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Mo d el o
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da
Cultura
O r g a n i z a c i o n a l . Florianópolis, UFS C , 2000. Dissertação de
Mestrado.
141
ANEXO 1
I – ROTE IR O DA E NTREV IS T A
PROCE S S O DE INT E GRAÇÃO DE N O VOS E MPRE G AD OS
1.
A Embrae r se p reoc upa com a inte gra çã o de um novo
em pre gado à cul t u ra da em pres a?
2.
Como
ocorre
a
i ntegr aç ão
dos
em pre gados
qu e
ingress am na Embraer? Ex istem variações depend endo da
form a de i n gr esso?
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0116539/CA
3.
Da privatiz aç ão até os dias de hoje, o processo d e
integr ação
de
n ovos
empregados
sofreu
altera çõ es
s i gni fi cat i v as ?
COMUNICAÇÃO INTERNA
4.
Quai s são os m ei os de com uni caç ão oral e esc ri t o
u t i l i z ad o s p el a E m braer i n t e rn am en t e?
5.
Quando foi c riada a revista Band eiran t e e o jornal
Em braer Not í ci as? Qual a di fer enç a en t re est es doi s m ei os
de comunica ção (jor nal e revist a)? Os e m pregados d e todas
as unidades têm a ce sso ao jornal e a rev i sta?
6.
E x i s t em m ei o s i n form ai s d e com u n i c aç ão d et e ct ad o s
pela Embraer ( ex : rádio-corr edor)? Em caso positivo, como
a em pres a l i da com est e fat o ?
7.
N o s en t i d o “em p r e g ad o -d i ret o ri a ”, ex i s t e al gu m m ei o
d e com u n i ca ção fo r m al o u i n form al u t i l i z ad o p el a E m b raer?
8.
Dentro do universo simbólico da Emb raer, ex istem
h i s t ó ri as ,
mitos
e
l en d as
q u e,
de
al gum a
fo rm a,
são
u t i l i z ad o s n a co n s t ru ção d a i d ent i d ade d a o rg an i z ação , o u
s ej a,
da
cul t u ra
o rg an i z aci o n al .
A
em p res a
u t i l i z a-s e,
142
form al o u i n form al m en t e, d es t es m ei o s p ara t rans m i t i r a
cultura or ganiz acion al? Ex emplifique.
9.
Da privatiz aç ão até os dias de hoje, o processo d e
com uni caç ão i nt ern a da Em br aer so freu gr andes al t era ções?
Quais?
CLIMA
10.
A E m b rae r r eal i z a p es q u i s a d e cl i m a o rg an i z aci o n al?
Com que freqüên cia ?
11.
Q u al foi o res u l t ad o d a ú l t i m a p es q u i s a?
12.
A empres a re aliz ou este tipo de pesquis a logo após a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0116539/CA
pri vat i z ação? Qual foi o resul t ado?
PROCESSO DECISÓRIO E RELAÇÕES DE PODER
13.
Como poderia ser c aract eriz ado o proc esso decisório
da Embrae r?
14.
Da priv atiz ação at é os dias d e hoje, h ouve evoluç ão
no que di z resp ei t o à des cent ral i z aç ão das d eci sões e
autonomia no proces so?
15.
Qual
a
importânci a
do
líde r
atu almente
pa ra
a
Em braer?
16.
Como são as relaçõ e s de poder dent ro da Embraer?
POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO
17.
Quando foi implantada a política de remunera ção
variável? Em 1995 como era o sistema d e remune raç ão?
143
ANEXO 2
II – RESPOSTA DA ENTREV IS T A
E n t revi s t ad o : J úl i o Fran co – D i ret o r d e R ecurs o s H u m an o s
da Embrae r
1. S i m , b as t an t e.
2. A Embraer promov e um progr ama de integra ção de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0116539/CA
novos empre gados para f acilitar a su a inserção no
novo ambiente d e tr abalho e aux iliar a sua adapt ação
à cultura or ganiz ac i onal. São apresent ados aspectos
de ordem social e fu ncional , res s al t an d o re gul am en t o s
internos, benefí cios, etc. A inte graç ão d e estran geiros
ou brasileiros trans feridos de/pa ra o e x terior aborda
aspectos cultur ais e as prin cipais pec uliaridades de
comportamento do p aís em questão.
3. A ex pansão das ven das da família ERJ 145, logo após
a privatiz ação, sus citou o aumento substancial do
nosso
efetivo
e
justificou
o
apri moramento
do
programa d e inte gra ção em toda a or gan i z ação.
4. A E m b raer u t i l i z a d i v ers o s canai s d e com u n i caç ão
com os seus empre gados: Embr aer No tícias – jornal
interno, TV Embra er, i n t r a n et Embra er, quadros d e
avisos,
mensa gens
do
Presidente
( “ Em
Tempo”),
m ensagens aos gest ores, al ém d e f ai x as e “bann ers ”
para
ressalta r
ve ndas
e/ou
ent re gas
marc antes,
event o s com em o r at i vos e cam panh as so ci ai s. P orém , o
144
m ai s i m p o rt an t e é a com u n icaç ão pesso al – “ol ho no
olho” – entre líder e liderado.
5. A revista Bandeir an te foi c riada em me ados de 1970 e
o j o rnal E m b raer N o t í ci as com eço u a ci rcu l a r em
meados de 2002. A revista Bandeir ant e é um veículo
de comunica ção p ar a uso prepond er ante mente ex terno,
enquanto o jornal é para veicula ção inte rna. Todos os
empre gados re ceb e m as duas publica ções, tanto no
Brasil quanto no ex terior.
6. Não há p reocup aç ã o da Embra er com relaç ão a essa
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0116539/CA
questão.
7. Embora o aspe cto hierárqui co deva ser o b servado, não
há
qualque r
r essalva
independentement e
do
em
qu e
seu
nível
o
empre g ado,
funcional,
se
comunique diretam ente com pessoas em posição de
di reção. Não há um ór gão funci on al denom i nado
“di ret ori a ”. Ex i s t em di ret o res c ara ct eri z ados por ár ea.
8. Os fatos marc ante s são re gi strados
e divulgados
am pl am ent e em da t as al usi vas. Ex : o 1 o vôo das
aeronav es e as ex peri ênci as v i v i d a s p el o s p i o n e i r o s
trabalhador es que desbrava ram a Embra er no ex terior.
N ão ex i s t em m i t o s e l en d as . A l ém d o s fat o s , ex i s t em
crenç as e v al ores.
9. Com
ex ceção
da
revista
Bandeir a nte,
todos
os
veículos atuais de comunicaç ão for am idealiz ados e
ge rados
após
a
privatiz ação,
melhorando
sensivelmente a r ela ção empr esa- empre gado.
145
10. S i m . H o j e, an u al m e n t e. M as nada impe d e que am anhã
possa ser semestr al ou bienal.
11. O resultado foi favo rável, por ém qualqu er pesquisa de
clima
organiz acional,
bem
condu z i da,
sempre
demonstra situações que po ssam ser aperfei çoadas. É
o que a empr esa ve m faz endo. É ine gá vel o fato dos
funcionários
da
E m braer
“vestirem
a
camisa
da
em presa ”, por ém ai nda ex i s t em quei x as a r espei t o da
remuner ação, po r ex emplo.
12. Não. Não t em os nen hum a i ndi cação de sat i s fação dos
funcionários naqu ela época. In depend e n te disso, logo
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após a pri vat i z ação a em pr esa foi obri ga d a a reduz i r o
seu
quadro
func ional
de
12.000
para
3.000
funcionários, po rtan to o clima neste pe ríodo não era
dos
melhores.
Com
o
decorre r
do s
anos
e
o
cresci m ent o da em p resa, as cont rat a çõe s aum ent ar am
e atualmente voltam os ao contingente de 12.000.
13. Modelo
de
dele gaç ão
gest ã o
planeja d a
descent r al i z ada
e
responsável ,
baseado
na
através
da
pactuaç ão dos PAs (Programas d e Ação ) entr e líder e
liderado ou PMSs (Programas d e M et as S et o ri ai s )
ent re l í d er e t i m es i n t egr ad o s .
14. Sensível melhoria proporci onad a pela autonomia e
pel a des cent r al i z ação al c anç adas p el o ex ercí ci o dos
P As e P M S s .
15. A hi st óri a da Em braer é m ar cada por l i deranç as
fort es. Em bora co m cara ct erí st i ca b em di ferent es,
Oz ires
Silva
responsáveis
e
Maurício
pel os
Bo telho,
rumos
da
sempre
foram
companhia.
146
Di ferent em ent e do Oz i res, M au rí ci o B o t elho não tem
formaç ão aeron áutica, portanto enten d e pouco da
parte
técnic a;
porém
tem
um
gr ande
espírito
empreend edor e mui t a visão dos ne gó cio s .
16. A em pres a é ai nda bast ant e hi er arqui z a da, em bor a as
diferen ças d e pode r já tenh am reduz id o bastante d a
pri vat i z ação at é a gora. O P A e o P M S aux il i am na
i n t egr ação ent re o s di ferent es pod er es, em bora a
p al av ra fi n al s ej a n at u ral m en t e d a l i d eranç a. E s t e
processo o corr e d a se guinte
forma,
o pr esidente
prepar a o plano “macro” e pass a par a os seus VPs.
Estes elaboram se us planos a partir do plano do
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Botelho e passam para os seus Diret ores e assim
s u ces s i v am en t e at é o s l í d eres d e t i m e. E s t e ú l t i m o
plano, já chamado de PMS, volta para cúpula onde é
revisado.
17. Em 1996. Maurí cio Botelho su ge riu a i m plantação d e
um sistema de r e muneraç ão que val oriz asse metas
organiz acionais
e
individuais,
motivando
os
funcionários a alc a nçarem as m et as es t ab el eci d as n o
PA
e
PMS.
Quando
assumiu
a
empresa
após
a
p ri v at i z ação , M au rí ci o Bot elho encont rou apen as o
sistema de r emuner ação fix a, basead a nas habilidades
específic as do funci onário.
147
ANEXO 3
I I I – FO R M U L Á RI O D A S D I M E N S Õ ES C U L T U R A I S
São J o sé dos Campos , 20 de A gosto de 2 003.
Sr. Gestor,
C o m o obj et i vo de com pl em ent ar a p esqui sa necess ári a a
conclusão de minha dissertação de m estrado, cujo título é O
Im pa cto da Cultura no Desempenho Or ganiz ac ion a l, solic ito que
preench a o form ul á r i o abai x o.
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Neste fo rmulário, as onz e d i m en s õ es cul t u rai s d es cri t as
deverão s er coloc ad as em ordem de prio ridade par a a empr e s a; ou
seja, a mais prioritária deve rá re ceb e r o gr au um e a menos
p ri o ri t ári a o gr au o n z e (ranking). Est a aval i aç ão deve rá s e r fei t a
para dois momentos: 1995 e 2002; já que a pesquisa busca
cara cteriz ar as muda nças sofridas após a privatiz ação.
At enci osam ent e,
Renata Cardoso Gonçalves da Costa
Mest randa em Adm i n i s t ração de Em p res as
P UC -R i o
148
1.1.FORMULÁRIO
Descriç ão das Dime nsões:
Dimensões Culturais
1. Clareza de Direção
Objetivos claros e planos compatíveis
2. Alcance Organizacional
Metas ousadas e inovadoras
3. Integração
4. Contato Administração Superior
Operar de maneira coordenada; interdependência
horizontal
Interdependência vertical
5. Encorajar Iniciativa Pessoal
Liberdade de agir, inovar e assumir riscos
6. Resolução de Conflitos
Encorajar discussão de conflitos e críticas
abertamente
Tornar claras as expectativas do desempenho da
companhia
Expectativas de altos níveis de desempenho e
responsabilidade pessoal dos empregados em atingilos
7. Clareza de Desempenho
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Conteúdo
8. Ênfase no Desempenho
9. Orientação para Ação
10. Compensação
11. Desenvolvimento de Recursos Humanos
Periodicidade das decisões tomadas, senso de
urgência para agir
Percepção dos empregados sobre como estão sendo
pagos, competitivamente e com justiça
Oportunidade para crescer e desenvolver-se na
companhia.
P reench a as l acun a s abai x o de acordo com a pri o ri dade dad a
pela empres a no per í odo indicado (1 a 1 1):
Dimensões Culturais
Clareza de Direção
Alcance Organizacional
Integração
Contato Administração Superior
Encorajar Iniciativa Pessoal
Resolução de Conflitos
Clareza de Desempenho
Ênfase no Desempenho
Orientação para Ação
Compensação
Desenvolvimento de RH
Prioridade 1995
Prioridade 2002
149
ANEXO 4
IV – RESULTADO DO TESTE
1995
Dimensões Culturais
Clareza de Direção
Alcance Organizacional
Integração
Contato Administração Superior
Encorajar Iniciativa Pessoal
Resolução de Conflitos
Clareza de Desempenho
Ênfase no Desempenho
Orientação para Ação
Compensação
Desenvolvimento de RH
Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade
10
9
2
6
7
1
5
4
11
4
3
3
8
10
6
4
1
5
2
7
9
11
9
11
4
2
7
3
6
5
8
6
1
7
11
1
8
9
2
5
4
10
3
6
9
8
1
3
10
4
6
7
11
2
5
8
10
3
7
6
4
5
1
9
5
2
10
7
1
11
9
4
5
6
8
3
2
7
11
8
2
5
3
6
4
10
4
1
11
10
5
1
8
4
2
6
9
3
7
10
9
2
4
11
5
8
6
7
3
1
SOMA
84
94
37
50
76
31
53
45
90
42
39
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2002
Dimensões Culturais
Clareza de Direção
Alcance Organizacional
Integração
Contato Administração Superior
Encorajar Iniciativa Pessoal
Resolução de Conflitos
Clareza de Desempenho
Ênfase no Desempenho
Orientação para Ação
Compensação
Desenvolvimento de RH
Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade Prioridade
1
2
6
7
10
11
3
5
4
8
9
1
2
7
10
9
11
3
4
5
8
6
2
3
7
9
5
11
4
6
1
10
8
4
1
9
10
3
11
6
5
2
8
7
5
4
10
8
1
9
3
2
7
6
11
9
1
3
11
2
10
6
5
4
7
8
3
2
7
8
10
11
5
4
1
9
6
8
5
4
3
2
9
7
6
1
11
10
10
1
3
4
2
8
7
6
5
9
11
8
6
5
4
1
3
10
9
2
11
7
SOMA
51
27
61
74
45
94
54
52
32
87
83