XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO
CONCEITO DE ÍNDICES DE
AUTOMAÇÃO PARA ANÁLISE DA
INTEGRAÇÃO DO SETOR DE
RECURSOS HUMANOS
GABRIELLY ARAUJO CORDEIRO (UNICAMP)
[email protected]
Cassio Pereira de Paula (UNICAMP)
[email protected]
Patricia Servidone Zampieri (UNICAMP)
[email protected]
Oswaldo Luiz Agostinho (UNICAMP)
[email protected]
A gestão de recursos humanos em uma organização é uma combinação
de habilidades e técnicas que objetivam administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano. O
principal problema enfrentado pelos gestores de recursos humanos é
sua dificuldade em comunicar aos diferentes departamentos da
empresa e demonstrar os impactos positivos desta área para o
desempenho do negócio. Hoje em plena era do conhecimento o papel
das atividades de recursos humanos não é simplesmente burocrático, e
sim estratégico, pois recrutar, capacitar e gerenciar o capital humano
são atividades de extrema importância para o desenvolvimento da
organização. Estes processos e atividades de recursos humanos
requerem sinergia, coerência e estratégia para alcançar uma
integração harmônica estrutural entre eles, de forma que a informação
transite com o menor número de barreiras possível. Sendo assim, este
trabalho irá propor um modelo de avaliação dos processos de negócio
das atividades de recursos humanos associado com os índices de
automação correspondentes. Para isto foram propostos três eixos
relevantes para análise do setor em questão, que são o planejamento
de recursos humanos, recrutamento e seleção, formação e
desenvolvimento. Baseando-se neste contexto será desenvolvido um
modelo que relacione as atividades deste setor com a tecnologia
adotada, mas especificamente definindo o nível de automação
empregado para análise da sinergia do fluxo de informação. A
proposta construída neste trabalho poderá servir para aplicação
prática em estudos de caso, e desenvolvimento de futuras abordagens
deste conceito em outros departamentos do segmento industrial.
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Palavras-chave: Recursos humanos, Índices de automação, Processos
de negócios, Fluxo de informação
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1. Introdução
No atual cenário de competitividade as empresas estão enfrentando constantes mudanças
devido a necessidade de rápidas respostas para atendimento do mercado consumidor, esta
situação do mercado global gera uma demanda intensa por organizações de claro
posicionamento estratégico de negócio, o que resulta no grau de concorrência cada vez mais
acirrado.
Diante deste contexto, somente as estratégias não garantem o sucesso das organizações, é
necessário definir modelos de negócios que estejam alinhados com a estratégia e os processos
da empresa. Para Ferraz (1997), “a competitividade é a capacidade da empresa formular e
implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma
duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
Nesse sentido, o estado de competitividade de um sistema de negócio varia conforme o
tempo, pois hoje uma empresa pode estar competitiva mas não é certo que no passado a
mesma era competitiva e que no futuro ainda estará mantendo a mesma condição, tudo isto
oscila devido a variação do ambiente exterior que é ditado por fatores científicos e
tecnológicos.
Sendo assim o Sistema de Manufatura pode ser considerado como diferencial de
competitividade, pois organiza os recursos de modo que a organização atinja vários objetivos
e critérios relevantes ao mercado. Segundo Agostinho (1995) a integração do Sistema de
Manufatura proverá características que contribuem para o fator competitividade, onde essa
integração expressa o estado da organização em relação à fluidez do trânsito de informações.
Diante deste cenário, a gestão de recursos humanos também possui forte influência na
estratégia da empresa pois vem passando por um processo de transformações rápidas e muito
evolutivas nos últimos anos, onde o foco dos profissionais deste departamento ultrapassou o
campo de atividades burocráticas e de controle, havendo maior percepção que a gestão de
pessoas impacta no diferencial estratégico.
Nesta abordagem é importante destacar o papel da tecnologia na melhoria das atividades do
departamento de recursos humanos através da automatização de processos, que vem
contribuindo para melhor gerenciamento das informações, resultando na garantia de maior
acuracidade de dados, segurança de informações e otimização do tempo de resposta.
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Com a intensificação do conceito de tecnologia várias empresas vêm investindo na utilização
de aparatos tecnológicos com o pensamento de que estão aumentando seu desempenho
estrategicamente, porém não há a percepção da necessidade de um prévio diagnóstico da
estrutura e preparação necessária para orientação destes investimentos.
Para que haja investimento orientado é necessário que os setores da empresa estejam
alinhados no que se refere ao compartilhamento de informações no ambiente interno. O
modelo de índices de automação auxilia a análise da integração da empresa, neste trabalho
iremos estabelecer uma relação com atividades de recursos humanos sempre considerando o
fluxo de informação como um fator primordial.
O motivo pelo qual estimulou trabalhar com esta temática foi mostrar a necessidade e
benefícios da sinergia da troca de informações que as organizações devem desenvolver por
meio de mecanismos que integrem seus diversos setores. O setor de recursos humanos foi
selecionado devido a necessidade da aplicação de ferramentas que detectem suas deficiências
e contribuições, e por ser um setor que trabalhe com capital humano.
Com base neste cenário, tem-se como objetivo geral apresentar uma proposta de aplicação do
conceito de índices de automação para análise da integração dos processos de negócio de
recursos humanos. Para tanto são apontados como objetivos específicos mapear as principais
atividades do processo de negócio de recursos humanos e identificar os índices de automação
aplicáveis a este setor.
2. Referencial teórico
O seguinte referencial teórico objetiva explicar conceitos importantes que serão utilizados
para o entendimento da pesquisa.
2.1. Modelos de processos de negócio
Uma organização competitiva é aquela que opera em função da otimização de seus processos,
pois desta forma será possível atingir os objetivos comuns a qualquer negócio que são eficácia
nas entregas, eficiência na utilização de recursos e o incremento de valor agregado. Para que
as organizações competitivas alcancem seus objetivos elas adotam modelos de negócio, os
quais estão diretamente relacionados à maneira com que o valor é entregue ao cliente.
De acordo com Dreyfuss (1996), os processos de negócio são ligados à essência do
funcionamento da organização, são típicos da empresa em que operam e são muito diferentes
de uma organização para outra. Já segundo Pádua e Inamasu (2008), os processos de negócios
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são blocos fundamentais da construção de uma organização de sucesso. Assim a tecnologia
quando direcionada para o gerenciamento e melhoria dos processos de negócio, tem ajudado a
organização a melhorar sua posição competitiva.
Neste contexto, a tecnologia proporciona maior velocidade e veracidade na transferência de
informação, e com isto torna o sistema produtivo mais flexível e competitivo. Com a evolução
da automação é possível atingir níveis produtivos altíssimos e baixos custos de operação,
porém existe a real necessidade integrarmos o sistema produtivo de forma estrutural para que
todo este investimento não funcione apenas como uma parafernália tecnológica isolada.
2.2. Automação
Agostinho (1995) define automação como a tecnologia destinada à substituição ou auxílio ao
esforço mental humano. Já para Feldens (2008) a automação é a ciência que se preocupa com
a aplicação de sistemas mecânicos, eletrônicos e computacionais para operação e controle da
produção.
Para Nogueira (1994), o desenvolvimento da automação ocorre sempre no sentido da redução
da influência do trabalho humano na atividade produtiva. De acordo com este autor, o
desenvolvimento evolutivo da automação possibilitou em um primeiro momento a
substituição do esforço físico e, posteriormente começou a auxiliar o homem em seu esforço
mental.
É possível medirmos o grau de automação de um processo de fabricação baseando-se nos
atributos humanos que foram substituídos por atributos mecanizados ou automatizados.
Segundo Rodrigues (2004), à medida que a máquina assume atividades antes realizadas pelo
homem em níveis mais elevados, há o resultado de um nível intenso de automação, e Groover
(2001) adiciona que em casos de automação de sistemas ultra-automatizados, não existe a
menor participação humana.
No ambiente industrial a automação visa principalmente a produtividade, qualidade e
segurança no processo. Moraes e Castrucci (2001), mencionam que a relevância da
automação é resultado da necessidade de maiores níveis de qualidade de conformação e de
flexibilidade, menores custos de trabalho, custos de capital e perdas materiais, maior controle
e qualidade das informações relativas ao processo industrial, e melhor planejamento e
controle de produção.
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Agostinho (1995) classifica a automação em dois tipos principais, que são a automação fixa
ou rígida, e a automação programável ou flexível. A automação fixa ou rígida é assim
classificada quando o atributo humano decorrente de seu esforço mental é substituído por
equipamentos mecânicos (AGOSTINHO, 1995).
Em relação a automação programável ou flexível, Agostinho (1995) conceitua que possui esta
classificação o nível de automação em que o atributo humano decorrente do seu esforço
mental é substituído por um programa de instruções residentes em um computador.
Para esclarecimento, alguns livros classificam a automação flexível individualmente como
sendo uma terceira tipologia, porém vale mencionar que esta é uma extensão da automação
programável. O que separa a definição de programável e flexível é a sistemática da
programação, onde na definição de programável os programas podem ser preparados e
colocados nas máquinas para produzir novos produtos e na flexível é possível o sistema
produzir várias combinações e programações, em vez de requerer que sejam feitos lotes
separados (MOREIRA, 2001). Porém neste trabalho iremos considerar as duas tipologias
como uma só classificação.
É importante destacar que todos os sistemas podem ter automações fixas e programáveis, o
que determinará qual irá ser utilizada é a estratégia da empresa. O nível de automação está
cada vez mais presente nosso cotidiano, e por este aumento de participação começam a surgir
problemas oriundos da evolução tecnológica que demandam por soluções mais eficazes.
2.3. Modelo de integração do sistema de manufatura utilizando os índices de automação
Agostinho (1995) define que um sistema de manufatura é na sua essência um sistema de
informações, e o seu nível de integração depende da sinergia do fluxo dessas informações.
Para adicionar, Rozenfeld (2001) aborda que a integração da manufatura é o caminho para as
empresas atingir os objetivos de suas estratégias.
No entanto para se obter a competitividade desejada, com capacidade de resposta as variações
do mercado e liderança, é necessário integrar estruturalmente o sistema de manufatura,
garantindo o fluxo veloz da informação.
Qualquer que seja a sua forma, a integração de sistemas, sempre leva a um sistema mais
eficiente (KARAPETROVIC & WILLBORN, 1998). Pode-se citar que entre os benefícios
que a integração do sistema de manufatura pode trazer temos: melhor eficiência operacional,
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melhoria na gestão de métodos, aumento da confiança dos clientes e melhoria na imagem da
organização.
Uma forma de avaliar a integração do sistema de manufatura é por meio do modelo de índices
de automação, proposto por Agostinho em 1995 na sua tese de livre docência. O índice de
automação serve para quantificar o nível de automação de um setor e atribuir um valor para o
tipo de automação (programável ou rígida). O seu cálculo é definido pela equação abaixo:
Onde iA é o índice de automação. O nA corresponde ao número de atividades humanas
substituídas por equipamentos ou instrumentos com um conceito de automação. O nT é o
número total de atividades realizadas pelo homem.
Pela convenção de valores adotado por Agostinho (1995), temos a definição dos limites onde
0 ≤ iA ≤ 1 representa automação programável, e 0 ≤ iA ≤ -1 corresponde a automação flexível,
conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1 - Convenção de valores dos índices de automação
É possível observar que, se o índice de automação for nulo, isto representa que todas as
atividades são realizadas por humanos, se o índice for um, podemos concluir que todas as
atividades são realizadas por equipamentos com programas de computador (programável). Por
final se o valor do índice de automação for igual a menos um, todas as atividades antes
realizadas por humanos foram substituídas por equipamentos mecânicos (rígida).
Este conceito de índice de automação é aplicável a todos os processos de negócio da empresa,
como exemplo podemos citar as atividades de engenharia, chão de fábrica, suporte e
negócios. A partir de cada atividade principal é possível dividi-la em três subatividades, as
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quais serão representadas em um gráfico com três eixos, com o índice de automação variando
de 0 a 1 em cada eixo.
Estes valores de automação de cada subatividade serão plotados em um gráfico e na utilização
deste modelo completo das atividades e subatividades que compõe uma organização, podem
ocorrer três situações.
A primeira situação é caracterizada pela integração de subatividades que compõe uma
atividade mestre onde internamente as atividades possuem aproximadamente os mesmos
índices, porém não existe integração estrutural da organização, pois o índice de automação é
diferente entre as atividades mestre, conforme mostrado na Figura 2.
Figura 2 - Arquitetura do sistema de manufatura com a integração estrutural nas atividades
Fonte: Adaptado de Agostinho (1995)
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A segunda situação é caracterizada pela ausência total de integração, seja ela nas atividades
mestre e também do sistema de manufatura como um todo, onde também podemos ver ilhas
isoladas de automação, como mostrado na Figura 3.
Figura 3 - Arquitetura do sistema de manufatura com falta de integração estrutural nas atividades
Fonte: Adaptado de Agostinho (1995)
A Figura 4 mostra o terceiro caso, o qual é caracterizado pela integração estrutural total, ou
seja os valores de índice de automação são equivalentes tanto nas subatividades que compões
as atividades mestre como também entre as atividades mestres em si, podemos neste caso
observar uma sinergia na troca de informações.
De acordo com Perroni (2011), uma arquitetura com possibilidade de integração será aquela
na qual a automação nos três eixos é programável, pois, neste caso as interfaces de
comunicação com tecnologias de automação são do mesmo tipo.
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Figura 4 - Arquitetura do sistema de manufatura com integração estrutural total
Fonte: Adaptado de Agostinho (1995)
2.4. Recursos humanos
Toda organização necessita de um modelo estratégico que impulsiona o desenvolvimento, a
competitividade e garanta a prosperidade da organização de forma sustentável e contínua.
Para o setor de Recursos Humanos (RH) esse é um grande desafio, onde é necessário saber
gerir pessoas sem deixar de lado a mensuração estratégica dos resultados.
Historicamente a área de RH surgiu com uma atividade simples de controlar pessoas que
trabalhavam nas organizações, porém com o passar do tempo foi ganhando inúmeras
atribuições, bem como maiores responsabilidades e importância para o sucesso da empresa.
Pode-se concluir que a área sofreu uma evolução, passando de operacional para estratégica.
Para Dutra (2006) podemos identificar três fases da gestão de pessoas, as quais consistem em:
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 Operacional: até a década de 60, nessa fase o objetivo da gestão de pessoas era
basicamente preocupar-se com a operacionalização de captação, treinamento,
remuneração, informações etc;
 Gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, a gestão de pessoas passa a colaborar
nos diferentes processos da organização, sendo requisitada como parceira nos
processos de desenvolvimento organizacional;
 Estratégica: a partir dos anos 80, a gestão de pessoas começa a assumir um papel
estratégico na internalização de novos conceitos de pensar nas pessoas como geração
de valor para as organizações.
No final do século XX, as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais
contribuíram para subverter os modelos de gestão autocráticos, ensejando formas de
gerenciamento e de estruturação organizacional mais participativas, integradas, grupais,
descentralizadas, autônomas, envolventes e flexíveis (MACHADO apud ROCHA-PINTO,
2007) que propiciaram, além das inovações produtivas, o surgimento dos trabalhadores do
conhecimento (DRUCKER apud ROCHA-PINTO, 2007).
Atualmente essa área de Recursos Humanos é caracterizada como peça chave de
transformações dentro de uma organização, pois está diretamente ligada a estratégia da
empresa. Diante de todas essas atribuições, é necessário a criação de parâmetros mensuráveis
para medir o desempenho do setor de RH, esses parâmetros são caracterizados em forma de
indicadores e devem sempre estar relacionados com a estratégia empresarial.
Assis (2007) propõe alguns indicadores de desempenho relacionados aos subsistemas de
Recursos Humanos, categorizados como recrutamento e seleção, remuneração, folha de
pagamento, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, benefícios, saúde
ocupacional e relações sindicais.
Neste contexto é importante destacar o papel da tecnologia como facilitadora do desempenho
da gestão de recursos humanos, devido várias atualizações tecnológicas de execução de
atividades que contribuíram para o desenvolvimento da empresa. Sendo assim é possível
melhor aplicar o gerenciamento dos indicadores com formas automatizadas de tratamento de
dados neste setor.
3. Índices de automação aplicado aos processos de negócio de recursos humanos
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As empresas não se desenvolvem sozinhas elas são constituídas por pessoas, são os
colaboradores que estão por trás de um bom resultado e por isso é tão importante investir na
gestão de pessoas. O departamento de RH é responsável por administrar e inserir capital
intelectual nas organizações, ele também possui atividade como disseminar a cultura da
empresa, implementar processos internos e benefícios aos colaboradores, todo esse conjunto
de atividades não seria possível senão com a troca sinérgica de informação, hoje auxiliada por
toda gama tecnológica disponível. Mas nem sempre pessoas somadas a tecnologia é sinônimo
de agilidade ou integração, deve-se propor modelos de desenvolvimento harmônico para
resultar em integração estrutural deste departamento.
Baseando-se na análise do funcionamento do setor de recursos humanos, podemos dividir as
atividades deste setor em três subatividades que foram consideradas relevantes e escolhidas de
forma aleatória neste trabalho. As atividades designadas para aplicação dos índices de
automação nos três eixos foram: treinamento e desenvolvimento, planejamento de RH e
recrutamento e seleção, conforme mostra a Figura 5.
Figura 5 - Eixo tri-ortogonal das subatividades de RH
Cada subatividade será representada por um eixo e seus índices de automação poderão variar
de valores negativos aos valores positivos, onde os índices positivos representarão automação
programável e os índices negativos automação rígida, como desenvolvido na Figura 6.
Figura 6 - Eixo tri-ortogonal representando as três subatividades de RH com índices de automação rígida
e programável
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Cada eixo está divido por valores positivos e negativos e receberá três possibilidades de
valores numéricos para os índices, como demonstrado:
 (0,33) ou (-0,33), representa os pontos mais distantes do índice um e significa que
estas atividades foram classificadas com maior teor de trabalho manual;
 (0,66) ou (-0,66), representa o ponto intermediário e que classifica as atividades que
utilizam trabalho manual mas já apresentam atividades automáticas, seria um misto
das duas;
 (1,00) ou (-1,00), este índice representa que a totalidade das atividades é executada de
maneira automática, aqui está representado o mais alto nível de automação seja ela
rígida ou programável.
Na sequência irá ser desenvolvido os eixos para o modelo de negócio de Recursos Humanos.
3.1. Planejamento de recursos humanos
O planejamento de Recursos Humanos consiste na identificação e análise das necessidades
organizacionais de capital humano, onde busca-se assegurar a continuidade e o
funcionamento da empresa sob condições de mudança e crescimento. Entre as principais
ações de planejamento podemos destacar:
a) Planejamento de staff, que consiste numa atividade de monitoramento e controle de
organização do pessoal que o órgão de RH presta a cada gestor individualmente;
b) Plano de carreira, que segundo Pontes (2002) define as trajetórias das carreiras
existentes na empresa;
c) Plano de sucessão, onde uma situação presente é analisada em relação a uma
necessidade futura, e a partir das conclusões verificam-se possíveis funcionários que
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poderão desempenhar esta atividade, iniciando um processo de desenvolvimento das
potencialidades do colaborador para liderança.
Com base nestas definições, o desenvolvimento do eixo de Planejamento de RH pode ser
visualizado abaixo na Figura 7 e no Quadro 1.
Figura 7 - Eixo dos índices de automação para planejamento de RH
Quadro 1 – Índices de automação para planejamento de RH
Fonte: Adaptado Agostinho (1995)
3.2. Recrutamento e seleção
Inicialmente podemos conceituar recrutamento como um conjunto de técnicas e
procedimentos que objetivam atrair candidatos potencialmente qualificados, com a
capacidade de assumir posições dentro da organização. De acordo com Azevedo, Haber e
Martins (2013), o processo de seleção funciona basicamente como um sistema de informação,
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um número contingente de
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção.
Aplicando as definições de índice de automação na subatividade recrutamento e seleção,
temos o seguinte eixo representado abaixo na Figura 8 e detalhado no Quadro 2.
Figura 8 - Eixo dos índices de automação para recrutamento e seleção
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Quadro 2 – Índices de automação para recrutamento e seleção
Fonte: Adaptado Agostinho (1995)
3.2. Treinamento e desenvolvimento
Na atualidade é perceptível que a demanda por mão de obra cada vez mais qualificada está
presente no mercado de RH, isto se dá devido a necessidade de assimilar as tecnologias para
atuação competitiva. Devido a este cenário as empresas sempre estão em busca de melhorar e
garantir a qualidade de seus produtos e serviços, sendo assim oferecem a seus colaboradores
programas de treinamento para estimular o aumento de potencialidades individuais que
estejam sincronizados com as necessidades da organização.
Segundo Chiavenato (1999, p. 294) “o treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às
pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações”.
O treinamento tem o potencial para capacitar o funcionário, levando-o a influenciar no
desempenho e nos resultados de empresa.
Sendo assim, o treinamento pode ser considerado como uma ferramenta para estruturação do
desenvolvimento nas organizações. Marras (2000, p. 167) afirma que “o treinamento prepara
o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento
gerencial oferece ao treinando uma macro visão de business, preparando para voos mais altos,
a médio e longo prazo.”
Essa atividade de treinamento e desenvolvimento pode ser medida em uma organização
também por meio do conceito de índice de automação, onde poderemos verificar a relação das
atividades com a tecnologia aplicada. Abaixo apresentamos na Figura 9 e Quadro 3, a
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abordagem referente ao eixo de treinamento e desenvolvimento para melhor visualização dos
parâmetros considerados.
Figura 9 - Eixo dos índices de automação para treinamento e desenvolvimento
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Quadro 3 – Índices de automação para treinamento e desenvolvimento de RH
Fonte: Adaptado Agostinho (1995)
4. Considerações finais
Durante o desenvolvimento deste trabalho foi possível constatar que o sistema de negócio
auxilia a empresa a visualizar e conhecer seus principais subsistemas, proporcionado
facilidade de planejamento e preparação para mudanças. O modelo aqui proposto relaciona os
índices de automação com as atividades de RH e mostra que é uma forte ferramenta que
proporciona um conhecimento do grau de integração, isto facilita o diagnóstico de
oportunidades de melhoria.
Para adicionar, é importante mencionar que para o desenvolvimento de uma empresa é
necessário que os outros departamentos caminhem juntos em relação a aplicação de
tecnologia nas atividades, visto que será um desperdício manter ilhas tecnológicas isoladas
que não contribuem para integração do sistema. O conceito de integração independe do nível
de tecnologia, onde podemos mencionar uma empresa que possui em todos os seus eixos o
nível mínimo de tecnologia está totalmente integrada, pois a comunicação flui pelos mesmos
meios entre as subatividades.
Em suma é relevante abordar que as atividades de planejamento, recrutamento e treinamento
fortalecem a base de uma organização, refletindo um resultado que mostra quanto maior a
integração mais flexível e competitiva será a empresa, pois estará apta a possíveis e rápidas
mudanças. Neste contexto, o crescimento harmônico da automação resulta em uma integração
estrutural, o que contribui para a sinergia de circulação de informações nas empresas.
Referências
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