CEDERJ - CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO BRASILEIRA
AULA 7 – Módulo 1
TÍTULO: Cultura organizacional e cultura brasileira.
META DA AULA: Apresentar ao aluno informações acerca da relação entre cultura
organizacional e cultura brasileira.
OBJETIVOS:
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
•
Entender o que é a cultura organizacional
•
Identificar os principais elementos que fazem parte da cultura organizacional
•
Identificar os principais traços presentes na cultura brasileira
•
Entender a relação entre cultura organizacional e contexto brasileiro
•
PRÉ-REQUISITOS
A aula não tem pré-requisito
INTRODUÇÃO
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Constantemente, utilizamos o termo cultura organizacional para fazer referência ao modo
como os indivíduos se comportam nas organizações, seus hábitos, costumes, valores, dentre
várias outras características. O tema da cultura no âmbito das empresas tem sido
amplamente estudado por diversos autores ligados à área da administração, os quais
entendem que não é possível entendermos de forma mais aprofundada a dinâmica da vida
organizacional sem que possamos compreender quais as variáveis culturais que influenciam
o trabalho administrativo. Mas o que podemos definir sendo cultura organizacional?
De acordo com Schein (apud FREITAS, 1991, p.7), a cultura organizacional pode ser
definida como “um modelo de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com seus problemas de
adaptação externa e integração interna”. Para o autor, uma vez que tais pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos
demais membros da organização como a maneira mais correta de se perceber, se pensar e
sentir-se em relação àqueles problemas. Já para Shrivastava (apud FREITAS, 1991, p.8), a
cultura organizacional é “um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é
estabilizado e perpetuado”, sendo que tais produtos incluem “mitos, sagas, sistemas de
linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, rituais, sistemas de valores e normas de
comportamento”.
A cultura organizacional, para Schein (apud FREITAS, 1991), pode ser subdividida em três
diferentes níveis os quais interagem uns com os outros. São eles os artefatos e criações, os
valores e pressupostos básicos diversos. Veremos abaixo o que significam cada um desses
elementos:
a) artefatos e criações: dizem respeito à tecnologia, a arte, os modelos de comportamentos
visíveis e audíveis, mas que freqüentemente não são decifrados.
b) valores: os valores são conscientes, em alto grau.
c) Pressupostos básicos: dizem respeito a aspectos diversos tais como o relacionamento
com o ambiente; natureza da realidade; natureza da natureza humana; natureza dos
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relacionamentos humanos, tempo e espaço, etc. São geralmente invisíveis e préconscientes.
Além dos três níveis vistos acima, podemos dizer, também, que a cultura organizacional é
composta por alguns elementos que nos ajudam a compreender de forma mais adequada
Os valores, segundo Deal e Kennedy (apud Freitas, 1991) são as crenças e os conceitos
básicos em uma organização, que formam o coração da cultura, definem o sucesso em
termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados pela
organização, fornecendo um sendo de direção comum para todos e um guia para o
comportamento diário. Tais valores, segunda os autores, possuem algumas influências no
desenho organizacional, pois: (a) indicam que questões são prioritárias na organização; (b)
desempenho um papel vital na determinação da ascendência profissional na organização;
(c) quando compartilhados, exercem um papel importante papel em comunicar ao mundo
exterior o que ele pode esperar da organização.
As crenças e pressupostos correspondem a expressão daquilo que é tido como verdade na
organização, atendendo a necessidade humana de consistência e ordem. Para Gibb Dyer Jr.
(apud FREITAS, 1991) o elemento pressupostos pode ser especificado em cinco
categorias: (a) natureza dos relacionamentos, isto é como são assumidos os relacionamentos
entre os membros da organização; (b) natureza humana, isto é como são considerados os
seres humanos; (c) natureza da verdade, revelada pelas figuras de autoridade externa ou
determinada por processo individual de investigação e teste; (d) capacidade do ambiente de
determinar ou ser determinado; (e) universalismo/particularismo, isto é, a adoção ou não de
padrões de avaliação e tratamento de indivíduos na organização.
Os ritos, rituais e cerimônias, segundo Deal e Kennedy (FREITAS, 1991) são exemplos
de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, fazendo com que a
cultura organizacional se torne mais tangível e coesa. Tais manifestações são importantes,
na opinião dos autores por: (a) comunicarem claramente e guiam os padrões de
comportamento aceitáveis; (b) chamarem a atenção pra a forma correta de execução de
certos procedimentos; (c) estabelecerem maneiras que permitem a diversão dos indivíduos;
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(d) exercerem uma influência visível e penetrante; (e) possibilitarem o exercício da
criatividade, reduzindo conflitos e possibilitando a inovação; (f) exibem e fornecem
experiência a serem lembradas pelos indivíduos na organização.
As histórias são definidas como as narrativas baseadas em eventos já ocorridos, que trazem
informações a respeito da organização e que reforçam o comportamento existente, por
enfatizar como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional Já os mitos,
dizem respeito a histórias, não sustentadas por fatos, mas consistentes com os valores
organizacionais. De acordo com Wilkins (apud FREITAS, 1991), as histórias, além de
funcionarem como mapas que demonstram como as coisas são feitas por determinado
grupo, como símbolos, já que são conta de eventos concretos capazes de basear exemplos
de princípios e objetivos compartilhados e, como scripts, que podem ensinar que tipos de
decisões são aceitáveis em determinadas situações.
Os tabus orientam o comportamento, demarcando áreas de proibições, evidenciando o
aspecto disciplinar da cultura e enfatizando o que não é permitido. Geralmente não são
mencionados pela organização, por remeterem à tragédias e discriminações ocorridas ao
longo do tempo na organização.
Os heróis, segundo Deal e Kennedy (Freitas, 1991), personificam os valores e condensam a
força de uma organização, sendo responsáveis por sua criação e caracterizados pela
intuição, visão e experimentação, fazendo seu próprio tempo e apreciando cerimônias. Os
heróis podem ser natos ou criados, segundo os autores, e tem como função: (a) tornar o
sucesso humano e atingível; (b) fornecerem modelos; (c) simbolizar a organização para seu
ambiente; (d) preservarem as características especiais da organização; (e) estabelecerem
padrões de desempenho; e, (f) motivarem e influenciarem os empregados de forma
duradoura.
As normas, segundo Allen (apud Freitas, 1991), consistem no comportamento sancionado,
por meio do qual os indivíduos são recompensados ou punidos, confrontados ou
encorajados, isto é a maneira correta de como se comportar e agir na organização.
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A comunicação, segundo Schall (apud FREITAS, 1991),
consiste na interação dos
indivíduos por meio de troca de mensagens ou transações simbólicas por verbalizações,
vocalizações e comportamentos não verbais, e com significados que, após o uso repetido,
tornam-se aceitos e assumidos. Nesse sentido essa comunicação pode ocorrer via alguns
agentes organizacionais, tais como: (a) contadores de histórias, que interpretam de acordo
com sua percepção o que ocorre na organização; (b) padres, que são os ouvintes de dilemas
e guardiões dos valores organizacionais; (c) confidentes, são os detentores não formais de
poder, por possuírem um vasto sistema de contatos; (d) fofoqueiro, aqueles que transmitem
e manipulam informações incorretas; (e) espiões, são aqueles que possuem extrema
lealdade aos chefes e os mantêm informados do que acontece na organização; e, (f)
conspiradores, são os grupos que se reúnem para tramar um objetivo comum.
Por fim, Fleury e Fisher (1996) apresentam uma proposta metodológica sobre como
desvendar a cultura de uma organização, que envolve a abordagem dos seguintes temas:
•
O histórico das organizações: diz respeito a recuperar o momento de criação de uma
organização e sua inserção no contexto político e econômico da época fornece
importantes informações para a compreensão da natureza da organização, suas metas,
objetivos. Além disso, é importante investigar os incidentes críticos – como crises,
expansões, pontos de inflexão, de fracassos e sucessos, pelos quais a organização
passou, já que nesses momentos certos valores importantes de serem preservados ou
questionados tornam-se mais evidentes.
•
O processo de socialização de novos membros: trata de analisar o momento de
socialização é crucial para compreender a reprodução do universo simbólico da
organização, pois é por meio das estratégias de integração dos indivíduos à
organização – como programas de treinamento e rituais de integração - que valores e
comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros.
•
As políticas de recursos humanos: consiste em observar as políticas de recursos
humanos, responsáveis por mediar as relações entre capital e trabalho, é vital para
entender o processo de construção de identidade de uma organização. Tanto as
políticas de captação e desenvolvimento de recursos humanos – como processos de
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recrutamento, seleção, treinamento, quanto às políticas de remuneração e carreira,
sejam elas explícitas ou implícitas, possibilitam decifrar e interpretar os padrões
culturais de determinada organização.
•
O processo de comunicação: corresponde a mapear o sistema de comunicação –
composto tanto por meios, instrumentos e veículos como pela relação entre aqueles
que se comunicam – é fundamental para compreender o universo simbólico de uma
organização. A identificação dos meios formais orais – como contatos diretos,
reuniões e telefonemas – e escritos - como jornais, circulares e memorandos, além
dos informais, possibilita desvendar as relações entre categorias, áreas e grupos da
organização.
•
A organização do processo de trabalho: significa analisar a organização do
processo de trabalho em suas componentes tecnológica e social, permitindo também a
identificação das categorias presentes na relação de trabalho e o conseqüente
mapeamento das relações de poder. Possibilita tanto desvendar certos aspectos
formadores da identidade organizacional quanto definir as bases materiais que
sustentam a dimensão política das organizações.
ATIVIDADE 1:
Selecione uma organização com a qual você possua algum contato mais próximo (como,
por exemplo, empresa na qual você trabalha, universidade em que estuda, clube do qual é
membro, igreja que freqüenta) e tente descrever como é sua cultura. Faça isso utilizando
alguns dos principais conceitos que aprendemos acima, como os elementos que compõem a
cultura organizacional.
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Resposta: O aluno deve ser capaz de descrever os principais elementos que compõem a
cultura da empresa por ele escolhida. Assim, deverá mencionar os principais valores que
orientam a ação dos membros organizacionais; as crenças e pressupostos considerados
como verdade na organização; ritos, rituais e cerimônias praticados pelos funcionários;
estórias e mitos que costumam ser difundidos, dentre outros elementos.
CULTURA BRASILEIRA
Diversos trabalhos desenvolvidos na área da administração vêm chamando atenção para o
fato de que não é possível analisarmos de forma mais aprofundada as diferentes
organizacionais sem que as características do contexto em que as próprias organizações se
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encontram sejam também analisadas. Nesse sentido, autores como Freitas (1997, p.39)
afirmam que “se existe mesmo relação direta entre a perfomance de uma organização e sua
cultura” e, também, “se comprovarmos que esta cultura organizacional ‘carrega’ muito de
nossa cultura nacional, a compreensão de nossas raízes se torna um ponto crucial no
gerenciamento de nossas organizações”. Ainda, de acordo com o mesmo autor:
“Indiscutivelmente, cada organização delimita uma cultura organizacional única,
gerada e sustentada pelos mais diversos elementos formais. Isso significa que a
cultura de uma organização sofre grande influência de seus fundadores, líderes, de
seu processo histórico, de seu mercado. Nesse quadro, a cultura nacional é um dos
fatores que na formação da cultura organizacional e sua influência pode variar de
organização para organização” (FREITAS, 1997, p. 41).
Mas quais seriam, então, os principais traços presentes na cultura brasileira que influenciam
não apenas os ambientes das organizações, mas também o desempenho destas? Antes de
apresentá-los, devemos nos recordar de que uma das principais dificuldades que
encontramos ao abordar esse tema reside no fato de que o Brasil é um país que teve uma
formação híbrida e, dessa forma, acabou por assimilar características as mais diversas
possíveis. Assim, a colonização do país por Portugal, a influência africana e a vinda de
imigrantes das mais diversas localidades (italianos, alemães, libaneses, judeus, etc) sem
dúvida são fatores que servem como base para que possamos entender de forma mais
aprofundada a cultura brasileira.
Quais seriam, então, os traços brasileiros que freqüentemente são citados pelos principais
autores que tratam sobre o tema e que são apontados como sendo aqueles de caráter mais
influente no ambiente de nossas organizações? De acordo com Freitas (1997, P.44), os
principais traços brasileiros para que possamos realizar uma análise organizacional são a
hierarquia, o personalismo, a malandragem, o sensualismo e o aventureiro. Abaixo
explicamos cada um deles baseados, principalmente, no autor acima citado.
a) Hierarquia:
A hierarquia está relacionada à tendência a centralização do poder dos grupos sociais.
Como sabemos, indivíduos e grupos possuem diferentes recursos de poder nas
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organizações. Quanto maior for o volume de recursos de poder que um grupo conseguir
obter, melhor será sua posição dentro daquela hierarquia, o que possui como conseqüência
o distanciamento nas relações entre os diferentes grupos sociais inseridos naquela estrutura.
Assim, os grupos que estão situados em escalões superiores da hierarquia organizacional
tomam as decisões relacionadas ao funcionamento da organização, sendo que os grupos
inferiores são marcados pela passividade e aceitação do que lhes é transmitido. Prates e
Barros (1997) lembram, ainda, o seguinte:
“A sociedade brasileira tem se valido, de forma alternativa, da força militar
tradicionalista e do poder racional-legal para o estabelecimento e a manutenção da
autoridade, criando, assim, uma cultura de concentração de poder baseada na
hierarquia/subordinação. ‘Manda quem pode, obedece quem tem juízo’ reflete um
ângulo importante desta cultura”.
b) Personalismo
Outra característica marcante na sociedade brasileira é a necessidade dos indivíduos
buscarem maior proximidade e afeto nas relações que estabelecem com outros na vida
cotidiana. O “calor humano” dos brasileiros, sua “receptividade” e “simpatia”, por
exemplo, são menções muito comuns feitas para se referir a nosso povo. Nas organizações
brasileiras, esse traço sem dúvida se faz presente e, ao mesmo tempo em que pode
contribuir para tornar as relações entre os membros da empresa mais fortes, o personalismo
também traz consigo problemas que podem acabar por prejudicar o funcionamento da
organização, como ocorre quando algum empregado é selecionado não por possuir as
competências requeridas para exercer determinada função, mas porque é próximo a pessoa
responsável pela contratação. Com relação a isso, Prates e Barros (1997, p.60), afirmam o
seguinte:
“A rede de amigos, para não falar de parentes, é o caminho natural pelo qual
trafegam as pessoas para resolverem seus problemas e, mais uma vez, obterem os
privilégios a que aqueles que não têm uma ‘família’ não podem habilitar-se. Este é o
‘cidadão’ brasileiro, que se diferencia pela hierarquia e pelas relações pessoais.
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c) Malandragem
O traço da malandragem está relacionado diretamente a características muito mencionadas
como sendo próprias do povo brasileiro, como o famoso “jeitinho”, que é referido quando
se quer dizer que temos a qualidade de conseguir contornar situações que nos parecem, a
princípio, complicadas de se resolver. Conforme Freitas (197, p. 50), “o malandro é o
sujeito esperto, que dificilmente é enganado” e que “sendo flexível, consegue adaptar-se às
mais diversas situações, saindo-se quase sempre bem das ocasiões difíceis”. Além disso,
“um malandro é aquele que, por ser dinâmico e ativo, busca soluções criativas e
inovadoras.
d) Sensualismo
De acordo com Freitas (1997, p. 52), o brasileiro “coloca boa dose de sensualismo em suas
relações como modo de navegação social, como maneira de obter o que deseja mais
facilmente”. Assim, o “contato próximo, de pele, das falas carinhosas e dos olhares
atravessados” são características do sensualismo que permeiam muitas das relações sociais
que se constroem na sociedade e, naturalmente, nas organizações.
e) Aventureiro
Por fim, o traço do aventureiro é apontado por Freitas (1997) como sendo referente tanto a
idéia de que somos mais “sonhadores que disciplinados”, como também pelo fato de que o
povo brasileiro em geral possui uma aversão a trabalhos manuais ou metódicos,
considerados mais desqualificados do que outros. Isto está associado, é claro, ao próprio
passado escravocrata do Brasil, em que tarefas manuais eram exercidas pelos escravos. No
âmbito de nossas organizações, o trabalho manual é nitidamente exercido por aqueles que
estão situados no escalão mais baixo das organizações.
ATIVIDADE 2:
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Ainda analisando a organização por você escolhida na atividade 1 (ou outra, se achar mais
interessante), descreva agora novamente sua cultura tendo como base os traços
mencionados mais acima. Quais são os traços nela predominantes? Você percebe alguma
outra característica típica da cultura brasileira que porventura não tenha sido abordada no
capítulo?
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Resposta: O aluno deve ser capaz de descrever a cultura da organização por ele escolhida
com base nos traços brasileiros vistos no capítulo. Assim, deverá mencionar se a
organização é muito ou pouco hierarquizada, se as relações são marcadas pelo
personalismo, se os membros utilizam do “jeitinho” para resolver determinadas situações,
etc.
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Conclusão
Para que possamos entender de forma mais adequada a cultura de uma organização e as
dinâmicas que nela ocorrem, é necessário que analisemos não apenas aqueles elementos
que comumente são descritos pela literatura como variáveis da cultura organizacional, mas,
principalmente, os traços típicos do contexto em que ela está inserida. No caso do Brasil,
possuímos organizações públicas, privadas e não-governamentais marcadas por traços tais
como a hierarquia, o personalismo, o “jeitinho”, a flexibilidade, etc. Qualquer tentativa de
analise organizacional que não esteja fundamentada em tais características certamente será
incompleta e não irá refletir com maior profundidade a complexidade e riqueza das
diferentes culturas das organizações inseridas no contexto brasileiro.
Bibliografia
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São
Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
FREITAS, Alexandre Borges de. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In:
MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e cultura
brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
PRATES, Marco Aurélio Spyer; BARROS, Betânia Tanure de. O estilo brasileiro de
administrar: sumário de um modelo de ação cultural brasileiro com base na gestão
empresarial. In: MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. Cultura
organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
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