Compreendendo o comportamento organizacional de
equipes de qualidade e de desenvolvimento de software para
implementação de melhorias
Abstract: The organizational behavior has been receiving a considerable
attention of the organizations. Identifying and analyzing the organizational
environment and organizational behavior for the enhancement implementation
are the focus of the Knowledge Management. Nowadays, the environment
software development has been suffering many changes with the aim of fitting
the constant customers’ demands, especially on the context of quality. The
purpose of this work is to analyze the interaction and the communication
between the area of project system development in IT and the area of system
quality of a governmental financial organization. It was identified the main
problems and on this work it is proposed alternatives to the enhancement of
the identified scenario.
Resumo: O comportamento organizacional têm recebido considerável atenção
das organizações. Identificar e analisar o comportamento e ambiente
organizacional para implementação de melhorias é um dos focos da Gestão do
Conhecimento. Ambientes de desenvolvimento de software vêm sofrendo
atualmente várias mudanças para se adequarem às exigências constantes dos
clientes, principalmente com relação à qualidade. O objetivo deste trabalho é
analisar o comportamento e a comunicação existente entre as equipes da Área
de Desenvolvimento de Software e da Área de Qualidade de Software de uma
organização financeira governamental. Foram identificados os principais
problemas e são propostas alternativas para melhoria do cenário identificado.
1
Introdução
Segundo Siqueira (2002), o estudo do comportamento organizacional tem abordado
alguns focos como: aprendizado individual e organizacional, relações entre as pessoas,
desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, comunicação
organizacional e conectividade entre as pessoas.
O desenvolvimento de software com qualidade é um desafio constante para as
empresas que se dedicam a esta atividade. Para garantir esta qualidade, que deve ser
mantida durante todo o processo de construção do produto, as empresas têm inserido
neste processo, sub processos que tem como objetivo o melhor controle do nível de
qualidade (NATALIE ET FALBO, 2002).
Considerando este contexto, o presente trabalho buscou mapear o nível de
interação e comunicação das equipes de Qualidade e de Desenvolvimento de Software
de uma organização financeira governamental.
Para este estudo foi utilizada a Metodologia de Sistemas Flexíveis – SSM
(COUPRIE ET AL, 2005), que tem por finalidade a busca do entendimento de um
sistema de atividade humana e proposição de melhorias. A aplicação da SSM traz como
resultado a aprendizagem organizacional e busca a melhoria continua dos processos
organizacionais.
1
Este documento está organizado nas seguintes seções: breve contextualização
sobre organizações e comportamento organizacional (seção 2), Metodologia de Sistemas
Flexíveis (seção 3), conceitos de qualidade de software (seção 4), aplicação da
Metodologia de Sistemas Flexíveis (seção 5) e Conclusões (seção 6).
2
Organizações e comportamento organizacional
Segundo Robbins (1990) organização pode ser definida como o planejamento
coordenado de um conjunto de atividades onde duas ou mais pessoas trabalham
continuamente a fim de atingir um ou mais objetivos comuns, dividindo os esforços e
com definições de autoridade. O relacionamento entre essas pessoas precisa ser
compreendido, respeitado e potencializado. Para Matos (2004), o processo de
intercambiar e processar informação é imprescindível tanto para indivíduos quanto para
equipes e organizações. Este processo é influenciado pelo comportamento
organizacional que tem um papel fundamental na disseminação de conhecimento da
empresa.
Segundo Choo(2003), “novas formas de colaboração, comunicação e controle
estão sendo formadas por novas estruturas organizacionais e pelo uso das tecnologias de
informação e comunicação” e a preparação das pessoas e das organizações para esse
novo contexto, exige um contínuo repensar de novas formas de comportamento.
Este trabalho aplica a Metodologia de Sistemas Flexíveis para melhor compreensão do
comportamento organizacional, permitindo o direcionamento dos esforços para o foco
contínuo da aprendizagem organizacional.
3
Metodologia de Sistemas Flexíveis
A Metodologia de Sistemas Flexíveis ou Soft Systems Methodology – SSM foi
desenvolvida por Peter Checkland e colegas da Universidade de Lancaster na Inglaterra.
O desenvolvimento da metodologia nasceu da constatação de que as metodologias de
sistemas rígidos (hard) não se aplicavam de maneira satisfatória para a análise de
problemas da atividade humana (soft) que ocorrem nas organizações (COSTA, 2002).
De acordo com Couprie et al. (2005), a metodologia de sistemas flexíveis possui
sete fases ou estágios distintos de, conforme apresentado a seguir:
•
Fase 1 (Situação problema desestruturada) – Fase em que são identificados os
problemas inter-relacionados que caracterizam a situação problema e se inicia a
análise e revisão dessa situação.
•
Fase 2 (Situação expressa) – Nesta fase o analista estrutura a situação problema
sob a forma de um pictograma (rich picture), identificando: a estrutura da
organização, os processos ou transformações que são realizados pelo sistema e as
questões ou preocupações que os membros da organização expressam.
•
Fase 3 (Definições fundamentais (root definitions - RD)) - fase em que são
identificados como os elementos do sistema podem ser modificados para
obtenção da situação desejada. A RD expressa como o processo de
transformação pode modificar ou transformar o sistema e produzir uma nova
saída. A RD é uma sentença que descreve a transformação a ser realizada e
existem seis elementos que devem estar presentes nesta sentença: consumidoes,
atores, transformação, visão de mundo, proprietários e ambiente. Eles são
representados pelo mnemônico CATWOE (C – consumers, A – actors, T –
transformation, W –Weltanschautung, O - Owner e E – environment.
2
•
Fase 4 (Modelos conceituais) – Nesta fase são identificadas as atividades
necessárias para a implementação do que foi proposto nas RD. São definidas
macro atividades e atividades, baseadas nos levantamentos das fases anteriores e
utilizando o pensamento sistêmico.
•
Fase 5 (Comparação com o mundo real) - Nesta fase os modelos conceituais
construídos na fase anterior são comparados com o mundo real expresso da fase
2. O resultado dessa comparação pode levar a revisão do que foi especificado.
•
Fase 6 (Mudanças possíveis e desejáveis) - São estabelecidas as mudanças
sistemicamente desejáveis e culturalmente possíveis, oriundas das discussões e
da comparação da fase anterior levando-se em consideração as restrições
ambientais.
•
Fase 7 (Ações para melhorar a situação problema) - Esta é a última fase e
consiste na implementação das mudanças.
A seguir descreve-se sucintamente qualidade de software e sua aplicação no
ambiente organizacional, de forma a facilitar a compreensão do contexto em que a
pesquisa foi realizada.
4
Qualidade de software
Qualidade de software é definida, segundo Pressman (2002), como a conformidade com
requisitos funcionais e de desempenho explicitamente declarados, padrões de
desenvolvimento explicitamente documentados e características implícitas, que são
esperadas em todo software. O software é desenvolvido através de atividades ou
processos. A melhoria de processos para construção do produto de software tem
recebido mais atenção e visibilidade da indústria desde a década de 90, quando
começaram a surgir normas e modelos tais como Norma ISO 122071 e o modelo CMMI2
(Capability Maturity Model).
Qualquer que seja o modelo de qualidade a ser utilizado, é consenso que algumas
atividades, durante a construção do produto de software, devem ser executadas por
equipes diferentes das equipes de desenvolvimento. Este fato tem feito com que as
organizações criem segmentos de qualidade, como forma de garantir a melhoria
constante de seus produtos.
A seguir descreve-se a aplicação da Metodologia de Sistemas Flexíveis para
facilitar a compreensão do comportamento organizacional destes segmentos.
5.
Aplicação da Metodologia de Sistemas Flexíveis
Este trabalho envolveu a aplicação da Metodologia de Sistemas Flexíveis em uma
situação problema da área de Tecnologia da Informação (TI) de uma instituição
financeira governamental de atuação nacional. A área foco deste estudo é responsável
pelo Desenvolvimento e Manutenção dos Software para suporte às áreas de negócio da
empresa. Esta área está distribuída em 3 estados. Em cada estado (Representação) a área
de Desenvolvimento e Manutenção de software é sub-dividida em 3 (três) coordenações:
Coordenação de Projetos, Coordenação de Qualidade de Software e a Coordenação da
1
NBR ISO/IEC 12207 Software Life Cycle Process (Processos de Ciclo de vida de software) – É uma
norma que dispõe de uma estrutura que cobre o ciclo de vida de software deste a concepção de idéias até a
descontinuação do software.
2
Modelo de Maturidade desenvolvido para avaliação da capacidade do processo de software
3
Capacidade Produtiva (Figura 1), sendo que cada Coordenação possui objetivos
próprios.
A missão específica da Coordenação de Projetos é o desenvolvimento e
manutenção do produto de software voltado para as áreas de negocio da empresa. A
atribuição principal da Coordenação de Qualidade é garantir a aderência do processo e
dos produtos de software aos padrões e procedimentos definidos.
Estrutura
regional
Coordenação
Projetos
Coordenação
Capacidade
Produtiva
Coordenação
Qualidade
Supervisão de
Suporte a
Projetos
Segmento de
Acompanhamento
Supervisão de
Suporte
Tecnológico
Segmento de
Garantia
Segmento de
Melhoria
Segmento de
Inovação
Segmento de Testes
Figura 1 - Organograma parcial da empresa, abrangendo a área a ser analisada
A Coordenação de Qualidade e seus segmentos têm participação ativa em cada uma das
etapas de construção do produto de software conforme pode ser observado na Figura 2,
onde as setas representam a atuação da área de qualidade.
Anteprojet
o
Planejament
o
Análise
Seg.
Garantia
Projeto
Construção
Seg.
Melhoria
Seg.
Testes
Homologaçã
o
Implantação
Seg.
Inovação
Seg. Acompanhamento
Figura 2 – Impacto dos segmentos de qualidade no processo de construção de software
A metodologia foi aplicada nas áreas da Coordenação de Qualidade e
Coordenação de Projetos. O instrumento de coleta de dados foi entrevista semi
estruturada (gravadas de forma analógica e posteriormente digitalizadas) com gerentes e
técnicos das duas coordenações. O universo de pesquisa corresponde ao total de 1760
pessoas aproximadamente, entre técnicos, líderes, supervisores e coordenadores, lotadas
nas três Representações estudadas. A escolha definida para composição da amostra foi
segmentada e aleatória. A quantidade de pessoas entrevistadas, em cada regional, é
apresentada na Tabela 1:
Local
Representação 1
Representação 2
Representação 3
Total
Qtd de gerentes e técnicos da
Coordenação de Projetos (aprox)
Qtd de gerentes e técnicos
da Coordenação de
Qualidade (aprox.)
680
340
460
1480
130
80
70
280
Tabela 1 – Amostra de pessoas entrevistadas
4
Total de profissionais
entrevistados
Projeto
Qualidade
08
06
04
18
05
05
05
15
Fase 1 – Situação problema desestruturada -Nessa fase, identificam-se os problemas
inter-relacionados que caracterizam a situação e inicia-se a análise e revisão dessa
situação. Dentre os problemas gerais da Coordenação de Qualidade, elegeu-se
especificamente a interação desta com a área de Gestão de Projetos, como foco deste
estudo. A interação e a comunicação entre as pessoas destas áreas têm sido muitas vezes
inadequada e conflitante.
Fase 2 – Situação problema estruturada - A situação problema é estruturada sob a
forma de um pictograma (rich picture), identificando: a estrutura da organização, os
processos ou transformações que são realizados pelo sistema e as questões ou
preocupações que os membros da organização expressam quer sejam reclamações,
críticas, sugestões ou concordâncias. Foram consideradas as informações coletadas
exatamente como expressas pelas pessoas pesquisadas, com suas respectivas visões dos
problemas, representados na Figura 3.
Nesta figura as entidades externas estão expressas do lado de fora do sistema.
No interior estão os indivíduos pesquisados por meio de entrevistas individuais, com as
suas respectivas visões individuais. O ambiente interno está dividido diagonalmente em
duas partes, que representam as duas coordenações envolvidas na situação problema: a
Coordenação da Qualidade, e a Coordenação de Projetos. As espadas cruzadas
representam os conflitos existentes entre os profissionais destas coordenações. Um balão
está disposto na Coordenação da Qualidade, representando o foco na qualidade dos
produtos desenvolvidos. Outro balão está disposto na Coordenação de Projetos,
representando o foco no cumprimento dos prazos e custos dos projetos.
Na área que representa a Coordenação de Projetos foram desenhados duplamente
os profissionais desta área, porém em um dos desenhos foram colocadas barras verticais
sobrepondo cada representação de indivíduo. Foi duplicado também o desenho que
representa as práticas da Qualidade, com o sinal “x” sobrepondo-se ao desenho. Estes
desenhos representam o pensamento dos profissionais da Coordenação de Projetos, que
se sentem tolhidos em suas atividades.
Fase 3 – Definições fundamentais - Foram analisados como os elementos do sistema
podem ser articulados para gerar como saída a situação desejada. No estudo proposto
foram identificadas algumas visões para elaboração de definições fundamentais: e optouse por elaborar a definição fundamental (RD) para a visão parceria, considerando que os
principais problemas relacionavam-se principalmente a esta questão..
5
Le genda
Rich picture
Qualidade
Coordenação
da Qualidade
Conf lito praticas qualidade v isão compart
Rotativ idade de mão de obra
Capacitação do pessoal
Comunicação entre as coordenações
Comunicação entre os departamentos
Falta de planejamento
Contratado X Terceirizado
O Desenvolvimento se preocupa
somente com prazos e custos
Há falta consciência dos ganho
s com
a qualidade: melhoria da
documentação, execução e no
produto entregue.
A qualidade deve ser envolvida no
inicio do desenvolvimento para se
programar
Alguns processos da qualidade não
são opção e sim obrigação.
v isão
produto atores internos tempo ator externo custo
A Qualidade faz apenas inspeção, controle e auditoria;
Faltaà qualidade informação com relação a atividade de
desenvolvimento.
Falta comprometimento com prazo e custo (gargalo)
Falta parceria entre as coordenações
A Qualidade desconhece as regras de negócio.
A qualidade deve ser suporte ao desenvolvimento
smo da qualidade, estado da arte
Preciosi
A qualidade deve ter participação desde a primeira
reunião para entender a necessidade negocial
Processo da qualidade atualmente é processo de
conformidade
Nunca o projeto foi perguntado sobre o que queria da
qualidade
Necessidade de definição de uma
metodologia e fluxo claros
Implantação simultânea de vários processos
de qualidade
Necessidade de flexibilização da metodologia
para lidar com legado, sistemas críticos e novas
metodologias
Produção
Outras
áreas
GESTOR
Coordenação de
Projetos
Figura 3 – Situação problema estruturada
A definição dos elementos do CATWOE embasou a proposta de RD que é: “Um
sistema de atividade humana que transforme a atuação organizacional das equipes de
desenvolvimento e qualidade, inadequada e conflitante, em um sistema que promova uma
atuação organizacional efetiva, um trabalho de parceria com resultados positivos para a
Representação, áreas de negócio, produção e outras áreas envolvidas, não considerando
fatores externos como rotatividade de mão de obra e o relacionamento entre contratados e
terceirizados”.
Fase 4 – Modelos conceituais - Nessa fase são descritas as atividades necessárias para a
realização do que foi proposto na RD Foi definido o modelo conceitual (Figura 4), com as
principais atividades para realização do proposto na RD selecionada. O modelo conceitual
possui cinco macro atividades: reestruturar as áreas, integrar as equipes, qualidade participar
dos projetos de desenvolvimento, compartilhar o conhecimento e monitorar o processo. Estas
macro atividades foram divididas em atividades, de forma a facilitar a identificação de ações
para resolução do problema.
6
1 Re es truturar
áreas
2 Inte grar
e quipe s
3 Qualidade participar
de projetos de
desenvolvimento
2.1 Integrar equipes com
dinâmicas de grupo
3.1 Proporcionar estágio
no desenvolvimento
2.2 Criar equipe
interdisciplinar
3.2 Criar programa de
intercambio de
pessoal
2.3 Utilizar psicólogos
organizacionais
4 Com partilhar
conhecim e nto
4.2 Participar de
eventos
4.3 Criar programas de
premiações
4.1 Investir em
endomarketing
4.4 Premiar melhores
práticas
4.5 Participar
conjuntamente em
definiçoes
5 M onitorar o
proce ss o
Figura 4 – Modelo Conceitual
Fase 5 – Comparação com o mundo real - Nessa fase os modelos conceituais construídos
na fase anterior são comparados com o mundo real expresso da fase 2. Um exemplo desta
comparação esta demonstrado no Quadro 1.
Quadro 1 – Comparação modelo conceitual e situação real
Atividade
1 Reestruturar as áreas
2 Integrar as equipes
2.1 Integrar equipes com
dinâmicas de grupo
2.2 Criar equipe interdisciplinar
Existe na
situação real
N
Como é
realizada
Como é julgada?
Considerando a mudança recente da estrutura
organizacional, esta atividade não é viável
neste momento.
N
Desejável e viável
N
Desejável e viável
Fase 6 – mudanças possíveis e desejáveis - São estabelecidas as mudanças sistematicamente
desejáveis e culturalmente possíveis, oriundas das discussões e da comparação da fase anterior
levando-se em consideração as restrições ambientais. Um exemplo das proposições pode ser
visualizado no Quadro 2.
7
Quadro 2– Proposição mudanças
Atividade
2 Integrar as equipes
2.1 Integrar equipes
com dinâmicas de
grupo
2.2 Criar equipe
interdisciplinar
Técnica
Recursos
Duração
Trabalho em grupo
com dinâmicas
Ambiente externo, Psicólogos, Pessoas do
departamento de RH, Pessoas de Projeto e
Qualidade
Pessoas de Projeto e Qualidade, Sala de
reunião
Periodicidade
anual
Trabalho em grupo
Workshop
Constantemente
Fase 7 – Ações para melhorar a situação problema -Corresponde ao estágio de
implementação das mudanças, que na empresa ocorreu parcialmente.
6. Conclusão
As empresas que atuam na área de desenvolvimento de software são intensivas em
conhecimento, e é necessário grande esforço para se gerir convenientemente tais ativos. A
maior parte dos autores concorda que a qualidade deve estar embutida em todas as etapas de
construção de um produto de software e neste trabalho buscou-se mapear o comportamento
organizacional e a comunicação existente entre equipes de projetos (desenvolvimento) e
equipes de qualidade em uma instituição financeira governamental.
Para este estudo utilizou-se a Metodologia de Sistemas Flexíveis que busca identificar
e analisar situações problemas em sistemas de atividades humanas e consequentemente
promover a aprendizagem organizacional. Foi identificado o foco na Parceria como uma das
principais soluções ao problema de interação e comunicação entre as áreas de projetos e
qualidade e foram propostas alternativas para modificação deste cenário. Sugere-se o
acompanhamento da implementação das ações propostas visando à melhoria continua da
situação problema.
7. Referências Bibliográficas
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CHEKLAND, Peter; SCHOLES, Jim. Soft Systems methodology in action. Chichester: John
Wiley &Sons, 1999.
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ROBBINS, S.P. (1990). Organization theory: Structure, design, and applications. Engelwood
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