ALINE DUARTE PIMENTEL
DANIELA CRISTINA DE ALMEIDA
VÂNIA APARECIDA MENDES DE QUEIROZ FERNANDES
LIDERANÇA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração sob a
orientação da Profª M.Sc. Máris de Cássia
Ribeiro e orientação técnica da Profª Espª
Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2007
1
Pimentel, Aline Duarte; Almeida, Daniela Cristina; Fernandes,
Vânia Aparecida Mendes de Queiroz
P698l Liderança: Sabesp Lins / Aline Duarte Pimentel; Daniela
Cristina de Almeida; Vânia Aparecida Mendes de Queiroz. – –
Lins, 2007.
104p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação
em Administração, 2007-09-24
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro; Ana Beatriz Lima
1Liderança. 2. Poder e Autoridade. 3. Influência Pessoal.
I Título.
CDU 658.3
2
ALINE DUARTE PIMENTEL
DANIELA CRISTINA DE ALMEIDA
VÂNIA APARECIDA MENDES DE QUEIROZ FERNANDES
LIDERANÇA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em:______/______/______
Banca Examinadora:
Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
Assinatura: _______________________________
1º Profº:
Titulação:
Assinatura: _______________________________
2º Profº:
Titulação:
Assinatura: _______________________________
3
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, em especial à minha família,
minha mãe Fátima, meu irmão Gustavo e meu pai Celso, e ao amor da
minha vida André, e principalmente às minhas novas amigas Daniela e
Vânia que me acolheram com muito carinho.
Dedico a todos que participaram deste sonho.
Aline Duarte Pimentel
Dedico esta conquista primeiramente a Deus, que me deu forças e
esperanças para esta grande realização. Ao Sr. Rafael Pacini, que acreditou
e proporcionou essa realização em minha vida, fazendo com que um sonho se
concretizasse. À minha família que nas horas mais difíceis estiveram ao meu
lado. Ao meu grande pai Sinésio e a querida Dalva que na hora de maior
sufoco me deram todo apoio. Aos meus grandes irmãos Alessandro e
Fernando, pois vocês foram e sempre serão especiais em minha vida. Aos
meus sobrinhos Isabele e ao próximo que vem surgindo em nossas vidas para
somar alegrias e esperanças de um futuro melhor. A todos meus amigos que
me acompanharam no decorrer desta trajetória. Em especial a Srª Tereza
Shiroma e a Graziele. À Aline que se uniu a nós, somando positivamente
para a concretização desta. À Vânia que sempre esteve ao meu lado nestes
quatro anos, e agora concluindo unidas a nossa vitória.
Daniela Cristina de Almeida
Agradeço a Deus, por ter colocado em minha vida pessoas tão diferentes e
tão especiais (toda minha família, mas com um carinho especial à minha
filha Bruna, meu esposo Glauber e minha mãe Madalena, que nunca medem
esforços para me darem todo apoio do qual muito necessitei e necessito! E
mais uma vez a Deus, por ter colocado em minha vida mais uma sementinha
de amor – Maria Clara – que resplandeceu Vida à minha família, trazendo
muita luz e alegria ao dia de todos) que acrescentam à minha pessoa fé e
esperança para continuar nesta longa caminhada que Ele nos concedeu,
pessoas que me cercam de carinho e atenção e principalmente paciência, nas
dificuldades do dia-a-dia. Aos amigos sabespianos que sempre nos receberam
de braços abertos e nos auxiliaram na realização deste belíssimo trabalho.
Vânia Aparecida Mendes de Queiroz Fernandes
4
AGRADECIMENTOS
A Deus,
Obrigada por proporcionar este momento de conquista e realizações, sempre
nos iluminando a cada momento, e nunca nos desamparando seja qual fosse a
aflição. Obrigada Pai por sabermos que nunca nos desamparastes, e que a
cada passo dado, o Senhor estava ali de mãos dadas conosco.
À Empresa,
Agradecemos à todas as pessoas que colaboraram (sabespianos) e que com
sua contribuição tornaram viável a realização do nosso trabalho.
Às Orientadoras,
Máris e Bia, somos gratas pela dedicação e paciência que nos foi transmitida
no decorrer do desenvolvimento do nosso trabalho. Sempre atenciosas e nos
recebendo sempre com todo carinho, trazendo-nos luz quando tudo parecia tão
dificultoso. Vocês foram e permanecerão especiais em nossa vidas. Vocês
foram incríveis, sem vocês o caminho seria muito mais difícil.
Aos Professores e Mestres,
Obrigada por compartilharem suas experiências e conhecimentos ao longo
desses quatro anos de trajetória do curso, cada um da sua forma, porém todos
de forma muito atenciosa e responsável, na transmissão de suas idéias.
A todos o nosso muito obrigada!
Ao Sr. Toninho Guedes (coordenação),
Somos
muito
gratas,
pelo
carinho
e
atenção
sempre
que
éramos
recepcionadas, em sua sala. Nos auxiliando com dúvidas e ouvindo-nos
atenciosamente com alegria e humor insuperáveis.
5
RESUMO
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas. O exercício da
liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio
do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. A influência envolve conceitos como poder e autoridade,
abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento
de pessoas ou de grupos sociais. Poder é a faculdade de forçar ou coagir
alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a
pessoa preferisse não o fazer. Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que você quer por sua influência pessoal. O grupo
tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e
orientação para solução de seus problemas e para que alcance seus objetivos.
A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O
comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a
tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele
que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.O líder conquista a confiança
de seus seguidores, dando a eles poderes para que os ajudem nas tomadas de
decisões. O líder tem que ter visão de futuro, delegar poder, transmitir energia e
motivar seus liderados. O caráter do líder é a base de tudo para conseguir a
confiança de uma pessoa, ser ético, saber agir no momento e na hora correta,
saber o que dizer, pois seus seguidores estarão sempre perguntando e
exigindo uma resposta correta. E através dessa confiança ou essência é que
conseguirá estimular as pessoas para a busca do resultado esperado.
Palavras-chave: Liderança. Influência pessoal. Poder. Autoridade.
6
ABSTRACT
The leadership is necessary in all kinds of human organization , mainly in the
companies and in their departments. It is essential in all administration's
functions.The manager needs to know the human nature and also to know how
to lead people. The exercise of the leadership is the interpersonal influence
exerced in a situation and directed by means of the process of the human
communication to achieve one or more specific objectives. The influence
involves concepts like power and authority, enclosing manners which provoke
changes in people's behavior or social groups. Power is the force to coerce
someone to make what the leader wants by position or force, even if the
person preferred not to make it, it by its own will, instead. Authority is the ability
to take people to make things with good will. The group tends to choose as a
leader the person who can give the greatest assistance and orientation to solve
problems and reach objectives. The leadership is a question of reduction of the
group uncertainty . The behavior which obtains this reduction is the choice, this
is, the decision taking. In this direction, the leader is a borrower of decisions or
a person who helps the group to make right decisions. The leader conquest the
confidence of followers, giving them power and helping them in taking
decisions. The leader needs to have a future vision, to delegate power, in order
to transmit energy and to motivate the employees. The character of the leader
is the base of everything to obtain the confidence of a person, to be ethical, to
know how to act at the moment and the correct hour, to know what to say,
therefore followers will be always asking and demanding a correct reply. And
through this confidence or essence, the leader will estimulate the people for the
search of the waited result.
Keywords: Leadership. Personal influence. Power. Authority.
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Marca Sabesp ................................................................................15
FIGURA 2: Ânfora.............................................................................................16
FIGURA 3: Vaso de barro .................................................................................16
FIGURA 4: Associação das iniciais com a ânfora e a gota...............................16
FIGURA 5: Montagem da marca.......................................................................16
FIGURA 6: Símbolo definido.............................................................................16
FIGURA 7: Símbolo Sabesp .............................................................................17
FIGURA 8: Logotipo..........................................................................................17
FIGURA 9: Logotipo reduzido ...........................................................................17
FIGURA 10: Lagoa de tratamento de esgotos do município de Lins ................21
FIGURA 11: Sede da unidade de negócio do baixo Tietê e grande .................25
FIGURA 12: Unidades subordinadas à diretoria de sistemas regionais ...........26
FIGURA 13: Laboratório de análises de água e efluentes................................28
FIGURA 14: Símbolo Sabesp de responsabilidade social ................................34
FIGURA 15: Crianças assistidas pelo instituto criança cidadã..........................35
FIGURA 16: Estilo de Liderança .......................................................................64
FIGURA 17: Estilo de Liderança .......................................................................65
FIGURA 18: Estilo de Liderança .......................................................................65
FIGURA 19: Estilo de Liderança .......................................................................66
FIGURA 20: Estilo de Liderança .......................................................................67
FIGURA 21: Estilo de Liderança .......................................................................68
FIGURA 22: Estilo de Liderança .......................................................................68
FIGURA 23: Estilo de Liderança .......................................................................69
FIGURA 24: Estilo de Liderança .......................................................................70
FIGURA 25: Estilo de Liderança .......................................................................71
FIGURA 26: Estilo de Liderança .......................................................................72
FIGURA 27: Estilo de Liderança .......................................................................73
FIGURA 28: Estilo de Liderança .......................................................................74
FIGURA 29: Estilo de Liderança .......................................................................74
FIGURA 30: Estilo de Liderança .......................................................................75
FIGURA 31: Estilo de Liderança .......................................................................76
8
FIGURA 32: Estilo de Liderança .......................................................................77
FIGURA 33: Estilo de Liderança .......................................................................77
FIGURA 34: Estilo de Liderança .......................................................................78
FIGURA 35: Estilo de Liderança .......................................................................79
FIGURA 36: Estilo de Liderança .......................................................................79
FIGURA 37: Estilo de Liderança .......................................................................80
FIGURA 38: Estilo de Liderança .......................................................................81
FIGURA 39: Reuso da água .............................................................................99
FIGURA 40: Vista interna do laboratório...........................................................99
FIGURA 41: Vista externa do laboratório........................................................100
FIGURA 42: Reservatório Aeroporto ..............................................................100
FIGURA 43: Demonstração do Poção ............................................................101
FIGURA 44: Poção próximo ao Objetivo.........................................................101
FIGURA 45: Atendimento ao cliente ...............................................................102
FIGURA 46: Gerência – Rua Osvaldo Cruz....................................................102
FIGURA 47: Central de atendimento telefônico - 195.....................................103
FIGURA 48: Reservatório ...............................................................................103
FIGURA 49: Unidade de negócio baixo Tietê e grande ..................................104
FIGURA 50: Estação elevatória de esgoto – Horto.........................................104
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Percentuais em serviços atendidos em Lins ................................22
QUADRO 2: Características de estilos de liderança.........................................44
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABES: Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
CETESB: Companhia Estadual de Tecnologia de Saneamento Ambiental
COMASP: Companhia Metropolitana de Água de São Paulo
CONAMA: Conselho Nacional do Ministério do Meio Ambiente
DAEE: Departamento de água e esgoto
DBO: Demanda Bioquímica de Oxigênio
9
ETE: Estação de Tratamento de Esgotos
FESB: Fonte Estadual de Saneamento Básico
FIESP: Federação das Indústrias no Estado de São Paulo
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
ISO: International Organization for Standardization
OMS: Organização Mundial da Saúde
ONG: Organização não Governamental
PLANASA: Plano Nacional de Saneamento
PURA: Programa de Uso Racional da Água
QI: Quociente Intelectual
RT: Unidade de Negócio Baixo Tietê e Grande
RTOC-L: Laboratório de Controle Sanitário
SABESP: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo
SAEC: Superintendência de Águas e Esgotos da Capital
SANESP: Companhia Metropolitana de Saneamento de São Paulo
SANEVALE: Saneamento do Vale do Ribeira
SBS: Saneamento da Baixada Santista
UN: Unidade de Negócio
USP: Universidade de São Paulo
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................12
CAPÍTULO I – SABESP ...................................................................................14
1
HISTÓRICO DA EMPRESA...................................................................14
1.1
Criação da marca ...................................................................................15
1.1.1 Elementos da marca...............................................................................16
1.1.2 Tipos de marca.......................................................................................18
1.2
Sabesp e Lins - uma parceria que deu certo..........................................18
1.2.1 Sabesp – 32 Anos atuando em Lins......................................................19
1.3
A era Sabesp..........................................................................................22
1.3.1 Coleta, afastamento e tratamento de esgotos........................................23
1.3.2 Qualidade da água .................................................................................23
1.4
Obras......................................................................................................24
1.4.1 Obras em andamento.............................................................................24
1.4.2 Obras previstas ......................................................................................24
1.5
Organograma .........................................................................................26
1.6
Gerenciamento e organização do laboratório.........................................28
1.6.1 Perfil do laboratório de controle sanitário - RTOC- L..............................29
1.7
Compromisso com a qualidade ..............................................................30
1.8
Controle da carga de trabalho ................................................................30
1.9
Planejamento estratégico .......................................................................31
1.10
Missão ....................................................................................................31
1.10.1 Missão do laboratório .............................................................................32
1.10.2 Política da qualidade do laboratório .......................................................32
1.11
Responsabilidade social.........................................................................33
CAPÍTULO II – LIDERANÇA............................................................................37
2
CONCEITO DE LIDERANÇA ................................................................37
2.1
Teorias sobre liderança ..........................................................................41
2.1.1 Teorias de traços de personalidade .......................................................41
2.1.2 Teorias sobre estilos de liderança..........................................................42
2.1.3 Liderança não é gerência .......................................................................44
11
2.2
Fundamentos da liderança .....................................................................45
2.2.1 O que é liderar?......................................................................................47
2.2.2 A necessidade de liderança ...................................................................49
2.3
Poder x Autoridade.................................................................................51
2.3.1 Teoria da aceitação de autoridade .........................................................53
2.4
As cinco forças do líder integral .............................................................53
2.4.1 Oferecer uma causa, não apenas tarefas ..............................................53
2.4.2 Formar outros líderes, não apenas seguidores ......................................54
2.4.3 Liderar em 360 graus .............................................................................55
2.4.4 Fazer acontecer, não apenas planeja ....................................................56
2.4.5 Inspirar pelos valores, não apenas pelo carisma ...................................56
2.5
Boa liderança .........................................................................................58
2.5.1 Líder é incansável no aperfeiçoamento da equipe .................................58
2.5.2 Líder faz com que todos vivenciem a visão............................................58
2.5.3 Líder emite energia positiva e otimismo .................................................59
2.5.4 Líder conquista confiança com transparência ........................................59
2.5.5 Líder ousa tomar decisões impopulares.................................................60
2.5.6 Líder pressiona sua equipe em busca de ação ......................................60
2.5.7 Líder incentiva a tomada de riscos e o aprendizado ..............................60
2.5.8 Líder celebra ..........................................................................................61
CAPÍTULO III – A PESQUISA..........................................................................62
3
INTRODUÇÃO .......................................................................................62
3.1
Relato e discussão sobre os estilos de liderança da Sabesp - LIns.......63
3.2
Parecer final do caso..............................................................................82
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .....................................................................83
CONCLUSÃO ...................................................................................................84
REFERÊNCIAS ................................................................................................85
APÊNDICES .....................................................................................................87
ANEXOS...........................................................................................................98
12
INTRODUÇÃO
Com o avanço da globalização, os resultados e as metas estão sendo
exigidos pelas empresas e para que esses resultados sejam almejados é
necessário que tenha um profissional para liderar os colaboradores.
Ser líder é servir, inspirar e influenciar pessoas a fazer a coisa certa de
preferência visando bem comum. É preciso praticar as habilidades da liderança
para que elas se tornem um hábito.
Basta se engajar em um processo de
melhoria contínua, aceitar feedback dos subordinados e estar disposto a
assumir os riscos para eliminar a distância entre o que você é e o que você
precisa mudar para se tornar um líder realmente eficaz.
“Os líderes orientados para tarefas tendem a apresentar melhor
desempenho em situações de grupo que sejam ou muito favoráveis
ou muito desfavoráveis em relação aos líderes. Os líderes orientados
para as relações tendem a apresentar melhor desempenho em
situações com grau intermediário de favorabilidade”. (HERSEY;
BLANCHARD, 1974, p.118)
Este profissional deve saber comunicar, conduzir, motivar e estimular o
grupo e agir no momento certo, antes ainda saber se é capaz de se autoliderar.
A liderança não é apenas um poder e sim uma influência que a pessoa
consegue ser para sua equipe.
A autoridade quem tem é a pessoa, e a mesma consegue inspirar outras
pessoas a fazer coisas com boa vontade. Já o poder quem tem é o cargo que a
pessoa ocupa.
O poder pode ser plenamente correto, desde que, utilizado apenas nos
momentos oportunos, com educação e habilidade interpessoal, seguido de
momentos de troca de idéias e explicações técnicas. O poder para corrigir
erros, pode ser utilizado somente com maturidade e de maneira conseqüente.
Diante do exposto surgiu o seguinte questionamento: Até que ponto a
autoridade e o poder do líder influenciam o clima organizacional?
À priori surgiu a hipótese de que, a autoridade e o poder do líder
influenciam na garantia de satisfação do público interno proporcionando o
13
cumprimento das metas, comprometimento e obtenção de resultados.
Com o objetivo de verificar o estilo de liderança exercida pelos líderes na
Sabesp-Lins, realizou-se uma pesquisa na empresa no período de fevereiro a
outubro de 2007.
A Sabesp-Lins é uma empresa ligada à Secretaria de Recursos Hídricos,
Saneamento e Obras do Governo do Estado de São Paulo, responsável pelos
sistemas de água e esgotos do município e está situada à rua Floriano Peixoto,
1870.
Os objetivos desse trabalho são: avaliar como o líder pode influenciar os
clientes internos da organização através de sua autoridade e seu poder;
conhecer os vários perfis de líderes existentes na SABESP; realizar pesquisa
com os líderes internos visando conhecer suas opiniões sobre a liderança;
demonstrar
a
importância
do
líder
nas
organizações
e
verificar
a
fundamentação teórica sobre liderança.
Sendo assim a estrutura do trabalho de conclusão de curso, se dividirá
em três capítulos: O Capítulo I – demonstra o histórico da empresa, criação da
marca, obras, missão, políticas de qualidade, responsabilidade social, dentre
outros. O capítulo II – fundamenta a teoria, conceito, estilos, necessidades e
fundamentos da liderança, conceitos de poder e autoridade. O Capítulo III –
demonstra a pesquisa realizada na empresa SABESP – Lins, o relato e a
discussão sobres estilos de liderança da empresa.
Por fim têm-se as propostas de intervenção, conclusão, apêndice e
anexos.
14
CAPÍTULO I
SABESP
1
HISTÓRICO DA EMPRESA
Em 1º de novembro de 1973 surgiu a Companhia de Saneamento
Básico do Estado de São Paulo (SABESP), a partir da fusão de seis empresas:
Companhia Metropolitana de Água de São Paulo (COMASP), Companhia
Metropolitana de Saneamento de São Paulo (SANESP), Superintendência de
Águas e Esgotos da Capital (SAEC), Fonte Estadual de Saneamento Básico
(FESB), Saneamento da Baixada Santista (SBS), Saneamento do Vale do
Ribeira (SANEVALE), que até então operavam os serviços de saneamento
básico no Estado de São Paulo.
A criação da Sabesp, no mesmo ano em que surgia a Companhia
Estadual de Tecnologia de Saneamento Ambiental (CETESB), integrava uma
discussão sobre os recursos hídricos que passava pela agenda do Estado
brasileiro de várias perspectivas.
Em um cenário econômico financeiro nem sempre favorável, a Sabesp
atravessou crises e fortaleceu-se. Seus feitos e conquistas, os constantes
investimentos em obras de grande potencial e a aplicação em novas
tecnologias asseguraram à empresa a continuidade na prestação de serviços
de água e esgotos para mais de 25 milhões de pessoas, no Estado de São
Paulo.
Presente em 367 municípios do Estado de São Paulo é responsável
pelo planejamento, construção e operação de sistemas de água, esgotos e
efluentes industriais.
Sua matéria-prima é a água, daí sua implicação direta com o meio
ambiente, o ciclo hidrológico e a preservação dos mananciais.
Desde a captação da água até a distribuição, há um amplo controle para
atender as normas e exigências do Ministério da Saúde e da Organização
Mundial de Saúde (OMS).
Nas 800 unidades de produção e ao longo das redes de distribuição são
realizadas 147 mil análises de água mensalmente. Para isso, existem 15
15
centros
laboratoriais
com
padrão
de
qualidade
reconhecidos
internacionalmente pelo International Organization for Standardization (ISO)
9002 ou ISO Guide 25 (SABESP, 2007).
1.1
Criação da marca
A marca foi inspirada na ânfora para enfatizar o conceito de servir.
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 1 Marca Sabesp
A marca da Sabesp foi criada em 1973, por Nabih Mitaini.
O elemento pesquisado para elaboração do símbolo na forma e
significado foi a antiga ânfora criada pelos egípcios que usavam vasos de barro
para o processo de aeração e decantação da água. Os gregos, romanos e
outros povos também utilizavam o material para armazenar água e outros
líquidos.
Escolhida a forma e dentro do tema saneamento básico, utilizou-se o
simbolismo moderno da gota - que hoje vem revestida da idéia geral de
saneamento - como elemento que concorresse para a concordância de linhas e
arcos na organização da figura.
16
Partiu-se, ainda, para uma dinâmica de associação das iniciais do tema
(s, b) na formação da marca com a finalidade de, plasticamente, conseguir a
configuração destas iniciais somadas ao simbolismo (ânfora e gota).
O elemento gráfico superior à direita forma a letra C (companhia); há a
conotação gráfica de s - b (saneamento básico); no rebatimento surge a letra P
que somada ao S resulta em SP (São Paulo).
1.1.1 Elementos da marca
A marca pode ser composta de: símbolo, logotipo e slogan;
Fonte: SABESP, 2007
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 2 Ânfora
Fig. 3 Vaso de barro
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 4 Associação das iniciais com a ânfora e a gota
Fonte: SABESP, 2007
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 5 Montagem da marca
Fig. 6 Símbolo definido
a) Símbolo
Representação convencional de algo, emblema, insígnia, imagem que
17
designa outro objeto ou qualidade, por ter com estes uma relação de
semelhança.
O símbolo da Sabesp:
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 7 Símbolo Sabesp
b) Logotipo
Consiste geralmente na estilização de uma letra ou na combinação de
um grupo de letras com design característico, fixo e peculiar.
O logotipo da Sabesp deve ser grafado utilizando-se a fonte Folio
Medium BT.
• Logotipo
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 8 Logotipo
• Logotipo reduzido
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 9 Logotipo reduzido
18
c) Slogan
Expressão ou frase que, repetida viciosamente, ao falar ou escrever,
acrescenta apelo emocional a campanhas políticas, de publicidade, de
propaganda, para lançar um produto ou uma marca.
A Sabesp não possui um slogan fixo, porém faz uso de diferentes
assinaturas que são utilizadas nas campanhas publicitárias, dependendo da
mensagem que quer passar no momento.
1.1.2 Tipos de marca
Uma marca pode ser: nominativa, figurativa, mista e tridimensional.
No caso da Sabesp, a marca é mista, pois é constituída pela
combinação de elementos nominativos (nome) com elementos figurativos
(símbolo), cuja grafia apresenta-se estilizada.
1.2
Sabesp e Lins - uma parceria que deu certo
O final dos anos 50 e as décadas de 60 e 70 foram marcadas pela
explosão populacional urbana, sem qualquer planejamento, provocada por um
grandioso e inconseqüente êxodo rural, trazendo entre outras conseqüências o
rápido colapso da já precária infra-estrutura urbana, e em particular, dos
sistemas de abastecimento de água e coleta de esgotos (tratamento nem se
falava) das cidades.
A cidade de Lins estava incluída nesse quadro, passando de uma
população próxima de 24.000 habitantes em 1950, para aproximadamente
40.000 habitantes em 1974, representando um crescimento percentual de
quase 70%, ou seja, quase dobrando a sua população no período mencionado.
Contam os moradores mais antigos, que nessa época, muitas pessoas
que moravam na parte alta da cidade, nas imediações da Rua Marquês de
Tamandaré, um bonito local, queriam vender suas casas por preços irrisórios e
não conseguiam por falta de interessados, uma vez que todos sabiam da
precariedade do abastecimento de água da região da cidade.
Diante da situação, os planejadores da época, entenderam que um
19
caminho para a solução desses problemas seria a criação de um Plano
Nacional de Saneamento (PLANASA).
Para implementar o PLANASA, foram criadas as Companhias Estaduais
de Saneamento Básico, e entre elas a Sabesp.
Para obter os recursos financeiros necessários para a solução de seus
problemas com saneamento básico, que seriam destinados pelo PLANASA, os
Municípios deveriam celebrar um contrato de concessão dos serviços de água
e esgotos com as companhias estaduais.
E assim, face a lei municipal nº 1.448 de 15 de maio de 1974, e
devidamente representado por seu então Prefeito Municipal Dr. Rubens
Furquim , foi celebrado em 30 de setembro de 1975, o contrato de concessão
dos serviços de saneamento básico do município de Lins, e iniciada a operação
desses sistemas em 1º de dezembro de 1975.
O sistema existente na época:
a) ligações - o sistema contava com 8.453 ligações de água e 7.997 ligações
de esgotos;
b) produção e reservação - a produção de água baseada exclusivamente em
manancial subterrâneo era feita através da exploração de 8 poços
profundos, com produção total de 12.400 m³ por dia, armazenados em
reservatórios que somavam a capacidade de 3.600 m³
c) distribuição de água - as redes de distribuição de água e adutoras tinham
extensão de 104.930 metros. Em função de sérios problemas nessas
tubulações,
já
antigas
com
muitos
vazamentos
e
incrustações
o
abastecimento era prejudicado em vários locais da cidade, e estima-se que
eram perdidos 45% da água produzida (quase a metade);
d) esgotos - a coleta dos esgotos era realizada através de 88.370 metros de
rede coletora e mais 2.784 metros de coletor existente na margem esquerda
do Campestre com o diâmetro de 400mm, e lançado in natura nesse corpo
d’água.
1.2.1 Sabesp – 32 anos atuando em Lins
A Sabesp, empresa ligada à Secretaria de Recursos Hídricos,
Saneamento e Obras do Governo do Estado de São Paulo assumiu em 1975
20
os sistemas de água e esgotos no município, que anteriormente estava a cargo
da Prefeitura Municipal.
Atualmente, os índices de saneamento de Lins são de 100% para os
sistemas de água, coleta e tratamento dos esgotos.
Importantes obras foram concretizadas neste período como: a Lagoa de
Tratamento de Esgotos, Estação Elevatória de Esgotos e Linha de Recalque, o
Reservatório de 2 milhões de litros, Estação Elevatória de Água Tratada e
interligação no Jardim Aeroporto, o Poço Tubular Profundo do Departamento
de Água e Esgoto (DAEE), reservatório elevado de 100 m³ no Jardim Arapuã,
implantação de rede de água na escola Objetivo, entre outras.
Muitos têm sido os benefícios que a Sabesp tem proporcionado às
famílias linenses, como por exemplo, a redução da taxa de mortalidade infantil.
Outro benefício indiscutível é o sistema de tratamento e coleta de esgotos que
além de possibilitar a despoluição do Córrego Campestre, e dos benefícios
significativos à saúde da população contribui para a preservação e equilíbrio do
meio ambiente. Hoje se pode observar que a vida voltou ao Campestre com a
presença da pesca de lazer.
A Sabesp também vem investindo alto em tecnologia mantendo-se
totalmente atualizada. Já possuem cadastradas e informatizadas suas redes de
água e esgotos, controla automaticamente reservatórios, poços, reduzindo
perdas, agilizando o atendimento dos serviços.
Todo investimento realizado até hoje no município de Lins representa a
preocupação do Governo do Estado e da Sabesp, de continuar atendendo às
necessidades de saneamento ambiental, contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida da população.
A Sabesp já está a 32 anos no município, tendo renovado o contrato em
janeiro de 2007.
Em Lins, há um trabalho muito importante sendo realizado há mais de 5
anos, em parceria com a Universidade de São Paulo (USP) que é a estação
experimental de reuso de efluentes de esgotos tratados para fins agrícolas.
Esse trabalho vem motivando vários estudos e é tema de teses de mestrado e
doutorado.
Os índices de atendimento da Sabesp em Lins são equivalentes aos de
cidades de primeiro mundo, e até superiores, se comparados com os de alguns
21
países, como Reino Unido, França, Alemanha, Itália e Espanha.
Muita coisa mudou em Lins em 25 anos, como resultado do trabalho e
investimento da Sabesp, de R$ 32 milhões (só a construção da Lagoa de
tratamento de esgotos de Lins, que hoje trata todos os esgotos da cidade,
exigiu R$ 5 milhões).
Para concluir a implantação do Coletor-Tronco Barbosinha, o qual
beneficiará cerca de 1800 pessoas, estão sendo investidos mais de R$ 600 mil.
São investimentos que a Sabesp fez e continuará fazendo, porque sabe,
pela experiência, que o retorno em saúde e qualidade de vida da população é
100% garantido.
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 10 Lagoa de tratamento de esgotos do município de Lins
22
Em 1975, antes da chegada da Sabesp, apenas 65% da população era
atendida com coleta de esgotos, não havia tratamento na época. Uma situação
com reflexos diretos na taxa de mortalidade infantil do município, cerca de 143
óbitos por mil crianças nascidas vivas, quase seis vezes maior que a de 1999
que era 24 óbitos por mil.
Conforme quadro abaixo, muita coisa mudou para melhor em Lins,
desde que a Sabesp assumiu serviços de saneamento do município:
SERVIÇOS
1975
2001
Abastecimento de água
75%
100%
Esgoto coletado
65%
97%
Esgoto tratado
-
100%
Fonte: SABESP, 2007
Quadro 1 – Percentuais em serviços atendidos em Lins.
Investimento total (1975-2005), mais de 40 milhões de reais.
1.3
A era Sabesp
No dia 1º de dezembro de 1975, com o firme propósito de enfrentar os
problemas e resolvê-los, através das atividades de operação e manutenção
responsáveis e profissionalizadas, a SABESP iniciou seus serviços.
Parte do quadro de empregados foi montado com funcionários da
prefeitura,
complementado
com
pessoas
contratadas
na
cidade,
supervisionados por gerentes pertencentes aos quadros da empresa, vindos de
outras localidades.
Na estrutura organizacional, Lins passou a conter uma Gerência de
Divisão, trabalhando e supervisionando 19 municípios.
Em 1990, a Sabesp iniciou um processo de descentralização que
culminou com a criação da Superintendência Regional de Lins, entre outras, e
hoje é responsável pela operação, manutenção, controle de qualidade e
planejamento do saneamento básico e ambiental em 83 municípios, e 130
localidades.
23
Lins cresceu, contando com uma população de aproximadamente 70 mil
habitantes, e a Sabesp não deixou por menos, fiel à sua missão, inserida em
visão sanitária e ambiental, adequou, ampliou os sistemas de abastecimento
de água potável e coleta de esgotos, e implementou também o tratamento dos
esgotos, suportando com tranqüilidade o aumento da população.
1.3.1 Coleta, afastamento e tratamento de esgotos
A rede coletora e emissária de esgotos, que juntamente com os coletortroncos dos córregos: Campestre, Barbosa e Jacintina, encaminham esses
esgotos
para uma estação elevatória final
que daí é
bombeado para a
Estação de Tratamento de Esgotos (ETE), composta por um Sistema
Australiano, com seis tanques, sendo 3 anaeróbios e 3 facultativos. Foi
inaugurada em 1997, pelo governador Mário Covas, em seu primeiro mandato,
sendo a primeira Unidade de Negócio (UN), a atingir as metas constantes do
programa de governo quanto aos índices de atendimento de água e esgotos.
Com isso possibilitou-se a interrupção da poluição por esgotos
domésticos dos córregos da cidade, que voltaram a ter vida aquática, pois se
deixou de lançar nada menos que 3,1 toneladas de Demanda Bioquímica de
Oxigênio (DBO) por dia e que desde a sua entrada deu um salto de qualidade
sanitária nos corpos d’água tendo em vista a excelente atuação do tratamento,
adotado na retenção e eliminação de organismos patogênicos.
1.3.2 Qualidade da água
A responsabilidade de distribuir água em quantidade suficiente e potável
a toda uma comunidade é muito grande, pois doenças de veiculação hídrica
são as que mais provocam morbidade na população e são responsáveis até
hoje pelos maiores quinhões do percentual de mortalidade infantil em todo o
planeta.
Objetivando manter continuamente a qualidade dentro dos padrões da
Organização Mundial da Saúde, a Unidade de Negócio Baixo Tietê e Grande
(RT), com sede em Lins, construiu e equipou o laboratório de controle sanitário,
que realiza análises de água e esgotos de Lins e da região dos 83 municípios
24
operados pela Unidade de Negócio.
1.4
Obras
As maiores obras realizadas foram, ampliação e melhoria dos sistemas
de água e esgotos da cidade, onde se pode destacar a estação de tratamento
de esgotos, que possibilita o tratamento de 100% dos esgotos coletados na
cidade, propiciando a despoluição dos córregos: Campestre, Jacintina, Barbosa
e Barbosinha.
Outras obras de destaque foram executadas em Lins como o
reservatório de 2 milhões de litros no Jardim Aeroporto, o poço profundo
próximo à escola Objetivo com vazão de 500 mil litros por hora, a implantação
de redes e ligações de água e esgotos em todos os bairros, em parceria com a
Prefeitura Municipal. Em 2004 e 2005 foram perfurados mais quatro profundos
que estão ampliando a qualidade do abastecimento.
1.4.1 Obras em andamento
a) setorização da rede de água na rua Pedro de Toledo, zonas altas e
médias;
b) execução de troca de ramais de água e substituição de cavaletes;
c) remanejamento de adutora da usina velha (trecho do Fórum).
1.4.2 Obras previstas
a) adutora para reservatório elevado – Aeroporto;
b) adutora Bairro Labate;
c) montagem, equipamentos e adutora do Poço 15;
d) reservatório apoiado Bom Viver;
e) setorização e reforço da zona alta do jardim Arapuã.
A partir de 1990 foi criada em Lins a Unidade de Negócio Baixo Tietê e
Grande, responsável por 83 municípios, que estão divididos em cinco
gerências de Divisão: Fernandópolis, Jales, Lins, Novo Horizonte e Monte Alto.
25
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 11 Sede da unidade de negócio do Baixo Tietê e Grande
Com sede em Lins a Unidade de Negócio Baixo Tietê e Grande, foi
criada em 01 de julho de 1990, possui 83 municípios, que estão divididos em
cinco Gerências de Divisão: Fernandópolis, Jales, Lins, Novo Horizonte e
Monte Alto.
População atendida: 606 mil habitantes.
Índices Operacionais:
a) tratamento de água: 100%;
b) coleta de esgotos: 97%;
c) tratamento de esgotos: 85%.
A Unidade de Negócio Baixo Tietê e Grande possui atualmente 392.722
ligações de água e esgoto.
Os municípios pertencentes à Unidade de Negócio Baixo Tietê e Grande
estão contidos em quatro bacias hidrográficas que são: Baixo Tietê, São José
dos Dourados, Tietê/Batalha e Turvo/Grande.
Dos 83 municípios, 88% dos mananciais são constituídos por poços
profundos. Há somente 10 cidades que possuem mananciais superficiais (rios,
lagos, etc.).
Em abril
de
1997
esta
Unidade
de
Negócio
foi
a
primeira
Superintendência a cumprir as metas estabelecidas pelo governo do estado em
saneamento básico, com um ano e meio de antecedência. Em 2000 também
foram atingidas as metas do Governo previstas para o período 2000 – 2004.
26
Ainda em 1997 recebeu o prêmio Associação Brasileira de Engenharia
Sanitária e Ambiental (ABES) de Qualidade, pelo destaque na categoria
serviços de saneamento.
Em março de 2000 a Unidade de Negócio Baixo Tietê e Grande (RT)
representando a Sabesp foi premiada pela Federação das Indústrias no Estado
de São Paulo (FIESP), com o trabalho sobre: Interrupção de Consumo de
Energia Elétrica em Horários de Pico, em Saneamento Básico.
1.5
Organograma
UNIDADE
NEGÓCIO BAIXO
TIETÊ E GRANDE
RT
CONTROLADORIA
E PLANEJAMENTO
INTEGRADO
ADMINISTRATIVO
E FINANCEIRO
RTA
RTC
GESTÃO E
DESENVOLVIMENTO
OPERACIONAL
EMPREENDIMENTOS
RTE
RTO
CONTROLE
SANITÁRIO
RTO C
COMERCIAL E
ADMINISTRATIVO
COMERCIAL E
ADMINISTRATIVO
RTDJ1
TÉCNICO DE
OPERAÇÃO
RTDL1
JALES
RTDJ2
TÉCNICO DE
OPERAÇÃO
RTDJ
AURIFLAMA
RTDL2
LINS
MONTE
APRAZÍVEL
RTDJ3
RTDL
RTDL3
URÂNIA
NHANDEARA
RTDJ4
RTDL4
COMERCIAL E
ADMINISTRATIVO
NOVO HORIZONTE
COMERCIAL E
ADMINISTRATIVO
RTDN
RTDF1
RTDN1
TÉCNICO DE
OPERAÇÃO
RTDN2
TÉCNICO DE
OPERAÇÃO
FERNANDÓPOLIS
RTDF2
RTDF
COMERCIAL E
ADMINISTRATIVO
CARDOSO
RTDO1
MONTE ALTO
RTDF3
RTDO
NOVA GRANDA
TÉCNICO DE
OPERAÇÃO
RTDO2
RTDF4
SETOR
DIVISÃO
DEPARTAMENTO
SUPERINTENDÊNCIA
DEPARTAMENTO
DIVISÃO
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 12 Unidades subordinadas à Diretoria de Sistemas Regionais
SETOR
27
As principais atividades da Unidade de Negócio são:
a) operar e manter os sistemas de abastecimento de água e de
esgotamento sanitário;
b) identificar demandas de implantações, ampliações e melhorias dos
sistemas existentes;
c) assegurar a disponibilidade e qualidade dos produtos e serviços
ofertados aos clientes por intermédio de uma gestão eficaz e dentro dos
padrões exigidos pelas legislações pertinentes;
d) gerenciar empreendimentos atuando de maneira a dotar as áreas
operacionais dos novos empreendimentos nos prazos e valores estabelecidos
nos planos diretores, garantindo o atendimento das questões ambientais às
exigências legais para o licenciamento de instalação e de operação;
e) interagir com o poder concedente, clientes, fornecedores, sociedade e
demais órgãos considerando os valores e responsabilidades sociais da
Sabesp.
Os produtos Principais da Unidade de Negócios são:
a) água potável;
b) coleta de esgoto.
Os processos fins da Unidade de Negócios são:
a) água;
b) esgoto;
c) atendimento ao cliente e prestação de serviços.
Os principais processos de apoio priorizados da unidade de negócio são:
a) comercialização de produtos e serviços;
b) acompanhamento e controle;
c) controle sanitário;
d) gestão e planejamento operacional;
e) logística gestão de materiais;
f) recursos humanos (capacitação e desenvolvimento; administração e
movimentação de pessoal);
g) suprimentos;
28
h) manutenção;
i) financeiro (pagamentos).
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 13 Laboratório de análises de água e efluentes
1.6
Gerenciamento e organização do laboratório
O Laboratório de Controle Sanitário (RTOC-L) compreende um
Laboratório que realiza análises de água e efluentes sob coordenação do
Gerente da Divisão RTOC, o qual é responsável pelas operações técnicas e
viabilização dos recursos para a RTOC-L.
O Laboratório realiza ensaios físico-químicos e bacteriológicos de água
exigidos por portaria vigente do Ministério da Saúde e também aqueles que
mesmo não sendo exigidos pela referida portaria são realizados para controle
dos sistemas produtores e requeridos por clientes externos e, ensaios físicoquímicos de efluentes para controle dos sistemas de tratamento ou requeridos
por clientes externos.
O corpo gerencial e técnico da RTOC-L possui autoridade e recursos
necessários para desempenhar suas tarefas e para identificar a ocorrência de
desvios do sistema da qualidade ou dos procedimentos para a realização de
29
ensaios e calibrações, e para iniciar ações para prevenir ou minimizar tais
desvios, incluindo também implementação, manutenção e melhoria do sistema
de gestão.
O trabalho de preparação de vidrarias, materiais para coleta, limpeza de
equipamentos e bancadas, coleta de amostras, trabalho analítico, preparação
de soluções e apoio operacional é realizado por pessoal capacitado.
Observação: a RTOC-L permite a utilização de estagiários para
execução de atividades administrativas e de análises, desde que satisfaçam os
seguintes critérios:
a) tenham um contrato formal com a Sabesp;
b) recebam treinamento para as atividades programadas e aprovação do
Gerente da Divisão – RTOC;
c) sejam supervisionados diretamente pelo encarregado do Laboratório
e funcionário habilitado, através de aprovações dos registros e resultados
executados.
1.6.1 Perfil do laboratório de controle sanitário – RTOC-L
O RTOC-L acompanha a incorporação dos municípios assumidos
fazendo o controle de qualidade da água distribuída e monitorando a eficiência
dos sistemas de tratamento de água e de esgotos sanitários desde 1985 em
parte do Estado de São Paulo.
A partir de 01 de Abril de 1995, a Sabesp passou a operar através de
Unidades de Negócio, determinadas por Bacias Hidrográficas. Atualmente o
Laboratório efetua o controle de qualidade da água distribuída e monitora a
eficiência dos sistemas de tratamento de água e esgotos sanitários na Unidade
de Negócio. Suas principais atividades são:
a) atender a legislação conforme Portaria 518 do Ministério da Saúde e
resolução SS65 da secretaria de saúde do estado de São Paulo - que trata do
controle da qualidade da água de abastecimento público;
b) atender a legislação do Ministério do Meio Ambiente (CONAMA 357),
que trata de mananciais e águas residuárias, e da legislação do estado de São
Paulo que trata de padrão de emissão e classe dos rios;
30
c) controlar a qualidade da água produzida e distribuída;
d) efetivar inspeção sanitária e apoio técnico operacional;
e) monitorar os efluentes domésticos, não domésticos e corpos
receptores;
f) diagnosticar, analisar e propor melhorias aos sistemas e processos de
tratamento;
g) especificar e inspecionar materiais/equipamentos, segundo os
padrões da empresa;
h) distribuir equipamentos, materiais para as Unidades de Tratamento da
UN;
i) preparar soluções e reagentes e distribuir para as unidades
operacionais da UN;
j) promover treinamento específico para o pessoal do Laboratório da
RTOC-L e treinamento com relação ao tratamento de água e esgoto, operação
de equipamentos, novas tecnologias, para o pessoal da área operacional.
1.7
Compromisso com a qualidade
O Laboratório possui uma declaração de comprometimento com a
qualidade emitida e assinada pela alta direção. Este documento encontra-se no
arquivo da qualidade da RTOC-L.
A alta direção assegura que processos adequados de comunicação
sejam estabelecidos no RTOC-L e que haja comunicação a respeito da eficácia
do sistema de gestão. Assegura a integridade do Sistema de Gestão do
Laboratório, quando planejadas ou implementadas mudanças no laboratório.
Fornece evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento,
implementação do sistema de gestão e também com a melhoria contínua de
sua eficácia. Comunica á organização a importância de atender aos requisitos
do cliente, assim como os requisitos estatutários e regulamentares.
1.8
Controle da carga de trabalho
As requisições para serviços, além da rotina normal, incluindo novos
ensaios quando significativas são revistas e submetidas à análise crítica para
31
verificar se o Laboratório possui pessoal e equipamentos necessários e
disponíveis para completar o serviço de maneira competente e em tempo
apropriado, conforme as normas da empresa para o atendimento ao cliente.
A decisão pela aceitação dos serviços está a cargo do Gerente da
Divisão e/ou Encarregado do Laboratório, em função da carga de trabalho
atual.
1.9
Planejamento estratégico
Em 2008 a Sabesp será referência de implementação de política
pública, por ser reconhecida por seus colaboradores, pelo cidadão e pela
sociedade como:
a) a melhor empresa prestadora de serviços públicos;
b) padrão mundial de excelência na prestação de serviços de
saneamento ambiental;
c) empresa pública equilibrada econômica e financeiramente, tendo
ampliado a sua base de atuação em São Paulo e em outros territórios.
Será uma empresa dotada de organização simples, flexível e ágil,
atuando por intermédio de Unidades de Negócio, alinhadas por políticas
institucionais e coordenadas pela alta administração, para assegurar a sinergia
entre a descentralização e os objetivos corporativos.
1.10 Missão
Sua missão sempre foi levar qualidade de vida à população. Seu esforço
contínuo, através de seu valor humano os empregados, trouxe prêmios de
qualidade, reconhecimentos, certificações, além de atrair investidores gerando
recursos para novos investimentos.
Atualmente é a maior empresa de saneamento básico da América
Latina, e sua excelência na prestação de serviços e a qualidade de seu produto
faz com que seja reconhecida mundialmente.
Os princípios norteadores de sua missão são:
a) compromisso com a salubridade ambiental, de forma competitiva e
auto-sustentada;
32
b) atendimento equilibrado e eficiente das vertentes do serviço público e
do negócio;
c) atuação ética e foco no cliente, em ambiente competitivo;
d) responsabilidade social e ambiental;
e) defesa do setor saneamento.
1.10.1 Missão do laboratório
Assegurar que os sistemas de água e esgotos operados pela UN sejam
acompanhados e orientados em seus aspectos sanitários, para atendimento
aos padrões de qualidade de água e efluentes, estabelecidos pela legislação
vigente.
O sistema da qualidade implantado tem como objetivos:
a) fornecer resultados da mais alta qualidade e consistência para os
clientes internos e externos (pessoas física e jurídica);
b) desenvolver e pôr em prática, métodos capazes de satisfazer às
necessidades dos clientes quanto à precisão, exatidão e especificidade;
c) assegurar que todo pessoal de apoio receba treinamento em
tecnologia básica de qualidade, com aprofundamento suficiente para capacitálos a lidar com as condições deste manual;
d) buscar continuamente a melhoria da qualidade nas atividades da
rotina do laboratório;
e) realizar mudanças que se façam necessárias na metodologia de
rotina para que sejam compatíveis com as necessidades do cliente;
f) monitorar os resultados analíticos do laboratório através da
participação em estudos interlaboratoriais comparativos e tomar ações
corretivas, se necessário;
g) gerar registros técnicos e da qualidade completos que sejam
facilmente acessíveis quando necessário.
1.10.2 Política da qualidade do laboratório
Atender com qualidade e profissionalismo as necessidades dos clientes
internos e externos, fornecendo serviços planejados, de acordo com as
33
metodologias padronizadas e aceitas nacional e internacionalmente, através de
colaboradores treinados e habilitados estando livre de pressões comerciais,
financeiras ou de qualquer outra natureza que possam comprometer a
qualidade da suas atividades, garantindo aos clientes a todo tempo,
confiabilidade
e
confidencialidade
dos
resultados
e
capazes
de
se
comprometer com os manuais e procedimentos da qualidade do Laboratório e
o comprometimento da direção do laboratório com a conformidade com esta
Norma e com a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão, baseados
nos requisitos das normas da ISO (última revisão) e nos critérios de
credenciamento do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (INMETRO).
Após conhecimento sobre o funcionamento do laboratório, as leis que
regem todo o processo, a política, missão da empresa Sabesp, e a
responsabilidade que este setor tem em todo um processo que entrega à
população linense saúde, percebe-se o quão valiosa é a responsabilidade de
todos os envolvidos no processo.
1.11
Responsabilidade social
A água que é consumida em todos os lares atendidos pela Sabesp é
captada de mananciais, passando por um rígido processo de tratamento e
controle sanitário antes de chegar às residências. Este tratamento é feito com
ajuda de tecnologia que a Sabesp faz questão de ter para zelar pela saúde de
todo e qualquer cidadão do Estado.
Quando a Sabesp entrega a água tratada nas casas, está garantindo a
melhoria de vida de toda a população através de saneamento básico (ou saúde
básica). Afinal de contas, Sabesp é saúde! A Sabesp, a partir de sua missão de
universalizar os serviços públicos de saneamento no Estado de São Paulo e
fornecer serviços e produtos de qualidade nos mercados nacional e
internacional,
constitui-se
em
uma
empresa
socialmente
responsável,
cumprindo seu papel de agente do desenvolvimento sustentável baseando seu
desempenho econômico, a partir da prática da responsabilidade ambiental e
comunidades onde atua e do país.
A Sabesp é considerada uma das maiores empresas de saneamento
34
pela quantidade de clientes atendidos.
A essência da empresa é a responsabilidade social.
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 14 Símbolo Sabesp de responsabilidade social
A relação da Sabesp com os seus empregados é caracterizada por uma
série de propósitos: alcançar resultados porque é uma condição de
sustentabilidade, oferecendo os serviços de saneamento à população com os
melhores padrões de qualidade, mas principalmente agregando ao seu
trabalho o exercício da cidadania.
A essência da companhia é a responsabilidade social devido à
caracterização de seu produto principal: a água.
A Sabesp possui 17.528 empregados e conta com programa de estágio,
formação de aprendizes e a Universidade Empresarial. Saúde, qualidade de
vida e preservação ambiental. Estas são as responsabilidades assumidas pela
Sabesp. O trabalho da Sabesp vincula-se diretamente à Responsabilidade
Social, isso porque saneamento básico é sinônimo de conservação ambiental e
garantia de saúde.
Além de distribuir água tratada, a empresa preocupa-se em disseminar
os conceitos e informações relacionados ao abastecimento público, uso
racional, preservação de mananciais e educação ambiental.
Desde
2003,
a
Sabesp
assumiu
o
desafio
de
consolidar
a
35
responsabilidade social como parte de sua estratégia. Tal desafio soma-se à
Política Institucional Ambiental da Sabesp, a qual estabelece princípios,
critérios e diretrizes para orientar a empresa nas questões ligadas ao meio
ambiente e ao relacionamento com órgãos e instituições afins do mercado e da
sociedade, segundo conceitos de ética, transparência, espírito de cooperação,
diálogo positivo constante e pró-atividade.
Neste momento, a Sabesp elencou todas as ações vinculadas ao
Programa de Responsabilidade Social que estão divididas em 7 categorias:
a) comunidade: a política tarifária diferenciada é um dos programas da
Sabesp na categoria Comunidade, o qual abrange um total de 34 projetos com
objetivos distintos como combate à fome, redução da violência, diminuição do
desemprego, estímulo ao associativismo, melhoria de infra-estrutura, incentivo
ao esporte, assistência a comunidades prejudicadas por situações críticas e
outros. Também se inclui nessa categoria a atuação da Sabesp como comantenedora do Instituto Criança Cidadã;
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 15 Crianças assistidas pelo Instituto Criança Cidadã
b) educação: os trabalhos relacionados à educação têm como objetivo
promover a educação ambiental e transmitir conceitos de forma lúdica e
interativa por meio de teatro, dança, música, mímica, jogos, oficinas de
desenho, cartilhas e outros recursos. A maioria dos projetos são destinados
aos públicos infantis e jovens, alunos de escolas públicas e particulares,
professores e comunidades carentes. No total, existem 34 trabalhos que são
36
desenvolvidos por equipes formadas por empregados da Sabesp;
c) meio ambiente: dentre os 44 projetos realizados, destaca-se o de
Programa de Uso Racional da Água (PURA). Seu enfoque é essencialmente
cultural para conscientizar a população sobre a preservação dos recursos
hídricos e o uso da água sem desperdícios. Na Região Metropolitana de São
Paulo, o trabalho proporcionou uma economia de 10% no consumo e contribuiu
com os problemas de escassez do produto. Assim como o PURA, os demais
trabalhos realizados têm como enfoque as experiências de conservação
ambiental e desenvolvimento sustentado;
d) pessoas: o investimento social na comunidade interna compreende
um grande número de projetos voltados para funcionários, familiares,
prestadores de serviços e fornecedores. As ações têm como objetivo garantir
um ambiente de trabalho seguro e saudável, a prevenção de acidentes e danos
à saúde, a melhoria da qualidade de vida, a educação, o desenvolvimento
profissional e pessoal e o cumprimento da legislação e respeito aos direitos nos
aspectos trabalhista, sindical e das relações de negócio;
e) saúde: a Sabesp mantém cinco projetos na categoria Saúde. Eles são
voltados para campanhas que buscam a melhoria da qualidade de vida da
população. Entre eles há um Termo de Cooperação com a Casa de Saúde
Santa Marcelina, integrando os serviços de saúde com o de saneamento
ambiental. Neste caso, são atendidas 150 mil famílias cadastradas no
Programa Saúde da Família;
i) voluntariado: a Sabesp possui 19 projetos voltados para o
voluntariado. Neste trabalho, recursos técnicos e financeiros somam-se ao
trabalho e ao talento dos funcionários em iniciativas para apoiar entidades
comunitárias, como as de terceira idade, infância e de portadores de
deficiência, inclusão social, resgate da dignidade e da cidadania, ações
culturais, esportivas e de saúde, auxílio com alimentação, abrigo, brinquedos,
agasalhos e outros suprimentos de carências.
Mais do que tecnologia de última geração, a Sabesp se preocupa com
vidas.
37
CAPÍTULO II
LIDERANÇA
2
CONCEITO DE LIDERANÇA
No novo mundo globalizado, altamente competitivo, é óbvio que o que
se necessita são de líderes que consigam lidar com as mudanças, enfrentando
os desafios da concorrência.
Conforme Chiavenato (2000), a liderança é necessária em todos os tipos
de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as
pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos,
a saber, afirma Chiavenato (2000):
a) liderança como um fenômeno de influência interpessoal - é a
influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo
da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma
determinada estrutura social. A influência é uma força psicológica, uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o
comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência envolve
conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se
provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O
poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade
de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja
realmente exercida. O poder é potencial influencial que pode ou não ser
realizado. A autoridade é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa
em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional, é
portanto, o poder legal e socialmente aceito;
b) liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo - o
grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não
38
somente de suas próprias características pessoais, mas também das
características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo
contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção a sua meta,
apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher
como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação para
solução de seus problemas e para que alcance seus objetivos. A liderança é
uma questão de redução da incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se
consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. Nesse
sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar
decisões adequadas;
c) liderança como uma relação entre líder e subordinados - liderança é
uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e
consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e
subordinados repousa em três generalizações, a saber:
A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para
satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio;
A maior parte das necessidades individuais, na cultura, é satisfeita por
meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais;
Para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros
indivíduos é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades.
Em outros termos, o individuo não espera passivamente que a relação capaz
de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra
naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para
tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de
satisfazer suas necessidades pessoais. Esse conceito repousa em uma relação
funcional em que um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou o
controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua
diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos
desejados por um grupo. Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os
rumos para as pessoas;
d) liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de
variáveis da situação - é o processo de exercer influência sobre pessoas ou
39
grupos nos esforços para a realização de objetivos em uma determinada
ocasião. A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na
circunstância. Ela existe em função das necessidades existentes em
determinada situação. Trata-se de uma abordagem situacional. A liderança
depende da conjugação que os envolve. O líder é a pessoa que sabe conjugar
e ajustar todas essas características. Não há um tipo único e exclusivo para
cada situação.
De acordo com Slater (1999), os líderes têm que saber administrar a
complexidade do conhecimento. Líderes eficazes são capazes de procurar e
estruturar as informações de que precisam, mostrando que sua força está em
dar um sentido de ambiente cada vez mais complexo e usar os dados assim
obtidos para a solução de problemas. Seu talento manifesta-se na habilidade
para a simplificação e na capacidade de tornar palatáveis temas altamente
complexos.
Os líderes sabem como obter resultados e como conseguir o melhor de
seus liderados. Se o líder explicitar suas expectativas em relação à qualidade
do desempenho, mostrar que confia na capacidade de seus liderados e criar
uma estrutura facilitadora, estes certamente farão tudo o que for possível para
atingir os objetivos propostos. Essa é a forma mais óbvia de se obter
comprometimento. Delegando autoridade aos subordinados, aumentando sua
auto-estima e autoconfiança, levando-os geralmente a desempenhos além das
expectativas.
Um líder dedicado a obter desempenho superior reúne, periodicamente,
seu time gestor de negócio para conversar sobre os mais diferentes
assuntos. Recomenda-se que nessas reuniões o líder sempre compartilhe
suas responsabilidades com seus colaboradores e tome decisões com a
ajuda deles. Decisões que gerarão as reais condições financeiras,
materiais, tecnológicas e humanas para que se atinjam níveis da gestão do
desempenho singulares na organização. (CHIAVENATO, 2000, p. 24).
Desta forma, o líder conquista a confiança de seus seguidores, dando a
eles abertura para que os ajudem nas tomadas de decisões. O líder tem que
ter visão de futuro, transmitir energia e motivar seus liderados. Para essa visão
de futuro, eles têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida
por todos e na obtenção do comprometimento para esta caminhada. Esta
determinação passa a ser então o mapa a ser seguido por todos aqueles sob
40
sua esfera de influência, isso inclui valores e crenças essenciais, capacitando o
líder a definir a filosofia básica da organização, sua missão. Para que as
pessoas sejam motivadas, a missão deve ser expressa de forma a inspirá-las.
A formulação da missão tem que ser simples e atingir as mentes de todos da
companhia (VRIES, 1997).
O caráter do líder é a base de tudo para conseguir a confiança de uma
pessoa, ser ético, saber agir no momento e na hora correta, saber o que dizer,
pois seus seguidores estarão sempre perguntando e exigindo uma resposta
correta. E através dessa confiança ou essência é que conseguirá estimular as
pessoas para a busca do resultado esperado.
A arte da liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham
grandes experiências e, envolvidas na excitação com suas tarefas, percam
seu sentido de tempo. Para que isso aconteça, os líderes precisam passar
aos liderados uma sensação de controle, de domínio sobre aquilo que
estão fazendo (VRIES, 1997, p. 28).
Para um líder todos têm espaço para expressar suas idéias e poder de
decisão, em igualdade nas oportunidades que surgem no ambiente de trabalho.
E dessa forma, ao mesmo tempo em que o líder demonstra confiança em sua
equipe, pelo trabalho que está passando a eles, está dando motivos para
equipe confiar ainda mais nele, motivando-os a aprender novos serviços e
tendo mais responsabilidades dentro da organização.
Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para
o bem comum (HUNTER, 2004, p. 25).
Conforme Hunter (2004), habilidade é simplesmente uma capacidade
adquirida, porém pode ser aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o
desejo e pratique as ações adequadas. Influenciar é saber como o líder
consegue envolver as pessoas do pescoço para cima em vez da antiga idéia
do pescoço para baixo. Desta forma, conquista-se a confiança de seus
seguidores dando a eles poderes para que o ajudem nas tomadas de decisões,
isso faz com que todos trabalhem em busca de metas e obtenção de
resultados, e sintam-se útil dentro da organização, pois se torna um hábito
importante, reuniões para tomadas de decisões, uma vez que cada um tem um
41
ponto de vista e uma melhor forma de solucionar o problema apresentado.
2.1
Teorias sobre liderança
Conforme Hunter (2004), liderança não é ser chefe. Muitas vezes se
confundem bons profissionais com bons líderes. Um executivo bem sucedido
não é, necessariamente, um líder de sucesso.
A mídia adora idolatrar e demonizar as estrelas do mundo executivo.
Glorificados em capas de revistas, eles são tratados como grandes visionários,
estrategistas refinados, gurus organizacionais e gênios táticos. Estas são
importantes habilidades gerenciais, mas tem pouca ou nenhuma relação com a
arte de liderar e de influenciar pessoas para darem o melhor de si.
Essa tendência para a exaltação da liderança só torna mais remota e
inacessível para o supervisor, treinador, pai, mãe, pastor ou professor – em
suma, para quem está nas trincheiras tentando liderar seus respectivos grupos.
Não é preciso ter um cargo de chefia ou hierarquicamente importante
para ser um líder e influenciar outras pessoas a terem mais entusiasmo, mais
empenho e mais disposição – enfim, para se tornarem o melhor que podem
ser.
Segundo Chiavenato (2000), a liderança constitui um dos temas mais
pesquisados e estudados nas últimas décadas. Várias teorias sobre a liderança
acompanharam o desenvolvimento da teoria administrativa. Essas teorias
podem ser classificadas em três grupos, cada um desses grupos de teorias
apresenta características próprias:
2.1.1 Teorias de traços de personalidade
São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma
qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias,
o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o
distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características
marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o
comportamento das demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela
teoria do grande homem, para explicar que o progresso do mundo foi produto
42
das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da
humanidade. Chiavenato (2000), especifica alguns traços característicos de
personalidade que definem o líder, como:
a) traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso;
b) traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança;
c) traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa;
d) traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência
e iniciativa.
Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo
e decisivo para ter condições de liderar com sucesso, enfatiza Chiavenato
(2000).
2.1.2 Teorias sobre estilos de liderança
Segundo Chiavenato (2000), são as teorias que estudam a liderança em
termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados, isto é, maneiras pela quais o líder orienta sua conduta. Enquanto
a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, seu estilo de
comportamento para liderar.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de
comportamento,
sem
se
preocupar
com
características
pessoais
de
personalidade do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e
democrática.
Conforme Chiavenato (2000), foi realizada uma pesquisa para analisar o
impacto provocado pelos três diferentes estilos de liderança em pessoas
orientadas para a execução de tarefas. Eles foram divididos em quatros
grupos, a cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por
43
líderes que utilizavam três estilos diferentes, a liderança autocrática, a
liderança liberal e a liderança democrática:
a) liderança autocrática - o líder centraliza as decisões e impõe suas
ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostra forte tensão, frustração
e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem
iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente o
grupo demonstra gostar das tarefas, não demonstra satisfação com relação à
situação. O trabalho só se desenvolvia com a presença física do líder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos
reprimidos,
chegando
a explosões
de indisciplina
e de
agressividade;
b) liderança liberal - o líder delega totalmente as decisões ao grupo de
deixá-lo totalmente à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos
grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao
acaso, com muita oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas
para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder;
c) liderança democrática - o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a
participação democrática das pessoas. Houve formação de grupos de amizade
e de relacionamentos cordiais entre as pessoas. Líder e subordinados
passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, nem mesmo
quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de
comprometimento pessoal além de uma impressionante integração grupal,
dentro de um clima de satisfação.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior
quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem
quanto à quantidade e à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos
apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança
autocrática, com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior,
enfatiza Chiavenato (2000).
44
Seguir-se á um quadro que dá uma idéia das características de cada um
desses estilos de liderança.
Autocrática
Democrática
Liberal
O líder fixa as diretrizes, sem As diretrizes são debatidas e
qualquer
participação
do decididas
pelo
grupo,
grupo.
estimulado e assistido pelo
líder.
Há liberdade total para as
decisões
grupais
ou
individuais,
e
mínima
participação do líder.
O
líder
determina
as
providências para a execução
das tarefas, cada uma por
vez, na medida em que se
tornam necessárias e de
modo imprevisível para o
grupo.
A participação do líder é
limitada,
apresentando
apenas materiais variados
ao grupo, esclarecendo que
poderia
fornecer
informações desde que as
pedissem.
O
grupo
esboça
as
providências para atingir o alvo
e pede aconselhamento do
líder, que sugere alternativas
para o grupo escolher. As
tarefas
ganham
novas
perspectivas com os debates.
O líder determina a tarefa que A divisão das tarefas fica a
cada um deve executar e seu critério do grupo a cada
companheiro de trabalho.
membro tem liberdade de
escolher seus companheiros
de trabalho.
A divisão das tarefas e
escolha dos colegas fica
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta
falta
de
participação do líder.
O líder é dominador e é
pessoal nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
membro.
O líder não avalia o grupo
nem
controla
os
acontecimentos.
Apenas
comenta
as
atividades
quando perguntado.
O líder procura ser um
membro normal do grupo, em
espírito. O líder é objetivo e
limita-se aos fatos nas críticas
e elogios.
Fonte: Chiavenato, 2000, p.138
Quadro 2 – Características de estilos de liderança
2.1.3 Liderança não é gerência
Conforme Hunter (2004), gerência é o que se faz, liderança é o que se é.
Existem ótimos gerentes que naufragaram quando se viram diante da tarefa de
liderar pessoas, inspirando-os a fazerem grandes coisas.
O estilo que caracteriza um bom gerente é, em geral, autoritário e
centralizador, e muitos acreditam erroneamente que um gerente eficiente deve
ter todas as respostas, resolver todos os problemas e, acima de tudo, manter o
controle. Quando recebem algum treinamento de liderança, o foco é sempre
voltado para o lado operacional. Ou seja: tem o objetivo de tornar as pessoas
45
capazes de administrar coisas, não o de fazer com que liderem e inspirem as
outras à ação.
Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que
coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de
um objetivo. É preciso fazer com que se empenhem ao máximo na missão,
dando tudo pela equipe.
Você não gerencia pessoas. Você lidera pessoas, afirma Hunter (2004).
2.2
Fundamentos da liderança
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
através do processo de comunicação para a consecução de objetivos
específicos, pode-se então entender que ela é a chave para transformar as
pessoas, deslocando-as de objeto problema para objeto solução.
Segundo Waldemir (2007), todos os seres humanos influenciam e são
influenciados, isto é passivo de concordância, então se chega à conclusão que
uma organização que vive freqüentemente lotada por pessoas/problemas, é
uma empresa que não tem uma liderança eficaz.
A grande maioria das empresas está cheia de administradores,
gerentes, supervisores que focam seu trabalho exclusivamente no processo e
no produto, nos recursos materiais e financeiros, mas pouco voltados para os
recursos humanos, as pessoas.
Muitas organizações têm estampado nos quadros e murais que seus
ativos mais preciosos são as pessoas, mas na prática isto verdadeiramente
não
acontece.
Começa-se
o
problema.
As
organizações
precisam
urgentemente que suas políticas sejam acatadas por todos aqueles que têm
função de comando para chegar a outros níveis, ou, então, perderão a
credibilidade do seu maior cliente: o seu colaborador. E o caminho para essa
internalização é, com certeza, a liderança e não a chefia.
Conforme
Waldemir
(2007),
a
liderança
precisa
estar
bem
fundamentada, dessa forma o líder precisa ter:
a) uma boa comunicação - não significa a utilização do português polido,
intelectual e pedante ou de palavras inglesas da moda para impressionar. Boa
comunicação é se fazer entendível, é passar a mensagem de forma clara e não
46
deixar que os ruídos desviem o significado, é ter a certeza que seu liderado
entendeu, é falar a língua de cada um;
b) relacionamento interpessoal - é reconhecido na história que os
maiores líderes, foram aqueles que desceram do pedestal e caminharam entre
o povo. Entre eles, está Jesus Cristo. Muitos hoje ainda mantêm o sistema de
castas dentro das organizações e ainda ficam perguntando-se por que ninguém
segue as orientações. Desça, misture-se com os liderados, conheça o máximo
cada um, ganhe o coração depois a mente;
c) empatia - não faça aos outros, o que não gostaria que fizessem a
você. Isto é, coloque-se no lugar do outro, tome sobre si todas as
responsabilidades e sinta todos os seus sentimentos. Isto é empatia;
d) persuasão - o líder precisa convencer, mudar conceitos, hábitos,
comportamentos e isso só é possível através da persuasão. Persuadir não é
coagir, é ter argumentos mais fortes, mais convincentes, baseados na verdade
e nos objetivos da organização;
e) imparcialidade - tratar as pessoas com os mesmos pesos e as
mesmas medidas. Evitar os apadrinhamentos, os grupos fechados. É normal
que exista mais afinidades com algumas pessoas, mas isso deve ficar para
outra esfera de convivência, no trabalho a competência deve ser o diferencial;
f) administrar conflitos - o filósofo Platão disse: que onde estiver o
homem, está o problema. O líder precisa saber administrar os conflitos
pessoais. Idéias antagônicas se não bem administradas geram sérios conflitos
pessoais e arrebentam com o clima organizacional;
g) diplomacia - a arte de negociar é uma habilidade que destrói
fortalezas. A capacidade de negociação está constantemente na frente do líder;
h) dinamismo - a palavra vem do grego Dunamis que significa poder,
força. O líder é alguém de quem se espera disposição, audácia, entusiasmo.
Não pode ser alguém omisso, fraco, envergonhado. Tem que assumir a frente
e dar voz de comando com força, com energia. Tem que estar carregado de
força como uma dinamite;
i) feedback - o tão falado retorno. A retro-alimentação da informação. É
considerado um importante fator motivacional para o colaborador;
j) dom de educar - ninguém nasce sabendo nem pronto para realizar
nada neste mundo, precisa ser trabalhado. O líder, acima de tudo tem que ser
47
um educador e ter essa consciência de que o processo educativo não tem fim e
de que ele se realiza também nas empresas;
l) dom de ouvir - dois ouvidos e uma boca. Nada mais pedagógico do
que esta lição do Criador. O mundo quer ser ouvido, todos querem ser ouvidos.
Quem não pára para escutar, jamais saberá os verdadeiros clamores da alma
humana. Somente o ato de ouvir já soluciona muitos problemas;
m) trabalho em equipe - aprenda a dividir os louros das vitórias. Elimine
o eu do vocabulário. Experimente a sinergia do nós.
Com certeza podem-se acrescentar inúmeros pontos nessa lista, mas se
colocadas em prática os enumerados, a liderança terá uma base sólida e
duradoura e consegue-se alcançar os objetivos propostos com mais facilidade.
2.2.1 O que é liderar?
Ao entrar na era do conhecimento em que a globalização e a automação
fazem com que o diferencial competitivo das empresas seja seus funcionários,
cada vez mais se faz necessário envolver e influenciar positivamente as
pessoas, para deste modo, motivar e garantir que cada um entregue o melhor
de si, ou seja, que cada um utilize plenamente todo o seu potencial.
Tal processo não deve ser visto meramente como um mecanismo para
aumentar o desempenho da empresa, mas sim como uma etapa essencial à
sua sobrevivência. As empresas têm seu tempo de nascimento, crescimento e
morte, e geralmente, nelas, a duração destes tempos, em muito difere dos
seres humanos.
Isto significa que empresas, com suas estruturas e funcionários,
freqüentemente têm um lento e longo processo de declínio, ou morte, e o fato
de muitas vezes seus colaboradores não se darem conta disso, não impede
que este processo se inicie. Funcionários motivados e envolvidos auxiliam a
sobrevivência da organização no curto e longo prazo; aumentando sua
participação no mercado e tornando excelente a qualidade de seus serviços e
produtos. Além, claro, de diminuírem significativamente os custos, seja através
do aumento da produtividade que leva à redução de desperdícios, seja através
de um maior grau de retenção de talentos.
Segundo Wey (2007), uma das atribuições essenciais dos líderes é
48
justamente envolver, influenciar positivamente e motivar seus liderados. O
conceito atual de competência engloba três esferas: o saber (conhecimento em
si), o saber fazer (conhecimento aplicado), e o querer fazer (atitude). Sem
influenciar, jamais se consegue obter a atitude.
Não se pode mais ignorar a influência dos sentimentos e das interações
humanas na capacidade de executar tarefas, independentemente da
consciência que se tem disto. Assim, cresce a importância dos líderes.
Muito se diz e se escreve a respeito disso e ao analisar o histórico das
teorias de liderança, constata-se que o tema já foi estudado a partir de
inúmeros enfoques, desde os traços predominantes dos líderes, passando por
seu comportamento, capacidade de se adaptar aos liderados e à situação,
chegando até sua função estratégica e transformadora.
Em inúmeros textos lê-se a respeito do que é ser líder e existem listas
que englobam um número quase infinito de competências e atitudes positivas
que os líderes supostamente têm. Ao deparar com tudo isto, não se consegue
deixar de se espantar e pensar que caso procurar, a probabilidade de encontrar
alguém que possua efetivamente todas estas características é baixíssima,
quase inexistente.
Diante deste excesso de informação as pessoas ficam confusas e não
conseguem chegar ao que é essencial à liderança eficaz. É necessário
realmente tudo isso? Afinal, o que é liderar?
Ao analisar uma lista de pessoas que fazem parte da história e que
inquestionavelmente exerceram liderança, percebe-se que, independentemente
de sua localização geográfica e contexto histórico e político, todas elas têm
certas características em comum e que, conscientemente ou não, estas
pessoas fazem ou fizeram uso de determinadas técnicas.
O que pessoas tão distintas quanto Gandhi, Martin Luther King e Madre
Teresa de Calcutá podem ter em comum? O principal ponto é a presença de
um objetivo. O líder deve motivar os outros e uma condição básica para que
haja motivação é a existência de um objetivo claro a ser alcançado. Mais que
um objetivo, uma visão; um ideal pelo qual vale a pena lutar.
A energia natural para mudar a realidade vem da habilidade do líder de
mostrar uma visão que seja compartilhada pelas pessoas que deseja motivar,
que as atraia. Uma realidade da qual elas queiram fazer parte; uma situação
49
que seja necessariamente melhor do que a situação na qual elas se encontram
no momento. A presença clara do objetivo age como mola propulsora, leva as
pessoas a enfrentarem a adversidade. Uma frase muito boa que expressa essa
idéia é a de Wey (2007): Quando temos um porque superamos qualquer como.
Acima, cita-se também o uso de determinadas técnicas. Não basta
simplesmente estabelecer o objetivo, a visão, há todo um trabalho a ser feito
em cima disto, e é justamente neste ponto em que as técnicas entram. E no
que elas consistem? A principal delas é que, ao apresentar a visão, o líder
deve considerar quais as necessidades dos liderados e fazer a convergência
dos objetivos deles e dos seus objetivos, fazendo com que eles vejam o
alcance de sua visão como uma resposta às suas necessidades, afirma Wey
(2007).
Além disso, deve-se incutir nas pessoas a vontade de criarem
ferramentas que as possibilitem alcançar a visão mostrada, ou seja, fazer com
que as pessoas queiram aprender mais para assim conseguirem alcançar este
ideal, deixando claro quais os passos a serem dados para que isto aconteça.
2.2.2 A necessidade de liderança
Após a revolução industrial, a força motriz das organizações foi
constituída pelo capital, ter o capital era possuir o poder. Posteriormente, com o
aumento do mercado consumidor de produtos manufaturados, essa força
passou para máquinas e equipamentos, a famosa tecnologia estava surgindo,
porém
as
pessoas
contratadas
para
operar
essas
máquinas
eram
erroneamente contratadas somente do pescoço para baixo, não precisava
pensar nem tomar decisões, simplesmente cumprir seu trabalho repetitivo e
cumprir a meta estabelecida para o dia, sem voz ativa para novas idéias.
E nos últimos anos presencia-se de uma nova tendência, voltada para
as pessoas, únicas com capacidade de decisão, devido o grande crescimento
econômico, aumento da demanda e mercados altamente competitivos.
Passou-se
a
entender
que
é
necessário
o
investimento
em
colaboradores pensantes, juntamente com a melhor e a mais rápida tecnologia
existente, administrados pelas pessoas mais competentes, afirma Waldemir
(2007).
50
A liderança passa a ser de grande importância e ter forte influência no
auge desses acontecimentos e tecnologias que surgiram.
Ter o capital é o start do negócio, a tecnologia é o instrumento da
realização e as pessoas são as condutoras do sucesso. Entretanto, as pessoas
precisam ser lideradas, orientadas, motivadas, desafiadas, desenvolvidas,
valorizadas. Quando isso não acontece, a organização pode ter os melhores
talentos, os Quocientes Intelectuais (QI’s) mais desenvolvidos, os mais
habilidosos operadores, mas não vai conseguir atingir suas metas, afirma
Waldemir (2007).
Conforme Waldemir (2007), a liderança é a maior força dentro de
qualquer sistema e recorrendo à história, se tem como exemplo Jesus Cristo,
considerado o maior líder de todos os tempos. Ele liderou 12 homens, por mais
ou menos três anos e meio e eles revolucionaram o mundo com uma
mensagem que ecoa até hoje. Psicólogos, filósofos, administradores estão
descobrindo uma fonte inesgotável de recursos no estudo de sua forma de
liderar. Os Evangelhos passam a ser literatura obrigatória para quem quer ser
um líder bem-sucedido.
O sucesso de uma organização certamente passa pelas mãos, isto é,
pelo comportamento dos líderes, sejam eles hierárquicos, investidos de
autoridade, ou líderes vocacionados, que mesmo sem reconhecimento oficial,
influenciam outras pessoas a cumprirem determinados objetivos que se
alinham com os da organização (liderança informal).
Em contrapartida, há muitas empresas em que os colaboradores
sentem-se como que estando em um barco sem leme e sem direção; em
outras, a multiplicidade de vozes de comando é tanta, que ninguém mais sabe
quem é o líder, e para não deixar de falar daquelas, em que a transferência de
responsabilidade é sua marca principal, ninguém vê nada, sabe nada e não
assume nada, principalmente problemas.
Segundo Waldemir (2007), precisa-se, acordar, despertar para uma
nova realidade urgente dentro das empresas. A arte de liderar precisa ser
trabalhada de forma mais profunda, mais contundente, não apenas com
ministração de cursinhos esporádicos, que enchem a cabeça de teoria, mas
não provoca mudança de visão e muito menos de comportamento. É preciso
instrução contínua, acompanhamento e avaliação.
51
A primeira atitude para esse insight é a conscientização de que todos
devem e podem melhorar. Segundo, todos têm a força nas mãos e o poder de
influenciar. Terceiro, existem pessoas ocupando posições privilegiadas em
pequenas e grandes empresas com muitos recursos e isso não pode ser
desperdiçado. Conforme Waldemir (2007), pode ser feito muito, pode ser feito
mais. Pode-se aproveitar melhor, os talentos que estão à frente, ao lado ou
escondidos em algum canto da organização.
Uma atitude importante na arte de liderar chama-se crença. Acreditar na
potencialidade do ser humano é atitude fundamental do líder, acreditar nas
possibilidades de mudança de comportamento, acreditar no poder de
superação do mais fraco, acreditar que o homem é realmente motivado pelas
necessidades de Maslow, e dentre elas, está a necessidade de ser aceito,
compreendido e valorizado dentro do grupo social. As pessoas não podem ser
tratadas como copos descartáveis, afirma Waldemir (2007).
As atividades de um líder ultrapassam os deveres convencionais porque
ele lida com gente, gente que chora, que angustia, que deprime, que briga, que
foge, que tem medo, gente que não se programa como uma máquina, mas que
devido à sua complexidade exige ser entendida.
Conforme Waldemir (2007), a essência do homem é a mesma desde
sua criação, mudam-se os cenários, mas os personagens continuam os
mesmos. Cabe ao líder entender um pouco da natureza humana e do
importante papel que exerce no sistema organizacional. Feito isso, ele terá
diante de si, uma equipe preparada para qualquer desafio. Não existem
barreiras que não possam ser movidas pela força que há na liderança.
2.3
Poder x Autoridade
Para compreender melhor como se desenvolve esse tipo de influência, é
fundamental compreender a diferença entre poder e autoridade.
Conforme Hunter (2004, p. 26), poder é a faculdade de forçar ou coagir
alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a
pessoa preferisse não o fazer. Todos sabem como é o poder, o mundo está
cheio disso. “Faça isso ou despedirei você, Faça isso ou castigarei você, Faça
isso senão”, afirma Hunter (2004).
52
De acordo com Hunter (2004, p. 26), autoridade é a habilidade de levar
as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por sua influência
pessoal.
Isto é um tanto diferente, autoridade é levar as pessoas a fazerem de
boa vontade o que você deseja porque você pediu que fizessem. “Vou fazer
porque o Silva me pediu – eu atravessaria paredes por Silva”. Nota-se que
poder é definido como uma faculdade, enquanto autoridade é definida como
uma habilidade. Não é necessário ter cérebro ou coragem para exercer poder,
porém, estabelecer autoridade sobre as pessoas requer um conjunto especial
de habilidades.
Alguém poderia estar num cargo de poder e não ter autoridade sobre as
pessoas. Ou, ao contrário, uma pessoa poderia ter autoridade sobre os outros
sem estar numa posição de poder. O objetivo seria então que uma pessoa no
poder também tivesse autoridade sobre as pessoas, enfatiza Hunter (2004).
Outro modo de diferenciar poder de autoridade é lembrar que o poder
pode ser vendido e comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser
colocadas em cargos de poder porque são parentes ou amigas de alguém,
porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca acontece com a autoridade. A
autoridade não pode ser comprada nem vendida, nem dada ou tomada. A
autoridade diz respeito a quem você é como pessoa, a seu caráter e à
influência que estabelece sobre as pessoas.
Conforme Chiavenato (2000), o poder é a possibilidade de imposição de
arbítrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade
proporciona o poder, ter autoridade é ter poder. A recíproca nem sempre é
verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter autoridade. A autoridade e
o poder dela decorrente depende da legitimidade, que é a capacidade de
justificar seu exercício. A legitimidade é o motivo que explica porque um
determinado número de pessoas obedece às ordens de alguém, conferindo –
lhe poder. Essa aceitação, justificação do poder é chamada de legitimação. A
autoridade é legitima quando é aceita. Se a autoridade proporciona poder, o
poder proporciona poder, o poder conduz à dominação. Dominação significa
que a vontade manifesta (ordem) do dominador influencia a conduta dos outros
(dominados) de tal forma que conteúdo da ordem, por si mesma, se transforma
em norma de conduta (obediência), para os subordinados.
53
2.3.1 Teoria da aceitação de autoridade
Conforme Chiavenato (2000), a autoridade depende, não do superior,
mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não. A decisão sobre a
autoridade é da pessoa a quem a ordem é dirigida e não de quem a emite. È o
receptor da comunicação da ordem ao qual é endereçada quem pode decidir
se vai encará-la como uma ordem ou não. A desobediência a uma ordem
constitui a própria negação da autoridade. Desse novo conceito de autoridade
decorre
a importância
das
comunicações,
pois
se
elas
não
forem
compreendidas não gerarão autoridade. Além disso, o administrador não deve
emitir ordens que não poderão ser obedecidas, pois isso destrói a autoridade, a
disciplina e a moral da organização. As relações de autoridade dependem dos
motivos pelos quais as pessoas aceitam as decisões e ordens dos superiores.
Segundo Hunter (2004), o poder corrói os relacionamentos. Você é
capaz de obter algum proveito do poder e até realizar coisas, mas com o
passar do tempo ele se torna muito danoso para os relacionamentos. O
fenômeno que ocorre freqüentemente com os adolescentes, que se denomina
rebelião, é muitas vezes uma reação ao poder que os dominou dentro de suas
casas por muito tempo. A mesma coisa acontece com os negócios. A
inquietação de um empregado é muitas vezes uma rebelião disfarçada.
2.4
As cinco forças do líder integral
Conforme Souza (2007), todo líder deve se desenvolver continuamente
e buscar pessoas que o complementem, tanto na vida profissional quanto na
família, no casamento, na vida comunitária. Os líderes eficazes se cercam de
pessoas que os complementam e é preciso saber liderar a si mesmo antes de
liderar aos outros e transmitir essas cinco forças.
Abordar-se-á a seguir as cinco forças que os líderes precisam:
2.4.1 Oferecer uma causa, não apenas tarefas
O líder integral promove com sua equipe um ambiente de motivação
profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, a
54
missão, o emprego das pessoas que o cercam.
Indica o porto de chegada e as escalas intermediárias na viagem de
uma equipe, uma família, um grupo comunitário, uma empresa, um país.
Deixa claro que o importante não é de onde vieram, nem onde estão,
mas aonde desejam chegar. Inventa o futuro, em vez de perder tempo tentando
adivinhá-lo.
Ajuda as pessoas a identificar com clareza o rumo que pretendem
seguir. Ajuda-as a entender melhor, os momentos que atravessam.
Na vida profissional, estimula as pessoas a sentir que fazem parte de
algo nobre, que vai muito além da simples troca de trabalho por remuneração,
e a superar situações indesejadas ou inesperadas. Ajuda-as também, a criar
rupturas pró-ativas em direção ao próximo patamar de suas vidas.
Direciona os esforços de mudança. Oferece às pessoas aquilo que mais
desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Mostra como objetivos e
metas de curto prazo são fundamentais para a causa comum.
Parte do princípio que as pessoas se comprometem emocionalmente
com objetivos e metas quando entendem o porquê das ações. Comunica
constantemente a causa e a estratégia usando todos os meios possíveis.
Acredita que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até
mesmo a fazer sacrifícios desde que conheça a causa, o porquê, o rumo, a
razão de ser do seu cotidiano.
2.4.2 Formar outros líderes, não apenas seguidores
O líder integral cria condições para que seja revelado o potencial de
liderança das pessoas com as quais convive, seu papel não se resume a
motivar seguidores.
Não é mais aquele que tem talento apenas para comandar, identifica,
revela e forma outros líderes nas diferentes circunstâncias da vida: no trabalho,
em casa, na escola, na comunidade. Investe no desenvolvimento de futuros
líderes, educam seus filhos para exercerem a liderança, não apenas para
obedecê-lo.
Torna-se mentor dos outros, no seu círculo de amizades, no clube que
freqüenta, no projeto comunitário de que participa. Dá oportunidades, cultiva
55
pontos fortes, em vez de insistir nos pontos fracos das pessoas que o cercam.
Capacita o cônjuge e demais membros de sua família para desenvolverem seu
talento. Contribui para montar fábricas de líderes por onde passa.
Forma
mudanças.
equipes
Sabe
que
multifuncionais
empresas,
e
multidisciplinares
escolas,
clubes,
para
liderar
organizações
não
governamentais (ONG’s) e demais instituições precisam de líderes atuantes em
todos níveis, não apenas no topo.
2.4.3 Liderar em 360 graus
O líder integral atua onde faz diferença, não fica confinado às paredes
do seu território formal. Exerce a liderança fora, para cima e para os lados, não
influencia somente quem está do lado de dentro, em uma família, uma
empresa, uma equipe. Sabe que precisa exercer a liderança perante clientes,
parceiros e comunidades.
Às vezes, tem que intervir em operações de seus fornecedores para que
garantam o padrão de qualidade e o custo, necessários para aumentar a
competitividade de seu negócio.
Deve influenciar as associações de classe do setor em que atua.
Algumas vezes tem que articular para representar seus concorrentes.
O líder integral consegue liderar também para cima. Numa empresa,
isso significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas,
enfim, todos aqueles que na escala de poder, ocupam uma posição superior.
Essa atitude requer coragem, ousadia, iniciativa, criatividade.
No dia-a-dia, isso implica levar propostas de decisões para esses
escalões, em vez de ficar esperando receber ordens prontas para serem
implantadas.
Está sempre ligado em oportunidades. A filha líder influencia o pai, o
jogador influencia o treinador da equipe. O verdadeiro líder também consegue
articular e obter sinergia de seus pares, pessoas do mesmo nível hierárquico,
isto é, lidera para os lados. Exibe empatia, tem capacidade de levar em
consideração os sentimentos dos outros na hora de tomar decisões. Comanda
pessoas que estão fora de sua equipe.
O líder integral é um integrador, constrói coalizões, aglutina as pessoas,
56
quer seja na família, no clube, na vizinhança ou na empresa onde trabalha.
Estimula e premia a colaboração entre pessoas de áreas diferentes, obtém
sinergia no topo de uma organização e também fora dela: entre a empresa e
seus clientes; entre a empresa e a comunidade; entre parceiros, somando
forças. Constrói pontes, em vez de paredes.
2.4.4 Fazer acontecer, não apenas planeja
O líder integral consegue obter resultados incomuns de pessoas
comuns, surpreende superando sempre o esperado. Em vez de dar ordens e
cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o seu
melhor.
Não espera acontecer, cria oportunidades, estimula o senso de urgência,
não deixa as coisas para amanhã.
Incentiva parcerias, apóiam iniciativas, prioriza aquilo que a equipe
precisa, não apenas o que desejam seus integrantes. Consegue o grau de
compromisso e disciplina necessário para alcançar sonhos definidos em
conjunto, não apenas satisfações imediatas.
Celebra os sucessos e as pequenas vitórias, distribui parte dos
resultados gerados, em retribuição à comunidade. Avalia desempenhos, dá
oportunidades, mas sabe detectar os improdutivos. Consegue equilibrar a
busca do sucesso profissional com suas necessidades pessoais, familiares,
espirituais. Não permite que sacrifícios na esfera pessoal sejam interpretados
como demonstração de lealdade à empresa e recompensados com promoções,
placas de agradecimento e estabilidade no emprego.
Sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo, o hoje
com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro.
2.4.5 Inspirar pelos valores, não apenas pelo carisma
Esta é a tarefa mais importante do líder integral. Esta é a cola que une
as outras quatro forças, que dá sentido a tudo e se torna o critério de avaliação
das outras forças.
O líder integral compreende que o critério do sucesso não é apenas o
57
resultado, mas também a forma como o resultado é obtido e como o resultado
é utilizado.
Constrói um código de conduta junto aos membros dos grupos dos quais
faz parte, em torno de valores que são explicitados. Constrói uma cultura aceita
e compromissada.
Numa empresa, a cultura é o modo como as decisões são tomadas,
como se dá a comunicação interna, os conflitos são tratados, a criatividade é
ou não estimulada.
A cultura de uma empresa é o ativo intangível que não aparece nos
balanços. Pode ser também o passivo, dependendo de como seus membros se
comportam. Numa família, a cultura é o conjunto de regras de convivência que
se estabelece.
O líder integral cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito
pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, pró - atividade,
paixão, humildade, inteligência emocional.
Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades,
parceiros, o liderado. Encara o empreendedorismo como um estado de espírito,
não como um sinônimo de pessoa jurídica.
O líder integral fala aos olhos, não apenas aos ouvidos. Coerente, serve
de modelo, sobretudo pela sua conduta.
Pratica os valores que defende não apenas quando está no exercício do
seu papel formal de líder, assim faz 24 horas por dia: em casa, no clube, na
rua, na fila do cinema, no check-in do aeroporto, ao procurar uma vaga para
estacionar o carro em um shopping center.
É líder em tempo integral, mesmo quando liderado por outros. Já os
líderes de meio turno, no trabalho defendem valores abraçados pela empresa,
mas em outras situações da vida, adotam atitudes incoerentes com o que
pregam.
O líder integral precisa ter integridade nos dois sentidos: ser íntegro no
caráter e também ser integrado no conjunto de suas atitudes e nos seus
diversos papéis.
Quando se fala em líderes, sempre se pensa em liderar os outros.
Precisa-se começar a pensar em liderar a si próprio, ter uma profunda
percepção das próprias emoções, pontos fortes e fracos, necessidades,
58
desejos e impulsos. Quando o líder conhece bem a si mesmo, saberá aonde
quer chegar e porque.
Decifrar-se é o mais complexo dos enigmas da liderança. Decifrar-se
talvez seja o verdadeiro enigma do líder integral, afirma Souza (2007).
2.5
Boa liderança
Conforme Welch (2005), há sem dúvida, muitas maneiras de ser líder.
Na administração de negócios que estavam morrendo e outros que cresciam
explosivamente, havendo aquisições, desinvestimentos, crises organizacionais,
momentos de sorte inesperada, boas e más fazes da economia. Ainda assim,
algumas maneiras de liderar sempre pareceram funcionar. Elas são as oito
regras usadas por Jack Welch:
2.5.1 Líder é incansável no aperfeiçoamento da equipe
O líder precisa investir quase todo seu tempo e energia em três
atividades:
a) avaliar – certificar-se de que as pessoas certas estão nas funções
certas, apoiando e promovendo as que estão bem colocadas e afastando as
que não estão;
b) treinar – orientar, criticar e ajudar cada um a melhorar seu
desempenho sob todos os aspectos;
c) construir a autoconfiança – promover encorajamento, cuidados e
reconhecimento em sua equipe. A autoconfiança energiza e dá ao pessoal a
coragem para ousar, para assumir riscos e para superar os próprios sonhos. É
o combustível das equipes vencedoras.
O desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diária, integrada em
todos os aspectos do cotidiano.
2.5.2 Líder faz com que todos vivenciem a visão
O líder deve projetar a visão da equipe e fazer com que ela ganhe vida.
As metas não podem ser nebulosas a ponto de parecer intangíveis. É
59
necessário falar sobre a visão constantemente para todos. Um problema
recorrente nas empresas é que o líder comunica a visão aos colegas mais
próximos, mas ela nunca chega ao pessoal da linha de frente. Se o desejo é
que as pessoas vivam e respirem a visão, recompense-os, na forma de salário,
bônus ou qualquer forma de reconhecimento significativo.
2.5.3 Líder emite energia positiva e otimismo
Um executivo, com atitudes positivas, de alguma forma acaba liderando
uma equipe ou uma empresa repleta de pessoas vibrantes, com atitudes
positivas. Já o pessimista crônico, sempre de mau humor e de cara fechada,
acaba rodeado por uma tribo de infelizes. Tribos infelizes têm muita dificuldade
para vencer.
A missão do líder é combater o impulso do negativismo, isso não
significa adoçar os desafios de sua equipe, e sim exibir uma atitude
energizante e corajosa diante das dificuldades.
2.5.4 Líder conquista confiança com transparência
O subordinado precisa estar ciente de seu desempenho e saber como
anda os negócios. O líder também conquista a confiança reconhecendo o
devido mérito. Jamais tapeia seu pessoal, apropriando de uma idéia alheia.
Não adula os de cima e chuta os de baixo, pois é suficientemente autoconfiante
e maduro para saber que o sucesso da equipe lhe dará reconhecimento, mais
cedo do que se supõe. Em tempos difíceis, o líder assume responsabilidade
pelo que dá errado. Nos bons tempos, repassa generosamente os elogios.
Quando a equipe supera as expectativas, é normal o líder querer algum crédito.
Afinal, o líder dirige o espetáculo. O pessoal escuta cada uma das palavras e ri
de todas as piadas do líder. Tudo isso sobe à cabeça e o líder pode começar a
se sentir muito grande. Isso não pode acontecer. Ao se tornar líder, não se
recebe uma coroa, apenas passa a ter responsabilidade de conseguir o
máximo dos outros. Por isso, o pessoal precisa confiar no líder. E confiará,
desde que o líder consiga demonstrar franqueza, reconhecer os méritos e
manter os pés no chão.
60
2.5.5 Líder ousa tomar decisões impopulares
Há ocasiões em que é preciso tomar decisões difíceis – demitir pessoas,
reduzir os recursos de um projeto ou fechar uma fábrica. Obviamente, essas
medidas provocam queixas e resistência. A tarefa do líder é ouvir e explicar-se
com clareza, mas ir adiante. Não se é líder para ganhar um concurso de
popularidade – se é líder para liderar. Não se candidate ao cargo, você já foi
eleito. Muitas vezes, certas decisões são difíceis não por serem impopulares,
mas por se basearem no instinto e desafiarem argumentos técnicos, é o que se
chama de intuição, mas é apenas o reconhecimento de um padrão de
comportamento.
2.5.6 Líder pressiona sua equipe em busca de ação
Quando se é um especialista, esforça-se para dar todas as respostas e
ser o melhor no que faz. Quando se é um líder, a tarefa é fazer todas as
perguntas. O líder deve se sentir inacreditavelmente confortável em parecer a
pessoa mais burra da sala. Em cada conversa sobre uma decisão, uma
proposta ou alguma informação sobre o mercado, o líder deve intervir com
perguntas do tipo: e se?, por que não? e por que é assim?
Questionar, contudo, não basta. É preciso garantir que suas perguntas
provoquem debates e levantem temas que exigem ação.
2.5.7 Líder incentiva à tomada de riscos e o aprendizado
Muitos executivos insistem para que o pessoal tente novas experiências
e depois faz críticas aos mais ousados quando algo não dá certo. O líder deve
dar o exemplo e aceitar correr riscos. Não é preciso ser moralista ou
depressivo a respeito dos próprios erros. De fato, quanto mais humorado e
espontâneo for, mais as pessoas captarão a mensagem de que erros não são
fatais. Pode-se criar uma cultura propícia à tomada de riscos ao admitir
abertamente os erros e ao explicar o que aprendeu com eles.
O fato de ser o chefe não significa que o líder seja a fonte de todo o
conhecimento.
61
2.5.8 Líder Celebra
Por que será que comemorações deixam os executivos tão nervosos?
Talvez porque festejar não pareça muito profissional ou por imaginarem que, se
tudo ficar muito alegre no escritório, as pessoas deixarão de levar as coisas a
sério. É preciso insistir na importância de comemorar, pois elas criam uma
atmosfera de reconhecimento e de energia positiva. Imagine uma final de
campeonato sem que a equipe vencedora festeje a vitória. Ainda assim, as
empresas a maioria realizam grandes proezas e deixam tudo passar em
branco. O trabalho está muito presente na vida de todos para que não se
reconheçam os momentos de realização. Explore-os tanto quanto possível,
transforme-os em grandes feitos, enfatiza Welch, (2005).
O bom trabalho da equipe é um impulso para o crescimento do líder,
pois a equipe é o espelho do líder, se ele tiver uma equipe que unida alcança
os objetivos propostos, em tempo hábil e menores custos, o líder sempre será
bem visto dentro da organização. O líder deve levar em consideração que a
equipe de liderados, motivada para o alcance dos objetivos propostos, já unida
e interessada, chega ao momento da criação do desafio, de forma prática e
objetiva, e ela traz a visão de futuro para uma realidade próxima e é neste
encontro de líder e liderado que se atingem excelentes resultados.
62
CAPITULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
Com o objetivo de verificar os estilos de Liderança exercidos na
SABESP-Lins foi realizada uma pesquisa no período de fevereiro a outubro de
2007. Para elaboração da pesquisa foram utilizados os seguintes métodos:
Estudo de Caso: realizou-se estudo de caso na empresa de saneamento,
SABESP-Lins onde foi analisado o exercício da liderança.
Observação Sistemática: foram observados e analisados os exercícios da
liderança
que
influenciam
os
clientes
internos,
como
suporte
para
desenvolvimento do Estudo de Caso.
Utilizou-se também as seguintes técnicas para o desenvolvimento da
pesquisa, os quais seguem:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro do Histórico da Empresa (Apêndice C);
Roteiro de Entrevista Para os Líderes (Apêndice D).
Para a realização da pesquisa utilizou-se um questionário adaptado do
Chiavenato (2000), onde foram aplicados para os dez líderes existentes no
setor de controle sanitário, administrativo e comercial e da Sabesp de Lins. A
pesquisa abrangeu 100% do universo dos líderes existentes.
A Sabesp-Lins é uma empresa ligada à secretaria de Recursos Hídricos,
Saneamento e Obras do Governo do Estado de São Paulo, responsável pelos
sistemas de água e esgotos do município e encontra-se localizada à rua
Floriano Peixoto, 1870.
Segue o relato da pesquisa.
63
3.1
Relato e discussão sobre os estilos de liderança da Sabesp-Lins
A liderança é a essência para o progresso de uma organização e de
uma equipe de trabalho, através da confiança que os liderados dedicam a uma
determinada pessoa, na tomada de decisões e na busca dos objetivos comuns
da equipe e da empresa. Liderar é saber comunicar, conduzir, motivar, avaliar
e estimular o grupo, pois sem estes conceitos, uma pessoa não consegue
manter um bom controle sobre a equipe, mas liderar não é persuadir o grupo, e
sim estimular, Hunter (2004).
A rapidez do processo decisório e a capacidade do fazer acontecer
consistem em dois principais atributos: a rota e o sucesso de qualquer
empreendimento nestes próximos anos. Isto, evidentemente, se acopla à
capacitação de antecipar tendências futuras da própria mudança.
A força do impacto desse novo cenário vai exigir, como contrapartida um
novo líder com características e atributos diferenciados, substancialmente
diferente daquele dos padrões do passado, e que se transformará antes, e
acima de tudo, em um grande agente promotor e fomentador das adequações
internas. Empresas visionárias abandonam a tirania do eu ou você e adota a
flexibilidade do eu e você. Assim, também são os líderes visionários.
É necessário que o líder conquiste a confiança de seus seguidores, caso
contrário não conseguirá liderar uma equipe. O caráter é a base de tudo para
conseguir a confiança de uma pessoa, ser ético, saber agir no momento e na
hora correta, saber o que dizer, pois seus seguidores estarão sempre
perguntando e esperando por um feedback positivo.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de
comportamento,
sem
se
preocupar
com
características
pessoais
de
personalidade do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e
democrática, afirma Chiavenato (2000).
Para identificar os estilos de liderança foi questionado aos líderes alguns
posicionamentos, os quais são explicitados ao longo desse capítulo.
Perguntou-se:
3.1.1 Dedico parte importante de meu tempo ensinando a meus liderados as
64
coisas que sei mais do que eles?
10%
10%
80%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 16: Estilo de Liderança
Analisando as respostas, verificou-se que 80% dos líderes dedicam
parte importante de seu tempo ensinando seus liderados as coisas que sabem
mais do que eles e acreditam que reuniões, treinamento de pessoal e
conversas informais são muito importantes para o feedback entre os líderes e
os colaboradores.
Os 10% que não dedicam parte importante de seu tempo ensinando
seus liderados as coisas que sabem mais do que eles procuram estar
desenvolvendo a equipe, visando às metas e os objetivos estabelecidos.
Os 10% restantes não responderam a questão.
Conforme Chiavenato (2000), observa-se que as características
descritas são de uma liderança democrática, na qual o líder procura ser um
membro normal do grupo, sendo objetivo nas críticas e elogios, incentivando a
participação democrática das pessoas e tornando um clima de satisfação pela
integração grupal.
3.1.2 Fico sempre cutucando, instigando e até perturbando minha equipe para
mudar, inovar e atualizar-se?
65
10%
20%
70%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 17: Estilo de Liderança
Verificou-se que 70% dos líderes ficam sempre cutucando, instigando e
até perturbando a equipe para mudar, inovar e atualizar-se e acreditam que a
atualização é necessária. Quanto mais capacitada, mais motivada torna-se a
equipe, ocorrendo assim maximização dos recursos e minimização dos custos.
Os 20% que não ficam sempre cutucando, instigando e até perturbando a
equipe para mudar, inovar e atualizar-se, dizem que uma equipe bem sucedida
não precisa de tais ações, precisa de treinamento e bom ambiente de trabalho.
Os 10% restantes não responderam a questão.
De acordo com o Chiavenato (2000), a maioria dos líderes demonstram
que são de uma liderança democrática onde o líder procura ser um membro
normal do grupo, sempre estimulando a equipe.
3.1.3 Faço, desenvolvo e explico com clareza uma visão estratégica sobre
nosso futuro comum?
0%
10%
90%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 18: Estilo de Liderança
66
Observou-se nas respostas que 90% dos entrevistados fazem,
desenvolvem e explicam com clareza uma visão estratégica sobre o futuro
comum e acreditam que os líderes devem atentar para a estratégia maior da
empresa, que disponibiliza planejamento macro, com base nas informações e
definem as metas em conjunto e monitoram a execução e cumprimento das
mesmas. Os 10% restantes não responderam a questão.
Conforme Chiavenato (2000), as características descritas são de líderes
democráticos que disseminam a seus colaboradores a missão,
visão e
objetivos da empresa, demonstrando a importância que cada um ocupa na
empresa e como cada colaborador é parte essencial para atingir o objetivo
proposto.
3.1.4
Tenho obsessão por fazer acontecer aquilo que é planejado?
10%
40%
50%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 19: Estilo de Liderança
Analisou-se que 40% dos entrevistados têm obsessão por fazer
acontecer aquilo que é planejado, pois é determinante para o sucesso
profissional e para melhoria da imagem da empresa, onde o cumprimento das
metas planejadas determina que os líderes possuem uma equipe que busca
sempre alcançar os objetivos propostos.
Os 50% que não têm obsessão por fazer acontecer aquilo que é
planejado, acreditam que o planejado deve ser executado da melhor maneira
sem pressionar os colaboradores e torná-los obcecados no cumprimento das
tarefas; não perdendo, porém, com esta atitude o foco na obtenção dos
resultados. Os 10% restantes não responderam a questão.
67
De acordo com Chiavenato (2000), as maiorias das ações descritas são
de liderança democrática, pois o grupo esboça as providências para atingir o
alvo e pede aconselhamento ao líder, que sugere alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
3.1.5 Sou democrata na análise da decisão a ser tomada, estimulando a
participação de meus liderados?
10%
20%
70%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 20: Estilo de Liderança
Verificou-se em 70% das respostas, que os líderes são democratas na
análise da decisão a ser tomada, estimulando a participação de seus liderados
fazendo com que envolva a equipe se envolva e sinta-se responsável pelas
ações e obtenção de resultados, buscando o comprometimento necessário e
valorizando o trabalho da equipe. Prevalecendo desta maneira o estilo de
liderança democrática.
Os 20% que se enquadram na liderança autocrática, são líderes que
preferem fixar as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. Os 10%
restantes não responderam a questão.
Conforme Chiavenato (2000), as atitudes demonstradas são de
liderança democrática onde o líder procura ser um membro normal do grupo,
cujo objetivo se limita aos fatos nas críticas e elogios, onde líderes e
subordinados têm uma boa comunicação.
68
3.1.6 Tomada a decisão, sou assertivo na sua implantação, exigindo o
cumprimento do que foi decidido?
20%
0%
80%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 21: Estilo de Liderança
Observou-se em 80% das respostas, que as tomadas de decisão são
assertivas na sua implantação, exigindo o cumprimento do que foi decidido e
um erro pode ser fatal. Busca-se sempre o comprometimento da equipe nas
decisões, portanto, fica-se definidas as tarefas e obrigações, acompanhando,
participando e cobrando os resultados. Os 20% restantes não responderam a
questão.
De acordo com Chiavenato (2000), as características descritas são de
uma liderança democrática, porque há responsabilidade e comprometimento
pessoal, além de uma impressionante integração grupal.
3.1.7 Sei e consigo alocar as competências e qualidades de cada membro da
equipe às necessidades específicas?
20%
10%
70%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 22: Estilo de Liderança
69
Analisou-se que 70% dos entrevistados sabem e conseguem alocar as
competências e qualidades de cada membro da equipe às necessidades
específicas, porém, eles acreditam que em diferentes funções. Assim,
analisando sempre o desempenho, comprometimento e habilidades de cada
membro da equipe emprega-se cursos de aperfeiçoamento, dentro da
necessidade de cada um.
Os 10% que não sabem e não conseguem alocar as competências e
qualidades de cada membro da equipe às necessidades específicas, acreditam
que, nem sempre, numa empresa privada conseguem alocar os recursos
humanos devido a autonomia que existe na organização, já numa empresa
pública existe muita interferência interna e externa. Enquadra-se o tipo de
liderança liberal.
Os outros 20% dos entrevistados preferiram não opinar por nenhuma
resposta.
Conforme Chiavenato (2000), as características demonstradas nestas
ações são de uma liderança democrática, onde o líder conhece muito bem a
sua equipe e consegue alocar os recursos humanos em setores onde venham
a agregar valor ao serviço e à empresa.
3.1.8 Dou prioridade total e consigo bons resultados na integração e sinergia
da equipe, criando um QI grupal muito maior do que a soma dos QI´s
individuais?
20%
10%
70%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 23: Estilo de Liderança
70
Verificou-se nas respostas que 70% dos líderes conseguem bons
resultados na integração e sinergia da equipe, criando um QI grupal muito
maior do que a soma dos QI´s individuais, porque é através da equipe que se
consegue atingir os resultados.
Porém 10% dos líderes responderam que não dão prioridade total para
conseguir bons resultados na integração e sinergia da equipe, e criar um QI
grupal muito maior do que a soma dos QI´s individuais, pois preferem buscar
QI individual, para que este seja um multiplicador. Dessa forma o estilo de
liderança adotado é o estilo autocrático.
Os 20% restantes não responderam a questão.
Conforme Chiavenato (2000), observa-se que a maioria dos líderes
desenvolvem ações com características de uma liderança democrática a qual
tem o objetivo de fazer com que as pessoas se desenvolvam em conjunto,
sempre desafiando altos riscos, criando assim, segurança em seus atos. Notase nas respostas, o valor da equipe que unida consegue atingir os resultados.
3.1.9 Formulo pactos de desenvolvimento em conjunto com a equipe,
mantendo sempre altos os padrões de desafio?
30%
50%
20%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 24: Estilo de Liderança
Observou-se que 50% dos líderes formulam pactos de desenvolvimento
em conjunto com a equipe, mantendo sempre altos os padrões de desafio,
porque é vencendo grandes desafios que uma empresa consegue manter-se
em um mercado competitivo e globalizado. Esse quadro é característico de
71
uma liderança democrática.
Já 20% não formulam pactos de desenvolvimento em conjunto com a
equipe, mantendo sempre altos os padrões de desafio, pois, devido a questão
de segurança não dá para desafiar, somente em números de acidentes que o
desafio é sempre zero, prevalecendo o estilo de liderança autocrática. Os
outros 30% dos entrevistados preferiram não opinar por nenhuma resposta.
Segundo Chiavenato (2000), observa-se que a maioria das ações são
características de uma liderança democrática a qual tem o objetivo de tornar as
pessoas capazes de administrar coisas, onde o líder conduz e orienta o grupo,
incentivando a participação democrática das pessoas. O líder conquista as
pessoas, envolve-as de forma que coloquem seu coração, mente, espírito,
criatividade e excelência a serviço de um objetivo.
3.1.10 Sei, e aplico com excelência, o que motiva cada um dos meus
liderados?
20%
20%
60%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 25: Estilo de Liderança
Verificou-se que 60% dos entrevistados sabem e aplicam com
excelência, o que motiva cada um dos seus liderados. Pois um líder deve
conhecer bem cada um de seus liderados para desenvolver seu potencial
conforme as necessidades. Prevalecendo a liderança democrática.
Porém 20% responderam que não, alegando não ter ao alcance o que
motiva seus liderados. Os 20% restantes não responderam a questão.
De acordo com Chiavenato (2000), observa-se que a maioria dos líderes
72
desenvolvem ações com características de uma liderança democrática, a qual
tem o objetivo de motivar seus liderados, criar sinergia, e impulsioná-los ao
alcance dos objetivos propostos.
3.1.11 Em qualquer negociação com minha equipe, consigo aplicar o conceito
de empatia com cada um de seus membros?
20%
20%
60%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 26: Estilo de Liderança
Analisando as respostas, verificou-se que 60% dos líderes afirmam que
em qualquer negociação com sua equipe, conseguem aplicar o conceito de
empatia com cada um de seus membros. Em determinadas situações,
colocando-se no lugar da outra pessoa pode-se compreender melhor o que
pode estar ocorrendo e tomar a decisão mais coerente. E 20% responderam
que em qualquer negociação com sua equipe, não conseguem aplicar o
conceito de empatia com cada um de seus membros, pois numa equipe há
pessoas e opiniões diferentes, portanto nem sempre há consenso numa
negociação. Os 20% restantes não responderam a questão.
Conforme Chiavenato (2000), observa-se que essas ações são
características de uma liderança democrática a qual caracteriza como o
processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para a
realização de objetivos em uma determinada situação. É a influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana para a execução de um ou mais objetivos específicos.
73
3.1.12 Para mim o grupo é muito mais importante do que a minha pessoa?
10%
10%
80%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 27: Estilo de Liderança
Observou-se que 80% dos líderes acreditam que o grupo é muito mais
importante do que a sua pessoa, pois o grupo é o responsável por atingir as
metas planejadas, um líder pode ser substituído, mas quem vai ter que atingir
os resultados é a equipe. Já 10% não consideram que o grupo é muito mais
importante do que a sua pessoa, pois o grupo é a extensão dos seus objetivos
e cada um depende do outro para que as tarefas se realizem.
Os outros 10% dos entrevistados preferiram não opinar por nenhuma
resposta.
De acordo com Chiavenato (2000), observa-se que a maioria das ações
dos líderes são características de uma liderança liberal, pois valorizam muito
mais a equipe do que a si próprios. A liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a
consecução de objetivos específicos, pode-se então entender que ela é a
chave para transformar as pessoas, deslocando-as de objeto problema para
objeto solução.
3.1.13 No meu time jamais se aplica o velho adágio: "eu acerto, vocês erram?”
74
10%
30%
60%
sim
não
não res ponde ram
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 28: Estilo de Liderança
Analisando as respostas verificou-se que 60% dos líderes, afirmam que
no seu time jamais se aplica o velho adágio: "eu acerto, vocês erram", pois
admitir os próprios erros é virtude. A equipe onde a postura for de imposição
estará fadada ao insucesso. Porém 30% responderam que não, no seu time se
aplica o velho adágio: "eu acerto, vocês erram", pois é difícil acertar sempre.
Os 10% restantes não responderam a questão. Percebe-se aqui a presença da
liderança autocrática.
Segundo Chiavenato (2000), observa-se que as ações da maioria dos
entrevistados são características de uma liderança democrática, a qual não se
pode mais ignorar a influência dos sentimentos e das interações humanas na
capacidade de executar tarefas, independentemente da consciência que se
tem disto. Assim, cresce a importância dos líderes.
3.1.14 Faço questão de reconhecer todas as conquistas e festejar as pequenas
e grandes vitórias?
0%
10%
90%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 29: Estilo de Liderança
75
Observou-se que 90% dos líderes fazem questão de reconhecer todas
as conquistas e festejar as pequenas e grandes vitórias, pois é muito
importante a valorização dos colaboradores que são responsáveis pela
execução de suas tarefas elogiando e incentivando os mesmos. Os 10%
restantes não responderam a questão.
Conforme Chiavenato (2000), observa-se que a totalidade dos líderes
desenvolve ações com características de uma liderança democrática. Hunter
(2004), afirma que existem ótimos gerentes que naufragaram quando se viram
diante da tarefa de liderar pessoas, inspirando-os a fazerem grandes coisas.
3.1.15 Trabalho sempre reforçando as qualidades de cada um?
10%
10%
80%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 30: Estilo de Liderança
Verificou-se em 80% das respostas, que os líderes trabalham sempre
reforçando as qualidades de cada colaborador, pois o tratamento das
qualidades individuais deve ser reforçado sempre, porém individualmente. O
elogio a um, pode frustrar o outro quando tratado em coletivo. Porém 10% dos
líderes não trabalham reforçando as qualidades de cada um, pois acreditam
que no trabalho em equipe, nem sempre a qualidade de cada um é o fator
determinante na conquista do resultado.
Segundo Chiavenato (2000), observa-se que, as ações assumidas pela
maioria dos líderes, são características de uma liderança democrática. Hunter
(2004), enfatiza, liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma
76
que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço
de um objetivo. É preciso fazer com que se empenhem ao máximo na missão,
dando tudo pela equipe. Você não gerencia pessoas, você lidera pessoas.
3.1.16 Sou um líder que se realiza através dos resultados da equipe?
20%
10%
70%
sim
não
não responde ram
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 31: Estilo de Liderança
Analisando as respostas verificou-se que 70% dos líderes realizam-se
através dos bons resultados da equipe, deste modo, ele percebe a importância,
de se conduzir bem a equipe. Concluindo assim, o quanto é importante seu
papel na obtenção dos resultados, comparado à meta proposta inicialmente.
Porém, 10% não se realizam através dos resultados da equipe, alegando ainda
ter algumas decepções. Os 20% restantes não responderam a questão.
De acordo com Chiavenato (2000), observa-se que a maioria dos líderes
desenvolve ações com características de uma liderança democrática, a qual,
comemora junto aos liderados os resultados obtidos em equipe. O bom líder
sabe a hora certa de cobrar seus liderados, como também sabe a hora de
reconhecer o sucesso da equipe.
3.1.17 Ouço muito, mas muito mesmo?
77
10%
10%
80%
s im
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 32: Estilo de Liderança
Analisando as respostas, verificou-se que 80% dos entrevistados têm o
hábito de ouvir sua equipe, em contrapartida, 10% não ouve o que o outro tem
a dizer, pois prefere argumentar mais a ouvir. Os 10% restantes não
responderam a questão.
Conforme Hunter (2004), uma das qualidades de um líder é saber ouvir,
transformando-se em um líder servidor e de acordo com Chiavenato (2000) a
liderança exercida pelos líderes que sabem ouvir a equipe que o pede
conselhos, sugere alternativas de escolha, criando novas perspectivas com os
debates;
transformando
o
ambiente
organizacional
em um ambiente
transformador, faz parte da liderança democrática.
3.1.18Tenho enorme respeito por cada membro da minha equipe?
0%
10%
90%
sim
não
não re sponde ram
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 33: Estilo de Liderança
78
Observou-se que 90% dos líderes têm muito claro que o respeito é
primordial e fundamental para o bom desenvolvimento da equipe, respeitando
as limitações de cada membro da equipe. Os 10% restantes não responderam
a questão.
Conforme Chiavenato (2000), líderes que respeitam a equipe, ganhando
a confiança da mesma, conseguem um ambiente de trabalho acolhedor onde
os objetivos propostos transformam-se em busca constante de cada membro
da equipe. Portanto, utilizam-se da liderança democrática.
3.1.19 Tenho claros valores para meu time que são discutidos, alimentados e
coesos?
30%
0%
70%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 34: Estilo de Liderança
Analisou-se que 70% dos entrevistados têm valores claros para o seu
time e estes são discutidos e coesos. Os outros 30% dos entrevistados
preferiram não opinar por nenhuma resposta.
Conforme Chiavenato (2000), a transparência junto a minha equipe e
todos focar o mesmo objetivo, buscando alcançar os resultados, faz com que a
equipe esteja sempre harmonizada. Esta transparência quanto aos valores,
engloba-se na liderança democrática, onde há responsabilidade e envolvimento
de todos para um resultado satisfatório à organização.
3.1.20 Sei que sou um ser humano liderando seres humanos?
79
10%
0%
90%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 35: Estilo de Liderança
Analisando as respostas, verificou-se que 90% dos líderes sabem que
são e estão liderando seres humanos. Os outros 10% dos entrevistados
preferiram não opinar por nenhuma resposta.
Todos têm necessidades pessoais individuais, cabendo ao líder
conhecer muito bem as necessidades de sua equipe, para buscar estimular
sempre a equipe no alcance dos objetivos e realização pessoal.
Conforme Chiavenato (2000), líderes que desenvolvem comunicações
espontâneas, francas e cordiais estão liderando democraticamente a equipe.
3.1.21 Sei distinguir autoridade de poder?
0%
10%
90%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 36: Estilo de Liderança
80
Apesar de obtido 90% nas respostas dos líderes quanto, a saber,
distinguir autoridade de poder, quando interrogado a dizer a distinção, houve
confusão de conceitos, onde é tido que poder é um atributo a uma autoridade
para delegar funções a seus subordinados; Outro líder preferiu não dizer o que
acreditava ser os conceitos; Outro mudou o foco da questão para a importância
de um bom clima organizacional. Chegando assim a conclusão de que, os
líderes entrevistados confundem o conceito de autoridade e poder. Os 10%
restantes não responderam a questão.
Conforme Hunter (2004), poder é forçar ou coagir alguém a fazer sua
vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse
não o fazer, e autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que você quer por sua influência pessoal.
3.1.22 Na maioria das vezes em meu trabalho eu uso da autoridade?
10%
10%
80%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 37: Estilo de Liderança
Observando as respostas obtidas, 80% dos entrevistados usam da
autoridade na realização das tarefas do cotidiano. Os 10% que responderam
que não utilizam a autoridade, confundiu-se na explicação dizendo que a
autoridade deve ser utilizada quando a situação exige, mas deve ser bem
dosada. Os 10% restantes não responderam a questão.
Conforme Hunter (2004), um líder deve servir e não ser servido,
transformando-se num líder servidor como foi Jesus Cristo, descrito como a
81
maior das autoridades já existentes.
3.1.23 Na maioria das vezes em meu trabalho eu utilizo do poder para
conseguir a realização das tarefas?
10%
30%
60%
sim
não
não responderam
Fonte: Elaborado pelos autores, 2007
Fig. 38: Estilo de Liderança
Analisando as respostas obteve-se que 60% dos líderes, na maioria das
vezes no trabalho, não utilizam-se do poder para conseguir a realização das
tarefas.
Outros 30% utilizam o poder para conseguir realizar as tarefas
propostas. Os 10% restantes não responderam a questão.
Conforme Chiavenato (2000), líderes que não conseguem manter os
colaboradores comprometidos com a empresa e passam a usar da coerção aos
mesmos, estão assumindo a liderança autocrática e líderes que conseguem
com que os objetivos propostos sejam alcançados devido ao comprometimento
da equipe estão desempenhando a liderança democrática.
82
3.2
Parecer Final do Caso
Diante da pesquisa realizada, observou-se que o estilo que prevaleceu
foi o estilo de liderança democrática, pois a maioria dos líderes do universo da
empresa Sabesp-Lins, colocam em prática a melhor forma de liderar suas
equipes. Com este estilo, conquista-se a confiança de seus seguidores dandolhes autonomia para auxiliar o líder nas tomadas de decisões, isso faz com que
todos trabalhem em busca de metas e obtenção de resultados.
83
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante da pesquisa realizada na Sabesp-Lins sobre Estilos de Liderança,
observou-se que mesmo em menor número, existem líderes autocráticos,
portanto propõe-se:
Que a empresa deverá orientar seus líderes, a desenvolverem o estilo
de liderança democrática, pois não só a empresa sairá ganhando, como todos
serão beneficiados. Segundo Chiavenato (2000), o estilo de liderança
democrática é a melhor a ser adotada pelas organizações, pois dentro deste
estilo encaixa-se um perfil de líder que conduz e orienta o grupo incentivando a
participação democrática das pessoas. Líder e subordinados passam a
desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais, sem o medo da
imposição do líder. Cria-se um nítido sentido de responsabilidade e de
comprometimento pessoal além de uma impressionante integração grupal,
dentro de um clima de satisfação.
84
CONCLUSÃO
Após os estudos realizados através dessa pesquisa, chegou-se à
conclusão que para ser líder é preciso ter uma consistente incidência do que
seriam os atributos permanentes, cuja permanência na lista de prioridades
transcendem a função do tempo. Características como: honestidade,
competência, empenho, visionário, persistência, dedicação, comprometimento,
coragem fazem parte de todos os estudos de liderança já realizados. Por isso,
estes atributos devem permanecer no rol das inspirações a serem incorporadas
pelos jovens líderes que estarão assumindo papéis importantes nas
organizações do futuro.
A rapidez do processo decisório e a capacidade do fazer acontecer
consistem em dois principais atributos da rota e do sucesso de qualquer
empreendimento nestes próximos anos. Isto, evidentemente, se acopla à
capacitação de antecipar tendências futuras de própria mudança. A força do
impacto desse novo cenário exige, como contrapartida, um líder com
características e atributos diferenciados, substancialmente diferente daquele
dos padrões do passado, e que se transformará antes, e acima de tudo, em um
grande agente promotor e fomentador das adequações internas.
Conclui-se que a pergunta – problema foi respondida e a hipótese
comprovada.
O assunto não está esgotado podendo outros profissionais aprofundá-lo.
85
REFERÊNCIAS
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n. 8, ano 39, p. 20-24, abr. 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
CHOPRA, D. A alma da liderança. HSM Management. Barueri, n. 33, ano 6, p.
60-63, jul-ago. 2002.
GHOSN, C. Simplicidade e liderança do século XXI. HSM Management.
Barueri, n. 31, ano 6, p. 8-14, mar-abr. 2002.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores de
empresas. São Paulo: Pedagógica e Universitária Ltda, 1974.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da
liderança. Trad. Maria da Conceição F. de Magalhães: Sextante, 2004.
MOREIRA, C. K.; COSTA, M. M. Liderança. 2006. Monografia (Pós-graduação
em gestão empresarial) – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
Lins.
PETERS, T. Uma liderança sob medida. HSM Management. Barueri, n. 32,
ano 6, p. 56-66, mai-jun. 2002.
SABESP RENOVA com mais 48 cidades. Diário de Lins. Lins, p. 5, 28 fev.
2007.
SILVA, R. C. Liderança. 2006. Monografia (pós-graduação em gestão
empresarial) – Faculdades Salesianas de Lins, Lins.
SLATER, R. Liderança de alto impacto. Trad. Júlio Bernardo Ludenir. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
SOUZA, C. Você é o líder da sua vida. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.
TOLEDO, M. C. B.; KOBORI, S. M. A influência da liderança para o sucesso
motivacional da organização. 2002. Monografia (pós-graduação em gestão
empresarial) – Faculdades Salesianas de Lins, Lins.
VIANNA, M. A. F. Titulares e reservas. Melhor. São Paulo, jun. 2001.
VRIES, K. M. F. R. Liderança na empresa: como o comportamento dos
líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997.
WALDEMIR, J. F. A força da liderança. Disponível em www.rh.com.br.
Acesso em 18/08/2007.
86
WELCH, J.; WELCH, S. Como ser um grande chefe. Exame. São Paulo: Abril,
n. 8, ano 39, p. 26-30, abr. 2005.
WELCH, J.; WELCH, S. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. São Paulo:
Campus, 2005.
WEY, M. L. Mas, afinal, o que é liderar? Disponível em www.rh.com.br.
Acesso em 18/08/2007.
87
APÊNDICES
88
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1
INTRODUÇÃO
Realizar-se-á uma pesquisa na SABESP-Lins, localizada á rua Floriano
Peixoto, 1570, com o objetivo de averiguar o exercício da liderança.
2
RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE O ASSUNTO
ABORDADO
a) será abordado o exercício da liderança na SABESP-Lins.
Identificar-se-á os estilos de liderança que são mais utilizadas pelos
líderes.
3
DISCUSSÃO
Confrontar-se-á a teoria pesquisada e a prática utilizada pela empresa
SABESP-Lins.
4
PARECER
FINAL
SOBRE
O
ESTUDO
E
SUGESTÕES
PERFEIÇOAMENTO DOS PROCEDIMENTOS UTILIZADOS.
DE
89
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
1
IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Histórico:
2
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
2.1
A importância do líder no desenvolvimento dos projetos e metas a serem
alcançadas.
2.2
A imagem do líder como influência dos clientes internos.
2.3
A abordagem do exercício da liderança.
90
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
1
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Histórico:
2
ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
2.1
Fundação
2.2
Criação da marca
2.3
Obras
2.4
Tecnologias
2.5
Missão
2.6
Atividades
2.7
Responsabilidade Social
91
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS LÍDERES
1
IDENTIFICAÇÃO
Profissão:
Sexo:
Idade:
Cidade:
Experiências Anteriores:
2
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Dedico parte importante de meu tempo ensinando a meus liderados as
coisas que sei mais do que eles? ( )Sim
1.1
( )Não
Se sim, como?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
1.2
Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2
Fico sempre cutucando, instigando e até perturbando minha equipe para
mudar, inovar e atualizar-se?
2.1
( )Sim
( )Não
Se sim, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2.2
Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
3
Faço, desenvolvo e explico com clareza uma visão estratégica sobre
92
nosso futuro comum?
3.1
( )Sim
( )Não
Se sim, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
3.2
Se não, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4
Tenho obsessão por fazer acontecer aquilo que é planejado?
( )Sim
4.1
( )Não
Se sim, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4.2
Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5
Sou democrata na análise da decisão a ser tomada, estimulando a
participação de meus liderados? ( )Sim
5.1
( )Não
Se sim, como?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5.2
Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
6
Tomada a decisão sou assertivo na sua implantação, exigindo o
cumprimento do que foi decidido?
6.1
( )Sim
( )Não
Se sim, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
6.2
Se não, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
93
7
Sei e consigo alocar as competências e qualidades de cada membro da
equipe às necessidades específicas? ( )Sim ( )Não
7.1
Se sim, como?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
7.2
Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8
Dou prioridade total e consigo bons resultados na integração e sinergia
da equipe, criando um QI grupal muito maior do que a soma dos QI´s
individuais?
8.1
( )Sim
( )Não
Se sim, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8.2
Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
9
Formulo pactos de desenvolvimento em conjunto com a equipe,
mantendo sempre altos os padrões de desafio? ( )Sim ( )Não
9.1
Se sim, como?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
9.2
Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
10
Sei, e aplico com excelência, o que motiva cada um dos meus
liderados?
10.1
( )Sim
( )Não
Se sim, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
94
10.2
Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
11
Em qualquer negociação com minha equipe, consigo aplicar o conceito
de empatia com cada um de seus membros?( )Sim ( )Não
11.1
Se sim, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
11.2 Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
12
Para mim o grupo é muito mais importante do que a minha pessoa?
( )Sim
( )Não
Se sim, como?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
12.2 Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
13
No meu time jamais se aplica o velho adágio: "eu acerto, vocês erram?”
( )Sim
13.1
( )Não
Se sim, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
13.2 Se não, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
14
Faço questão de reconhecer todas as conquistas e festejar as pequenas
e grandes vitórias?
14.1
Se sim, como?
( )Sim
( )Não
95
__________________________________________________________
__________________________________________________________
14.2 Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
15
Trabalho sempre reforçando as qualidades de cada um?
( )Sim
15.1
( )Não
Se sim, como?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
15.2 Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
16
Sou um líder que se realiza através dos resultados de sua equipe?
( )Sim
16.1
( )Não
Se sim, comente?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
16.2 Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
17
Ouço muito, mas muito mesmo? ( )Sim
17.1
Se sim, comente.
( )Não
__________________________________________________________
__________________________________________________________
17.2 Se não, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
18
Tenho enorme respeito por cada membro da minha equipe?
( )Sim
( )Não
96
18.1
Se sim, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
18.2
Se não, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
19
Tenho claros valores para meu time que são discutidos, alimentados e
coesos?
19.1
( )Sim
( )Não
Se sim, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
19.2 Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
20
Sei que sou um Ser Humano liderando Seres Humanos?
( )Sim
20.1
( )Não
Se sim, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
20.2 Se não, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
21
Sei distinguir autoridade de poder?
21.1
Se sim, comente.
( )Sim
( )Não
__________________________________________________________
__________________________________________________________
21.2 Se não, comente.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
97
22
Na maioria das vezes em meu trabalho eu uso da autoridade?
( )Sim
22.1
( )Não
Se sim, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
22.2 Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
23
Na maioria das vezes em meu trabalho eu utilizo do poder para
conseguir a realização das tarefas?
( )Sim
23.1
( )Não
Se sim, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
23.2 Se não, por quê?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
98
ANEXOS
99
ANEXO A - Fotos
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 39 Reuso da água
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 40 Vista interna do laboratório
100
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 41 Vista externa do laboratório
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 42 Reservatório Aeroporto
101
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 43 Demonstração do Poção
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 44 Poção próximo ao Objetivo
102
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 45 Atendimento ao cliente
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 46 Gerência – Rua Osvaldo Cruz
103
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 47 Central de atendimento telefônico - 195
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 48 Reservatório
104
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 49 Unidade de Negócio Baixo Tietê e Grande
Fonte: SABESP, 2007
Fig. 50 Estação elevatória de esgoto – Horto