Iniciativa de Parceria
com Angola
Um Estudo de Caso
Índice
Mensagem do Director Geral da SASBU 3
Introdução
4
Origens da Iniciativa de Parceria com Angola — API
5
Um Novo Paradigma
6
A Meta da API
8
Avaliação do Modelo da API
9
Valor Empresarial Ganho
9
Melhores Práticas Obtidas da API
10
A. Transformação de Doador Reactivo para Doador Pró-activo
10
B. Apoiando o Desenvolvimento Sustentável
13
C. Benefícios do Ênfase no Desenvolvimento Participativo
14
D. O Poder da Parceria
17
E. Inovar e Correr Riscos Inteligentes Compensa
20
F. Comunicações de Focagem Estratégica
22
G. A Opção Certa: Uma Estrutura Organizativa Faz Diferença
24
H. O Que Deve Ser Copiado?
24
Deixando um Legado Duradouro
26
A
o longo de mais de cinco décadas, a Chevron tem feito parte da
história de Angola, tendo-se sempre empenhado no êxito das
suas relações e em operações continuadas, mesmo durante os difíceis
anos do conflito. Estamos orgulhosos do nosso legado neste notável
país e muito gratos pelas parcerias que constituem a base do nosso
progresso conjunto.
Temos hoje o privilégio de participar no renascimento de Angola, de
trabalhar com a indústria energética, com o Governo, as comunidades
locais e organizações não-governamentais (ONG) deste país, numa
altura em que as oportunidades de crescimento para o benefício do
povo de Angola nunca foram tantas.
Mensagem do Director
Geral da Unidade
Empresarial Estratégica
da África Austral
(SASBU)
Alan Kleier
Neste estudo de caso relativo à Iniciativa de Parceria com Angola,
irão encontrar muitos exemplos da forma como a Chevron continua
a demonstrar o seu empenho para com o povo de Angola e que
constituem uma prova da nossa firme crença no futuro brilhante de
Angola e no poder da parceria, com vista à criação de melhores vidas
através do desenvolvimento sustentável, capacitação, educação,
formação e cuidados de saúde.
Somos inspirados pelo espírito das pessoas envolvidas em todos os
aspectos dos nossos esforços de participação na comunidade em
Angola. Espero que vejam nestas páginas o progresso que alcançámos
e por que somos tão optimistas quanto aos próximos anos.
Agradeço o vosso interesse neste estudo de caso. As vossas opiniões e
comentários são muito importantes e bem-vindos.
Atentamente,
Alan Kleier
Junho de 2010
3
Introdução
A Chevron lançou a Iniciativa
de Parceria com Angola (API)
em 2002,
para ajudar o povo angolano a recuperar
da devastação infligida pela guerra civil de 27 anos. A companhia
considerou a API não apenas como uma oportunidade para contribuir
positivamente para o futuro de Angola, mas também como uma
ocasião para demonstrar várias ideias novas, que os directores seniores
haviam discutido, sobre a melhor forma de promover os programas de
envolvimento com a comunidade.
Em 2007, após todos os fundos para a API terem sido aplicados, a
Chevron, junto com os seus interventores, avaliou esta iniciativa. O
consenso foi de que a API tinha excedido todas as expectativas, tanto
em termos de valor empresarial para a companhia como em termos
dos benefícios socioeconómicos que trouxe para o povo angolano. Face
a este resultado, a Chevron está a fazer uma alteração de paradigma
na forma como aborda o envolvimento com a comunidade em todo
o mundo.
As páginas seguintes partilham as lições que a Chevron aprendeu
com a API e contam as histórias das contribuições que a API
fez para ajudar Angola na transição, bem sucedida, da
guerra para a paz.
Origens da Iniciativa de Parceria com Angola
A
4 de Abril de 2002,
representantes do exército
angolano e da força militar na
oposição da UNITA assinaram um
acordo de cessar-fogo, pondo fim à
guerra civil de 27 anos em Angola,
conforme era há muito ansiado.
As celebrações foram alegres, mas
duraram pouco, dado que a
infra-estrutura do País ficou em
ruínas em resultado da guerra.
Mais de quatro milhões de
pessoas foram deslocadas com
oportunidades económicas
limitadas, acesso inadequado,
quando existente, a serviços
sociais, e níveis precários de
segurança alimentar. Fez-se
apelo a um esforço maciço de
realojamento, reconstrução e
reconciliação. Numa reunião
privada com o então Presidente
do Conselho de Administração e
Administrador-Delegado (CEO)
da Chevron, Dave O’Reilly, o
Presidente José Eduardo dos
Santos convidou a Chevron a
prestar assistência.
O convite do Presidente não
surpreendeu, dado que a Chevron e
Angola partilham uma longa
história. Em 1958, a Chevron,
através da unidade de operações de
sua propriedade integral, a Cabinda
Gulf Oil Company, sondou o primeiro
poço na zona terrestre do País.
Oito anos mais tarde, em 1966, a
Chevron descobriu o primeiro
campo de petróleo e gás na zona
marítima de Angola e, em 1997,
sondou o primeiro poço de produção
em águas profundas angolanas.
Estando actualmente a operar duas
concessões petrolíferas em Angola e
com participações noutras duas, a
Chevron encontra-se entre os
principais produtores de petróleo de
Angola. Em complemento às suas
actividades de produção petrolífera,
|
nos de bens e serviços, no seu
notável êxito em promover a
segurança no trabalho dos empregados da companhia e no progresso
contínuo em reduzir a marca
ambiental resultante das actividades de produção petrolífera.
Da esquerda para a direita: Ex-Presidente do
Conselho de Administração da Chevron
Corporation, Dave O’Reilly; a Directora do PNUD;
e o Vice-Presidente da Chevron Corporation
Global Gas, John Gass.
a Chevron co-lidera — juntamente
com a companhia petrolífera estatal,
a Sonangol — a construção de uma
instalação de gás natural liquefeito
de classe mundial.
Em todo o mundo, os investimentos
comerciais da Chevron são
acompanhados por um firme
compromisso para a condução dos
negócios de uma forma ética e
socialmente responsável. Este
compromisso, conhecido como À
Maneira da Chevron, declara que a
Chevron fornece produtos de
energia vitais para o progresso
económico e o desenvolvimento
humano sustentáveis em todo o
mundo. A Chevron integra consi­
derações sociais, económicas e
ambientais nas suas práticas
fundamentais e nos seus processos
de tomada de decisão, visando
maximizar o impacto positivo que
as suas operações possam ter nas
comunidades onde opera.
Em Angola, o À Maneira da Chevron
é evidente na elevada percentagem
de angolanos que receberam
formação e que foram promovidos a
posições de gestão sénior e de
pessoal técnico na companhia.
Também está patente pela crescente
confiança nos fornecedores angola-
‘Empreendimentos como a Iniciativa de Parceria
com Angola fazem parte do nosso ADN como
companhia.’
George Kirkland
Vice-Presidente
Chevron Corporation
Nas comunidades que se encontram
na vizinhança das suas operações, o
À Maneira da Chevron vai além dos
benefícios que a companhia oferece
através das suas actividades
empresariais, contribuindo para o
bem-estar social da população local.
Assim, antes do convite feito pelo
Presidente Eduardo dos Santos
para ajudar na recuperação
pós-guerra de Angola, a Chevron já
tinha estado a apoiar um amplo
leque de projectos com o objectivo
de melhorar as condições de vida
da população de Cabinda, a província em Angola onde estão sedeadas
as actividades de produção
petrolífera da Chevron. Os projectos, apoiados na colaboração com o
Governo de Angola e os parceiros
empresariais da Chevron, incluem a
construção e reabilitação de
escolas, a modernização e equipamento de estabelecimentos de
saúde e a construção de habitação
para os profissionais de educação e
de cuidados de saúde. Contudo,
estava implícito no pedido do
Presidente Eduardo dos Santos que
a Chevron considerasse Angola
como a sua comunidade, com
incidência nas partes do País que
mais sofreram e que tinham sido
mais afectadas durante a guerra.
Dada a parceria de longo prazo da
Chevron com Angola, as circunstâncias especiais da situação
pós-guerra do País e a oportunidade para se testar novas formas
de fazer negócio, o Presidente
O’Reilly concordou imediatamente
com o convite do Presidente de
Angola e assim nasceu a Iniciativa
de Parceria com Angola (API).
5
Um Novo Paradigma
A Chevron lançou a API em Novembro de 2002, com uma afectação
de USD 25 milhões em recursos
empresariais. Para esta iniciativa, a
companhia adoptou várias altera­
ções à forma como tinha prestado
apoio social no passado. Mudou:
De uma focagem regional para
uma focagem nacional. A Chevron
concordou em olhar para lá das
necessidades na vizinhança das suas
operações de produção petrolífera,
para abordar as necessidades de
outros locais em Angola, particularmente nas regiões mais danificadas
pela guerra.
De um modelo de ajuda filantrópico para um modelo de ajuda de
desenvolvimento. Ao abrigo da
API, a Chevron optou por tomar
uma abordagem de desenvolvimento em oposição a uma
abordagem filantrópica relativamente aos projectos sociais.
Ambos os projectos de desenvolvimento e filantrópicos produzem
benefícios. A principal diferença
entre os dois é que os projectos de
desenvolvimento procuram, de
forma mais intencional, autosustentabilidade a longo prazo.
Assim, os projectos de desenvolvimento incluem mais frequentemente
apoio para resultados não
tangíveis, tais como a capacitação
ou reformas estruturais. Os
projectos de desenvolvimento
Da esquerda para a direita: Ministro da Agricultura, Afonso Canga; Ministro dos Petróleos, Botelho de
Vasconcelos; Secretária de Estado dos EUA, Hillary Clinton; Ministro das Relações Exteriores, Assunção
dos Anjos; e Director-Geral da SASBU, Alan Kleier, na assinatura do Memorando de Entendimento do
Projecto ProAgro, em 2009.
requerem quase sempre afectações de fundos multianuais, ao
contrário dos financiamentos
anuais que a Chevron concedia
habitualmente.
De doador único a envolvimento
em parcerias. A Chevron abraçou o
conceito de parceria numa altura
em que as parcerias entre
doadores empresariais e doadores
mais tradicionais ainda eram uma
novidade. A companhia achou que,
trabalhando em parceria, poderia
não só evitar a repetição de projectos, como poderia até influenciar,
reforçar, complementar e ampliar
os esforços de outros, com vista a
assegurar a mais forte
contribuição possível num futuro
melhor para o povo angolano. A
Chevron definiu a meta de atrair
pelo menos uma equiparação dólar
a dólar para os USD 25 milhões
reservados para a API.
Programa de Desenvolvimento do Bié: Assinatura do Memorando de Entendimento pelo antigo Director
de Responsabilidade Corporativa da SASBU, Dennis Fleming, representando a API, e a Ministra do Planeamento, Ana Dias Lourenço, representando o Fundo de Apoio Social.
6
De tratar programas socioeconómicos como uma
responsabilidade, a tratá-los
também como um investimento. A
grande maioria das companhias
que está a implementar programas
de responsabilidade social leva a
sério o seu compromisso com as
metas desses programas. A
Chevron decidiu tratar a API não
apenas como uma responsabilidade, mas também como um
investimento que poderia servir os
interesses da companhia, ao ajudar
a reforçar a estabilidade e a
capacitar o país anfitrião. Com esta
perspectiva, criou uma unidade
específica para gerir a API,
nomeou um profissional de desenvolvimento altamente qualificado
para chefiar a unidade, tendo dado
a este profissional flexibilidade e
autonomia consideráveis para
executar o seu mandato.
À medida que o tempo passava e a
experiência aumentava, o modelo
da API evoluiu mais e adoptaram-se
mais alterações. A Chevron passou:
De desenvolvimento “orientado por
especialistas” a desenvolvimento
participativo. Através da API, a
Chevron tornou-se líder entre os
doadores em Angola, ao praticar o
desenvolvimento participativo. A
abordagem participativa inclui
informações dos interventores no
que respeita ao planeamento e
tomada de decisões para o projecto,
em pontos-chave ao longo da
trajectória do programa. Entre os
intervenientes incluem-se o tecido
empresarial, contrapartes do
Governo de Angola, parceiros
doadores, parceiros de implement­
ação e beneficiários.
História do Sucesso
Agrícola em Angola
Bananeiras em estufa.
Um cliente da ProAgro entre as plantas no seu
campo de bananas.
Uma etapa do processo de secagem de bananas.
O produto final — bananas secas.
De selecção reactiva e gestão
passiva de projectos, à concepção
e gestão pró-activas de projectos
No arranque da API, a Chevron
dependeu em grande parte dos
seus parceiros de financiamento
(doadores) e dos seus parceiros de
implementação (concessionários),
para conceber e gerir os projectos.
Contudo, com o decorrer do
tempo, o pessoal da API tornou-se
cada vez mais competente na
concepção e gestão de projectos
ao ponto em que, actualmente, a
Chevron é com frequência um
doador integral e, por vezes, líder
nas suas parcerias em Angola.
Q
uando a API começou no final de 2002, centenas
de milhar de pessoas, que se tinham deslocado por
causa da longa guerra civil, já haviam iniciado a árdua
viagem de regresso às suas casas. A maior parte dos
retornados tinha poucos bens com que reconstruir as
suas vidas e encontrou as suas comunidades despojadas
de oportunidades económicas e fisicamente devastadas.
Estima-se que dois milhões de angolanos estavam à
beira da morte devido à fome. Agindo rapidamente,
a Chevron juntou-se à Agência dos Estados Unidos
para o Desenvolvimento Internacional (USAID) para
apoiar os esforços de ajuda em curso efectuados pelas
organizações Africare, CARE®, Save the Children® e
World Vision. As quatro ONG, junto com a Catholic Relief
Services, eram conhecidas como o Consórcio para Auxílio
ao Desenvolvimento em Angola (CDRA). Em conjunto,
o consórcio distribuiu 81.389 toneladas métricas de
alimentos doados pelo Governo dos EUA a agregados
familiares vulneráveis, reforçando simultaneamente a
capacidade local para restaurar a segurança alimentar e
revitalizar o sector comercial agrícola.
Por volta de meados de 2005, cerca de 570.000 pessoas
vulneráveis tinham beneficiado de rações alimentares, e
mais de 1,6 milhões de pessoas haviam participado em
actividades de “alimento por trabalho”. As actividades
de “alimento por trabalho” resultaram na reabilitação
de cerca de quatro mil quilómetros de estradas rurais e
mais de mil quilómetros de canais de irrigação. Com a
infra-estrutura melhorada e mais apoios fornecidos pelo
CDRA, os diligentes agricultores de Angola rapidamente
aumentaram a superfície cultivada, tendo Angola
passado, a nível da ajuda alimentar externa, de receptor
importante a insignificante, num período de tempo que
impressionou inclusive os profissionais de assistência
mais experientes.
7
Melhorando a qualidade da educação
A
Chevron ajudou a melhorar a qualidade do ensino nas escolas
elementares e secundárias de Angola, apoiando os esforços da
Parceria para a Educação Global do Discovery Channel™ e do Ministério
da Educação, para introdução da utilização da tecnologia de vídeo nas
salas de aula angolanas.
Estudantes do Colégio de Educação
da ADPP participando numa acção
de formação sobre a utilização de
vídeo no Centro de Aprendizagem,
em Cabinda.
A Chevron financiou inicialmente o projecto de educação por vídeo em
colaboração com os seus parceiros empresariais do empreendimento
conjunto em Cabinda. Seguidamente, com base no sucesso do projecto
em Cabinda, a Chevron utilizou os recursos da API para expandir o
projecto a outras províncias.
Actualmente, com o apoio da Chevron, foram estabelecidos 26 centros
de aprendizagem e formados 1.300 professores. No total, mais de
54.000 estudantes estão a beneficiar destas iniciativas em cinco
províncias do País.
Numa avaliação efectuada em cinco centros de aprendizagem de uma
província, o Ministério da Educação de Angola concluiu que o projecto
A Meta da API
A API iniciou-se vários meses após
o final de uma guerra civil prolongada e, muitas vezes, brutal.
Durante a guerra, cerca de
750.000 pessoas, ou seja, cerca de
7 por cento da população angolana, morreram de uma causa
relacionada com o conflito. Estimase que quatro milhões de pessoas
tenham sido obrigadas a abandonar as suas comunidades. Muitas
partiram ou foram obrigadas a ir
para Luanda, a densamente
povoada capital de Angola. Outras
refugiaram-se fora do País. À
medida que a paz se foi reforçando
e as pessoas começaram a regressar às suas casas, havia uma
necessidade urgente de restaurar
os seus meios de subsistência e de
oferecer esperança para um futuro
melhor. Assim, o primeiro desafio
da API foi o de lançar mãos à obra
e agir rapidamente. Isto foi possí­
vel através da parceria com
doadores que já tinham projectos
em curso.
8
À medida que a situação se foi
estabilizando, a API fez uma
análise e criou um enquadramento
estratégico envolvendo os projectos que tinham sido seleccionados
durante estas etapas iniciais, de
modo que os projectos existentes e
futuros apoiados pela API alcançassem uma visão claramente
definida.
Com o enquadramento estratégico
que foi desenvolvido, a meta da
API foi:
Melhorar a capacitação de Angola,
de modo a alcançar-se maior
estabilidade económica e um
melhor padrão de vida para muitas
comunidades.
Os quatro objectivos que apoiavam esta meta eram:
• Promover a paz e estabilidade
através da segurança alimentar
e da reintegração de refugiados,
ex-combatentes e pessoas deslocadas nas zonas pós-conflito;
• Reduzir a pobreza e diversificar
a economia através do desenvolvimento de micro, pequenas e
médias empresas;
Trabalhadores preparam sacos para distribuição
de alimentos no Kuando Kubango.
• Melhorar os padrões de saúde e
educação; e
• Apoiar a capacitação das ONG e
das agências governamentais de
desenvolvimento angolanas.
Na sequência das avaliações dos
principais projectos da API,
realizadas no decurso da iniciativa,
foi determinado que a API tinha
dado contributos consideráveis a
todos os quatro objectivos acima
descritos.
está a ter um impacto evidente na ajuda que presta aos estudantes e
professores a associar os modelos e conceitos teóricos às aplicações
do mundo real. Além disso, os professores dão crédito aos centros de
aprendizagem pelo aumento da atenção e da qualidade de observação
dos estudantes, facilitando uma maior participação dos mesmos no
planeamento e tomada de decisões e aumentando as taxas de inscrição e
de presença dos estudantes. De facto, uma escola reportou um aumento
de 30 por cento nos números de inscrição no período de um ano e
atribuiu este aumento à presença de um centro de aprendizagem.
Os centros de aprendizagem são uma clara demonstração de como os
programas empresariais de investimento social podem beneficiar as
populações locais e, ao mesmo tempo, proporcionar valor empresarial.
Não foi só o Ministério da Educação que reconheceu formalmente o valor
dos centros de aprendizagem, houve também uma longa lista de altos
representantes que visitaram os centros de aprendizagem, incluindo
o Primeiro-ministro de Angola, o Ministro da Ciência e Tecnologia, o
Ministro da Educação e o Governador da província do Bié.
Estudantes participam em aulas de vídeo em Luanda.
Discovery Channel é uma marca federalmente registada de Discovery Communications, LLC.
Avaliação do Modelo
da API
Em Maio, Junho e Julho de 2007,
a API efectuou uma avaliação
do seu próprio modelo. A avaliação decorreu exactamente após
a última atribuição de fundos,
durante as preparações para a
Chevron começar a segunda fase
da iniciativa.
A avaliação teve duas finalidades
principais:
• Determinar se o valor empresarial correspondia ao valor
socioeconómico gerado pelos
projectos individuais; e
• Recolher as melhores práticas
que pudessem ser relevantes
para os investimentos sociais
da Chevron noutras partes do
mundo e potencialmente valiosas
para outras companhias envolvidas em iniciativas semelhantes.
Reflectindo o compromisso
permanente da API em utilizar
processos participativos sempre
que possível, a avaliação envolveu
informações dos representantes da
Chevron e empregados da
companhia, contrapartes do Governo de Angola, parceiros de
financiamento, parceiros de
implementação e beneficiários.
No total, as equipas efectuaram
94 entrevistas individuais e
discussões de grupo-alvo,
abrangendo 158 pessoas, das quais
70 por cento eram interventores
externos e 30 por cento empregados da Chevron em Angola e nos
Estados Unidos. A equipa de
avaliação ficou satisfeita pelo facto
de o maior grupo de interventores
externos ser constituído por
contrapartes do Governo de Angola.
Valor Empresarial
Ganho
O consenso geral dos entrevistados foi de que a API demonstrou
de forma eficaz o interesse da
Chevron no bem-estar de Angola a
longo prazo. Esta constatação da
avaliação é reforçada pelas
declarações que os angolanos
fizeram em público e em privado
sobre as realizações da API, bem
como pela evidência de que a
abordagem da Chevron no envolvimento com a comunidade através
da API a diferencia das outras
companhias da indústria
petrolífera.
A API também reforçou a reputação da Chevron no seio do Governo
dos Estados Unidos. A companhia
recebeu da USAID em 2004 o
prémio “Parceiro do Ano na
Aliança para o Desenvolvimento
Global” e ficou em segundo lugar
no Prémio para a Excelência
Empresarial da Secretaria de
Estado. Uma carta do Congressista
Donald Payne reconheceu o
trabalho da API com a Parceria para
a Educação Global do Discovery
Channel. Outros governos, incluindo os da Suíça, Suécia e dos
Países Baixos, também se envol­
veram com a Chevron através da
API. Entre os parceiros multilate­
rais, incluem-se o Programa das
Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e o Banco Mundial.
9
A API gerou igualmente boa
vontade da comunidade
não-governamental. Em 2006, a
API foi seleccionada pelo Comité
para o Desenvolvimento Económico, um grupo independente de
pesquisa e normas, como um dos
quatro melhores modelos de
parcerias público-privadas em todo
o mundo. ONGs dos Estados
Unidos, Portugal, Países Baixos e
Angola demonstraram a sua fé no
compromisso da Chevron com o
desenvolvimento de Angola
quando se juntaram à iniciativa
da API para criar o Centro para a
Parceria de Desenvolvimento
em Angola.
Melhores Práticas
Obtidas da API
A equipa de avaliação obteve
um total de 16 conclusões relativamente às melhores práticas
recolhidas da API. As conclusões
foram aglomeradas nos seguintes
grupos:
A Transformação da Chevron de
doador reactivo para doador
proactivo
B Apoio ao desenvolvimento
sustentável
C Benefícios do desenvolvimento
participativo
D O poder da parceria
E Inovar e correr riscos ­inteligentes
compensa
F Comunicações de focagem
­estratégica
G A opção certa: uma estrutura
organizativa faz diferença
A. Transformação de Doador
Reactivo em Doador Pró-activo
Ao realizar esforços de responsa­
bilidade empresarial, as
companhias dependem, com
frequência, de propostas de
organizações não-governamentais
(ONG) que estão a implementar
actividades de caridade e de
desenvolvimento. Estas propostas
Da esquerda para a direita: Director Geral da SASBU, Alan Kleier; Secretária de Estado para o Desenvolvimento Rural, Filomena Delgado; e antigo Governador da Província de Benguela, Dumilde Rangel, durante
o lançamento do Projecto ProAgro.
Da esquerda para a direita: Director Geral da SASBU,Alan Kleier; Embaixador dos EUA em Angola, Dan
Mozena; e o Representante da Agro-indústria,durante a assinatura do Memorando de Entendimento para
a implementação de um programa de agro-indústria de cinco anos.
10
das ONG podem ser solicitadas ou
não e inserem-se normalmente nas
categorias de intervenção social
(saúde, educação ou agricultura)
sobre as quais a companhia
escolheu centrar-se.
Além disso, as companhias
petrolíferas que operam em países
em desenvolvimento com frequência implementam elas mesmas os
projectos. Para muitas companhias
nas indústrias extractivas, os tipos
de projectos mais prevalecentes
são a construção de infra-estruturas
sociais, normalmente escolas ou
clínicas. Os projectos de
construção são muitas vezes
encorajados pelas contrapartes
dos governos. Estes projectos
possuem um fim social e oferecem
uma demonstração altamente
visível do compromisso de uma
companhia para com o bem-estar
social do país anfitrião. Têm o
benefício acrescentado de ser
relativamente fáceis de concreti­
zar, particularmente em
comparação com o aspecto
software de desenvolvimento, tal
como capacitação institucional ou
promoção de alteração estrutural.
O inconveniente potencial dos
projectos de construção é que os
recipientes poderão não ter a
capacidade de manter a infraestrutura ou os meios para
preservar a qualidade do serviço
para que o projecto foi construído.
Uma companhia que empregue
uma ou ambas das duas abordagens supracitadas está
normalmente a ser reactiva, quer
em relação às propostas das ONG
quer em relação às expectativas do
país anfitrião para a infra-estrutura.
Uma abordagem alternativa, mas
menos utilizada, consiste na
selecção de projectos por uma
companhia no contexto de um
enquadramento estratégico que:
(a) define as metas empresariais
que está a procurar promover
através do seu programa socioeconómico, (b) define as metas
socioeconómicas e os resultados
pretendidos pela companhia e (c)
estabelece métricas de desempenho
para medir e reportar sobre o
progresso geral do programa
(assim como sobre o progresso dos
projectos individuais).
A API começou sem um enquadramento estratégico abrangente. Na
maioria das vezes, o pessoal da API
confiou no conselho dos parceiros
doadores para a tomada de
decisões finais nas áreas de intervenção, e cedeu aos parceiros
doadores na concepção e gestão de
projectos. O pessoal da API cedo
percebeu de que tinha substituído,
de muitas formas, a obtenção de
propostas das ONG pela obtenção
de propostas dos doadores.
Programa Empresarial
Angolano
O
Programa Empresarial Angolano, uma parceria
entre a Chevron e o Programa das Nações
Unidas para o Desenvolvimento, lançou um Centro de
Desenvolvimento e Recursos Empresariais que, à data
de Dezembro de 2007, tinha prestado vários tipos de
acções de formação empresarial e de apoio técnico a
um número estimado de 7.000 clientes. Especialmente
bem recebidos foram os serviços de orientação,
formação sobre a utilização da Internet e um esforço
para promover a inovação.
Além disso, embora esta abordagem reactiva resultasse na sua
maior parte em projectos com bom
desempenho, ela não conduziu a
um programa coerente e integrado
da Chevron que permitisse à API
maximizar o impacto dos recursos
da companhia. Dado que as
próprias metas da API não eram
específicas, os resultados estavam
a ser monitorizados pelos respectivos parceiros de acordo com as
metas definidas por estes, em vez
de serem monitorizados de acordo
com as metas que a Chevron e o
parceiro partilhavam.
tos da API estavam numa fase
relativamente atrasada e a recolha
de dados da linha de base tinha
deixado de ser viável, o enquadramento não incluiu um conjunto
abrangente de métricas que
ajudassem a medir e a reportar
sobre o progresso dos projectos
já em curso.
Com base nestas constatações, e
pelo facto de a criação da unidade
específica da API o ter permitido, o
pessoal da API desenvolveu um
enquadramento estratégico da API
no início de 2004. Como os projec-
Uma das dificuldades com que o
pessoal da API se deparou aquando
da preparação do enquadramento,
foi o facto de as metas empresariais da API não terem sido
claramente definidas no começo da
iniciativa. Se tivessem sido estabelecidas metas empresariais, teriam
sido articuladas ligações entre as
metas empresariais e socioeconómicas, permitindo fazer uma
melhor medição do valor empresarial da iniciativa.
Assim que o pessoal estabeleceu
o enquadramento estratégico,
começou a utilizá-lo para orientar
as decisões relativas à direcção
dos projectos em curso e ao
desenvolvimento de novos projectos. Desta forma, tornou-se a API
mais definida na sua focagem e
Da esquerda para a direita: A Directora Geral do PGPA, Eunice de Carvalho, com o Ministro do Trabalho, Pitra Neto e o Ministro da Juventude e Desportos,
­Gonçalves Muandumba, junto com outros representantes do Governo e do PNUD, durante o lançamento da Incubadora de Empresas de Luanda.
11
aumentou as oportunidades para
um maior impacto empresarial e
socioeconómico.
O enquadramento também ajudou
a identificar e tirar partido das
sinergias entre os programas. Por
exemplo, levou ao desenvolvimento de um elo de mútuo reforço
entre as actividades das micro
empresas do NovoBanco e as
actividades da Iniciativa Empresarial Angolana, que estavam a
ser implementadas em parceria
com o Programa das Nações
Unidas para o Desenvolvimento.
Finalmente, o enquadramento
constituiu um veículo para mais
deliberadamente se pensar
sobre o melhor legado que a
API podia deixar.
Lançamento de uma agência do NovoBanco
(actual BAI Microfinanças) em Luanda, como
parte do plano de expansão.
A formulação de um enquadramento estratégico forneceu as
condições para o pessoal da API
dar os passos seguintes no sentido
de tornar-se um doador proactivo,
ou seja, conceber os seus próprios
projectos, solicitar propostas
competitivas para implementação
dos seus projectos, colaborar com
os parceiros com vista ao desenvolvimento de métricas de
desempenho para monitorização
do desempenho dos projectos, e
introduzir abordagens participativas para a avaliação dos projectos.
Ao conceber e monitorizar os seus
próprios projectos, a Chevron
melhorou a coesão de todo programa, posicionou-se melhor para
assegurar que os benefícios
resultantes dos seus projectos
fossem de longo prazo e autosustentáveis e aumentou a
possibilidade de a API deixar um
legado duradouro.
Um banco comercial para as
micro e pequenas empresas
A
ngola tem um sector bancário grande e vibrante.
Contudo, os bancos centram-se quase na sua
totalidade nas necessidades dos grandes negócios e
do governo, enquanto existe um défice incapacitante
na disponibilidade de serviços financeiros para as
micro e pequenas empresas. O BAI Microfinanças
(anteriormente denominado NovoBanco) está a mudar
esta situação.
O banco abriu as suas portas em Agosto de 2004.
No seu primeiro mês de operações, renovou
119 empréstimos no montante de USD 562.060 e
recebeu depósitos superiores a USD 460.000. Por volta
de Dezembro de 2007, o banco tinha renovado um total
de empréstimos superior a USD 27 milhões e recebido
USD 9,2 milhões de depósitos.
Os mutuários do banco são das áreas de comércio,
serviços e produção. Pedro Rosário, António Domingos e
Lourdes Cuela Paulo são todos mutuários típicos. Os Srs.
12
Uma cliente do BAI Microfinanças faz compras
num mercado informal.
Este cliente do BAI Microfinanças abriu um
negócio para melhorar a sua qualidade de vida.
Conclusão N.º 1
As metas empresariais da Chevron
são melhor servidas através da
concepção, monitorização e
avaliação proactivas dos projectos,
junto com os interventores, em vez
de responder simplesmente às
propostas de projectos submetidas
por outros.
Conclusão N.º 2
Ao conceber projectos no contexto
de um enquadramento estratégico que define metas, resultados
pretendidos e métricas de desempenho, uma unidade empresarial
da Chevron pode:
• Produzir um programa coerente
que consiste num portfólio de
projectos que se reforçam
mutuamente;
• Recolher e reportar os resultados
de projectos de uma forma mais
eficaz;
• Adaptar os projectos ao contexto
entre filantropia e desenvolvimento é a sustentabilidade.
• Alcançar melhores metas
Dos comentários recolhidos
durante as entrevistas de avaliação
e dos inquéritos aos empregados,
a API foi acima de tudo reconhecida graças ao NovoBanco e aos
projectos sobre segurança alimentar/agricultura do seu portfólio.
Estes são também os projectos
que são mais auto-sustentados.
O BAI Microfinanças foi estabelecido para ser um banco com fins
lucrativos e de gestão comercial,
que irá continuar a conceder
os empréstimos necessários a
pequenas e médias empresas nos
próximos anos. Os agricultores
que a Chevron e a USAID ajudaram
ao abrigo do reassentamento e
dos programas agrícolas, estão
também no caminho da autosustentatibilidade e crescimento.
local;
empresariais e socioeconómicas;
• Planear uma estratégia de saída
que deixe um legado duradouro
da Chevron.
Conclusão N.º 3
O valor empresarial é diminuído se
as metas empresariais e as
métricas não forem definidas de
antemão e claramente conectadas
ao programa socioeconómico e ao
seu portfólio de projectos.
B. A
poiando o Desenvolvimento
Sustentável
Ao abrigo da API, a Chevron
passou de uma abordagem
filantrópica para uma abordagem
de desenvolvimento para os seus
programas socioeconómicos. Para
a API, a diferença determinante
emprego e a contribuir para
o crescimento da economia
angolana.
Clientes visitam o NovoBanco.
Rosário e Domingos são coproprietários de um negócio
que vende sandálias, cintos
e sacos de cabedal feitos à
mão pelo Sr. Rosário. O BAI
Microfinanças disponibilizouse a emprestar-lhes USD 200
para o negócio, para que
pudessem comprar cabedal
para fazerem amostras dos
seus produtos. Lourdes Cuela
Paulo confecciona e vende
bolachas e bolos. Ela pediu
USD 350 emprestados para
comprar uma estante para os
seus produtos e aumentar o
seu inventário.
Sendo mais capazes de
comercializar os seus
produtos, estes negócios
estão a aumentar as vendas e
a gerar lucros mais elevados
para os seus proprietários.
Em conjunto, os milhares
de mutuários que o BAI
Microfinanças tem estão a
expandir as oportunidades de
A Chevron tem contribuído
decisivamente para o sucesso
do NovoBanco. A companhia
adquiriu participações para
ajudar a estabelecer o banco,
concedeu 1 milhão de dólares
para assistência técnica ao
banco e persuadiu a USAID
a contribuir também com
USD 1 milhão para assistência
técnica adicional.
Em 2007, um banco angolano,
o Banco Africano de
Investimentos (BAI), adquiriu
o capital dos parceiros
originais do então NovoBanco,
à excepção da Chevron.
Actualmente, o BAI detém
85,71 por cento das acções e
a Chevron possui os restantes
14,29 por cento.
13
Uma nação de estudantes
regressa à escola
A
guerra civil fragmentou o sector da educação de Angola e
a nação encontra-se, actualmente, no meio de um esforço
Estudantes angolanos assistem a uma
apresentação sobre empreendedorismo.
considerável para melhorar o acesso à educação e formação de
crianças e adultos. A infra-estrutura para a educação é vital para
tornar a educação e a formação mais disponíveis. O Fundo de Apoio
Social de Angola (FAS) é uma das organizações na linha da frente
que está a pôr essa infra-estrutura a funcionar.
O FAS foi criado pelo Governo de Angola com o apoio do Banco
Mundial e da União Europeia. Este fundo constrói e reabilita escolas
Estudantes angolanos participam na feira do
programa “Sucesso Jovem”.
e outras infra-estruturas sociais (clínicas de saúde e postos de água),
empregando uma abordagem que utiliza projectos de infra-estrutura
como oportunidades para organizar comunidades, capacita o
governo local e promove relações construtivas entre a comunidade e
o Governo.
Cerimónia de lançamento do programa
“Sucesso Jovem”.
A semelhança que o banco e os
projectos agrícolas partilham é
de que ambos servem para gerar
rendimentos e melhorar os meios
de subsistência.
Com o NovoBanco, no sector da
agricultura, a API está a financiar mais do que meios físicos de
produção. Está também a financiar a capacitação. A API apoia
O Director de Responsabilidade Corporativa da
Chevron, Mamadou Beye, entrega equipamento
de informática a um representante da Incubadora
de Empresas de Luanda.
14
de forma semelhante a capacitação no âmbito do governo e da
sociedade civil. Ficou claro das
informações obtidas da avaliação
que, através da API, a Chevron se
diferencia como companhia por
se dispor a apoiar actividades de
capacitação. Em geral, as compa­
nhias preferem financiar projectos
com elevada visibilidade física, tais
como a construção de escolas e
clínicas que, conforme foi anteriormente mencionado, é comum para
as grandes companhias nas indústrias de extracção. Normalmente,
o interesse na capacitação institucional, que permite às escolas
ou clínicas cumprirem integralmente a finalidade para que
foram criadas, é limitado. Muitas
companhias estão menos interessadas na capacitação do governo
ou da sociedade civil. A API tem
seguido uma filosofia segundo a
qual, através da capacitação, a API
pode ajudar Angola a accionar os
sistemas e instituições que susten-
tam o crescimento económico, o
bem-estar social e a estabilidade,
numa base ampla.
Conclusão N.º 4
Os projectos mais sustentáveis que
têm o maior impacto são provavelmente os que geram rendimento
e melhoram os meios de subsistência. Contudo, esses projectos
poderão ter menos visibilidade,
como por exemplo os projectos de
capacitação.
Conclusão N.º 5
A capacitação é crucial para a
sustentabilidade. A Chevron
diferencia-se como companhia
por estar disposta a apoiar a
capacitação.
C. B
enefícios do Desenvolvimento Participativo
À medida que a Chevron foi
começando a ter uma abordagem mais proactiva nos seus
programas socioeconómicos,
começou também a enfatizar de
forma inabalável o envolvimento
A Chevron apoiou os esforços do FAS no sector da educação na
província do Bié. Longe das áreas de operação da companhia, o Bié foi
uma das províncias mais assoladas pela guerra.
Em muitas comunidades na província, as aulas são dadas por turnos
e debaixo de árvores. Embora isto possa parecer idílico, perdem-se
numerosos dias de escola devido ao tempo, especialmente durante a
estação das chuvas.
Com o apoio da Chevron, o FAS conseguiu facilitar a construção de
Estudantes da Faculdade de Ciências Agrárias assistem
a uma palestra.
escolas em quatro comunidades. As escolas estão equipadas com
quadros para aulas e outras ferramentas didácticas que as anteriores
escolas não tinham.
A Chevron apoiou também a construção de dois estabelecimentos
de formação para adultos. O primeiro estabelecimento destinase a mulheres e oferece aulas de culinária, costura, utilização de
computadores e inglês. O segundo estabelecimento visa uma
população mais alargada.
O Edifício da Faculdade de Ciências Agrárias reabilitado
com o apoio da Chevron.
Revitalização da Comunidade
L
ocalizada no extremo remoto do sudeste de Angola, o Kuando Kubango é uma
das províncias de Angola com maior insuficiência de serviços.
A Chevron fez parte dos primeiros doadores activos na província, em parceria com
a Organização Internacional para as Migrações, para promover a reintegração dos
refugiados que regressavam às suas comunidades e para melhorar as condições de
vida dos pobres e necessitados através do aumento das oportunidades económicas.
Desde o arranque do projecto em 2005, foram construídas, mobiladas e
equipadas três escolas. Além disso, têm sido apoiadas actividades geradoras de
rendimentos nos centros de emancipação de mulheres, estabelecidos pelo Alto
Comissariado das Nações Unidas para os Refugiados, bem como em comunidades
seleccionadas. Actividades típicas geradoras de rendimentos incluem a criação
de gado bovino e caprino, multiplicação de sementes e outros empreendimentos
relacionados com a agricultura.
15
dos interventores nos processos
relacionados com os projectos. Os
interventores deram informações
para o enquadramento estratégico, deram o seu contributo
nos pontos-chave de decisão no
ciclo do projecto e participaram
integralmente no planeamento e
realização das avaliações. Os interventores incluíram os beneficiários
dos projectos, os representantes
do Governo de Angola, os
parceiros de financiamento e
implementação e os representantes empresariais da Chevron.
De facto, através da API, a Chevron
tornou-se um líder reconhecido
entre os doadores na promoção do
desenvolvimento participativo. Nas
informações recolhidas durante a
avaliação da API, a USAID elogiou
o pessoal da API por ajudar
a reanimar a utilização desta
abordagem de desenvolvimento
fundamental. Vários outros inquiridos teceram igualmente elogios à
API pela sua promoção de modelos
participativos.
|
‘A Iniciativa de Parceria com Angola demonstra
que a Chevron não está apenas interessada na
pesquisa de petróleo, mas que também quer ajudar
no progresso social das populações locais.’
Desidério Costa, antigo
Ministro dos Petróleos do
Governo de Angola
O compromisso para com o
desenvolvimento participativo
baseou-se na crença de que só
através da participação activa é
que os interventores podem
começar a sentir que são proprietários dos projectos em que estão
envolvidos. A propriedade dos
projectos pelo país anfitrião
aumenta as possibilidades de que
esses projectos, ou os conceitos
que esses projectos introduziram,
irão ter força para se manterem
por si próprios e continuar a
produzir benefícios mesmo após o
fim do financiamento pela API. Em
resumo, a participação leva à
propriedade e a propriedade leva à
sustentabilidade.
A participação também tem outros
benefícios. Ao nível dos beneficiários, a participação ajuda os
membros da comunidade a desenvolverem a confiança que lhes
permite assumir o controlo dos
seus próprios destinos. A participação também vincula todos os
envolvidos em processos transpa­
rentes. Esta transparência constrói
a confiança, que é a plataforma
social crítica para o sucesso do
projecto.
Compromisso com a capacitação local ajuda a
Chevron a diferenciar-se
A
s empresas têm com frequência alguma relutância em
apoiar a capacitação, uma vez que não produz uma
manifestação visível desse apoio. Contudo, a Chevron apoia
a capacitação porque esta é essencial para assegurar que
as contribuições socioeconómicas da companhia sejam
duradouras.
Estudantes na biblioteca remodelada
na Faculdade de Direito, Universidade
Agostinho Neto.
16
Um exemplo dos esforços de
capacitação pela Chevron,
ao abrigo da API, consiste
em ajudar a organização
não-governamental
angolana Acção para o
Desenvolvimento Rural e
Ambiente (ADRA) a fortalecer
os seus sistemas de gestão
Biblioteca da Faculdade de Direito, reabilitada
com o apoio da Chevron.
aprender sobre a API e apreciar o
sério compromisso da companhia
para com o bem-estar do País.
O Ministro Angolano dos Petróleos, Botelho de
Vasconcelos, visita o stand da Chevron durante o
Dia do Petróleo na Feira Industrial de Luanda.
Embora os motivos da API ao
encorajar processos participativos
estivessem inicialmente relacionados com a garantia de sucesso dos
projectos, uma das lições mais
úteis que emergiu da avaliação da
API foi que os processos participativos tiveram um efeito salutar na
reputação da Chevron. Foi através
do envolvimento directo com o
pessoal da Chevron, em questões
não relacionadas com o sector
petrolífero, que o Governo de
Angola e o seu povo puderam
Conclusão N.º 6
Quando eficazmente empregados, os processos participativos
reforçam a propriedade local dos
projectos e aumentam, assim,
as perspectivas de sucesso e
sustentabilidade dos projectos. Os
processos participativos são mais
eficazes quando:
• S ão transparentes e abertos a
todos os níveis;
• São contínuos;
• Facilitam a compreensão mútua
de metas, valores, competências
e limitações;
• Evoluem à medida que as
relações, o ambiente e outras
condições mudam;
• Fazem os interventores ficar
harmonizados, aumentando
assim a eficácia das medidas
tomadas.
Conclusão N.º 7
A participação e adesão do governo anfitrião são vitais para o êxito
dos projectos a curto prazo e a sua
sustentabilidade a longo prazo.
Conclusão N.º 8
O envolvimento com os interventores locais, que está implícito
numa abordagem participativa, é
uma ferramenta poderosa para a
geração de valor empresarial.
Conclusão N.º 9
O envolvimento tem mais êxito
quando um programa e as suas
metas estão alinhados com os
inte­resses dos interventores.
D. O Poder da Parceria
No desenvolvimento da API, a
Chevron tomou uma decisão inicial
de reforçar os USD 25 milhões que
estava a reservar para a iniciativa,
colaborando com outros doadores
que estavam dispostos a contribuir
com o equivalente a esse
montante. Na altura, as parcerias
entre doadores e empresas para
financeira e a adoptar novas formas de angariação de fundos,
garantindo ao mesmo tempo a responsabilização.
O apoio da Chevron também permitiu à ADRA aumentar a sua
experiência na implementação de projectos. Especificamente,
a Chevron concedeu fundos à ADRA para implementar
projectos de desenvolvimento integrado em duas comunidades
ao longo da costa atlântica de Angola. Em resultado do apoio
da Chevron e da forte competência da ADRA, 2.000 famílias
em duas comunidades conseguiram aumentar a sua produção
de sorgo, feijão, batatas e amendoim, receberam ajuda na
plantação de árvores de fruto e tiveram a oportunidade de
participar num esquema de microfinanciamento. Para dar o
seu apoio, a ADRA empregou práticas participativas e facilitou
diálogos construtivos entre as duas comunidades
e os representantes municipais.
Dois cientistas analisam plantas no Huambo, ao
abrigo do Projecto Proplanalto.
17
apoio ao desenvolvimento sustentável não eram um esquema
comum. A intenção original por
detrás da abordagem de parceria
era assegurar que os projectos da
API complementavam e não
repetiam os projectos dos outros
doadores, assim como criar um
fundo de USD 50 milhões. Em
Agosto de 2007 a Chevron havia
reunido USD 31 milhões que, juntamente com os seus USD 25 milhões,
permitiram à companhia ultrapassar
a sua meta de USD 50 milhões em
USD 6 milhões.
As parcerias tiveram como resultado vários benefícios para os
projectos da API, bem como para a
própria Chevron. Em primeiro lugar,
a API não teria sido capaz, por si só,
de ter tido o alcance geográfico que
atingiu em Angola. A capacidade
em fundos e pessoal que os
parceiros acrescentaram tornaram
possível um alcance mais amplo.
Em segundo lugar, na prossecução
da ambição da unidade da API em
ser uma “organização de aprendizagem”, o pessoal tirou partido
da sua experiência com doadores
mais tradicionais para
compreender e aprender como
abordam o desenvolvimento. Os
membros da API procuraram então
adoptar as melhores práticas.
Conseguiram, por exemplo,
aprender lições através da sua
participação no processo competitivo de aprovisionamento na USAID
e aplicar essas lições emitindo os
seus próprios documentos de
propostas para outros projectos no
seu portfólio.
Em terceiro lugar, ao promover
parcerias com outros doadores, a
API e os seus parceiros doadores
descobriram que os projectos
concebidos e implementados em
conjunto eram mais frequente­
mente reforçados pelo diálogo que
a parceria encoraja, em vez de
enfraquecidos por quaisquer
compromissos que a parceria
possa exigir.
Finalmente, as parcerias com
outros doadores deram oportunidade à API para convencer uma
18
Cerimónia de lançamento do Programa Discovery Channel.
audiência mais alargada, incluindo
os parceiros doadores e os
parceiros de implementação, da
importância que a Chevron confere
à responsabilidade empresarial.
Observe-se que, na sequência das
acções da API, a Chevron recebeu
reconhecimento de um amplo
leque de entidades, desde governos a ONGs e organizações
internacionais.
Durante a avaliação, o pessoal da
API teve conhecimento de que, tal
como a API haviam ganho com os
seus parceiros, os parceiros
também achavam que tinham
ganho com a API. A liderança da
API na promoção do desenvolvimento participativo, no seio da
comunidade de doadores, foi
colocada em evidência, mas os
parceiros também mencionaram
outras contribuições da API.
O financiamento pela API, por
exemplo, deu aos seus parceiros
uma flexibilidade que, de outra
forma, não poderiam ter tido. Por
exemplo, os representantes da API
e da USAID puderam concretizar
uma ideia para um evento em
Washington, com vista a ajudar a
educar as audiências americanas
sobre os desafios que se colocam a
Angola. A API pôde financiar
determinados custos associados
ao evento, que a USAID não teria
sido autorizada a cobrir, e, sem a
flexibilidade que a API proporcion-
ou, é improvável que o evento
tivesse decorrido. Contudo, devido
a essa flexibilidade, o evento não
só aconteceu, como o Governo de
Angola e outros parceiros empresariais se juntaram para apoiá-lo,
tendo excedido todas as expectativas de sucesso.
Num outro exemplo, a disposição
da API em contribuir com uma
parte maior dos custos para o
Projecto ProAgro da API-USAID,
acima do que tinha sido originalmente previsto, permitiu à USAID
desviar fundos para um programa
Gastos do Sector por Grupo
Financiado
••
••
•
Agricultura
47%
Capacitação
22%
Desenvolvimento Económico
21%
Educação
5%
rogramas Integrados de P
Desenvolvimento Rural
5%
Da agricultura de subsistência à
agricultra comercial
A
agricultura é um
elemento chave na
estratégia da API. Tendo
ajudado o País a retomar a
via da segurança alimentar na
sua primeira geração de
projectos, a Chevron e a
USAID continuaram a dar
apoio ao sector agrícola num
projecto de segunda geração.
Este projecto visa reforçar a
cadeia do valor agrícola (da
produção ao processamento
e comercialização) e,
simultaneamente, aumentar o
acesso ao financiamento ao
longo de cada elo da cadeia.
O projecto ProAgro teve
início em Outubro de 2006,
sendo a Liga Cooperativa
dos EUA (CLUSA) a principal
entidade de implementação.
Em Dezembro de 2007, já
eram evidentes resultados
dignos de nota. Mais de
100 pequenos e médios
produtores de banana
receberam formação em
práticas agronómicas
melhoradas. Foram
concedidos empréstimos
individuais a vinte e dois
pequenos agricultores
numa cooperativa no
valor de USD 17.000. Três
agricultores de média
dimensão receberam ajuda
para preparação de um plano
empresarial, que se espera
irá resultar num investimento
de USD 500.000 e mais
50 hectares de campos
de banana. Os contratos
foram viabilizados entre seis
agricultores de banana e
compradores formais.
O projecto atraiu uma doação
no montante de USD 150.000
do Instituto Nacional do Café
de Angola, tendo em vista
ajudar 4.000 agricultores
de café a reactivar a
produção nas fazendas de
café abandonadas. Como
parte do esforço, o ProAgro
organizou 249 “grupos
de solidariedade”, 82
associações de agricultores
e 11 comissões de gestão,
representando 2.222
pequenos agricultores
de café, que puderam
candidatar-se e receber
empréstimos bancários
num montante superior a
USD 1 milhão.
O ProAgro também iniciou
uma parceria com uma
cooperativa de criação de
gado e um banco local, para
a realização de um estudo da
cadeia de valor da carne de
vaca. Em última análise, os
parceiros esperam expandir
os negócios de cerca de
20 criadores de gado e
reduzir a dependência de
Angola das importações de
carne de vaca.
Finalmente, o ProAgro e
um banco local assinaram
um acordo de parceria
para facilitar empréstimos
a pequenas e médias agroindústrias. Em Dezembro de
2007, foram consideradas
para financiamento sete
propostas de empréstimo
num valor situado entre USD
300.000 e USD 500.000.
Uma mulher cultivando milho no Huambo, pouco
depois do fim da guerra.
Angolanos a cultivar a terra.
Um grupo de mulheres esfarela o milho.
O Embaixador dos EUA em Angola, Dan Mozena,
com um agricultor de bananas.
19
Plantando sementes para o futuro
ntes da guerra civil, Angola era auto-
A
mais férteis, Angola hoje é obrigada a importar
suficiente em todas as culturas alimentares
consideravelmente, apenas para satisfazer
básicas, excepto trigo. Além disso, exportava
as necessidades humanas básicas da sua
banana, óleo de palma, cana-de-açúcar e sisal
população.
e era o quarto maior exportador de café do
mundo. Embora fosse um dos países africanos
Para que Angola volte a produzir alimentos
suficientes para a sua população e volte a
ganhar a sua posição no mercado global, deverá
desenvolver a capacidade das suas instituições
agrárias, a fim de testar e ajudar os agricultores
a adoptarem novas tecnologias e melhores
práticas agrícolas.
A instituição que lidera os esforços nesse
sentido é a Faculdade de Ciências Agrárias
da Universidade Agostinho Neto na Província
Trabalhadores colhem batatas.
de garantia de crédito. Sem a API,
a USAID não estaria em posição de
financiar os custos da garantia no
segundo ano do projecto e ter-seia perdido um projecto que apoia
as metas da API, do Governo de
Angola e da USAID.
Vários projectos postos em prática
pela API e USAID atraíram financiamentos de outros doadores, o que
poupou a esses doadores o tempo
e os custos financeiros necessários
para o desenvolvimento dos
projectos e reforçou, ao mesmo
tempo, os projectos para os quais
os doadores contribuíram. Como
exemplo, o PNUD apoia agora o
NovoBanco; a Lazare Kaplan
International e o Governo dos
Países Baixos juntaram-se ao
Programa de Desenvolvimento
Municipal; e a Chiquita Banana
contribuiu com assistência técnica
para o Projecto ProAgro.
A experiência de parceria da API
ensinou que parcerias com êxito
20
do Huambo. A Chevron iniciou a sua parceria
são aquelas em que as organizações em parceria partilham metas
comuns e têm propriedade conjunta dos processos, resultados e
responsabilidades relacionados
com os projectos. A propriedade
conjunta apenas é possível se cada
organização estiver disposta a
investir o tempo necessário para
compreender as outras, e se cada
uma tiver a vontade de praticar os
tipos de comportamento que
encorajam abertura e confiança.
Um factor crítico para esta fórmula
é ter campeões em todas as
organizações da parceria, dispostos
a fazer o que for necessário para
que as coisas funcionem. Isto
significa muitas vezes convencer as
respectivas sedes sociais a aceitarem novas formas de fazer negócio.
Conclusão N.º 10
A API demonstrou que uma abordagem de parceria pode dar um
melhor retorno sobre o investimento
social assim como maior valor
empresarial.
Conclusão N.º 11
Os comportamentos modelo de
parceria incluem:
• Respeito mútuo;
• Partilha de metas;
• Propriedade conjunta de
­processos e responsabilidades;
• Reconhecimento de que o todo
pode ser maior do que a soma
das partes;
• Campeões em ambos os lados
dispostos a fazer o que for
necessário para que as coisas
funcionem;
• Compromisso de aprendizagem
mútua e reforço da capacidade
de cada um.
E. Inovar e Correr Riscos Inteligentes Compensa
Ao conceber a API, a Chevron
tomou uma decisão consciente de
utilizar o programa para testar
ideias e iniciar abordagens, que
eram novas para os programas
com a faculdade em 2003. Esta parceria tem duas
relacionados com aves
finalidades: (1) reforçar a capacidade da faculdade
de capoeira. Além de ter
para efectuar experiências no terreno e demonstrar
financiado as instalações
novas tecnologias aos agricultores, e (2) melhorar a
para aves de capoeira,
qualidade da educação que a faculdade providencia
a Chevron ajudou a
aos estudantes que estão a planear as suas carreiras
faculdade a criar uma
no sector agrícola.
instalação de ordenha,
No intuito de alcançar o primeiro objectivo, a
Chevron está a ajudar a universidade a reabilitar a
sua quinta experimental. Até agora, a divisão de aves
a irrigar os campos
agrícolas e a fazer uma
vedação para o gado.
Laboratório de plantas reabilitado
com o apoio da Chevron.
de capoeira da quinta tem sido a mais activa. Com o
Para a realização do segundo objectivo, a Chevron
financiamento da Chevron, foram adquiridas galinhas
incentivou as relações entre a faculdade e a Africa
poedeiras e frangos para assar. Os estudantes são
University sedeada no Zimbabwe.
capazes de efectuar investigações veterinárias
e estão a aprender a fazer estudos de mercado
Actualmente, três membros da faculdade estão a
efectuar mestrados nessa universidade.
fora da sua área de interesse
geográfico.
Estudantes trabalham num laboratório reabilitado com o apoio da Chevron.
socioeconómicos da empresa,
assim como para encorajar o
pessoal a ser tão inovador quanto
possível de forma prudente.
operações petrolíferas. Através da
API, a Chevron prestou assistência
aos angolanos em 13 das 18 províncias
do País.
O primeiro desvio dos procedimentos normalizados ocorreu quando
a Chevron respondeu positivamente ao pedido do Presidente
Eduardo dos Santos para expandir
os seus projectos noutras províncias além da Província de Cabinda,
onde se concentram as suas
As informações obtidas através da
avaliação indicaram que a API
melhorou a credibilidade da
Chevron entre os interventores
angolanos, pelo facto de esta
companhia se ter disposto, ao
abrigo da iniciativa, a aventurar-se
Além disso, em pelo menos um
caso, a API foi capaz de tirar
partido da sua flexibilidade geográfica para influenciar as decisões de
outros doadores sobre a localização da sua assistência. No Kuando
Kubango, uma área remota e
fortemente minada no extremo
sudeste de Angola, havia poucos
doadores activos durante ou
imediatamente após a guerra. A
capacidade da API em conceder
financiamentos a actividades no
Kuando Kubango e a sua abordagem de parceria foram
factores-chave para levar a
Agência Sueca para o Desenvolvimento Internacional, a Cooperação
Suíça para o Desenvolvimento, a
UNICEF e a USAID a apoiar a
população desta negligenciada
província.
Num outro desvio à norma, a
Chevron fez compromissos de
21
financiamento de vários anos com
projectos que a API apoiava, em
vez de compromissos de um ano,
como acontece normalmente na
companhia. Isto deu aos representantes da API a capacidade de
planear e de se envolver em
intervenções a longo prazo, que
são mais típicas de desenvolvimento do que de filantropia. Sem esta
capacidade para pensar e planear
a longo prazo, as parcerias da API
com os doadores tradicionais não
teriam florescido como floresceram. E teria sido muito mais difícil
levar a cabo as actividades de
capacitação, que diferenciaram a
Chevron da maior parte dos outros
doadores empresariais.
A API também foi inovadora de
outras formas. Ao ajudar a criar o
BAI Microfinanças, a API fez a
primeira aquisição de participações para a Chevron para fins
sociais. Com a aquisição de participações veio um lugar no Conselho
de Administração do Banco e, com
esse lugar, a capacidade de
contribuir para os processos de
tomada de decisões que conduziram ao impressionante sucesso
do Banco.
Conclusão N.º 12
As novas formas da API em fazer
negócio e a sua disposição em ser
inovadora deram credibilidade
à Chevron. Os desvios mais bem
sucedidos das políticas convencionais incluem:
• Apoiar projectos fora da sua área
de operação;
• Conceder financiamentos para
vários anos;
• Fazer parcerias com outros
doadores;
• Adoptar processos participativos; e
• Comprar uma participação nos
projectos do sector privado.
F. Comunicações de Focagem
Estratégica
A API recebeu uma forte cobertura
dos media. Os meios de comunicação interna da Chevron continham
artigos sobre a API e a imprensa
angolana mencionava regularmente a API à medida que se iam
alcançando metas. A API tem mais
de 50 links no motor de busca do
Google™. Foram feitas apresentações sobre a iniciativa no Fórum
Britânico de Angola, no Conselho
Empresarial da Cimeira de África, no
Fórum de Harvard Sobre Responsa­
bilidade Social, no Fórum do Banco
A história da ChevAID
O
pessoal da Chevron e da USAID em
Angola têm um compromisso de
aprendizagem mútua e de fortalecimento
mútuo da capacidade de cada uma
dessas organizações. Estas efectuam
formações conjuntas, implementam
um programa de observação/
acompanhamento no trabalho (jobshadowing), em que o pessoal passa
tempo na organização de cada um,
Da esquerda para a direita: Ministro da Agricultura, Afonso Canga;
Ministro dos Petróleos, Botelho de Vasconcelos; Secretária de Estado
dos EUA, Hillary Clinton; Ministro dos Negócios Estrangeiros,Assunção
dos Anjos; Director Geral da SASBU,Alan Kleier; e Embaixador dos
EUA em Angola, Dan Mozena, durante a assinatura do Memorando de
Entendimento (MoU).
22
e encontram-se ocasionalmente em
workshops para analisar o progresso do
projecto e da parceria.
A propriedade conjunta de processos
e responsabilidades é uma marca da
parceria. Na sua segunda geração de
projectos, que inclui o Projecto ProAgro
e o Projecto de Desenvolvimento
Municipal descritos neste estudo de caso,
a Chevron e a USAID colaboraram com
um nível excepcionalmente elevado de
integração do pessoal na concepção dos
projectos, na preparação de documentos
submetidos para solicitar propostas
dos parceiros de implementação e na
análise de propostas. Estas organizações
colaboram de forma semelhante na
gestão e monitorização dos projectos.
apresentações aos representantes
seniores fora do sector petrolífero.
A ex-Embaixadora dos EUA numa apresentação do
Programa ProAgro.
Mundial Sobre Responsabilidade
Social das Empresas, na Conferência Sobre Petróleo e Gás da África
Oriental e na Conferência Mundial
de Petróleo.
Em Angola, a API foi incluída na
ordem de trabalhos da Apresentação Anual da Chevron ao Ministério
dos Petróleos. Também foram feitas
Apesar de que poderia ser razoavelmente considerado como um
excelente trabalho de relações públicas, a equipa de avaliação achou
que o alcance poderia ter sido ainda
mais eficaz, particularmente para
as audiências em Angola. Houve
a sensação de que a estratégia de
comunicações desenvolvida para a
API não tinha focagem suficiente,
e de que teria sido mais eficaz se
tivesse incluído as informações
dos interventores. A estratégia
deveria ter tirado pleno partido do
pessoal da Chevron como “embaixadores” do programa, tendo sofrido
com a falta de uma política sobre
“marca”. A política sobre a “marca”
foi considerada importante, pois
parecia que não tinha sido tomada
nenhuma decisão clara sobre se
Com o decorrer do tempo, as duas
organizações tornaram-se tão próximas
que o pessoal se refere a elas de forma
divertida como a ChevAID. O sucesso
inicial da parceria resultou da química
positiva entre um pequeno número de
expatriados nas duas organizações,
numa altura em que cada uma dessas
organizações estava a fazer alterações
estratégicas ao seu programa. Dado
que os expatriados ficam em Angola
apenas durante dois a três anos,
os seus membros compreenderam
que, para que a parceria pudesse ser
duradoura, esta tinha de continuar para
lá de uma boa química entre alguns
indivíduos para se tornar numa relação
institucionalizada. Isto foi possível
através de: intercâmbio de pessoal,
workshops e actividades conjuntas dos
se deveria promover a Chevron
ou a API, e porque os parceiros de
implementação nem sempre eram
cuidadosos em partilhar o crédito
com os seus financiadores. O
problema resultante de os parceiros
de implementação não partilharem o crédito é mais óbvio quando
os parceiros de implementação
comunicam com os beneficiários.
Houve, contudo, o reconhecimento
de que as falhas na estratégia de
comunicação tiveram pelo menos
um benefício. Se uma estratégia de
comunicação convencional orientada pelos media tivesse sido mais
forte, o pessoal da API poderia não
ter compreendido o poder que o
envolvimento dos interventores
tem como ferramenta em ganhar
reconhecimento e confiança para
a Chevron.
projectos acima mencionados; delegação
da responsabilidade pela gestão dos
Projectos a pessoal angolano, que irá
ter provavelmente relações de maior
duração com os projectos e entre eles;
e através do trabalho no contexto de
um enquadramento que estabeleça
objectivos, resultados e métricas de
desempenho para a parceria, não
diferentes dos enquadramentos que
essas organizações têm para os
seus programas. O plano consiste na
análise do progresso em relação ao
enquadramento da parceria numa base
bianual. A esperança é que, em última
análise, a ChevAID possa servir de
modelo que outras parcerias possam
considerar para ideias, lições aprendidas
e um padrão do que uma parceria com
êxito pode obter.
23
Houve consenso generalizado
de que deveria ser formulada
uma estratégia de comunicação,
junto com o desenvolvimento do
enquadramento estratégico, que
deveria evoluir ao longo do tempo
com a evolução do enquadramento.
Conclusão N.º 13
A Chevron podia alcançar mais
valor empresarial dos seus investimentos socioeconómicos, através
do desenvolvimento e implementação de comunicações de focagem
estratégica e de estratégias de
envolvimento. A participação dos
intervenientes devia ser tratada
como uma ferramenta que ajuda a
orientar as estratégias, e os interventores deviam estar envolvidos com a
comunicação social.
As Conclusões N.º 8 e N.º 9 são
também aqui relevantes e, por isso,
são repetidas.
Conclusão N.º 8
O envolvimento com os interventores que está implícito numa
abordagem participativa, é uma
ferramenta poderosa na produção
de valor empresarial.
Conclusão N.º 9
O envolvimento tem mais êxito
quando um programa e as suas
metas são alinhados com os interesses dos interventores.
G. A Opção Certa: Uma Estrutura
Organizativa Faz Diferença
A API é o resultado de um compromisso que o Presidente da Chevron
assumiu com o Presidente de Angola.
A API não teria sido constituída, e não
teria desenvolvido as ferramentas
que levaram ao seu sucesso, se não
tivesse recebido apoio ao mais alto
nível da companhia. Foi este apoio
que permitiu à API quebrar formatos
antigos e ser inovadora.
A API teve uma unidade específica chefiada por um profissional
de desenvolvimento, que dedicou
muita da sua atenção à formação
do seu pessoal e à criação de uma
“organização de aprendizagem.” Os
níveis crescentes de competência
da unidade impulsionaram a transformação da política da companhia
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de doador reactivo a proactivo. A
competência do pessoal também
contribuiu para a crescente inclusão
da Chevron nas reuniões de
coordenação entre doadores e nas
reuniões entre doadores e governo,
que são normalmente limitadas a
doadores mais tradicionais.
A equipa de avaliação achou ser
qualitativamente melhor depender
de profissionais de desenvolvimento,
para gerir programas socioeconómicos, do que sucede na abordagem
mais tradicional, em que se utiliza
pessoal cuja formação e interesses
são mais orientados para as relações
públicas ou campos técnicos. Houve
também um forte consenso de que é
crucial ter-se uma unidade específica
com flexibilidade e autonomia e com
liberdade para inovar.
Conclusão N.º 14
O apoio ao mais alto nível da sede
social e da chefia da unidade
empresarial é crítico para o
sucesso.
Conclusão N.º 15
Ter o pessoal certo com a flexibilidade e autonomia necessárias é
igualmente crucial.
H. O Que Deve Ser Copiado?
Com base nas informações recolhidas durante o processo de
avaliação, a equipa de avaliação
concluiu que a API gerou um forte
valor empresarial para a Chevron e
benefícios socioeconómicos
significativos para o povo angolano.
Foi de opinião que a Chevron
deveria considerar adoptar a
abordagem da API noutros locais
do mundo, tendo em conta as
particularidades dos respectivos
contextos locais. Os elementos que
a equipa achou que eram mais
dignos de ser copiados estão
realçados na conclusão abaixo.
Conclusão N.º 16
As seguintes abordagens fizeram
com que a API fosse bem sucedida,
e poderão ser copiadas nos programas empresariais de investimento
social noutros lugares, tendo em
conta as particularidades do
contexto local:
• Ter uma abordagem de desenvol-
vimento, em vez de filantrópica, no
investimento social da empresa;
• Ser um doador proactivo em vez
de uma fonte reactiva ao financiamento de outros;
• Conceber projectos no contexto
de um enquadramento estratégico que: (i) indiquem claramente
as metas empresariais e socioeconómicas e que faça a ligação
entre as duas, (ii) incluam
métricas de desempenho, e
(iii) tenham as opiniões dos interventores em conta;
• Adoptar envolvimento participativo para identificar, conceber,
implementar e monitorizar
projectos;
• Desenvolver parcerias multi-
partidárias para reforçar
financiamentos e competências;
• Conceder financiamentos de
vários anos;
• Ter uma unidade específica com
pessoal que tenha a mistura
certa de competências;
• Dar ao pessoal a flexibilidade
e autonomia para correr riscos
calculados e explorar projectos e
parcerias inovadores;
• Encorajar a colaboração entre
as sedes sociais e a unidade
empresarial para se apoiarem
mutuamente e partilharem as
principais aprendizagense apoiarem mutuamente e partilharem as
principais aprendizagens.
Finalmente, a equipa de avaliação
identificou as Conclusões Nos. 1, 2, 10,
11 e 16 como devendo ser consideradas prioritárias nos programas de
investimento social da Chevron
noutras partes no mundo.
O anexo a este documento contém
um resumo de todas as conclusões.
Comunidades e governo local
colaboram para satisfação das
necessidades da comunidade
N
um esforço para melhor responder às
necessidades do seu povo, o Governo
de Angola está a delegar níveis crescentes
de responsabilidade aos seus municípios
para a prestação de serviços. Para que
o esforço tenha êxito, os representantes
locais e os cidadãos que eles servem devem
ter a capacidade de assumir as suas novas
responsabilidades.
A Chevron e o seu parceiro, a USAID, estão a
financiar um projecto para ajudar o governo
a alcançar as suas metas de descentralização,
em colaboração com o Ministério da
Administração do Território e através de um
consórcio de ONG que inclui a CARE®, Save
the Children® e Development Workshop.
Este consórcio facilita a criação de fóruns
municipais onde os membros da comunidade,
representantes do governo local e outros
interventores se possam juntar para
discutirem e encontrarem soluções para
os problemas locais. Com vista a ganhar
em coesão e capacidades, eles formulam e
implementam planos de desenvolvimento
que abordam as necessidades locais e
adaptam aos recursos disponíveis.
Trabalho de Grupo da Comunidade com Chefes Tradicionais, em Chicala
Cholohanga.
Mediando uma reunião para criação de um clube para jovens.
Actualmente, a Chevron e a USAID estão a
financiar o projecto em quatro províncias.
Uma outra companhia do sector privado
juntou-se a elas para financiar o projecto
numa quinta província. Até agora, o projecto
já deu acções de formação a mais de
2.235 membros da comunidade e a quase
340 agentes municipais em tópicos como
planeamento do desenvolvimento integrado,
orçamentação participativa, direitos
fundiários, sustentabilidade ambiental e
prevenção contra o VIH/SIDA.
Os tipos de actividades que têm sido
financiadas, ao abrigo dos planos de
desenvolvimento, incluem a reabilitação de
escolas, a construção de residências tendo
em vista atrair professores para áreas
remotas, formação de parteiras tradicionais,
apoio à agricultura e aos pescadores e
formação para fabricantes de tijolos.
Tal como um administrador municipal
comentou, “os fóruns são a melhor forma de
ajudar as nossas comunidades a envolveremse em tomadas de decisão colectivas. Aqui, os
[membros da comunidade] podem exercer os
princípios da cidadania, e as suas opiniões e
sugestões podem ser tomadas em
consideração pelas autoridades locais.”
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Deixando um legado duradouro
T
al como a Chevron aprendeu lições
através da API que tenciona aplicar
em projectos noutras partes do mundo, a
companhia também trouxe lições para a
API que obteve de outras experiências.
Um exemplo em particular é a experiência
da Chevron na Papua-Nova Guiné. Aí, a
companhia estabeleceu uma fundação que
está a assegurar a sustentabilidade local
do trabalho largamente aplaudido que a
Chevron e o World Wildlife Fund têm feito
na protecção das frágeis florestas tropicais.
A fundação também está a receber outros
projectos de melhoramento da comunidade.
A entidade que a Chevron está a estabelecer
em Angola é designada por Centro para o
Desenvolvimento e Parcerias em Angola.
O centro começou as suas operações em
2007 com focagem na capacitação de
organizações locais através de acções de
formação, prestação de serviços, maior
acesso à informação de desenvolvimento e
facilitação de parcerias.
As realizações até ao final de 2009
incluíram a organização e patrocínio da
primeira conferência da sociedade civil
nacional de Angola, com a participação de
3.340 delegados de todas as 18 províncias,
o lançamento da sua página na Internet
(www.cdpa-angola.org) e a publicação de duas
edições do seu boletim bimensal, o A Par.
A meta da Chevron é que, a longo prazo, este
Centro ajude as organizações a partilharem
as melhores práticas e a tornarem-se
parceiros mais eficientes para ajudar o
Governo, os doadores e outros, a melhorar a
qualidade de vida para o povo angolano.
Chevron Africa and Latin America
Exploration and Production Company
Cabinda Gulf Oil Company Limited
Av. Lenine, No. 77
C.P. 2950
Luanda, República de Angola
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