SENADO FEDERAL
INSTITUTO LEGISLATIVO BRASILEIRO - ILB
MARIA DA PENHA DE ARAÚJO
QUALIDADE DO ATENDIMENTO NO SETOR PÚBLICO: ESTUDO DE CASO NA
SEÇÃO DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS – SEORM/CLDF
Brasília
2014
MARIA DA PENHA DE ARAÚJO
QUALIDADE DO ATENDIMENTO NO SETOR PÚBLICO: ESTUDO DE CASO NA
SEÇÃO DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS – SEORM/CLDF
Trabalho final apresentado para aprovação no
curso de pós-graduação lato sensu em
Administração Legislativa realizado pelo
Instituto Legislativo Brasileiro como requisito
para obtenção do título de especialista em
Administração Legislativa.
Área de Concentração: SEORM/CLDF
Orientador: Prof. Dr. Paulo Ricardo dos Santos Meira
Brasília
2014
MARIA DA PENHA DE ARÁUJO
QUALIDADE DO ATENDIMENTO NO SETOR PÚBLICO: ESTUDO DE CASO NA
SEÇÃO DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS – SEORM/CLDF
Trabalho apresentado ao Instituto Legislativo
Brasileiro – ILB como pré-requisito para a
obtenção de Certificado de Conclusão de
Curso de Pós-graduação Lato Sensu, na área
de Administração Legislativa.
Brasília, 12 de dezembro de 2014.
Banca Examinadora
_________________________________________
Prof. Dr. Fernando Moutinho Ramalho Bittencourt
_________________________________________
Prof. Dr. Paulo Ricardo dos Santos Meira
AGRADECIMENTOS
Ao meu Deus, único e verdadeiro. Que foi, é, e sempre será!
A você pela paciência e ajuda incansável.
Resumo
Esta Monografia foi realizada na Seção de Organização e Métodos – SEORM. Trata-se de uma Seção
que presta serviços de suporte técnico aos servidores da Câmara Legislativa do Distrito Federal –
CLDF. Buscou-se verificar a qualidade do atendimento no setor público, após apresentar problemas no
atendimento ao usuário, que constitui o público externo, e constantes reclamações proporcionadas pela
insatisfação dos clientes que estão sempre em busca de melhores serviços. O objetivo deste trabalho
foi identificar os fatores que podem contribuir para a melhoria do atendimento da Seção de
Organização e Métodos – SEORM. Através do presente estudo foi possível verificar a forma de
abordagem dos técnicos para com os usuários e assim identificar pontos positivos e negativos do
atendimento. Para tanto, foi realizada uma pesquisa de autores que tratam do tema em estudo,
considerando a importância de um atendimento com qualidade e as vantagens que isso traz não só ao
cliente satisfeito, mas para a organização. Posteriormente apresenta-se a metodologia enfatizando os
métodos e os instrumentos que foram utilizados na elaboração do trabalho. Na análise dos dados foram
apresentadas as estruturas organizacionais da SEORM, bem como da Coordenadoria de Modernização
à Informática - CMI e os resultados obtidos. Para chegar aos resultados, foi elaborado um questionário
fechado com perguntas pré-definidas e específicas, utilizando variáveis identificadas como
influenciadoras do julgamento. A escala tipo Likert foi escolhida como instrumento de medição,
possibilitando que o entrevistado escolhesse um dentre os cinco pontos da escala. Através desse estudo
foi possível identificar as dificuldades em relação ao atendimento dos técnicos da Seção em questão e
a partir daí sugerir mudanças necessárias para melhoria dos processos relacionados ao tema.
Palavras-chave: Atendimento; Clientes; Qualidade; Serviços.
Abstract
This monograph was accomplished at Seção de Organização e Métodos – SEORM. It is a section that
provides technical support to the public employees of the Câmara Legislativa do Distrito Federal –
CLDF. It was sought to verify the quality of attendance within the public sector, after presenting
problems in user services that constitute the external public, and constant complaints proportioned by
dissatisfaction of clients which are always looking for better services. The objective of this work was
to identify factors that may contribute to the improvement of the service of the Seção de Organização
e Métodos – SEORM. By this study it was possible to verify the way as the technicians have
approached the users and thus identify positive and negative points of customer services. For this
purpose, it was accomplished a research of authors that treat of the theme in study, considering the
importance of a user service with quality and the advantages that it brings not only to the satisfied
customer, but for the organization. Subsequently, it was presented the methodology emphasizing the
methods and tools that were used in the preparation of the work. In the analysis of the data it was
presented the organizational structures of SEORM, as well as the Coordenadoria de Modernização à
Informática – CMI, and the results obtained. To get to the results, it was prepared a closed
questionnaire with pre-defined and specific questions, by using identified variables as influencers of
judgment. The scale type Likert was chosen as measurement instrument, making possible that the
interviewee could choose one among the five points of the scale. Through of this study it was possible
to identify the user service difficulties relating to technicians of the SEORM, and then to suggest
necessary changes for improvement of the processes related to the theme.
Keywords: Customer service; Quality; Services.
Quadro 1 - Lista de Tabelas
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Microcomputadores, Notebooks e Impressoras existentes na CLDF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Tabela 2 – Quadro de Pessoal da CMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Tabela 3 – Distribuição do Corpo Técnico na CMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Quadro 2 - Lista de Quadros
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Serviços de Infraestrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Quadro 2 – Recursos Físicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Quadro 3 – Mecanismos de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Quadro 4 – Sistemas desenvolvidos pela CMI..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Quadro 5 - Sistemas adquiridos pela CLDF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Quadro 6 - Variáveis Dimensões da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Quadro 7 -Variáveis.” 0s Sete Pecados do Serviço.” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Quadro 8 -Variáveis. “0s Sete Pecados do Serviço” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Quadro 9 -Variáveis .”0s Sete Pecados do Serviço” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Quadro 3 - Lista de Figuras
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – PORTAL DA CLDF - CMI – Coordenação de Modernização e Informática . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Figura 2 – PROTAD – Protocolo Administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 3 – INTRANET - CMI – Coordenação de Modernização e Informática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 4 - DRH On Line - CMI – Coordenação de Modernização e Informática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Quadro 4 – Lista de Gráficos
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Confiabilidade e Credibilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Gráfico 2 – Agilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Gráfico 3 – Competência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Gráfico 4 – Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Gráfico 5 – Postura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Gráfico 6 – Apatia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Gráfico 7 – Dispensa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Gráfico 8 – Frieza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Gráfico 9 – Condescendência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Gráfico 10 – Automatismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Gráfico 11 – Variável Livro de Regras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Gráfico 12 – Variável Passeio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 12
1.1 Justificativa ................................................................................................................................ 13
1.2 Problema .................................................................................................................................... 13
1.3 Hipóteses....................................................................................................................................13
1.4 Objetivos .................................................................................................................................... 14
2. REVISÃO DA LITERATURA......................................................................................................... 15
2.1 – Conceitos e Características na Prestação de Serviços. ............................................................ 16
2.2 – A Prestação de Serviços no Contexto da Governança em Tecnologia da Informação ........... 20
3 METODOLOGIA .............................................................................................................................. 22
4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................................... 24
4.1 A Prestação de Serviços e a Seção de Organização e Métodos – SEORM................................ 24
4.2. A infraestrutura da tecnologia da informação na CLDF – Câmara Legislativa do Distrito
Federal ................................................................................................................................................... 26
4.3. O fator humano e a tecnologia da informação na organização ................................................. 27
4.4 . Infraestrutura e Sistemas Distribuídos ..................................................................................... 28
4.5 . Segurança e Disseminação da Informação ............................................................................... 34
4.5.1. O atendimento virtual Interno – PROTAD – Protocolo Administrativo ......................... 35
4.6 – Análise das Variáveis em suas Diversas Dimensões .............................................................. 38
4.6.1. Confiabilidade e Credibilidade ........................................................................................ 41
4.6.2. Variável Agilidade .......................................................................................................... 42
4.6.3. Variável Competência ..................................................................................................... 43
4.6.4. Variável Comunicação .................................................................................................... 44
4.6.5. Variável Postura .............................................................................................................. 45
4.6.6. Variável Apatia................................................................................................................ 46
4.6.7. Variável Dispensa............................................................................................................ 47
4.6.8. Variável Frieza ................................................................................................................ 48
4.6.9. Variável Condescendência .............................................................................................. 49
4.6.10. Variável Automatismo................................................................................................... 50
4.6.11. Variável Livro de Regras............................................................................................... 51
4.6.12. Variável Passeio ............................................................................................................ 52
5 . CONCLUSÃO ................................................................................................................................. 53
Bibliografia .......................................................................................................................................... 55
12
1. INTRODUÇÃO
As pesquisas sobre satisfação de clientes indicam que tanto os clientes satisfeitos
como os insatisfeitos afetam a vida das organizações. A mensagem é clara: clientes satisfeitos
melhoram os negócios, clientes insatisfeitos bloqueiam os negócios, prejudicando assim a
sobrevivência das organizações.
Torna-se necessário, no entanto, que as organizações conheçam e acompanhem a
evolução da satisfação ou insatisfação dos clientes com os seus produtos e serviços, e
identifiquem claramente as causas destas insatisfações.
O serviço de atendimento ao usuário da Seção de Organização e Métodos SEORM/CLDF precisa de melhorias de forma a acompanhar a evolução tecnológica ofertada
e não permitir que se perca a qualidade já alcançada. É preciso levar em consideração a
crescente falta de pessoal por diversos motivos tais como: aposentadoria, saída de servidores
para outras instituições demora em repor as vagas pela realização de concurso público, entre
outros. Além disso, a TI é essencial para grande parte do trabalho realizado na Casa, por isso
o atendimento precisa ser ágil e excelente, de forma a garantir a disponibilidade e a qualidade
dos serviços ofertados.
A visão voltada para o cliente implica atender às suas necessidades e respeitá-lo. A
organização Pública deve mudar seu comportamento, deve torna-se mais eficiente em relação
à qualidade dos serviços que prestam ao público, ou seja, não basta satisfazer suas
expectativas é preciso supera-las.
13
1.1 Justificativa
A Seção de Organização e Métodos – SEORM - atende diariamente a todos os
servidores da Câmara Legislativa do Distrito Federal, no entanto, vem apresentando
problemas na qualidade do atendimento ao usuário, que constitui o público externo, sendo
alvo de constantes reclamações por parte destes, no que diz respeito à desqualificação técnica,
equipamentos obsoletos e a falta de treinamento do pessoal da Seção para atendimento
personalizado ao usuário.
Este trabalho busca mostrar a importância da qualidade no atendimento dos técnicos
da SEORM. Escolhemos este tema para procurar saber qual o grau de satisfação deve estar
agregado um bom atendimento e a maior qualidade dos serviços prestados.
1.2 Problema
O problema que deu origem a este trabalho pôde ser definido a partir de
questionamentos em relação ao suporte em TI, no que diz respeito à qualidade do
atendimdento ao usuário, para se alcançar a excelência no atendimento oferecido.
Dessa forma é possível fazer o seguinte questionamento:
Que fatores podem contribuir para a melhoria do atendimento da Seção de
Organização e Métodos da Câmara Legislativa do Distrito Federal?
1.3 Hipóteses
• A estrutura de atendimento da SEORM tem sido insuficiente para atender a
atual demanda tecnológica da Câmara Legislativa do Distrito Federal.
• Existe um distanciamento entre as necessidades dos servidores da CLDF e os
serviços prestados pela SEORM.
14
1.4 Objetivos
Objetivo Geral: Identificar os fatores que podem contribuir para a melhoria do
atendimento da Seção de Organização e Métodos da Câmara Legislativa do Distrito
Federal.
Objetivos Específicos:
o Conhecer as necessidades dos usuários em relação aos serviços
prestados pela Seção de Organização e Métodos da CLDF.
o Apontar os possíveis pontos negativos na visão do usuário em relação à
Seção de Organização e Métodos do Distrito Federal.
15
2. REVISÃO DA LITERATURA
O presente trabalho teve como embasamento teórico alguns autores que tratam do
conceito de serviços, características de serviços e seus princípios, bem como os “sete pecados
dos serviços” e ainda conceito de cultura enfocando serviços.
Os serviços basicamente constituem uma transação que pode ou não estar associada a
um bem, em que um bem é um objeto materializado, enquanto serviço é uma ação vinculada a
desempenho. Para a Associação Americana de Marketing, serviços são "aquelas atividades,
vantagens ou mesmo satisfações que são oferecidas à venda ou que são proporcionadas em
conexão com a venda de mercadorias". (LAS CASAS, 2012, p.17)
Para Lovelock (2006, p.8) serviço implica em um ato ou desempenho que pode estar
vinculado a um produto, marcado pela transitoriedade e com natureza intangível. Portanto,
uma atividade econômica que cria valor e proporciona beneficios. Para Kotler (1998, p.412)
“serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outras e que seja
essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não
estar vinculada a um produto físico”.
Portanto, se pode depreender desse conceito que serviço é fortemente marcado pela
intangibilidade e que tem íntima relação com uma experiência. Por isso, quando se analisa a
prestação de serviços é importante ter em mente a diferenciação da tangibilidade como
elemento para a ação mercadológica e definição de valor. Essa compreensão deve ser
percebida pelo administrador de serviços, no que diz respeito às diferenças mercadológicas,
motivação dos clientes, desenvolvimento de estratégias e construção do composto
mercadológico. (LAS CASAS, 2012, p.27)
Pela característica de efemeridade, transitoriedade e perecibilidade o serviço não pode
ser estocado. Portanto, se deve buscar meios de ajuste entre a demanda e a capacidade, com
incentivos de preço, promoções ou outros meios. (LOVELOCK, 2006, p. 9)
Avançando nessa análise, um item importante é o processo de aquisição vinculado à
necessidade de um serviço, em que o cliente busca informações e considera características
como pagamento, preços, benefícios, e para isso realiza comparação entre marcas. Feito esse
16
percurso ele faz a seleção do produto que lhe oferece uma maior vantagem. Para Las Casas,
(2012, p.36), nesse processo decisório de compra o consumidor transita em três situações
básicas: o desconhecimento da formulação do problema, o entendimento equivocado do
problema, e até a não existência de um problema. Por isso, é importante que o prestador de
serviços faça as seguintes intervenções:
1ª) O cliente tem parte do problema, mas não sabe como formulá-lo.
Deve ser feito um esforço de integração. O profissional, juntamente
com seu cliente, desenvolve um trabalho de identificação do problema
e sua formulação através de levantamento de dados e conversações.
2ª) O cliente pensa num problema, mas na realidade tem outro. É uma
situação muito comum, pois, muitas vezes, a essência do problema
não está muito visível. Neste caso, a experiência do profissional é
importante. Comparações e, principalmente, o envolvimento total na
atividade auxiliam nesta determinação.
3ª) O cliente pensa que tem problema, mas na realidade não tem. A
venda profissional de serviços requer que o serviço a ser vendido seja
verdadeiro e necessário. Não se deve vender aquele serviço de que o
comprador não necessita. (LAS CASAS, 2012, p.37)
2.1 – Conceitos e Características na Prestação de Serviços.
Para Las Casas (2012, p. 63), "Os serviços profissionais exigem tratamento
diferenciado porque eles são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos".
Intangíveis porque não podem ser tocados. Inseparáveis porque a produção e o consumo do
serviço ocorrem simultaneamente. Heterogêneos porque vai depender do funcionário que está
no atendimento - um determinado funcionário pode saber bem os objetivos da organização,
entender suas rotinas e procedimentos, e mesmo assim, por qualquer motivo, pode passar uma
má impressão da organização na qual trabalha. E simultâneos porque não podem ser
dissociados do momento de sua ocorrência do momento seguinte, ou seja, o momento da
recepção pelo cliente.
De acordo com Mirshawka (1994, p. 72), "Basicamente, um serviço pode ser definido
como uma atividade que não produz um produto" Pode-se dizer que no campo genérico a
definição é aceitável. Mas o serviço gera um produto que seria a satisfação do cliente, logo
um produto intangível. Para Las Casas (2012, p. 15), "Serviço é um ato, uma ação, um
esforço, um desempenho". Las Casas acrescenta: "É, portanto, a parte que deve ser
vivenciada, é uma experiência vivida, é o desempenho". Assim, os serviços constituem uma
17
transação realizada por uma empresa cujo objetivo não está associado à transferência de um
bem, mas alcançar a plena satisfação dos clientes.
Mirshawka apresenta a condensação dos 14 Princípios da Qualidade do Dr. Deming.
Mirschawka (1994, p. 253). De acordo com o do Dr. Deming é possível alcançar a qualidade,
os japoneses levaram ao "pé da letra" cada um de seus quatorze princípios e a partir daí foram
capazes de produzir um automóvel com um índice zero de desperdício.
Se as organizações forem fiéis aos seus princípios, é provável que se alcance a
qualidade no atendimento com um índice zero de insatisfações. Albrecht (1992, p. 15-17),
afirma que após estudar muitos dados sobre a insatisfação do cliente em várias organizações,
identificou sete categorias de fatores de reclamação, denominados "Sete Pecados do Serviço"
encontráveis em qualquer organização. Para o autor esses “pecados” ocorrem da seguinte
forma:
"1 – Apatia
Uma atitude de pouco caso por parte do funcionário
responsável pelo contato com o cliente. Muitos
funcionários entediados agem desta forma, muitas vezes
perpetuada pela falta de gerenciamento na área. Ou seja,
não tem ninguém lá para lembrá-los de que sua função é
servir.
2 – Dispensa
O funcionário procura livrar-se do cliente desprezando sua
necessidade ou seu problema. Afoga-o com algum
procedimento padronizado que não resolve a fim de livrarse do serviço e de ter de fazer algo especial.
3 – Frieza
Uma espécie de hostilidade gélida, rispidez, tratamento
inamistoso, desatenção ou impaciência com o cliente que
parece dizer: "Você é um estorvo, por favor, desapareça".
4 - Condescendência
Tratar o cliente com subestimação, achado que não tem
capacidade para saber o que quer. Irritando-o por achá-lo
incapaz.
5 - Automatismo
O funcionário mostra-se completamente mecanizado
colocando todos os clientes no mesmo programa com os
mesmos movimentos e chaves padronizados, e sem
18
qualquer indicio de calor humano ou personalidade "Obrigado - tenha um bom dia...Próximo.
6 - Livro de Regras (normas e regras)
O funcionário coloca as normas da organização acima da
satisfação do cliente, deixando-o sem qualquer liberdade
para exceções e o uso do bom senso.
7 - Passeio
"Desculpe, mas você precisa procurar fulano de tal. Aqui
não resolvemos esse tipo de problema". O pessoal de
companhias aéreas transformou esse comportamento numa
arte. Procure a área .x. ou a área .y .. Ou então, quem tem
essa informação é fulano de tal e ele não está aqui no
momento, passe mais tarde!
A partir da identificação dos principais fatores de reclamação dos clientes, é possível
afirmar que sem tentar eliminá-los da organização, esta dificilmente será capaz de manter um
comprometimento duradouro com a qualidade do serviço. A única esperança de fazer do
serviço um elemento permanente da realidade é transformá-lo numa parte permanente da
atmosfera da organização.
Com base nas afirmações de Chiavenato (2000, p. 609-610), é possível analisar que as
organizações seguem cometendo "Os Sete Pecados dos Serviços" talvez porque estejam
presas a seus paradigmas, suas crenças e muitas vezes não percebem que o cliente evoluiu e
possui um “leque” de opções a escolher o que melhor atende suas necessidades.
Como mencionado anteriormente, após estudos Albrecht (1992, p. 15-17), identificou
"Os Sete Pecados dos Serviços" que podem ser encontrados em qualquer organização, neste
ponto do trabalho e considerando a evidente presença de tais fatores nas organizações, fez-se
necessário uma referência aos conceitos de cultura com enfoque voltado para serviços.
É possível afirmar que em alguns casos, não existe de fato uma cultura de serviços
com qualidade voltada para os clientes em organizações públicas.
Para Osborne (1992, p. 182), "a maioria dos governos nos Estados Unidos é
absolutamente cega aos clientes, enquanto que algumas empresas privadas estão totalmente
voltadas para eles". A explicação para tal fenômeno é simples, os órgãos públicos não vêm
em seus clientes fonte de renda, ao passo que as empresas dependem totalmente dos clientes
19
para sua sobrevivência, logo, a empresa privada procura não só atrair e cativar o cliente, mas
prendê-lo junto a si tratando-o da melhor maneira possível.
Os serviços são entregues por vezes na presença do cliente com limitações de tempo e
algumas pessoas pagam mais por serviços mais rápidos. Clientes atarefados solicitam entregas
em horários mais exíquos, o que tem feito com que empresas trabalhem em horários
alterantivos e até 24 horas por dia. (Lovelock, 2006, p. 12).
Dificilmente há competitividade entre as empresas do governo, neste ponto Osborne
(1992, p.182) afirma "....a maioria de seus clientes é cativa e têm poucas alternativas para os
serviços oferecidos..." dessa forma os administradores públicos ficam à vontade para ignorar
seus clientes, e identificam como clientes-alvo, o Legislativo e o Executivo, já que todo seu
recurso provém destas fontes, portanto, as organizações públicas buscam, segundo (Osborne,
1992), agradar apenas seus grupos de interesses desprezando totalmente o cliente.
Para Lovelock, (2006, p.13)
Um processo é um método particular de operação ou uma série de ações que
normalmente envolvem diversas etapas que muitas vezes precisam ocorrer
em uma sequência definida. Processos de serviços variam de procedimentos
relativamente simples que envolvem poucas etapas, como encher um tanque
de gasolina, até atividades de alta complexidade, como transportar
passageiros em voos internacionais. Cada categoria envolve processos
fundamentalmente diferentes com implicações vitais para gerentes de
marketing, de operações e de recursos humanos. Referimo-nos às categorias
como processamento de pessoas, processamentos de posse, processamentos
de estímulo e processamento de informações. Embora os setores
pertencentes a cada categoria possam parecer muito diferentes, a análise
mostrará que eles, na verdade, compartilham importantes características
relacionadas a processo. O resultado é que gerentes de diferentes setores
pertencentes à mesma categoria podem obter percepções úteis estudando um
ao outro e criando então inovações valorizadas para sua própria organização.
(LOVELOCK , 2006, p. 13).
Hoje em dia é exigida, inclusive do governo, uma valorização por parte do cliente,
para esse fato Osborne (1992, p. 182) afirma o seguinte: "o que mais irrita as pessoas no trato
com o governo é a arrogância da burocracia" é importante que as organizações públicas
tenham a mesma visão das organizações privadas a de que o cliente sempre tem razão e sua
vontade é prioridade dentro da empresa.
Osborne (1992) deixa claro que apesar de muitas pessoas acreditarem que se deve
governar como quem administra uma empresa, esquecem que o governo é uma instituição
fundamentalmente diferente da empresa, logo seus interesses são diferentes, enquanto um visa
20
o lucro financeiro o outro busca o lucro eleitoral. Mas a competição está presente em ambos
os casos e será descrita a seguir: E cita:
"Os empresários são motivados pela busca do lucro; as
autoridades governamentais se orientam pelo desejo de
serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior
parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos
contribuintes. As empresas normalmente trabalham em
regime de competição; os governos usam o sistema de
monopólio (1992, p.22)".
O autor enfatiza ainda as vantagens da competição: "A Competição força os
monopólios públicos (ou privados) a atender as necessidades dos clientes.” Para Osborne, a
competição é um fator positivo para o melhor desempenho do serviço tanto público quanto
privado, pois mesmo nos setores em que as empresas privadas operam sem a necessidade de
competirem os índices de ineficiência apresentados são praticamente os mesmos que os
verificados nas organizações públicas.
2.2 – A Prestação de Serviços no Contexto da Governança em Tecnologia da
Informação
É importante ter em mente que existem diferenças e semelhanças entre governança
corporativa e governança em TI. Na governança corporativa se tem o vínculo com processos,
decisões e regulamentos de uma empresa ou organização. O objetivo maior da governança
corporativa e assegurar que a estratégia da empresa esteja alinhada aos interesses dos
acionistas por meio de uma estratégia.
Já a governança em TI envolve práticas e padrões voltados para o uso e aplicação de
tecnologias de informação visando um melhor desempenho, o que também precisa considerar
uma determinada estratégia combinada com a ação das diversas unidades organizacionais.
Portanto, enquanto a governança corporativa tem objetivos mais amplos que a governança em
TI.
Para Weill (2014), em seu artigo o Segredo da Boa Governança, governança diz
respeito “a métodos mais transparentes, organizados e legítimos às práticas de direção e
monitoramento do desempenho das empresas”. No contexto de tecnologia da informação a
governança se volta ao estabelecimento de critérios de definição, gestão e acompanhamento
de resultados considerando os investimentos realizados. É possível depreender do texto que a
21
eficiência e eficácia em TI não estão diretamente relacionadas a preços mais sim a produtos e
serviços que se quer obter e nessa lógica é fundamental se considerar a estratégia.
Para que se tenha uma boa governança em TI é necessário que as decisões sejam
tomadas pelo departamento de TI, mas com a participação de outras áreas como a de
negócios. Portanto, as decisões são coletivas com a institucionalização das tensões, gerando
transparência e ampliando a discussão. Os gestores que atuam em TI transitam em dois
dilemas redução constantes de custos e atendimento a demandas de clientes.
Portanto, uma gestão de TI boa e eficaz passa necessariamente pelo alinhamento
estratégico com vistas a prover o negócio de tecnologias de maneira eficiente. Portanto, deve
se voltar para o crescimento do negócio, em que o orçamento se volta para a visão estratégica
e os gerentes de TI como solucionadores de problemas. É preciso considerar estruturas e
processos que possibilitam a TI ofertar suporte e maximizar objetivos e estratégias
organizacionais, ampliando valores aos serviços e produtos, com equilíbrio de riscos e que
possibilite maior rentabilidade de investimento.
As decisões de TI devem ser compartilhadas nos diversos níveis organizacionais em
que os processos estejam vinculados com as estratégias e objetivos, possibilitando assim o
alinhamento dos diversos requisitos do negócio.
22
3. METODOLOGIA
A pesquisa tem por base estudos técnicos realizados sobre marketing de serviços
aplicados à governança de TI. O objetivo foi de construir uma percepção dos impactos na
perspectiva de efetividade de uma boa prestação de serviços de atendimento aos servidores da
CLDF e os resultados produzidos por estes. Em seguida o trabalho se volta para o
levantamento da estrutura de TI existente na CLDF e os diversos serviços realizados, pois a
compreensão do escopo de atuação da área de TI foi fundamental para o entendimento do
universo de pesquisa e o perfil dos entrevistados que permitiu o uso da técnica de questionário
mais precisa e, portanto com resultados mais significativos para os objetivos da presente
pesquisa. A abordagem é predominantemente quantitativa, ou seja, a quantidade da
informação teve valor fundamental para identificação das variáveis da pesquisa.
Em razão de a investigação deter-se em um único assunto ainda não estudado, a
mesma foi do tipo exploratório. Quanto aos instrumentos de investigação, inicialmente foi
feita uma pesquisa bibliográfica a fim de respaldar teoricamente a intervenção, seguido de
análise documental a respeito dos mandatos da organização, como estatutos regimentos e
demais documentos formais que se relacionem com o tema.
Também foi utilizado como instrumento de investigação um questionário fechado,
com perguntas pré-definidas, visando facilitar a tabulação dos dados. Foram elaboradas 12
(doze) perguntas específicas a respeito do atendimento da Seção de Organização e Métodos,
usando variáveis identificadas como influenciadoras do julgamento. As perguntas foram
fechadas para dados categóricos na classificação e na mensuração de tendências de
comportamento dos usuários de informática. E também perguntas fechadas, utilizando escala
semântica ordenada, para mensuração de opções e percepções.
Como instrumento de medição foi utilizado o escalonemento tipo Likert, que são itens
apresentados em forma de afirmações, ou juízos, onde é solicitado ao sujeito que externe suas
reações, escolhendo um dentre os cinco pontos da escala. Dessa forma foi possível obter uma
pontuação para cada item. O somatório desses valores indicou sua atitude favorável, ou
desfavorável, em relação ao atendimento dos técnicos.
23
Importante ressaltar a dificuldade encontrada no que diz respeito à aplicação do
questionário. Normalmente as pessoas não gostam de interromper seus afazeres para
responder a perguntas, sejam elas escritas ou verbal. Foi necessário motivar o respondente
através de uma prévia exposição sobre o assunto em questão, sobre as vantagens que a
pesquisa poderia trazer para os usuários de informática da Câmara Legislativa. Foi preciso
examinar com cuidado cada sessão onde os questionários foram deixados, e certificar se os
respondentes seriam capazes de fornecer a informação desejada. Não bastava o respondente
ter a informação foi preciso contar com a disposição em fornecê-la.
As variáveis foram selecionadas observando-se os conceitos de Marketing
Gerenciamento e Serviços, Gronroos (1993, p. 55) onde o autor apresenta o conceito sobre a
qualidade pecebida do serviço e indica as dimensões da qualidade. Buscou-se identificar os
"Pecados do Serviço" Albrecht (1992, p.15), que poderiam ser cometidos pelos servidores da
SEORM no atendimento aos clientes, e em que grau a incidência deles prejudicaria a
qualidade no atendimento.
A partir desse estudo chegou-se ao levantamento e análise das respectivas variáveis e
suas afirmativas. Extraiu-se, das partes que compõem a população pesquisada, amostra
constituída pelos clientes da SEORM.
24
4. ANÁLISE DOS DADOS
4.1 A Prestação de Serviços e a Seção de Organização e Métodos – SEORM
A Seção de Organização e métodos tem por finalidade centralizar a gestão de todas as
solicitações envolvendo os recursos de tecnologia de informática fornecidas pela CMI. No
caso de solicitação de suporte técnico, o primeiro atendimento é feito por telefone de forma a
abreviar a solução do problema. Caso seja necessário, outro técnico será designado para
completar o atendimento de forma presencial. A seguir são relacionados os serviços prestados
pela Seção de Organização e Métodos:
• Suporte técnico em todos os computadores e impressoras da CLDF;
• Instalações de softwares;
• Habilitar pontos de rede;
• Verificar e corrigir falhas no acesso à rede ou Internet e Intranet;
• Manutenção de máquinas e periféricos;
• Esclarecer dúvidas no funcionamento de aplicativos.
Em conformidade com o AMD 10/2003 da Mesa Diretora tem por responsabilidade a
coordenação, controle e supervisão na execução das atividades prevista na Resolução nº
34/91. Essa atividade é exercida por secretários-executivos que assessoram os parlamentares
na gestão administrativa e legislativa da Casa. As atividades por Secretarias são:
I – Presidente – atividades relacionadas à Assessoria de Plenário e
Distribuição, Coordenadoria de Segurança, Coordenadoria de
Comunicação Social, Coordenadoria de Cerimonial, Coordenadoria de
Editoração e Produção Gráfica, Procuradoria-Geral e a Comissão
Permanente de Licitação;
II – Vice-Presidente – atividades relacionadas à Coordenadoria de
Modernização à Informática, Fundo de Assistência à Saúde da Câmara
Legislativa do Distrito Federal – FASCAL, e Coordenadoria de
Planejamento e Elaboração Orçamentária;
III – Primeiro Secretário – atividades relacionadas à Diretoria de
Recursos Humanos, órgão de apoio indireto à ação parlamentar;
25
IV – Segundo Secretário – atividades relacionadas à Diretoria de
Administração e Finanças, órgão de apoio indireto a ação parlamentar;
V – Terceiro Secretário – atividades relacionadas à Diretoria
Legislativa, Assessoria Legislativa e às Secretarias das Comissões,
órgão de apoio direto à ação parlamentar.
Portanto, cabe à Coordenadoria de Modernização e Informática as atividades de tecnologia da
informação, sendo que os atendimentos dos usuários são feitos pela SEORM – Seção de Organização
e Métodos.
A CMI foi criada em janeiro de 1991 por meio da resolução 034/91, publicada em 24
de fevereiro de 1992, para ser um órgão de assessoramento à Mesa Diretora com
competências para “propor diretrizes e implementar as políticas de modernização
administrativa e de informática, bem como planejar, coordenar, orientar, acompanhar e
promover a execução de atividades relativas à racionalização de métodos e procedimentos e à
aplicação de recursos de informática, visando ao desenvolvimento dos órgãos da Câmara”
(Art. 18). Ou seja, como órgão responsável pelos padrões e métodos a serem utilizados pela
CLDF, planejando e orientando o uso das tecnologias computacionais, sem desenvolvimento
de aplicativos internamente.
A Coordenadoria de Modernização e Informática da CLDF têm por princípios
norteadores: o interesse público no uso dos recursos materiais e humanos; a transparência e a
publicidade das informações legislativas, administrativas e de comunicação social; a
economicidade nos atos de aquisição de bens e serviços de informática; a eficiência dos
recursos materiais e humanos; a facilidade, clareza e fidedignidade das informações; a
racionalidade das rotinas e procedimentos; a valorização e a capacitação técnicas dos
servidores públicos da CLDF.
Nessa perspectiva, a CMI - Coordenadoria de Modernização e Informática lançou os
seguintes objetivos: a disponibilização de informações sobre as leis, os trabalhos legislativos e
os atos administrativos de sua gestão; a democratização do acesso aos recursos da tecnologia
da informação; a disponibilização aos usuários internos os recursos de informática necessários
ao desempenho pleno de suas funções; a institucionalização, estruturação e integração dos
recursos materiais e humanos para atender os princípios norteadores; a normatização e
racionalização das rotinas e procedimentos aplicáveis aos recursos de informática e ao
tratamento das informações; o estabelecimento de métodos e procedimentos para execução
das rotinas e a tomada de decisões; a manutenção técnica dos recursos humanos da CMI para
26
o desenvolvimento de suas atribuições institucionais; o treinamento dos servidores para o uso
adequado dos recursos da informática; a documentação dos sistemas desenvolvidos no âmbito
da Coordenação de Modernização e Informática; a estruturação do portal da CLDF na internet
e intranet, bem como a descrição das rotinas, procedimentos, funcionalidades e tecnologias
empregados no seu desenvolvimento; a padronização das plataformas computacionais; a
formatação de textos e demais informações disponibilizadas na rede de computadores; bem
como o estabelecimento de rotinas e procedimentos.
A informatização da CLDF buscou a avaliação das ações desenvolvidas, com enfoque
na situação atual, indicando, de forma precisa, os recursos humanos, materiais e financeiros
envolvidos; triplicar a velocidade de acesso à internet; substituição dos equipamentos
obsoletos ou inservíveis; aquisição de equipamentos para fornecimento ininterrupto de
energia (No-breaks); a disponibilização na internet do texto integral das leis e atos do
processo legislativo elaborado ou publicado durante o primeiro semestre de 2007; a
disponibilização no Portal do texto integral dos atos administrativos editados; adaptação da
arquitetura do ambiente de rede; a implementação da rotina de cópias de segurança das
informações armazenadas nos servidores de rede; a manutenção de cópias de segurança em
ambientes seguros; a implementação para cada usuário espaço nos servidores de rede para
armazenamento de seus arquivos; a inserção da CMI no processo de definição da
infraestrutura de informática e a priorização do Sistema Informatizado de Emendas
Orçamentárias.
4.2. A infraestrutura da tecnologia da informação na CLDF
A CMI tem como responsabilidade fornecer às unidades da Casa os recursos
computacionais necessários ao andamento dos processos operacionais e decisórios. Para tanto,
se faz necessária a execução de planejamento que garanta a atualização permanente dos
equipamentos de informática, bem como os softwares para automação. Na tabela a seguir são
apresentados os microcomputadores, notebooks e impressoras existentes na CLDF.
Tabela 1 – Microcomputadores, Notebooks e Impressoras existentes na CLDF
Tipo
Descrição
Microcomputador LENOVO PENTIUM D Windows Vista
Microcomputador LENOVO CORE 2 DUO Windows Vista
Microcomputador HP AMD PHENOM II Windows 7
Total: Microcomputador
Notebook
IBM Celeron / Pentium
Quantidade
450
300
250
1000
50
27
Total: Notebook
Impressora
Impressora
Impressora
Impressora
Impressora
Diversos
Diversos
Diversos
Total: Diversos
Impressoras de marca Lexmark modelo T520, adquiridas em
2002 e portanto obsoletas
Impressoras de marca Xerox, adquiridas em 2007, com garantia
até 2011
Impressoras de marca HP, adquiridas em 2010, com garantia até
2013
C544DN, adquiridas em 2013, com garantia até 2016
Impressoras de marca Okidata, coloridas e A3, modelo C9850,
adquiridas em 2013, com garantia até 2016
Total: Impressora
Gravador CD SONY
Projetor SONY
Scanner de Mesa
50
20
121
110
65
3
319
3
2
5
10
Fonte: Arquivos internos da estruturação da CMI da CLDF
4.3. O fator humano e a tecnologia da informação na organização
Nos primeiros anos da CMI, o desenvolvimento de sistemas, não estava previsto pela
Resolução 034/91, por força da falta de licitações de aplicativos, acabou sendo realizado pelo
corpo técnico da SEASI, basicamente dividido em três equipes de trabalho. A partir do
surgimento das novas áreas e com a saída de técnicos da CLDF, estas equipes informais
foram dissolvidas. Em 1997, foi realizado um concurso para o preenchimento das
necessidades advindas dessa reformulação, contudo apenas três das dez vagas solicitadas
foram preenchidas. Somente dois novos técnicos foram incorporados à equipe de
administração de sistemas e, com isso, a SEASI voltou a desenvolver aplicativos que não
puderam ser licitados, tais como o VISITE (Sistema de Controle de Visitantes / Segurança) e
ASSEL (Sistema de Pareceres da Assessoria Legislativa), FASCAL e a realização de
manutenção dos sistemas existentes.
No período de 1998 a 2000, a CMI procurou atualizar os técnicos para a administração
de sistemas dentro das novas metodologias e linguagens, contudo a limitação de recursos
humanos não comporta um desenvolvimento interno mais intenso prevalecendo a necessidade
de aquisição de sistemas administrativos sob a coordenação dos técnicos da Coordenadoria. A
CMI ainda tentou um remanejamento de recursos externos à CMI para compensar sua
carência de pessoal, porém a inadequação nos perfis e a falta de capacitação dos técnicos
fizeram com que os resultados esperados não fossem alcançados. Em meados de 2006 a
CLDF nomeou oito novos analistas aprovados em concurso, sendo dois alocados na área de
rede, dois na administração de sistemas e quatro na Coordenadoria.
Entretanto, como esse número apenas repôs as perdas ocorridas nos anos anteriores, a
carência de técnicos permaneceu inalterada, não conseguindo promover uma mudança
28
significativa no funcionamento da CMI, que atualmente dispõe de um quadro de pessoal
composto de 35 pessoas, conforme tabela a seguir.
Tabela 2 – Quadro de Pessoal da CMI
Cargo
CMI
SESIS
SERAT
SEINF
TOTAL
Assistente
1
3
5
0
9
Consultor
2
3
3
4
12
Estagiário
0
1
0
1
2
Livre provimento
1
0
0
0
1
Técnico
1
2
3
5
11
TOTAL
5
9
11
10
35
Fonte: Arquivos internos da estruturação da CMI da CLDF
Atualmente, as reais atribuições de responsabilidade da CMI podem ser enfeixadas em
sete áreas, nas quais os técnicos encontram-se assim distribuídos:
Tabela 3 – Distribuição do Corpo Técnico na CMI
Área de atuação
Infraestrutura de rede
Infraestrutura de banco de dados
Execução de Contratos
Atendimento/Suporte
Gestão de TI
Desenvolvimento de sistemas
Setor
SEINF
SEINF
SEINF
SERAT
CMI
SESIS
Consultor
02
01
00
01
04
04
Técnico
03
03
01
01
01
03
Assistente
00
02
01
01
00
04
12
11
09
Total
Fonte: Arquivos internos da estruturação da CMI da CLDF
A Câmara Legislativa do Distrito Federal possui um banco de dados corporativo é o
informix, e outros 8 (oito) bancos de dados, sendo que alguns não se comunicam entre si,
portanto com duplicidade de dados e alguns não confiáveis, desenvolvidos envolvendo SQL
Server, MYSQL, Access, e outros.
4.4 . Infraestrutura e Sistemas Distribuídos
A Tecnologia da Informação pode ser definida como um conjunto de todas as
atividades e soluções providas por recursos de computação. Sendo a informação um bem que
agrega valor a uma empresa ou a um indivíduo, é necessário usar os recursos de TI de forma
eficaz, utilizando ferramentas, sistemas ou outros meios que façam das informações um
diferencial competitivo. Além disso, é necessário buscar soluções que tragam bons resultados,
mas que tenham o menor custo possível.
29
A principal finalidade da infraestrutura de TI é a de disponibilizar em tempo integral o
suporte aos serviços de informática da CLDF. Para tanto, se faz necessária a execução de
planejamento que garanta o bom funcionamento dos componentes desta infraestrutura, dentre
eles as máquinas servidoras, os softwares básicos, os equipamentos ativos de rede, o
cabeamento físico, a estabilização da rede elétrica, o sistema ininterrupto de energia, o
condicionamento de ar, etc.
Nos quadros a seguir são apresentados os serviços de
infraestrutura, recursos físicos e mecanismos de controle necessários ao funcionamento dos
serviços de informática da CLDF com a análise de sua situação.
Quadro 1 – Serviços de Infraestrutura
Nome
Armazenamento
arquivos
Descrição
de Serviço de armazenamento
dos arquivos criados nas
unidades.
Serviço de armazenamento
Banco de dados
dos dados dos sistemas
corporativos.
Serviço de cópia de segurança
Backup
dos dados armazenados.
Serviço que possibilita o
Acesso à Internet
acesso à Internet.
E-mail
Serviço de Correio Eletrônico.
Servidor de
aplicativos
Situação Atual
Não possui capacidade
adequadas.
nem
segurança
O suporte contratado encontra-se prejudicado
devido a utilização de um sistema operacional
não homologado pelo fabricante.
Parcial e precário, acarretando um alto risco
de perda de dados.
Lento, inseguro e instável.
Capacidade inferior à necessária;
Acesso difícil;
Dificuldade na manutenção do cadastro de
contas (falta de integração).
Serviço de hospedagem de Máquinas servidoras em número insuficiente e
sistemas de informação.
as que existem possuem desempenho aquém
do desejado.
Fonte: Arquivos internos da estruturação da CMI da CLDF
Quadro 2 – Recursos Físicos
Nome
Equipamentos
ativos da rede
(back-bone)
Descrição
Situação Atual
Equipamentos que viabilizam a troca de Equipamentos
de
terceiros
dados entre os computadores da rede.
(CODEPLAN) em situação irregular;
Dimensionamento inadequado;
Não há informações quanto à garantia
e manutenção;
Não há a quem recorrer no caso de
falha.
elétrica
para
uso
dos Falta de planejamento da rede elétrica
Instalações elétricas Rede
equipamentos
de
informática para os recursos atuais da CLDF.
(responsabilidade da DSG).
Número insuficiente de tomadas.
30
Rede elétrica
estabilizada
Rede física
Ar condicionado
Sistema ininterrupto de fornecimento de Não há uma definição da situação do
energia No-break, (responsabilidade da equipamento No-break instalado pela
Divisão de Serviços gerais).
CODEPLAN, que não disponibilizou
os recursos de gerenciamento do
equipamento.
Cabeamento e pontos de rede.
Em número insuficiente de pontos;
Sem planejamento da rede física;
Sem documentação dos pontos
instalados.
Sistema de refrigeração da sala dos
Condicionamento de ar inadequado.
equipamentos centrais.
Fonte: Arquivos internos da estruturação da CMI da CLDF
Quadro 3 – Mecanismos de Controle
Nome
Controle de
conexões com redes
externas
Controle da
transferência de
dados na rede local
Controle
de
usuários
Descrição
Evita conexões indesejáveis entre as
redes internas e externas.
Situação Atual
Os recursos existentes atendem aos
quesitos de performance e segurança.
Evita tráfego indesejável na rede
interna.
Proposta de melhoria de qualidade.
Identifica cada usuário da rede,
possibilitando a limitação do acesso de
acordo com o perfil
Cadastro consistente;
Sem integração com a DRH;
Software de autenticação atualizado.
Monitoramento dos Acompanhamento da situação de cada Realizado em tempo real Software
recursos da
recurso.
System Center.
infraestrutura.
Política
de Define normas para a utilização dos
Existe política de segurança;
Segurança
recursos computacionais da Casa.
Estrutura computacional da Casa
compatível com a necessidade.
Inventário de
Levantamento automático dos
Não existe integração com o sistema
equipamentos
equipamentos conectados à rede, com
de patrimônio.
identificação dos componentes físicos.
Inventário de
Levantamento automático dos
software
equipamentos conectados à rede, com
identificação dos componentes de
software instalados.
Distribuição de
Instalação e atualização remotas de
System Center.
software
programas.
Fonte: Arquivos internos da estruturação da CMI da CLDF
Conforme pode ser observado na análise apresentada nos quadros anteriores, a CMI
tem buscado oferecer serviços à altura da demanda da casa com atualização de seus
equipamentos e de prover os usuários de micros que os atendam na justa medida das suas
necessidades.
31
Atualmente os equipamentos ativos de rede existentes contemplam uma parcela
significativa das necessidades da Casa.
A CMI tem como responsabilidade prover a Casa dos sistemas de informação
necessários aos processos decisórios e operacionais. Para tanto, tem feito o planejamento das
ações de informatização de forma a identificar os processos que permitam a coleta, o
processamento e a distribuição da informação ao público interno e externo. Nos quadros a
seguir são apresentados os sistemas desenvolvidos na CMI, os adquiridos pela CLDF e os
desenvolvidos por outras unidades da Casa.
Quadro 4 – Sistemas de Desenvolvidos pela CMI
Nome
Sistema
Assessoria
Legislativa.
Descrição
Sistema de
Apoio as
Atividades da
Assessoria
Legislativa
Publicação
Interna
Ano
1999
Legis
Protocolo
Legislativo
2000
Sistema
FASCAL
Sistema de apoio 2000
operacional do
Fundo de
Assistência a
Saúde da CLDF
Sistema NJUR
Sistema de
2004
Normas Jurídicas
da CLDF
Intranet
Portal
2000
Portal
2006
Institucional e de
notícias
da
CLDF
Protocolo
Sistema de
2007
Administrativo Protocolo
Administrativo
da CLDF
Análise
Usuário: Assessoria Legislativa
Arquitetura: Cliente / Servidor
Linguagem: Delphi
Banco de Dados: Informix
Comentário: Tecnologia defasada
Usuário: CLDF,
Arquitetura: WEB
Linguagem: Java
Banco de Dados: Informix
Usuário: CLDF
Arquitetura: WEB
Linguagem: ASP
Banco de Dados: Informix
Comentário: Limitado à Intranet e tecnologia defasada,
com proposta de substituição esse ano
Usuário: FASCAL
Arquitetura: Cliente / Servidor
Linguagem: Delphi
Banco de Dados: Informix
Comentário: Tecnologia defasada, difícil manutenção,
grande volume de alterações, sem integração com a DRH
Usuário: CLDF
Arquitetura: Cliente / Servidor
Linguagem: Java
Banco de dados: Informix
Usuário: CLDF e público externo
Arquitetura: Web
Linguagem: Java
Banco de Dados: Informix
Usuário: CLDF
Arquitetura: WEB
Linguagem: Java
Banco de Dados: Informix
Comentário: Substituto do PRT em Andamento
32
Nome
Sistema de
Emendas ao
Orçamento
Descrição
Ano
2012
Sistema de
Emenda aos
Créditos
Adicionais
Sistema de
Emendas e
Pareceres.
SIGOF Sistema de
Gestão
Financeira.
SINO Sistema de
Inscrição de
Oradores.
Análise
Usuário: CEOF e Gabinetes
Arquitetura: Java em três camadas
Banco de Dados: Informix
Comentário: Trata das emendas ao PPA, LDO, e LOA
Usuário: CEOF e Gabinetes
Arquitetura: Java em três camadas
Banco de Dados: Informix
Comentário: Trata das emendas ao PPA, LDO, e LOA
Usuário: Comissões e Assessoria de Plenário
Arquitetura: Java em três camadas
Banco de Dados: Informix
Comentário: Extensão do Legis relativos a textos das
emendas e dos pareceres
Usuário: DOFC
Arquitetura: Java em três camadas
Banco de Dados: Informix
Usuário: SAPLE e Gabinetes
Arquitetura: Java em três camadas
Banco de Dados: SQL Server
Comentário: Trata das emendas ao PPA, LDO, e LOA
Fonte: Arquivos internos da estruturação da CMI da CLDF
Quadro 5 - Sistemas adquiridos pela CLDF
Nome
ASI
Descrição
Sistema de
Almoxarifado,
Compras e
Patrimônio
Ano
1998
MENTORH
Sistema
de 2000
Recursos
Humanos e Folha
de Pagamento da
CLDF
ALEPH
Sistema de
2000
controle de acervo,
empréstimo e
intercambio de
bibliotecas
Análise
Usuário: CLDF
Arquitetura: Cliente/Servidor
Linguagem: Centura
Banco de Dados: Informix
Comentário: Módulo de compras não está em uso. Em
atualização para atendimento das recomendações de
comissão interna
Usuário: DRH
Arquitetura: Cliente/Servidor
Linguagem: 4GL do Cachê
Banco de Dados: Caché
Comentário: Falta integração com os outros sistemas da
Casa. Não existe a funcionalidade de avaliação de
desempenho. (Foi uma atualização do SIGESP / MUNPS
- 1994)
Usuário: Biblioteca
Arquitetura: Cliente/Servidor
Comentário: Convênio entre a CLDF e o PRODASEN
Fonte: Arquivos internos da estruturação da CMI da CLDF
33
A análise apresentada nos quadros anteriores demonstra que a maioria dos sistemas de
informação da CLDF aumentou substancialmente nos últimos anos, em razão do
planejamento estratégico definido pela CLDF.
Além disso, fica evidenciado o complexo ambiente tecnológico gerado pela
diversidade de plataformas, conforme a seguir:
•
Arquitetura: 10 sistemas são do tipo cliente / servidor, oito utilizam a arquitetura Web e
dois ainda são do tipo monolítico;
•
Linguagem de desenvolvimento: seis estão codificados em Delphi, 3 em Java, dois em
PHP, dois em ZOPE e o restante em ASP, Centura, Clipper, HTML, MS Access e 4GL do
Cachê.
•
Armazenamento em Banco de Dados: oito utilizam o banco corporativo da CLDF, IBMInformix, três o Mysql, três o MS Access, um não utiliza armazenamento em banco de
dados e o restante utiliza o Cachê, DBF, Postgres e ZopeDB.
A Coordenadoria de Modernização e Informática mantém rigoroso controle sobre: os
procedimentos dos administradores de equipamentos; os sites acessados pela rede da CLDF;
os programas e aplicativos usados nos computadores da CLDF.
Quanto às penalidades fica sujeito às sanções administrativas, cíveis ou penais o
servidor que: apagar, destruir, modificar ou de qualquer forma inutilizar, total ou
parcialmente, arquivo ou programa de computador fizer, de forma indevida ou não autorizada,
uso dos recursos de informática; agir em desacordo com os termos deste Ato para prejudicar
suas finalidades institucionais. No caso do servidor que tenha tomado conhecimento de
irregularidade no uso dos recursos de informática deve comunicar o fato às chefias imediatas
para envio ao Presidente da CLDF.
A estrutura física de controle de segurança da área de informática é de 1.000 estações
de trabalho, 50 notebooks e 28 servidores. O software de segurança utilizado é um antivírus
corporativo – McAfee, sendo que qualquer computador que é ligado à rede o programa faz a
varredura de vírus automaticamente.
O Firewal é utilizado entre a rede local da CLDF e a rede Internet e como dispositivo
de segurança para evitar que os intrusos possam acessar à informação confidencial, é utilizado
o Fortigate.
34
A Coordenadoria de Modernização utiliza o storage networks, ou redes de
armazenamento, são diferenciadas de outras formas de armazenamento em rede pelo método
de acesso em baixo nível que eles apresentam. O tráfego de dados nessas redes é bastante
similar àqueles usados internamente em discos – HD compartilhado em várias máquinas – 12
servidores com backup.
O Software de backup utilizado é o NetBackup.
O software utilizado para monitoramento é o System Center.
4.5. Segurança e Disseminação da Informação
A CLDF – Câmara Legislativa do Distrito Federal dissemina suas informações de
maneira integradas por meio de seu portal. O portal fornece uma visão global e integrada das
informações, sendo considerado o ponto único de acesso às informações e conhecimentos de
uma instituição, possibilitando a gerência de conteúdo descentralizada, mas dentro de
padrões.
Figura 1 – PORTAL DA CLDF - CMI – Coordenação de Modernização e Informática
Fonte: www.cldf.gov.br
A CLDF – Câmara Legislativa do Distrito Federal divulga suas atividades por meio do
seu Portal que se encontra no site www.cl.df.gov.br. Desta forma, o acesso às informações é
facilitado. A plataforma tecnológica adotada na atual versão do Portal Internet é assim
especificada: Servidor de Aplicação: Liferay; Linguagem de Programação: Java; Gerenciador
de conteúdo WEB: Liferay.
35
O gerenciador de conteúdo torna simples a tarefa de atualização das informações e
requer poucos recursos do usuário. Toda a edição de conteúdo pode ser feita por intermédio
de um navegador de Internet (browser). O navegador é um software (conjunto de instruções
executadas no computador) que nos permite passear de uma página para outra na Internet.
Para que um usuário possa acessar o Portal da CLDF na Internet com o objetivo de editar os
conteúdos, é necessário que tenha:
•
Login na rede da CLDF;
•
Cadastro no portal (solicitado pela chefia da área onde o servidor trabalha,
mediante memorando que especifique o perfil e o local do portal sob sua
responsabilidade);
Entre os serviços mais acessados pelos cidadãos, estão os links que dão acesso a
legislação distrital, onde são encontradas resoluções, decretos legislativos, as leis ordinárias,
as leis complementares, a Lei Orgânica e suas emendas.
4.5.1. O atendimento virtual Interno – PROTad – Protocolo Administrativo
Efetuar pesquisas no PROTad é ação que pode ser realizada por todos os servidores
que acessam a Rede da CLDF, não sendo necessária a solicitação de qualquer permissão. No
entanto, para acessar algumas funcionalidades do Sistema PROTad é necessário estar
cadastrado no Sistema, como forma de obter as permissões necessárias. Esse cadastro é
efetuado a partir de solicitação do interessado ao Gestor Máster do Sistema.
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Figura 2 – PROTad – Protocolo Administrativo
Fonte: http://intranet.cl.df.gov.br
O PROTad apresenta a lista das informações básicas (número e assunto) dos processos
encontrados, permitindo visualizar todas as informações detalhadas de cada processo.
A qualquer momento durante a escolha dos modos de pesquisa, é possível desistir ou
modificar as escolhas feitas clicando em limpar. Este procedimento limpa todas as lacunas e
pode-se reiniciar a pesquisa. Quanto mais opções de pesquisa forem escolhidas mais
específicas será a busca. Para buscas mais abrangentes deve-se diminuir os critérios de
pesquisa. Para buscas detalhadas aumentam-se os critérios de pesquisa. Assim, por exemplo,
uma pesquisa por data e por tipo de documento trará menos resultados que uma pesquisa só
pela data ou pelo tipo de documento.
A Ouvidoria da Câmara Legislativa do Distrito Federal é canal direto para
reclamações, denúncias, sugestões, críticas e elogios permite que cada anseio que se
transforme em contribuição para o aprimoramento dos trabalhos da CLDF, sendo, portanto, de
primordial importância sua contínua divulgação e conseqüentemente participação do cidadão.
Compete-lhe receber, examinar, e encaminhar aos órgãos competentes as reclamações
ou representação e propor medidas corretivas e preventivas, visando o aprimoramento dos
37
serviços prestados pela instituição. A Ouvidoria da Câmara Legislativa foi criada em fevereiro
de 2002 e teve sua estrutura organizacional estabelecida pela Resolução nº 178, de 2002, e era
subordinada então à Coordenadoria de Comunicação Social.
Figura 3 – INTRANET - CMI – Coordenação de Modernização e Informática
Fonte: http://intranet.cl.df.gov.br
Em maio de 2004, a Ouvidoria desvinculou-se da Coordenadoria de Comunicação
Social e evolui seu status passando a ser exercida por Deputado Distrital com mandato de um
ano, permitida a recondução na mesma legislatura.
No período de janeiro a dezembro de 2013 foram registrados 815 atendimentos. O
atendimento telefônico não é registrado.
Por meio do sistema DRH on line os servidores têm acesso por meio do Menthor a
cadastro de pessoal, nomeação e exoneração, designação e dispensa de função, escala de
férias e outros. No Sistema tem o Portal do Servidor em que são encontrados os dados
cadastrais, contracheque, ficha financeira, lotações, funções comissionadas.
38
Figura 4 - DRH On Line - CMI – Coordenação de Modernização e Informática
Fonte: http://intranet.cl.df.gov.br
Feitas essas reflexões sobre o ambiente de autação da Coordenadoria e
consequentemente da SEORM, será feita a análise das variáveis e de suas diversas dimensões
conforme os modelos teóricos estudados.
4.6 - Análise das Variáveis em suas Diversas Dimensões
Quadro 6 - Variáveis Dimensões da Qualidade
VARIAVEIS SELECIONADAS (Dimensões da Qualidade)
Confiabilidade/Credibilidade Envolve coerência no desempenho e constância.
Diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados
Agilidade
para fornecerem o serviço.
Significa possuir as habilidades e os conhecimentos
Competência
necessários para atender aos clientes.
Significa manter os clientes informados em linguagem
Comunicação
que possam compreender, bem como ouvir os clientes.
Envolve boas maneiras, respeito, consideração e
Postura
contato amigável do pessoal que presta o serviço.
Fonte: Gronroos, (1993 p. 58)
39
Quadro 7 -Variáveis.”0s Sete Pecados do Serviço”
VARIÁVEIS SELECIONADAS COM BASE NOS “OS SETE PECADOS DO SERVIÇO”
Pouco caso do funcionário com o cliente durante o
Apatia
atendimento.
O funcionário procura livrar-se do cliente ignorando sua
Dispensa
necessidade.
Hostilidade, rispidez, impaciência e tratamento inamistoso
Frieza
do funcionário com o cliente.
Subestimação, do cliente por parte do funcionário.
Condescendência
Atendimento mecanizado do funcionário com o cliente.
Automatismo
O funcionário coloca as normas da organização acima da
Livro de Regras
satisfação do cliente - inflexibilidade.
Atitude do funcionário que faz com que o cliente caminhe
Passeio
sem que seu problema seja resolvido.
Fonte: Albrecht (1992, p.15)
Quadro 8 -Variáveis. “0s Sete Pecados do Serviço”.
VARIÁVEIS DIMENSÕES DA
AFIRMATIVA
QUALIDADE
CONFIABILlDADE/CREDIBILIDADE
AGILIDADE
COMPETÊNCIA
COMUNICAÇÃO
POSTURA
Na minha opinião os funcionários da SEORM
executam o serviço apenas uma vez, sem
necessidade de retificações.
Os serviços são executados no tempo adequado
às minhas necessidades e expectativas.
Quando solicito o atendimento via telefone, os
funcionários da SEORM mostram disposição em
atender rapidamente ao meu chamado.
Os funcionários da SEORM conhecem as
exigências e necessidades dos clientes.
Os funcionários da SEORM preocupam-se em
confirmar, posteriormente, se o serviço foi
executado adequadamente.
Os funcionários da Divisão de Informática
tratam-me com respeito e atenção.
Fonte: Albrecht (1992, p.15)
Quadro 9 –Variáveis. “0s Sete Pecados do Serviço”.
VARIÁVEIS “OS SETE PECADOS DO
SERVIÇO”
APATIA
DISPENSA
FRIEZA
CONDESCENDÊNCIA
AFIRMATIVA
Quando solicito o atendimento dos funcionários
da SEORM não sou atendido prontamente.
Quando procuro os funcionários para apresentar
alguma queixa em relação ao serviço da
SEORM, estes demonstram impaciência em
ouvir-me.
Não sou tratado, pelos funcionários da
SEORM, com o respeito que deve ser
dispensado a um cliente.
Não sou questionado de maneira a esclarecer
melhor minha necessidade em relação ao
serviço que deverá ser prestado pelos
funcionários da SEORM.
40
AUTOMATISMO
LIVRO DE REGRAS
PASSEIO
Fonte: Albrecht (1992, p.15)
Percebo claramente que os funcionários não
demonstram interesse em satisfazer minhas
necessidades.
O funcionário ao me atender, não me fez sentir
um cliente importante.
Os funcionários utilizam-se de normas e regras
que impedem o atendimento da minha
solicitação de serviço.
Os funcionários não têm pleno conhecimento e
informações necessários ao atendimento,
fazendo com que passei atrás da informação
desejada.
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4.6.1. Confiabilidade e Credibilidade
Gráfico 1 – Confiabilidade e Credibilidade
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 1
Na minha opinião os servidores da SEORM executam o serviço apenas uma vez, sem
necessidade de retificações.
Em relação à primeira questão é possível observar que 36,4% dos usuários (84
entrevistados) confiam nos serviços da SEORM.
A confiabilidade ou credibilidade não é percebida de forma positiva pelos
pesquisados, os usuários não têm crédito e confiança nos serviços da SEORM.
42
4.6.2. Variável Agilidade
Gráfico 2 – Agilidade
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 2
Os serviços são executados no tempo adequado às minhas necessidades e expectativas.
Na segunda questão observamos que 56,2% dos respondentes (95 entrevistados)
discordam totalmente com a agilidade como fator positivo para a SEORM.
A maioria dos usuários da SEORM acha que os servidores daquele setor não têm
agilidade suficiente para fornecerem o serviço.
43
4.6.3. Variável Competência
Gráfico 3 – Competência
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 3
Os servidores da SEORM conhecem as exigências e necessidades dos clientes.
Na terceira questão que trata da competência, observamos que 41% dos entrevistados
(108 respondentes) concordam parcialmente com a competência dos serviços prestados pela
SEORM.
Em razão disso, temos então que a competência da SEORM é percebida de forma
parcialmente positiva pelos respondentes.
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4.6.4. Variável Comunicação
Gráfico 4 – Comunicação
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 4
Os servidores da SEORM preocupam-se em confirmar, posteriormente, se o serviço
foi executado adequadamente.
Em relação a esta variável observa-se que 45,5% dos participantes (120 respondentes)
concordam parcialmente que a SEORM possui uma boa comunicação.
Assim, a comunicação da SEORM é percebida de forma parcialmente positiva pelos
respondentes.
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4.6.5. Variável Postura
Gráfico 5 – Postura
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 5
Os servidores da SEORM tratam-me com respeito e atenção.
Nesta questão observou-se que 82% dos respondentes (216 pesquisados) concordam
parcialmente com a postura adotada pelos servidores da SEORM.
Em consequência do resultado temos que a maioria dos usuários concorda em parte
com a postura adotada pelos servidores da SEORM.
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4.6.6. Variável Apatia
Gráfico 6 – Apatia
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 6
Quando solicito o atendimento dos servidores da SEORM não sou atendido
prontamente.
Esta questão nos mostrou que 32% dos entrevistados (84 respondentes) discordam
totalmente com a presença da variável apatia nos serviços prestados pela SEORM.
Pela percepção dos usuários, a apatia não contribui para os problemas presentes no
setor.
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4.6.7. Variável Dispensa
Gráfico 7 – Dispensa
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 7
Quando dirijo-me aos servidores para apresentar alguma queixa em relação ao serviço
da SEORM, estes demonstram-se impacientes em ouvir-me.
Podemos observar com esta questão que 68,2% (180 entrevistados) concordam
parcialmente com o “pecado” da dispensa no setor de informática da SEORM.
Conclui-se que a percepção dos usuários, em relação a esta variável, é que ela
contribui de forma parcial para os problemas da SEORM.
48
4.6.8. Variável Frieza
Gráfico 8 – Frieza
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 8
Não sou tratado, pelos servidores da SEORM, com o respeito que deve ser dispensado
a um cliente.
Em relação à questão de número 9 (nove), 86,4% dos usuários (227 respondentes)
concordam parcialmente com a frieza dos prestadores de serviço da SEORM.
Pelo exposto, temos que os usuários concordam que a variável frieza contribui para os
problemas presentes na SEORM, representando um grau de reprovação no atendimento.
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4.6.9. Variável Condescendência
Gráfico 9 – Condescendência
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 9
Não sou questionado de maneira a esclarecer melhor minha necessidade em relação ao serviço
que deverá ser prestado pelos servidores da SEORM.
Esta variável nos mostrou que 59,1% dos respondentes (156 usuários) concordam
parcialmente com a presença da variável condescendência.
Para os usuários dos serviços da SEORM, a condescendência é um problema
percebido, representando um grau parcialmente negativo de aprovação no atendimento.
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4.6.10. Variável Automatismo
Gráfico 10 – Automatismo
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 10
Percebo claramente que os servidores não demonstram interesse em satisfazer minhas
necessidades.
Observamos com esta variável que 59,1% dos respondentes (156 entrevistados)
concordam parcialmente com o “pecado” do automatismo no atendimento da SEORM.
A maioria dos entrevistados percebe a presença da variável automatismo, de forma
parcialmente negativa em relação aos serviços prestados pela SEORM.
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4.6.11. Variável Livro de Regras
Gráfico 11 – Variável Livro de Regras
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 11
Os servidores utilizam-se de normas e regras que impedem o atendimento da minha
solicitação de serviço.
Podemos observar nesta questão que 52% dos respondentes (137 usuários) concordam
totalmente com a existência da variável livro de regras no atendimento. .
Pela percepção dos usuários, esta variável contribui para os problemas presentes na
SEORM.
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4.6.12. Variável Passeio
Gráfico 12 – Variável Passeio
Fonte: Elaborado pela Autora
Questão nº 12
Os servidores não têm pleno conhecimento e informações necessárias ao atendimento,
fazendo com que passeei atrás da informação desejada.
Em relação à questão de número 12 (doze), 50,0% dos entrevistados (148
respondentes) concordam parcialmente com a influência da variável passeio na SEORM.
Os dados indicam que os usuários acham que os servidores têm atitudes que os levam
a procurar informações sem que seu problema seja resolvido.
53
5 . CONCLUSÃO
O presente estudo verificou a qualidade no atendimento ao cliente em uma
organização pública. Após a análise do fenômeno, considerou-se que qualquer organização
tem condições suficientes de suscitar em sua clientela certa percepção sobre a qualidade no
atendimento e que, a intervenção nesse, reflete nessa qualidade.
Foi bastante oportuno no sentido de facilitar esta identificação, tornando possível o
desenvolvimento de ações de ajustamento entre a qualidade oferecida pela organização e a
percebida por seus clientes.
É necessário que as organizações tenham conhecimento e acompanhem a evolução ou
insatisfação dos clientes com os seus produtos e serviços, e sejam capazes de identificar
claramente as causas destas insatisfações.
A Seção de Organização e Métodos foi o laboratório para esse estudo. Os resultados
alcançados denotam pontos passíveis de ajustes à qualidade no atendimento. Como
recomendação, foram indicadas ações corretivas a fim de diminuir os distanciamentos
percebidos na análise.
Não basta oferecer produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes, é
preciso primar pelo bom atendimento, pois a má execução deste pode comprometer o
resultado de todo um trabalho direcionado à qualidade da organização.
O avanço tecnológico a renovação dos costumes e do comportamento, levam a
mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes, assim a organização deve
continuamente, verificar e aperfeiçoar seus processos, produtos e serviços, agregando-lhes
valor e adaptando-os às necessidades dos clientes. Sugere-se a busca do aperfeiçoamento
contínuo através da avaliação e registro de desvios do planejamento, da incidência de
problemas, erros e reclamações, para se alcançar o aperfeiçoamento contínuo gerando bons
resultados.
A Seção de Organização e Métodos deve estar consciente de que o foco no cliente
significa ser altamente receptiva às suas necessidades, devendo preparar-se para atendê-los
bem e melhor cada vez que o serviço for solicitado, portanto, sugere-se que os servidores
54
recebam treinamento adequado a fim de capacitá-los a lidarem diretamente com o público
externo à SEORM e sejam também capazes de definirem propósitos por meio de um
planejamento estratégico participativo e integrado, gerando comprometimento e confiança
dentro da organização.
De modo geral, as pessoas buscam no trabalho, não apenas remuneração adequada,
mas espaço e oportunidade de demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver
seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e
trabalho. Ignorá-las é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, clima exatamente
contrário ao espírito da Qualidade Total.
Em uma organização legislativa a atividade de manutenção tem que ser rápida e
eficiente, portanto, oferecendo respostas em tempo real para o conjunto de servidores e em
especial aos Gabinetes Parlamentares. Por isso, é preciso ter equipamento de reposição e
orientações permanentes quanto ao uso adequado dos computadores, impressoras e redes.
É comum os servidores terem que se esforçar para atender as demandas de toda a
Casa, levando-se em consideração a extrema escassez de mão-de-obra atualmente existente,
devido a não realização de concursos pela CLDF. Atualmente têm sido realizados estudos e
propostas para adequação à realidade de atendimento na prestação de serviços, inclusive com
a possibilidade de terceirização.
De modo geral, confirmam-se as hipóteses, após a verificação dos resultados e de
acordo com a análise dos dados gráficos, constatou-se que o atendimento da SEORM é
insuficiente e que existe distanciamento entre as necessidades dos servidores e os serviços
oferecidos pela Seção.
Considerando os resultados desta pesquisa podemos sugerir estudos futuros análogos
em outras áreas de atendimento ao público, para que se verifique a percepção dos servidores
que realizam os atendimentos e como priorizam as demandas, bem como a necessidade de
terceirização ou não. Importante enfatizar que o trabalho foi desenvolvido a partir do perfil
dos clientes que se utilizam dos serviços prestados pela Seção de Organização e Métodos –
SEORM, portanto, a pesquisa limita-se a esta Seção, devendo, se necessário, para outros
casos, pesquisas específicas.
Bibliografia Referenciada
ALBRECHT, Karl, Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de
tratar os seus clientes. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
CANTINI, Adriana Hartemink; Metodologia de Pesquisa Científica – Facol Disponível em:
Facol.com/egressos/downloads/elaboração03.ppt.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da
verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
KOTLER, Philip. Marketing: edição compacta. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.
Ed. São Paulo: Atlas, 1998.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas, 2012.
LOVELOCK, Wirtz. Marketing de Serviços. Pessoas, tecnologia e resultados. 5ª ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
MATAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1996.
MIRSHAWKA, Victor. Hospital - Fui Bem Atendido, a vez do Brasil. São Paulo: Makron Books,
1994.
OSBORNE, David. Reinventando o Governo. Ed. Exclusiva para a ENAP Comunicação, 1992.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 2ed. São Paulo: Atlas, 1989.
ROESCH, Sylvia Maria. Projetos de Estágio do Curso de Administração. 1ª ed. São Paulo: Atlas,
1996.
VERA, Flávia Santinoni. Manual para apresentação de trabalho de conclusão de curso. 1. ed. Brasília:
Senado Federal. Instituto Legislativo Brasileiro, 2013. 31 p.
Elaboração TCC. 2. Normas técnicas. 3. Orientação.
WEILL, Peter; Artigo: O Segredo da Boa Governança, Microsoft Business: Disponível em:
http://www.submarino.com.br/produto/1/1073427/governança+de+ti:tecnologia+da+informação.
APÊNDICE
Apresentação
Caro usuário, você está recebendo um questionário que procura registrar, sua opinião
sobre a qualidade do atendimento da SEORM/CMI.
O objetivo deste questionário é ajudar a SEORM, mediante um diagnóstico, no sentido
de se adequar aos princípios da qualidade total a fim de lhe proporcionar um melhor
atendimento. Servirá também, como base para elaboração de um trabalho acadêmico do curso
de Pós-Graduação latu sensu em Administração Legislativa realizado pelo Instituto
Legislativo Brasileiro.
Não há necessidade de você se identificar, contudo, sua opinião e sua sinceridade são
de extrema importância para este trabalho.
São apresentadas a seguir, afirmativas as quais você tenderá concordar ou discordar.
Para isso, basta marcar com “X” no quadro relativo ao grau que você escolher.
Muito obrigada por sua colaboração!
Maria da Penha de Araújo
Chefe da SEORM
Ramal: 9204/8329
QUESTIONÁRIO
1) Na minha opinião os servidores da SEORM executam o serviço apenas uma vez,
sem necessidade de retificações.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
2) Os serviços são executados no tempo adequado às minhas necessidades e
expectativas.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
3) Os servidores da SEORM conhecem as exigências e necessidades dos clientes.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
4) Os servidores da SEORM preocupam-se em confirmar, posteriormente, se o
serviço foi executado adequadamente.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
5) Os servidores da SEORM tratam-me com respeito e atenção.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
6) Quando solicito o atendimento dos servidores da SEORM não sou atendido
prontamente.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
7) Quando dirijo-me aos servidores para apresenta alguma queixa em relação ao
serviço da SEORM, estes demonstram-se impacientes em ouvir-me.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
8) Não sou tratado, pelos servidores da SEORM, com o respeito que deve ser
dispensado a um cliente.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
9) Não sou questionado de maneira a esclarecer melhor minha necessidade em
relação ao serviço que deverá ser prestado pelos servidores da SEORM.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
10) Percebo claramente que os servidores não demonstram interesse em satisfazer
minhas necessidades.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
11) Os servidores utilizam-se de normas e regras que impedem o atendimento da
minha solicitação de serviço.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
12) Os servidores não têm pleno conhecimento e informações necessárias ao
atendimento, fazendo com que passei atrás da informação desejada.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não discordo nem concordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente