DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL
Psicologia
Organizacional
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José Zaib Antônio
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Módulo III
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Professor:
Disciplina:
Carga Horária:
José Zaib Antônio
Psicologia Organizacional
60ha
MÓDULO III
Conceituação de liderança. Tipos de liderança. Comunicação. Barreiras à comunicação.
SUMÁRIO
Contextualização da disciplina........................................p. 02
1. Liderança ...................................................................p. 03
1.1. Tipos de liderança ....................................................p. 05
1.2. Abordagens de Liderança .........................................p. 06
1.3. Habilidades requeridas do líder.................................p. 07
2. Comunicação..............................................................p. 08
2.1. Comunicação verbal e não-verbal.............................p. 09
2.2. Barreiras à comunicação............................................p. 10
3. Bibliografia.................................................................p. 13
CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA
A Psicologia é uma ciência que procura compreender o comportamento do ser humano.
Investiga uma série de fenômenos próprios do animal homem: a percepção, a emoção, o desejo, a
patologia, a aprendizagem, o desenvolvimento, o comportamento, entre muitos outros. Com isso,
podemos inferir que o campo da Psicologia é muito amplo e lida com questões fascinantes para todos
os interessados em compreender de maneira mais apurada a si mesmos e as outras pessoas. É um
conhecimento imprescindível para os profissionais que têm de lidar de modo direto com outras
pessoas. Para os profissionais ligados à Organização, a psicologia vem, até hoje, desenvolvendo
recursos para otimizar a qualidade do ambiente de trabalho, seja através da análise do sujeito em sua
atividade e na sua relação com outros indivíduos ou através da análise da própria estrutura
organizacional.
Pretendemos, portanto, apresentar, através de nossa disciplina algumas das contribuições da
psicologia que ajudam o gestor a compreender melhor o sujeito humano e sua Organização.
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Módulo III
1 - LIDERANÇA
DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
Segundo George Terry, “liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo‐as empenhar‐
se voluntariamente em objetivos de grupo”. Robert Tannenbaum, Irving Weschler e Fred Massarik
definem liderança como “influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do
processo de comunicação, para a consecução de objetivos”. Harold Koontz e Cyril O’Donnell
afirmam que a “liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.”
Uma análise de outros autores que tratam de administração revela que a maioria concorda em
ser liderança o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um
objetivo numa dada situação. Desta definição de liderança segue‐se que o processo de liderança é uma
função do líder, do liderado ou subordinado e de variáveis situacionais.
É importante notar que essa definição não faz menção a qualquer tipo particular de
organização. Em toda situação em que alguém procura influenciar o comportamento de outro
indivíduo ou grupo, há liderança. Assim, em um ou outro momento da vida, todos tentam exercer
liderança, quer suas atividades se refiram a uma empresa, a uma instituição educacional, a um
hospital, a uma organização política ou à família.
É fundamental diferenciar a liderança formal (ou nominal) da liderança informal (ou
emergente). A posição do líder num grupo poder destacada como uma posição estrutural para qual é
designado um membro particular. Essa posição goza de certos privilégios e deveres formais e, nesse
sentido, espera‐se um determinado tipo de comportamento de quem a ocupa. Porém, em certas
condições é possível que alguém que foi nomeado líder (liderança formal) não influencie outros
membros do grupo de maneira tão satisfatório como algum outro líder (liderança emergente) dentro
do grupo. A liderança emergente demarca o papel real de comportamento que envolve poder e
influência efetiva sobre outros membros do grupo. A liderança emergente muitas vezes não
corresponde à liderança nominal.
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Cumpre lembrar que, quando esta definição menciona líder e liderado, não devemos supor
que se trate somente de uma relação hierárquica do tipo (chefe)/subordinado. Sempre que uma
pessoa procura influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o
liderado potencial, não importando se esta última é o chefe, um colega, subalterno, amigo ou parente.
No ambiente organizacional, é certamente a liderança que dará condições para que o trabalho
em equipe funcione. É o líder, por meio de suas ações, a pessoa mais adequada para obter a
cooperação dos envolvidos nas tarefas de trabalho. Ele estabelece, mantém e desenvolve uma direção
aceita por todos, promove a convergência de diferentes percepções, interesses e objetivos. Sem a sua
presença, as pessoas terão dificuldade até para dar conta dos papéis designados pela organização.
(HERSEY, Paul & Kenneth, BLANCHARD. Psicologia para Administradores. São Paulo: E.P.U., 1986.
p.103,104)
(FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas,
2000.)
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1.1 – TIPOS DE LIDERANÇA
1. LÍDER AUTORITÁRIO ‐ Concentra o poder de decisão. Dita sozinho as normas e atividades do
grupo. É auto‐suficiente. Não distribui o poder de decisão. Não promove lideranças. Não estimula a
iniciativa dos membros do grupo. Mata o entusiasmo. Só manda, proíbe, ameaça, exige e castiga. É o
ditador.
2. LÍDER PATERNALISTA ‐ Se o autocrático mantém o grupo dependente através da dominação , o
paternalista obtém o mesmo resultado através da superproteção, do “assistencialismo”. Quer fazer
tudo ele. Não valoriza a iniciativa alheia, substitui‐se à mesma. Também não promove lideranças.
Tende a criar individualidades infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a
solução.
3. LÍDER “LAISSEZ‐FAIRE” (DEIXA‐CORRER) ‐ Ao contrário dos outros dois, não toma iniciativa
nenhuma. Não assume, não dirige, não coordena. É inseguro e desligado. Não existe nada definido.
O grupo se desintegra, pelo desinteresse ou pelos conflitos.
4. LÍDER DEMOCRÁTICO ‐ Valoriza as idéias e iniciativas do grupo. Coordena, anima, promove a
participação e a cooperação. Favorece o surgimento de lideranças. Distribui o poder de decisão,
exercendo‐o de forma cooperativa. Cria clima de liberdade, de comunicação e integração.
5. LÍDER SITUACIONAL – É aquele que consegue se adequar aos quatro estilos anteriores
dependendo da situação. Por exemplo, se o líder trabalha com um grupo iniciante, imaturo e
irresponsável, pode adquirir características mais autoritárias. Se o líder tem algum liderado que
atravessa uma fase difícil e comete algum engano sem intenção, pode ser paternalista. Se o líder
trabalha com pessoas responsáveis e maduras pode ser mais permissivo.
(ANDREOLA, Balduíno A. Dinâmica de grupo: jogo da vida e didática do futuro. Petrópolis: Vozes, 1982)
(SILVA, Fernando Brasil da. Psicologia aplicada ao turismo e hotelaria. Minas Gerais: CenaUm, 2001. 106107ps. )
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1.2 - ABORDAGENS DE LIDERANÇA
A) Abordagem das características ou traços.
Tal abordagem afirmava que o sujeito poderia ser líder em função de traços da personalidade
como inteligência, características físicas, espírito de cooperação, etc. Ou seja, em função de
características intrínsecas imutáveis e sem levar em consideração o ambiente externo. A idéia
implícita nessa teoria é a de que o sujeito nasce para ser líder.
B) Abordagem dos estilos de liderança.
Tal abordagem surgiu da idéia em se pensar a liderança focalizando os tipos de relações
interpessoais daí surgidas. Os líderes, nesse caso, teriam estilos diferentes em função de sua
personalidade e da própria idéia pessoal do que seja liderança. Tais estilos estão elencados na
página 5 da apostila.
C) Abordagem situacional ou contingencial.
Os seguidores dessa abordagem não acreditam que haja um estilo melhor de liderança, nem um
estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação.
Tannenbaum e Schmidt foram os primeiros a descrever o que influencia um líder em sua ação:
as forças presentes no líder, forças presentes nos liderados, e forças presentes na situação. Tal
conjunto de forças demonstra a necessidade de flexibilidade ao se exercer o papel de líder. Assim,
sua ação estará centrada em sua equipe e na característica do grupo. O líder poderá ser
democrático em um dado momento, autoritário em outro ou mesmo liberal se estiver trabalhando
com uma equipe madura e preparada para o exercício de sua função.
D) Abordagem carismática.
Para Robert House, estudioso do assunto, os líderes carismáticos conseguem ter um efeito
profundo nos seus liderados, em função de suas habilidades pessoais. Esses líderes têm uma forte
necessidade poder, consideram-se eficazes e estão convictos da moralidade de suas crenças. House
reconhece dois tipos de líderes carismáticos: os negativos e os positivos. Os primeiros enfatizam o
poder focado em si mesmos, já os positivos dão ênfase ao poder socializado, concedendo poder a
seus liderados.
De uma maneira geral, os líderes carismáticos têm uma visão e um objetivo que os move, têm
uma capacidade extraordinária de comunicar a seus seguidores essa visão fazendo com que os
mesmos a compartilhem, são coerentes e focados quando colocam em prática suas ações rumo à
realização de seus objetivos, e têm convicção de seus pontos fortes.
(MACÊDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
113-115 ps.)
(SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Bookman,
2000. 233p.)
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1.3 - HABILIDADES REQUERIDAS DO LÍDER
a) ABERTURA – permitir aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar decisões;
propor, ao invés de impor.
b) ATENÇÃO – ouvir atentamente e reconhecer o valor das pessoas, expressar satisfação com seus
esforços e realizações.
c) COACHING – preparar continuamente indivíduos da equipe para desenvolverem suas atuais
tarefas com mais eficácia.
d) HUMILDADE – usar de autocrítica, mostrar capacidade de aprender e de reconhecer falhas.
e) INTUIÇÃO – aguçar a sensibilidade e a espiritualidade
f) MENTORING – inspirar, educar e orientar as pessoas, para o desenvolvimento de suas carreiras
profissionais.
g) VERSATILIDADE – saber atuar num ambiente mutável.
h) VISÃO DO TODO – conhecer a si mesmo, os outros, a organização e o mundo.
(MACÊDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
120-121 ps.)
2 – COMUNICAÇÃO
EMISSOR ⇒ MENSAGEM
⇒ RECEPTOR
feedback
A palavra comunicação deriva do latim communicare, cujo significado seria “tornar comum”,
“partilhar”, “repartir”, “associar”, “trocar opiniões”, “conferenciar”. Comunicar implica em
participação (communicatio tem o sentido de “participação), em interação, em troca de mensagens, em
emissão ou recebimento de informações novas.
A comunicação é, antes de mais nada, uma percepção. Implica a transmissão, intencional ou
não, de informações destinadas a informar ou influenciar um indivíduo ou grupo de receptores.
Contudo, não se reduz a isso. Ao mesmo tempo que se transmite uma informação, produz‐se uma
ação sobre o sujeito receptor e um efeito retroativo (feedback) sobre a pessoa que a emite, que é então
influenciada.
A linguagem não é a única conduta da comunicação. A mímica e o gesto são outras. Por outro
lado, nem todas as comunicações se exprimem de forma racional. Percebe‐se mais aquilo que é
transmitido claramente. Freud falou até mesmo de comunicação de inconsciente a inconsciente,
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exprimindo por isso que os indivíduos são capazes de perceber índices dos quais não têm
consciência.
Seguem‐se algumas definições “clássicas”, cujo confronto nos permite observar diferentes
abordagens:
• “Estabelecimento de uma atitude social entre seres humanos, pelo uso de signos de linguagem. A
compartilha de conjunto comuns de regras, para várias atividades que visam um objetivo. (...)
Toda comunicação procede por meio de signos, com os quais um organismo afeta o
comportamento do outro (ou, de modo mais geral, o estado do outro). Comunicação não é a
resposta em si mesma, mas é essencialmente a relação que se estabelece com a transmissão do
estímulo e a evocação da resposta”. (Colin Cherry)
• “A comunicação é o processo da participação da experiência para que se torne patrimônio comum.
Ela modifica a disposição mental das duas partes associadas. A sociedade não só continua a existir
pela transmissão, pela comunicação, como também se pode perfeitamente dizer que ela é
transmissão e comunicação”. (John Dewey)
• “Comunicação não se refere somente à transmissão verbal, explícita e intencional de mensagens.
(...) O conceito de comunicação inclui todos esses processos por meio dos quais as pessoas
influenciam outras pessoas (...) Esta definição se baseia na premissa de que todas as ações ou
eventos têm aspectos comunicativos, assim que são percebidos por um ser humano; implica, além
disso, que tal percepção modifica a informação que o indivíduo possui e, por conseguinte,
influencia esse indivíduo”. (J. Ruesch & G. Bateson)
• “Comunicação inclui todos os procedimentos por meio dos quais uma mente pode afetar outra
mente. Isto, obviamente, envolve não somente a linguagem escrita e oral, como também música,
artes plásticas, teatro, balé e, na verdade, todo comportamento humano”. (W. Weaver)
(RABAÇA, Carlos Alberto & BARBOSA, Gustavo. Dicionário de Comunicação. Rio de Janeiro, Codecri,
1978.)
2.1 – COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL
COMUNICAÇÃO VERBAL ‐ A linguagem oral‐articulada é a forma mais usual da comunicação
entre os homens. A função mais importante da linguagem verbal é a comunicação. Todas as
sociedades conhecidas se utilizam muita mais da expressão verbal que da escrita.
COMUNICAÇÃO NÃO‐VERBAL ‐ Sistema de padrões comportamentais pelos quais as pessoas se
relacionam umas com as outras, sem usar o elemento verbal. Estamos tão acostumados à
comunicação verbal, que, quando falamos em comunicação não‐verbal, parece que estamos lidando
com uma dimensão meramente complementar do processo comunicacional. No entanto, verbal e
não‐verbal são duas modalidades de exercício da faculdade humana da linguagem, pela expressão
lingüística, no primeiro caso, e pela movimentação do corpo, no segundo.
Quando nos comunicamos com outras pessoas, fazemos uso tanto do canal verbal como do canal
não-verbal. Porém, pesquisas mostram que somente 7% da comunicação interpessoal podem ser
traduzidos em palavras. A inflexão da voz corresponde a 38% da comunicação, enquanto os restantes
55% resultam de expressões faciais e da linguagem corporal.
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Os sinais paralingüísticos, como entonação, sotaque, ritmo e pontuação costumam sublinhar o teor
do conteúdo que está sendo enunciado de um emissor até o receptor, ou muitas vezes contradizer o
próprio significado das palavras. Se um pessoa diz: “está tudo bem”, num tom de desânimo, tristeza
e prostração, podemos induzir que as coisas não estão exatamente como ela está dizendo.
Além dos sinais paralingüísticos, podemos pensar em outros sinais que são comuns a
comunicação não-verbal e que transmitem aos sujeitos da comunicação muito mais do que podemos
imaginar. Os gestos, por exemplo, transmitem muito do que somos e de como estamos nos sentindo.
Algum desses gestos podem ser emitidos simplesmente com um simples movimento das mãos ou
dos pés ou de todo o corpo. O braço cruzado, a cabeça baixa, o tronco levantado, o modo de
caminhar, tudo isso denuncia um pouco de nossa personalidade.
O contexto em que ocorre a comunicação não-verbal, bem como as características da
personalidade são importantes para a eficácia da comunicação. Em relação ao contexto, por exemplo,
podemos citar o aspecto da cultura. Em alguns lugares, determinados gestos podem ser considerados
ofensivos e outros inofensivos ou mesmo sem significado algum. Na Arábia saudita, se um homem
beija o topo da cabeça de outro está pedindo desculpas. Na Jordânia, bater com a unha do polegar
direito nos dentes significa que se tem pouco ou nenhum dinheiro. No que diz respeito à
personalidade, muitos gestos podem ser interpretados de maneira errada se não conhecemos bem o
interlocutor. Por exemplo, muitos intérpretes da comunicação não-verbal entendem que se uma
pessoa não fala fitando os olhos nos olhos de seu interlocutor, significa que ela não está sendo
verdadeira. Entretanto isso pode denunciar um aspecto de timidez dessa pessoa.
2.2 – BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
Para que as organizações melhorem o processo de comunicação, é interessante apresentarmos seis
tipos de barreiras à comunicação que habitualmente perturbam a eficiência de tal processo: barreiras
físicas, barreiras semânticas, barreiras pessoais, diferenças culturais, ausência de feedback e efeito do
status.
BARREIRAS PESSOAIS: São interferências que decorrem das limitações, emoções e valores
humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situações de trabalho são os hábitos
deficientes de ouvir, as emoções, as motivações, os sentimentos pessoais. As barreiras pessoais
podem limitar ou distorcer as comunicações com as outras pessoas.
EX. Hábitos de ouvir, emoções, preocupações, sentimentos pessoais e motivações.
BARREIRAS FÍSICAS: São interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo
de comunicação. Um trabalho que possa distrair, uma porta que se abre no decorrer da aula, a
distância física entre as pessoas, paredes que se antepõem entre a fonte e o destino, ruídos estáticos
na comunicação por telefone etc.
EX. Espaço físico, interferências físicas, falhas mecânicas, ruídos ambientais, distância.
BARREIRAS SEMÂNTICAS: São as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos através
dos quais a comunicação é feita. As palavras ou outras formas de comunicação – como gestos, sinais,
símbolos etc. ‐, podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem
distorcer seu significado. As diferenças constituem barreiras semânticas entre as pessoas.
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EX. Interpretação de palavras, translação de linguagem, significado de sinais, significado de
símbolos, decodificação de gestos.
DIFERENÇAS CULTURAIS: São interferências causadas pela tendência em considerarmos
nossa cultura como parâmetro de verdade. Essa tendência chama‐se etnocentrismo. Significa que
consideramos os valores da nossa cultura superiores e os únicos certos. Com freqüência isto fica
refletido na má vontade em escutar e tentar entender pontos de vista alternativos e os valores em que
se baseiam os mesmos. As atitudes etnocêntricas são prejudiciais quando se tenta estabelecer boas
relações de trabalho com pessoas de culturas diferentes.
AUSÊNCIA DE FEEDBACK: Se depois de enviar sua mensagem o emissor não obtém nenhum
retorno do receptor, a comunicação fica bloqueada ou funciona em um sentido apenas. Para que a
comunicação seja eficiente é necessário que o receptor retorne ao emissor o que entendeu da
mensagem enviada. A comunicação em um sentido vai do emissor para o receptor e depois pára,
como no caso de um memorando escrito ou de uma mensagem em secretária eletrônica. Não há
feedback direto e imediato do receptor. A comunicação em dois sentidos, por outro lado, vai do
emissor ao receptor, e depois volta para o emissor. É caracterizado pelas conversas normais
interativas das nossas experiências diárias.
EFEITO DO STATUS: As diferenças de status entre as posições na hierarquia de autoridade
podem criar um tipo especial de barreira à comunicação. Os subordinados podem filtrar as
informações para torná‐las as mais positivas possíveis, ou decidir contar aos superiores apenas o que
eles querem ouvir. O motivo pode ser medo em dar notícias ruins, falta de disposição em identificar
erros ou apenas o desejo de agradar, porém o resultado é sempre o mesmo. A pessoa recebe
informações inadequadas e incompletas e pode basear suas decisões influenciadas por tais
informações.
Além da influência das barreiras, a comunicação pode ainda sofrer três males: a omissão, a
distorção e a sobrecarga.
OMISSÃO – ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da comunicação são omitidos,
cancelados ou cortados por alguma razão, seja pela fonte, seja pelo destinatário, fazendo com que a
comunicação não seja completa ou com que seu significado perca alguma substância.
DISTORÇÃO – ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação, modificação, afetando e
modificando seu conteúdo e significado original.
SOBREGARGA – ocorre quando o volume ou quantidade de comunicação é muito grande e
ultrapassa a capacidade pessoal do destinatário de processar as informações, perdendo grande parte
delas ou distorcendo seu conteúdo.
(CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998. 97- 99ps.)
(SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, 2000.
245-246 ps.)
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BIBLIOGRAFIA:
-
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. SP, Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998.
MACÊDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,
2007.
SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Bookman,
2000.
SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
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