Área Temática
Estratégia Internacional
# ID 1502
COOPETIÇÃO NA INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
VINÍCOLA GAÚCHA COM O APOIO DAS INSTITUIÇÕES FORMAIS
Jefferson Marlon Monticelli
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)
Silvio Luís de Vasconcellos
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)
Ivan Lapuente Garrido
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)
Fábio Dal-Soto
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)
Julia Azevedo
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)
ÁREA 2 - Estratégia Internacional
Estratégias de internacionalização
COOPETIÇÃO NA INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
VINÍCOLA GAÚCHA COM O APOIO DAS INSTITUIÇÕES FORMAIS
RESUMO
A partir do aumento da competição internacional do mercado de vinhos no Brasil, as vinícolas
brasileiras foram impelidas a questionar suas estratégias e buscar o mercado externo como
alternativa para reforçar sua competitividade. Logo, o presente estudo visa analisar a
estratégia de coopetição adotada pelas vinícolas gaúchas, com o apoio das instituições formais
locais, para promover a sua internacionalização. Para tanto, foi realizado um estudo de caso
múltiplo por meio de 21 entrevistas com vinícolas e entidades do setor. Para análise dos
dados, foi utilizada a análise de discurso baseada na categorização em: caracterização da
indústria, mercados nacional e internacional, processo de internacionalização, estratégias de
relacionamento e ambiente institucional. Por meio desta categorização, transpareceram as
diversas interpretações a respeito do Wines of Brasil, surgido de uma iniciativa do Instituto
Brasileiro do Vinho (Ibravin) e da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e
Investimentos (Apex-Brasil). Apesar da relevância para a indústria e para a promoção da
coopetição, o Wines of Brasil ainda não possui aderência de todos os envolvidos, sendo visto
tanto como um projeto que promove a internacionalização de maneira homogênea, por meio
da vantagem coopetitiva, assim como amplia as diferenças entre as vinícolas maiores e as de
menor porte.
Palavras-chave: Coopetição. Internacionalização. Instituições formais. Indústria vinícola.
Wines of Brasil.
1 INTRODUÇÃO
O acirramento da competição no contexto globalizado dos negócios tem influenciado a
forma gestão das organizações. Como resposta, a busca por vantagens competitivas
sustentáveis tem incentivado as organizações a explorarem novas alternativas de
agrupamentos empresariais. Dentro de um ambiente caracterizado por volatilidade, pela
exigência de organizações inovadoras e dinâmicas, cerceado por estruturas institucionais que
possam limitar a sustentabilidade da empresa, novos arranjos interorganizacionais são
preponderantes à perpetuidade no ambiente.
No entanto, a competição não é mais a única estratégia de relacionamento que
prevalece no ambiente de negócios. Estratégias de cooperação e coopetição complementam o
paradigma competitivo, gerando novas formas de governança intraorganizacional e ampliando
as alternativas de agrupamento empresarial entre as firmas (BENGTSSON; KOCK, 1999,
2000; BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1995; PADULA; DAGNINO, 2007). No
relacionamento de coopetição, os agentes têm mútua interação, por meio da agregação de
valor em determinadas atividades e, simultaneamente, da competição pelos mesmos recursos
em outras (BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1995).
Essas estratégias de cooperação competitiva têm sido difundidas tanto no mercado
doméstico quanto no internacional, visando não somente ampliar a competitividade das
firmas, mas garantir sua sobrevivência (LADO; BOYD; HANLON, 1997). Torna-se mais
perceptível ainda – e fadado ao sucesso – a prevalência da coopetição em redes de negócios e
arranjos produtivos locais com empresas de culturas colaborativas, habilidades
complementares, objetivos convergentes e riscos mensuráveis (BROUTHERS;
BROUTHERS; WILKINSON, 1995).
Este artigo, sob o aspecto teórico, tem como objetivo analisar a coopetição na
internacionalização da indústria vinícola do Rio Grande do Sul com o apoio das instituições
formais. Tem como campo empírico de estudo a indústria vinícola brasileira –
especificamente vinícolas e entidades localizadas na região da Serra Gaúcha, a maior
produtora e exportadora do Brasil. Essa indústria é adequada ao estudo porque, apesar de não
representar um setor tradicionalmente internacionalizado, conta com empresas de diversos
portes e experiências, tendo o apoio de instituições formais para buscar mercados externos,
tais como a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) e
o Instituto Brasileiro do Vinho (Ibravin), formando um elo importante para fomentar
estratégias coopetitivas nessa indústria.
Ainda, justifica-se a escolha pela relevância do setor que, segundo o relato do
representante da Apex-Brasil, tem se destacado por meio do projeto Wines of Brasil, um dos
projetos de maior sucesso da entidade. Ademais, a visibilidade deste projeto tem
impulsionado o desenvolvimento socioeconômico da região em que está localizado.
Este artigo está dividido em seis seções. Após a introdução, no referencial teórico são
descritos os conceitos que norteiam as definições, limitações e compreensão acerca da
perspectiva coopetitiva, assim como o modelo de Chin, Chan e Lam (2008) que trata das
interações entre competição e cooperação. Em continuidade, trata-se do método utilizado para
amparar o estudo empírico, identificando evidências que atestem o relacionamento de
coopetição. Nas seções seguintes, são apresentados a indústria vinícola do Rio Grande do Sul,
o Projeto Wines of Brasil e os olhares obtidos a respeito do projeto de internacionalização da
indústria vinícola gaúcha, amparados por instituições formais locais. Por fim, são elencadas as
considerações finais acerca do tema, conjecturando a visão coopetitiva na indústria
pesquisada com as restrições do estudo, e as sugestões para pesquisas futuras.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 A perspectiva coopetitiva
Coopetição baseia-se na interdependência entre empresas e a convergência de
interesses e objetivos por meio de relacionamentos díspares. Seu alicerce está em alinhar
interesses diferentes em prol de um objetivo comum. Baseia-se em criar oportunidades para
gerar vantagens competitivas, remover obstáculos externos e neutralizar ameaças (CHIN;
CHAN; LAM, 2008). Porém, os participantes cooperam em áreas distintas das que competem
(LUO, 2005).
Essa visão é complementada com a criação de valor pelas partes que dividem
conhecimentos e recursos utilizando-se da cooperação, mas que, paralelamente, competem
para atingir os melhores resultados. Essa relação envolve trocas econômicas e não
econômicas; no elo cooperativo, o poder é balizado pela cadeia de valor, e no elo competitivo,
pela força e posição dos atores na rede (BENGTSSON; KOCK, 1999, 2000; BENGTSSON;
ERIKSSON; WINCENT, 2010). Nesse ponto, quanto maior o número de interações, maior
será a possibilidade de promover a melhoria no desempenho em produtos, serviços,
relacionamento com o consumidor, assim como ganhos de produtividade, eficiência e de
qualidade, que não seriam possíveis de se obter se desenvolvidos isoladamente (GANGULI,
2007; LUO; SLOTEGRAAF; PAN, 2006).
Posto isto, compreende-se que a coopetição tem a mesma origem na colaboração, visto
que ambas surgem de interesses comuns que substituem a maximização do ganho individual.
Contudo, este não será, necessariamente, dividido de forma igualitária entre as partes
(PADULA; DAGNINO, 2007). Por mais que exista um alinhamento de interesses, em algum
momento, existirá um ponto de atrito que originará uma disputa pela divisão dos resultados.
Os ganhos da relação serão proporcionais não somente ao que foi investido pelos
participantes, mas aos obtidos pelo aprendizado e pelo poder individual exercido na estratégia
de relacionamento (ABDALLAH; WADWA, 2009).
Ainda, o relacionamento coopetitivo pode sofrer influência de variáveis exógenas –
direcionadas pelo contexto ambiental – e de variáveis endógenas – providas pela estrutura de
conhecimento entre os agentes. Mudanças no ambiente podem conduzir a alterações nas
estruturas de incentivo e induzir a situações de conflito. Já a estrutura de conhecimento
envolve a seleção, interação organizacional (conexão de recursos e atividades para alcance de
objetivos compartilhados) e interação estratégica (esforços para direcionamentos estratégicos
por meio de atividades colaborativas) (PADULA; DAGNINO, 2007).
A relação coopetitiva ocorre em função da maximização dos resultados obtidos pelo
direcionamento de esforços em um mesmo sentido, transcritos por acordos formais ou tácitos.
Cooperação implica, basicamente, harmonia; já a competição, conflito. Nas atividades
distantes do mercado-alvo, as empresas cooperam; nas atividades próximas ao mercado
almejado, as empresas competem (BENGTSSON; KOCK, 1999, 2000).
Os relacionamentos coopetitivos, assim como os colaborativos, são baseados em
confiança, reciprocidade e altruísmo (KANTER, 1994). Assim, obtém-se a redução dos custos
de transação, dos períodos de desenvolvimento de produtos e de inovação e dos mecanismos
contratuais para neutralizar os riscos oportunistas. Não obstante, adquirem-se opões
estratégicas que permitem assumir posturas flexíveis (LADO; BOYD; HANLON, 1997).
No entanto, apesar de a coopetição ser baseada em interesses convergentes, seu
modelo possui críticas, principalmente no que se refere aos riscos acarretados pelo
oportunismo e pelo dinamismo do ambiente (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000; HAMEL,
1991). Além disso, a relação falha quando os agentes deixam de reconhecer a assimetria de
benefícios e têm a percepção de injustiça (KHANNA; GULATI; NOHRIA, 1998). Cria-se
uma relação díade congruente e positivamente interdependente entre os participantes.
Ademais, a coopetição não é um construto dicotômico, situado em um contínuo entre
competição e cooperação. Seu conceito é multidimensional, complexo e dinâmico (PADULA;
DAGNINO, 2007). Portanto, coopetição implica o compartilhamento de objetivos que
induzem aos agentes cooperarem e competirem entre si para reduzir riscos, perdas e diminuir
incertezas, ampliar seu leque de opções estratégicas, alavancar seus ganhos e obter
desempenho superior a estratégias baseadas somente em competição ou cooperação.
2.2 Interações de competição e cooperação
Chin, Chan e Lam (2008) desenvolveram um modelo para diagnosticar os
relacionamentos de competição e cooperação de acordo com o nível de interação entre seus
agentes (Figura 1). O modelo apresenta quatro tipologias que podem ser obtidas de acordo
com a interação e a intensidade da competição e cooperação entre as firmas. Os autores
sugerem que o comportamento dos agentes visa angariar recursos para desenvolver estratégias
que gerem valor e retorno econômico à organização acima da média do mercado. Ainda, Luo
(2005) salienta que as similaridades dos mercados contribuem para comportamentos
competitivos e que a assimetria de recursos favorece o estabelecimento de cooperação entre
os agentes. Justifica-se a competição pela disputa dos mesmos recursos e a colaboração dos
agentes para a sua complementaridade, visando internalizar conhecimento adquirido do
coopetidor relacionado.
Figura 1 – Grau de intensidade de relacionamento de competição e cooperação
Fonte: Adaptada de Chin, Chan e Lam (2008).
No primeiro quadrante ocorre a prevalência de relacionamentos competitivos,
baseados principalmente em oligopólios, caracterizados por alto nível de concorrência,
desregulamentação da indústria e sofisticada demanda dos clientes. Há uma maior incidência
de similaridade de produtos, recursos e mercados, evidenciando uma menor intenção de
cooperação. Para tanto, as firmas utilizam: (a) estratégias de inteligência empresarial para
coletar informações do mercado e antecipar movimentos dos concorrentes; (b) foco em um
nicho geográfico, de produto e/ou tecnologia; e (c) táticas de atração, manipulação e
dominação para defender-se de concorrentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002; LUO,
2005).
A segunda situação é constituída dos agentes que não interagem de maneira
significativa com outros rivais, mantendo baixos níveis de competição e cooperação. Trata-se
de firmas com um limitado escopo de produtos ou mercados, que sustentam uma posição
competitiva a partir de barreiras regulatórias, tecnológicas, financeiras contra novos entrantes.
Firmas neste quadrante utilizam: (a) especialização em produtos ou mercados para enfatizar o
conhecimento adquirido; (b) economias de escala, para melhorar o fluxo de caixa e ampliar as
barreiras de entrada; e (c) integração vertical, para expandir a cadeia de atuação da firma e
potencializar sua atuação (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002; LUO, 2005).
O terceiro quadrante apresenta a situação de alta cooperação e baixa competição,
aproveitando sinergias criadas entre os agentes. Ademais, são condições necessárias para que
ocorra esse relacionamento a alta complementaridade de recursos e capacidades e o baixo
compartilhamento de características semelhantes de um mesmo mercado. Firmas neste
quadrante utilizam: (a) extensão de sinergias por meio da complementaridade de recursos,
compatibilidade de objetivos e cultura cooperativa; (b) divisão de valores mediante tentativa
de acomodação das respectivas culturas, filosofias e valores organizacionais; e (c)
aperfeiçoamento de interação entre as firmas por meio da familiaridade, da socialização e do
compartilhamento de conhecimento (LUO, 2005).
Por fim, no último quadrante consta a relação adaptativa em que há interação entre
cooperação e competição por meio da redução de custos, riscos, exploração das competências
e ganho de eficiência. Ademais, raramente os rivais concorrem em todos negócios, produtos
ou mercados, oportunizando chances de cooperar. Firmas que estabelecem um relacionamento
adaptativo utilizam: (a) análise de limites que consideram as áreas a cooperar e a competir; (b)
loose coupling que facilita a colaboração entre os relacionamentos; e (c) equilíbrio estratégico
entre cooperação e competição (LUO, 2005).
3 MÉTODO
Classificado como de natureza qualitativa, este estudo utilizou-se de uma pesquisa
descritiva, a qual descreve situações, fatos, opiniões ou comportamentos, para mapear a
distribuição de um fenômeno na população ou contexto pesquisado (FLICK, 2009). Também
se utilizou de estudo de casos múltiplos ou comparativos, devido a sua adequação aos
objetivos e à complexidade da temática proposta, bem como possibilitar compreender melhor
o fenômeno a ser estudado. A escolha de casos comparativos nesta pesquisa deve-se ao fato de
que as evidências apresentadas por meio desse tipo de projeto são mais convincentes e o
próprio estudo é considerado mais robusto ao basear-se na lógica da replicação (YIN, 2010).
A coleta foi realizada por meio de 21 entrevistas semiestruturadas (Quadro 1). Além
disso, foram coletados dados dos sítios eletrônicos das instituições e das vinícolas para
complementar as informações das entrevistas e do material bibliográfico. Com isso, foi
possível realizar uma triangulação dos dados, que auxilia em análises mais completas, tendo
em vista que leva em consideração mais de uma fonte de informação (FLICK, 2009). Lidando
tanto com dados primários quanto com dados secundários, a triangulação de dados visou obter
maior validade e confiabilidade ao coletar dados em momentos diferentes, de fontes distintas
ou por meio de instrumentos diversos, no estudo de um mesmo fenômeno (COLLIS;
HUSSEY, 2005; STAKE, 1998).
As vinícolas foram escolhidas não aleatoriamente considerando: i) estratégia de
entrada no mercado externo: exportação direta e indireta; modos contratuais; investimento
direto externo; e ii) estágio de acordo com a atuação no Wines of Brasil: vinícolas que ainda
não se internacionalizaram; vinícolas com alguma experiência internacional; vinícolas com
histórico de atuação internacional que estão em um nível avançado em relação as demais
participantes do projeto. No entanto, de modo a melhor compreender o fenômeno estudado,
também buscou-se entrevistar representantes de vinícolas que ainda não aderiram ao Wines of
Brasil e que, mesmo com todas as vantagens propiciadas por este, também não iniciaram seu
processo de internacionalização.
Quadro 1 – Informações gerais das entrevistas
Entrevistado Empresa/Instituição Cargo
Data
Duração
1
Ibravin
Diretor Técnico
18/01/2012
44min
2
Wines of Brasil
Gerente de Exportação
18/01/2012
48min
3
Supervisora de Exportação
18/01/2012
35min
4
Cooperativa Vinícola
Aurora
Vinícola Salton
Coordenador de Exportação
26/01/2012
52min
5
Vinícola Miolo
Gerente de Relações Internacionais
07/02/2012
1h03min
6
Vinícola Basso
Gerente de Exportação
07/02/2012
37min
7
Embrapa Uva
Vinho
Vinícola Miolo
Pesquisador em Socioeconomia
11/01/2013
1h23min
Gerente de Relações Internacionais
17/01/2013
1h10min
Gerente Comercial
17/01/2013
34min
10
Vinícola
Don
Giovanni
Vinícola Dal Pizzol
Gerente Comercial
21/01/2013
1h05min
11
SDPI
21/01/2013
43min
12
Apex-Brasil
25/01/2013
55min
13
Sindivinho RS
Diretora de Promoção de Negócios e
Coordenador de Inteligência Comercial
Gestor de Relacionamento com
Empresas Brasileiras
Executiva Administrativa
31/01/2013
Questionário
14
Wines of Brasil
Gerente de Exportação
14/03/2013
35min
15
FIERGS
19/03/2013
56min
16
Vinícola Salton
Gerente de Relações Internacionais e
Comércio Exterior
Coordenador de Exportação
23/04/2013
1h18min
17
Enólogo
18/06/2013
39min
18
Vinícola
Venturini
Especialista
Especialista na indústria vinícola
18/06/2013
1h35min
19
Vinícola Larentis
Enólogo
28/06/2013
28min
20
Vinícola
Valduga
Aprovale
Analista de Comércio Exterior
28/06/2013
55min
Consultor
04/07/2013
1h02min
8
9
21
e
Casa
Casa
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para fins de análise de dados, utilizou-se a técnica de análise de conteúdo (Quadro 2)
(FLICK, 2009), visando inferir conhecimentos por meio da geração de indicadores
quantitativos ou não (BARDIN, 2011). Existem passos a serem obedecidos na técnica de
análise de conteúdo, quais sejam: i) codificação das entrevistas para a análise posterior; ii)
definição das unidades de análise; iii) categorização (RICHARDSON, 1989). Como foram
utilizadas entrevistas semiestruturadas, já existiam tópicos pré-definidos a serem trabalhados
com os entrevistados. Mediante isso, foi consolidada a categorização baseada na classificação
de elementos por diferenciação, com critérios previamente definidos. Com isso, realizou-se o
tratamento dos dados (BARDIN, 2011), com o auxílio do software NVivo, versão 10.
Quadro 2 – Categorias de análise utilizadas para o roteiro de entrevistas
Categorias
Subcategorias
Referências
Caracterização
História; Papel e influência da instituição (FARIAS, 2011; FENSTERSEIFER,
formal; relevância da instituição formal no 2007;
ZEN;
DALMORO;
setor.
FENSTERSEIFER, 2009; ZEN et al.,
2013)
Mercado nacional Estratégias de agrupamento e relacionamento, (ZEN; FENSTERSEIFER; PRÉVOT,
e internacional
barreiras
de
entrada,
limitações; 2011; ZEN et al., 2013; IBRAVIN,
posicionamento do Brasil no mercado 2013; UVIBRA, 2014; WINES OF
vinícola mundial; posicionamento dos vinhos BRASIL, 2014; OIV, 2012)
estrangeiros no mercado brasileiro e
internacional; imagem do vinho brasileiro.
Processos
de Motivos, benefícios, resultados, dificuldades, (BROUTHERS,
2002;
internacionalização adaptações
para
internacionalização; CONTRACTOR, 1990; DUNNING;
estratégias de marketing internacional; modos LUNDAN, 2010; MAIS; AMAL,
de entrada; critérios de seleção dos mercados- 2009)
alvo; Wines of Brasil.
Estratégias
de Cooperação, competição e coopetição.
(BRANDENBURGER; NALEBUFF,
relacionamento
1995; BENGTSSON; KOCK, 1999,
2000; BENGTSSON; ERIKSSON;
WINCENT, 2010; CHIN; CHAN;
LAM, 2008)
Ambiente
Relação com a instituição formal Wines of (GAO et al., 2010; PENG, 2002;
institucional
Brasil; percepção e influência das demais PENG; KHOURY, 2008)
instituições formais.
Fonte: Elaborado pelos autores.
4 A INDÚSTRIA VINÍCOLA DO RIO GRANDE DO SUL E O PROJETO WINES OF
BRASIL
A indústria vinícola brasileira tem enfrentado forte concorrência no mercado interno,
principalmente dos países tradicionais em produção e comercialização internacional de
vinhos. Para lidar com essa ameaça, torna-se preponderante a internacionalização das
vinícolas brasileiras (FENSTERSEIFER, 2007). A representante do Wines of Brasil atesta
que, atualmente, ou a vinícola brasileira se internacionaliza ou ela perderá competitividade,
inclusive no mercado doméstico, pois o mercado internacional gera um aprendizado
imensurável.
Com a programação de eventos esportivos internacionais como os Jogos Olímpicos e a
Copa do Mundo de Futebol, além do desenvolvimento econômico dos últimos anos, o país
tem chamado atenção dos principais expoentes mundiais. O projeto Wines of Brasil
favoreceu-se deste cenário e realizou diversas ações de promoção comercial no exterior
(VOLTOLINI, 2013). De acordo com os entrevistados, as dificuldades enfrentadas pelo vinho
brasileiro no mercado internacional não estão relacionadas à qualidade, mas sim ao chamado
custo Brasil, com elevados tributos, infraestrutura precária, ausência ou existência de tratados
bilaterais, excesso de intermediadores na comercialização do produto, barreiras fitossanitárias
e atuação limitada ou precária de instituições governamentais.
O Projeto Setorial Integrado Wines of Brasil tem sua origem em 2002, sob a
caracterização de um consórcio de exportação organizado pela Federação das Indústrias do
Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS). Naquele momento era formado por seis vinícolas
(Casa Valduga, Aurora, Lovara, Salton, Miolo e De Lantier) que se agruparam, por intermédio
da FIERGS, para iniciar o processo de internacionalização por meio de um planejamento, com
estudos de mercado e desenvolvimento de experiências iniciais no mercado externo,
principalmente com cursos, reuniões, feiras e eventos internacionais.
A partir de 2004, com o apoio da Apex-Brasil, o consórcio de exportação tornou-se um
projeto setorial integrado por meio de um acordo com o Ibravin, com o objetivo de promover
o vinho brasileiro no exterior. De acordo com o representante da Apex-Brasil, essa mudança
ocorreu para dar visibilidade nacional ao projeto e evitar concorrência pela mesma fonte de
recursos para uma mesma indústria dispersa em diversos consórcios regionais ou locais de
exportação pelo país.
A Apex-Brasil realiza periodicamente pesquisas de mercado para identificar países
atrativos para divulgação e comercialização do vinho brasileiro. No entanto, cabe a cada
vinícola determinar os países com que tem interesse em desenvolver negócios. Todas as
vinícolas entrevistadas afirmaram que, em função do apoio financeiro do projeto Wines of
Brasil (aluguel e montagem da estrutura nas feiras) apenas para os mercados previamente
selecionados, muitas vinícolas preferem atuar onde existe esse benefício.
A estratégia adotada condiz com a visão de Bengtsson e Kock (2000) na qual a
coopetição pode se estabelecer em graus e locais diferentes. Em geral, as vinícolas procuram
competir nas ações mais próximas dos clientes (área comercial) e cooperam nos processos
mais distantes deles (produção). Segundo a representante da vinícola Aurora, principalmente
nas viagens para o exterior, não predomina o sigilo de informações; porém, no mercado
interno a postura é totalmente diferente. Ainda destaca: "lá fora a gente se ajuda; aqui dentro a
gente se mata".
Pactuando com essa orientação, as relações de coopetição fortalecidas devem ter
motivações, estratégias e benefícios que sejam facilmente identificáveis para as contrapartes,
além de mecanismos de solução de conflitos e de definição de responsabilidades (ZINELDIN,
2004). Não obstante, a manutenção da relação só ocorrerá mediante ganhos superiores ao
agente que não aderir a qualquer interação coopetitiva, desde que seja fornecida uma divisão
justa dos resultados (JARILLO, 1988).
Para as vinícolas menores, mencionadas como "vinícolas boutiques" pelo entrevistado
da Apex-Brasil, o posicionamento adotado deve ser baseado na diferenciação. A entrevistada
da Dal Pizzol ratifica, associando a produção de vinhos exóticos à história e tradição da
família empreendedora, além de buscar obter o potencial de cada tipo de uva, preservando sua
identidade original. O representante da Apex-Brasil corrobora ao mencionar que deve
prevalecer a busca pela identidade do vinho nacional, com suas características específicas,
diferenciando-se dos vinhos europeus, no processo chamado de branding.
Independentemente do posicionamento adotado pela vinícola, o Wines of Brasil
fornece apoio institucional por meio de subsídio financeiro para a exposição da empresa em
eventos internacionais, estudos sobre os mercados-alvo, treinamentos relacionados ao
mercado internacional externo e acesso aos convênios com prestadores de serviço para envio
de amostras, desembaraço aduaneiro, passagens aéreas, entre outras atividades relacionadas
ao mercado externo (WINES OF BRASIL, 2014). Em 2013, o Wines of Brasil contava com
40 vinícolas e tinha como metas maior reconhecimento do vinho brasileiro no mercado
internacional, aumento do volume de exportações e do número de exportadores. As demais
entidades atuam como capacitadoras, como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae), a Secretaria do Desenvolvimento e Promoção do Investimento
Estado do Rio Grande do Sul (SDPI-RS), do setor vinícola (União Brasileira de
Vitivinicultura – Uvibra) e Associação Brasileira de Enologia (ABE), além da Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) e universidades da região Sul do Brasil.
De forma geral, a presença dos vinhos brasileiros no mercado externo tem gerado
diversos tipos de ganhos para os participantes da indústria. Há uma troca de experiências,
ganho de aprendizado e ampliação da rede de relacionamentos pelo contato com vinícolas,
instituições e eventos com maior tradição e histórico; criam-se mais opções estratégicas,
diminuindo a dependência do mercado interno; o consumidor brasileiro é apresentado ao
vinho nacional que passa a ser valorizado no mercado doméstico; possibilita estabelecer
novas estratégias de relacionamento, destacando-se a coopetição (MONTICELLI; CALIXTO;
GARRIDO, 2012; MONTICELLI et al., 2013).
Segundo o representante da vinícola Salton, o projeto permite que pequenas vinícolas
alcancem mercados externos que seriam inatingíveis, principalmente por meio do Programa
Primeira Exportação além de propiciar às maiores vinícolas uma expansão da venda de seus
produtos. A entrevistada da vinícola Miolo diz que o maior apoio prestado ocorre na troca
entre as informações comerciais – principalmente sobre feiras – e sobre questões burocráticas
– legislação, exigências de rótulo, etc. Contudo, para o entrevistado da vinícola Don
Giovanni, não basta apenas as vinícolas estarem integradas ao projeto, pois torna-se
fundamental que estejam preparadas para internacionalizar-se.
Essa postura reforça a visão da coopetição em que vinícolas maiores e vinícolas
menores (ambas agentes) em áreas distintas cooperam (marketing, comércio exterior e
comercialização) e competem (produção) simultaneamente, para gerar benefícios aos
envolvidos (criar e disseminar uma identidade do vinho nacional) por meio do
compartilhamento de recursos e conhecimento para uma posterior divisão de resultados
superior ao ganho isolado (reconhecimento do vinho brasileiro no mercado externo e
retomada de fatia no mercado doméstico) (MONTICELLI; CALIXTO; GARRIDO, 2012).
No entanto, segundo a entrevistada da Dal Pizzol, a cooperação poderia ser maior mediante a
aquisição de insumos como rolhas e garrafas em grande escala, além do pleito em conjunto
pela redução e uniformidade de tributos.
Para a gerente geral da Wines of Brasil a maior dificuldade do projeto é o
desconhecimento dos consumidores estrangeiros do vinho brasileiro. Portanto, o
reconhecimento internacional cria uma expectativa que essa imagem do consumidor se altere,
de maneira até a incrementar o consumo per capita de vinho, visto que esse é outro obstáculo
da indústria, segundo o representante do Ibravin. Nesse sentido, o Wines of Brasil objetiva
gerar benefícios perceptíveis não somente para o mercado externo, mas também para o
mercado doméstico, pois o consumidor brasileiro, de certa forma, caracteriza os vinhos
importados como de melhor qualidade do que os produzidos no Brasil.
Analisando os relatos, observa-se que o Wines of Brasil proporcionou alcance a todas
vinícolas participantes, independentemente do porte. Daquelas que iniciaram sua atuação em
2002, algumas já desfrutam de um estágio mais avançado de internacionalização. Mesmo para
os casos de início tardio, o Wines of Brasil possibilitou atingir mercados até então
inexplorados pelas empresas, por meio da participação de feiras e eventos internacionais que
têm custos elevados e exigem um alto grau de preparação técnica, o que não seria viável para
as empresas de forma independente. Nesse quesito, a troca de informações e a integração
entre os participantes são propulsores do processo, criando uma relação sinérgica para o
mercado externo. De acordo com a entrevistada da vinícola Basso, o projeto Wines of Brasil
auxilia as vinícolas pela organização das rodadas de negócios direcionadas aos objetivos de
cada empresa e eventos de marketing, como degustação de vinhos com a imprensa.
Dos participantes no Wines of Brasil, tanto as vinícolas maiores quanto as menores,
assim como as instituições, possuem uma compreensão que, se não é comum, pelo menos é
tangente: é primordial vender a marca do vinho do Brasil no exterior antes de vender o vinho
de qualquer vinícola. A representante da vinícola Dal Pizzol reforça a ideia de coopetição
dentro da indústria: "o mercado não sobrevive somente das grandes vinícolas, pois as
pequenas empresas agregam novidades, qualidade, vinhos de nicho (...) Primeiro precisa
vender a marca do vinho brasileiro no exterior, derrubando o preconceito, mas não se
consegue fazer isso de forma isolada".
Denota-se, portanto, que a coopetição oferece recursos para firmas com fortes
limitações e representa um veículo para entrada em mercados que, de outra maneira, não
estariam aptas a acessar. Contudo, segundo Zineldin (2004), firmas menores podem ter pouco
a contribuir para um relacionamento coopetitivo devido sua incipiência organizacional quanto
ao aprendizado e conhecimento. Ademais, têm maior risco de dependência dos benefícios
gerados pelo relacionamento, tornando-se refém dessa estratégia (OSARENKHOE, 2010).
5 OLHARES DISTINTOS SOBRE A COOPETIÇÃO NA INDÚSTRIA VINÍCOLA
GAÚCHA
Aplicando o modelo de Chin, Chan e Lam (2008) na indústria vinícola, identificam-se
os seguintes participantes: i) competitivo: vinícolas maiores internacionalizadas, mas que não
utilizam estratégias colaborativas, como as duas únicas vinícolas exportadoras não integrantes
do Wines of Brasil; ii) isolado: vinícolas menores, que não participam do Wines of Brasil,
possuindo comportamento passivo com as demais, tanto em competição quanto em
cooperação; iii) parceiro: vinícolas menores, integradas ao Wines of Brasil, que buscam
ganhos de sinergia e aprendizado em nichos de atuação para evitar a competição com
vinícolas maiores; e iv) adaptativo: vinícolas com maior nível de desenvolvimento,
internacionalizadas e participantes do Wines of Brasil, que almejam uma melhora de seu
desempenho por meio da coopetição.
Apesar de o Wines of Brasil ter proporcionado a congregação das vinícolas e entidades
em busca de um objetivo comum – promover o vinho brasileiro no exterior – não se percebe a
adesão uniforme e total das vinícolas que pertencem ao projeto. Todos os relatos são
unânimes em apontar a alta competitividade da indústria e a dificuldade de estabelecer
esforços conjuntos, motivada principalmente pela gestão familiar e por aspectos culturais da
região.
De acordo com Lawrence (1999), a própria natureza das instituições e do seu ambiente
influencia as estratégias institucionais que, por sua vez, redesenham suas posições
competitivas de acordo com as estruturas sociais que as legitimam ou as contestam perante o
grupo. Prova disso é que existem vinícolas menores que admitem não ter recursos
organizacionais para assumir um comprometimento com o projeto, optando por trabalhar
somente no mercado interno; enquanto outras, mesmo com restrição de recursos, enfrentam os
desafios impostos pelo processo de internacionalização, contestando as normas de prática
dentro do arranjo institucional. Para outras instituições formais, o esforço e o investimento em
participar do processo de internacionalização são considerados inócuos. Nesse caso, o Wines
of Brasil é interpretado como um projeto elitista, que prioriza somente as demandas de poucas
grandes vinícolas, ignorando as necessidades das pequenas firmas que mais precisariam de
suporte. Dessa forma, são ampliadas as diferenças competitivas, além de excluir a maior parte
do mercado produtor e desestimular o empreendimento familiar.
Uma visão intermediária considera que as vinícolas devem se apropriar dos benefícios
do projeto, porém, à medida que atingem um estágio de maturidade no seu processo de
internacionalização, devem se desvincular dele. Nesse caso, vinícolas que constituem um rol
de competências internas por meio das opções estratégicas e da rede de relacionamentos
providas pelo Wines of Brasil deverão emancipar-se, sem prejudicar vinícolas menores, que
ainda se encontram no início de uma curva de aprendizado do processo de
internacionalização. Para tanto, as capacidades específicas de uma firma e o seu poder de
propagá-las para gerar novas competências são essenciais para manter sua sustentabilidade
(TEECE; PISANO, 1994). Todavia, para Zen et al. (2013), a apropriação de recursos gerados
pelo Wines of Brasil ocorre de maneira heterogênea e assimétrica entre seus participantes.
Em outro extremo, o Wines of Brasil é tido como uma concepção de aprendizado, em
que há oportunidade desde para vinícolas sem qualquer experiência internacional (por meio
do Programa Primeira Exportação) até para vinícolas já com estágios avançados de
internacionalização. Inclusive, planeja-se criar um segmento intermediário para vinícolas que
já exportaram, mas que não possuem regularidade nesse tipo de operação. Atualmente, as
vinícolas dependem mais de recursos e comprometimento para atingir seus objetivos, além de
oportunizar espaço para novas firmas no mercado internacional. No entanto, essas mesmas
vinícolas que desejam ser internacionalizadas enfrentam o dilema de optar por fortalecer-se,
inicialmente, no mercado doméstico ou buscar novos clientes no mercado externo.
Por fim, a inserção do projeto em uma indústria heterogênea, com elevados desníveis
de recursos humanos, financeiros, logísticos propicia uma dificuldade de aderência junto aos
potenciais participantes. Para reduzir esse desequilíbrio, a participação das instituições
formais torna-se preponderante, principalmente em caráter supranacional. De acordo com Gao
et al. (2010), as instituições nos países emergentes possuem um papel relevante na estratégia e
no desempenho dos investimentos domésticos e estrangeiros das firmas que competem
internacionalmente, assim como para Dunning e Lundan (2008, 2010), o sistema institucional
somente será eficiente mediante a interação entre as instituições formais e informais.
6 CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES
A fim de analisar os relacionamentos de coopetição na indústria vinícola do Rio
Grande do Sul, o presente estudo se utilizou de diversas informações de entidades e vinícolas
de diferentes porte e estágios de internacionalização. O estudo permitiu constatar, ao longo da
revisão da literatura e das entrevistas, evidências de relacionamentos de coopetição entre as
firmas, mesmo em uma indústria fragmentada em inúmeras instituições formais e
caracterizada por intensa competitividade, tanto no mercado doméstico quanto no cenário
internacional.
Assim como as vinícolas da Serra Gaúcha tiveram de modificar suas estratégias de
relacionamento para competir no mercado externo, elas também promoveram adaptações nas
suas estratégias de marketing internacional influenciadas pelas instituições formais.
Reformular esse conceito, em uma indústria exportadora incipiente, exigiu grandes esforços
das entidades institucionais envolvidas. Esse esforço conjunto – de promover o vinho
brasileiro no mercado internacional – tem importante papel dentro da indústria vinícola; ou
seja, há uma valorização do produto de acordo com seu país de origem. Logo, a
internacionalização deixa de fornecer somente objetivos como expandir mercados, aumentar
faturamento ou ampliar lucros, e passa a ser de construir rede de relacionamentos e gerar
aprendizado. A partir dessa evolução das vinícolas, são geradas fontes de competitividade
para almejar novas metas mais ambiciosas, de maneira a tornar as vinícolas brasileiras
atuantes e representativas no mercado internacional.
Imbuídas dessa legitimidade dentro da indústria, firmas utilizam as estruturas sociais
para assumirem uma liderança institucional e redesenharem as posições competitivas
(LAWRENCE, 1999). Assim como o Ibravin assumiu o papel de entidade proponente na
indústria, congregando todas as entidades institucionais, principalmente por meio do Wines of
Brasil, as maiores vinícolas obtiveram êxito por meio de estratégia idêntica.
Há de ser considerado que nem todas vinícolas que estiveram presentes na primeira
reunião ainda existem de maneira independente (a Lovara e a De Lantier foram incorporadas),
ou seja, ter começado junto com o Wines of Brasil não foi garantia de sucesso. Além disso, o
Wines of Brasil é focado na internacionalização do vinho brasileiro e, ainda, a participação do
mercado internacional tem pouca representatividade para as firmas nacionais.
Posto isto, compreende-se que participar do Wines of Brasil não é garantia de sucesso.
Em contrapartida, não estar presente é estar mais distante do êxito, pois há uma menor
apropriação de conhecimento, aprendizado e da rede de relacionamentos oferecida. Em troca,
a aquisição desses benefícios exige investimento e empenho por parte das firmas. Essa ideia
pactua com Teece e Pisano (1994) ao afirmarem que um recurso se torna valioso dependendo
da forma como é utilizado. Quanto aos entrevistados, observa-se que as vinícolas já obtiveram
benefícios com a participação no projeto, uma vez que muitas só tiveram acesso a feiras
internacionais e rodadas de negócio pela articulação do Ibravin junto aos órgãos financiadores
e representantes do governo federal no exterior.
Apesar de a iniciativa ter sido criada por entidades institucionais, as interações
coopetitivas entre os participantes têm criado a chamada vantagem coopetitiva (PADULA;
DAGNINO, 2007). Isso difere da orientação focada na vantagem competitiva que visa ganhos
individuais e comportamento egoísta por parte dos agentes (PORTER, 1985). As empresas
cooperam para criar valor, mas competem para dividir os resultados, em um novo contexto em
que os agentes têm de cooperar e competir para sobreviver. No caso do setor vinícola, essa
situação aplica-se somente ao mercado externo. Sendo assim, a cooperação não exclui a
existência de pressões competitivas (PADULA; DAGNINO, 2007).
A colaboração competitiva reduz custos, riscos e incertezas associadas com o
desenvolvimento de novos produtos durante o processo de internacionalização. Na maioria
das vezes, é muito oneroso para uma firma desenvolver e penetrar em um mercado de forma
isolada (LUO; SLOTEGRAAF; PAN, 2006). Para as firmas do setor, a tecnologia não é um
fator restritivo, porém, a colaboração permite acessar mercados e ampliar o conhecimento no
âmbito comercial. Ademais, a coopetição permite enfrentar ameaças e dificuldades
institucionais, principalmente as originadas das diferenças entre os ambientes doméstico e
estrangeiro (LUO, 2005). Verschoore (2004) salienta a dificuldade em lidar com uma rede
heterogênea que desenvolve diferentes expectativas, objetivos e estilos de administração.
Entre as vinícolas, observa-se a competitividade acirrada no setor, que não distingue a
diferença entre as firmas.
Apesar de os casos apresentados terem sido discutidos à luz da teoria, este estudo
apresenta limitações: (a) foram entrevistados 21 representantes de vinícolas e entidades da
indústria, não contemplando todos os envolvidos do ambiente institucional; (b) torna-se
relevante verificar a aplicabilidade de outros modelos de estratégias de relacionamento entre
os participantes da indústria vinícola. Como sugestões de pesquisas futuras, indica-se focar
em outras regiões vinícolas do Brasil, assim como explorar como decisões de cunho político
influenciam nas instituições formais que coordenam a indústria vinícola, proporcionando um
novo olhar a internacionalização dessas firmas.
COOPETITION IN INTERNATIONALIZATION OF THE WINE
INDUSTRY IN THE GAUCHO HIGHLANDS WITH THE SUPPORT OF
FORMAL INSTITUTIONS
ABSTRACT
With the rise of international competition in the Brazilian wine market, Brazilian wineries
were forced to question their strategies and try to aim at the foreign market as an alternative to
reinforce their competitiveness. Thus, the present study aims to analyze the coopetition
strategy adopted by wineries in the Gaucho Highlands with the support of local formal
institutions in order to promote their internationalization. Therefore, a multiple case study was
carried out using 21 interviews with wineries and organizations from this sector. A discourse
analysis was used to analyze the data and was based on the following categorization: industry
characterization, national and international market, internationalization process, and
institutional environment. Using this categorization, several interpretations become visible
regarding the sector-based project Wines of Brasil, originated from a Brazilian Wine Institute
(Ibravin) and Brazilian Trade and Investment Promotion Agency (Apex-Brazil) initiative.
Regardless its relevance to the industry and to the promotion of coopetition, Wines of Brasil
was not yet adhered by all involved, as it is seen both as a project promoting
internationalization homogeneously, through a coopetitive advantage, and widening the
differences between larger and smaller wineries.
Keywords: Coopetition. Internationalization. Formal institutions. Wine industry. Wines of
Brasil.
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