II Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV – Viçosa, 16 de junho de 2005. PLANEJ AMENTO ESTRATÉGICO SOBRE O ENFOQUE DA ANÁLISE ERGONÔMICA DO TRABALHO Cibele Gomes de Salles Tibúr cio Estudante de Administração/UFV Talita Bar bosa Monteir o Estudante de Arquitetura e Urbanismo/UFV Viviane Mussi Silva Estudante de Administração/UFV Cr istina Ribeir o Capobiango Estudante de Economia Doméstica/UFV­ [email protected] Simone Caldas Tavar es Mafr a Professora Adjunto do Departamento de Economia Doméstica – [email protected] RESUMO O trabalho apresentado teve por objetivo identificar e analisar problemas relacionados ao ambiente de trabalho do Refeitório da Universidade Federal de Viçosa, no que diz respeito às tarefas desenvolvidas no mesmo. Após a aplicação da Análise Ergonômica do Trabalho (AET), verificou­se que há necessidade de treinamentos em diferentes aspectos do trabalho, com vistas à melhoria da qualidade de vida dos funcionários e de melhorar o desempenho destes. Neste contexto, são feitas algumas recomendações, esperando­se com isso, atingir os objetivos propostos. Palavras chaves: Funcionários, Restaurante universitário, AET ABSTRACT The presented work had for objective to identify and to analyze problems related to the atmosphere of work of the Refectory of the Federal University of Lush, in what he/she concerns the tasks developed in the same. After the application of the Ergonomic Analysis of the Work (EWA), it was verified that there is need of trainings in different aspects of the work, with views to the improvement of the quality of the employees' life and of improving the acting of these. In this context, some are made recommendations, being waited with that, to reach the proposed objectives. Key words: Employees, academical Restaurant, EWA 1 INTRODUÇÃO A ergonomia segundo Laville (1977), citado por Barcelos (1997), é “ é o conjunto de conhecimentos a respeito do desempenho de homem em atividade, afim de aplicá­los a concepção das tarefas, dos instrumentos, das máquinas e dos sistemas de produção”. É um estudo que relaciona o homem com seu trabalho. A ergonomia buscará entender a situação real de trabalho e respeitar as informações que vem do trabalhador, da empresa e do ambiente físico. Laville (1997), citado por Barcelos (1997), afirma que é através da análise ergonômica que será possível uma compreensão mais abrangente da situação de trabalho, pois todos os elementos relacionados com o trabalho serão estudados e considerados no momento da
II Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV – Viçosa, 16 de junho de 2005. realização deste trabalho. Desta forma, a Análise Ergonômica do Trabalho tem por objetivo a análise das exigências e condições reais da tarefa e análise das atividades efetivamente realizadas pelos trabalhadores para realizarem sua função. Fialho (1995), citado por Barcelos (1997), apresenta a análise ergonômica do trabalho dividida em três fases: Análise da demanda, análise da tarefa e análise da atividade. Os levantamentos de dados nestas três fases permitirão elaborar um diagnóstico da situação de trabalho e a elaboração de recomendações. Muitas dificuldades relativas às condições de trabalho e ao seu melhoramento estão ligadas ao fato de considerar­se o trabalho prescrito e não o trabalho real. A distância entre as duas descrições da situação, uma normativa e a outra realista, pode ser considerável, em decorrência da negligência de características, às vezes mínimas, do dispositivo do trabalho por aquele que prescreveu a atividade. A ergonomia, através de seus estudos, busca a realização do trabalho com a minimização de esforços buscando seguir um caminho para atingir os objetivos. Assim o planejamento das atividades torna­se imprescindível, pois direciona as atividades para que os objetivos sejam alcançados. Para Lopes (1976), “o planejamento estratégico consiste em um processo que estabelece objetivos, define linhas de ação e planos detalhados para atingi­los, bem como determina os recursos necessários a consecução dos mencionados objetivos. Além de estimulador do processo decisório, força uma permanente auto­análise da empresa de sua posição atual e futura estimada, de seus métodos de produção, de uma linha de conduta operacional, de sua estrutura funcional, de sua saúde financeira, de seu controle, de sua eficiência, de sua direção.” A demanda surgiu da necessidade que se apresenta no Departamento de Economia Doméstica com a ausência com a ausência de um planejamento integrado, de curto, médio e longo prazo, que permita um direcionamento das atividades e consequentemente uma melhor utilização dos recursos escassos. Pela análise do Questionário da Demanda, da Matriz Técnica de Distribuição de Recursos de Material de Consumo, do Regimento Geral da UFV e do Planejamento Institucional da UFV (2001/2004), observa­se que não há um planejamento integrado do departamento com a administração superior da UFV, embora figure no planejamento direcionado nesse sentido. Quando não há um caminho da ser seguido, um direcionamento, fica muito difícil caminhar. Para se atingir objetivos é preciso tê­los determinados de forma clara e que sejam comunicados a todos os envolvidos. Sem isso não haverá a sinergia necessária para a consecução dos mesmos. Pelo Regimento Geral da UFV, é função do Colegiado definir o Orçamento do Departamento a ser submetido ao Conselho Departamental, para integrar a proposta orçamentária do Centro, com vistas ao seu encaminhamento à reitoria, para elaboração do orçamento da Universidade (Art. 37, inciso III do Regimento Geral da UFV). O regimento não dispõe sobre a atividade de planejamento, no entanto, o orçamento constitui­se no planejamento de curto prazo, decorrente das metas e objetivos estabelecidas no planejamento de médio e longo prazo, portanto, não há como definir o orçamento sem que tenha sido realizado o planejamento. O regimento dispõe ainda que é função da Chefia apresentar ao Conselho Departamental, após aprovação pelo Colegiado do Departamento, o plano anual de gestão, envolvendo as atividades de ensino, pesquisa e extensão. O que se percebe é que algumas atividades relativas a planejamento são então processadas, de forma dispersa, sem considerar uma visão do todo. De forma implícita, verifica­se a necessidade do Departamento de saber dirigir seus esforços para aquilo que traz resultados, fato este que requer uma nova forma de ver o mund,
2 II Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV – Viçosa, 16 de junho de 2005. uma metodologia de raciocínio que permita diagnosticar os problemas e encontrar as soluções, por meio de perspectivas, ou seja, requer pensamento estratégico. Segundo Levy (1986), “o pensamento estratégico é a parte não analítica do ser empresário, é a iniciativa, o empreendimento, a força, a retomada, a imaginação. O criativo que gera a fagulha do progresso, da sobrevivência, do desenvolvimento”. Diante desta assertiva, o Planejamento Estratégico surge como a preocupação central daalta administração das organizações, focando as medidas positivas que poderão ser tomadas, e ambiente turbulentos como os atuais, em que não se salva nenhuma atividade. Assim, a demanda constitui­se na aplicação do Planejamento Estratégico, enquanto técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir. Forma esta capaz de conduzir as organizações de modo eficiente e eficaz. 2 METODOLOGIA O estudo foi desenvolvido utilizando­se da metodologia da Análise Ergonômica do Trabalho.
Esta metodologia é formada por um plano composto de três fases encaminhadas de forma cronológica. As fases são:
· Análise da Demanda: etapa de definição do problema através de hipóteses e dados concretos fornecidos pelo trabalhador.
· Análise da Tarefa: consiste em identificar o que é realizado pelo trabalhador, trabalho real, e sob que condições ele as realiza baseado em hipóteses e dados obtidos na pesquisa de campo.
· Análise da Atividade: consiste em detectar características do trabalho efetivamente realizado e os mecanismos de adaptação e de regulação utilizados pelo operador. A partir dos dados obtidos nessas etapas se torna possível obter resultados que permitirão diagnósticos e recomendações ergonômicas, que objetivam adequar o trabalho ao homem. 3 ANÁLISE DA TAREFA E ATIVIDADES A Universidade Federal de Viçosa, assim como as demais empresas do setor público, diferentemente das empresas privadas, não possui uma cultura de execução de planejamento estratégico das suas atividades. Até hoje a UFV realizou dois planejamentos – um na gestão passada e outro na atual. Para a análise da tarefa e da atividade foi considerado o último planejamento realizado, no ano de 2001. O planejamento teve início com a realização de dois seminários, o primeiro em outubro/2000 e o segundo, em fevereiro/2001, que abordaram o tema: “ A Universidade no Próximo Século”, como base para o planejamento. Ressalta­se que esse material visava fornecer informações sobre o ambiente externo. Da análise dele e da reflexão sobre tudo, seguiu­se uma fase de debates e discussões em grupo, da qual se definiu, para a UFV, a missão de: “Exercer uma ação integrada das atividades de ensino, pesquisa e extensão, visando à universalização do ensino superior de qualidade, á promoção do desenvolvimento das ciências, letras e artes e à formação de cidadãos com visão técnica, científica e humanística, capazes de enfrentar desafios e atender às demandas da sociedade”. É importante ressaltar que qualquer que seja a metodologia adotada para a realização de planejamento estratégico, deve­se levar em consideração tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo da organização. No caso da UFV, abordaram apenas o lado externo omitindo a análise da sua estrutura, suas potencialidades e fraquezas, ou seja, em nenhum momento foram
3 II Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV – Viçosa, 16 de junho de 2005. avalizados os recursos humanos necessários, as estruturas físicas adequadas aos objetivos pretendidos, materiais necessários, relacionamento com clientes e fornecedores, etc. O que se percebe é que o foco do planejamento voltou­se apenas para o lado acadêmico, esquecendo­se do funcionamento da máquina. Seguindo a fase dos seminários, em abril, foram realizadas reuniões preparatórias, coletivas e individuais, com os pró­reitores e entre reitor, pró­reitores, diretores de centros e acessores , para a apresentação de metas e ações da reitoria/pró­reitorias e a definição da estratégia de planejamento, relativamente aos departamentos acadêmicos e órgãos administrativos (grifo nosso). Nessas reuniões foram elaborados os objetivos e políticas das pró­reitorias, bem como da assessoria da reitoria. Verifica­se pelo planejamento descrito que o processo parou nesta etapa, ou seja, os departamentos e demais órgãos da UFV não foram envolvidos. Num processo de planejamento isso é impraticável, primeiro porque a participação no processo de estabelecimento de objetivos cria maior motivação e comprometimento no indivíduo para com o desafio de atingi­los e, segundo, porque com a descentralização os Departamentos foram transformados “teoricamente” em Unidades de Negócio, com autonomia parcial para a sua gestão. Dessa forma, se não houver um planejamento integrado, corre­se o risco de cada um tomar um rumo ou direcionamento diferente, fazendo com que o objetivo maior da organização não seja alcançado. 3.1 DIAGNÓSTICO E RECOMENDAÇÕES Observa­se que o direcionamento do planejamento efetuado foi da administração para os órgãos subordinados, ou seja, “de cima para baixo” e não foi trabalhado junto aos executores. Há chefias de departamentos que desconhecem a sua existência. Assim, não há como direcionar os esforços para a consecução dos objetivos, pois os mesmos não são conhecidos. Além disso, é importante ressaltar que o maior fator de motivação para qualquer trabalhador é a tarefa, desde que a mesma faça sentido para ele. É preciso que todos os servidores, em todos os níveis de atividades, participem do processo de planejamento. O envolvimento de todos é essencial para que o planejamento seja bem sucedido, atingindo­se os objetivos propostos. Verifica­se também, que a ausência de um planejamento integrado tem ocasionado um desenvolvimento maior dos departamentos que já se encontram mais estruturados, principalmente em relação à captação de recursos de convênios, e aqueles menos estruturados não estão conseguindo se desenvolver. É preciso direcionar esforços para que haja o desenvolvimento desses departamentos e, consequentemente, uma maior homogeneidade em relação á qualidade do ensino dos diferentes cursos oferecidos pela Universidade. O repasse de recursos para os Departamentos é efetuado com base no seu custo histórico e na sua área – critérios inadequados quando se pensa em planejamento. O orçamento deve ser efetuado em função da necessidade de recursos que as atividades futuras, planejadas, requerem e não em função do custo histórico. Por tudo exposto verifica­se que o problema encontra­se na metodologia adotada para a realização do planejamento, bem como pela não execução de todas as suas etapas. Assim sendo, sugerimos, com base na literatura existente, a metodologia apresentada abaixo para a execução do mesmo. As diversas abordagens metodológicas convergem para um caminho a ser seguido para a execução do planejamento estratégico, qual seja: expressar formalmente o âmbito de atuação da organização, definir a missão, proceder à análise ambiental, definir as políticas gerais e funcionais e a filosofia de atuação. Formular as estratégias, definir os objetivos e estabelecer em
4 II Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV – Viçosa, 16 de junho de 2005. plano de ação. Por fim, proceder á elaboração dos quadros financeiros e orçamentários, bem como as análises necessárias. O âmbito de atuação diz respeito ao campo de ação da organização. Segundo Vasconcelos (1982) “referem­se aos limites físicos e psicológicos da atuação de uma organização em termos de influenciar e ser influenciada pelo ambiente”. Desta forma, a definição do âmbito de atuação consiste numa descrição mais definida do papel da empresa em relação ao seu ambiente. Essa definição pode se dar de forma ampla ou restrita. Se processada de forma mais ampla, mais abrangente, maiores serão as ameaças e dificuldades que a organização poderá vir a enfrentar. No entanto, as oportunidades também serão maiores. Torna­se importante ressaltar o caráter dinâmico do âmbito de atuação de uma organização. Esse caráter se justifica pelas constantes mudanças ambientais, que ocorrem a um ritmo crescente. Um posicionamento obsoleto pode ser ameaçador para a sobrevivência e desenvolvimento da organização. A definição do âmbito de atuação é importante para a declaração da missão da organização . A missão representa a razão de existência de uma empresa, a finalidade ou o motivo pelo qual ela foi criada e para o que ela deve servir. Assim sendo, ela envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, mais especificamente no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. Segundo Chiavenato (1999) ela funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar esforços de seus membros. É sabido que as organizações, como sistemas abertos, operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. Dessa interação com o ambiente dependem a manutenção de seus domínios e mercados. Este fato justifica a necessidade da análise ambiental. Para fins desta análise, o ambiente é dividido em função da capacidade da organização em modificá­lo a seu favor. Dessa forma, o microambiente é constituído pelas forças mais próximas da organização, aquelas em que ela consegue interferir a seu favor – fornecedores, concorrentes, clientes, etc. O macroambiente, ao contrário, é composto pelas forças mais distantes da organização , aquelas que ela pouco ou nada consegue modificar, cabendo­lhe apenas tomar medidas para se preparar em relação ao futuro – forças político­legais, econômicas, sociais e tecnológicas. Da análise do macroambiente depreende­se as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas pela organização. Da análise do microambiente depreendem­se as forças e as fraquezas da organização, ou seja, suas habilidades e capacidades, que devem ser potencializadas, e seus pontos nevrálgicos, que precisam ser corrigidos ou melhorados. Processada a análise ambiental, faz­se necessário definir as políticas da organização. Ansoff (1997) conceitua política como uma resposta específica a situações repetitivas. Elas geram decisões condicionadas, normas e procediemntos internos e externos. Para Ziegler (1972) as políticas se subdividem em gerais e específicas. As gerais são abrangentes e servem como base para o direcionamento da organização. Elas devem ser flexíveis, abrangentes e favorecer a coordenação, além de estar em conformidade com os padrões funcionais da conduta empresarial. As específicas são referentes ás diversas áreas funcionais da organização. Desta forma, cada área funcional precisa definir padrões de comportamento coerentes com as políticas gerais estabelecidas na etapa anterior. Segundo Vasconcelos (1982), a síntese das políticas gerais e funcionais acima citadas constitui a filosofia de atuação da organização, traduzindo, assim, os princípios que orientam a sua atuação em termos de decisões e comportamentos.
5 II Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV – Viçosa, 16 de junho de 2005. Para Marwin Bawer, essa filosofia representa as “crenças básicas que as pessoas dentro da organização devem Ter e pelas quais devem Ter e pelas quais devem ser dirigidas – diretrizes informais que não foram escritas sobre como as pessoas devem desempenhar e se conduzir. Uma vez que esta filosofia seja cristalizada, ela torna­se uma força das mais poderosas”. A definição da filosofia de atuação, agregada aos resultados obtidos por meio da análise ambiental, possibilita e condiciona a formulação da estratégia pela organização, ou seja, o seu posicionamento frente ao contexto ambiental. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000) existem três níveis de estratégias a serem adotadas por uma empresa; estratégia a nível empresarial, a nível da unidade de negócio e a nível funcional. As estratégias de nível empresarial são definidas pela alta administração e envolve decisões de caráter mais amplo, como por exemplo, o setor em que a empresa deverá atuar. As de nível da unidade de negócio são definidas em conformidade com as estipuladas no nível empresarial, mas focam como ela deve competir no setor ou negócio escolhido. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), as unidades de negócio devem operar com missão, objetivos gerais e estratégia próprios, pois atendem a mercados diferentes. As de nível funcional devem refletir o posicionamento de cada área funcional da organização frente ao contexto ambiental identificado e definido, e devem ser formuladas em consonância com as estratégias da unidade de negócio. Segundo Vasconcelos (1982), a organização pode optar por uma das seguintes estratégias: sobrevivência, manutenção ou crescimento – desenvolvimento. A opção de sobrevivência será geralmente adotada quando a situação interna e/ou externa sugerir medidas drásticas para a eliminação ou remanejamento de recursos ociosos. Nenhum compromisso que demande investimentos seria considerado como prioritário. A opção pela manutenção se dá devido a riscos em movimentações estratégicas mais ousadas e/ou como um estágio de amadurecimento e preparação para um esforço futuro de crescimento. Já a opção de crescimento – desenvolvimento ocorre quando a empresa detecta no contexto ambiental externo e/ou interno quando a empresa detecta no contexto ambiental externo e/ou interno sinais que sugerem à organização a necessidade estratégica de desencadear um processo de crescimento, por meio de alterações quantitativas, ou então desenvolvimento, por meio de alterações qualitativas. Somente agora, conhecidos todos esses parâmetros é que se pode estabelecer quais são os resultados esperados – os objetivos – da organização. Os objetivos são alvos a serem perseguidos através da canalização de esforços e recursos, ou como os define Ansoff (1977), “níveis de desempenho que uma organização deseja alcançar”. Segundo Vasconcelos (1982), o planejamento Estratégico constitui uma metodologia de trabalho participativo e, por isso, deve­se partir dos objetivos funcionais para posteriormente estabelecer os macroobjetivos da organização. É bastante difundida a premissa de que a participação no processo de estabelecimento de objetivos cria maior motivação e comprometimento no indivíduo para com o desafio de atingi­los. Tais objetivo usualmente se prendem ás funções primordiais da empresa, como rentabilidade, produtos, estrutura, mercados, pessoal, finanças e pesquisa, e geralmente são expressos como: objetivos de Marketing, Financeiros, de Recursos Humanos e de Produção. A definição dos objetivos funcionais permite estabelecer, de maneira participativa, os macroobjetivos funcionais permite estabelecer, de maneira participativa, os macroobjetivos da organização, que funcionarão como um conjunto de resultados esperados, comum a todas as áreas funcionais.
6 II Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV – Viçosa, 16 de junho de 2005. Segundo Vasconcelos (1982), para cada objetivo definido, deverá ser elaborado um plano de ação constituído por metas e subestratégias. As metas são fragmentos de um objetivo e a sua utilização permite um melhor controle dos resultados atingidos, bem como possibilita a distribuição de responsabilidades entre os componentes da equipe. As subestratégias são as ações necessárias para atingir as metas fixadas. De uma forma geral pode­se dizer que o plano de ação reflete o planejamento de curto prazo da empresa, ou seja, o orçamento, que consiste em um excelente instrumento de controle das diversas atividades, possibilitando a aferição do desempenho de cada uma delas, análise dos desvios incorridos e estudo da eficiência da empresa como um todo. Faculta, por decorrência, a correção de quaisquer distorções mais graves a tempo, evitando que a soma de pequenos problemas possa colocar em risco não só as metas do próximo ano, mas os próprios objetivos a longo prazo da empresa. Vendo por este ângulo, o processo de planejamento será bem sucedido se os objetivos de longo prazo forem atingidos. Para isto é indispensável chegar­se a um resultado favorável também no somatório de sub­objetivos e metas, a médio e curto prazos, respectivamente. Assim, a formulação do planejamento envolve um fluxo lógico, partindo dos objetivos gerais de longo prazo para se chegar ás metas orçamentárias, d curto prazo, já a implementação vem no sentido contrário: à medida que as metas vão sendo cumpridas, viabilizam­se os sub­objetivos, os quais deverão ser atingidos para que o objetivo final de longo prazo seja alcançado. 4 CONCLUSÃO Existe uma crença de que a metodologia d planejamento só se aplica ás grandes organizações e que este instrumental não pode ser utilizado por pequenas empresas ou empresas públicas. No entanto, isto se constitui um equívoco, o que se faz necessário são algumas adaptações e que sejam guardadas as devidas proporções. Segundo Vasconcelos (1982), “se até um indivíduo pode formular um planejamento de vida, com políticas, estratégias e objetivos, a empresa também deve planejar estrategicamente, mesmo sendo uma pequena ou microempresa”. Além da necessidade de planejar, é essencial a completa integração das pessoas envolvidas no processo de formulação e implantação. Segundo Ackoff (1974) “o planejamento não pode e não deve ser feito exclusivamente por administradores; eles necessitam de envolvimento de todos os membros da organização para a consecução dos objetivos. Enfim, é preciso Ter um caminho a ser seguido. Sem ele as ações do servidor tornam­se dispersas, causando­lhes sofrimento. 5­ REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANSOFF, H.I. Estratégia Empresar ial. São Paulo, McGraw­Hill, 1997. BARCELOS, Mary Ângela das Neves. A Análise Ergonômica do Tr abalho como Ferr amenta para Elaboração e Desenvolvimento de Pr ogramas de Treinamento . Tese (Mestrado em Engenharia de Produção) ­ Universidade Federal de Santa Catarina. 1997. LOPES, C.T.G. Planejamento e Estr atégia Empr esarial. São Paulo, Saraiva, 1976 PORTER, M.E. Estr atégia Competitiva: técnicas para análise de indústr ias e da concor rência. Rio de Janeiro, Campus, 1989. VASCONCELLOS, F. C. Planejamento Estr atégico. Rio de Janeiro, LTC, 1982.
7 II Workshop de Análise Ergonômica do Trabalho na UFV – Viçosa, 16 de junho de 2005. WRIGHT, Peter e outros. Administração Estr atégica: conceitos. São Paulo, Atlas, 2000. Manual de Exportação do Banco do Brasil (Agosto de 2002).
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