Curso de Especialização em Administração para Graduados
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC
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Valéria Cecília Dorado Lisondo
A Continuidade das Empresas Familiares: Governança, Sucessão e
Desafios
TCC – Apresentado na Escola de Administração de
Empresas de São Paulo da Fundação Getulio
Vargas, para obtenção do certificado de conclusão
do curso em especialização em Administração de
Empresas
17/06/2012
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Valéria Cecília Dorado Lisondo
A Continuidade das Empresas Familiares: Governança, Sucessão e
Desafios
Professor (a) da Disciplina e convidados
Prof. Dr. José Kugler
Satisfatório
Avaliação
Não Satisfatório
1º Professor Convidado (a):
__________
Satisfatório
Não Satisfatório
Satisfatório
Não Satisfatório
2º Professor Convidado (a):
__________
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Valéria Cecília Dorado Lisondo
A Continuidade das Empresas Familiares: Governança, Sucessão e
Desafios
O trabalho se propõe a investigar as Empresas Familiares no que se refere à: modelos de
Governança Corporativa e Familiar e processo Sucessório. A pesquisa foi embasada em
conceitos teóricos relativos a essas questões e entrevistas semi-dirigidas nas quais foram
entrevistados cinco membros de distintas empresas familiares. Os resultados da
investigação serão apresentados nas suas dimensões qualitativa e quantitativa.
Finalmente, serão resumidos os principais fatores elucidativos do problema de pesquisa,
bem como explicitados questionamentos e considerações correlatas à compreensão do
objeto de estudo em questão.
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SUMÁRIO
Introdução: ........................................................................................................................ 1
Capítulo 1- Conceitos Fundamentais ............................................................................ 4
1.1- PME´s e Empresa Familiar .................................................................................... 4
1.2- A Evolução dos Estudos no Campo das Empresas Familiares: breve resumo
histórico ........................................................................................................................ 9
1.3- O Modelo dos Três Círculos e O Modelo Tridimensional do Desenvolvimento 10
1.3.1- A dimensão de desenvolvimento da propriedade ............................................. 13
1.3.2- A dimensão de desenvolvimento da família ..................................................... 14
1.3.3- A dimensão de desenvolvimento da gestão ...................................................... 15
1.4- Governança na Empresa Familiar ....................................................................... 16
1.4.1- Governança Corporativa: .................................................................................. 17
1.4.2 – Governança Familiar: ..................................................................................... 18
1.4.3- Governança Jurídico- Sucessória: .................................................................... 21
1.5- Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar ................................................ 23
Capítulo 2 - Escopo e Método da Pesquisa................................................................. 28
Capítulo 3 - Resultados Qualitativos e Quantitativos da Pesquisa ............................. 33
3.1- Limites da Pesquisa ............................................................................................. 33
3.2 – O Perfil das Empresas: PME`S ou Holdings Familiares ................................... 33
3.3 – Considerações Gerais ......................................................................................... 34
3.4 – Resultados Qualitativos ..................................................................................... 35
3.5- Resultados Quantitativos: .................................................................................... 50
3.6-Análise dos Dados Quantitativos.......................................................................... 54
Capítulo 4 – Discussão e Conclusão ........................................................................... 59
Referências Bibliográficas: ......................................................................................... 66
ANEXO 1 ................................................................................................................... 69
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Introdução:
Esse estudo tem como objetivo fundamental mapear o cenário das pequenas e
médias empresas (PME`S) familiares paulistanas no que se refere ao modelo de
governança existente bem como à maneira como é concebido e conduzido o processo
sucessório das mesmas. Pretende-se retratar como estão equacionadas as dimensões
GESTÃO – FAMÍLIA – PROPRIEDADE
1
e quais são as vulnerabilidades e pontos
nevrálgicos das organizações no sentido de assegurar a continuidade das mesmas.
Considera-se o tema relevante e oportuno em função de diversos aspectos. Sabese da importância capital dessas organizações para o país em muitos sentidos (desde o
ponto de vista histórico, social, político, econômico, etc.). Vidigal (1996) é muito feliz
na seguinte contribuição nesse sentido:
A não ser as criadas pelo governo, todas as empresas, na origem
tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que
eram seus donos. As ações ou cotas da empresa seriam
provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente todas as
empresas foram familiares na origem... Podemos ter certeza que
as empresas familiares representam mais de 99% das empresas
não estatais brasileiras (VIDIGAL, 1996, p. 15).
Segundo Prado (2011), os dados do Departamento Nacional de Registro do
Comércio (DNRC) mostram que entre os anos de 1985 e 2005 foram constituídas
8.915.890 empresas no Brasil. Desse montante, estima-se que a expressiva parcela de
90% corresponda a empresas familiares, que, por sua vez, seriam (segundo as mesmas
estimativas) responsáveis pela criação de 2 milhões de empregos diretos no País. A
1
Essas dimensões referem-se ao Modelo Tridimensional ou dos 3 círculos concebido em Harvard no
início dos anos 80 por John Davis e Renato Tagiuri com o intuito de retratar o quadro das Empresas
Familiares como 3 subsistemas independentes, mas superpostos : Gestão; Família e Propriedade. No
Capítulo 1 o Modelo será novamente explorado.
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título de ilustração, somente no ano de 2002 as micro e pequenas empresas brasileiras
foram responsáveis por:
No caso brasileiro, as micro e pequenas empresas detinham, em
2002, 20%de participação no PIB e geravam 60% dos empregos
formais no setor privado. Em conjunto, elas responderam,
naquele mesmo ano por 99,2% do número total de empresas
formais, 57,2% dos empregos totais e 26% da massa salarial.
(GUERRA & TEIXEIRA, 2010, p.125).
É importante sublinhar também que via de regra, se conhece relativamente
pouco o universo das PME`S, o que também motiva o presente estudo investigar
sobre esse território:
Apesar da importância de pesquisa sobre pequenas e médias
empresas, boa parte das teorias administrativas e dos modelos
de mudanças organizacionais são derivados de pesquisas
realizadas em empresas de grande porte (MACEDO, 1999, p.
16).
Outro vetor fundamental que norteou o problema da presente pesquisa diz
respeito ao elevado índice de mortalidade característico das empresas familiares
brasileiras (PRADO, 2011): de acordo com dados do SEBRAE, no Brasil, de cada 100
empresas familiares, somente 30% chegam à segunda geração e 5% à terceira
(GESTARE, 2012) 2 .
A cada dia consolida-se uma maior consciência da relevância
econômica, social e inclusive política que essas empresas
desempenham no mundo capitalista, bem como da dificuldade,
em termos percentuais, que esses tipos empresariais têm em se
2
- Outros dados ilustrativos desse fenômeno podem ser encontrados no site <http://
www.gestare.com.br/> tais como: de cada 100 fortunas brasileiras atuais, apenas 18 são fruto de herança;
66% das empresas privadas brasileiras que estavam na lista das 50 maiores há 30 anos desapareceram
do ranking; só 15% dos herdeiros dos maiores empresários do Brasil do século passado continuam no
mundo dos negócios; 65% das empresas familiares desaparecerem devido a conflitos entre membros da
família e 44% das organizações familiares no Brasil saem do mercado devido a conflitos familiares e não
por problemas de administração.
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manter vivos, saudáveis e atuantes por várias gerações (PRADO,
2011, p. 23).
Dessa forma, identificar como estão estruturadas as PME´s familiares no que se
refere à adoção de modelos de governança bem como à organização do processo
sucessório nos parece um problema de pesquisa precioso no sentido de iluminar quais
os determinantes, desafios e limitantes que permeiam e afetam a sobrevida e sucesso das
organizações envolvidas nesse campo.
O presente estudo também pode resultar útil na medida em que expõe um campo
multifacetado e interdisciplinar, e, dessa forma, pode ampliar os conhecimentos
relativos ao campo da gestão propriamente dita ao alinhavá-los e articulá-los com outros
saberes e paradigmas que compõem a tessitura desse complexo emaranhado (em termos
jurídicos, psicológicos e sociais) em jogo na empresa familiar.
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Capítulo 1- Conceitos Fundamentais
1.1- PME´s e Empresa Familiar
Primeiramente, faz-se importante assinalar os conceitos e definições que
caracterizam: as PME`s e as empresas familiares. Embora pareça algo elementar, não se
trata de trata de tarefa simples. São inúmeras as controvérsias, divergências e nuances
que atravessam as noções desses conceitos.
O estabelecimento de distintas categorias de empresas (pequena, média e
grande) está relacionado com o desenho e regulação de regimes contábeis- tributários
diferenciados. Segundo o Wikipedia3 as pequenas e médias empresas:
São empresas com características distintivas, tendo uma
dimensão com determinados limites de empregados e financeiros
fixados pelos Estados ou Regiões administrativas. São agentes
com lógicas, culturas, interesses e espírito empreendedor
próprios (...). Estes critérios não possuem fundamentação legal.
A pesquisa por critérios claros e específicos que definam o escopo das PME´s
(tendo em vista as particularidades de cada contexto: industrial, serviços, comercial etc.)
revelou a falta de consistência e clareza acerca desse conceito. Em estudo de 1987
publicado na REA (Revista de Administração de São Paulo) Campino e Rolim já
alertavam:
A discussão relativa ao tema Pequena e Média Empresa, apesar
de bastante intensa, tem sido dificultada pela grande imprecisão
com que o termo é utilizado. Nem sempre fica claro que setores
econômicos estão sendo abrangidos e nem formas de
classificação utilizadas, que são as mais variadas possíveis.
3
- Seguinte Link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Pequena_e_m%C3%A9dia_empresa
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Muitas dessas classificações apresentam pouca sustentação
teórica ou empírica, de forma que bastam pequenas alterações
no conceito utilizado para que qualquer tese sobre o papel das
PM seja aceita ou rejeitada. (CAMPINO & ROLIM, 1987, p.57).
Guerra e Teixeira (2010), por sua vez, evidenciam outra vertente de
inconsistência conceitual derivada dos parâmetros (números de funcionários e valor de
faturamento) classificatórios:
As pequenas empresas são tradicionalmente definidas pela sua
dimensão, medida em termos do número de empregados e/ou do
faturamento. No entanto, esse tipo de procedimento pode
redundar em problemas tanto de ordem estatística, como de
ordem teórica... Ao definir a pequena empresa como aquela que
emprega um número reduzido de trabalhadores, estar‑se‑ia
conferindo a uma realidade empírica o status de teoria. Assim,
uma empresa altamente capitalizada e lucrativa, mas que
emprega poucas pessoas, devido ao seu alto grau de automação
e terceirização, seria classificada como pequena. (GUERRA &
TEIXEIRA, 2010, p.134 e 135).
Consideram-se pertinentes as observações anteriormente assinaladas por serem
reveladoras das limitações e arbitrariedades implicadas na escolha de um recorte que
visa iluminar um campo tão vago e confuso (como, nesse caso, apresenta-se o das
PMEs). Tendo em vista esse cenário, serão usados como referência os parâmetros
definidos segundo a Recomendação da Comissão Europeia da União Europeia de seis
de maio de 2003 4: É importante assinalar que se entende a inadequação de transpor um
Modelo criado para o contexto empresarial Europeu à realidade Brasileira. Ainda assim,
optou-se por fazê-lo dados os limites claros e didáticos elencados para categorizar o
porte das organizações:
4
- baseado na Carta da Pequena Empresa emitida no Conselho Europeu de Santa Maria da Feira em
junho de 2000.
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Figura 1: Categorias de Micro, Pequena e Média Empresa segundo a
Recomendação da Comissão Europeia da União Europeia de 6 de maio de 2003
Tipo de empresa
Empregados
Faturação
Total do Ativo
(Milhões de €)
(Milhões de €)
Microempresa
<10
e
≤2
ou
≤2
Pequena empresa
<50
e
≤ 10
ou
≤ 10
Média empresa
<250
e
≤ 50
ou
≤ 43
O passo seguinte corresponde à definição do campo da empresa familiar. Que
território é esse? Novamente encontra-se um universo de definições plurais e múltiplas
cuja diversidade vale a pena ser explorada na medida em que elenca e elucida questões
chaves envolvidas na temática em questão.
Segundo Donnelley (apud Bernhoeft, 1989) e Fritz (1993) uma companhia pode
ser considerada familiar no caso de estar perfeitamente identificada com uma família há
pelo menos duas gerações. Esse ponto de vista sustenta que é a segunda geração que
marca definitivamente a empresa com a conotação de familiar ao assumir a propriedade
e a gestão da mesma conferindo-lhe certos valores institucionais próprios e
características oriundas dessa cultura familiar (que implicam em derivações diversaspor exemplo: na correlação reputação da empresa/ reputação da família).
Já o estudioso Lodi (1993) conceitua a empresa familiar como àquela na qual a
sucessão da gestão está ligada ao fator hereditário:
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A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão
da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com um sobrenome da
família ou com a figura de um fundador. O conceito de empresa
familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes,
ou porque o fundador pretende abrir caminhos para eles entre os
seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores
precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao
poder (LODI, 1993, p. 6).
Tais definições suscitam certos questionamentos: a empresa de fundador, sem
herdeiros, não seria familiar? Em outras palavras: uma firma “individual” não pode ser
considerada uma empresa familiar?
Alguns autores problematizam a existência do processo sucessório como critério
sine qua non para definir a empresa enquanto familiar. De acordo com essa perspectiva,
o enfoque do processo sucessório como caracterizador da organização familiar seria
transferido para a conjugação entre capital e controle por parte de dada família, ou seja:
a empresa seria familiar na medida em que interferisse no seu controle administrativo
graças à legitimidade assegurada pela concentração de um grau mínimo da propriedade
de capital da mesma:
Conforme as estatísticas disponíveis, 70% das empresas não
chegam à segunda geração. Um critério mais adequado se
encontra na relação entre propriedade e controle. Com base
nesse enfoque, pode-se definir empresa familiar tradicional como
aquela em que um ou mais membros de uma família exerce
considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir
parcela expressiva da propriedade do capital. Assim existe
estreita ou considerável relação entre propriedade e controle,
sendo que o controle é exercido justamente com base na
propriedade (LANZANA, 1999, p. 33).
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Essa definição nos parece valiosa na medida em que amplia as possibilidades de
escopo do fenômeno Empresa Familiar. Por outro lado, ilumina novos dilemas e
recortes. Por exemplo: a família exclusivamente investidora (sem qualquer participação
na gestão) não seria uma família empresária? Há controvérsias entre os autores nesse
sentido. Gonçalves (2000), por exemplo, diria que não. Segundo o autor, a empresa
familiar é caracterizada pela existência simultânea de três situações (que independem da
gestão se encontrar na 1ª geração dos fundadores ou nas subsequentes):
a) A totalidade ou maioria das ações ou quotas da empresa é de propriedade de
uma família, a qual detém, portanto, o seu controle econômico;
b) Detentora da gestão, a família é quem define os objetivos, as diretrizes e
políticas da empresa;
c) A família administra o empreendimento, através de um ou mais de seus
membros, no nível executivo mais alto.
Essa série de definições visa estimular a reflexão acerca das variáveis e desafios
intrínsecos à definição desse campo. Também objetivam estimular o exercício de
mapear os elementos comuns existentes nessas distintas acepções. Em grandes linhas,
são eles: o fato da empresa familiar se referir a uma organização na qual as relações
familiares dos dirigentes permeiam e afetam a sua dinâmica de funcionamento.
Bernhoeft (1989) sustenta que uma empresa é familiar quando tem sua origem e
história vinculadas a uma família, ou, ainda, quando mantém membros da família na
administração do negócio. O autor destaca também um aspecto essencial ao nosso
modo de ver: o fato da empresa familiar materializar uma contradição, ser resultante de
uma confluência de dois sistemas opostos cuja intersecção dificilmente não implica em
alguma forma de conflito:
Empresa
e
família
continuam
sendo
instituições
antagônicas, aparentemente envolvidas num jogo de soma zero:
o que uma ganha a outra perde. No entanto, o hábil jogo de
cintura da empresa permite-lhe adotar estratégias que visam a
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conservar sua prioridade sobre a família, sem, todavia dar essa
impressão (BERNHOEFT, 1989, p.12).
Macedo (1999) também nos dá subsídios para compreender a delicada lógica
dicotômica em jogo um uma organização na qual estão plasmados paradigmas
referentes à realidade e interesses empresariais ao mesmo tempo em que estão atuantes
paradigmas e concepções referentes à manutenção da instituição familiar:
Como se pode perceber, esse antagonismo ocorre em
nível da sociedade também, uma vez que a força propulsora da
indústria e do comércio, numa economia capitalista, é a
competição e, em contraste, a força propulsora de uma família é
a sua unidade, mesmo quando estão presentes conflitos. Numa
empresa familiar, a cultura interna de aglutinação da família e a
realidade
externa
de
competição
são
frequentemente
incompatíveis (MACEDO, 1999, p. 32).
É importante sublinhar que tal tensão é considerada como uma das marcas mais
expressivas da identidade das empresas familiares.
1.2- A Evolução dos Estudos no Campo das Empresas Familiares: breve resumo
histórico
Esse item é baseado fundamentalmente na obra de Gimeno (2010): Family
Business Models – Practical Solutions for the Family Business na qual se apresenta a
trajetória de investigação e teorização sobre o campo das Empresas Familiares ao longo
do tempo.
Inicialmente convém contextualizar que a história do Business Management está
relacionada com as profundas transformações econômicas, sócias e políticas decorrentes
da Revolução Industrial no Mundo Ocidental que resultaram na emergência da empresa
moderna.
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A 1ª escola de negócios no mundo surgiu nos Estados Unidos em 1881 (graças à
doação do industrial e filantropo Joseph Wharton). Entretanto, foi apenas no ano de
1976 que as Empresas Familiares foram, em certa medida, legitimadas enquanto Objeto
de estudo e atenção, graças a dois professores de Harvard: Louis Barnes e Simon
Hershon. Eles publicaram um artigo na Harvard Business Review na qual defendiam
que as Empresas Familiares eram organizações estáveis e competitivas, e que, portanto,
não deveriam ser consideradas formas rudimentares e menos evoluídas de gestão.
Desde então, uma série de abordagens e enfoques tem caracterizado o viés de
estudo e problematizarão acerca da Empresa Familiar. Na sequência, serão destacados
alguns desses Modelos considerados pertinentes para o presente estudo.
1.3- O Modelo dos Três Círculos e O Modelo Tridimensional do Desenvolvimento
Figura 2: O Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar
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O Modelo dos três Círculos5 descreve o sistema da Empresa Familiar enquanto
três subsistemas independentes, mas entrelaçados: gestão, propriedade e família. Essa
representação é um ícone importante de referência nesse sentido:
A razão pela qual o modelo dos três círculos teve uma aceitação
tão ampla é que ele é teoricamente elegante e também
imediatamente aplicável. (GERSICK, 2006, p.7).
Dessa forma, todos os membros envolvidos em uma empresa familiar podem ser
identificados e posicionados de acordo com o papel desempenhado em relação aos três
subsistemas. O modelo elucida a pluralidade e sobreposições de funções exercidas e a
delicadeza inerente a um sistema tão complexo e multifacetado no qual se aglutinam
esferas de interesses diversos. Na sequência a descrição da posição dos gestores,
familiares e proprietários da Empresa Familiar em relação aos 3 subsistemas:
1) Familiares sem participação nos outros subsistemas;
2) Sócios –proprietários não gestores e não familiares;
3) Gestores não proprietários e não familiares;
4) Familiares proprietários sem participação na gestão;
5) Proprietários gestores não- familiares;
6) Gestores familiares não proprietários;
7) Familiares gestores e proprietários.
É interessante articular o Modelo dos três Círculos ao Modelo Tridimensional de
Desenvolvimento das Empresas Familiares:
5
- Derivado dos Estudos de Renato Tagiuri e John Davis em Harvard no início dos anos 80.
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Figura 3: O Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa
Familiar
O Modelo Tridimensional realça fundamentalmente a dimensão temporal pelas
quais passam esses três domínios (Propriedade, Família e Gestão- Empresa) no decorrer
dos anos, apresentando de forma clara e abrangente alguns dos principais desafios
implicados nesse percurso, conforme comenta Gersick (2006):
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Muitos
dos
mais
importantes
dilemas
enfrentados
pelas
empresas familiares são causados pela passagem do tempo, e
envolvem mudanças na organização, na família e na distribuição
da propriedade (GERSICK, 2006, p. 16).
Como todo Modelo, descreve uma tentativa de se aproximar da realidade – que
enquanto tal é sempre míope e insuficiente. Na prática a dinâmica das Empresas
Familiares não pode ser tão facilmente desmembrada em termos dessas fases. Ainda
assim, o Modelo Tridimensional configura-se enquanto dispositivo prático e didático
para alargar nossa compreensão, e por esse motivo, será aprofundado a seguir:
1.3.1: A dimensão de desenvolvimento da propriedade
Segundo Gersick (2006), as questões fundamentais do desenvolvimento da
propriedade estão elencadas em três etapas: empresas com Proprietário controlador;
Sociedade entre irmãos e Consórcio de primos 6.
A maioria das Empresas Familiares é fundada como empreendimentos de um
Proprietário Controlador, nas quais a propriedade é controlada por um dono ou casal.
Assim sendo, nesse estágio o controle fica circunscrito na mão do fundador (ou do casal
fundador): outros proprietários, quando existem têm participações simbólicas e não
exercem autoridade. Os principais desafios nesse momento são o da capitalização e da
escolha de uma propriedade para a geração seguinte.
A seguinte etapa -Sociedade entre Irmãos- caracteriza-se pelo controle
partilhado por dois ou mais irmãos e irmãs que podem ou não exercer papeis de gestão
na empresa. Os desafios-chave nessa situação correspondem a desenvolver um processo
para controle dividido entre os sócios, definir o papel dos sócios não funcionários; reter
o capital na empresa; controlar a orientação das facções dos ramos da família.
6
- Evidentemente nem todas as empresas familiares passam linearmente por esses três estágios. Há
casos nas quais a empresa é fundada por uma Sociedade entre Irmãos – como aconteceu em uma das
Empresas da Amostra pesquisadas do setor de Construção Civil.
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Finalmente, no estágio do Consórcio entre Primos, o controle da empresa é
exercido por muitos primos de diferentes ramos da família. Nenhum ramo é detentor
isolado de ações suficientes com direito a voto para controlar as decisões. Nessa
circunstância, a empresa familiar clássica inclui pelo menos dez ou mais proprietários, o
que delimita um cenário bastante complexo. Dois são os principais desafios que
caracterizam essa etapa: administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas
e criar um mercado de capital para a empresa familiar.
1.3.2: A dimensão de desenvolvimento da família
O eixo de Desenvolvimento da Família é caracterizado nesse Modelo pelas
fases: Jovem Família Empresária; Entrada na Empresa; Trabalho Conjunto; Passagem
de Bastão. Estão em jogo nesse domínio fatores tais quais: uniões estáveis, uniões
homoafetivas, casamentos, paternidade; relacionamento entre irmãos, cunhados, sogros,
enteados (entre outros), padrões de comunicação, papéis familiares.
A primeira fase, da Jovem Família Empresária é um período de intensa
atividade. Trata-se do momento de afirmar uma parceria conjugal que possa suportar o
papel de proprietário-gerente: da decisão sobre ter ou não filhos; de como criá-los; de
estabelecer um novo relacionamento com os pais que envelhecem.
No seguinte momento, de Entrada na Empresa, cada geração é (em geral) de dez
a quinze anos mais velha do que aquela no estágio da Jovem Família Empresária. Nesse
estágio, as famílias estão preocupadas com a criação de critérios de entrada dos
familiares e com o planejamento de carreiras para a geração de jovens adultos
(incluindo a decisão de entrar ou não na empresa).
Posteriormente, quando a geração dos pais avança na direção dos 50 anos e a
mais jovem está na faixa dos 20, 30 anos, a família se encontra no estágio do Trabalho
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em Conjunto, marcado pela complexidade das relações entre pais, irmãos, cunhados,
primos e crianças de idades amplamente variadas.
Na etapa subsequente da Passagem do Bastão, todos estão focados na Sucessão.
Essa passagem costuma causar intrigas, discussões e disputas entre os membros das
famílias e deve ser pensada como um dos elementos capitais para a continuidade do
empreendimento.
1.3.3: A dimensão de desenvolvimento da gestão
No que se refere à dimensão do desenvolvimento da gestão na Empresa
Familiar, o Modelo Identifica três etapas fundamentais denominadas: Início; Expansão
Formalização e Maturidade.
O Início da Empresa familiar abrange o momento de sua fundação e os próximos
anos, no quais está em jogo o desafio da sobrevivência da organização.
O segundo estágio da Expansão/Formalização diz respeito a um amplo espectro
de empresas. Descreve o momento a partir do qual as empresas familiares se afirmaram
no mercado, e estabilizaram suas operações dentro de uma rotina previsível, adquirindo
níveis de complexidade organizacional crescentes até o ponto no qual as mudanças
organizacionais caem drasticamente de velocidade.
A Maturidade, estágio final desse eixo, expressa no contexto da gestão a noção
associada à avaliação de mercado. Descreve o ponto em que o produto deixa de evoluir
e as dinâmicas competitivas em cena mudam para batalhas pela participação no
mercado cada vez menos competitivas. Nesse cenário, existem duas saídas para a
Empresa Familiar: renovação e reciclagem ou a morte da empresa.
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1.4- Governanças na Empresa Familiar
A Governança também é um dos pilares que constituem o arcabouço de
conhecimentos acerca da Empresa Familiar. Um dos marcos que definem esse viés
pode ser associado ao livro (de 1988) do John Ward, um dos grandes especialistas no
tema, denominado: Keeping The Family Business Healthy. Nessa obra, o autor enfatiza
a importância de um dos elementos que compõe o Modelo da Governança Corporativa:
o Conselho de Administração enquanto organismo vivo e operante na Empresa
Familiar.
A noção de Governança Corporativa atrelada ao contexto da Empresa Familiar é
muito bem descrita por Werner (2011):
O termo governança refere-se ao trabalho de conduzir um
empreendimento, por meio do controle de sua administração, direção,
comando e outros fatores. Assim, a governança relativa a uma empresa
familiar consiste na relação que uma família tem com a estrutura
empresarial, mais precisamente a forma com que direciona o seu poder
de mando aos acionistas, funcionários, herdeiros, entre outros membros
da estrutura empresarial (WERNER, 2011, p.186).
Conforme fundamentado anteriormente, a condução da Empresa Familiar não se
trata de tema trivial. É permeado constantemente pela interpenetração dos três
subsistemas da Gestão; Família e Propriedade (anteriormente descritos no Modelo dos 3
Círculos) somado aos desafios postos em cena pelo decorrer dos anos e novas
configurações que tais âmbitos apresentam ( graficamente ilustrado através do Modelo
Tridimensional de Desenvolvimento da Empresa Familiar) . Em outras palavras, a
condução de uma empresa familiar é, em geral, um percurso marcado por dilemas,
conflitos de interesses e tensões de várias ordens. Nesse sentido, o Modelo de
Governança visa proteger a Empresa Familiar dos potenciais efeitos maléficos inerentes
à sua estrutura, identidade e composição. De acordo com o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC, 2009), a concepção e implementação de estruturas e
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instrumentos da boa governança corporativa têm como objetivo: “alinhar interesses
com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso
a recursos e contribuindo para sua longevidade”.
Prado (2011) assinala a existência de três tipos de governança na Empresa
Familiar: a governança corporativa, a governança familiar e a governança jurídicasucessória.
1.4.1- Governança Corporativa:
A Governança Corporativa diz respeito à esfera da gestão da empresa. O Código
de melhores práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2009) destaca as seguintes
estruturas e instrumentos componentes desse sistema: a estrutura da propriedade; o
conselho de administração; o conselho executivo/gestão; a auditoria independente; o
conselho fiscal e a conduta e o conflito de interesses7.
Dentre esse conjunto de elementos, serão definidas as noções de Conselho de
Administração e Conselho Executivo de acordo com a perspectiva de Gimeno (2010).
De acordo com a tese sustentada por esses autores, a principal função do
Conselho de Administração é a de governar a Companhia em consonância com as
diretrizes estabelecidas pela Família. As atribuições desse órgão correspondem a:
construir ou contribuir com a formulação estratégica da empresa; monitorar os níveis
gerencias seniores assegurando a cultura da prestação de contas e de análise crítica de
indicadores diversos; desenvolver, manter e controlar recursos e capacidades distintivas
da organização; assegurar o processo sucessório; impor restrições à família (na medida
em que suas interferências na gestão afetem negativamente a excelência da mesma).
7
- O Código de melhores práticas de governança corporativa (IBGC, 2009) também salienta a
necessidade de que tais instrumentos e ferramentas sejam norteados pelos quatro princípios básicos de
governança corporativa: Transparência; Equidade; Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa.
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Já o Conselho Executivo é caracterizado por tais autores como um órgão
formado por um colegiado gerencial. Esse corpo é definido como espaço no qual as
informações gerenciais são analisadas e compartilhadas norteando as decisões dos
gestores de mais alto escalão.
As vantagens de uma Governança Corporativa eficaz e consistente impactam
positivamente a esfera particular da gestão e o sistema mais amplo da Empresa Familiar
como um todo:
Ademais, do ponto de vista da empresa, vários são os benefícios
que a governança corporativa tende a trazer para a sociedade,
familiar
ou
não,
dentre
os
quais
citamos,
também
exemplificativamente: (i) a melhora na organização entre
acionistas formadores do bloco de controle e minoritários; (ii) o
incremento no processo decisório da alta gestão e nos processos
internos de forma geral; (iii) maior capacidade de atrair e reter
talentos; (iv) melhora nos critérios de avaliação de desempenho e
política de remuneração, além de, no caso especifico de
empresas
familiares,
proporcionar
tranquilidade
para
os
fundadores se afastarem e buscarem novos projetos de vida (
PRADO, 2011, p. 35)
1.4.2 – Governança Familiar:
A Governança Familiar refere-se aos interesses e questões correlatas à Empresa
Familiar que respondem à lógica diferente à do negócio: são os interesses pessoais, os
problemas familiares, entre outros dessa natureza. Segundo Prado (2001):
a governança familiar, primordialmente relativa ao círculo da
família, pode ser definida como o conjunto de regras e estruturas
privadas que tem por objetivo administrar questões relativas às
relações pessoais e sociais entre os familiares ligados a uma
empresa ( PRADO, 2011, p. 40)
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As estruturas que compõem esse sistema de acordo com Prado (2011) são:
Conselho de Família; Family Office; Comitês de Família, Código de Ética e Protocolo
Familiar.
De acordo com a lógica da Governança Familiar, O Conselho de família é um
foro minimamente regulamentado formalmente (no qual atas são redigidas e arquivadas,
periodicidade de reuniões são definidas; e regras são estabelecidas). Nesse âmbito
podem vir à tona questões tais quais: problemas de relacionamentos familiares, carreiras
dos filhos, dificuldades e necessidades financeiras pessoais, casamentos e separações,
problemas de saúde de familiares, entre outras.
O Family Office muitas vezes é definido de maneira muito próxima ao
Conselho de Família, como se observa na definição de Werner (2011):
É uma estrutura criada por uma ou mais famílias com vista a
administrar os ativos tangíveis e intangíveis que não fazem parte
da operação da empresa familiar. É, portanto, o espaço que a
família tem para discutir seus problemas financeiros pessoais e
outros que não dizem respeito à operação do empreendimento
empresarial (WERNER, 2011, p. 190).
Constata-se que os limites entre essas estruturas da Governança Familiar, muitas
vezes são tênues e delicados. Prado (2011) nos dá pistas para avançarmos nessa
definição de Family Office ao dizer que tal estrutura é mais frequentemente associada a
um escritório no qual a família administra a sua vida pessoal de um ponto de vista mais
pragmático, concreto (por exemplo: pagamentos de contas pessoais, manutenção de
residências familiares, organização de viagens a lazer, entre outros). Tal qual o
Conselho de Família, o Family Office também deve ter um regramento formal que
especifique em quais circunstâncias os membros podem fazer uso de seus serviços, qual
a forma de rateio desses custos, qual a forma de contratação de profissionais.
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A
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transparência, explicitação e formalização dessas regras é um processo salutar para a
família empresária. Nessa direção, Prado (2011) aponta:
Em suma, o importante é que o Conselho de Família, ou o Family
Office, seja um foro apto a, em maior ou menor escala, facilitar, e
de alguma forma profissionalizar, as relações da família com a
empresa,
separando
claramente
o
que
é
patrimônio,
responsabilidade, cultura, missão, problema etc. relativo ao
âmbito da família, e o que é relativo ao âmbito da empresa,
sempre tendo em vista proporcionar aos herdeiros e aos seus
familiares um melhor conhecimento do negócio e das suas
particularidades, enquanto família empresária (...) Em resumo,
essas estruturas devem ser uma fonte de esclarecimento de que
os objetivos , os interesses e os problemas da família não podem
ser confundidos com os objetivos, os interesses e os problemas
da empresa, devendo os primeiros circunscreverem-se às
estruturas da governança familiar enquanto os últimos às
estruturas de governança corporativa, como o conselho de
administração, ou outros órgãos e comitês da sociedade (
PRADO, 2011, p. 43 e 44)
A Governança Familiar também é caracterizada pelas estruturas de Comitês em
alguns casos. Comitês são formados por membros específicos da família com um
objetivo bem delimitado. Alguns exemplos nesse sentido são o Comitê de Líderes ou o
Conselho Junior (formado pela geração mais jovem de acionistas ou futuros acionistas
familiares).
Outras ferramentas da Governança Familiar são o Código de Ética (também
denominado em algumas situações Protocolo ou Acordo Familiar). Segundo Prado
(2011) esse documento tem como finalidade estabelecer os princípios, valores,
costumes, condutas pessoais, condutas sociais, condutas patrimoniais, condutas
empresariais, da família na empresa e na sociedade. Dentre as inúmeras matérias que
podem ser tratadas nesse foro, podem ser citadas, por exemplo, as recomendações, não
vinculadas à lei, quanto aos familiares/ acionistas não serem fiadores de terceiros, que
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se casem em regime de separação de bens, que não tenham negócios próprios utilizando
o sobrenome da família, dentre outros. O ideal é que toda a família, por si ou
legitimamente representada, participe da sua feitura, concorde com o documento e o
assine.
1.4.3- Governança Jurídico- Sucessória:
Já a Governança Jurídica- Sucessória corresponde à adequação da estrutura de
planejamento sucessório nas esferas dos Direitos Societário e da Família e das
Sucessões.
Segundo Prado (2011), no que diz respeito ao Direito Societário, os principais
instrumentos que podem ser utilizados:
Consubstanciam-se em clausulas constantes de contratos e
estatutos sócias de holding e de acordos de quotistas ou de
acionistas, regrando o exercício do direito de voto e do controle e
gestão familiar, o direito de preferência na alienação de quotas e
ações para familiares e terceiros, e as formas de saída voluntária
da empresa e respectiva apuração de haveres (PRADO, 2011, p.
46).
Dentre esses instrumentos, convém destacar a noção de Holding. Essa
estrutura representa uma forma de sociedade criada com o objetivo de administrar um
grupo de empresas (conglomerado). De acordo com a definição de Nusdeo (2001) uma
Holding consiste em:
sociedade cuja a totalidade ou parte de seu capital é aplicada
em ações de outra sociedade gerando controle sobre a
administração das mesmas. Por essa forma assegura-se uma
concentração do poder decisório nas mãos da empresa mãe holding. Note-se, porém que nem sempre a holding é usada para
esse fim. (NUSDEO 2001, p. 276).
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No caso do Brasil, a Holding também recebe a denominação de Participação
Societária e/ou Administração de bens. É importante salientar que as Holdings
Familiares
constituem-se
enquanto
importante
ferramenta
de
organização
e
planejamento fiscal, societário e de proteção patrimonial. Nesse sentido, Kignel e
Werner (2007) elucidam:
A holding é uma sociedade que tem por objeto deter bens, que
podem ser não apenas participações em outras sociedades mas
também imóveis e também outros bens e direitos. Ela poderá ser
constituída tanto sob a forma de sociedade limitada quanto sob a
forma de sociedade por ações, tornando-se uma excelente
ferramenta no planejamento sucessório e societário, pois, por um
lado, permite a concentração da capacidade de investimento de
uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas, prestando-se
basicamente a instrumento de controle societário, e, por outro, a
segregação de ativos ou atividades, podendo assim segmentar o
patrimônio com regras específicas (KIGNEL & WERNER, 2007,
p. 154).
Já em relação ao Direito de Família e das Sucessões, Prado (2011) situa os
seguintes principais instrumentos de governança nesse sentido: os pactos antenupciais,
os contratos de convivência, os testamentos, as doações modais, com cláusulas de
reversão ou gravadas com cláusula de incomunicabilidade, impenhorabilidade,
inalienabilidade e /ou usufruto, em conformidade com as disposições de Direito Civil e
Societário.
De acordo com Prado (2011) esse eixo de Governança também engloba a
racionalização da incidência tributária, denominada elisão tributária, isto é, a redução
lícita e racional da carga tributária na qual através de meios legais se escolhe o caminho
que elimina tributos ou no qual há incidência em menor escala
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1.5- Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar
Outra linha de abordagem quanto ao fenômeno das Empresas Familiares
consiste em mapear quais são os pontos positivos e negativos decorrentes do arranjo
organizacional típico de uma Empresa Familiar.
Sobre esse assunto, destaca-se a contribuição de João Bosco Lodi, renomado
especialista brasileiro nesse campo. Lodi (1994) através de um estudo comparativo entre
empresas familiares e subsidiárias multinacionais ou estatais alcançou tal distinção
acerca das vantagens e desvantagens que caracterizam as empresas familiares.
De acordo com o autor, as vantagens das empresas familiares (em relação às
subsidiárias multinacionais ou estatais) correspondem a sete fatores:
1- A lealdade dos empregados, que é mais acentuada na empresa familiar, pois
os colaboradores se identificam com pessoas concretas que estão o tempo
todo presentes, e não com dirigentes eleitos por mandatos de assembleias;
2- O nome da família, que por ter reputação na região ou no país inteiro implica
em cobertura econômica e política;
3- A continuidade da administração: a sucessão de familiares competentes na
direção do negócio proporciona um grande respeito pela empresa;
4- A união entre acionistas e os dirigentes, de modo que estes sustentem a
empresa mesmo quando há perdas, gerando indiretamente certa estabilidade
de emprego para os funcionários;
5- O processo decisório mais ágil ou menos burocrático, pois ocorre no
escritório central, três, no máximo, quatro níveis acima do nível de
execução;
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6- A sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente;
7- As gerações familiares em sucessão, que permitem um traço de união entre o
passado e o presente.
As desvantagens das empresas familiares (em relação às outras organizações)
identificadas foram expressas em termos de cinco vetores:
1- Conflitos de interesse entre família e empresa, que se materializam da
seguinte forma: descapitalização, falta de disciplina, utilização ineficiente
dos administradores não familiares e excesso de personalização dos
problemas administrativos.
2- Uso indevido de recursos da empresa por membros da família,
transformando a companhia em um erário dos familiares;
3- Falta de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de custo e de
outros procedimentos de contabilidade e de orçamento;
4- Resistência à modernização do marketing;
5- Critérios de familiaridade para empregar, promover e premiar usando
parentes por favoritismo e não por competência anteriormente provada.
Werner (2004) é outro pensador nesse campo que contribuiu substancialmente
com esse esforço de discriminar os pontos positivos e negativos que permeiam o
universo das empresas familiares. A esse respeito, o autor comenta:
No momento de definir a empresa familiar, não se pode
ser excessivamente otimista nem invariavelmente pessimista. As
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características
positivas
de
um
negócio
familiar
estão
relacionadas, em geral, às qualidades do empreendedor. Pontos
negativos costumam ser consequência das dificuldades dos
processos sucessórios e da transferência de patrimônio e da
gestão para futuras gerações. Os críticos da empresa familiar
tendem a enfatizar seus aspectos negativos, as dificuldades e a
taxa de mortalidade. No entanto, eles se esquecem de que
aquelas que vão além da fase do empreendedor e consolidam o
processo sucessório representam verdadeiras histórias de
sucesso e dessa forma devem ser tratadas (WERNER, 2004, p.
9).
Segundo Werner (2004) os pontos positivos da Empresa Familiar estão
relacionados aos seguintes fatores:
1) Valores: as empresas familiares reconhecem que sua sobrevivência está
atrelada aos seus valores, e, tradicionalmente os cultivam com harmonia,
união, senso de equipe e ética;
2) Sentido de Missão: a empresa familiar, em geral está muito claramente
apropriada acerca de seus objetivos e competências: a organização sabe
exatamente qual o seu papel na sociedade. A capacidade de foco no negócio
desde a fundação, suprimindo uma lacuna no mercado ou exprimindo a
competência de seus fundadores, tem sido um fator essencial para a
manutenção e sobrevivência das empresas familiares;
3) Estruturas bem dimensionadas: as empresas familiares são caracterizadas por
gente que produz e foi a contribuição desses empreendedores à moderna
administração que permitiu a consolidação de conceitos como remuneração
participativa e distribuição de lucros. Muito antes de os grandes
conglomerados adotarem princípios de gestão que valorizam uma visão
global dos processos, os empreendedores já transmitiam a seus familiares a
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necessidade de serem polivalentes para atuar em todas as áreas da
organização.
4) Poder de Decisão- Capacidade de Reação: exercitar decisões de forma
abrangente e global, sem ter de responder a terceiros, implica, em muitos
momentos de crise, a sobrevivência da empresa e do patrimônio e um dos
grandes fatores de sucesso. Em uma situação de crise repentina, grupos
familiares têm mais chances de agir em tempo hábil do que grandes
empresas multinacionais. Nas empresas familiares, sempre existe alguém
que toma as decisões mais difíceis durante a crise.
5) Informalidade: o conhecimento profundo de todos os aspectos da empresa e
de sua estrutura por parte do empreendedor elimina, na prática, a necessidade
de burocratizar ações administrativas e/ou criar excessivos processos de
controle e normas que comprometessem a criatividade individual na gestão
de negócios.
6) Conhecimento de mercado: o empreendedor conhece de maneira muito
íntima e completa o seu mercado, quais são seus maiores clientes, seus mais
importantes fornecedores (e assim por diante). Conhecer o negócio e saber
analisá-lo sem necessariamente depender de computadores para fazê-lo é
uma importante vantagem da empresa familiar e seus empreendedores;
Por outro lado, os pontos negativos da empresa familiar dizem respeito a:
1) Gestão Centralizada: as características centralizadoras do empreendedor
muitas vezes são nocivas para a continuidade da empresa. Em muitos casos,
equipes de trabalho deixam de aprender e decidir e passam a confiar
exclusivamente
responsabilidades.
na
posição
Nesse
do
cenário,
empreendedor,
a
transição
sem
é
compartilhar
significativamente
dificultada.
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2) Estruturas difusas e limites subjetivos de autoridade: dado o alto grau de
conhecimento de todos os envolvidos, a estrutura da empresa familiar tende
a ser difusa e expressar muito mais as relações interpessoais entre os
detentores do poder e do capital do que as funções e cargos propriamente
ditos. Estruturas difusas significam que é impossível saber exatamente quem
na empresa familiar responde pelo quê. Os limites subjetivos de autoridade
implicam em alocar em funcionários que desempenham funções homogêneas
alçadas de responsabilidades bastante heterogêneas (a partir de um critério
pessoal de confiança, afinidade, etc.).
Práticas dessa natureza podem
acarretar uma série de problemas para a empresa: minar a motivação dos
funcionários é um deles.
3) Excesso de Informalidade: a informalidade também é um fator negativo
quando significa ausência de planejamento formal. Em determinadas
circunstâncias a empresa familiar até pode prescindir de tal recurso, mas em
outras, o planejamento formal se faz vital para a organização.
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Capítulo 2 - Escopo e Método da Pesquisa
A pesquisa visou investigar como estão estruturadas as PMEs familiares em São
Paulo no que se refere ao Modelo de Governança Corporativa e Familiar adotado, bem
como à maneira como se concebe e /ou conduz o Processo Sucessório nas mesmas.
É importante observar que para os presentes propósitos da pesquisa, utilizou-se
uma definição abrangente de Empresa Familiar: uma organização na qual as relações
familiares dos dirigentes permeiam e afetam a sua dinâmica de funcionamento.
Para tanto, foi desenvolvido um questionário (ANEXO 1) Semi- Estruturado
abrangendo os seguintes tópicos:
1- Informações Gerais (sobre a empresa e sobre a família proprietária);
2- Opiniões acerca da relação Empresa-Família
3- Descrição da Empresa Familiar
Foram entrevistados cinco sujeitos representativos de cinco distintas empresas
familiares.
O critério fundamental de seleção desses sujeitos foi o de que eles
pertencessem à uma organização familiar na qual as dimensões “ Gestão” e “
Propriedade” estivessem conjugadas , ou seja, nas quais a família não se configurasse
apenas como acionista proprietária, mas tivesse alguns de seus membros executando
funções executivas nas mesmas.
Alguns (3) dos entrevistados não pertenciam
propriamente à Pequenas e Médias Empresas Familiares (segundo os critérios expostos
no Capítulo I) mas a grandes Corporações. (Esse fato será discutido no Capítulo III).
Optou-se por entrevistá-los mesmo assim, dada a dificuldade de encontrar outros
sujeitos e a conveniência no que se refere à abertura e disponibilidade de agenda
expressa pelos mesmos.
Uma observação importante é a de que no decorrer do Processo de busca por
sujeitos membros de Empresas Familiares, a pesquisadora recebeu 3 pedidos negados (
por parte de 3 distintas PME`s) com a justificativa de que a Empresa estava em um
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processo crítico e delicado quanto ao fenômeno da Sucessão e preferiria não participar
do processo investigativo em função disso.
As entrevistas resultaram em dados qualitativos e quantitativos (extraídos das
respostas aos questionários e demais informações emergentes no decorrer das
entrevistas). Assim sendo, os resultados serão apresentados em termos desses dois
eixos: qualitativos (sob a forma de pequenos estudos de caso que contemplarão
respostas ao questionário e outras informações e contribuições emergentes no processo)
e quantitativos (no qual serão expostos em forma de gráficos comparativos qual o
posicionamento dos entrevistados frente a determinados aspectos chave assinalados
acerca do universo da Governança Corporativa e do Processo Sucessório).
Faz-se importante pontuar que a pesquisadora observou disponibilidade, abertura
e transparência por parte dos entrevistados. As entrevistas foram permeadas por certo
“clima” de intimidade e confiança – o que favoreceu a riqueza da pesquisa no sentido de
proporcionar diversos elementos para os dados qualitativos que ultrapassaram o âmbito
circunscrito e definido pelo questionário. Em média as entrevistas levaram por volta de
90 minutos com cada um dos entrevistados. Cada um dos sujeitos participantes da
pesquisa foi entrevistado apenas uma vez.
A seguir, apresenta-se quadro resumido sinalizando, em grandes linhas, o perfil
das organizações familiares e a posição do sujeito entrevistado no contexto das mesmas.
As duas primeiras colunas correspondem a casos de PME´s enquanto que as três últimas
refletem cenários de grandes corporações 8.
8
- Tendo em vista que nem todos os entrevistados forneceram dados quanto ao faturamento anual, o
principal critério distintivo nesse sentido foi a tabela apresentada no Capítulo I segundo a qual um dos
parâmetros que caracteriza PME`s é o número de funcionários igual ou inferior a 250.
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Figura 4: Quadro Resumido retratando Perfil das Organizações Familiares
Entrevistadas:
Setor do
Indústria e
Negócio
Comércio
Serviços
Comércio
Indústria
Varejo
Eventos
(Varejo
(Construçã
(Vestuário
Especializado
o Civil)
)
Papel
)
Ano no qual 1998
2005
1928
1961
2000
(14 anos)
(7 anos)
(84 anos)
(51 anos)
(12 anos)
Faturament
R$
R$
Não Informou
Não
Não
o Anual
3.500.000,0
1.100.000,0
Informou
Informou
0
0
1250
500
700
foi fundado
Número
de 50
Não
Informou
Funcionário
s
Atual
número
4
2
4
7
9
2
2
4
6
7
2
2
11
8
4
de
Acionistas
Atual
número
de
Acionistas
que
trabalham
na empresa
Número
estimado de
Acionistas
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na Próxima
Geração
Geração do 2ª Geração
1ª Geração
3ª Geração
2ª Geração
2ª Geração
1ª Geração
1ª Geração
3ª Geração
1ª Geração
1ª Geração
Pai- Filho
Esposo-
Irmãos- Irmãs
Pais- Filhos Pais-
sujeito
entrevistado
9
Geração
Dominante
(a que detém
mais poder)
Relação
dominante
Esposa
Filhos
entre
principais
acionistas
9
- Considerando-se os Fundadores como 1ª Geração
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Capítulo 3 - Resultados Qualitativos e Quantitativos da Pesquisa
3.1- Limites da Pesquisa
A presente pesquisa foi baseada em uma amostra estatisticamente insuficiente
para quaisquer conclusões definitivas sobre o fenômeno estudado em questão. Os
resultados devem ser analisados levando em consideração essa limitação intrínseca ao
Modelo de Pesquisa adotado. Por outro lado, os dados quantitativos e qualitativos
coletados fornecem subsídios para tecer considerações relevantes sobre aspectos chaves
relativos à como se dá o Processo Sucessório e quais os Modelos de Governança em
cena nas Empresas Familiares. Também sinalizam novos questionamentos e
provocações pertinentes à temática das Empresas Familiares.
3.2 – O Perfil das Empresas: PME`S ou Holdings Familiares
A amostra adotada partiu fundamentalmente de um critério de conveniência. Ou
seja, uma vez, identificados sujeitos membros de empresas familiares disponíveis a
serem entrevistados, realizou-se a pesquisa com os mesmos – o que resultou em uma
amostra de 2 PME`s familiares e 3 Holdings10 Familiares.
Todos os entrevistados (exceto o da Empresa de Comércio – Varejo
Especializado) apontaram que poderiam ser classificados enquanto PME´s. Os casos da
Indústria/Comércio de Papel e da Empresa de Serviços efetivamente correspondem a
essa classificação de acordo com o critério estabelecido11 (anteriormente no Capítulo I).
Já os casos da Indústria no setor de Construção Civil, de Varejo no setor de Vestuário e
de Comércio (Varejo Especializado) se tratam de Organizações estruturadas em termos
de Holdings.
10
- A noção de Holding é explicitada no Capítulo 1, item 1.4.3.
11
- Consultar Figura 1 Capítulo 1.
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Assim sendo, os entrevistados representativos das empresas do setor de
Construção Civil e do Varejo/ Vestuários responderam que poderiam ser classificadas
enquanto PME`s desde o ponto de vista de um braço especifico (integrante da Estrutura
Holding). Ao responderam às perguntas do questionário, no entanto, assinalaram dados
correspondentes à realidade global da Holding.
Faz-se interessante sublinhar que a pesquisadora observou que determinada
pergunta do questionário
12
foi respondida da mesma maneira pelos 2 entrevistados
pertencentes à PMEs familiares e de outra forma pelos 3 entrevistados pertencentes à
Holdings Familiares. Quando indagados se os fundos da empresa poderiam ser
utilizados para finalidades particulares da família, os sujeitos das PME´s responderam:
“Sim, em caso de Necessidade”, enquanto os demais sujeitos pertencentes à Holdings
Familiares responderam: “ Não, de forma alguma”. Esse aspecto foi destacado na
medida em que pode ser revelador da diferença no seguinte sentido entre esses dois
grupos de empresas: enquanto PME´s familiares se caracterizariam por fronteiras menos
rígidas entre os interesses da empresa e os interesses particulares da família ; Holdings
Familiares teriam esses limites mais bem definidos e regrados.
3.3 – Considerações Gerais
Convém traçar algumas considerações gerais sobre o contexto geral das
Empresas pesquisadas ilustrado na Figura 4 do Capítulo anterior.
O primeiro deles já foi explorado no item anterior apontando que das 5 empresas
familiares analisadas duas correspondem ao universo de PME`s e três estruturam-se em
termos de Holdings Familiares . A facilidade maior de encontrar sujeitos pertencentes
a Grandes Empresas familiares (do que ao universo de PME`s familiares) disponíveis
para participarem de entrevistas acerca de questões da ordem da Sucessão e da
Governança Corporativa (a pesquisadora mencionou dessa forma o escopo da
entrevista, uma vez que todos os sujeitos abordados questionaram previamente qual
12
- Pergunta numero 11 do questionário em anexo (Do bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”).
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seria o mesmo) poderia nos dar elementos para a seguinte hipótese: empresas familiares
de pequeno ou médio porte estão menos abertas e receptivas ao tema da Sucessão e
Governança Corporativa do que Holdings Familiares.
Os
demais
pontos
a
serem
assinalados
dizem
respeito
ao
caráter
preponderantemente jovem das Empresas Familiares analisadas, bem como a
sinalização da 1ª Geração enquanto detentora de Maior Poder por parte de 4 dos 5
sujeitos entrevistados 13.
Esse perfil, em certa medida, endossa o argumento previamente sustentado por
inúmeros autores quanto à dificuldade de uma Organização Empresarial Familiar
efetivamente superar o processo sucessório e perdurar no decorrer de várias gerações 14.
3.4 – Resultados Qualitativos
Os resultados qualitativos serão expostos seguindo a lógica de pequenos Estudos
de Caso. Abordarão aspectos de destaque emergentes no decorrer da entrevista que
podem contribuir no sentido de elucidar o presente problema de pesquisa, bem como
sinalizar desafios, impasses e novas questões relativas ao tema. Serão apresentados de
acordo com a ordem apresentada na Figura 3 do Capítulo 2. Os sujeitos entrevistados
receberão nomes fictícios em cada caso.
A) Indústria de Comércio e Papel:
O sujeito entrevistado, Felipe, é filho do fundador da Empresa (dedicada à Indústria
e Comércio de Papel) criada em 1998. Atualmente a Empresa familiar tem apenas pai
(60 anos) e filho (26 anos) ocupando simultaneamente o papel de proprietários e
gestores do negócio. Felipe tem apenas uma irmã arquiteta (de 23 anos que não exerce
13
- Observa-se que a Indústria de Construção Civil fundada em 1961 (e, portanto, não tão jovem assim)
também foi caracterizada com a 1ª geração (Fundador) enquanto detentora de maior poder.
14
- O Modelo de Desenvolvimento Tridimensional exposto na Figura 3 do Capítulo I representa
graficamente a dificuldade da Empresa Familiar perdurar ao longo das gerações.
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nenhuma função executiva na empresa e está em intercâmbio na Itália). A mãe é sócia
proprietária do negócio, mas tampouco atua no mesmo.
A pesquisadora observou Felipe como o sujeito com maior período de latência nas
respostas (em relação aos demais entrevistados). Frequentemente, Felipe escolhia
determinada alternativa de resposta, e em seguida, mudava de ideia assinalando outra
resposta. Parecia um pouco surpreso com o teor de certas perguntas e em alguns
momentos explicitou claramente isso: “Puxa! É uma boa pergunta! Nunca parei para
pensar isso!” foi um de seus comentários 15 nesse sentido.
A pesquisadora também observou que várias das respostas de Felipe eram
formuladas a partir de uma argumentação fundamentada na experiência passada. Por
exemplo: ao responder a pergunta sobre normas estabelecidas para o emprego de
familiares16, Felipe mencionou:
Não há, porque nunca houve problema quanto a isso. Certa vez
um primo meu trabalhou na empresa e quis sair. Foi um processo
muito tranquilo.
Considera-se interessante destacar esse ponto, pois é emblemático de certo
paradigma comum ao campo da Empresa Familiar: a dificuldade de efetivamente
antecipar potenciais cenários adversos que possam vir a comprometer futuramente o
equilíbrio das relações entre os 3 círculos discutidos no Capítulo 1, e estruturar-se no
sentido de definir diretrizes claras e consistentes para enfrentá-los e superá-los. Em
outras palavras, pode-se fazer o exercício de interpretar “caricaturalmente” a fala de
Felipe no seguinte sentido: “se não tivermos problemas, não faz sentido criarmos essas
regras”.
A entrevista com Felipe trouxe à tona outros elementos ricos. No que se refere
ao Processo Sucessório, a pesquisadora observou incongruências, contradições,
15
- Comentário expresso em resposta à pergunta numero 12 do questionário em anexo (No Bloco: “
Descrição da Empresa Familiar”) que indaga a respeito da eventual incorporação de sócios.
16
- Pergunta numero 8 do questionário em anexo ( No Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”)
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desalinhamentos entre o conteúdo das respostas expostos (opiniões expressas X
realidade concreta da organização). Ao ser questionado sobre como se pensou em
conduzir a passagem de uma geração à outra na empresa17, Felipe escolheu as
alternativas: “Não, não é necessário ainda” e “Não, ainda não foi pensado”. Por outro
lado, Felipe respondeu em outra pergunta18 discordar completamente da afirmação: “O
processo Sucessório é algo que acontece espontaneamente. Não há necessidade de ser
planejado antecipadamente”.
Na sequência, em momento posterior da entrevista, mencionou algo diferente:
manifestou sua crença de que a sucessão se daria naturalmente:
não há nenhum plano formal, mas acho que a sucessão vai
ocorrer de maneira natural. Funcionários e gerentes sentem que
eu vou assumir o negócio
19
No final da entrevista, Felipe mencionou outras perspectivas dissonantes dessa
concepção “naturalista” acerca do tema. Agradeceu ser sensibilizado no decorrer da
entrevista e comentou que, de fato, a empresa estava cega para a questão da Sucessão:
Meu pai é um homem que trabalhou muitos anos nesse
segmento em outras empresas antes de abrir a próprio negócio.
Ele é muito conhecido no mercado e acredito que perante os
clientes, é alguém extremamente fundamental enquanto sinal de
credibilidade e seriedade. Não sei se eu seria capaz de inspirar o
mesmo nos clientes, e acredito que teríamos que trabalhar nesse
sentido. Ainda completou: mas eu não sei muito bem como fazer
isso. Como abordar com ele isso? Vou falar para ele pensar em
pescar e organizarmos a sucessão? Eu sei também que pode
acontecer uma tragédia e ele pode morrer amanhã, por exemplo.
Mas é muito delicado falar essas coisas com ele. Também, de
repente, eu tenho que me sentir muito preparado e me sentir
17
- Pergunta numero 2 do questionário em anexo ( No Bloco: “Descrição da Empresa Familiar)
18
- Pergunta numero 2 do questionário em anexo (No Bloco: “ Opiniões acerca da relação empresa e
família”)
19
- Acrescenta-se a informação de que a Empresa tampouco nunca colocou em pauta a
profissionalização do negócio de acordo com a resposta à pergunta numero 15 (No Bloco: “Descrição da
Empresa Familiar”).
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capaz de tocar o barco sozinho para tocar isso da Sucessão. E
ainda não é esse o caso. É delicado.
A fala de Felipe ilustra muito bem a complexidade e delicadeza em jogo nas
Empresas Familiares. Também a vulnerabilidade que lhes é característica: Felipe
assinala não apenas que não teria condições de ocupar o papel exercido pelo Pai
atualmente, como o fato de que são escassos os esforços no sentido de prepará-lo para
tanto (perante os clientes, por exemplo). As respostas vacilantes e contraditórias sobre
esse fenômeno nos dão indícios para pensar como o tema é nebuloso, confuso e,
também, porque não dizer, angustiante para Felipe.
Também convém explorar que a
fala de Felipe transmite a noção de Sucessão enquanto algo necessariamente atrelado à
saída de cena do pai da empresa (“...vou falar para ele pescar e organizarmos a
sucessão?...”) , enquanto um feito pontual abrupto e não um processo contínuo cocriado, lento e delicado.
No que se refere à questão da Governança Corporativa, a entrevista com Felipe
também foi elucidativa. Ele comentou concordar com a afirmação de que “instituições
como Conselho de Administração, Conselho de Família, Conselho Executivo só fazem
sentido para empresas maiores e mais complexas” 20. (Vale resgatar que a empresa em
questão corresponde a uma PME). No caso de sua empresa, não existem nenhuma
dessas instituições. Felipe apontou o Custo como a variável fundamental inviabilizadora
da criação e manutenção de estruturas dessa natureza no caso das Pequenas e Médias
Empresas Familiares:
seria ótimo se tivéssemos chances de pagar um Conselho
gabaritado de fora da nossa família para compor um Conselho de
Administração, mas não temos recursos financeiros para tanto.
A entrevista com Felipe permitiu certas considerações, hipóteses e perguntas: Será
que as PME´s familiares estão conscientes acerca dos preceitos e fundamentos das boas
práticas em termos de Governança Corporativa? Até que ponto as consideram como
fonte de vantagem competitiva e investimento e até que ponto são consideradas
enquanto custo, mera burocratização inócua e desnecessária?
20
- Pergunta numero 3 do questionário em anexo (no Bloco: “Opiniões acerca da relação entre empresa
e família”).
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B) Empresa de Eventos
Henrique foi o sujeito entrevistado. Junto à esposa é o responsável pela criação da
empresa no ano de 2005. O casal tem 2 filhas de 11 e 10 anos de idade.
Não vieram à tona elementos relevantes em termos qualitativos no que se refere ao
fenômeno da Sucessão. Henrique mostrou-se preocupado atualmente com a sustentação
do negócio independentemente de eventuais crises, atritos e conflitos conjugais com a
esposa. A sua estratégia nesse sentido é a de remodelar a estrutura da empresa em
termos de células independentes e autônomas que seriam geridas de modo individual
por cada um deles.
Outro aspecto pertinente apontado pelo entrevistado, diz respeito à dificuldade de
gerir a empresa tendo em vista a informalidade e desregulamentação institucionalizada
que caracteriza o segmento de Serviços no Brasil. Henrique está tomando iniciativas no
sentido de reivindicar uma lógica mais profissional, justa e correta quanto à
regulamentação desse setor econômico (através de instituições como Associação
Brasileira de Empresas Organizadoras de Eventos e Congressos). Em determinado
momento:
O meu foco nesse momento é o de buscar maior regulamentação
e menor informalidade nesse campo. Talvez isso até me faça
negligenciar certos desafios e problemas típicos de empresas
familiares que possam vir a comprometer os resultados da minha
empresa também.
A fala de Henrique nos permitiu um elemento precioso para pensar que talvez
muitos membros de Empresas Familiares brasileiras tivessem mais disponibilidade,
energia e condições de se ocuparem com os percalços e desafios que permeiam uma
organização familiar, caso não estivessem tão sobrecarregados e ocupados com
questões de outros âmbitos – reflexos de ineficiências, falhas, e problemas
institucionais, políticos, governamentais diversos.
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C) Empresa de Comércio, Varejo Especializado
Antonio é membro da 3ª geração dessa Holding Familiar fundada em 1928 - a mais
antiga empresa familiar pesquisada na amostra, cuja fundação está relacionada à figura
do avô – imigrante envolvido com o negócio do café e algodão no interior de São
Paulo. A pesquisadora observou que foi o sujeito entrevistado mais discreto, conciso e
econômico nas suas respostas. Pouco falou sobre a composição de sua família nuclear e
expandida. Os elementos de destaque trazidos à tona por ele foram.
No que se refere à sucessão para a 4ª geração da família, Antonio assinalou:
Acredito que na 4ª geração teremos uma composição distinta.
Menos membros familiares estarão envolvidos na Gestão do que
no caso atual, da 3a geração. Há um esforço no sentido de
Profissionalizar a Empresa e a geração mais jovem parece
interessada em outras coisas. É provável que a família seja
caracterizada mais por esse papel de proprietária do que de
gestora no futuro da organização. Também porque existem
regras claras e exigentes que impossibilitam algum membro
familiar ocupar cargos chave caso não apresente competências
para tanto. Esse é um critério que foi estabelecido por nós da 3ª
geração – que antes não existia na empresa.
A geração mais jovem da Empresa Familiar caracteriza-se por uma faixa
cronológica de 26 a 6 anos de idade. Antonio afirmou que esse grupo sabe em linhas
gerais o que foi pensado pela geração anterior acerca da passagem da gestão da
empresa 21.
No que se refere ao quesito Governança Corporativa, a empresa também parece
bastante estruturada e organizada nesse sentido. Dispõe de Conselho de Administração,
Conselho de Família, Conselho Executivo. Antonio mencionou a existência de um
Family Office22 estruturado recentemente. A esse respeito, comentou satisfeito:
21
- Pergunta numero 3 do questionário em anexo ( Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”).
22
- A estrutura de Family Office descrita por Antonio corresponde à noção de escritório da família no
sentido de resolução de questões pragmáticas e concretas. (Esse conceito foi discutido no Capítulo I, no
item 1.4.2).
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Agora os âmbitos família – empresa estão muito claramente
discriminados. A minha secretária na empresa não cuida das
viagens de lazer em família, por exemplo. Isso é algo resolvido
pela pessoa alocada para o Family Office.
Chamou a atenção da pesquisadora o fato de que embora a empresa pareça
extremamente preparada e estruturada quanto à ordenação, regulamentação e condução
do Processo Sucessório e da Governança Corporativa, falta-lhe um Código de
Ética/Conduta escrito 23. A esse respeito, Antonio comentou:
Existem normas nesse sentido, mas são conhecidas e
compartilhadas
tacitamente.
Não
sei
dizer
se
haveria
necessidade de serem formalizadas. Acredito que enquanto
família somos um grupo com uma identidade bastante alinhada,
coesa e com uma cultura muito forte enquanto descendentes de
libaneses. Os primos são muito amigos e fazemos questão de
mantermos essa união e partilharmos certos valores.
24
A entrevista com Antonio apontou a questão acerca da formalização e explicitação
de certas regras relativas à códigos de conduta e ética. Sua resposta pareceria indicar
que tal formalização talvez fosse incongruente com o espírito de confiança e
cumplicidade que caracteriza a família. Nesse sentido reafirma a delicadeza em jogo.
Afinal: para que registrar e formalizar o que deveria estar no cerne de nossas
identidades, valores, premissas e cultura enquanto membros dessa empresa familiar?
Outro aspecto de valor trazido à tona por Antonio foi o aspecto do
Empreendedorismo na Empresa Familiar. O entrevistado apontou esse ponto como
fator decisivo da harmonia e equilíbrio das interfaces Família/ Empresa. E assinalou
que em grande medida o mérito se devia à figura do pai que sempre se comportou de
modo nada centralizador e convocou os filhos a se experimentarem e assumirem riscos
no contexto da empresa.
23
- Pergunta numero 7 do questionário em anexo ( Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”)
24
- Chama a atenção que ao ser questionado se a família era um fator de estabilidade para a Empresa
Familiar (pergunta 19 do questionário em anexo – no Bloco “Descrição da Empresa Familiar”) Antonio
respondeu: “Muito”
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Antonio e seus irmãos foram responsáveis por remodelar a empresa e empreender
em novos setores, o que por sua vez foi fundamental para que cada um exercesse um
comando muito claro em cada uma dessas distintas unidades de negócio:
A decisão de cada um em cada contexto é absolutamente
soberana. Podemos trocar pontos de vista, mas a decisão final
corresponde ao irmão encarregado daquela dada unidade.
D) Indústria, Construção Civil
Beatriz foi a entrevistada no caso da Indústria de Construção Civil. A arquitetura de
sua família é extremamente complexa, bem como é relativamente complexa a
composição da Holding Familiar. Em linhas gerais, o grupo caracteriza-se por 9
empresas ( todas no ramo da Construção Civil) que são geridas por 7 dos irmãos (
dentre os quais, seu pai) que compõe a 1ª geração ( fundadores).
Vale apontar que a
1ª geração era composta originalmente por 10 filhos- 2 mulheres (que não faziam parte
da Sociedade e foram excluídas dos negócios em função da cultura machista da família)
e 8 homens ( sócios do negócio). Um desses irmãos optou por vender a sua parte da
empresa em função de atritos familiares decorrentes da morte de um dos irmãos.
(Segundo Beatriz, os atritos se deram entre o filho desse irmão que optou por sair da
Sociedade e o seu primo órfão de pai que passou a ocupar uma posição de maior
destaque e poder na organização em função da morte do pai).
Essa entrevista ilustrou com mais força a dimensão dramática e sofrida que
atravessa a experiência da família empresária. Beatriz comentou que atualmente a sua
família nuclear encontra-se em situação extremamente delicada e dolorosa em função
de atritos relativos à organização de herança e inventário.
A mãe de Beatriz faleceu
quando essa tinha 5 anos deixando 2 filhas órfãs. O pai casou-se novamente e teve
outra filha com a madrasta de Beatriz. Faz alguns meses, o pai estava empenhado em
organizar o seu patrimônio em três frações iguais a serem destinadas às 3 filhas – duas
do primeiro casamento e uma do segundo. Ocorre que a madrasta se opôs alegando que
a filha dela teria direito a uma parcela superior da herança, já que 50% dos bens e
ativos do pai corresponderiam às filhas do 1º casamento e os demais 50%
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corresponderiam à ela- e seriam posteriormente herdados pela filha de ambos. Em
função desses desentendimentos, o pai de Beatriz separou-se da madrasta e essa entrou
em um processo que emperrou a organização do Processo Sucessório, bem como
minou consideravelmente as relações familiares. A turbulência emocional do caso
impressiona.
No que se refere à dinâmica da Sucessão e da Governança Corporativa da Empresa,
foram trazidos à tona elementos importantes. Beatriz destacou o papel fundamental
exercido por um Conselheiro (sem poder de voto) externo à Família contratado faz 3
anos pela Empresa para compor o quadro do Conselho de Administração e assessorar a
Empresa em uma série de questões ( dentre as quais destacam-se a criação de um
Estatuto regrando a entrada de membros familiares na empresa, a prestação de serviços
por parte de outras empresas nas quais também havia um vínculo familiar, etc.).
Segundo Beatriz, a figura desse Conselheiro inspira amor e ódio na família e em muitos
momentos a família esteve prestes a se desfazer da Sociedade em função das mudanças
propostas pelo mesmo. (Por exemplo: a esposa de um dos tios de Beatriz prestava
determinado serviço para a empresa, e o Conselheiro sugeriu que prestadores de
serviços não poderiam ser escolhidos a partir de critérios dessa natureza. Muitos
concordaram com essa posição, mas muitos se sentiram profundamente desrespeitados
e ofendidos).
Beatriz comentou que esse Conselheiro também foi determinante na transformação
da cultura machista familiar- o que por sua vez, foi condição fundamental para que
pudesse trabalhar na empresa. Antes que Beatriz ingressasse na empresa familiar da
qual é parte (Beatriz é engenheira de materiais e trabalhou durante 10 anos em outras
empresas) algumas de suas primas mais velhas (sem nenhum tipo de formação
profissional) trabalhavam na empresa de sua família de maneira absolutamente
informal, recebendo um salário irrisório. Através da intervenção do Conselheiro e de
um consultor da área fez-se possível definir certas regras básicas a respeito da entrada
de membros da família na Empresa (o que tampouco foi um processo tranquilo. Muitos
de seus tios e primos são ainda bastante machistas, e ela identifica resistências e
dificuldades por parte deles em aceitá-la e respeitá-la enquanto profissional capaz,
competente e experiente – inclusive graças ao repertório de trabalho em outras
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organizações). Segundo Beatriz, caso não houvesse a assessoria e intervenção desse
profissional externo à família, e, portanto, mais imparcial, dificilmente a empresa teria
tido condições de reinventar-se e manter-se viva em muitos sentidos. O respeito ao
sistema de regras em detrimento as opiniões pessoais de dado indivíduo e/ou grupo
familiar tem sido uma das principais conquistas nessa direção. Outra conquista
assinalada por Beatriz foi a organização da empresa em termos de uma Holding
Familiar:
os bens individuais se misturavam com os bens da empresa e
tudo era muito confuso e atrapalhado. O processo de nos
tornarmos uma Holding nos ajudou nessa organização e
adequação, e, certamente, evitou potenciais situações problemas
que viriam à tona caso as coisas fossem deixadas como
estavam.
Beatriz expressou suas dúvidas quanto à capacidade da empresa familiar
efetivamente sobreviver tal como está constituída em um horizonte de longo prazo:
eu acredito que a empresa é estável e sólida porque os sócios
da 1ª geração permanecem vivos e unidos. Os irmãos são muito
próximos, parceiros e cúmplices e por essa razão ainda
permanecem
unidos
apesar
dos
desentendimentos
e
divergências. Inclusive vale lembrar que o irmão que optou por
sair da Sociedade anos atrás, o fez em nome da paz familiar e da
manutenção de um bom vínculo com os irmãos. Acontece que a
minha relação com os meus primos não tem a mesma força e
coesão do que a de meu pai e seus irmãos. Eu considero difícil
imaginar
um
cenário
no
qual
seja
possível
trabalhar
harmoniosamente com eles no futuro.
O caso também é revelador da dificuldade em jogo da Empresa Familiar situada
na fase “Consórcio de Primos” já discutida previamente no capítulo I
25
25
.
- Vide Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar (Figura 3 do Capítulo 1).
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E) Varejo, Vestuário
Ivan foi o sujeito entrevistado nessa empresa. Ele é o filho do fundador e trabalha
na empresa familiar faz 3,5 anos (anteriormente trabalhou em outras organizações). O
fundador criou a empresa faz 12 anos ao ser despedido de outra organização no ramo
de Varejo na qual exercia a função de Vice-Presidente. Segundo Ivan: “Meu pai
ganhou muito dinheiro e julgou que a decisão mais acertada seria a de empreender”.
Além de Ivan, trabalham na empresa 3 filhos do 1º casamento e 2 filhos do 2º
casamento ( dentre os quais, Ivan). Segundo Ivan, o grupo é caracterizado por 3
distintos grupos de interesses: a) O dos filhos do 1º casamento do pai; b) de um sócio
que faz parte de uma das empresas do grupo em conjunto com os irmãos do 1º
casamento do pai; c) o dos filhos do 2º casamento do pai. O fundador ( pai de Ivan)
tem 70 anos. Os irmãos do 1º casamento têm por volta de 45 anos. Ivan tem 27 anos e a
sua irmã tem 25.
Ivan trouxe elementos interessantes para problematizar nossas concepções e
Modelos sobre o território das Empresas Familiares. Ao ser indagado sobre qual
geração pertencia, considerando o fundador como 1ª geração, respondeu:
Eu realmente não sei definir. Como filho do meu pai que fundou a
empresa me encaixo enquanto 2ª geração. Mas, por outro lado,
considero-me 3ª geração. Porque além da geração do meu pai
que está com 70 anos tenho que conviver com uma geração
diferente da minha que corresponde à de meus irmãos do 1º
casamento do meu pai que têm ao redor de 45 anos de idade.
Não consigo me classificar enquanto sendo da mesma geração
da de meus irmãos.
Ivan ilumina nesse sentido as novas configurações familiares em jogo no cenário
atual que implicam no desafio de criar modelos de intercâmbio, alinhamento e
convergência entre múltiplas gerações. Mesmo porque gerações substancialmente
diferentes podem estar em jogo já mesmo entre um grupo de irmãos – como é o caso na
empresa de Ivan. WERNER (2011) ressalta:
Os desafios de cada geração se apresentam de forma distinta e
sua complexidade se multiplica na medida em que a longevidade
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impõe a convivência de múltiplas gerações em uma única
estrutura (...) gerações acabam convivendo num mesmo tempo,
mas com idades e objetivos diferentes (WERNER, 2011, p. 178).
Ter em vista que certas concepções de famílias caracterizadas de acordo com um
modelo tradicional mais rígido e previsível (que aponta o confronto entre gerações
exclusivamente na esfera pais X filhos, por exemplo) são obsoletas enquanto Modelos
que possam nos fazer compreender a natureza dos desafios e impasses atuais que
definem o campo das empresas familires no contexto Pós-Moderno Ocidental no qual
estamos inseridos26.
A observação de Ivan também pode ser analisada enquanto provocação que
reafirma a natureza interdisciplinar envolvida nesse campo. E a sensibilidade por parte
dos estudiosos e profissionais da área que a Empresa Familiar requer no sentido de
favorecer o uso dessas lentes plurais e diversas. PRADO (2001) comenta:
De qualquer forma, como profissionais, é importante que
tenhamos presente, ao pensar e desenvolver regras e estruturas
de governança em uma empresa familiar, ou ainda, conceber
uma estrutura jurídica societária ou sucessória visando facilitar a
sucessão hereditária do controle e da gestão societária, a
consciência de que a continuidade da empresa pressupõe a
interdisciplinaridade (...) a boa governança em uma empresa
familiar deve considerar várias ciências, trabalhadas de maneira
interdisciplinar. Por exemplo, no círculo da família, relativo à
governança familiar, temos fundamentalmente que considerar as
áreas de Psicologia social, Psicanálise e Psiquiatria. No círculo
da gestão, temos, entre outras, a ciência da Administração de
Empresas. E, finalmente, no círculo da propriedade, temos os
aspectos jurídicos fundamentalmente relacionados ao Direito
Societário, Direito de Família e das Sucessões e o Planejamento
Tributário. (PRADO, 2011, p.48).
26
- A obra da Psicanalista Elizabeth Roudinesco denominada: “A Família em Desordem” (2003) pode ser
uma referência importante para ampliar nosso horizonte de perspectivas nesse sentido. A autora aborda
temas relativos à parentalidade de casais homoafetivos, à mulher que prescinde do parceiro masculino
para ter um filho, entre outros.
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Outra dimensão de destaque compartilhada por Ivan foi a sua visão sobre um dos
fatores críticos de sucesso e crescimento da empresa. Segundo ele, o alinhamento
enquanto modo de conceber a empresa por parte de todos os membros da família e
gestores do negócio. Durante todos esses anos, nenhum dos irmãos nem o pai retiraram
dividendos (a única fonte de recursos por parte de todos os familiares são salários bem
definidos de acordo com a contribuição e responsabilidade implicadas no cargo
ocupado) da empresa e todos sempre estiveram de acordo nesse ponto: os lucros da
empresa deveriam ser reinvestidos na mesma em prol do crescimento da Empresa. Ivan
identificou que futuramente podem existir problemas nesse sentido:
eu e minha irmã mais nova temos outra pegada. Gostaria de
construir uma estrutura de investimentos diversificada e robusta
de modo a assegurar uma vida mais confortável e tranquila no
futuro. Com 70 anos não gostaria de estar me matando de
trabalhar como meu pai. Aliás, sou da idéia de que quanto antes
puder me aposentar de um modo responsável e seguro, melhor.
Não concordo com essa ânsia expansionista a qualquer custo.
Acho que foi importante não retirar dividendos da empresa
nesses anos todos, mas não necessariamente isso vai continuar
sendo interessante nos próximos anos. Penso que seria mais
interessante pensarmos em sermos mais estruturados, em
contermos
desperdícios.
Eu
acredito
que
seria
possível
ganharmos mais sendo mais enxutos, por exemplo. Mas nem
todos compreendem ou defendem isso. E eu como filho mais
novo e funcionário jovem na empresa tenho que ser muito
discreto, humilde e cuidadoso para expor meus pontos de vista
Graças a esse comentário, Ivan mapeou outra questão em jogo no escopo da
Governança Corporativa e da Sucessão familiar: o do Modelo Mental subjacente à
maneira como a família encara a empresa. Em alguns casos, privilegia-se a dimensão de
lucratividade e a empresa como fonte de recursos financeiros imediatos, em outros a se
prioriza a função da empresa agregadora e protetora da família. Em outros se enfatiza o
crescimento contínuo da empresa e a correlata dimensão de sacrifício e desprendimento
da família (como parece ser o caso da Empresa Familiar de Ivan).
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Gimeno (2010) versou sobre essa questão alertando que possíveis diferenças em
termos dos Modelos Mentais27 vigentes na Empresa Familiar representam um assunto
grave, na medida em que facilmente podem derivar para maiores desentendimentos e
discordâncias. Também observaram que muitas vezes a chance de continuidade da
empresa familiar está justamente relacionada à capacidade de desconstruir e reinventar
esses Modelos mentais.
A entrevista com Ivan também foi reveladora de certa fragilidade no que se
refere a estruturação de Modelos de Governança e do Processo Sucessório. Essa é uma
observação importante, pois realça que o fato de se constituir enquanto Holding
Familiar não necessariamente representa avanços em termos de sólidos Modelos de
Governança, nem Processos Sucessórios bem encaminhados:
ainda existe muita coisa para ser organizada, estabelecida e
aprendida quanto à passagem da gestão de uma geração à
outra. Sem dúvida, se meu pai saísse de cena hoje, a empresa
ficaria em uma situação bastante crítica. Mas é um assunto muito
tabu falar com o meu pai a respeito de um cenário futuro no qual
ele não esteja presente. Eu também sei de seu papel agregador,
e, às vezes, fico apreensivo quanto à como seria meu
relacionamento na empresa com meus outros irmãos sem a
figura de meu pai presente. Ele ocupa um papel centralizador, e
não sei como (e se) funcionaríamos com uma estrutura de poder
mais pulverizada.
Outro aspecto interessante na entrevista com Ivan foram algumas de suas
respostas ao questionário. Ao ser indagado se na sua empresa havia Conselho de
Administração e Conselho Executivo28, o sujeito optou pela alternativa: “Não sei
definir”. Essa resposta é interessante porque favorece uma série de hipóteses e questões.
Talvez a empresa de certo modo possua estruturas que operam com lógica similar às dos
Conselhos de Administração e Executivo, mas que não se configuram de modo
formalizado, sistemático e tão definido. Nesse caso, novamente estaria em pauta o tema
27
- O conceito de Modelo Mental foi definido pelos autores como uma representação que cada pessoa faz
acerca de dada realidade.
28
- Perguntas numero 4 e 6 do questionário em anexo ( no Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”).
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dos elementos tácitos e informais que caracterizam o universo das empresas familiares.
Outra hipótese seria a de que Ivan desconhece no que exatamente consistem essas
estruturas propostas pelos Modelos de Governança – e, sendo assim, não saberia definir
se as mesmas fazem parte do contexto de sua empresa.
Vale salientar que a Holding Familiar na qual Ivan está inserido, segundo ele,
também carece de certos mecanismos acordados que permitam a um sócio vender ações
caso precise de dinheiro ou que impeçam a venda de ações a terceiros não familiares29
(coisa que não acontece nas duas Holdings anteriormente analisadas, nas quais os
sujeitos responderam que existiam tais mecanismos). Talvez uma explicação para a
falta de tais mecanismos nesse contexto seja o fato de se tratar de uma empresa mais
jovem (que as demais Holdings) na qual falar do futuro é tema tabu. Nesse sentido, a
empresa descrita por Ivan também é interessante: por um lado se trata de uma empresa
bastante jovem (de apenas 12 anos), mas por outro tem na figura do seu fundador uma
pessoa idosa (70 anos). Ou seja: O fundador abraçou a causa do empreendimento
quando tinha 58 anos. O que também nos dá pistas da dificuldade expressa por Ivan no
sentido de abordar a sua velhice: dificilmente alguém que abriu uma empresa
considerável aos 58 anos se sentirá desse modo aos 70.
29
- Perguntas numero 13 e 14 do questionário em anexo (no Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”).
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3.5- Resultados Quantitativos:
A) Gráficos sobre Opiniões da relação entre empresa e família:
Figura 5:
B) Gráficos sobre a Descrição da Empresa Familiar:
Figura 6:
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Figura 7:
Figura 8:
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Figura 9:
Figura 10:
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Figura 11:
Figura 12:
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3.6-Análise dos Dados Quantitativos
Em primeiro lugar, faz-se importante frisar que se considera uma tarefa delicada
a de comparar as resposta cedidas nas entrevistas por cada um dos entrevistados (como
realizado nos gráficos acima expostos). Trata-se de tarefa delicada, porque as empresas
e os sujeitos dizem respeito a contextos e posições muito heterogêneas em todos os
sentidos (Setor empresarial; Geração à qual sujeito entrevistado pertence; Tamanho do
Negócio; Idade do Negócio etc.). Por outro lado, acredita-se que tal pluralidade da
amostra é rica por apresentar visões que partem de pontos de vista muito distintos. E
ainda assim, foram identificados alguns pontos convergentes. O esforço nessa etapa será
o de pincelar os aspectos de destaque vindos à tona (nessa análise quantitativa das
respostas apresentadas ao questionário) mapeando semelhanças, incongruências,
tendências e diferenças no que se refere à posição das Empresas Familiares quanto ao
Processo Sucessório e aos Modelos de Governança adotados.
O primeiro aspecto a ser salientado pela pesquisadora diz respeito às respostas a
pergunta expressa na Figura 6
30
. Nenhum sujeito entrevistado respondeu que não
gostaria que a empresa continuasse sendo familiar no futuro.
Mais de 75% das
respostas dos sujeitos entrevistados corresponderam às alternativas: “Depende da
vontade da nova geração de dirigir a empresa” e “Sim”. A análise desse dado nos induz
a formular a hipótese de que as vantagens da Empresa Familiar superam as
desvantagens. Apesar de todos os percalços, dificuldades, ameaças e dramas em jogo
nesse cenário faz sentido para os sujeitos entrevistados apostarem na potencialidade de
que o negócio possa perdurar ao longo do tempo com as características de uma Empresa
Familiar – que carrega também uma conotação simbólica: o sacrifício das gerações
30
- Pergunta numero 1 do questionário em anexo ( no Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”)
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antepassadas31, o legado de uma família, de um saber. A Empresa enquanto Identidade a
ser preservada e cultivada32.
Em seguida, vale analisar os dados revelados pela Figura 7 33 no que se refere ao
Processo Sucessório (mais especificamente: se a empresa pensou em como conduzir a
passagem de uma geração à outra). O gráfico apresenta uma diversidade grande de
respostas, dentre as quais “Sim, temos algumas ideias” (33%) e “Não, não é necessário
ainda” (33%) se destacaram igualmente como as mais citadas pelos sujeitos
(aproximadamente 66% das respostas corresponderam a essas duas alternativas). Os
demais 34% se dividiram entre as alternativas: “Sim, temos praticamente tudo previsto”
(17%) e “Não, ainda não foi pensado” (17%). Para a pesquisadora chamou a atenção
que dentre o total das respostas emitidas pelos sujeitos entrevistados, a resposta “Não,
não é necessário ainda” tenha representado parcela tão expressiva (33%).
Esse dado
possivelmente aponta uma tendência das Empresas Familiares não encararem o Projeto
Sucessório como um Processo a ser desenvolvido no decorrer dos anos indissociável da
realidade cotidiana da Empresa Familiar uma vez que possivelmente atravessará à
mesma (caso a empresa se mantenha operante ao longo do tempo). Em outras palavras,
revela que o fenômeno da Sucessão é encarado como algo a ser “postergado”, algo que
só virá à tona em um horizonte longínquo de tempo 34, ou seja, na contramão do que os
especialistas nesse campo preconizam no sentido de que a família empresária possa
sistematicamente investir no processo de transição-sucessão
35
. Um dos pontos
nevrálgicos desse desafio consiste no maciço investimento quanto à formação dos
sucessores, conforme alerta de WERNER (2004):
Um dos fatores de maior visibilidade na derrocada das empresas
familiares é o despreparo dos sucessores (...) No processo de
31
- A entrevista com Antonio (Comércio- Varejo Especializado) indicou esse aspecto quando o
entrevistado sublinhou a saga de seu avô imigrante libanês empreendendo no Brasil.
32
- Vale lembrar os inúmeros casos nos quais esse fenômeno fica ainda mais evidenciado na medida em
que o Nome Da Empresa se confunde com o Sobrenome da Família.
33
- Pergunta numero 2 do questionário em anexo ( no Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”)
34
- Os dados qualitativos endossam esse ponto de vista. Principalmente a partir das falas de Felipe e Ivan
que explicitaram claramente a dimensão de “tabu” que permeia.
35
- Vale resgatar a perspectiva de WERNER 2011 a esse respeito (página 17).
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aprendizagem dos sucessores, fica evidente a dificuldade do
empreendedor em transferir o conhecimento acumulado com a
experiência empírica. Outra inimiga do processo é a escassez de
tempo do empreendedor para tal tarefa, uma vez que suas
atividades estão relacionadas ao andamento do negócio e não
aos desafios pedagógicos. A história mostra, contudo, que
empreendedores de sucesso no processo de transição são
aqueles que consideram essencial o treinamento de seus
herdeiros e de sua equipe. (WERNER, 2004, p. 44).
Os demais gráficos representam elementos correspondentes ao universo da
Governança Corporativa das Empresas Familiares. O gráfico da Figura 536 indica a
percepção dos entrevistados quanto à pertinência- conveniência de Instituições como
Conselho de Administração, Conselho de Família e Conselho Executivo para empresas
familiares “menores” e menos complexas. A maciça maioria dos entrevistados (ao redor
de 80%) se mostraram favoráveis nesse sentido. (Isto é, afirmaram não concordar,
discordar ou discordar completamente da afirmação de que tais Instituições só fazem
sentido para empresas maiores e mais complexas). Tais respostas indicam que em
linhas gerais os entrevistados consideram que tais Instituições agregam valor às
empresas familiares (independentemente do tamanho das mesmas).
Convém
confrontar essa opinião com os dados fornecidos acerca da existência (ou não) dessas
Instituições nas Empresas Familiares às quais os próprios sujeitos pertenciam37. No que
se refere ao Conselho de Administração e Conselho Executivo: duas empresas
apresentam essas instituições, duas não as apresentam e um sujeito respondeu que não
sabia definir. Com relação à instituição Conselho de Família: um entrevistado citou a
existência dessa instituição na sua empresa, enquanto os quatro demais responderam
que nas suas empresas não havia esse dispositivo.
A análise desses dados nos faz constatar o hiato entre as respostas expressas no
Bloco “Opiniões acerca da relação empresa e família” e as descritas na “Descrição da
36
- Relativo pergunta numero 3 do questionário ( no Bloco: “ Opiniões acerca da relação empresa e
família”
37
- Perguntas: 4, 5 e 6 do questionário (no Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”)
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Empresa”. (O fato dos sujeitos responderem que tais instituições fazem sentido para as
empresas familiares, não significa que as mesmas se materializem na realidade concreta
das empresas). Segundo os dados das amostras, a Instituição mais rara é o Conselho de
Família – o que pode revelar uma tendência de negligenciar, em certo sentido, as
demandas e particularidades que esse círculo específico impõe ao sistema.
Vale observar que o hiato acima mencionado se expressa também
contundentemente no que se refere à existência de recursos como o Código de ética. As
respostas quanto à opinião dos sujeitos mostraram que os 5 entrevistados concordam
que essa é uma ferramenta útil para as Empresas Familiares
38
, mas somente 1
entrevistado disse que a sua empresa possuía esse recurso 39.
Outro eixo para analisarmos a discrepância entre o que é assinalado no Bloco
das “Opiniões” e o que é apontado no Bloco das “Descrições” diz respeito à dimensão
de “Informalidade” que caracteriza a Empresa Familiar. Muitos dos paradigmas que
regem o contexto da Empresa Familiar têm a ver com a ideia de que existem valores,
modelos mentais, crenças, premissas compartilhadas por todos. E que, portanto, não
precisariam ser “reguladas”. Muitas vezes esse alinhamento tácito efetivamente se dá.
Entretanto, conforme o tempo passa, a complexidade do negócio e da família aumenta, e
torna-se mais difícil prescindir de tais mecanismos regulatórios formalmente
legitimados de algum modo. Recursos como Código de Ética, Protocolo Familiar (entre
outros) acabam sendo dispositivos preventivos e marcas culturais benéficas
representativas de transparência, clareza e maturidade por parte da Empresa Familiar.
Os gráficos das Figuras 8, 10, 11
40
também refletem a dimensão de
informalidade e de certa fragilidade no que se refere ao estabelecimento de práticas
benéficas em termos de Governança Corporativa. A existência de regras claras e
escritas no que diz respeito ao emprego de familiares na empresa foi mencionada apenas
38
- Pergunta numero 4 do questionário em anexo ( do Bloco: “ Opiniões acerca da relação empresa e
família).
39
- Pergunta numero 7 do questionário em anexo ( do Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”).
40
- Relativos às perguntas números 8, 13, 14 do questionário em anexo (do Bloco: “Descrição da
Empresa Familiar”).
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por 1 dos sujeitos entrevistados. A maioria dos demais se posicionou na resposta “Não,
é decidido de acordo com a circunstância do momento” e uma pequena parcela na
resposta: “Sim, não estão escritas, mas todos as conhecem” (reafirmando o impacto do
tácito no contexto das Empresas Familiares). Quanto à existência de mecanismos
acordados que permitam a um sócio vender as ações caso precise de dinheiro e que
impeçam a venda de ações a terceiros não familiares, encontramos respostas similares
nos entrevistados: duas das empresas dispõem desses mecanismos e a maioria (três
delas) não os possuem.
Já a Figura 9
41
indica a posição das Empresas Familiares no que se refere à
incorporação de novos sócios. Três dos entrevistados afirmaram que estariam dispostos
à fazê-lo enquanto 2 dos entrevistados responderam “Não sei”. É importante que a
Empresa Familiar possa se manter porosa e aberta a traçar esse tipo de questionamento.
Na análise qualitativa dos dados já se comentou que um dos sujeitos entrevistados
mostrou-se bastante perplexo ao constatar que jamais havia pensado sobre essa hipótese
anteriormente. As Instituições (como Conselhos diversos) implicadas nos Modelos de
Governança também cumprem à função de exigir sistematicamente da Empresa
Familiar o exercício de formulação de questões de cunho societário, estratégico (entre
outras) dessa natureza.
Finalmente, a Figura 12
42
visa mapear se os sujeitos estão satisfeitos acerca de
como estão estruturadas as relações entre família e empresa. O gráfico mostra que a
maioria dos sujeitos não se encontra bastante satisfeita nesse sentido. A maioria das
respostas concentrou-se na resposta: “Moderadamente” – o que, reafirma a importância
de estudar, assessorar e sensibilizar a Sociedade (empresários, profissionais de âmbitos
diversos, instituições de ensino, etc.) como um todo acerca desse profícuo campo de
trabalho, investigação e transformação.
41
- Pergunta numero 12 do questionário em anexo (do Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”).
42
- Pergunta numero 18 do questionário em anexo (do Bloco: “ Descrição da Empresa Familiar”).
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Capítulo 4 – Discussão e Conclusão
A presente pesquisa foi motivada pelo questionamento acerca de como são
estruturados os Modelos de Governança (fundamentalmente Corporativa e Familiar) na
Empresa Familiar e de que maneira é concebido e tratado o Processo Sucessório nesse
contexto corporativo. Em um primeiro momento, objetivou-se pesquisar essas questões
exclusivamente em organizações de pequeno e médio porte (PME´s Familiares).
Entretanto, a amostra de conveniência utilizada redelimitou o universo de empresas
familiares pesquisadas em termos de: pequenas empresas familiares e Holdings
Familiares.
O Capítulo I versou sobre algumas das perspectivas teóricas consideradas mais
relevantes e pertinentes ao presente problema de pesquisa. Inicialmente, objetivou-se
construir e alinhavar noções conceituais que descrevessem não apenas no que consistem
as PME`s, mas, principalmente o que são Empresas Familiares. Considerou-se que o
esforço de sistematizar e articular as distintas noções sobre esse fenômeno foi válido e
elucidativo. Em seguida, avançou-se nesse sentido através da apresentação de Modelos
gráficos Conceituais emblemáticos desse campo: O Modelo dos três Círculos e o
Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar. Logo, foi abordado
o tema da Governança das Empresas Familiares, e, finalmente foi realizado um
apanhado geral com o intuito de descrever em grandes linhas quais as principais
vantagens e desvantagens que as Empresas Familiares apresentam (em relação à
organizações que não são familiares).
O Capítulo II teve como objetivo descrever o escopo da pesquisa, a metodologia
adotada e o contexto geral da amostra de pesquisa.
Já no Capítulo III foram apresentados os resultados da Pesquisa. Primeiramente,
foram abordados os resultados qualitativos de destaque captados nas cinco entrevistas
realizadas. Na sequência, foram apresentados os resultados quantitativos: foram
elencados sete gráficos (correspondentes à sete distintas perguntas do questionário em
anexo) cujas respostas deram maiores subsídios para a discussão e análise subsequente.
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Finalmente, no Capítulo IV de Discussão e Conclusão, pretende-se realçar os
principais pontos de aprendizagem, reflexão e questionamentos proporcionados pelo
estudo.
As Empresas Familiares são consideradas há alguns anos elementos chave em
termos econômicos, sociais, empresariais (dentre outros): sua vitalidade e importância
são reafirmadas
43
pela intensidade da produção (acadêmica ou não) e do interesse que
desperta. Segundo Vidigal (1999):
Estudos realizados nas bolsas de valores de Nova York e
Londres mostraram que o desempenho, a longo prazo, de
empresas sob o controle familiar negociadas em bolsa é
substancial e consistentemente melhor do que o de empresas de
controle pulverizado administradas por gestores profissionais.
Nos Estados Unidos e na Europa criaram-se institutos de apoio à
empresa familiar. As principais faculdades de administração de
empresas (Harvard, Wharton, Insead, IMD, entre outras) criaram
cadeiras de estudo de empresas familiares. Em nosso país tudo
isso ainda está para acontecer (VIDIGAL, 1999, p.27).
A provocação do autor permanece atual: no cenário da realidade brasileira,
poderíamos dizer que a temática da Empresa Familiar esteja de fato integrada e
consolidada no contexto de formação dos futuros profissionais gestores (ou de áreas
correlatas pertinentes e necessárias para esse campo: advogados, psicólogos, entre
outros)?
Werner (2004) sustenta que um dos fatores maléficos à gestão da Empresa
Familiar é o de profissionais despreparados para lidar adequadamente com esse
contexto, o que realça a importância de que as particularidades e características de uma
43
- Segundo Lethbridge (2005), o tema das empresas familiares é alvo de intensos estudos faz muitos
anos. De acordo com o autor há nas livrarias mais de três mil títulos tratando do assunto só em inglês. Ao
ritmo de dois livros por semana, seria possível ler sobre o assunto até 2035 .
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empresa familiar possam ser efetivamente apreendidas pelos graduandos em diversas
áreas (dentre as quais, a de Administração de Empresas):
Se de um lado, as empresas familiares sofrem com sucessores
despreparados técnica e pessoalmente, elas também sofrem
com a presença constante de profissionais que se valem de sua
competência técnica para incentivar conflitos familiares na busca
de mais espaço dentro da organização. Por isso, é fundamental
que,
além
da
profissionalização
da
família,
ocorra
a
familiarização dos profissionais e sua adequação aos princípios
de gestão da família. (WERNER, 2004, p. 45).
Gersick (2006) é partidário do mesmo ponto de vista e aponta a limitação das
instituições formadoras de gestores nesse sentido:
Nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a
natureza especial deste tipo de empresas familiares. A influência
das famílias sobre os negócios que elas possuem e dirigem
muitas vezes é invisível para os teóricos e escolas de
administração. Os tópicos principais do ensino de administraçãocomportamento organizacional, estratégia, finanças, marketing,
produção e contabilidade- são ensinados sem que se diferenciem
as empresas familiares e não familiares.
econômicos
administração
subjacentes
à
dependem
maior
da
parte
Os modelos
de
ciência
“intercambiabilidade”
da
dos
responsáveis pelas decisões, portanto não faz diferença “quem”
eles são. Normalmente as publicações de negócios tratam o
envolvimento da família com a empresa como informação
anedótica – pitoresco e interessante, mas raramente importante.
(GERSICK et AL, 2006, p. 4).
Para além da formação dos potencias gestores de Empresas Familiares no futuro
(e a correlata responsabilidade das instituições de ensino formadoras desses
profissionais), o presente estudo trouxe à tona outras questões, dentre as quais se
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destacam limitações e dificuldades do próprio segmento empresarial familiar, sendo o
manejo da questão sucessória, a mais patente de todas44.
A incompetência técnica- administrativa- emocional- jurídica (dentre outras
possíveis dimensões: social- cultural etc.) para encarar o Processo Sucessório enquanto
frente de trabalho e investimento contínuo, que antecede a “passagem de bastão”
propriamente dita é grave: implica em Empresas Familiares mais despreparadas e
vulneráveis (como os próprios entrevistados assinalaram). Nesse sentido, vale retomar a
tese de Werner (2011), segundo a qual: “buscar a transição é a questão fundamental da
empresa familiar”:
que o tempo passe a ser apenas uma medida que determina um
processo, mas não um momento que tem princípio e fim, pois a
transferência de ônus e bônus, decorrente da propriedade e da
gestão, acontece naturalmente, sem que haja a necessidade de
causa e efeito, característica típica do processo de sucessão em
que a causa é a saída de cena de um e a entrada de outro.
Transição implica simultaneidade. Para que um processo de
transição seja efetivo, é importante que haja um processo
educativo de todos, considerando que a coeducação compartilha
o aprendizado. Além de unificar o conhecimento, proporciona a
vivência da evolução de ambas as gerações. A transição
exercida por todos é a sucessão feita ao longo de uma vida; é
transformar um feito em processo e deixar que o processo
determine o fato. Buscar a transição é questão fundamental da
empresa familiar. (WERNER, 2011, p. 183)
Outro aspecto a ser sublinhado a respeito do Processo Sucessório é o desafio de
atrelá-lo a uma cultura familiar e corporativa verdadeiramente empreendedora ao longo
dos anos. Por um lado, o Modelo do Desenvolvimento Tridimensional da Empresa
44
- O gráfico da figura 7 do Capítulo 3 ilustra claramente o fato de que ao processo concreto da
Sucessão não faz parte da agenda da maioria das empresas familiares investigadas (de acordo com a
resposta dos entrevistados). Já a figura 4 do Capítulo 2 indica que a 1ª geração (dos fundadores) é a
dominante (a que detém maior poder) em 4 das 5 empresas familiares investigadas.
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Familiar
45
mostrou que o eixo da Empresa evolui invariavelmente para uma etapa de
Maturidade – cuja superação necessariamente requer expertises empreendedoras no
sentido de reinventar o Modelo de negócio. Por outro lado, os resultados qualitativos
também reafirmaram esse ponto: em um dos casos, o entrevistado atribui à capacidade
empreendedora da família a um dos fatores críticos de sucesso da Empresa Familiar ao
longo das gerações. Gimeno (2010) sintetiza essa questão:
O projeto de uma geração dificilmente se mantém
economicamente viável e vantajoso na geração seguinte. Esse é
um erro que tem frequentemente atravessado às organizações
familiares: a premissa de que a geração entrante pode sustentar
o projeto da geração anterior exclusivamente através de
incrementos na eficiência operacional da empresa. Ou em outras
palavras, fazendo melhor o mesmo. Esse é o porquê o
empreendedorismo deve ser um dos pilares do processo
sucessório (...) a companhia familiar deve ser capaz de cultivar,
fomentar e materializar esse espírito empreendedor (GIMENO
et.al. 2010, p.55).
Quanto ao fenômeno da Governança na Empresa Familiar, os resultados da
pesquisa conduziram a algumas considerações de destaque, bem como à formulação de
propostas. Constatou-se que s Pequenas Empresas Familiares estão menos estruturadas
em termos de Governança Corporativa e Familiar do que as Holdings Familiares.
Identifica-se uma frente de trabalho interessante nesse sentido: o de sensibilizar as
PME`s Familiares acerca da necessidade de incorporarem a lógica subjacente às boas
práticas de Governança (estabelecidas nas esferas Corporativa, Familiar e JurídicoSucessória) criando os meios economicamente e operativamente factíveis de serem
implementadas.
Ainda sobre a esfera da Governança Corporativa, faz-se pertinente grifar o
seguinte aspecto: a importância do papel exercido pela figura do Conselheiro
45
- Detalhado no Capítulo 1.
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Independente46. Apesar de esse elemento ter sido sublinhado apenas em uma das
entrevistas, considera-se importante mencioná-lo. Nesse sentido, vale ilustrar:
De acordo com as melhores práticas de governança, os
conselheiros independentes estariam em posição privilegiada
para decidir de forma imparcial no melhor interesse de longo
prazo da companhia como um todo, já que não teriam nenhuma
relação em especial com as demais áreas da empresa. Assim,
praticamente todos os códigos de governança recomendam a
participação
de
membros
independentes
nos
conselhos,
idealmente compondo a maioria do órgão (DONAGGIO &
SILVEIRA, 2011, p.135).
Os resultados da pesquisa quanto à dimensão da Governança Corporativa e
Familiar também evidenciaram a dificuldade das Empresas Familiares explicitarem,
registrarem, formalizarem e legitimarem as regras relativas a esses âmbitos. Constatase, nesse sentido o impacto expressivo que a cultura da informalidade e dos
conhecimentos tácitos exerce na Empresa Familiar.
Talvez uma das razões mais
profundas de tal impasse corresponda às lógicas dicotômicas que permeiam o seu
funcionamento: a lógica dos negócios e a lógica afetivo-emocional em torno da família.
Por exemplo: se a família se caracteriza por laços indissolúveis, como conceber e
organizar a eventual venda de ações de um sócio estabelecendo que prioritariamente ele
deva oferecer sua parte da empresa aos membros da própria família? Ou ainda: qual o
sentido de regrar o regime de casamento – uma união que expressa uma escolha afetiva
pessoal? Considera-se essencial ter em vista constantemente essas forças atuantes e
paradoxais no campo da Empresa Familiar. Nesse sentido, é interessante retomar as
Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar47 e analisá-las como face de uma
46
- Elemento trazido à tona nos resultados qualitativos da entrevista pela representante da Indústria de
Construção cível. (Capítulo 3- Pág. 43 e 44). Segundo a entrevistada, graças ao trabalho do Conselheiro
Independente a empresa profissionalizou a sua gestão e transformou a sua cultura prévia
(excessivamente machista).
47
- As vantagens e desvantagens da Empresa Familiar foram elencadas no Capítulo 1.
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mesma moeda. Por exemplo, no que se refere à dimensão da informalidade: algo
simultaneamente positivo e nocivo à empresa familiar.
Os resultados da pesquisa também mostraram que a Governança Corporativa é
mais frequente e consistentemente presente nas Empresas Familiares do que a
Governança Familiar. Segundo Gimeno (2010) o tema da Governança Familiar ainda
representa um enigma: embora os especialistas confirmem a sua importância, sabe-se
pouco acerca de qual o seu papel e é difusa a sua prática. A Governança Familiar
também é um território desafiador na medida em que a instituição da família pósmoderna representa novos paradigmas e configurações totalmente diversas do modelo
tradicional nuclear prévio. Nesse sentido, corre-se o risco de analisar a dimensão
Família da Empresa Familiar com uma lente obsoleta e disfuncional, caso não sejam
contemplados
esses
novos
arranjos
e
modalidades
familiares
presentes
na
contemporaneidade.
Por último, cabe salientar a riqueza dos resultados da pesquisa. Cada
entrevistado foi porta-vez de uma realidade única de Empresa Familiar circunscrita por
histórias, desafios e impasses de ordens muito diversas. Nesse processo de investigação
apreendeu-se efetivamente que a Empresa Familiar corresponde a um organismo
singular, histórico, multifacetado e complexo. Tal qual a esfinge, a Empresa Familiar
também nos interpela: decifra-me ou te devoro. Espera-se que a presente pesquisa tenha
contribuído na solução do enigma. Se não com respostas conclusivas e definitivas, com
novas perguntas e estímulos para nos aventurarmos nesse campo.
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ANEXO 1
QUESTIONÁRIO SEMI- ESTRUTURADO:
Informações gerais sobre a empresa:
1- Setor do Negócio (Exemplo: Serviços, Comércio, Indústria química, etc.):
2- Ano em que foi fundado?
3- Faturamento Anual (em Milhões de Reais) - se for possível responder
4- Numero de Funcionários:
5- Atual número de acionistas?
6- Atual número de acionistas que trabalham na empresa?
7- Numero estimado de acionistas na próxima geração?
Informações sobre a família Proprietária:
1- Considerando os fundadores como a primeira geração da família, a qual geração
você pertence?
( ) Primeira geração - fundadores
( ) Segunda geração ( Filhos dos fundadores)
( ) Terceira geração ( Netos dos fundadores)
( ) Quarta em diante ( Bisnetos dos fundadores em diante)
2- Qual é a geração atualmente mais dominante (a que detém mais poder)?
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( ) Primeira geração - fundadores
( ) Segunda geração ( Filhos dos fundadores)
( ) Terceira geração ( Netos dos fundadores)
( ) Quarta em diante ( Bisnetos dos fundadores em diante)
3- Poderia nos dizer quantas pessoas ocupam os seguintes níveis diretivos
especificando se são familiares ou não?
Familiares
Número Pessoas
Diretor
Geral
(Máximo
nível
Não Familiares
Gerações
Número Pessoas
executivo)
Segundo nível
4- Qual é a relação dominante entre os principais acionistas?
( ) Pais-filhos
( ) Irmãos- irmãs
( ) Primos
( ) Primos segundos
( ) Outros
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5- Existem acionistas que não trabalham na companhia?
( ) Sim
( ) Não
Opiniões acerca da relação empresa e família:
1- A escolha profissional dos filhos (netos ou bisnetos) de fundadores de empresas
familiares necessariamente tem a ver com o contexto da empresa:
Discordo
Discordo
Completamente
Não
Concordo
concordo
Concordo
Completamente
2- O processo Sucessório é algo que acontece espontaneamente. Não há
necessidade de ser planejado antecipadamente:
Discordo
Completamente
Discordo
Não
concordo
Concordo
Concordo
Completamente
3- Instituições como o Conselho de Administração, Conselho de Família, Conselho
Executivo só fazem sentido para empresas maiores e mais complexas:
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Discordo
Discordo
Completamente
Não
Concordo
concordo
Concordo
Completamente
4- Recursos como: Código de Ética, Protocolo Familiar são ferramentas úteis para
as Empresas Familiares:
Discordo
Discordo
Completamente
Não
Concordo
concordo
Concordo
Completamente
5- A discriminação entre os âmbitos da família e da empresa implica em um
processo. Este processo não é algo que surge espontaneamente, mas que deve ser
desenvolvido:
Discordo
Completamente
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Discordo
Não
concordo
Concordo
Concordo
Completamente
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Descrição da Empresa Familiar
Nesse bloco os sujeitos podem escolher várias respostas se assim o desejam.
1- Deseja-se que no futuro a empresa continue sendo familiar?
( ) Sim
( ) Não
( ) Depende do que me ofereçam pela empresa
( ) Depende da vontade da nova geração de dirigir a empresa
2 - Pensou-se em como conduzir futuramente a passagem de uma geração à outra
na empresa?
( ) Não, não é necessário ainda.
( ) Não, ainda não foi pensado.
( ) Sim, temos algumas ideias.
( ) Sim, temos praticamente tudo previsto.
3 - A geração mais jovem está plenamente informada sobre o que foi pensado (pela
geração anterior) acerca da passagem da gestão da empresa?
Não, não
sabiam nada
Não,
Sim, mas muito
somente uma superficialmente
Sim, sabiam
em linhas
Sim, sempre
souberam
perfeitamente
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idéia
gerais
tudo
4- Há Conselho de Administração?
( ) Sim
( ) Sim mas é ineficaz
( ) Não
( ) Não sei definir
5- Há Conselho de Família?
( ) Sim
( ) Sim mas é ineficaz
( ) Não
( ) Não sei definir
6- Há Conselho Executivo?
( ) Sim
( ) Sim mas é ineficaz
( ) Não
( ) Não sei definir
7- A família tem um Código de ética/ conduta escrito?
( ) Sim
( ) Não
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( ) Não sei
8- Acerca do emprego de familiares na empresa: há normas estabelecidas?
( ) Sim, são claras e escritas.
( ) Sim . Não estão escritas, mas todos as conhecem.
( ) Não. É decidido de acordo com a circunstância do momento. (Caso a caso).
9- O critério para determinação de remuneração é o mesmo para familiares e não
familiares?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
10- Existe algum tipo de norma estabelecida (seja escrita ou não) que defina os
critérios de remuneração dos membros da família que trabalham na empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
11- Os fundos da empresa podem ser utilizados para finalidades particulares da
família?
Não. De
Somente em
Sim, em caso
Sim, embora
Sim. É uma
forma
casos
de necessidade
não seja
prática
alguma
extremos
habitual
habitual
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12- Estariam dispostos a incorporar novos sócios caso fosse necessário para a
empresa crescer mais?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
13- Há mecanismos acordados que permitam a um sócio vender as ações caso
precise de dinheiro?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não Sei
14- Há mecanismos acordados que impeçam a venda de ações a terceiros não
familiares?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
15- Se os profissionais não familiares pudessem decidir que vão dirigir a empresa
no futuro, acredita que escolheriam a algum membro familiar?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
16- A empresa já colocou em pauta a profissionalização do negócio no futuro?
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( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
17- Em todas as empresas familiares existem pontos de vista diferentes entre os
familiares, Como são tratados na sua empresa? (Pode escolher várias respostas)
( ) Com reuniões especificas para discuti-los
( ) Aproveita-se para discuti-los em reuniões estabelecidas periodicamente
( ) São discutidos em reuniões informais entre as partes interessadas
( ) Não se discutem
18- Estão satisfeitos sobre a maneira como estão estruturadas as relações entre
família e empresa?
Definitivamente
Não Muito
Moderadamente Bastante
Não
Muito
Satisfeito
19- Você acredita que a sua família é um fator de estabilidade para a sua empresa
familiar?
Definitivamente
Não muito
Moderadamente
Bastante
Muito
Não
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