Módulo: Gestão de Comportamento Organizacional
PROJETO:
Grupo:
Carlos Alberto Apparecido
Emília Dalla Rosa
Márcia Regina Barbosa Aires
Marcelo Fornaziero de Medeiros
Professor: Bernardo Leite Moreira
Índice
I- INTRODUÇÃO
A - ESTRATÉGIA DA SABESP
02
B - ESCRITÓRIO REGIONAL – BREVE HISTÓRICO
02
C - CENÁRIO ATUAL
03
D - DIVISÃO DE ÁREAS GEOGRÁFICAS
05
II – DEFINIÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
05
A – CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL (ABRANGENTE)
05
B – ESTILO PREDOMINANTE DE GESTÃO
06
C – ATIVIDADE E SEGMENTO DA EMPRESA
06
D – PERFIL BÁSICO DA POPULAÇÃO ENVOLVIDA
06
E – VALORES
06
III – IDENTIFICAÇÃO DO “PROBLEMA”
06
CAUSAS / EFEITOS
07
IV – PROCEDIMENTOS PARA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA (ALVO)
08
A – CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
09
V – DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA A SER ADOTADA (VISÃO MACRO)
09
A- DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DOS PARTICIPANTES DO PROJETO
10
B- DEFINIÇÃO ÀREA PILOTO
10
C- PLANOS DE AÇÃO
10
D- PRAZOS E CRONOGRAMAS
11
E- NÍVEL DE ENVOLVIMENTO COM OUTRAS ÁREAS
11
F- CUIDADOS E ESTRATÉGIAS PARA CONDUÇÃO DO PROCESSO
11
G- ANEXOS
11
I - INTRODUÇÃO:
A - ESTRATÉGIA DA SABESP
Até 1994, a Sabesp acumulava como resultados genéricos prejuízo, dívidas, descrédito e
desarticulação. A partir de 1995, com as mudanças empreendidas no seu modelo de
gestão ela reverteu o quadro crítico no qual se encontrava. Foi possível focar o redesenho
organizacional. Com o objetivo de não ser mais vista como um conjunto de
departamentos, que executam atividades isoladas mas como um corpo uno, um sistema
aberto em contínua interação com o ambiente.
A partir de 1997 houve início o Redesenho dos Macro-Processos de Trabalho da
Organização, teve identificados os processos-chave onde a proposta era conduzir a
organização das atividades de um enfoque funcional , baseado em uma hierarquia
departamentalizada, para um enfoque no processo real de trabalho, orientado para o
cliente.
Para a ordenação dos macroprocessos a serem redesenhados, foram utilizados os
seguintes critérios:
processos percebidos pelo cliente;
processos com impactos imediatos na eficácia global da empresa;
processos com origem nas áreas funcionais da Alta Administração;
processos que se originam na Alta Administração e seguem para as Unidades de
Negócio; e
processos relacionados ao controle empresarial.
Foram priorizados seis grandes processos empresariais, considerados os mais críticos
onde os mesmos foram redesenhados a partir de unidades-piloto. O Escritório Regional,
que será focado neste trabalho, foi resultado de parte do redesenho do Macroprocesso
Comercial.
B- ESCRITÓRIO REGIONAL - BREVE HISTÓRICO
A formação dos Escritórios Regionais , nasceu de um estudo de 1997 onde buscou-se a
melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados.
Levou-se em consideração que essa melhoria abrangeria tanto internamente como
externamente junto aos clientes e opinião pública.
No primeiro caso , perdas de receitas ocasionada pela excessiva burocracia interna e
externamente em busca da satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados .
Em novembro de 1996 , a Unidade de Negócios Centro possuía 627.000 ligações de
água cadastradas e faturadas mensalmente , sendo sob responsabilidade do
Departamento Comercial e Marketing Centro.
Essas atividades eram divididas da seguinte maneira:
Duas Divisões de Atendimento e Faturamento ao Rol Comum de ligações acatando
atividades variadas como leitura de hidrômetros , entrega de contas , controle de
corte e supressões ao fornecimento , revisão de contas , atividades externas e
atendimento ao publico por meio de agências comerciais ;
Uma divisão de atendimento era localizada na Alameda Santos e era responsável
pelas áreas de Pinheiros, Sé , Lapa , Vila Mariana e Ipiranga.
A outra divisão , na ponta leste , era responsável pelas áreas da Mooca , Vila
Prudente e São Mateus .
•
Em cada região supra citada existia uma Agência Comercial para o atendimento ao
publico.
Uma Divisão de Cadastro e Controle de Consumo que era responsável pela
manutenção de todo o cadastro comercial da Unidade Centro.
Uma Divisão de Marketing e Grandes Consumidores respondia pela administração
dos serviços comerciais de aproximadamente 1.800 clientes considerados especiais
que foram assim classificados pelo elevado consumo detectado .
Os serviços operacionais como hidrômetros , leituras e analise das contas , eram
centralizados nas duas áreas físicas das Divisões ( Alameda Santos e Mooca ) e por
conseqüência havia a demora no resultado das solicitações .
As filas nas agências eram sentidas pela discrepância na distribuição das ligações.
•
Enquanto um cliente demorava acima do tempo previsto para ser atendido na área da
Mooca , sentia-se , ao mesmo tempo , uma movimentação muito inferior de clientes
na região de Pinheiros .
Contando ainda a demora no trâmite dos processos , dificuldade de relação entre
Agências e Pólos , condições de informatização inadequadas , etc...
C- CENÁRIO ATUAL
Em cenário atual instituiu-se a criação de 10 ( dez ) Escritórios Regionais , transformando
as áreas citadas anteriormente , isto é as Agências Comerciais , descentralizando os
serviços operacionais como troca de hidrômetro , leituras , analise de contas , etc...
Foi necessária a adequação para o recebimento de funcionários , inclusive obras civis e
distribuição cuidadosa e igualitária dos clientes a esse novo ambiente levando-se em
consideração a área física e setores fiscais que trabalha a Prefeitura Municipal de São
Paulo.
Dessa maneira todos os serviços comerciais , do atendimento, passando pela revisão de
contas , troca de hidrômetros etc..., estarão interligados , num único local , sob a
supervisão de um grupo de pessoas para que assim seja possível o ganho de velocidade
e eficiência nos serviços .
Introdução de um Gerente por Escritório Regional
A partir de 01/09/2001 foram selecionados os gerentes dos Escritórios Regionais em toda
região metropolitana, conforme já definido no Redesenho de processos. A introdução do
Gerente no Escritório Regional definiu a unidade como autônoma e responsável pela
otimização de recursos, carteira de clientes e performance de vendas.
Cada Escritório funciona com a seguinte paisagem:
GERENTE – Conforme acima descrito.
Quantidade por ER = 1 gerente por ER.
ANALISTA COMERCIAL (“STAFF”) – Auxilia o gerente e os encarregados a verificar
qual a tendência do escritório , executando e analisando os relatórios mensais.
Quantidade por ER = 1 analista por ER.
ENCARREGADO DE AGÊNCIA Trata-se de um técnico comercial com alta
performance.
Quantidade por ER = 1 encarregado por ER.
ENCARREGADO DE APOIO – Trata-se também de um técnico com alta performance
para orientar a equipe quanto aos serviços operacionais .
Quantidade por ER = 1 encarregado por ER.
Subordinado à Agência Comercial estão :
AGENTES COMERCIAIS - São agentes que efetuam vistorias nos imóveis e exames
prediais trazendo informações importantes para a analise dos processos.
Quantidade por ER = 1 agente por 17.500 ligações.
ATENDENTES - que recebem e acatam os pedidos ou reclamações dos clientes e
encaminham para as ações necessárias.
Quantidade por ER = 1 atendente por 11.200 ligações.
TACE Técnicos de Atendimento Comercial Externo são responsáveis pela leitura
mensal dos hidrômetros nos imóveis.
Quantidade por ER = 4 pessoas por ER.
TÉCNICO COMERCIAL – Pessoas responsáveis pela análise de diferenças de consumo
e ligações inativas ( ligações que sofreram supressão ou não e tem divergência no
cadastro ).
Quantidade por ER = 1 técnico / 1 analista por 26.700 ligações.
TÉCNICO DE INFORMÁTICA (CI TACE) – Técnico responsável pelo gerenciamento do
hardware e software aonde são tratadas/ descarregadas as leituras diárias.
Quantidade por ER = 2 pessoas por ER.
Subordinados ao apoio – Serviços Operacionais :
FISCAL DE OBRAS
Efetuam as fiscalizações dos serviços executados por
empresas contratadas.
Quantidade por ER = 1 fiscal por ER.
INSPETORES - Fazem inspeções solicitadas para ligações de água e esgotos e outras
vistorias necessárias
Quantidade por ER = 2 inspetores por ER.
TÉCNICO COMERCIAL (HIDRÔMETRO)- responsável pela troca e instalação de
hidrômetros solicitados por clientes internos e externos.
Quantidade por ER = 1 pessoa por ER.
TÉCNICO COMERCIAL OU DESENHISTA (CADASTRO) - Efetua as alterações
cadastrais necessárias solicitadas por clientes internos e externos. Trabalha com
ferramenta de informática (Auto CAD).
Quantidade por ER = 1 pessoa por ER.
TÉCNICO COMERCIAL (PROGRAMAÇÃO) Programação de serviços operacionais
como ligação , inspetoria , etc... para empresas contratadas.
Quantidade por ER = 2 pessoas por ER.
D- DIVISÃO DE ÁREAS GEOGRÁFICAS
Abaixo a relação dos Escritórios Regionais existentes na Unidade de Negócio Centro e o
número de ligações de fevereiro de 2002 .
Sé:
Jardins:
Cerro Corá:
Ipiranga:
Praça da Árvore:
Mooca:
Vila Prudente:
São Mateus:
Aricanduva:
Tatuapé:
58.490
46.290
55.329
69.540
66.762
66.045
72.447
72.813
73.339
72.500
O cenário apresentado é o ambiente organizacional que estaremos avaliando no
desenvolvimento deste trabalho, com objetivo de identificação de um problema real e
definição de solução para o mesmo.
II - DEFINIÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A – CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL (ABRANGENTE)
A Sabesp ainda se vê como uma Empresa de Engenharia onde a busca pela
Universalização do saneamento deve ser feita a qualquer custo. Pensa que é monopólio,
muito acomodada na sua posição. Não observando, ainda, as novas necessidades
empresarias que enfrenta a concorrência, pressão de acionistas e busca de rentabilidade.
B – ESTILO PREDOMINANTE DE GESTÃO
Estrutura hierárquica – pirâmide. Onde as decisões, ainda, são definidas na Alta
Administração, não existindo a estrutura menor e flexível que os processos de redesenho
determinam.
O poder/tomada de decisão está na mãos de poucos gerando acomodação dos gestores
de menor nível hierárquico.
C – ATIVIDADE E SEGMENTO DA EMPRESA
A Sabesp tem como atividades fim planejar, executar e operar serviços de saneamento
básico em todo o território do Estado de São Paulo, compreendendo a captação, adução,
tratamento e distribuição de água e coleta, afastamento, tratamento e disposição final de
esgotos, comercializando esses serviços e os benefícios que, direta ou indiretamente,
decorrerem de seus empreendimentos, bem como prestar serviços correlatos com seu
objeto social, no Brasil ou no exterior, além de participar de outras sociedades das quais o
poder público,direta ou indiretamente, seja acionista ou quotista.
Serviços.
D – PERFIL BÁSICO DA POPULAÇÃO ENVOLVIDA
Média de tempo na empresa 14 anos
Maioria do sexo masculino.
Maior percentual pessoal operacional e técnico.
Pensamento em carreira dentro da empresa.
Busca de melhoria profissional interna, menos externa.
E – VALORES.
Orgulho pelo trabalho
Orgulho pela Empresa
Entende que seu produto é vital às pessoas.
Sentimento de Família
III - IDENTIFICAÇÃO DO “PROBLEMA”
Para atingir as melhorias nos processos e na qualidade dos serviços prestados, que é o
objetivo de todo o trabalho do redesenho de processos, deverão ser identificadas as
causas e os efeitos gerados em virtude da falta de Identidade do Grupo. Grupo este que é
responsável por toda a efetivação dos novos processos.
Deverão ser propostas soluções para cada situação identificada.
Causas / efeitos
Padronização da Área Física
As pessoas entendem que a área física delimita nível de importância. A falta de padrão no
espaço/atividade e mobiliário reforça a tese criada.
Linguagens diferentes
Pessoas oriundas de diversas atividades:
• Operacional externo;
• Internas com contato direto com cliente;
• Internas com sem contato com cliente; e
• Equipes de sistemas.
Falta de consciência do todo.
•
Mesmo mudando a característica das atividades e introduzindo
multifuncionalidade o pensamento está voltado a antiga forma de trabalho.
a
Grupos se vê em “partes”
•
O item acima força a manutenção de “feudos”. “Feudos” estabelecidos de
acordo com a origem de cada empregado.
Grupos – novo conceito, mesmo problema.
•
Há preocupação que a dinâmica de trabalho, proposta no redesenho, gerando
novos “feudos” em função da criação de novos agrupamentos.
Para a correta identificação das causas foi elaborado um diagrama de causa e efeito a fim
de atuarmos corretamente nas origens, evitando que o trabalho tenha uma análise
superficial.
Política
Serviço de
Informação deficiente
Procedimento
Estrutura Cargos e Salários
Em processo de revisão
Fluxos dos Processos
Relacionamento com cliente
Melhoria nos
processos e
qualidade de
serviços
prestados
Missão não interiorizada
Insegurança
Estilos e linguagens
diferentes
Área física não adequada
Não vê o trabalho em processo.
Pessoal
Planta
Diagrama completo em anexo
IV - PROCEDIMENTOS PARA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA (ALVO)
Com base no diagrama de causa e efeito e para quantificarmos as maiores causas
responsáveis pela falta de identidade dos membros do Escritório Regional, foram
realizadas pesquisas (Folha de Verificação) nos Escritórios Regionais de Aricanduva,
Cerro Cora e Ipiranga por 3 dias, sendo que as mesmas foram compiladas em um gráfico
geral que deram origem ao Diagrama de Pareto anexo.
Gráfico de Pareto
80
70
Quantidade
60
50
40
30
20
10
0
PROCEDIMENTO
PLANTA
POLÍTICA
PESSOAL
Causas dos problemas
Complementando este trabalho, foi efetuada pesquisa de Clima Organizacional no
Escritório Regional de Cerro Cora a fim de identificar os pontos fortes e oportunidades de
melhoria nos processos conforme percepção dos empregados.
Pesquisa completa em anexo
Parte C - O processo de trabalho
nº
16- Acho que as tarefas em minha unidade estão bem distribuídas.
17- Conheço as atividades desenvolvidas pelas outras pessoas em minha unidade.
18- As pessoas em minha unidade trabalham isoladas e não em equipe.
19- Tenho as informações que necessito para desenvolver o meu trabalho.
20- Passo muito tempo em meu trabalho refazendo coisas e corrigindo erros.
21- A comunicação é deficiente em minha unidade.
22- Os erros acontecem por falta de sintonia entre a minha unidade e as outras áreas da Sabesp.
23- Penso que há atividades que poderiam ser feitas de maneira mais objetiva em minha unidade.
TOTAIS
Insatisfeitos
I
Satisfeitos Indiferen
tes
S
X
50%
19%
42%
38%
46%
35%
73%
42%
50%
50%
12%
8%
15%
12%
4%
46%
85%
92%
57,7%
42%
12%
8%
38,5%
12%
4%
0%
3,8%
Decidiu-se então separar os processos e profissionais avaliando o relacionamento entre
as partes, integrando as pessoas e rotinas. Verificar as características e as possibilidades
de interação dos processos.
Identificar “afinidades” funcionais. Agrupamento de atividades de serviços externos
e internos, bem como do “staff” e gerencial; e
Verificar possibilidade de regionalização. Trabalhar dentro dos setores fiscais do
Escritório Regional.
A - CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
O perfil / característica dos profissionais envolvidos com as atividades dificultarão a
implementação da multifuncionalidade. Este item deverá ter atenção especial pois poderá
impactar nas rotinas a serem desenvolvidas e na efetivação dos novos cargos, se houver.
Estruturar a regionalização, fazendo com que os grupos desenvolvam as atividades e
afinidades de acordo com sua formação original e gradativamente migrem para o
modelo de multifuncionalidade.
Criar indicadores dos processos, para medir o comportamento do grupo e resultados.
Os indicadores estabelecidos pela Empresa, como metas e definições do
Planejamento Estratégico não serão alterados. Necessário criar indicadores novos
estabelecidos/identificados pelo próprio grupo.
V - DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA A SER ADOTADA (VISÃO MACRO) PARA
SOLUÇÃO DA FALTA DE IDENTIDADE DO ESCRITÓRIO REGIONAL:
Sensibilização para visão do processo.
Definição de responsabilidades dos participantes do projeto.
A indicação do E.R. Cerro Corá como Unidade Piloto do Projeto. Em função do público
alvo e dos atuais números dos processos chaves.
Estágio Supervisionado para integração.
A montagem de um Seminário, onde serão envolvidos todos os empregados do E.R. e
seu Gerente.
Elaboração de Planos de Ação
Implementação dos Planos.
Desenvolvimento de Células de Trabalho.
Disseminação da nova metodologia de células.
Mudança de “lay-out”.
Adequação de sistemas de tecnologia.
Início da nova sistemática.
Pontos de avaliação.
A - DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DOS PARTICIPANTES DO
PROJETO
Patrocinador do Projeto:
Coordenador Executivo: Coordenador Técnico:
Nível executivo: desejável –
Superintendente.
Nível gerencial sem
restrição.
Nível técnico sem
restrição.
Aprovar custos, prazos e
produtos finais de cada etapa
do projeto;
Disseminador das idéias do
projeto na Alta Administração;
Conduzir o projeto,
assegurando a
implementação das
definições, requisitos,
prazos e qualidade.
Facilitador para implantação
do projeto na empresa,
viabilizando os recursos
necessários.
Facilitador para incorporação
das novas práticas após o
encerramento do Projeto
Piloto.
Responsável pelo Projeto.
Assegurar o
andamento do
desenvolvimento das
ações, dentro da
metodologia de
trabalho estabelecida.
Assegurar a aderência
aos padrões
estabelecidos.
Negociar com o
coordenador executivo
os cronogramas em
função de alteração
das regras dentro das
ações que estão sendo
desenvolvidas.
B - DEFINIÇÃO DA ÁREA PILOTO
O Escritório Regional como área Piloto deverá ser aprovado pela Unidade de Negócio.
Estabelecendo o E.R. Cerro Corá como Piloto e a definição de uma missão específica
para o Escritório auxiliará no direcionamento das equipes, realinhando os objetivos da
Empresa e do Escritório:
Missão Sabesp: Atender às necessidades de saneamento ambiental, contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida da população.
Missão do Escritório Regional: Garantir a comercialização dos nossos produtos e
serviços, permitindo o gerenciamento eficaz das atividades, para maximização da receita,
redução de custos e satisfação/encantamento dos clientes.
C – PLANOS DE AÇÃO
Com base na definição da sistemática a ser adotada acima descrita, foi elaborado Plano
de Ação para implantação do Projeto Identidade no Escritório Regional. Plano de Ação
em anexo.
D - PRAZOS E CRONOGRAMA DE ATUAÇÃO
Previsão de conclusão do projeto: 12/09/2002. Detalhes do cronograma em anexo.
E – NÍVEL DE ENVOLVIMENTO COM OUTRAS ÁREAS
Para cada ação deverá ser identificado o nível de envolvimento com outras áreas. Todo
acionamento, interlocução, negociação será feita pelo Coordenador Executivo, sempre
observando os prazos estabelecidos em cada ação.
F – CUIDADOS E ESTRATÉGIAS PARA A CONDUÇÃO DO PROCESSO;
O controle do Projeto e seu gerenciamento deverá ser completo, com controle dos prazos
e respostas ao Grupo envolvido.
Este tipo de mudança gera grande expectativa. Não acontecendo poderá agravar o
problema identificado, fazendo com que as pessoas fiquem cada vez mais distante da
identidade desejada.
G - ANEXOS
•
•
•
•
•
Diagrama de causa e efeito - Ishikawa –;
Folha de Verificação;
Pesquisa de Clima Organizacional;
Plano de Ação; e
Cronograma.
Política
Não contempla a
multifuncionalidade
Serviço de
Informação deficiente
Procedimento
Em processo de revisão
Estrutura Cargos e Salários
Remuneração por
Habilidade e Competências
Falta de definição de
responsabilidade
de equipe
Fluxos dos Processos
Relacionamento com cliente
Tarefas múltiplas
Ouvir
Falta de visão do negócio
Não repassa conhecimento
Insegurança
Missão não interiorizada
Culturas
diferentes
Estilos e linguagens
diferentes
Escolaridade
Experiência diferentes
por categoria oper.,
adm e tec.
Pessoal
Melhoria nos
processos e
qualidade de
serviços
prestados
Falar
Medo de assumir
novas tarefas
“Lay-out”
Área física não adequada
Não vê o trabalho em processo.
Conhecimento do assunto
( treinamento )
mobiliário
Planta
Prédio (imobiliário)
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANO DE AÇÃO: IDENTIDADE
ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁ
ORIGENS:
Diagrama de Causas/Efeitos, Folha de Verificação
e Pesquisa de Clima.
META:
Desenvolver a identidade e o trabalho em células
O QUE FAZER? (AÇÃO)
1
Sensibilização para visão de
processo
Sensibilizar sobre a
importância do
processo para
melhoria da
qualidade dos
serviços
Estágio Supervisionado
Propiciar o
conhecimento da
execução das
atividades
Seminário - ( Realizado em
ambiente didático fora das
dependências da organização).
Identificar os
dificultadores na
realização das
tarefas
Elaboração de Planos de Ação
Planos de melhorias
dos dificultadores
identificados
2
3
OBJETIVO
4
PLANO DE AÇÃO: IDENTIDADE
ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁ
ORIGENS:
Diagrama de Causas/Efeitos, Folha de Verificação
e Pesquisa de Clima.
META:
Desenvolver a identidade e o trabalho em células
O QUE FAZER? (AÇÃO)
5
6
OBJETIVO
Implementação dos Planos de
Ação
Eliminar os
dificultadores
detectados no
Seminário
Desenvolvimento de Células de
Trabalho
Otimização dos
processos de
trabalho
Unidade
MCMR
06/05/2002
Coordenador
Executivo:
Valor estimado:
Carlos Alberto
RESULTADO ESPERADO:
Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados
FORMA DE MEDIÇÃO DO P.A:
PRAZO FINAL:
Número de reclamação dos clientes
Índice de satisfação dos empregados
12/09/2002
DURAÇÃO
2 horas
5 dias
1 dia
40 horas
Unidade
MCMR
COMO?
Através da realização de peça teatral construída a
partir de situações reais /problemas do dia a dia
Através de acompanhamento das atividades /
profissionais interno e externo
•Reapresentação da atividades desenvolvidas no ER.
•Através de sub-grupos, identificar os dificultadores
para o desenvolvimento das tarefas.
•Apresentação em painel das conclusões.
Formação de 3 grupos heterogêneos coordenados
pelos facilitadores (encarregados) e analista (staff)
Coordenador
Executivo:
Valor Estimado
:
Carlos Alberto
RESULTADO ESPERADO:
Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados
FORMA DE MEDIÇÃO DO P.A:
PRAZO FINAL:
Número de reclamação dos clientes
Índice de satisfação dos empregados
12/09/2002
DURAÇÃO
60 dias
60 dias
COMO?
•Através de reuniões estruturadas;
•Treinamento “on the job” com grupos que
desenvolvam atividades semelhantes
• Fusão das atividades de serviços de agentes,
fiscais, inspetores e cadastristas;
• Fusão das atividades de atendimento e revisão.
7
8
Disseminação da nova
metodologia de células
Mudança de “Lay-out”
Propiciar o
envolvimento do
grupo
Fortalecimento da
mudança e
adequação para o
trabalho em célula
4 dias
30 dias
Através das reuniões de performance
Adequação de mobiliário e espaço físico da nova
planta
06/05/2002
PLANO DE AÇÃO: IDENTIDADE
ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁ
ORIGENS:
Diagrama de Causas/Efeitos, Folha de Verificação
e Pesquisa de Clima.
META:
Desenvolver a identidade e o trabalho em células
O QUE FAZER? (AÇÃO)
9
10
11
Unidade
MCMR
Coordenador
Executivo:
Valor Estimado
Carlos Alberto
RESULTADO ESPERADO:
Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados
FORMA DE MEDIÇÃO DO P.A:
PRAZO FINAL:
Número de reclamação dos clientes
Índice de satisfação dos empregados
12/09/2002
OBJETIVO
DURAÇÃO
Adequação de Sistemas de
Tecnologia
Adequar os sistemas
informatizados para
a nova estrutura
10 dias
Através de ajustes e melhorias a serem realizadas
pela Superintendência de Informática
Início da nova Sistemática
Efetivação da
proposta na área
piloto
Indeterminado
• Fusão das demais atividades e efetivação das
células dentro dos setores fiscais conforme descrito
na Caracterização do Problema
Pontos de Avaliação
Obter os
indicadores de
desempenho
5 dias
COMO?
• Através de nova Pesquisa de Clima, do percentual de
redução do número de reclamações de clientes
•Seminário de avaliação do processo de mudança
TOTAIS
Parte C - O processo de trabalho
nº
16- Acho que as tarefas em minha unidade estão bem distribuidas.
17- Conheço as atividades desenvolvidas pelas outras pessoas em minha unidade.
18- As pessoas em minha unidade trabalham isoladas e não em equipe.
19- Tenho as informações que necessito para desenvolver o meu trabalho.
20- Passo muito tempo em meu trabalho refazendo coisas e corrigindo erros.
21- A comunicação é deficiente em minha unidade.
22- Os erros acontecem por falta de sintonia entre a minha unidade e as outras áreas da Sabesp.
23- Penso que há atividades que poderiam ser feitas de maneira mais objetiva em minha unidade.
TOTAIS
Parte D - Relações entre as pessoas na unidade
nº
24- Sinto-me bem ao lado das pessoas que trabalham comigo em minha unidade.
25- Não existe cooperação e espírito de equipe entre as pessoas em minha unidade.
26- Existe muita fofoca em minha unidade.
27- Não auxilio meus colegas no trabalho, quando necessitam.
28- Há integração através do convívio "fora trabalho" entre as pessoas em minha unidade.
TOTAIS
I
S
50%
35%
19%
73%
42%
42%
38%
50%
46%
50%
46%
42%
85%
12%
92%
8%
57,7% 38,5%
X
12%
8%
15%
12%
4%
12%
4%
0%
3,8%
Indiferentes
Indiferentes
Indiferentes
8- A Sabesp presta um ótimo serviço à população.
I
19%
31%
31%
0%
35%
7,7%
Indiferentes
7- A população não gosta da Sabesp.
Satisfeitos
Satisfeitos
TOTAIS
Satisfeitos
6- Tenho orgulho em trabalhar na Sabesp.
I
S
X
31%
58% 12%
50%
38% 12%
I
S
X
15%
73%
8%
4%
77% 19%
58%
35%
8%
27%
54% 15%
46%
42% 12%
19%
58% 23%
42%
38% 19%
46%
31% 23%
31%
50% 19%
15%
77%
8%
42,3% 50,0% 7,7%
15%
69% 12%
50%
35% 15%
27%
65%
8%
15,4% 80,8% 3,8%
Satisfeitos
nº
11- Os materiais de trabalho são adequados e suficientes.
1- Conheço a Missão e Visão da Sabesp.
12- Os veículos de minha unidade estão em condições adequadas de funcionamento.
2- Acho que a Sabesp cumpre sua Missão e se esforça para alcançar sua Visão.
13- Acredito na CIPA.
3- Conheço a estrutura organizacional da Sabesp.
14- A minha unidade não atende aos requisitos básicos de segurança no trabalho.
4- A estrutura organizacional da Sabesp não é funcional.
15- Não são fornecidos uniformes adequados.
5- Não conheço o produto que a Sabesp oferece à população.
Insatisfeitos
Insatisfeitos
Parte A - A imagem que o empregado têm da Sabesp
10- Não tenho equipamentos nem instalações adequados para trabalhar.
Insatisfeitos
nº
9- Estou satisfeito com a localização de minha unidade (acesso, segurança, transporte, etc).
Insatisfeitos
Parte B - Condições físicas/materiais de trabalho na unidade
S
77%
58%
54%
92%
46%
73,1%
X
0%
12%
15%
8%
15%
19,2%
Parte F - Desempenho do empregado.
nº
32- Tenho satisfação em trabalhar na minha atividade.
33- Eu me sinto motivado a criar novas e melhores formas de fazer as coisas.
34- Não presto atenção na qualidade do meu trabalho.
35- Cobro qualidade no trabalho dos meus colegas em minha unidade.
36- Não faço sempre o melhor que posso.
37- Conheço as metas da minha unidade.
38- Estou comprometido com as metas da minha unidade.
39- As minhas dificuldades no trabalho estão relacionadas a falta de treinamento.
40- Problemas pessoais afetam o meu desempenho.
41- Sinto-me sobrecarregado de tarefas em meu trabalho.
42- Procuro me aperfeiçoar em meus estudos, independente da Sabesp, objetivando meu crescimento profissional.
Parte G - Encarregado
nº
43- Estou satisfetto com a orientação que recebo do meu encarregado.
44- Sei claramente o que o meu encarrgado pensa do meu trabalho.
45- O meu encarregado ouve e aproveita as sugestões dos empregados.
46- Recebo muita pressão do meu encarregado em meu trabalho.
47- O meu encarregado sempre procura conhecer as causas das falhas dos empregados.
48- O meu encarregado não estimula o desenvolvimento profissional dos empregados.
49- Sinto-me a vontade com o meu encarregado para expor as minhas dificuldades.
50- O meu encarregado é rápido para tomar decisões.
51- O meu encarregado entende bem do funcionamento da minha unidade.
TOTAIS
Indiferentes
Satisfeitos
Insatisfeitos
I
S
15%
77%
38%
58%
8%
92%
15%
77%
27%
65%
38%
50%
27%
65%
50%
46%
23%
73%
46%
35%
15%
65%
11,5% 84,6%
X
8%
0%
0%
4%
8%
12%
8%
4%
4%
19%
19%
3,8%
Insatisfeitos
TOTAIS
Indiferentes
TOTAIS
Indiferentes
31- Acho que a falta de integração entre as pessoas no MCM também dificulta o trabalho.
Satisfeitos
30- Não conheço a maioria das pessoas das outras unidades no MCM.
I
S
X
27%
42% 31%
65%
31%
4%
62%
19% 19%
61,5% 26,9% 11,5%
Satisfeitos
nº
29- Existe um bom nível de relações pessoais entre unidades no MCM.
Insatisfeitos
Parte E - Relações entre as pessoas no MCM
I
S
X
31%
58%
8%
38%
50% 12%
38%
54%
8%
19%
77%
4%
31%
62%
8%
38%
46% 15%
27%
62%
8%
27%
65%
4%
12%
85%
0%
34,6% 61,5% 3,8%
56- O meu gerente sempre procura conhecer as causas das falhas dos empregados.
57- O meu gerente não estimula o desenvolvimento profissional dos empregados.
58- Sinto-me a vontade com o meu gerente para expor as minhas dificuldades.
59- O meu gerente é rápido para tomar decisões.
60- O meu gerente entende bem do funcionamento da minha unidade.
TOTAIS
Parte I - Desenvolvimento profissional do empregado
nº
61- Recebo os treinamentos necessários para a execução do meu trabalho.
62- Não tenho idéia clara de até onde posso chegar profissionalmente na Sabesp.
63- Estou satisfeito com meu salário.
64- Sinto que estou parado profissionalmente na Sabesp.
65- A Sabesp preocupa-se em desenvolver profissionalmente seus empregados.
66- A Sabesp não valoriza seus empregados.
TOTAIS
Indiferentes
55- Recebo muita pressão do meu gerente em meu trabalho.
X
8%
12%
15%
15%
19%
19%
4%
35%
27%
0,0%
Indiferentes
54- O meu gerente ouve e aproveita as sugestões dos empregados.
I
S
50%
38%
73%
12%
38%
38%
8%
77%
50%
27%
35%
46%
50%
38%
23%
35%
46%
19%
50,0% 42,3%
Satisfeitos
53- Sei claramente o que o meu gerente pensa do meu trabalho.
Satisfeitos
Insatisfeitos
nº
52- Estou satisfetto com a orientação que recebo do meu gerente.
Insatisfeitos
Parte H - Gerente
I
58%
62%
73%
69%
69%
54%
73,1%
S
38%
27%
19%
23%
8%
31%
7,7%
X
0%
12%
4%
8%
15%
15%
3,8%
CRONOGRAMA
PROJETO: IDENTIDADE
Escritório Regional Cerro Corá
Coordenador Executivo: Carlos Alberto
Elaborado: 06/05/2002
Atualizado:
nº
Atividade
1 Sensibilização para
visão do processo.
2 Estágio Supervisionado
3 Seminário.
4 Elaboração de Planos
5
6
7
8
9
10
11
de Ação.
Implementação dos
Planos de Ação.
Desenvolvimento de
Células de Trabalho.
Disseminação da novo
metodologia de células.
Mudança de “lay-out”.
Adequação de
Sistemas de Tecnologia
Início da nova
Sistemática.
Pontos de Avaliação.
Legenda:
I – iniciar
03
I
04
10
junho
12 17
21
24
30
01
julho
04 24
31 01
agosto
setembro
24 31 01 09 12
I
I
I
I
I
I
I
I
I
A – atendido
C – Cancelado
A – Atraso
N – Novo período
FOLHA DE VERIFICAÇÃO - UNIDADE DE NEGÓCIO CENTRO
PROCEDIMENTO
4
PLANTA
38
POLÍTICA
46
PESSOAL
76
Gráfico de Pareto
80
70
Quantidade
60
50
40
30
20
10
0
PROCEDIMENTO
PLANTA
POLÍTICA
Causas dos problemas
PESSOAL