ANAIS
A CONFIGURAÇÃO DE ESTRUTURAS TECNOLÓGICAS PARA INOVAÇÃO
NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ESTUDO MULTI CASO EM
EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
RICARDO JORGE ARAÚJO SILVA ( [email protected] , [email protected] )
IEL - PERNAMBUCO
KLÉBER SILVA COSTA ( [email protected] )
UFCG
TACIANA DE BARROS JERÔNIMO ( [email protected] )
UFPE
RESUMO
O trabalho mostra um estudo multi casos em Empresas de Base tecnológica na Cidade de
Campina Grande o qual avalia como estas desenvolvem produtos, posicionando-as na matriz
de desenvolvimento e faz um estudo de sua capacidade tecnológica. Pelos resultados percebese que, por se tratar de empresas de base tecnológica, cada produto possui posicionamento
específico em determinado nível de maturidade para com seus clientes e de sua capacidade de
desenvolver produtos inovativos. Estes são o principal fator de competitividade para estas
organizações. Os gargalos dos casos estudados se referem a não utilização de métodos de
gestão eficazes para suas atividades.
Palavras-chave: Inovação, Desenvolvimento de Produtos, Tecnologia
1. INTRODUÇÃO
Do fim do período pós-guerra até meados da década de 1970, grande parte da
produção das empresas era feita para mercados conhecidos e sem muita complexidade.
Praticamente tudo o que era produzido com o mínimo de qualidade e funcionalidade era
vendido. O aumento da concorrência, abertura de novos mercados e principalmente o
surgimento de novos conceitos e práticas de gestão mudaram o rumo do jogo dos negócios a
partir da segunda metade da década de 70. Primeiramente os japoneses começaram a
introduzir os conceitos de Qualidade Total, já conhecidos, mas devido ao mercado ainda em
expansão e outros fatores macro econômicos, eles ainda não eram de grande aplicabilidade
nas organizações. Com o passar do tempo foi percebido que o foco unicamente na produção
em massa não produzia resultados competitivos, acarretando na mudança de atividades das
organizações para fatores relacionados à inovação, às necessidades dos clientes e aos métodos
de gestão mais eficazes.
Tendo em vista o aumento da competitividade em mercados locais e globais, a gestão
de desenvolvimento de produtos deve ser considerada como fator crítico e estratégico para as
organizações que visam manter-se atuante e competitiva diante de um cenário em constante
mutação. Diferentemente das décadas passadas, atualmente o desenvolvimento de produtos
deve ser alicerçado no conhecimento da maturidade tecnológica e do mercado a ser
alcançado. Apesar de muito se discutir a necessidade de conhecer o mercado como fonte para
inovar no desenvolvimento de produtos, pesquisas denotam que há uma grande dificuldade
para melhorar os produtos ou mesmo em trabalhar com projetos nas empresas brasileiras.
Dados do PINTEC (IBGE, 2000) mostram que a principal razão das empresas brasileiras não
implementarem inovações e não terem projetos de melhoria é devido as condições de
mercado. A falta de conhecimento do mercado em relação à sua faixa de clientes, bem como a
ausência de informações sobre que tipo de mercado absorveria seus produtos, são elementos
impeditivos para as organizações inserirem inovações. Este fato corrobora a necessidade das
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companhias terem conhecimento da maturidade de seus produtos e os clientes estes podem
atingir.
Aliado aos processos de engenharia mais sofisticados, o desenvolvimento de produtos
tem influência em práticas de gestão mais condizentes com o aproveitamento da capacidade
dos funcionários e do conhecimento da organização. Uma estrutura humana tecnológica
mínima é fator decisivo para organizações que precisam inovar, principalmente em mercados
extremamente concorridos de contínua mudança. Todas as empresas precisam gerir
constantemente o desenvolvimento de seus produtos, mas poucas enxergam a necessidade de
convergir às habilidades estruturais e humanas de sua tecnologia ao grau de maturidade de
seus produtos ou projetos. Sendo assim, aliar as práticas de desenvolvimento de produtos à
estrutura tecnológica das empresas possibilita uma melhoria nas práticas de planejamento e
gestão de novos produtos.
Deste modo, o presente trabalho é fruto de um estudo multi caso realizado com as
empresas de base tecnológica participantes da incubadora do Parque Tecnológico da Cidade
de Campina Grande, do consórcio PBTech, localizado na Paraíba e com os participantes do
pólo tecnológico dessa cidade. A Incubadora Tecnológica de Campina Grande (ITCG), é uma
entidade sem fins lucrativos, tem suas ações voltadas para o avanço científico e tecnológico
do Estado. Esta atua promovendo o fortalecimento das atividades de empreendimentos
tecnológicos, proporcionando condições para operacionalizar e comercializar novos negócios
e administrar os projetos setoriais vindos de iniciativas governamentais. Já, o consórcio
PBTech atua na promoção do desenvolvimento de importações de softwares e produtos de
empresas de base tecnológica no mesmo Estado.
Para a análise do estudo multi caso, o artigo utiliza o modelo proposto por LeonardBarton (1998), no qual os processos de desenvolvimento são identificados pelo conhecimento
de dois fatores: 1) Grau de Maturidade do projeto Tecnológico e 2) Grau de correspondência
entre a linha de produtos e clientes existentes. De posse dessas informações, podem-se
caracterizar cinco situações das empresas quanto aos tipos de processos de desenvolvimento
que elas utilizam para criação de novos produtos, são eles: i) aperfeiçoamento induzido pelo
usuário, ii) desenvolvimento induzido pelo desenvolvedor, iii) desenvolvimento induzido pelo
contexto ou ambiente do usuário; iv) transferência de tecnologia de uma outra aplicação ou
combinação de tecnologias para um sistema e v) evolução concomitante tecnologia/mercado.
Em vista disso, o trabalho apresenta o diagnóstico da estrutura tecnológica das
empresas baseadas na proposta de Lall (1992), o qual denota que a capacidade tecnológica
pode ser de três níveis: básico, intermediário e avançado. Para esse autor, as empresas podem
evoluir de nível à medida que adquirem competências mínimas para tal. O nível básico inicia
com a formação de recursos humanos. Criada esta especialização humana, geralmente a
organização é capaz de executar atividades informais de resolução de problemas. Passando
para a segunda etapa, a qual consiste na criação de competências em manutenção. A terceira
etapa é a realização de controle de qualidade nos processos e produtos e outras competências
de gestão. Estas três fases iniciais equivalem ao que os autores denominam de capacidade
tecnológica básica. A partir da quarta etapa atividade de resolução de problemas passa a ser
formalizada, com o estabelecimento de um departamento de engenharia de produto e
processo. Este estágio se caracteriza pela capacidade tecnológica intermediária, a sua
implementação é esmerada com práticas bem definidas de planejamento e execução. A quinta
fase é a mais desenvolvida, onde a empresa passa a realizar pesquisa aplicada – P&D. Neste
estágio as empresas passam a desenvolver tecnologia, o que caracteriza uma capacidade
tecnológica avançada.
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Como já demonstrado, é necessária uma estrutura tecnológica mínima que seja
compatível com as atividades de desenvolvimento de produtos das organizações. Caso não se
consiga obter esta estrutura, corre-se o risco de tentar desenvolver produto sem adequado
suporte tecnológico, incorrendo em altos custos, obsolescência prematura ou falta de
funcionalidade para suprir as necessidades do mercado.
Deste modo, este trabalho procura por meio do diagnóstico da estrutura tecnológica
das empresas e das informações do tipo de desenvolvimento, mostrar como as organizações
desenvolvem seus produtos e se estas possuem uma estrutura tecnológica mínima para que
suas atividades sejam competitivas. Para colher as informações, foram feitas entrevistas com
(QUATRO) proprietários de empresas de desenvolvimento de software da incubadora do
Parque Tecnológico e consórcio PBtech. A estrutura deste trabalho é composta pela atual
introdução, seguido de breve histórico do setor, fundamentos teóricos e procedimentos
metodológicos. Os resultados vêm em seguida e encerra-se o raciocínio com as considerações
finais.
2. O POLO TECNOLÓGICO EM CAMPINA GRANDE
Na segunda metade do século passado, Campina Grande começou a receber seus
primeiros incentivos para se tornar um dos principais pólos tecnológicos do Brasil.
Inicialmente, no ano de 1967, os acadêmicos compraram o primeiro computador da região
Nordeste, o qual foi instalado em todo o primeiro andar de um prédio no Núcleo de
processamento de Dados da Universidade Federal da Paraíba - Campus II. Desde essa data, as
criações de produtos e empresas atuantes na cidade demonstram a tradição na área de
computação, que hoje tem reconhecimento mundial. Várias revistas internacionais, a exemplo
da Newsweek em sua edição de abril de 2001, classificaram o polo como um dos mais
promissores aglomerados produtivos do mundo, juntamente com outros localizados nos
Estados Unidos, França, Espanha e China (SEBRAE, 2005).
As principais competências tecnológicas em Campina Grande derivam dos
investimentos, da formação de capital intelectual vinda da Universidade Federal e de
pesquisas na área acadêmica. Dados do projeto Farol Digital mostram que nas universidades
federais da Paraíba (UFPB) e de Campina Grande (UFCG) são disponibilizados cerca de R$ 8
milhões ao ano para pagamento de bolsas de pesquisa científica (Farol Digital, 2010). Outro
destaque do setor é o número de profissionais PhD’s proporcionais na cidade, no total de 600.
De acordo com um projeto realizado pelo SEBRAE, entre Outubro e Dezembro de
2004, foram identificadas 119 empresas de TI (tecnologia da informação) instaladas em
Campina Grande, gerando cerca de 500 empregos diretos, com salário médio de R$ 470,00 e
um faturamento anual de R$ 27 milhões, no ano de 2001. Sendo que 1% do faturamento
dessas empresas provém do mercado externo. Mas, Campina Grande ainda está na fase inicial
de exportação de tecnologia.
Um projeto relevante para o setor é o Farol Digital, foi consolidado em abril 2005 e
lançado em três cidades do Estado da Paraíba – João Pessoa, Campina Grande e Patos. O
objetivo deste projeto é o de promover a inovação e o fortalecimento do setor de TIC
(tecnologia da informação e comunicação) por meio da difusão tecnológica e de acesso aos
mercados regionais, nacionais e internacionais de forma competitiva e sustentável. O Farol
Digital tem significativas parcerias como Sebrae/PB, PaqTc/PB, IEL, UNIPÊ, FIP, UFPB,
UFCG, CEFET, Banco do Brasil e as prefeituras municipais das três cidades e tendo também
o Governo do Estado e a UNIBRATEC (Farol Digital, 2008).
Ainda há no setor o chamado Parque Tecnológico de Campina Grande, criado na
década de 1980, e simultaneamente com outras quatro fundações tecnológicas que surgiram
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no país, a Fundação PaqTcPB vem se consolidando ao longo dos anos. É a entidade gestora
da Incubadora Tecnológica de Campina Grande, responsável pela incubação de empresas,
sendo esta uma entidade sem fins lucrativos com objetivo de disseminar o avanço científico e
tecnológico do Estado (PaqTc – PB, 2008).
O consórcio PbTech é outra referência de instituições criadas para apoiar o setor de
Tecnologia na cidade de Campina Grande. Criado em dezembro de 2002, objetivando a
promoção e desenvolvimento do mercado de software paraibano. Este reúne empresas em
Campina Grande e João Pessoa, a fim de intensificar o processo de divulgação,
comercialização local e exportação de seus produtos principalmente para mercados
emergentes e promissores, como a China e mais recentemente países da África e Europa.
3. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
3.1 Gestão tecnológica
A dinâmica do mercado está mais rápida a cada ano o que torna ainda mais difícil a
operação das organizações em suas formas de criar novos produtos. Variados fatores tanto de
ordem econômica quanto políticos globais mudam drasticamente a velocidade das inovações
tecnológicas e com isso determina a competitividade de empresas e de países. A inovação
tecnológica não é o único fator competitivo, mas é o que garante maior dinamismo no atual
ambiente mutável da economia. As vantagens competitivas derivam-se cada vez mais do
conhecimento científico e da tecnologia.
A tecnologia possui variadas definições, muitas delas são voltadas a conteúdos
práticos e outras com perspectivas sociais nas quais é inserido o desenvolvimento de
sociedades e nações. No trabalho, o conceito adotado será o de tecnologia como ciência das
técnicas. Este conceito aborda a transformação da técnica em conhecimento científico
sistematizado transformando-o em tecnologia. A Técnica é diretamente relacionada à ação. O
estudo científico é a análise da técnica e a tecnologia é o retorno à ação concreta baseado no
estudo científico do agir. A tecnologia é criada pela ciência, quando esta estuda as técnicas
ditas empíricas decompondo-as e analisando-as criando verdadeiros sistemas de
conhecimentos científicos sobre o assunto. Zawislak (1994) argumenta que a tecnologia pode
também ser desenvolvida a partir do estudo científico de modo sistemático não inserindo a
prática empírica como comumente é utilizada.
O que se assume neste ponto é que, devido à complexidade da tecnologia, esta deverá
ser gerida e adotada como estratégias para criação de inovações e desenvolvimento de
produtos. Para esta gestão, é necessário saber a capacidade tecnológica da empresa e qual a
contribuição desta para a evolução das empresas de modo a se tornarem mais competitivas no
desenvolvimento de produtos inovadores.
3.2 Capacidade Tecnológica
As contínuas mudanças nos negócios têm como destaque os avanços tecnológicos, os
quais têm reduzido o ciclo de vida de produtos e serviços e estes estão em constante evolução.
A incorporação de conhecimentos na organização se torna extremamente essencial para que
estas sobrevivam ao mercado de forma competitiva. Para adquirir esses conhecimentos, o
processo de capacitação tecnológica se torna importante no atual mercado o qual corresponde
às atividades de tomada de decisão de adquirir ou adaptar tecnologia, desenvolver ou adquirir,
planejamento de melhorias e outros fatores para atender as necessidades de seus
consumidores (ALVIM, 1998). O processo de planejamento é tão importante quanto sua
execução e deve estar alinhado com as estratégicas tecnológicas, para poder definir um
planejamento estratégico voltado à inovação.
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A capacidade tecnológica possui variadas definições, no entanto, de um modo geral
corresponde à competência de a organização conhecer os esforços e atividades internas e
saber como melhorá-los, sendo geralmente compostos de habilidades individuais,
organizacionais e de tecnologia Hasenclever (1997). Dominando estes aspectos e fazendo
com que estes atuem conjuntamente, tem-se o processo de capacidade tecnológica, que em
última instância, objetiva resolver problemas de novas formas – ou inovar.
A identificação da capacidade tecnológica na empresa não é considerada como fator
de competitividade, mas este acontece quando o processo de melhoria contínua é inserido.
Com isso, a busca de novas soluções e o melhoramento da capacidade tecnológica coloca a
empresa num ciclo de gerenciamento da inovação, permite a mesma pensar em possíveis
upgrades para seu desenvolvimento tecnológico.
De acordo com Drouvout e Verna (1994) e Lall (1992), a capacidade tecnológica,
apresentada no Quadro 1, pode ser dividia em três etapas: Básica, intermediária e avançada. A
primeira corresponde a três etapas, onde temos a configuração de uma estrutura humana
mínima na primeira etapa, seguido de uma capacidade para manutenção de suas atividades
iniciando-se uma profissionalização mais robusta de seus funcionários. A aplicação de
conceitos de tecnologia, principalmente ligados à gestão da qualidade faz parte da terceira
etapa e estas três correspondem a uma capacidade de inovação básica.
A capacidade intermediária insere a engenharia de produtos e processos como
atividades principais, de forma que os processos caracterizam-se como mais especializados
onde as inovações são vindas das atividades de engenharia principalmente. Uma empresa com
capacidade tecnológica avançada tem seu processo em pesquisa avançada com atividades
voltadas à pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Capacidade
Tecnológica
Etapas
Quadro 1- Tipologia da Capacidade Tecnológica
Principal Fonte
Tipo de
Competências
de Tecnologia
inovação
Organização
da Empresa
Micro intensivo em
mão-de-obra
PMEs intensivas em
mão-de-obra
Grandes intensivas em
mão-de-obra
1ª
Formação de RH
Clientes
Informal
2ª
Manutenção
Fornecedores de
insumos
Formalizada
até a atividade
de design
3ª
Controle de
qualidade
Fornecedores de
equipamentos
Atividade
formal de PCP
Intermediária
4ª
Engenharia de
produto e de
processo
Centros
tecnológicos
Atividade
formal de
engenharia
Intensivas em
capital
Avançada
5ª
Pesquisa
aplicada
Instituições
de C&T
Atividade
formal de P&D
Intensivas em
C&T
Básica
Fonte: Adaptado de Drouvot & Verna (1994) e Lall (1992)
Em uma dinâmica competitiva pode-se afirmar que a capacidade tecnológica, com as
ações de absorver, dominar ou mesmo desenvolver novas tecnologias é responsável pela
sobrevivência atual e futura de uma organização. Para tal, devem-se posicionar as empresas
de acordo com o seu nível de capacidade as possibilita mapear sua condição atual e planejar
seus movimentos estratégicos para desenvolvimento de suas potencialidades, à medida que
elas incluem a atividade de gestão da inovação como princípio estratégico.
Silva et al. (2007) argumentam que a atuação das organizações para melhoramento das
capacidades tecnológicas deve ser vista tanto em níveis individuais como para setores,
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associações ou instituições governamentais e de fomento. A criação de um plano estratégico
de inovação que englobe também instituições governamentais e de apoio, certamente
possibilitará uma sinergia maior na busca de soluções inovadoras a empresas de aglomerados
inovativos.
Entretanto, para a sobrevivência no mercado, a inovação nos negócios exige adaptação
frente às descontinuidades tecnológicas, de modo que se deve constantemente importar
conhecimentos capazes de criar novas oportunidades. Para o desenvolvimento de produto as
importações de conhecimentos devem ser feitos por métodos não-tradicionais que, se
utilizados com eficiência, pode mais facilmente assimilar os níveis de aprendizagem
preparando a organização para a criação de inovações radicais de seus produtos colocando-a
na vanguarda de desenvolvimento científico e tecnológico. Para conhecer os métodos de
desenvolvimento de produtos serão mostradas técnicas gerenciais validadas no âmbito
empresarial e acadêmico, para as organizações que lidam com a difícil missão de serem
continuamente inovadoras. Essas técnicas são baseadas no conhecimento de dois fatores
importantes, que são o Grau de maturidade tecnológica de seus produtos e a Correspondência
entre a linha de produtos e a clientela existente. Essas informações clarificam de modo mais
contundente as fontes que as organizações podem utilizar para desenvolver produtos
inovadores.
3.3 Processo de Desenvolvimento nas empresas
O conhecimento dos métodos de desenvolvimento das empresas torna-se crucial, pois
estes devem balizar suas capacidades tecnológicas de acordo com os tipos de
desenvolvimento de produtos. Para objetivos considerados de maturidade tecnológica
menores, deve-se planejar antecipadamente uma estrutura tecnológica adequada para atingir
os resultados esperados, estando sempre um em consonância com o outro.
Leonard-Barton (1998) propôs um modelo para conhecimento de tecnologias criadas
pelas empresas. No qual, os tipos de tecnologias são mostrados em dois eixos, onde um deles
verifica a maturidade do projeto tecnológico e o outro o grau de correspondência entre os
produtos e o mercado.
FIGURA 1-Processos de desenvolvimento de novos produtos nos extremos
Baixo
2
5
Evolução
concomitante
tecnologia/mercado
Grau de Maturidade do projeto
Tecnológico
Desenvolvimento
induzido pelo
desenvolvedor
3
Desenvolvimento
induzido pelo
contexto do usuário
1
Alto
Aperfeiçoamento
induzido pelo
usuário
4
Nova Aplicação ou
Combinação de
Tecnologias
Alto
Baixo
Grau de Correspondência entre a linha de produtos e
a clientela existente
Fonte: Adaptado de Leonard-Barton (1998)
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Observa-se que dos diversos tipos de desenvolvimento citados há pelo menos dois (o
número 1 e 3) que a figura principal é o usuário. Subentende-se também que, caso o modelo
fosse inserido em um continuum, o tipo um é o típico processo utilizado para inovações
incrementais e do outro lado do continuum haveria o desenvolvimento de número cinco,
correspondendo a inovações radicais.
O Quadro 2 mostra as principais características de cada um dos tipos de
desenvolvimento de produtos.
QUADRO 2-Características dos tipos de desenvolvimento de produtos
O produto é desenvolvido de modo reativo à identificação de necessidades do usuário
que nesse caso já utiliza a tecnologia. Tal aperfeiçoamento também é fruto de
indução por parte da concorrência. Isso acontece quando há um alto nível de
Aperfeiçoamento
maturidade do projeto e alta correspondência com o mercado. Nesses casos, com ou
Induzido pelo usuário
sem extensa pesquisa de mercado, os desenvolvedores sabem que incrementações
proporcionam menor custo e outros atributos de qualidade podem conquistar o
mercado.
Desenvolvimento
Induzido pelo
desenvolvedor
O desenvolvimento é oriundo da mente dos tecnólogos que conseguem observar
possíveis soluções para clientes, os quais não conseguem visualizar soluções
tecnologias para seus problemas.
Isso acontece quando a necessidade e a solução existem muito antes da compreensão
da relação entre elas. A tecnologia existe, mas o desenvolvedor só percebe a
Desenvolvimento
aplicabilidade para aquela necessidade específica ao estudar ou observar o usuário
Induzido pelo contexto
atentamente. Estes utilizam produtos antigos os quais por meio de inovações
do usuário
incrementais, conseguem satisfazer expectativas dos clientes que não sabem como
expressar soluções inovadoras ideais.
Nova aplicação ou
combinação de
tecnologias
São soluções novas para necessidades identificadas. É semelhante ao segundo tipo de
desenvolvimento. Neste caso, porém é o potencial da tecnologia e não da demanda
que induz ao desenvolvimento dos produtos. Neste ponto os usuários são
desconhecidos e completamente novos.
Evolução concomitante Refere-se ao processo realizado, por muitas empresas, para criar inovações radicais.
É o desenvolvimento de uma solução ainda em evolução para uma necessidade ainda
de tecnologia e
incerta. É onde se encontram muitas das pesquisas dos departamentos de P&D.
mercado
Fonte: Adaptado de Leonard-Barton (1998)
As informações advindas do mercado, juntamente com a capacidade de melhorar os
níveis de estrutura tecnológica, são de relevância fundamental para as organizações, no
sentido, de que estas moldam a ciência em produtos ou serviços comerciais. É certo que
muitos produtos são desenvolvidos em laboratórios de P&D sem contato com o mercado. No
entanto, muitas inovações fracassam no mercado por falta de conexão com este para criação
de novas tecnologias. Sabendo-se como as empresas desenvolvem seus produtos, é necessário
se pensar em uma estrutura tecnológica que as possibilite atingir níveis mais elevados de
desenvolvimento. Deste modo, o presente trabalho propõe verificar a concordância entre a
capacidade tecnológica e seus processos de desenvolvimento de produtos ou projetos
condizentes com negócios relacionados a inovações contínuas.
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O estudo envolveu o levantamento de dados secundários do setor como número de
empresas e histórico das mesmas. Após discussões sobre o modelo utilizado, foi
confeccionado o instrumento de pesquisa (questionário) para as entrevistas. Estas foram
realizadas através da aplicação de questionários de roteiro semi estruturado em quatro
empresas do setor. A observação não participante durante as entrevistas foi importante para
ANAIS
esclarecer pontos entre práticas e performances dos gestores. Após a coleta dos dados pelas
entrevistas, os dados foram tratados e em seguida analisados. No qual acarretou na elaboração
dos resultados finais do estudo, que identificou os tipos de processo de desenvolvimento
utilizado pelas empresas entrevistadas, com base no modelo proposto por Leonard-Barton
(1998), o qual está apresentado na Figura 3, a seguir.
Figura 3- Matriz de Desenvolvimento de Produtos
Maturidade do produto/projeto
Tecnológico
Novo para
o mundo
5
2
Próxima
Geração
3
Aperfeiçoamento
Maduro
1
Clientes
Existentes
4
Novos
Clientes/
Atual
mercado
Novo
Mercado
Clientes
Desconhecidos
Correspondência entre a linha de produtos e a
clientela existente
Fonte: Adaptado de Leonard-Barton (1998)
A identificação da maturidade do produto ou projeto tecnológico foi feita
questionando-se quatro situações. Se os produtos eram maduros, em aperfeiçoamento, de
próxima geração ou novo para o mundo. Para organizações que tinham mais de um produto, a
questão podia ser respondida de forma múltipla onde estes afirmavam em que porcentagem se
encontrava as atividades de desenvolvimento de produto. Em relação à identificação da
clientela, o modelo original foi desdobrado nos itens dois e três, novos clientes do mercado
atual e novo mercado respectivamente. Este incremento foi necessário, pois além de clarificar
o modelo para atuação no mercado, é uma realidade do setor, conforme foi verificado em
bibliografias e em estudos anteriores.
Conhecendo esses dois eixos da matriz, maturidade de produto e relação entre produto
clientes, pode-se identificar o tipo de atividade de desenvolvimento relacionado às empresas,
criando-se um mapa para os casos estudados. Cada número da figura corresponde a um tipo
de desenvolvimento, quais sejam: 1) Aperfeiçoamento induzido pelo usuário; 2)
Desenvolvimento induzido pelo desenvolvedor; 3) Desenvolvimento induzido pelo contexto
do usuário; 4) Nova aplicação ou combinação de tecnologias e 5) Evolução concomitante de
tecnologia e mercado.
Os conceitos de todos os tipos de desenvolvimento foram vistos na fundamentação
teórica deste trabalho. É necessário acrescentar que o quadrante três, como observado no
modelo adaptado, possui um quarto (1/4) de cada uma das atividades de desenvolvimento
anterior, pois pelo contexto do usuário, o desenvolvimento significa ingressar no mercado e
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verificar suas necessidades para inovar em novos produtos. Desenvolver produtos através de
estudos no mercado com o fito de adequá-los à realidade dos clientes é atividade observável
tanto em produtos considerado maduros para clientes já conhecidos, como para novos
mercados na criação de novos produtos.
O diagnóstico da capacidade tecnológica das empresas foi feito mediante o modelo
proposto por Drouvot & Verna (1994) e Lall (1992). Contudo, ele passou por alterações para
se adequar à realidade do setor. O Quadro 3 sintetiza as afirmações que foram necessárias
para identificar a capacidade tecnológica dos casos estudados.
Quadro 3- Tipologia da Capacidade Tecnológica
Características
Quadro mínimo de Formação em recursos humanos, como:
Básica
Engenheiro, Administrador, Gerente de projetos, Design entre outros.
Aplicação de conceitos de gestão, como Qualidade Total, Controle
Estatístico de processos, utilização de softwares de gestão, Conceitos
Intermediária
de gestão projeto nos moldes do PMBOK.
Estrutura de P&D, Pesquisa aplicada, projetos de pesquisa.
Avançada
Fonte: Adaptado de Drouvot & Verna (1994) e Lall (1992)
Capacidade Tecnológica
Conhecidas a capacidade tecnológica e o tipo de desenvolvimento de produtos, foram
deduzidas considerações através do cruzamento de informações entre a capacidade
tecnológica e a matriz de desenvolvimento de produtos no mercado, além de outros pontos
considerados importantes para a análise final.
De acordo com pesquisa do SEBRAE-PB, há no setor 82 empresas atuantes em
tecnologia no pólo de Campina Grande – PB, todas exercendo atividades variadas desde
revendedora de suprimentos até criação de jogos e PC’s. Os casos foram escolhidos levandose em consideração o porte empresarial e as experiências (das empresas), de modo que
diferentes casos fossem utilizados para aplicação do modelo. O Quadro 4 resume esses
pontos.
Quadro 4-Identificação dos Casos estudados
Empresa
Número de funcionários
Tempo de funcionamento
A
06
Dois anos
B
05
Um ano
C
58
Vinte e sete anos
D
03
Dois anos
Fonte: Autores (2010)
Após a explanação dos procedimentos metodológicos, os resultados atingidos por este
trabalho será comentado no próximo item.
5. RESULTADOS
Nesta seção será exposta a descrição dos resultados do estudo, bem como a discussão
sobre cada elemento da Matriz de Desenvolvimento de Produtos. Encerrada as discussões,
será apresentada uma análise da tecnologia e do desenvolvimento de produtos em tópicos
relevantes para entendimento dos casos estudados.
5.1 Mercado atuante
Inicialmente serão abordadas as características genéricas dos casos estudados para
visualizar o campo de ação deles. Das empresas estudadas, todos possuíam um quadro de
funcionários com formação de nível superior. Alguns por orientação estratégica (empresa C) e
ANAIS
outros por força de contrato com incubadora ou de projeto de melhoria (Programa Primeira
Empresa Inovadora – PRIME).
O mercado de atuação das empresas entrevistadas é variável. As empresas A e B
atuam muito no mercado local com seus atuais produtos e destas duas, a empresa B pretende
expandir sua atuação na região nordeste, com implantação de novo produto. A empresa C tem
sua base de clientes em todo o país com baixa atuação no estado. Esta é a única dos casos que
tem um mercado de escala global, exportando 15% de seus produtos. A empresa D,
desenvolvedora de soluções para atletas de natação, possui sua atuação em todo o país.
5.2 Nível de maturidade de produto/projeto
Em relação a este questionamento, se procurou saber o grau de maturidade dos
produtos ou projetos das organizações. Na Tabela 1 está representado o nível de maturidade
de seus produtos, conforme resposta dos proprietários.
Tabela 1- Nível de maturidade de produto
Maturidade
Maduro
Aperfeiçoamento
Próxima Geração
Novo para o mundo
Empresa A
Empresa B
100%
66%
Empresa C
40%
60%
Empresa D
80%
100%
33%
Observações
2
2
2
1
Fonte: Autores (2010)
As respondentes que inseriram mais que uma percentagem nas respostas (Empresa B),
trabalha com duas vertentes, um produto maduro (100%) e outro que estava sendo
desenvolvido para a próxima geração (80%). Com exceção da empresa D, que tem todos os
seus recursos voltados para um produto de próxima geração, as empresas A e C subdividiram
a maturidade de seus produtos, onde a primeira tem dois terços destes em aperfeiçoamento e o
restante em produtos novos para o mundo. A empresa C arrola seus produtos em 40%
maduros e o restante em aperfeiçoamento.
Vale ressaltar que, nas entrevistas, o proprietário da Empresa A trabalha com
protótipos de engenharia para clientes locais. Devido à natureza de seu trabalho, dificilmente
este atuava com produtos considerados maduros, pois quando estão neste estágio, vendem o
produto final para os clientes. Estes têm como patentes métodos de processos e de gestão,
bem como alguns produtos os quais se utilizam para fazer projetos para clientes. O
proprietário da empresa C resistiu muito em definir suas inovações como “maduras”, ele
afirmou que um de seus produtos tem muito tempo de mercado, mas ainda assim devido ao
constante aperfeiçoamento, está a uma geração à frente das atuais tecnologias de banco de
dados correlacionados. Frisou que seu produto Maduro não quer dizer obsoleto, pois estão em
constante aperfeiçoamento e desenvolvem outras inovações que tem boa aceitação no
mercado.
5.3 Relação entre produtos e clientes
Para as informações sobre os tipos de clientes de seus produtos, foram analisados os
pontos: clientes existentes, se compreendiam novos clientes no mesmo mercado, é novo o
mercado ou clientes são desconhecidos. Semelhantemente ao nível de maturidade, a Tabela 2
resume as respostas dos entrevistados.
Tabela 2- Relação entre produtos e clientes
Tipo de cliente
Existente
Empresa A
Empresa B
30%
Empresa C
50%
Empresa D
100%
Observações
3
ANAIS
Novos clientes
Novo mercado
Clientes Desconhecidos
50%
50%
70%
50%
3
1
-
Fonte: Autores (2010)
De forma semelhante aos resultados mostrados no nível de maturidade, a diversidade
de clientes se refere ao comprador que a empresa possui para determinado tipo de produto.
Por isso, as respostas foram múltiplas. Uma análise inicial dos dois resultados mostra alguns
dos objetivos estratégicos de cada um dos casos. Inicialmente verificada a empresa A, esta
trabalha com a criação de protótipos para os clientes, e tem sempre produtos sendo
aperfeiçoados e criando outros considerados novos para o mundo. Seu mercado atuante é
geralmente novos clientes de seu mercado atual ou novos mercados. Isso denota que apesar de
1/3 de seus produtos serem considerados inovadores, eles focam mercados novos, mas não
desconhecidos.
Na empresa B, há a configuração de dois produtos, um software para controle de
estoques (correspondendo 100% de maturidade) e um novo programa considerado uma
próxima geração no trabalho de gestão de multas de trânsito. Ao visualizar a relação destes
produtos com os clientes, a empresa está concentrando cada vez mais esforços para os novos
mercados, considerando o produto inovador. No caso da Empresa C, grande destaque no
setor, seus produtos estão sempre em uma situação atual de “maduros”, mas em contínuo
aperfeiçoamento. Deste modo, este possui uma boa carteira de clientes existentes que
garantem sua sobrevivência atual, mas com constante busca de novos clientes, quer seja para
utilizar seus produtos mais conhecidos ou que estão sendo aperfeiçoados.
O caso da empresa D pode parecer atípico, mas é na realidade compreensível. Este tem
um produto, composto de equipamentos e software, que faz avaliação de desempenho dos
atletas de natação. Composto por três funcionários: um pós-graduado em educação física, um
psicólogo pós-graduado em gestão de projetos e um gestor da UFCG, estes criaram um
sistema considerado a próxima geração no estudo de desempenho físico para um mercado já
existente, no caso, atletas conhecidos do proprietário pós-graduado em educação física.
Apesar do caráter inovador do produto, a empresa não tem a área de programação, que é feito
por uma empresa terceirizada na cidade. Embora a empresa seja pequena, para o entrevistado
esse não foi considerado um problema, pois possui uma boa carteira de clientes já conhecida
por um dos sócios. Esta empresa recebeu um prêmio local, por estar entre os dez melhores
empreendimentos incubados.
5.4 Matriz de Desenvolvimento de produtos
Considerado os resultados do nível de maturidade e a relação destes com os clientes,
podemos identificar o posicionamento de cada um dos casos estudados na Matriz de
desenvolvimento (Figura 4).
ANAIS
Figura 4- Posicionamento das empresas na matriz de Desenvolvimento de produtos
Maturidade do produto/projeto
Tecnológico
Novo para
o mundo
Próxima
Geração
A – 33%
2
5
B – 70%
D – 100%
3
A – 66%
Aperfeiçoamento
C – 60%
C – 40%
Maduro
1
4
B – 30%
Clientes
Existentes
Novos
Clientes/
Atual
mercado
Novo
Mercado
Clientes
Desconhecidos
Correspondência entre a linha de produtos e a clientela
existente
Fonte: Autores (2010)
Observam-se na Figura 4 a correspondência entre as percentagens referentes ao nível
de maturidade dos produtos nas organizações. A posição destas, no entanto, foi colocada nos
diversos tipos de clientes ou mercados referentes. Exceto a empresa D, todos os demais casos
se referem a dois produtos. Cada produto possui uma percentagem específica e posicionada
com seus devidos clientes e nível de maturidade, onde conhecidas estas posições, pode-se
saber o tipo de desenvolvimento de produtos das organizações, que é o objetivo principal da
matriz.
Conhecida a posição das empresas na matriz, apresentaremos outros questionamentos
feitos nas entrevistas que mostram se havia uma correlação entre o desenvolvimento de seus
produtos e sua estrutura física e de gestão para que estes fossem bem sucedidos.
ANAIS
5.5 Análise da Tecnologia e do desenvolvimento de produtos
Para apresentação desta análise, foram observadas as fontes de acesso de
conhecimento das empresas e suas capacidades tecnológicas. Cada um dos fatores dos casos
estudados será sintetizado a seguir.
EMPRESA A
Para cada posicionamento das empresas há diferentes tipos de desenvolvimento de
produtos. O Quadro 5 resume o desenvolvimento de produtos conforme modelo de LeonardBarton (1998) e outros fatores relevantes para o entendimento de sua postura de inovação.
Quadro 5-Características da Empresa A
Desenvolvimento de
produtos
Fontes de Conhecimento
Interno
-Induzido pelo
contexto do usuário
-Concomitante da
tecnologia com o
mercado
Engenheiros
experimentos
laboratoriais
Fontes de Conhecimento
Externo
- Publicações
acadêmicas
-Parcerias com
laboratórios,
universidade e outras
instituições
Fonte: Autores (2010)
Características da
Capacidade tecnológica
-Boa capacidade básica
de recursos humanos
-Ausência de capacidade
gerencial de conceitos
-Estrutura de pesquisa e
desenvolvimento
A empresa A tem dois terços de seus produtos com desenvolvimento induzido pelo
contexto do usuário. E outro um terço de seus produtos existe um desenvolvimento
concomitante da tecnologia com o mercado. Isso ocorre devido à atuação desta empresa na
criação de protótipos. Na qual possui suas fontes de conhecimentos bem estabelecidas através
de experimentos, parcerias com laboratórios, publicações acadêmicas e boa capacidade básica
relacionada aos recursos humanos tecnológicos.
Em relação ao conhecimento externo, a organização afirma que a busca de
conhecimentos do mercado é uma atividade em andamento não faz parte da cultura da
empresa. Uma situação incomum foi observada, a organização tem uma boa estrutura de
pesquisa e desenvolvimento de produtos, possuindo inclusive algumas patentes importantes
para o seu trabalho, no entanto, não foi observada boa capacidade quanto à utilização dos
sistemas de gestão. Desta forma, o caso da Empresa A possui características de capacidades
tecnológicas básicas e avançadas. O entrevistado assegurou que, apesar de não haver uma
estrutura formal de utilização desses conceitos, há um know-how necessário para sua
implantação. Considerando o desenvolvimento de seus produtos e as demais características,
pode-se afirmar que, excetuando a ausência de capacidade gerencial, há uma boa relação entre
as atividades realizadas necessárias ao seu tipo de desenvolvimento dos produtos.
EMPRESA B
O caso da empresa B respondeu as questões considerando dois produtos que ela
comercializa, o Quadro 6 sumariza as respostas. Um com tecnologia bem madura (cadastro de
fornecedores) e outro sendo desenvolvido para o controle de multas de trânsito.
Quadro 6-Características da Empresa B
Desenvolvimento de
produtos
-Aperfeiçoamento
induzido pelo usuário
-Induzido pelo
contexto do usuário
Fontes de Conhecimento
Interno
Fontes de Conhecimento
Externo
Características da
Capacidade tecnológica
Sócios e
desenvolvedores
-Mercado consumidor
-Demanda direta
-Formação de
Recursos humanos;
-Ausência de conceitos
e práticas de gestão;
-Sem estrutura de P&D
Fonte: Autores (2010)
ANAIS
A correlação existente entre o tipo de desenvolvimento de produtos, fontes de
conhecimento e capacidade tecnológica é também observada no caso da Empresa B. Tomando
por base os dois produtos por ela fabricados, o primeiro tem seu desenvolvimento induzido
pelos usuários atuais, ou seja, pequenos incrementos que os clientes podem fazer nos
programas de cadastro de clientes. O segundo está sendo desenvolvido pelo contexto do
usuário, na medida em que empresas administradoras de multas de trânsito necessitam de
novas soluções e estes podem interpretar as novas configurações de seus programas.
No entanto, mesmo havendo uma boa relação nos desenvolvimentos de produto da
empresa B, as fontes de conhecimento são mais simples e sua estrutura de gestão é ineficiente,
podendo causar falta de mobilidade necessária no mercado mutável de tecnologia. Esta
empresa possui, ainda, adequada capacidade básica, relacionado à boa formação técnica dos
recursos humanos, com graduados e mestres em computação, mas partindo para a formação
de uma estrutura formal de gestão ou pesquisa, se observa uma ausência dessas capacidades
tecnológicas.
EMPRESA C
A empresa C é um dos casos de grande sucesso no setor, figurando entre uma das
poucas na cidade e a única no estudo que exporta seus produtos, sumarizada no Quadro 7.
Sendo destaque nacional por comercializar produtos para grandes empresas e para mercados
como Estados Unidos, Europa, Austrália.
Quadro 7-Características da Empresa C
Desenvolvimento de
produtos
-Aperfeiçoamento
induzido pelo
usuário
-Induzido pelo
contexto do usuário
Fontes de Conhecimento
Interno
Reuniões, discussões,
projetos e pesquisa
Fontes de Conhecimento
Externo
-Participação em:
feiras, eventos no
exterior
-Internet
Características da
Capacidade Tecnológica
-Estrutura humana
capacitada;
-Estrutura formal de gestão e
utilização de variados
conceitos;
-Estrutura de P&D formal e
utilizada
Fonte: Autores (2010)
A empresa C, com vinte e sete anos de funcionamento, possui uma estrutura
tecnológica considerada boa em relação ao modelo proposto. Esta pode ser inserida num
contexto de capacidade avançada, tendo inclusive produtos patenteados, vendas provenientes
de patentes e criação de produtos novos. Apesar de haver um desenvolvimento induzido pelo
usuário em alguns de seus produtos, isto não pode ser considerado uma fraqueza, pois seus
produtos são considerados avançados para o mercado de banco de dados correlacionados e
seus clientes são em sua grande maioria usuários de alta tecnologia. Pode-se inferir em
relação á empresa C que, apesar de seus níveis de desenvolvimento parecer de menor
capacidade, pode-se denotar por sua estrutura tecnológica e de gestão, uma capacidade
tecnológica avançada, na qual seus produtos obtêm sucesso no mercado por suas atividades
serem de modo mais estruturado.
EMPRESA D
A empresa D trabalha na mensuração de desempenho de atletas de natação. Entre as
empresas incubadas, é considerada de grande sucesso devido à penetração do produto em um
nicho de mercado específico, o Quadro 8 resume suas características.
Quadro 8: Características da Empresa D
Desenvolvimento de
Fontes de Conhecimento
Fontes de Conhecimento
Características da
ANAIS
produtos
- Desenvolvimento
induzido pelo
desenvolvedor
Interno
Externo
-Sócio “empreendedor
nº 1”
-Funcinários
-Parceiros
-Clubes de Natação
Capacidade Tecnológica
-Administrador,
especialistas em Ed.
Física;
-Não utilização de
sistemas e conceitos de
gestão
-Estrutura de P&D
incipiente
Fonte: Autores (2010)
A empresa D é um típico caso em que a criação de produto é realizada pelo
desenvolvedor, observando as necessidades não latentes do mercado. A organização tem um
de seus proprietários, com competência específica em Educação física (graduação e pósgraduação) e vasto conhecimento na área de desempenho dos atletas. Este sócio possui
networking em clubes voltados para a formação de atletas de natação, onde comercializa seu
produto e atualiza os conhecimentos necessários para aperfeiçoar seu produto. Pode-se
afirmar neste caso que, a grande competência da organização se encontra em suas parecerias e
na integração de suas atividades com estes. Em relação à estrutura tecnológica, a única
capacidade observada está na relação da estrutura humana composta por um Administrador e
especialista em Educação física. No entanto, o primeiro se dá por força de contrato do
programa PRIME e o segundo pelo proprietário. Toda a parte tecnológica, como criação de
softwares e equipamentos são terceirizados pela empresa.
Considerando uma composição da análise dos casos, observamos que pouco se pensa
em uma estrutura de gestão eficaz nas organizações. No início das atividades, as empresas
multi caso focam suas ações estratégicas em estruturas de desenvolvimento, mesmo que
incipientes, a fim de garantir seu posicionar no mercado. Ações referentes à utilização de
conceitos e ferramentas de gestão acontecem por força de acordos com instituições de maior
tempo de funcionamento. Uma vez que estas possuem produto considerado maduro, mas
sendo aperfeiçoados continuamente. A configuração do produto qualitativamente beneficiado
requer aporte administrativo para gerir sua tecnologia, esse fato pode ser observado na
Empresa C.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para sobreviver, as organizações criam novas regras competitivas, estabelecem redes e
geram novas oportunidades de mercado em que os fatores organizacionais teriam grande
destaque no processo de inovação, de acordo com FREEMAN e SOETE (1997). Na inovação
a sobrevivência ao longo do tempo da empresa, que além de ser competitiva em termos de
custos, necessita aplicar e comercializar conhecimento, e ser reconhecida como provedora de
melhores produtos e processos. Dessa forma a revolução tecnológica irá significar a
oportunidade de sobrevivência, crescimento e transformação das organizações pequenas e
médias empresas ao invés da idéia de sua falência (BARBIERI e ÁLVARES, 2003). Cabe aos
líderes e empreendedores entender a dinâmica empresarial da economia para o estímulo ao
desenvolvimento e à competição e setor de tecnologia da informação.
Através da identificação da maturidade do produto ou projeto tecnológico realizada
neste trabalho pode mitigar vulnerabilidade destas empresas diante as mudanças no mercado
concorrencial, pois, como exposto, em algumas delas não existe uma estrutura de negócios e
estratégias adequada e não conhecem mercado onde atuam. Dado confirmado em uma recente
pesquisa realizada por Silva (2009) em 42% das empresas no polo tecnológico que trabalham
desenvolvendo softwares. Nesta pesquisa, Silva (2009) demonstra que as empresas possuem
limitações quanto à realização de atividades de gestão e prospecção. Neste sentido, o mesmo
ANAIS
autor argumenta que mesmo as organizações que possuem uma estrutura tecnológica
avançada necessitam elaborar estudo de cenários e gerir suas inovações com a finalidade de
atingir novos níveis de desenvolvimento e sustentabilidade no mercado concorrencial.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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e pequenas empresas. Ci. Inf., Brasília, v. 27, n. 1, p. 28-35, 1998.
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FREEMAN, C. e SOETE, L.The Economics of Industrial Innovation. 3 ed. The MIT Press,
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ANAIS