio Entre Reparo (Mean Time To
Repair ( MTTR)));
E.
Custo de manutenção;
F.
Gargalo (capacidade limitada, sem equipamento reserva);
G.
Sistema informatizado;
43
H.
Índice de relação preventiva e corretiva e
I.
Índice de monitoramento das condições dos equipamentos.
Mapeamento dos equipamentos críticos
Após a definição dos critérios e cálculo do grau de importância entre
os mesmos, há necessidade de definição do peso do critério.
Na metodologia de Fabro (2003), o peso de cada critério pode variar
conforme indicação do gestor. A Tabela 2 mostra a escala de pesos proposta
por Fabro (2003).
Tabela 2 - Gravidade dos critérios de criticidade
Gravidade do critério
Peso
Muito pequena
1
Pequena
2
Media
3
Grande
4
Muito grande
5
Fonte: Adaptado de Fabro (2003)
A Tabela 2 mostra o impacto da gravidade do critério de criticidade
em relação ao critério predecessor o qual pode ser muito pequeno ou muito
grande na avaliação da pessoa que estiver fazendo a análise.
Tendo definido os pesos para a importância do critério é preciso
elaborar uma matriz que permita correlacionar o critério, o grau de importância
deste, os pesos de cada critério e os equipamentos do processo produtivo que
se deseja classificar conforme a criticidade.
Com base no anterior,Fabro (2003) elaborou uma matriz de decisão,
onde são considerados os equipamentos (E1, E2, E3 e E4), os Critérios de
criticidade (I,II,III), e o grau de importância de cada critério (valores em %),
conforme Quadro 4.
44
CRITÉRIO
I
Grau de importância do critério % (A)
E1
%
II
%
III
%
...
%
∑ (A . B)
%
(B)
E2
Equipamento E3
E4
Total
Quadro 4- Matriz de decisão de criticidade
Fonte: Adaptado de Fabro (2003)
Para obter o valor percentual da criticidade de cada equipamento, é
necessário informar qual o peso da gravidade de cada critério conforme Tabela
2. A soma dos produtos grau de importância de cada critério (A) pela gravidade
(B) é informada na coluna de somatório (∑ (A . B)). Para obter o valor % da
criticidade de cada equipamento é necessário dividir o valor encontrado no
somatório de cada equipamento pelo total encontrado na coluna do somatório.
No Quadro 4, cada equipamento é avaliado de acordo com os
critérios de seleção, sendo atribuído um peso de importancia que melhor
represente a situação do equipamento analisado.
Para definir criticidade dos equipamentos, realiza-se o produto dos
pesos atribuídos com o grau de importância dos critérios de criticidade. Quanto
maior o valor obtido no produto, maior será a criticidade do equipamento.
2.7.2 Metodologia para definição da Criticidade de equipamentos na visão de
Fuentes (2006)
A proposta de Fuentes (2006) consiste em realizar a análise da
criticidade dos equipamentos em duas partes. A primeira avalia um indicador de
criticidade para cada equipamento e o classifica como crítico, semi-crítico e não
crítico. A segunda parte a criticidade conjunta de todo o sistema de manutenção,
e é realizada a fim de comparar as condições reais para cada par de variáveis
incluídas na análise. Esta parte não será considerada no presente trabalho, pois
45
a mesma esta voltada para analisar a gestão dos processos administrativos da
manutenção.
Os critérios sugeridos por Fuentes (2006) para levantar os
equipamentos críticos de um processo de fabricação são os seguintes:
I.
Fator de velocidade de manifestação da falha - Período P-F (Potencial
failure – Functional failure): é o tempo que pode transcorrer entre o
momento em que se detecta uma falha em potencial e o momento em que
esta se transforma em falha funcional. A escala de valoração é:
a. muito curto, não dá tempo para parar o equipamento;
b. curto, é possível parar o equipamento;
c. suficiente, é possível programar a intervenção.
II.
Fator de segurança do pessoal e do ambiente - o foco é avaliar as
conseqüências que a falha poderia ocasionar sobre as pessoas e seu
impacto sobre o ambiente. A escala é:
a. sem conseqüências;
b. efeito temporal sobre pessoas, não afeta o ambiente;
c. efeito temporal sobre as pessoas e ambiente;
d. efeito irreversível sobre as pessoas;
e. efeito irreversível sobre as pessoas e ambiente.
III.
Fator de custos da parada de produção - Critério: permite estabelecer
critérios
para
categorização
dos
equipamentos
conforme
as
conseqüências sobre o processo de produção e satisfação da demanda.
A escala é:
a. não implica demora na entrega;
b. implica demora leve na entrega;
c. implica demora e perda de clientes.
46
IV.
Fator de custos de reparação - Classificação de acordo com Pareto:
permite determinar critérios de classificação das falhas de acordo com os
custos diretos de reparação. A escala usada é:
a. classificação A: equipamento que pertence ao grupo responsável
por 80% do total dos custos diretos de reparação;
b. classificação B: equipamento que pertence ao grupo responsável
por 15% do total dos custos diretos de reparação;
c. classificação
C:
equipamento
que
pertence
ao
grupo
correspondente a 5% do total dos custos diretos de reparação.
No trabalho de Fuentes (2006), a criticidade de cada equipamento é
obtida pela avaliação da influencia de cada critério de criticidade sobre tal
equipamento. Para cada critério é atribuído um índice de ponderação e, a soma
dos ponderadores, deve ser 100%.
A cada critério lhe são atribuídas condições que permitem avaliar a
situação do equipamento de acordo com a situação que o mesmo se encontra
no momento da avaliação. Adicionalmente, as condições de cada critério são
escalonadas de acordo com o peso atribuído a cada condição para permitir uma
definição mais apurada da situação na qual o equipamento se encontra.
A criticidade de cada critério é dada pelo produto do ponderador do
critério com o peso da condição selecionada. Com isto a criticidade do
equipamento é obtida pela soma da importância dos critérios, e a classificação
qualitativa dos equipamentos é dada pela seguinte regra:
I. Criticidade calculada de menor que 50% = equipamento não-crítico;
II. Criticidade calculada entre 50% a 87% = equipamento semi-crítico;
III. Criticidade calculada maior que 87 % = equipamento crítico.
O ponderador e o peso da condição de cada critério, pela metodologia
proposta por Fuentes (2006), devem ser atribuídos pelos gestores de
manutenção. Para este autor o grau de conhecimento da empresa por parte do
gestor da manutenção influenciará no resultado final.
47
O procedimento de cálculo proposto por Fuentes (2006) da criticidade de
um determinado equipamento está ilustrado resumidamente no Quadro 5.
Equipamento
Valor
Criticidade
Se CRIT I ≥ 87; Crítico
Crit i,1= p1 (X i,1 + 0,5 X i,2 + 0,2 X i,3)
Se 87 < CRIT I ≥ 50;
Crit i,2= p2 (0,3 X i,4 + 0,6 X i,5 + 0,8 X i,6 + 0,2 X i,7)
Equipamento i Crit i,3= p3 (0,6 X i,8 + X i,9)
Semi-Crítico
Se CRIT I < 50; Não
Crit i,4= p4 (X i,10 + 0,5 X i,11+ 0,1 X i,12)
Crítico
CRIT I = Crit i,1 + Crit i,2 + Crit i,3 + Crit i,4
Quadro 5 - Procedimento para calcular a criticidade de um equipamento
Fonte: Adaptado de Fuentes (2006)
Pelo Quadro 5 observa-se que para obter a criticidade de um
equipamento ”i”, tem-se que fazer o cálculo das criticidades parciais de cada um
dos critérios de criticidade. O resultado final é comparado com as faixas de
criticidade previamente definidas. Com isso tem-se o valor quantitativo em
percentual e o valor qualitativo (crítico, semicrítico, e não- crítico) da criticidade
do equipamento analisado
O cálculo das criticidades parciais de cada critério é feito através da
fórmula:
Crit i,p= pj (aX i,1 + b X i,2 + c X i,3.......+ zzzX i,n )
Onde,
Crit i,j = criticidade do equipamento ”i” para o critério de criticidade “j”;
“i” = 1 até m
“j” = 1 até 4
48
X i,n= condição do critério de criticidade do equipamento “i” , onde,
n= 1,2 e 3 (critério de velocidade); de 4 a 7 (critério de segurança); 8 e 9
(critério de para de produção) e de 10 a 12 (critério de custos de
reparação);
a, b, c...zzz = peso das condições dos critérios de criticidade;
p 1 = grau de importância do critério velocidade da falha
p 2 = grau de importância do critério de segurança
p3 = grau de importância do critério de custos de parada de produção
p4 = ponderador do fator de custos de reparação
No próximo item será descrita a metodologia da pesquisa deste estudo.
49
3
METODOLOGIA
Este estudo é caracterizado como pesquisa de tipo aplicada,
exploratória e descritiva, cujo objeto de estudo é propor um modelo para
classificar a criticidade de equipamentos. Como mencionado anteriormente, este
trabalho tem como base os estudos dos pesquisadores Fabro (2003) e Fuentes
(2006). Inicialmente foram adotados os procedimentos de Fuentes (2009) para a
definição dos critérios de criticidade de cálculo da criticidade dos equipamentos.
A contribuição de Fabro (2003) incluiu a definição da metodologia de cálculo do
grau de importância de cada critério de criticidade.
Uma vez definido o modelo base, seguiu-se para a definição dos
critérios de criticidade através da mescla dos critérios de Furmann,(2002),
Fabro(2003), Belmonte et al (2005), Sellito, M. A. e Walter, C. (2005) e Fuentes
(2006) encontrados na revisão bibliográfica, aos quais foram atribuídos pesos.
Para a definição do grau de importância de cada critério de criticidade
utilizando a matriz de Mudge, realizaram-se entrevistas com os gestores de
manutenção de duas empresas para que avaliassem a relação dos critérios de
criticidade de acordo com os cenários dos equipamentos na empresa. Depois da
identificação da lista de critérios de criticidade, foi definido o grau de importância
de cada critério e a hierarquia entre eles.
Com os critérios definidos e hierarquizados, a criticidade foi classificada
de forma quantitativa e qualitativa. A soma da criticidade obtida em cada critério
de criticidade fornece a criticidade de forma quantitativa. Já a classificação
qualitativa da criticidade foi obtida através de faixas de valores pré-determinados
e, dependo do valor quantitativo calculado, o equipamento pode ser classificado
com criticidade “baixa”, “média” ou “alta”.
Com o modelo definido e desenvolvido, o mesmo foi aplicado em duas
empresas: uma do setor de mineração e outra do setor alimentício. Foram
realizadas entrevistas com as equipes de manutenção de cada uma das
empresas, a qual teve duas partes: a primeira parte visou a verificação dos
critérios de criticidade, o grau de importância de cada critério e os pesos da
50
condição de cada critério de acordo com a política de classificação de criticidade
de equipamentos da empresa. Já na segunda parte foi aplicado do modelo
propriamente dito.
Considerações sobre o modelo proposto, quanto à sua aplicabilidade,
vulnerabilidade e pontos fortes, conclusões do trabalho e sugestões para
trabalhos futuros finalizaram este trabalho.
A seqüência do desenvolvimento do trabalho está descrito na Figura 8.
Figura 8 - Fluxograma do desenvolvimento da pesquisa.
Fonte: Autoria própria
3.1
DEFINIÇÃO DO MODELO
O modelo proposto neste trabalho visa auxiliar os gestores de
manutenção na definição da criticidade dos equipamentos contemplados na
51
estruturação do PCM. O ponto de partida para a implantação do modelo consiste
na definição dos critérios para a escolha dos processos, instalações ou
equipamentos que precisarão das ações de planejamento de manutenção. Tais
critérios são posteriormente aplicados aos momentos de interesse na
implementação do PCM.
Especificamente, o modelo em estudo pretende contribuir no momento
que antecede a implementação PCM, bem como no cenário após a
implementação. No momento que antecede a implementação é importante
dispor do máximo de informações possíveis sobre os equipamentos a fim de
auxiliar na definição da criticidade destes. A classificação correta da criticidade
permite uma melhor eficácia na escolha do tipo de manutenção (corretiva,
preventiva ou preditiva) que determinado equipamento será submetido para
otimizar a aplicação dos recursos e diminuir os custos.
Após a implementação do PCM, é possível que os processos sejam
modificados para atender as alterações de demanda do mercado, as equipes de
manutenção sofram alterações e que novas tecnologias e ferramentas de gestão
e de execução de tarefas sejam inseridas na função manutenção. Nestas
mudanças de cenários, a criticidade dos equipamentos pode ser alterada,
obrigando ao gestor de manutenção a realizar ajustes necessários.
O modelo proposto neste trabalho possibilita a avaliação e a
classificação dos equipamentos conforme a criticidade na qual os mesmos se
encontram no momento da avaliação. Tendo em vista esta consideração o
modelo proposto baseou-se nos seguintes elementos:
1.
No levantamento dos equipamentos críticos da empresa seguindo a
etapa 9 da fase 4 do modelo descrito por Fabro (2003) considerando-se as
etapas abaixo:
1.1.
Definição dos fatores de criticidade e seus pesos
1.2.
Mapeamento dos equipamentos ou instalações críticas;
1.3.
Inserção dos dados na ferramenta de diagnóstico;
52
2.
Nos critérios de criticidade propostos por Fuentes (2006) pelo motivo
que nem todas as empresas possuem dados que permitam adotar os
critérios como MTBF, MTTR e se o sistema é informatizado ou não
propostos por Fabro (2003). Estas informações são obtidas após a
implementação do PCM.
3.
No procedimento de Fabro(2003) para encontrar grau de importância
dos critérios de criticidade, haja vista que no trabalho de Fuentes (2006) não
foi definida há uma metodologia para encontrar os ponderadores dos
critérios de criticidade estabelecidos. Na proposta de Fuentes(2006), os
valores são atribuídos pela experiência e no conhecimento que os gestores
tem do processo produtivo e dos equipamentos.
4.
No modelo de procedimento de cálculo da criticidade proposto por
Fuentes (2006), no sentido de que o equipamento poderá ser avaliado em
cada critério através de uma faixa de condições. No procedimento de Fabro
(2003), o gestor avalia a criticidade pelo valor absoluto encontrado no
modelo, não havendo uma delimitação de valor para que o equipamento seja
considerado crítico ou não. Por este motivo o cálculo de criticidade do
modelo de Fabro (2003) não foi utilizado no modelo.
O modelo acima descrito foi implementado utilizando planilha
eletrônica do programa computacional MS-ExcellTM, por entender que é um
software amplamente difundido.
3.2
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE CRITICIDADE
Além dos quatro critérios propostos por Fuentes (2006) para a
definição da criticidade dos equipamentos, o modelo desenvolvido envolveu
mais cinco critérios considerados de importância por outros pesquisadores
(FURMANN,(2002), BELMONTE et al (2005), SELLITO, M. A. e WALTER, C.
(2005)) dentro de um processo fabril. Tais critérios foram os seguintes:
a) Documentação técnica – caso a documentação técnica (manuais,
desenhos,
croquis,
entre
outros)
esteja
desatualizada
ou
53
inexistente,
a
manutenção
terá
dificuldades
em
elaborar
procedimentos de trabalho. Esta situação pode trazer riscos de
segurança patrimonial e operacional, bem como, possibilidade de
aumento de custos de produção e manutenção.
b) Origem do equipamento – caso um equipamento seja de
fabricação nacional a manutenção terá mais facilidade em planejar
a compra de peças de reposição e demandará um custo menor
em relação aos equipamentos importados. Adicionalmente, o
tempo de recebimento do material de reposição será mais curto e
o treinamento das pessoas será facilitado.
c) Mão de obra – caso a manutenção de um equipamento possa ser
realizada pela equipe de manutenção interna da empresa haverá
maior rapidez no atendimento de uma ocorrência, o conhecimento
manter-se-á dentro da empresa e os custos tenderão a ser
menores.
d) Idade do equipamento – quanto mais antigo for o equipamento,
maiores serão as dificuldades em conseguir peças de reposição e
mão de obra qualificada para executar os reparos.
Neste estudo optou-se pela mescla entre os critérios propostos por
Fabro (2003), Fuentes (2006) e os descritos acima. O Quadro 6 resume os
critérios considerados na modelagem e suas definições.
Critério
A = Fator de velocidade de
manifestação da falha Período P-F (Potencial failure
– Functional failure):
Definição
É o tempo que pode transcorrer entre o
momento em que se detecta uma falha
em potencial e o momento em que esta
se transforma em falha funcional.
o foco é avaliar as conseqüências que a falha
poderia ocasionar sobre as pessoas e
seu impacto sobre o ambiente.
Quadro 6 – Critérios a serem adotados no modelo
B - Segurança do pessoal e do
ambiente
Proponente
Fuentes
(2006)
Fuentes
(2006)
(continua)
54
Quadro 6 – Critérios a serem adotados no modelo
(continuação)
C - Custos da parada de produção
permite estabelecer critérios para
categorização dos equipamentos
conforme as conseqüências sobre o
processo de produção e satisfação da
demanda.
Fuentes
(2006)
D - Custos de reparação
Classificação de acordo com Pareto: permite
determinar critérios de classificação das
falhas de acordo com os custos diretos
de reparação.
Fuentes
(2006)
E- Documentação
Define a existência e o grau de atualização da
documentação técnica do equipamento.
Autor
F - Origem
Nacional ou importado
Autor
G - Gargalo
Equipamento com capacidade limitada ou
sem reserva
H - Mão de obra
Manutenção realizada por pessoal próprio ou
por terceiro
Autor
I - Idade do equipamento
Idade dos equipamentos: após 10 anos as
empresas podem fazer descontinuidade
de fabricação de peças.
Autor
Fabro (2003)
Fonte: Autoria própria
3.3
GRAU DE IMPORTANCIA DOS CRITÉRIOS DE CRITICIDADE
Com os critérios definidos, o grau de importância de cada um deles
foi determinado aplicando-se o procedimento adotado por Fabro (2003), no qual
a avaliação numérica de relações funcionais de Mudge é utilizada na
hierarquização. Os valores para avaliação dos critérios de criticidade foram os
seguintes:
5 - Critério muito mais importante que o critério precedente;
3 - Critério moderadamente mais importante que o critério precedente;
1 - Critério com pouca importância a mais que o critério precedente.
A relação dos critérios foi apresentada a equipe de manutenção de
uma empresa do setor alimentício em uma reunião com a equipe de
manutenção composta por supervisores, técnicos de planejamento de
manutenção, gerente de manutenção e gerente operacional corporativo. Foi
solicitado para que em conjunto fosse preenchida a matriz de decisão. Assim
consegui-se determinar o grau de importância dos critérios.
55
A Tabela 5 mostra o resultado desta avaliação.
Tabela 5 - Aplicação da matriz para levantamento da hierarquia dos critérios de criticidade de
um equipamento
Matriz de Decisão de Mudge para levantamento do grau de importância dos critérios de criticidade
B Peso C Peso D Peso E Peso F Peso G Peso H Peso
I
Peso
Soma
%
A
1
D
3
A
5
A
1
G
1
A
5
A
1
14
25,9%
B B
C
3
B
3
E
1
B
1
B
1
B
1
I
1
6
11,1%
C
C
D
1
E
1
F
3
G
1
C
1
C
1
5
9,3%
E
1
D
1
G
1
H
1
D
1
6
11,1%
F
1
G
3
H
1
I
1
3
5,6%
F
1
H
1
I
1
5
9,3%
H
1
I
1
6
11,1%
I
1
4
7,4%
5
9,3%
54
100,0%
A A
1
D
D
E
E
F
F
G
G
H
H
I
I
Fonte: Autoria própria
Na Tabela 5 observa-se que o critério A (período P-F) obteve o maior
valor de grau de importância (25,9%) para a avaliação da criticidade de um
equipamento e o critério E (documentação) obteve o menor valor (5,2%). O valor
percentual obtido para cada critério é divisão da soma de pesos que o mesmo
obteve na avaliação pela soma dos pesos obtidos por todos os critérios.
No Apêndice I mostra-se em detalhes o procedimento de calculo da
matriz de Mudge
Em ordem decrescente a Tabela 6 mostra os critérios foram
hierarquizados os critérios de criticidade conforme os valores do grau de
importancia obtidos na Tabela 5.
56
Tabela 6 - Hierarquia dos critérios de criticidade
Grau de
Importancia
Hierarquia dos critérios de criticidade
A Critério de velocidade de manifestação da falha -Período P-F
25,9%
B Critério de segurança do pessoal e do ambiente
11,1%
D Critério de custos de reparação
11,1%
G
Critério proporção de equipamentos reserva em relação aos equipamentos
instalados
11,1%
C Critério de custos de parada de produção
9,3%
F Critério origem
9,3%
I
Critério idade equipamento
9,3%
H Critério mão de obra
7,4%
E Critério de documentação
Fonte: Autoria própria
5,6%
3.4
DEFINIÇÃO
DO
PESO
DA
CONDIÇÃO
DE
CADA
CRITÉRIO
DE
CRITICIDADE
Não
foi
encontrada
na
literatura
alguma
metodologia
para
estabelecimento dos pesos apropriados para cada critério. Mesmo no trabalho
de Fuentes (2006) não foi explicada a origem dos valores adotados. Para este
autor, tais valores são definidos pelo nível de conhecimento dos gestores sobre
o impacto que cada critério tem em relação à criticidade dos equipamentos.
Assim, os pesos podem variar de acordo com o momento ou cenário, de
processo para processo, de empresa para empresa ou de gestor para gestor.
Para o desenvolvimento deste trabalho foi adotado o seguinte critério
para os pesos das condições de cada critério de criticidade:
• Critério com duas condições – pesos 0,0 e 1,0;
• Critério com três condições – pesos 0,0; 0,5 e 1,0;
• Critério com cinco condições – pesos 0,0; 0,25; 0,50; 0,75 e 1,0
Os valores dos pesos das condições dos critérios de criticidade “A” até
“D” foram utilizados por Fuentes (2006). Para os demais critérios de criticidade
os pesos foram obtidos através de reunião com a equipe de manutenção da
empresa do setor alimentício, equipe esta composta por supervisores, técnicos
de planejamento de manutenção, gerente de manutenção e gerente operacional
57
corporativo. O Quadro 7 mostra os critérios de criticidade e os pesos atribuídos
das condições de cada critério pela equipe de manutenção.
Item
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Critério de Criticidade
Velocidade de manifestação
da falha -Período P-F
Segurança do pessoal e do
ambiente
Custos de parada de
produção
Custos de reparação
Documentação
Origem
Gargalo
Mão de obra
Idade equipamento
Condição do Critério de Criticidade
Peso da
condição
Suficiente, possível programar a intervenção
0,00
Curto, possível parar o equipamento
0,50
Muito curto, não dá para parar o equipamento
1,00
Sem consequencias
0,00
Efeito temporal sobre pessoas, não afeta o
ambiente
0,25
Efeito temporal sobre as pessoas e ambiente
0,50
Efeito irreversível sobre as pessoas
0,75
Efeito irreversível sobre as pessoas e ambiente
1,00
Não implica demora na entrega
0,00
Implica demora leve na entrega
0,50
Implica demora e perda de clientes
1,00
Classe C- 5 % do total dos custos diretos de
reparação
0,00
Classe B - 15 % do total dos custos diretos de
reparação
0,50
Classe A - 80 % do total dos custos diretos de
reparação
1,00
Desenhos e manuais atualizados
0,00
Com desenhos, manuais, mas desatualizados
0,50
Sem desenhos, manuais, etc
1,00
Nacional
0,50
Importado
1,00
Equipamento não é gargalo
0,00
Equipamento é gargalo, porém possui reserva
0,50
Equipamento é gargalo, porém não possui reserva
1,00
Mão de obra própria
0,50
Terceiro
1,00
Menor que 5 anos
0,00
Entre 5 a 15 anos
0,50
Maior que 15 anos
Quadro 7 - Peso das condições dos critérios de criticidade dos equipamentos
Fonte: Autoria própria
1,00
58
Em termos gerais, sugere-se que os pesos dos critérios devem ser
considerados conforme avaliação e experiência das pessoas que estiverem
implementando o PCM.
3.5
CÁLCULO DA CRITICIDADE
Para o cálculo da criticidade de um equipamento fazemos a
avaliação do equipamento sobre a condição do mesmo em cada critério de
criticidade. O valor obtido é a criticidade do equipamento para o critério. O
produto do peso da condição pelo grau de importância do critério é o valor da
criticidade do equipamento no critério avaliado. A soma das criticidades parciais
é a o valor da criticidade do equipamento, este é o valor quantitativo da
criticidade.
O valor qualitativo é obtido fazendo a comparação do valor obtido para a
criticidade com a faixa de valores definida por Fuentes (2006) a qual segue a
regra demonstrada na Figura 9.
Valor calculado da criticidade (%)
SIM
Valor
NÃO
< 50%
Criticidade BAIXA
NÃO
50% >= Valor <=
SIM
Criticidade MÉDIA
87 %
Criticidade ALTA
Figura 9 – Algoritmo para obtenção do valor qualitativo da criticidade dos equipamentos
Fonte: Autoria própria
A classificação da criticidade de cada equipamento foi obtida inserindo o
número 1 nas células das colunas do peso da condição do critério avaliado que
59
mais se aproxima da situação do equipamento no momento da avaliação. A
Figura 10 mostra a tela da ferramenta após inseridos os dados de ponderação e
os pesos da condição de cada critério de criticidade.
Figura 10 - Tela da ferramenta do modelo proposto
Fonte: Autoria própria
Tomando como exemplo o equipamento 1 da Figura 9 e analisando a
condição do mesmo em relação aos fatores críticos, tem-se:
Equipamento; 1
a) Critério: Período P-F – manifestação da falha
i) Ponderador: 25,9%
ii) Condição do Critério: curto, possível parar o equipamento
iii) Peso da condição do critério: 0,5
iv) Criticidade para o critério: b x d = 12,9%
Repetindo a operação para os demais critérios e somando o resultado de cada
um dos critérios o resultado da criticidade o equipamento 1 é 28 %. Pela
60
classificação proposta por Fuentes (2006) o equipamento 1 será classificado
com criticidade baixa, pois o valor obtido é menor que 50%.
A formulação aplicada na planilha eletrônica para a obtenção da
criticidade qualitativa (alta, média, baixa) baseada no valor calculado é a
seguinte:
=SE(B6=0;"";SE(B6<0,5;"baixa";SE(E(0,5<=B6;B6<0,87;"media";"alta")))
, onde “B6” é a célula que representa o valor calculado da criticidade. No anexo
I tem-se as telas da ferramenta.
A aplicação do modelo proposto e os resultados obtidos estão descritos
no item seguinte.
61
4
TESTE DO MODELO PROPOSTO
O modelo proposto foi testado, de acordo como os objetivos específicos
“b” e “c”, em dois tipos de organizações industriais nacionais de setores
diferentes: uma do setor de mineração e outra do setor alimentício.
A estratégia adotada para aplicação do modelo seguiu o seguinte
procedimento:
a) Entrevista com as equipes de manutenção para avaliação dos
critérios de criticidade, grau de importancia de cada critério e dos
pesos de cada condição de cada critério.
b) Levantamento dos equipamentos críticos:
i. Etapa b.1 - utilização dos critérios propostos por Fuentes (2006),
cuja ponderação dos pesos dos fatores críticos está descrita no
Quadro 4.
Com isto tem-se o grau de importância de cada critério conforme a
Tabela 7.
Tabela 7 - Grau de importancia dos critérios de criticidade para equipamentos conforme
critérios de Fuentes (2006)
Critério de Criticidade
Grau de importancia
A
Velocidade de manifestação da falha - Período P-F
16,7%
B
Segurança do pessoal e do ambiente
25,0%
C
Custos de parada de produção
25,0%
D
Custos de reparação
Fonte: Autoria própria
33,3%
ii. Etapa b.2 – utilização dos critérios de criticidade ponderação dos
pesos dos fatores críticos conforme a Tabela 6.
c) Discussão dos valores obtidos.
4.1
TESTE DO MODELO NA EMPRESA DO SETOR DE MINERAÇÃO
62
A empresa está localizada na região dos Campos Gerais no estado do
Paraná, cujo produto principal está baseado no processamento de calcário.
Iniciou suas atividades em 2006 e seus equipamentos são relativamente
novos com a documentação técnica (manuais, desenhos, procedimentos, entre
outros) está atualizada, pois houve poucas mudanças nos processos de
fabricação, as quais foram documentadas.
A empresa possui no seu quadro funcional uma área responsável pela
manutenção dos equipamentos e instalações, porém não possui PCM
estruturado, porém tem a prática de fazer a manutenção preventiva e preditiva
nos equipamentos em sua maioria por pessoal próprio, porém, em algumas
ocasiões contrata terceiros para auxiliar na execução dos serviços com
supervisão da equipe interna.
Para fazer o gerenciamento e o controle da manutenção e planejar os
serviços
a
desenvolvido
manutenção
por
utiliza
funcionários
um
da
sistema
própria
de
controle
empresa.
A
informatizado
criticidade
dos
equipamentos é definida pela experiência das pessoas, sem referencia a alguma
metodologia e não contemplada no programa de manutenção.
A empresa possui vários processos produtivos, mas não liberou a
aplicação do modelo em processos de produção do produto acabado devido a
política interna quanto ao segredo industrial. A área definida pela empresa para
testar a metodologia deste trabalho foi a área de Moagem Úmida.
4.1.1 Avaliação dos critérios propostos
Os critérios propostos no modelo foram avaliados em reunião com a
equipe responsável pela manutenção da empresa composta pelo gerente
industrial e pelo supervisor de manutenção. A equipe de manutenção da
empresa considerou que os critérios, os ponderadores e os pesos das condições
de cada critério da criticidade adotados por Fuentes (2006) e os propostos por
este trabalho estavam de acordo com a situação da empresa.
63
A equipe de manutenção solicitou que fosse alterado o critério “gargalo”
para “Fator proporção de equipamentos reserva em relação aos equipamentos
instalados”, pois consideraram que este critério era mais relevante que o critério
gargalo. Nesta empresa existe a regra de ter um equipamento reserva para cada
cinco instalados.
A Tabela 8 mostra a alteração solicitada pela empresa.
Tabela 8 - Critério de criticidade de equipamentos reserva
Item
Critério de Criticidade
G
Critério de proporção de
equipamentos reserva em relação
aos equipamentos instalados
Condição do Critério de Criticidade
Peso da
condição
igual ou maior que 1/5
0,00
menor que 1/5
0,50
zero
1,00
Fonte: Autoria própria
4.1.2 Etapa b.1 - utilização dos fatores propostos por Fuentes (2006)
A Tabela 9 mostra o resultado da aplicação do modelo somente com os
critérios propostos por Fuentes (2006) na área de moagem úmida.
Tabela 9 - Aplicação do modelo utilizando critérios de Fuentes (2006)
Equipamento
Fuentes (2006)
Criticidade
Tanque de materia prima (agitador, bomba)
19,17%
Baixa
Moinho 1
72,50%
Média
Bomba de insumo 1
34,17%
Baixa
Centrifuga 1
47,50%
Baixa
Tanque de produto acabado 1
56,67%
Média
Moinho 2
72,50%
Média
Bomba insumo 2
34,17%
Baixa
Centrifuga 2
47,50%
Baixa
Tanque de produto acabado 2
56,67%
Média
Moinho 3
72,50%
Média
Bomba de insumo 3
34,17%
Baixa
Centrifuga 3
47,50%
Baixa
56,67%
Média
Tanque de produto acabado 3
Fonte: Autoria própria
64
Os valores da Tabela 9 mostram que nenhum equipamento foi
classificado com criticidade “alta”. Com esta informação os planejadores de
manutenção da empresa podem programar a estratégia adequada para a
manutenção dos mesmos de acordo com a política de manutenção para
equipamentos que possuem prioridade “baixa” ou “média”. Somente os moinhos
1, 2 e 3 tiveram a criticidade calculada bem acima de 50%, mas abaixo do limite
de 87% para que a criticidade dos equipamentos fosse considerada como “alta”.
As criticidades de cada critério para cada equipamento podem ser
verificadas na Tabela 10, a qual mostra que as médias das criticidades
calculadas para cada critério.
Segurança
(%)
Tanque de materia prima (agitador,
bomba)
19,17
Baixa
8,3
7,5
0,0
3,3
Moinho 1
72,50
Média
16,7
7,5
15,0
33,3
Bomba de insumo 1
34,17
Baixa
8,3
7,5
15,0
3,3
Centrifuga 1
47,50
Baixa
8,3
7,5
15,0
16,7
Tanque de produto acabado 1
56,67
Média
8,3
20,0
25,0
3,3
Moinho 2
72,50
Média
16,7
7,5
15,0
33,3
Bomba insumo 2
34,17
Baixa
8,3
7,5
15,0
3,3
Centrifuga 2
47,50
Baixa
8,3
7,5
15,0
16,7
Tanque de produto acabado 2
56,67
Média
8,3
20,0
25,0
3,3
Moinho 3
72,50
Média
16,7
7,5
15,0
33,3
Bomba de insumo 3
34,17
Baixa
8,3
7,5
15,0
3,3
Centrifuga 3
47,50
Baixa
8,3
7,5
15,0
16,7
Tanque de produto acabado 3
56,67
Média
8,3
20,0
25,0
3,3
10,3
10,4
16,2
13,3
Criticidade
Equipamento
total
(%)
Média dos critérios
Fonte: Autoria própria
Custos de
reparação
(%)
Período P-F
(%)
Custos de
parada
de produção
(%)
Tabela 10 - Criticidade de cada fator de criticidade – Modelo de Fuentes(2006)
65
Pela Tabela 10 pode-se verificar que o critério que mais influencia na
área de moagem úmida é o critério de custo de parada de produção cuja média
para todos os equipamentos ficou em 16,2%.
Organizando os valores obtidos pela média da importancia de cada
critério o gestor de manutenção poderá perceber as prioridades. O gráfico 1
mostra a hierarquização dos critérios ordenados pelo valor da média das
criticidades dos equipamentos, destacando-se o critério de “custos de parada de
produção” com 16,2%.
Gráfico 1 - Hierarquia dos fatores de criticidade utilizando critérios de Fuentes (2006) –
empresa de mineração
Fonte: Autoria própria
Estes resultados permitem que a empresa faça o planejamento das
ações de manutenção para mitigar a influencia de tais fatores utilizando como
base a proposta de Fabro (2003) para transformar obstáculos em fatores de
sucesso conforme Anexo I.
4.1.3 Etapa b.2 - utilização dos fatores propostos no modelo deste trabalho
A Tabela 11 mostra o resultado da aplicação do modelo proposto. Nesta
tabela indica-se o nível de criticidade dos equipamentos envolvidos e a
importância de cada critério adotado no modelo.
66
Custos de reparação (%)
Documentação (%)
Origem (%)
Mão de obra (%)
Idade equipamento (%)
Baixa
13,0
2,8
0,0
0,0
0,0
9,3
0,0
3,7
0,0
Moinho 1
62,96
Media
25,9
2,8
4,6
11,1
0,0
9,3
5,6
3,7
0,0
Bomba de
insumo 1
33,33
Baixa
13,0
2,8
4,6
0,0
0,0
9,3
0,0
3,7
0,0
Centrifuga 1
38,89
Baixa
13,0
2,8
4,6
5,6
0,0
9,3
0,0
3,7
0,0
Tanque de
produto
acabado
1
51,85
Media
13,0
11,1
9,3
0,0
0,0
9,3
5,6
3,7
0,0
62,96
Media
25,9
2,8
4,6
11,1
0,0
9,3
5,6
3,7
0,0
33,33
Baixa
13,0
2,8
4,6
0,0
0,0
9,3
0,0
3,7
0,0
Centrifuga 2
38,89
Baixa
13,0
2,8
4,6
5,6
0,0
9,3
0,0
3,7
0,0
Tanque de
produto
acabado
2
51,85
Media
13,0
11,1
9,3
0,0
0,0
9,3
5,6
3,7
0,0
Moinho 3
62,96
Media
25,9
2,8
4,6
11,1
0,0
9,3
5,6
3,7
0,0
Bomba de
insumo 3
33,33
Baixa
13,0
2,8
4,6
0,0
0,0
9,3
0,0
3,7
0,0
Centrifuga 3
38,89
Baixa
13,0
2,8
4,6
5,6
0,0
9,3
0,0
3,7
0,0
Tanque de
produto
acabado
3
51,85
Media
13,0
11,1
9,3
0,0
0,0
9,3
5,6
3,7
0,0
16,0
4,7
5,3
3,8
0,0
9,3
2,6
3,7
0,0
Tanque de
materia
prima
(agitador
, bomba)
Moinho 2
Bomba
insumo 2
Média dos
critérios
Fonte: Autoria própria
Proporção de
equipamentos
reserva (%)
Segurança (%)
28,70
Equipamento
Custos de parada de
produção (%)
Criticidade
total (%)
Período P-F (%)
Tabela 11 - Criticidade de cada critério de criticidade – Modelo deste trabalho – empresa de
mineração
67
Os resultados obtidos indicaram que nenhum dos equipamentos da área
de Moagem Úmida atingiu o nível de criticidade “alta”, notando-se a participação
aproximadamente equilibrada das criticidades “média” e “baixa”. De acordo com
esta classificação de criticidade, os moinhos e tanques de produto acabado
seriam os equipamentos que precisam de mais atenção por parte do gestor de
manutenção.
O gráfico 2 mostra os critérios utilizados na avaliação da criticidade
ordenados pelo valor das médias obtidas.
Gráfico 2 - Hierarquia dos fatores de criticidade utilizando critérios deste trabalho– empresa de
mineração
Fonte: Autoria própria
De acordo com os resultados obtidos, o critério “Período P-F” mostrouse claramente como sendo o de maior importância, contrastando com os
critérios “documentação” e “Idade do equipamento” cujas relevancias para a
análise são desprezíveis.
68
4.1.4 Etapa C – comparação dos resultados obtidos
Os resultados do modelo proposto foram comparados com os obtidos a
partir da aplicação da metodologia de Fuentes (2006). A Tabela 12 mostra esta
comparação.
Considerando-se a classificação qualitativa como base para a decisão
na estratégia da manutenção, verifica-se que não houve diferenciação entre os
modelos na criticidade dos equipamentos.
Na Tabela 12 pode-se verificar a comparação entre as duas propostas.
Tabela 12 - Comparação entre critérios de Fuentes (2006) com o deste trabalho - empresa de
mineração
Fuentes
(2006)
Presente
Trabalho
Equipamento
Criticidade
(%)
Criticidade
(%)
Comparação
Fuentes (2006) Trabalho
Desvio em
valor
absoluto
(%) (*)
Tendência
Tanque de matéria prima (agitador,
bomba)
19,17
Baixa
28,70
Baixa
49,76
Aumentou
Moinho 1
72,50
Média 62,96
Media
13,15
Diminuiu
Bomba de insumo 1
34,17
Baixa
33,33
Baixa
2,44
Diminuiu
Centrifuga 1
47,50
Baixa
38,89
Baixa
18,13
Diminuiu
Tanque de produto acabado 1
56,67
Média 51,85
Media
8,50
Diminuiu
Moinho 2
72,50
Média 62,96
Media
13,15
Diminuiu
Bomba insumo 2
34,17
Baixa
33,33
Baixa
2,44
Diminuiu
Centrifuga 2
47,50
Baixa
38,89
Baixa
18,13
Diminuiu
Tanque de produto acabado 2
56,67
Média 51,85
Media
8,50
Diminuiu
Moinho 3
72,50
Média 62,96
Media
13,15
Diminuiu
Bomba de insumo 3
34,17
Baixa
33,33
Baixa
2,44
Diminuiu
Centrifuga 3
47,50
Baixa
38,89
Baixa
18,13
Diminuiu
Tanque de produto acabado 3
56,67
Média 51,85
Media
8,50
Diminuiu
(*) – Valor absoluto = Criticidade (Fuentes (2006) – Criticidade Modelo proposto) / Criticidade
(Fuentes (2006) )
Fonte: Autoria própria
69
Por outro lado, ao comparar a classificação da criticidade do ponto de
vista quantitativo, observou-se que, pelo modelo proposto, apenas quatro dos
treze equipamentos analisados aumentaram sua criticidade, com exceção do
tanque de matéria prima (agitador e bomba), a variação nas percentagens de
criticidade foram relativamente baixas, sugerindo uma boa concordância co
modelo proposto com o apresentado por Fuentes (2006).
Após aplicação do modelo, foi realizada uma reunião com equipe de
manutenção para apresentação dos resultados obtidos e discussão sobre a
aplicação do modelo. A percepção da equipe de manutenção sobre o modelo
proposto descreve-se a seguir:
- Os resultados obtidos refletem parcialmente a realidade da empresa, pois no
planejamento das ações da manutenção dos moinhos 1, 2 e 3 os mesmos
são considerados com criticidade “alta”.
- Apesar da empresa não utilizar uma metodologia para definir a criticidade dos
equipamentos, considerou-se que o número de quatro critérios não foi
suficiente para avaliar a criticidade dos equipamentos, de acordo com a
experiência dos integrantes da equipe de manutenção.
- Ao testar o modelo com mais critérios para definição da criticidade dos
equipamentos, os resultados obtidos ficaram mais próximos da definição de
criticidade dos equipamentos que os técnicos de manutenção consideraram
para planejar as tarefas de manutenção.
- O modelo proposto foi considerado de fácil compreensão e utilização na
definição da criticidade dos equipamentos, tendo como ponto forte a
possibilidade de incluir e retirar critérios de criticidade conforme a
necessidade.
- Um item bastante discutido foi a inexistência de metodologia para a definição
dos pesos das condições de cada critério e do grau de importância dos
critérios, pois estes estão condicionados à experiência
e ao nível de
70
conhecimento da equipe de manutenção no cenário que a empresa está
inserida. Tal situação foi considerada como uma vulnerabilidade.
4.2
TESTE DO MODELO NA EMPRESA DO SETOR ALIMENTÍCIO
Esta empresa está localizada na região o Centro Oeste do território
brasileiro, mais precisamente no estado do Mato Grosso. Sua atividade principal
envolve o processamento de xarope para fabricação de refrigerantes.
A empresa possui no seu quadro funcional um setor responsável pela
manutenção dos equipamentos e instalações. O PCM faz parte da estrutura da
área de manutenção, mas está parcialmente implementado. Utiliza o módulo de
manutenção do software ERP da SAP para gerenciamento e planejamento das
atividades de manutenção. Tem como política realizar a manutenção preventiva
e preditiva nos equipamentos com pessoal próprio, porém, em algumas ocasiões
contrata terceiros para executar os serviços, uma vez que muitos dos
equipamentos são importados e necessitam de pessoal treinado e ferramentas
especiais.
A empresa já conhece a criticidade dos seus equipamentos e, com base
nela, os planejadores de manutenção do PCM definem o tipo de manutenção
que cada equipamento será submetido.
Como
acontecido
com
a
empresa
de
mineração
analisada
anteriormente, esta empresa não autorizou a aplicação do modelo em processos
de produção do produto acabado devido a política interna quanto ao segredo
industrial. A área definida pela empresa para testar a metodologia deste trabalho
foi a Estação de Tratamento de Água (ETA).
A ETA recebe a água captada do rio de forma bruta e através dos vários
processos de tratamento como filtragem e adição de alguns produtos químicos,
obtem a água própria para ser utilizada no processo de fabricação de
refrigerantes.
71
4.2.1 Avaliação dos critérios propostos
Os critérios propostos no modelo foram avaliados em reunião com a
equipe de manutenção da empresa do setor alimentício, equipe esta composta
por supervisores, técnicos de planejamento de manutenção, gerente de
manutenção e gerente operacional corporativo.
A equipe de manutenção da empresa considerou que os critérios, os
ponderadores e os pesos das condições de cada critério da criticidade, adotados
por Fuentes (2006) e também pelo modelo proposto neste trabalho, estavam de
acordo com a situação da empresa.
Devido que a empresa não considera a situação de “gargalo” para a
atribuição da criticidade dos equipamentos, atendeu-se a solicitação realizada
pela equipe de manutenção do setor de mineração para que fosse alterado o
critério “gargalo” para “Critério de proporção de equipamentos reserva em
relação aos equipamentos instalados”. Manteve-se a regra adotada na empresa
de mineração de ter um equipamento reserva para cada cinco instalados. Os
pesos da condição do critério também foram mantidos
4.2.2 Etapa b.1 - utilização dos fatores propostos por Fuentes (2006)
A Tabela 13 mostra o resultado da aplicação do modelo somente com os
critérios propostos por Fuentes (2006) na ETA.
As faixas de classificação de criticidade foram mantidas as mesmas que
foram consideradas na aplicação do modelo na empresa de mineração.
Tabela 13 - Aplicação do modelo utilizando critérios de Fuentes (2006) - empresa setor
alimentício
(continua)
Tratamento de água
Empresa
Proposta deste
trabalho
Equipamento
Criticidade
(%)
Criticidade (%)
Poço 1 - eta
alta
56,3
Media
72
Tabela 13 - Aplicação do modelo utilizando critérios de Fuentes (2006) - empresa setor
alimentício
(continuação)
Tratamento de água
Empresa
Equipamento
Criticidade
(%)
Proposta deste
trabalho
Criticidade
(%)
alta
56,3
Media
Caixa d'água nº1 - eta
Media
51,3
Media
Caixa d'água nº2 - eta
Media
51,3
Media
Caixa d'água nº3 - eta
Media
51,3
Media
Caixa d'água nº4 - eta
Media
51,3
Media
Caixa d'água nº5 - eta
Media
59,6
Media
Filtro de carvão nº1 - eta
Media
59,6
Media
Filtro de carvão nº2 - eta
Media
51,3
Media
Filtro de areia nº1 - eta
Media
51,3
Media
Filtro de areia nº2 - eta
Media
51,3
Media
Filtro de areia nº3 - eta
Media
51,3
Media
Bomba de recalque 1 - eta
Media
47,9
Baixa
Bomba de recalque 2 - eta
Media
47,9
Baixa
Bomba de água semitratada 1 - eta
Media
56,7
Media
Bomba de água semitratada 2 - eta
Media
56,7
Media
Bomba de água semitratada 3 - eta
Media
56,7
Media
Bomba de água tratada 4 - eta
Media
46,7
Baixa
Bomba de água tratada 5 - eta
Media
46,7
Baixa
Bomba dosadora floculador 1 - eta
Media
47,9
Baixa
Bomba dosadora floculador 2 - eta
Media
47,9
Baixa
Bomba hidrante 1 - eta
Media
19,2
Baixa
Bomba hidrante 2 - eta
Media
19,2
Baixa
Misturador de solução de aluminio - eta
Baixa
46,7
Baixa
Misturador de solução de barrilha - eta
Baixa
46,7
Baixa
Misturador de solução de betonita - eta
Fonte: Autoria própria
Baixa
46,7
Baixa
Poço 4 - eta
Os resultados da Tabela 13 mostram que houve uma discrepância de
aproximadamente 39% entre a criticidade que a empresa atribui com aquela
proposta pelos critérios de Fuentes (2006).
73
Pelos critérios da empresa, somente três equipamentos tem a criticidade
“baixa” e dois tem criticidade “alta”. Com a aplicação dos critérios de Fuentes
(2006), para onze equipamentos a criticidade “baixa” foi atribuída e a nenhum
equipamento a criticidade “alta” foi atribuída.
A importância de cada critério para cada equipamento pode ver
verificada na Tabela 14 e no Gráfico 3.
Tabela 14 - Média da criticidade dos critérios de criticidade – Modelo de Fuentes (2006) empresa setor alimentício
Reparaçã
o (%)
Poço 1 - eta
Alta
56,25
Media
16,7
11,3
25,0
3,3
Poço 4 - eta
Alta
56,25
Media
16,7
11,3
25,0
3,3
Caixa d'água nº1 - eta
Media
51,25
Media
8,3
11,3
15,0
16,7
Caixa d'água nº2 - eta
Media
51,25
Media
8,3
11,3
15,0
16,7
Caixa d'água nº3 - eta
Media
51,25
Media
8,3
11,3
15,0
16,7
Caixa d'água nº4 - eta
Media
51,25
Media
8,3
11,3
15,0
16,7
Caixa d'água nº5 - eta
Media
59,58
Media
16,7
11,3
15,0
16,7
Filtro de carvão nº1 - eta
Media
59,58
Media
16,7
11,3
15,0
16,7
Filtro de carvão nº2 - eta
Media
51,25
Media
8,3
11,3
15,0
16,7
Filtro de areia nº1 - eta
Media
51,25
Media
8,3
11,3
15,0
16,7
Filtro de areia nº2 - eta
Media
51,25
Media
8,3
11,3
15,0
16,7
Filtro de areia nº3 - eta
Media
51,25
Media
8,3
11,3
15,0
16,7
Bomba de recalque 1 eta
Media
47,92
Baixa
8,3
11,3
25,0
3,3
Bomba de recalque 2 eta
Media
47,92
Baixa
8,3
11,3
25,0
3,3
Bomba de água
semitratada 1 - eta
Media
56,67
Media
8,3
20,0
25,0
3,3
Bomba de água
semitratada 2 - eta
Media
56,67
Media
8,3
20,0
25,0
3,3
Bomba de água
semitratada 3 - eta
Media
56,67
Media
8,3
20,0
25,0
3,3
Bomba de água tratada
4 - eta
Media
46,67
Baixa
8,3
20,0
15,0
3,3
Bomba de água tratada
5 - eta
Media
46,67
Baixa
8,3
20,0
15,0
3,3
Equipamento
Criticidade
empresa
(%)
Criticidade
total (%)
Período PF (%)
Parada de
produção
(%)
Segurança
(%)
(continua)
74
Tabela 14 - Média da criticidade dos critérios de criticidade – Modelo de Fuentes (2006) empresa setor alimentício
Reparaçã
o (%)
Bomba dosadora
floculador 1 - eta
Media
47,92
Baixa
8,3
11,3
25,0
3,3
Bomba dosadora
floculador 2 - eta
Media
47,92
Baixa
8,3
11,3
25,0
3,3
Bomba hidrante 1 - eta
Media
19,17
Baixa
8,3
7,5
0,0
3,3
Bomba hidrante 2 - eta
Media
19,17
Baixa
8,3
7,5
0,0
3,3
Misturador de solução
de aluminio - eta
Baixa
46,67
Baixa
8,3
20,0
15,0
3,3
Misturador de solução
de barrilha - eta
Baixa
46,67
Baixa
8,3
20,0
15,0
3,3
Misturador de solução
de betonita - eta
Baixa
46,67
Baixa
8,3
20,0
15,0
3,3
9,6
13,7
17,3
8,5
Equipamento
Criticidade
empresa
(%)
Média dos critérios
Fonte: Autoria própria
Criticidade
total (%)
Período PF (%)
Parada de
produção
(%)
Segurança
(%)
(continuação)
Gráfico 3 - Hierarquia dos fatores de criticidade utilizando critérios de Fuentes (2006) –
empresa do setor alimentício
Fonte: Autoria própria
75
Dos resultados apresentados pode-se verificar que na área da ETA os
critérios de “custos de parada de produção” e de “segurança” e tem maior
importância, com critério “Custo de reparação” sendo o menos relevante.
4.2.3 Etapa b.2 - utilização dos fatores propostos no modelo deste trabalho
A Tabela 15 mostra o resultado da aplicação do modelo proposto neste
trabalho, o qual inclui critérios adicionais para avaliação da criticidade.
Tabela 15 - Aplicação do modelo utilizando critérios da proposta deste trabalho- empresa setor
alimentício
(continua)
Tratamento de água
Empresa
Equipamento
Criticidade
Criticidade
%
Condição
Poço 1 - eta
Alta
68,1
Media
Poço 4 - eta
Alta
68,1
Media
Caixa d'água nº1 - eta
Media
50,4
Media
Caixa d'água nº2 - eta
Media
50,4
Media
Caixa d'água nº3 - eta
Media
50,4
Media
Caixa d'água nº4 - eta
Media
50,4
Media
Caixa d'água nº5 - eta
Media
63,3
Media
Filtro de carvão nº1 - eta
Media
63,3
Media
Filtro de carvão nº2 - eta
Media
50,4
Media
Filtro de areia nº1 - eta
Media
50,4
Media
Filtro de areia nº2 - eta
Media
50,4
Media
Filtro de areia nº3 - eta
Media
50,4
Media
Bomba de recalque 1 - eta
Media
52,4
Media
Bomba de recalque 2 - eta
Media
52,4
Media
Bomba de água semitratada 1 - eta
Media
56,3
Media
Bomba de água semitratada 2 - eta
Media
56,3
Media
Bomba de água semitratada 3 - eta
Media
56,3
Media
Bomba de água tratada 4 - eta
Media
52,6
Media
Bomba de água tratada 5 - eta
Media
52,6
Media
Bomba dosadora floculador 1 - eta
Media
52,4
Media
Bomba dosadora floculador 2 - eta
Media
52,4
Media
Bomba hidrante 1 - eta
Media
41,5
Baixa
76
Tabela 15 - Aplicação do modelo utilizando critérios da proposta deste trabalho- empresa setor
alimentício
(continuação)
Tratamento de água
Empresa
Criticidade
Equipamento
Criticidade
%
Condição
Bomba hidrante 2 - eta
Media
41,5
Baixa
Misturador de solução de aluminio - eta
Baixa
55,4
Media
Misturador de solução de barrilha - eta
Baixa
55,4
Media
Misturador de solução de betonita - eta
Fonte: Autoria própria
Baixa
55,4
Media
Os dados da Tabela 15 mostram que houve uma discrepância de
aproximadamente 27% entre a criticidade que a empresa atribui com a proposta
pelos critérios deste trabalho. Como indicado pelos resultados, o modelo
proposto mostrou equilíbrio nas discrepâncias encontradas, pois, a criticidade
passou a ser menor em quatro equipamentos e maior em três.
A importância de cada critério para cada equipamento pode ver
verificada na Tabela 16 e no Gráfico 4.
Tabela 16 - Criticidade de cada fator de criticidade – Modelo proposto pelo trabalho – empresa
setor alimentício
idade
equipamento
(%)
Mão de obra (%)
5,0
9,3
1,1
2,8
4,6
11,1
3,7
4,6
Poço 4 eta
Alta
68,15
Media
25,9
5,0
9,3
1,1
2,8
4,6
11,1
3,7
4,6
Caixa
d'água nº1
- eta
Media
50,37
Media
13,0
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Caixa
d'água nº2
- eta
Media
50,37
Media
13,0
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
reserva (%)
25,9
Equipamentos
Media
Origem (%)
68,15
(%)
Alta
Criticidade
da proposta
do trabalho
(%)
Documentação
Segurança (%)
Poço 1 eta
CriticidaEquipame de da
nto
empresa
(%)
Reparação (%)
Período P-F (%)
Parada
de produção
(%)
(continua)
77
Tabela 16 - Criticidade de cada fator de criticidade – Modelo proposto pelo trabalho – empresa
setor alimentício
idade
equipamento
(%)
Equipamentos
Mão de obra (%)
Origem (%)
50,37
Media
13,0
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Caixa
d'água nº4
- eta
Media
50,37
Media
13,0
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Caixa
d'água nº5
- eta
Media
63,33
Media
25,9
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Filtro de
carvão nº1
- eta
Media
63,33
Media
25,9
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Filtro de
carvão nº2
- eta
Media
50,37
Media
13,0
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Filtro de
areia nº1 eta
Media
50,37
Media
13,0
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Filtro de
areia nº2 eta
Media
50,37
Media
13,0
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Filtro de
areia nº3 eta
Media
50,37
Media
13,0
5,0
5,6
5,6
2,8
4,6
5,6
3,7
4,6
Bomba de
recalque 1
- eta
Media
52,41
Media
13,0
5,0
9,3
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba de
recalque 2
- eta
Media
52,41
Media
13,0
5,0
9,3
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba de
água
semitratad
a 1 - eta
Media
56,30
Media
13,0
8,9
9,3
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba de
água
semitratad
a 2 - eta
Media
56,30
Media
13,0
8,9
9,3
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
reserva (%)
(%)
Media
Criticidade
da proposta
do trabalho
(%)
Documentação
Segurança (%)
Caixa
d'água nº3
- eta
CriticidaEquipame de da
nto
empresa
(%)
Reparação (%)
Período P-F (%)
Parada
de produção
(%)
(continuação)
78
Tabela 16 - Criticidade de cada fator de criticidade – Modelo proposto pelo trabalho – empresa
setor alimentício
idade
equipamento
(%)
Mão de obra (%)
Equipamentos
Media
13,0
8,9
9,3
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba de
água
tratada 4 eta
Media
52,59
Media
13,0
8,9
5,6
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba de
água
tratada 5 eta
Media
52,59
Media
13,0
8,9
5,6
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba
dosadora
floculador
1 - eta
Media
52,41
Media
13,0
5,0
9,3
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba
dosadora
floculador
2 - eta
Media
52,41
Media
13,0
5,0
9,3
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba
hidrante 1 eta
Media
41,48
Baixa
13,0
3,3
0,0
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Bomba
hidrante 2 eta
Media
41,48
Baixa
13,0
3,3
0,0
1,1
0,0
4,6
11,1
3,7
4,6
Misturador
de solução
de aluminio
- eta
Baixa
55,37
Media
13,0
8,9
5,6
1,1
2,8
4,6
11,1
3,7
4,6
Misturador
de solução
de barrilha
- eta
Baixa
55,37
Media
13,0
8,9
5,6
1,1
2,8
4,6
11,1
3,7
4,6
15,0
6,0
6,4
2,9
1,6
4,6
8,9
3,7
4,6
Média dos critérios
Fonte: Autoria própria
reserva (%)
Origem (%)
56,30
(%)
Media
Criticidade
da proposta
do trabalho
(%)
Documentação
Segurança (%)
Bomba de
água
semitratad
a 3 - eta
CriticidaEquipame de da
nto
empresa
(%)
Reparação (%)
Período P-F (%)
Parada
de produção
(%)
(continuação)
79
Gráfico 4 - Hierarquia dos fatores de criticidade utilizando critérios deste trabalho – empresa
setor alimentício
Fonte: Autoria própria
Como ilustrado no Gráfico 4, o critério “Período –P-F” mostrou-se o mais
importante para a ETA, com o critério “Documentação” o menos relevante. Este
resultado apóia-se no fato de que o tempo de manifestação de alguma falha nos
equipamentos é muito curto e a manutenção deve procurar manter os
equipamentos confiáveis e disponíveis para produção. A ocorrência de falhas
pode provocar prejuízos financeiros e de imagem da empresa perante seus
clientes.
4.2.4 Etapa C – comparação dos resultados obtidos
Na Tabela 17 resumem-se os resultados obtidos nas duas propostas
analisados neste trabalho, a fim de facilitar a comparação entre eles.
Na proposta de Fuentes (2006) onze equipamentos registraram
prioridade “baixa” e, ao aumentar a quantidade de critérios de avaliação (modelo
proposto), somente dois equipamentos foram classificados com essa mesma
80
criticidade. Assim pelo modelo proposto, nove equipamentos passaram de
criticidade “baixa” para criticidade “média” diminuindo-se a discrepância em
relação a classificação da criticidade considerada atualmente na empresa.
Tabela 17 - Comparação dos resultados obtidos a partir do modelo de Fuentes (2006) e
proposto neste trabalho
(continua)
Comparação
Fuentes (2006) Trabalho
Empresa
Fuentes
(2006)
Trabalho
Criticidade
Criticidade
(%)
Criticidade
(%)
Desvio em
valor
absoluto
(%) (*)
Tendência
Poço 1 - eta
Alta
Media 56,3
Media 68,15
21,2
Aumentou
Poço 4 - eta
Alta
Media 56,3
Media 68,15
21,2
Aumentou
Caixa d'água nº1 - eta
Media
Media 51,3
Media 50,37
1,7
Diminuiu
Caixa d'água nº2 - eta
Media
Media 51,3
Media 50,37
1,7
Diminuiu
Caixa d'água nº3 - eta
Media
Media 51,3
Media 50,37
1,7
Diminuiu
Caixa d'água nº4 - eta
Media
Media 51,3
Media 50,37
1,7
Diminuiu
Caixa d'água nº5 - eta
Media
Media 59,6
Media 63,33
6,3
Aumentou
Filtro de carvão nº1 - eta
Media
Media 59,6
Media 63,33
6,3
Aumentou
Filtro de carvão nº2 - eta
Media
Media 51,3
Media 50,37
1,7
Diminuiu
Filtro de areia nº1 - eta
Media
Media 51,3
Media 50,37
1,7
Diminuiu
Filtro de areia nº2 - eta
Media
Media 51,3
Media 50,37
1,7
Diminuiu
Filtro de areia nº3 - eta
Media
Media 51,3
Media 50,37
1,7
Diminuiu
Bomba de recalque 1 - eta
Media
Baixa
47,9
Media 52,41
9,4
Aumentou
Bomba de recalque 2 - eta
Media
Baixa
47,9
Media 52,41
9,4
Aumentou
Bomba de água semitratada
1 - eta
Media
Media 56,7
Media 56,30
0,7
Diminuiu
Bomba de água semitratada
2 - eta
Media
Media 56,7
Media 56,30
0,7
Diminuiu
Bomba de água semitratada
3 - eta
Media
Media 56,7
Media 56,30
0,7
Diminuiu
Bomba de água tratada 4 eta
Media
Baixa
46,7
Media 52,59
12,7
Aumentou
Bomba de água tratada 5 eta
Media
Baixa
46,7
Media 52,59
12,7
Aumentou
Bomba dosadora floculador
1 - eta
Media
Baixa
47,9
Media 52,41
9,4
Aumentou
Equipamento
81
Tabela 17 - Comparação dos resultados obtidos a partir do modelo de Fuentes (2006) e
proposto neste trabalho
(continuação)
Comparação
Fuentes (2006) Trabalho
Empresa
Fuentes
(2006)
Trabalho
Criticidade
Criticidade
(%)
Criticidade
(%)
Desvio em
valor
absoluto
(%) (*)
Tendência
9,4
Aumentou
Equipamento
Bomba dosadora floculador
2 - eta
Media
Baixa
47,9
Media 52,41
Bomba hidrante 1 - eta
Media
Baixa
19,2
Baixa
41,48
116,4
Aumentou
Bomba hidrante 2 - eta
Media
Baixa
19,2
Baixa
41,48
116,4
Aumentou
Misturador de solução de
aluminio - eta
Baixa
Baixa
46,7
Media 55,37
18,7
Aumentou
Misturador de solução de
barrilha - eta
Baixa
Baixa
46,7
Media 55,37
18,7
Aumentou
Misturador de solução de
betonita - eta
Baixa
Baixa
46,7
Media 55,37
18,7
Aumentou
(*) – Valor absoluto = Criticidade (Fuentes (2006) – Criticidade Modelo proposto) / Criticidade
(Fuentes (2006) )
Fonte: Autoria própria
Na Tabela 17 também é possível observar que:
•
Nenhum dos modelos acusou criticidade “alta”, o que pela classificação
da empresa dois equipamentos a mereciam. No entanto, o resultado do
cálculo da criticidade obtido pela proposta deste trabalho, em comparação
com a proposta de Fuentes (2006), aproximou-se mais ao limite mínimo de
criticidade “alta”, ou seja, ao valor de 87%.
•
Na proposta deste trabalho, para 58% dos equipamentos, os valores
quantitativos de criticidade tiveram um aumento em relação ao resultado
obtido pela proposta de Fuentes (2006). Do ponto de vista qualitativo, em
35% dos equipamentos registrou-se uma alteração de classificação de
criticidade. Isto sugere que o modelo proposto ganhou rigorosidade em
relação ao modelo de Fuentes (2006).
Assim como ocorrido na empresa do setor de mineração, após aplicação
do modelo, foi realizada uma reunião com equipe de manutenção para
82
apresentação dos resultados obtidos e discussão sobre a aplicação do modelo.
A percepção da equipe de manutenção sobre o modelo proposto foi com
descrita a seguir:
- Os resultados obtidos no modelo deste estudo ficaram muito próximos da
sistemática aplicada na empresa.
- Ao testar o modelo com quatro critérios, os resultados obtidos ficaram
distantes da criticidade utilizada na empresa.
- Ao aumentar o número de critérios de criticidade, conforme sugerido por este
trabalho, os resultados obtidos ficaram mais aproximados da criticidade
adotada pela empresa na área da ETA.
- O modelo proposto foi considerado de fácil utilização e adaptativo, pois há
condições de incluir e retirar critérios de criticidade conforme a necessidade.
- Assim como na empresa do setor de mineração, a vulnerabilidade do modelo,
apontada pela equipe de manutenção da empresa, está nos seguintes
aspectos:
o Na definição dos pesos das condições de cada critério e do grau de
importância dos critérios pois estão condicionados à experiência em
manutenção e ao nível de conhecimento da equipe de manutenção
para o cenário no qual empresa está inserida.
o Na falta de critério da definição das faixas de criticidade que definem o
valor qualitativo da criticidade do equipamento.
Esta última observação da equipe de manutenção da empresa motivou a
realização de um teste de sensibilidade do modelo, a fim de observar o impacto
da alteração da faixa de criticidade. Os valores adotados e os resultados obtidos
estão descritos no item seguinte.
83
4.3
EFEITO DA ALTERAÇÃO DAS FAIXAS DE CRITICIDADE
Como descrito anteriormente, a literatura não apresenta um critério para
definir as faixas da classificação da criticidade qualitativa, obtida a partir do valor
atingido no cálculo quantitativo da criticidade. Isto trouxe a necessidade de
verificar o efeito da alteração das faixas qualitativas de criticidade sobre os
resultados, mantendo as mesmas condições informadas em cada critério
(pesos).
As novas faixas para definição de criticidade são apresentadas na
Tabela 18.
Tabela 18 - Alteração das faixas para classificação de criticidade
Classificação qualitativa da
criticidade
Faixa de classificação
inicialmente adotada
Faixa de classificação a ser
analisada
Baixa
CriT <0,5
CriT <0, 30
Média
0,5 >= CriT <0,87
0,30 >= CriT <0,70
Alta
CriT > = 0,87
CriT > = 0,70
Fonte: Autoria própria
A verificação dos efeitos foi realizada utilizando os dados obtidos nas
empresas de mineração e alimentação. O resultado é apresentado nas Tabelas
19 e 20 respectivamente.
Tabela 19 - Nova condição de criticidade após de serem alteradas as faixas de criticidadeempresa de mineração
Modelo
Equipamento
Fuentes (2006)
Criticidade
Calculada
(%)
Modelo Proposto
Faixa
inicial
Nova faixa Criticidade
de
de
Calculada
criticidade criticidade
(%)
Faixa
inicial
Nova faixa
de
de
criticidade criticidade
Tanque de materia
prima (agitador,
bomba)
19,17
Baixa
Baixa
28,70
Baixa
Baixa
Moinho 1
72,50
Media
ALTA
62,96
Media
Media
Bomba de insumo 1
34,17
Baixa
Media
33,33
Baixa
Media
Centrifuga 1
47,50
Baixa
Media
38,89
Baixa
Media
(continua)
84
Tabela 19 - Nova condição de criticidade após de serem alteradas as faixas de criticidadeempresa de mineração
(continuação)
Modelo
Equipamento
Fuentes (2006)
Criticidade
Calculada
(%)
Modelo Proposto
Faixa
inicial
Nova faixa Criticidade
de
de
Calculada
criticidade criticidade
(%)
Faixa
Nova faixa
inicial
de
de
criticidade criticidade
Tanque de produto
acabado 1
56,67
Media
Media
51,85
Media
Media
Moinho 2
72,50
Media
ALTA
62,96
Media
Media
Bomba insumo 2
34,17
Baixa
Media
33,33
Baixa
Media
Centrifuga 2
47,50
Baixa
Media
38,89
Baixa
Media
Tanque de produto
acabado 2
56,67
Media
Media
51,85
Media
Media
Moinho 3
72,50
Media
ALTA
62,96
Media
Media
Bomba de insumo 3
34,17
Baixa
Media
33,33
Baixa
Media
Centrifuga 3
47,50
Baixa
Media
38,89
Baixa
Media
56,67
Media
Media
51,85
Media
Media
Tanque de produto
acabado 3
Fonte: Autoria própria
Na Tabela 19 verifica-se que, ao alterar a faixa de classificação de
criticidade, três equipamentos foram classificados com criticidade “alta” ao
utilizar os critérios propostos por Fuentes (2006) e somente um foi classificado
com criticidade “baixa”. Na proposta deste trabalho 12 equipamentos foram
classificados com criticidade “média” e um com criticidade “baixa”.
Houve uma modificação significativa na classificação da criticidade dos
equipamentos e como conseqüência seria a alteração de qual o tipo de
manutenção que deveria ser adotada para cada equipamento. Ao considerar os
critérios de Fuentes (2006) os planejadores de manutenção teriam que ter maior
cuidado com os equipamentos com criticidade “alta” e o gasto com manutenção
tenderia a ser maior, pois a freqüência de intervenção seria menor que se utilizar
os critérios propostos por este trabalho.
A Tabela 20 mostra os dados obtidos quando aplicado o modelo com a
nova faixa de classificação de criticidade na empresa do setor alimentício.
85
Tabela 20 - Nova condição de criticidade após de serem alteradas as faixas de criticidadeempresa de alimentação
(continua)
Modelo
Equipamento
Fuentes (2006)
Critici- Criticidadade
de
Empre- Calculasa
da (%)
Faixa
inicial
de
criticidade
Nova
faixa
de
criticidade
Modelo Proposto
Faixa
Criticidade inicial
Calculada
de
(%)
criticida
de
Nova faixa
de
criticidade
Poço 1 - eta
Alta
56,3
Media
Media
68,1
Media
Media
Poço 4 - eta
Alta
56,3
Media
Media
68,1
Media
Media
Caixa d'água nº1 - eta
Media
51,3
Media
Media
50,4
Media
Media
Caixa d'água nº2 - eta
Media
51,3
Media
Media
50,4
Media
Media
Caixa d'água nº3 - eta
Media
51,3
Media
Media
50,4
Media
Media
Caixa d'água nº4 - eta
Media
51,3
Media
Media
50,4
Media
Media
Caixa d'água nº5 - eta
Media
59,6
Media
Media
63,3
Media
Media
Filtro de carvão nº1 eta
Media
59,6
Media
Media
63,3
Media
Media
Filtro de carvão nº2 eta
Media
51,3
Media
Media
50,4
Media
Media
Filtro de areia nº1 - eta
Media
51,3
Media
Media
50,4
Media
Media
Filtro de areia nº2 - eta
Media
51,3
Media
Media
50,4
Media
Media
Filtro de areia nº3 - eta
Media
51,3
Media
Media
50,4
Media
Media
Bomba de recalque 1 eta
Media
47,9
Baixa
Media
52,4
Media
Media
Bomba de recalque 2 eta
Media
47,9
Baixa
Media
52,4
Media
Media
Bomba de água
semitratada 1 eta
Media
56,7
Media
Media
56,3
Media
Media
Bomba de água
semitratada 2 eta
Media
56,7
Media
Media
56,3
Media
Media
Bomba de água
semitratada 3 eta
Media
56,7
Media
Media
56,3
Media
Media
Bomba de água
tratada 4 - eta
Media
46,7
Baixa
Media
52,6
Media
Media
Bomba de água
tratada 5 - eta
Media
46,7
Baixa
Media
52,6
Media
Media
Bomba dosadora
floculador 1 - eta
Media
47,9
Baixa
Media
52,4
Media
Media
Bomba dosadora
floculador 2 - eta
Media
47,9
Baixa
Media
52,4
Media
Media
Bomba hidrante 1 - eta
Media
19,2
Baixa
Baixa
41,5
Baixa
Media
86
Tabela 20 - Nova condição de criticidade após de serem alteradas as faixas de criticidadeempresa de alimentação
(continuação)
Modelo
Fuentes (2006)
Modelo Proposto
Critici- Criticidadade
de
Empre- Calculasa
da (%)
Faixa
inicial
de
criticidade
Nova
faixa
de
criticidade
Bomba hidrante 2 - eta
Media
19,2
Baixa
Baixa
41,5
Baixa
Media
Misturador de solução
de aluminio - eta
Baixa
46,7
Baixa
Media
55,4
Media
Media
Misturador de solução
de barrilha - eta
Baixa
46,7
Baixa
Media
55,4
Media
Media
Baixa
46,7
Baixa
Media
55,4
Media
Media
Equipamento
Misturador de solução
de betonita - eta
Fonte: Autoria própria
Faixa
Criticidade inicial
Calculada
de
(%)
criticida
de
Nova faixa
de
criticidade
Os dados obtidos através dos critérios de Fuentes (2006), a Tabela 20
mostra que, ao modificar a faixa de classificação de criticidade, em nove
equipamentos que haviam sido classificados com criticidade “baixa”, foram
reclassificados com criticidade “média”. Isto representa uma alteração em 34%
do total dos equipamentos. Os demais mantiveram com a mesma classificação
obtida na faixa de classificação sugerida por Fuentes (2006).
A Tabela 20 mostra que ao utilizar os critérios da proposta deste
trabalho, dois equipamentos que haviam sido classificados com criticidade
“baixa”, foram reclassificados com criticidade “media”. Isto representa 8% do
total dos equipamentos. Os demais mantiveram com a mesma classificação
sugerida por Fuentes (2006).
Pela Tabela 20 observa-se que ao alterar a faixa de classificação a
metodologia de Fuentes (2006), com quatro critérios de criticidade, aproximouse mais da classificação utilizada pela empresa, a qual classifica três
equipamentos com criticidade “baixa”, um com criticidade “alta” e os demais com
criticidade “média”. No caso para a proposta deste trabalho, todos os
equipamentos foram classificados com criticidade “média” ao utilizar a nova faixa
87
de classificação, contrapondo com dois equipamentos classificados com
criticidade “baixa” utilizando a faixa proposta por Fuentes (2006).
A alteração na faixa de criticidade pode provocar aumento de gastos
com a manutenção, pois as atenções que seriam dadas aos equipamentos com
criticidade “média” seriam maiores do que os equipamentos classificados com
criticidade “baixa”. Tal situação poderia comprometer a contribuição da
manutenção no alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
88
5
CONCLUSÕES
A proposição deste trabalho foi a de contribuir na classificação da
criticidade dos equipamentos dos processos produtivos industriais através da
modificação e adaptação de modelos prévios existentes na literatura. Neste
sentido, os objetivos do trabalho foram atendidos, pois houve a contribuição na
construção de um modelo de criticidade alternativo, flexível e de fácil utilização
que permite a rápida visualização de resultados de maneira qualitativa e
quantitativa, como verificado na prática nas empresas onde foi aplicado.
Durante o desenvolvimento e aplicação do novo modelo verificou-se que
o mesmo apresenta os seguintes aspectos fortes e vulneráveis:
a) Aspectos fortes:
i. A utilização da matriz de Mudge para colocar os critérios de
criticidade de acordo com o grau de importância resgata um
procedimento para o cálculo do ponderador de cada critério;
ii. A introdução da classificação da criticidade de forma qualitativa
(alta, média, baixa), em vez de utilizar a forma quantitativa (%)
traz como benefícios:
1. Visualização facilitada e melhor compreensão dos
resultados obtidos;
2. Possibilidade de agrupamento dos equipamentos de
acordo com a criticidade, dando agilidade e facilitando o
trabalho dos técnicos de manutenção no planejamento do
trabalho;
iii. O aumento do número de critérios na avaliação da criticidade de
um equipamento permite aos gestores mapear os critérios nos
quais a gestão da manutenção está mais vulnerável;
iv. Assim como verificado no trabalho de Fabro (2003), a aceitação
da matriz de Mudge para a ponderação dos critérios de
89
criticidade foi expressiva por parte dos gestores de manutenção
das empresas onde foi aplicado o modelo;
b.
Aspectos vulneráveis:
i. A para definição do peso das condições dos critérios de
criticidade é ainda fortemente dependente da experiência dos
gestores de manutenção;
ii. Assim como nos trabalhos de pesquisa consultados a definição
da faixa de valores para a classificação de forma qualitativa da
criticidade dos equipamentos não está plenamente estabelecida.
Assim como a alteração nesta classificação poderá mudar o tipo
de manutenção que determinados equipamentos estarão
submetidos, com conseqüências no atingimento dos objetivos
estratégicos da empresa.
O modelo proposto conseguiu que as preocupações de Fabro (2003)
referentes às possíveis dificuldades de aplicar o seu modelo em empresas com
problemas de gestão e conhecimento de planejamento estratégico, fossem
mitigadas através da escolha de critérios de criticidade que apresentam maior
facilidade de compreensão pelos gestores de manutenção.
90
6
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A partir do estudo desenvolvido e, como sugestão para trabalhos
futuros, as próximas pesquisas poderiam envolver:
-
Alternativas metodológicas para a escolha de faixas mais
apropriadas de criticidade por tipo ou segmento de processos industriais;
-
Outros procedimentos para a definição do peso das condições
dos critérios de criticidade, a qual está dependente da experiência dos
gestores de manutenção;
trabalho.
A utilização da lógica Fuzzi na metodologia proposta neste
91
REFERENCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e
documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
______. NBR 14653 – Avaliação de Bens . Rio de Janeiro, 2006.
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93
APÊNDICE I – MATRIZ DE MUDGE – DETALHE DE CÁLCULO
Para a definição do grau de importância dos critérios de criticidade foi
utilizado a avaliação numérica de relações funcionais de Mudge. Tome-se como
exemplo a Tabela 21, já preenchida.
Tabela 21 – Matriz de Mudge
Matriz de decisão de Mudge para levantamento do grau de importância
B Peso C Peso D Peso
A A
1
E
Peso
F
5
1
1
1
A
B
F
D
F
F
A
1
D
3
A
B B
C
3
B
3
E
C
C
D
1
D
D
E
E
E
E
F
Peso
1
1
3
1
1
G
H
I
G Peso H Peso I Peso
G
1
A
5
A
1
B
1
B
1
I
1
G
1
C
1
C
1
G
1
H
1
D
1
G
3
H
1
I
1
F
1
H
1
I
1
G
H
1
I
1
H
I
1
I
Soma
14
6
5
6
3
5
6
4
5
54
%
25,9%
11,1%
9,3%
11,1%
5,6%
9,3%
11,1%
7,4%
9,3%
100,0%
Abaixo segue as condições para preenchimento:
a) Definição dos critérios de criticidade, conforme exemplo do Quadro 6.
Critérios de Criticidade
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Velocidade de manifestação da falha -Período P-F
Segurança do pessoal e do ambiente
Custos de parada de produção
Custos de reparação
Documentação
Origem
Gargalo
Mão de obra
Idade equipamento
Quadro 6 – Critérios de criticidade – exemplo apêndice.
b) Peso para avaliação dos critérios: Os valores a serem inseridos nas
colunas “Peso” para avaliação dos critérios de criticidade são os
seguintes:
5 - Critério muito mais importante que o critério precedente;
94
3 - Critério moderadamente mais importante que o critério precedente;
1 - Critério com pouca importância a mais que o critério precedente.
c) Avaliar cada critério em relação aos critérios precedentes. Exemplo: Na
Tabela 21 o critério “C” deve ser avaliado em relação aos critérios “A” e
“B”. O critério “E” deve ser avaliado em relação aos critérios “A”, “B”, “C” e
“D”. Tomando o exemplo do critério “D” na Tabela 21, o mesmo foi
avaliado conforme abaixo:
a. Em relação ao critério “A”: o critério “D” prevalece em relação ao
critério “A” e o peso desta avaliação é 3, o que significa que o
critério “D” é moderadamente mais importante que o critério “A”.
b. Em relação ao critério “B”: o critério “B” prevalece em relação ao
critério “D” e o peso desta avaliação é 3, o que significa que o
critério “B” é moderadamente mais importante que o critério “D”.
c. Em relação ao critério “C”: o critério “D” prevalece em relação ao
critério “C” e o peso desta avaliação é 1, o que significa que o
critério “D” tem pouca importância a mais que o critério “C”.
d) Na coluna “Soma” deve ser a informada a soma dos pesos
correspondentes que cada critério obteve na Matriz. Exemplo: Na Tabela
22 tem-se os pesos atribuídos para o critério “B”. O valor obtido foi:
soma=(“B” x “D”=3) + (“B” x “F”=1) + (“B” x “G”=1) + (“B” x “H”=1)= 6.
Tabela 22 – Matriz de Mudge soma dos pesos do critério “B”
Matriz de Decisão de Mudge para levantamento do grau de importância
B Peso C Peso D Peso
E
Peso
F
Peso G Peso H Peso I Peso
Soma
%
6
11,1%
54
100,0%
A
B B
C
D
E
F
G
H
I
B
B
3
1
B
1
B
1
C
D
E
F
G
H
I
95
e) Na coluna “%” é obtido o grau de importância de cada um dos critérios,
cujo valor é obtido através da divisão do valor da soma de cada critério
pela soma dos pesos de todos os critérios.Exemplo: para o critério “A” a
soma foi 14; A soma de todos os critérios foi 54. Dividindo 14 por 54 e
multiplicando por 100 obtém-se o valor percentual de 25,9%, que é o grau
de importância do critério “A”. Para o critério “B” o grau de importância
obtido foi de 11,1%.
96
ANEXO I – MANUAL DE OPERAÇÃO
Tela Principal
A primeira tela da ferramenta mostra a sequencia que os dados devem
ser inseridos para obter a criticidade dos equipamentos de um determinado
processo. São divididos em quatro etapas:
- Etapa 1 - Dados Mestres: definidos os critérios e as faixas de criticidade;
- Etapa 2 - Pesos: definição dos pesos das condições de cada critério de
criticidade;
- Etapa 3 – Grau de Importancia: cálculo de grau de importância de cada
critério de criticidade;
- Etapa 4 – Cálculo da Criticidade – onde são informados e avaliados a
condição dos equipamentos frente a cada critério de criticidade.
97
Abaixo seguem os passos para utilização da ferramenta:
Etapa 1 – Dados Mestres
1-Clicar em “
criticidade.
” para acessar a tela de definição dos critérios e das faixas de
Tela de definição dos critérios e faixas de criticidade.
a- Informar os critérios de criticidade de acordo com os objetivos estratégicos da
empresa;
b- Informar as faixas mínimas para que um equipamento seja classificado com
criticidade alta e baixa. No exemplo, para ser classificado com criticidade alta
o valor calculado da criticidade deve ser maior que 87%. Se o valor calculado
for maior que 50% e menor que 87% o equipamento será classificado com
criticidade média. Caso o valor calculado for menor que 50%, então o
equipamento será classificado com criticidade baixa.
c- Clicar em “Voltar” para retornar a tela principal.
98
Etapa 2 – Pesos
2-Clicar em “
” para acessar a tela de definição dos pesos das
condições de cada critério de criticidade.
Tela para definição dos pesos das condições dos critérios de criticidade.
a- Informar as condições de cada critério de criticidade;
b- Informa os pesos para cada condição;
c- Clicar em “Voltar” para retornar a tela principal.
99
Etapa 3 – Grau de Importancia
2-Clicar em “
” para acessar a tela para o cálculo do grau de
importância de cada critério de criticidade
Tela para definição do grau de importância dos critérios de criticidade.
a- Informar o critério e o peso da gravidade do critério avaliado em relação aos
anteriores. No exemplo o critério “B” está sendo avaliado em relação ao
critério “A”.
b- Na coluna de “Soma” tem-se a soma dos pesos que cada critério obteve. Na
coluna “%” tem-se o grau de importância de cada critério em relação a soma
total dos pesos. No exemplo, o critério “A” obteve o grau de importância de
25,9% e o critério “E” obteve 5,6%.
c- Clicar em “Voltar” para retornar a tela principal.
100
Etapa 4 – Cálculo da criticidade
3-Clicar em “
” para acessar a tela para o cálculo da criticidade
Tela para cálculo da criticidade.
a- Digitar a relação dos equipamentos que serão classificados conforma sua
criticidade;
b- Digitar “1’ na condição que melhor define a situação do equipamento para o
critério de criticidade no momento da avaliação. Repetir a operação para cada
critério de criticidade. Ao final, na coluna “%” tem-se o valor quantitativo da
criticidade do equipamento analisado e na coluna “Condição” tem-se o
classificação qualitativa da criticidade.
c- Repetir o passo “b” para todos os equipamentos listados;
d- Salvar a planilha.
e- Clicar em “Voltar” para retornar a tela principal.
101
ANEXO II - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA EMPRESA SEGUNDO FABRO
(2003)
Objetivo estratégico: Flexibilidade de mix de produto
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Requisitos dos consumidores
Adaptar os produtos aos requisitos
dos consumidores
Tempo de adaptação
Quebras de equipamentos
Planejamento
adequado
manutenção
Disponibilidade dos equipamentos,
MTBF,MTTR
Diferença entre o previsto e a
demanda real
Proporcionar ajustes na capacidade
de produção
Acuracidade entre o previsto e o
realizado
Falhas dos fornecedores internos e
externos
Criar
Relatórios de auditorias
Falta de automação
Automatizar fábrica
Tempo de operação, setup,
Falta de integração do sistema de
informação na manufatura
Adequar o sistema de informação na
manufatura
Número de consultas, tempo de
resposta
Falta de polivalência dos operadores
na execução das tarefas
Treinar operadores p/ a polivalência
de tarefas
Número médio
operadores
Alto tempo de set-up
Reduzir tempo de set-up
Tempo de set-up
Baixa tecnologia de processo da
operação
Implementar novas tecnologias aos
processos de operação
Eficiência do processo, redução de
custos de operação
Lay-out pouco funcional
Adequação do lay-out
Eficiência do Processo, tempos de
transporte
Alto tempo de reprogramação de
produção.
Flexibilizar a
produção
de
comprometimento
fornecedores
programação
dos
de
de
tarefas
Tempo para reprogramação
Objetivo estratégico: Equipamentos Gargalo
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Equipamentos sem standby
Planejamento
de
manutenção
adequado,
aquisição
de
equipamento novo
Disponibilidade, MTBF, MTTR
dos
102
Objetivo estratégico: Qualidade do produto
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Má
Adequar
manutenção
equipamentos
dos
Não-conformidades relativas a falhas
de equipamento
de
Não-conformidades geradas por
problemas com instrumentos
qualidade por
equipamento
falhas
de
Instrumentos de medida inadequados
Adequação dos
medida
Pessoal sem treinamento ou com
treinamento inadequado
Treinamento adequado do pessoal
Horas de treinamento por funcionário
Logística
interna
inadequadas
Adequar logística interna e externa
Índice de defeitos ocasionados por
transporte
/armazenagem
inadequados
Falta de sistema de gestão da
qualidade
Implementação de sistema de gestão
da qualidade
Não-conformidades externas
Métodos e instruções de trabalho
faltando ou inadequadas
Criação/adequação
de
métodos/instruções de trabalho
Não-conformidades
externas
e
externa
instrumentos
internas
e
Objetivo estratégico: Confiabilidade no prazo de entrega
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Falhas/quebras de equipamentos
Melhorar
planejamento
manutenção preventiva
Disponibilidade, MTBF, MTTR
Alto absenteísmo dos funcionários
Controlar absenteísmo
Ìndice de absenteísmo
Problemas de qualidade
Melhorar qualidade
Índice
de
defeitos,
conformidades
Atrasos de fornecedores
Qualificar
e
fornecedores
Sistema de informação inadequado
Adequar sistema de informação
de
comprometer
Índice de pontualidade
Tempo de resposta
Não-
103
Objetivo estratégico: Custo do produto
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Atividades que não agregam valor
Eliminar atividades que não agregam
valor
Mapa orçamentario
Altos lead-times
Reduzir lead-times
Índice de lead-times
Alto índice de work-inprocess
Reduzir work-in-process
Inventário
Alto índice de refugo/retrabalho
Reduzir índices de refugo/retrabalho
Ìndice de refugo
Sistema de informações inadequado
Adequar sistema de informação
Disponibilidade geral do sistema
informatizado
Objetivo estratégico: Acidentes de trabalho
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Elevado número de acidentes
Realizar programa de prevenção de
acidentes
Índice de acidentes
Reduzir
grau
de
equipamentos
dos
Índice de acidentes
Grau
de risco
equipamentos
elevado
dos
risco
Não
cumprimento
dos
métodos/instruções de trabalho
pelos funcionários
Programa de prevenção de acidentes,
treinamento/ Conscientização e
auditorias periódicas
Índice de acidentes
Não cumprimento das normas de
segurança pelos funcionários
Programa de prevenção de acidentes,
treinamento/ Conscientização e
auditorias periódicas
Índice de acidentes
Uso não correto de EPI e sistemas de
proteção dos equipamentos
Programa de prevenção de acidentes,
treinamento/ Conscientização e
auditorias periódicas
Índice de acidentes
104
Objetivo estratégico: Atendimento da legislação ambiental
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Falta
Adequação da fábrica a legislação
ambiental
Indicadores Ambientais
Falta de treinamento/comunicação a
respeito
Treinar/comunicar as pessoas
Indicadores Ambientais
Alta taxa de geração de poluição
Programas de melhoria de ambiente
Não-conformidades
ambientais,
reclamações da comunidade
Altos investimentos necessários para
adequação à legislação
Priorizar ações de acordo
disponibilidade de recursos
de
infra-estrutura
atendimento
para
a
Investimento por ação
Objetivo estratégico: Atendimento a Legislação do Produto
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Equipamentos
e
processos
inadequados para atender a
especificações do produto
Adequar equipamentos e processos
para atender a especificações do
produto
Índice de refugo e perdas no processo
relativo aos produtos novos
Objetivo estratégico: Falhas de funcionamento de equipamentos
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Elevado número de quebras e tempo
para conserto
Planejamento
adequado
manutenção
de
Disponibilidade, MTBF, MTTR
Utilização
inadequada
equipamentos
dos
Definir padrões de utilização,
treinamento e auditorias
Disponibilidade, MTBF, MTTR
Componentes de reposição de má
qualidade
Selecionar e definir marcas de
componentes e fornecedores
Índice de falhas por problemas de
componentes
Equipamentos ultrapassados
Reformar ou adquirir equipamentos
novos
Disponibilidade, MTBF, MTTR
105
Objetivo estratégico: Velocidade (Lead time)
Obstáculo no atingimento do
objetivo estratégico
Como converter o obstáculo em
Fator Crítico de Sucesso e
atingir o Objetivo
Indicador/ Medidor
Altos lead-times
Baixar lead-times
Índice de lead-times
Altos tempos de set-up
Reduzir tempos de set-up
Tempos de set-up
Falhas/atrasos de planejamento e
programação de PCP
Rever sistema de PCP
Índice de pontualidade
Falta
Conhecer/Pesquisar
mercado
de previsões
confiáveis
de
vendas
melhor
o
Acuracidade entre o previsto e o
realizado
Alto índice de work-inprocess
Baixar índice de work-inprocess
Gargalos no fluxo de produção
Reduzir gargalos
produção
Sistema de informação lento
Atualizar/adequar
informação
Falhas/Quebras de equipamentos
Adequar
planejamento
manutenção
Falhas nos padrões de qualidade
Rever padrões de qualidade
Índice de defeitos do produto
Alto índice de refugo e retrabalho
Reduzir índice de refugo e retrabalho
Índice de refugo
Atrasos de matéria-prima
Obter
comprometimento
fornecedores
Taxa de atraso de entrega
Excesso de decisões
processo
durante
o
Grandes lotes
Excesso de atividades que
agregam valor ao produto
não
Tecnologia de processo desatualizada
no
fluxo
sistema
Inventário
de
Tempos
de
operação
equipamentos
de
Tempo de resposta
de
MTBF, MTTR, Disponibilidade
dos
dos
Rever fluxo do processo
Acuracidade entre o previsto e o
realizado
Reduzir lotes
Inventário
Reduzir/eliminar atividades que não
agregam valor ao produto
(automatizar)
Tempo das atividades
Atualização da
processo
Eficiência do processo
tecnologia
de
Redução de custos
Lay-out inadequado
Adequação do lay-out
Eficiência do processo e tempo de
transporte
Pessoal com treinamento insuficiente
Treinar pessoal
Horas de treinamento por funcionário