Arquitectura Empresarial:
o instrumento para
o alinhamento das
organizações
por Pedro Sousa, Administrador da Link Consulting
A
s organizações são realidades complexas e multifacetadas. Na sua descrição é habitual considerarem-se diversos aspectos como a cadeia de controlo e reporte, os processos de negócio, a informação necessária à condução e gestão do negócio
– informação que designaremos como informação de negócio — os sistemas e tecnologias de informação, entre muitos
outros.
Contudo, representar uma organização é uma tarefa
extremamente difícil. Uma coisa é representar cada um
destes aspectos de forma individual e independente. Muito
mais complexo é representar os mesmos aspectos de forma
integrada e coerente. De facto todos estes elementos de
representação constituem peças de um puzzle que, se não
for suportado numa abordagem estruturada, se traduzirá
em percepções distintas e descoordenadas que se manifestam interna e externamente.
Como sabemos, em vários domínios como na arquitectura
civil, engenheiros, arquitectos e construtores têm uma representação coerente e articulada dos edifícios que constroem.
A ausência de uma visão integrada destas representações
dificultaria a detecção de problemas, a identificação de áreas
de melhoria bem como a avaliação dos respectivos impactos.
Nas organizações, tal como na vida, ter consciência da realidade é essencial para poder actuar. A capacidade de
mudança da organização é fortemente dependente da
forma como os diversos aspectos das organizações referidos no início estão alinhados e são conhecidos pela própria
organização. Neste sentido, as representações partilhadas e
compreendidas por todos são fundamentais pois permitem
detectar as diferenças entre a “realidade” e o que “deveria
ser” ou que “cada um julga que é”. Estas diferenças fazem
com que o conhecimento que a gestão tem da própria orga-
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Cadernos Link - Arquitectura Empresarial
nização seja, de facto, reduzido. Porém, este conhecimento é fundamental para preparar e definir as mudanças numa
organização. Quando maiores e mais rápidas forem estas
mudanças, mais crítico é o conhecimento que a gestão tem
da própria organização.
O framework de Zachman
A Arquitectura Empresarial é a materialização deste conceito aplicado à gestão das organizações, traduzindo-se
num processo de representação destas que, pela prática
contínua, permite alinhar os seus diversos aspectos constitutivos num ambiente integrado. Um objectivo central da
Arquitectura Empresarial é procurar que os vários aspectos
convirjam, eliminando aquilo que se designa por desalinhamentos.
O conceito de Arquitectura Empresarial tem sido desenvolvido e enriquecido nas últimas décadas por diversos
profissionais e investigadores tanto na vertente prática da
sua aplicação às organizações reais, como na vertente
académica e de investigação sobre estas matérias. Na génese desta comunidade está o trabalho de John Zachman que
criou um instrumento – Zachman Framework for Enterprise
Architecture – suficientemente genérico e flexível para ser
usado como base às representações dos vários aspectos da
organização.
No framework de Zachman, a representação das organizações é desagregada por perspectivas (linhas) e por dimensões (colunas). Cada perspectiva fornece uma visão da
organização adequada a um determinado nível, nomeadamente o da visão, o da gestão, o da arquitectura, o da
engenharia, o da implementação, o da sub-contratação e,
por fim, o do colaborador que é a realidade da organização
em funcionamento. Cada perspectiva é detalhada nas seis
The Zachman Classification System for an Enterprise™
Audience
Perspective
WHAT
HOW
WHERE
Network Manifestation
WHO
WHEN
WHY
Organization Manifestation
Timming Manifestation
Motivation Manifestation
Inventory Manifestation
Function Manifestation
Scope Entity
Scope Relationship
Scope Process
Scope Location
Scope Role
Scope Input
Scope Connections
Scope Work
Scope Cycle
Scope Moment
Scope Means
Inventory Manifestation
Function Manifestation
Network Manifestation
Organization Manifestation
Timming Manifestation
Motivation Manifestation
Visionaries
Scope
Scope End
Executive
Leaders
Business
Business Entity
Business Relationship
Business Process
Business Input
Business Location
Business Connections
Business Role
Business Work
Business Cycle
Business Moment
Businesse End
Business Means
Inventory Manifestation
Function Manifestation
Network Manifestation
Organization Manifestation
Timming Manifestation
Motivation Manifestation
System
Architects
System Entity
System Relationship
Inventory Manifestation
System Process
System Input
Function Manifestation
System Location
System Connections
System Role
System Work
Network Manifestation
Organization Manifestation
Technology Location
Technology Connections
Technology Role
Technology Work
System Cycle
System Moment
Timming Manifestation
System End
System Means
Motivation Manifestation
Engineers
Technology
Technology Entity
Technology Relationship
Inventory Manifestation
Technology Process
Technology Input
Function Manifestation
Network Manifestation
Organization Manifestation
Technology Cycle
Technology Moment
Timming Manifestation
Technology End
Technology Means
Motivation Manifestation
Component
Implementers
Component Entity
Component Relationship
Inventory Instantiation
Component Process
Component Input
Function Instantiation
Component Location
Component Connections
Network Instantiation
Component Role
Component Work
Organization Instantiation
Component Cycle
Component Moment
Timing Instantiation
Component End
Component Means
Motivation Instantiation
Operations
Workers
Operations Entity
Operations Relationship
Target
Domain
Interrogative
Prestective
INVENTORY
Operations Process
Operations Input
FUNCTION
Operations Location
Operations Connection
NETWORK
Operations Role
Operations Work
ORGANIZATION
Operations Cycle
Operations Moment
TIMIN
Operations End
Operations Means
MOTIVATION
Target
Contributor
© Copyright 2002 - 2005 Zachman Framework Associates
dimensões clássicas – o quê, como, onde, quem, quando e
porquê. O resultado da combinação das perspectivas com
estas dimensões é uma matriz suficientemente genérica
para poder ser usada como repositório das várias descrições
da organização.
Criado inicialmente como um instrumento para a
Arquitectura de Sistemas de Informação, tem sido usado na
última década por inúmeras entidades como instrumento
de base para a Arquitectura Empresarial, focando-se essencialmente no problema da representação das organizações.
Este framework permite dar resposta a três grandes dificuldades da Arquitectura Empresarial – a representação, a
mudança e a complexidade das organizações.
A utilização de conceitos genéricos e universais permite
objectivar a representação das várias áreas da organização,
deixando a representação sistemática de ser um domínio
exclusivo da engenharia informática.
A capacidade de uma organização gerir e planear a mudança,
normalmente imposta por condicionantes de mercado,
está fortemente limitada pelo conhecimento da situação
actual da organização, bem como da sequência de etapas
necessárias para efectivar a mudança. A explicitação das
etapas necessárias à mudança, da primeira à última linha
da matriz, permite facilmente materializar o impacto da
mudança em toda a organização. Outro factor limitativo da
mudança é a desactualização implícita das representações
da organização. Ao subdividir a representação da organização em 36 células, esta representação fica também mais
imune às mudanças, pois apenas as células referentes à
informação que realmente mudou precisam de ser actualizadas.
Finalmente, a gestão da complexidade é conseguida
decompondo o problema inicial em problemas menos complexos. Neste caso, a análise de cada perspectiva da organização é decomposta nas seis dimensões independentes,
já enunciadas acima.
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A Link Consulting
Enquadrada na oferta da Arquitectura Empresarial, a link
consulting assegura a representação e o alinhamento dos
seguintes elementos organizacionais: Estratégia, Estrutura
Orgânica, Processos, Informação, Serviços, Sistemas e
Tecnologias. Usando uma única metodologia, instrumentos
e paradigmas, a link consulting oferece uma visão coerente
e integrada de um conjunto de serviços de consultadoria
normalmente percepcionados como independentes,
nomeadamente:
Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI).
Planeamento das necessidades de SI/TI da organização em
função das necessidades do negócio e da sua evolução,
prevista de acordo com a estratégia preconizada. Este
planeamento fundamenta-se no alinhamento entre a
Estratégia, os Processos e os Sistemas de Informação.
Arquitectura de Sistemas de Informação (ASI). Identificação
e descrição dos Sistemas mais adequados ao suporte dos
Processos e à gestão da Informação de Negócio. A identificação dos sistemas é fundamentada no alinhamento entre
os Sistemas, os Processos e a Informação de Negócio. Este
alinhamento não deve ser considerado como um todo indivisível. Na verdade, cada um dos alinhamentos – entre
Processos e Informação, entre Processos e Sistemas e entre
Sistemas e Informação – deve ser considerado de forma
independente, pois tem critérios e análises de custo/benefício próprios.
Arquitectura de Serviços Empresariais. (ESA – Enterprise
Service Architecture). Identificação dos Serviços que permitem uma implementação dos Processos com elevados
níveis de agilidade, de forma a que mudanças a estes
Processos possam ser facilmente implementadas. A
Arquitectura de Serviços Empresariais traduz um alinhamento entre Serviços, Processos, Informação, Sistemas e
Tecnologia.
Integração Empresarial. Proposta de integração de
Processos, Informação e Sistemas de forma a eliminar
redundância e a maximizar o alinhamento entres estes. Esta
oferta difere das ofertas anteriores (ASI e ESA) pelo facto de
que não se propõe no redesenho de Processos, Serviços,
Informação e Sistemas. Apenas se propõe uma melhor
forma de alinhar os elementos existentes.
Gestão da Mudança de Processos e Sistemas de
Informação. A mudança é uma constante nas organizações
de hoje. A entrada em produção de novos sistemas implicam mudanças em vários aspectos da organização, todos
eles importantes para o sucesso do projecto. O problema é
que, muito embora os mecanismos de gestão e controlo da
situação actual e futura estejam normalmente desenhados
para os momentos de estabilidade (iniciais e finais),
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constata-se uma ausência de mecanismos de gestão
especificamente desenhados para as fases de transição.
Assim a gestão da mudança fundamenta-se no assegurar o
alinhamento dinâmico entre a Estrutura Orgânica, os
Processos, a Informação, e os Sistemas e Tecnologia de
Informação, isto é, à medida que estas mudam.
Governação de Processos e Sistemas de Informação.
Concepção e operacionalização dos fóruns e instrumentos
necessários à governação de Sistemas de informação e à condução de programas (conjuntos de projectos) numa organização. Esta oferta é no fundo a generalização da Gestão da
Mudança como realidade permanente das organizações,
onde se reconhece a gestão integrada das várias mudanças
que ocorrem em diferentes áreas das organizações.
Alinhamento e Engenharia de Requisitos. Para além da
especificação de requisitos segundo as melhores práticas
da engenharia de software, pretende-se assegurar o alinhamento dos requisitos de um Sistema com os Processos,
com Informação e Arquitectura de Sistemas de uma
Organização. Normalmente este alinhamento é uma responsabilidade implícita dos “key-users”, expressa quando
estes aprovam os requisitos de um sistema a implementar.
Contudo, em organizações e sistemas complexos, garantir
a compatibilidade dos requisitos com os Processos,
Informação de negócio, a Arquitectura de Sistemas é apenas possível recorrendo a métodos e instrumentos próprios.
Um dos erros mais frequentes é impor como requisito de
Melhoria Contínua e a Gestão da Qualidade ISO 9001:2000
A melhoria contínua, a qual deve ser estabelecida através de
ciclos de melhoria, apresentando objectivos, passos e
impactos de cada ciclo desdobrados nos vários aspectos da
organização. Só assim se assegura uma definição clara dos
objectivos, do âmbito, dos resultados, dos recursos a
envolver, não esquecendo os processos, sistemas e eventuais tecnologias. Esta abordagem é usada nos diferentes
níveis de intervenção, sendo fundamental assegurar a
coerência entre as diversas iterações e a articulação com as
iniciativas em curso, próprias da dinâmica organizacional. É
com base nesta abordagem que a gestão da mudança se
consubstancia.
um sistema uma funcionalidade que seria requisito natural
de um outro Sistema.
Alinhamento Organizacional. Desdobramento dos objectivos estratégicos com os objectivos e indicadores de
Processos, das Estruturas Orgânicas e das Pessoas.
Identificação e Implementação de melhorias Organizacionais, incluindo alterações ao nível das responsabilidades
dos Processos e das Estruturas Orgânicas.
Engenharia de Processos. Alteração da definição dos
Processos de forma a optimizar determinados parâmetros,
por exemplo o tempo, o esforço, a qualidade dos resultados, os recursos necessários, as competências necessárias,
a gestão do conhecimento, entre outros. A engenharia de
Processos, traduz o alinhamento de todas as entidades organizacionais consideradas: Estratégia, Estrutura Orgânica,
Processos, Informação, Serviços, Sistemas e Tecnologias.
Segurança da Informação e Processos numa Organização.
Aplicação de normas e práticas internacionalmente reconhecidas, nomeadamente os standards ISO e as normas
NATO/UEO/Nacional (SEGNACs/ANS) às entidades organizacionais mais prementes: Processos, Informação,
Serviços, Sistemas e Tecnologias, bem como os próprios
locais onde estão instalados. No contexto da Arquitectura
Empresarial, a Segurança na organização não se esgota na
implementação de sistemas de segurança, como firewalls,
Intrusion Detection Systems ou antivírus.
Embora a Arquitectura Empresarial se materialize em resultados concretos, tem de ser encarada para além desses
resultados e vista como um processo contínuo assumido
pelos colaboradores da organização, implicando necessariamente a participação activa na sua elaboração. Para tal, a
Arquitectura Empresarial tem de incluir um modelo de
governação que permita o acompanhamento e a tomada de
decisões sobre as perspectivas arquitecturais da organização.
Cabe ainda ao modelo de governação instituir as práticas de
gestão de projecto e de gestão da mudança capazes de
implementar e manter a Arquitectura. Contudo, a manutenção da arquitectura não pode ser um projecto distinto dos
demais projectos da organização. Deve ser um resultado
conjunto dos projectos que afectam a organização, todos
eles enquadrados na perspectiva da melhoria contínua. Esta
abordagem resulta da visão que a link consulting preconiza
para o sucesso dos projectos. O sucesso da gestão de um
projecto não se limita à gestão dos objectivos expressos no
seu âmbito mas também à mudança que este cria na organização.
Em resumo, a abordagem da link consulting permite dotar as
organizações dos instrumentos, das práticas e das competências necessárias à sua representação e arquitectura continuada, sustentando uma proposta de valor na qual as organizações agem de forma consistente e paradigmática para:
• Identificar desalinhamentos e definir as acções adequadas
à sua correcção;
• Alinhar de forma consistente os Sistemas de Informação
com o negócio e com a informação, estabelecendo um
referencial para uma gestão eficiente dos recursos
humanos e tecnológicos;
• Planear as mudanças sustentadas;
• Adquirir as competências e os instrumentos adequados
para a gestão do conhecimento sobre si próprias, enquanto informação fundamental para a sua agilização.
A link consulting propõe-se contribuir para melhorar a
consciência que cada organização tem de si própria. É desta
forma que gerimos o conhecimento da sua organização,
consigo.
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