UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL FRENTE ÀS NOVAS
TECNOLOGIAS UTILIZADAS PELA GERAÇÃO Y
Por: Areta dos Santos Ramos Guimarães
Orientador
Prof. Me. Jorge Vieira da Rocha
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL FRENTE ÀS NOVAS
TECNOLOGIAS UTILIZADAS PELA GERAÇÃO Y
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial para
Obtenção do grau de
especialista em Pedagogia Empresarial.
Por: Areta dos Santos Ramos Guimarães
Rio de Janeiro
2010
3
AGRADECIMENTOS
Aos professores, em
especial ao professor Lindomar Silva
e as amigas de curso Deise Giseli, Joseane
Tarantino e Elayne Márcia, que foram
fundamentais para o sucesso desse curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a Emanoel Guimarães meu esposo
que me dá total apoio para meu
crescimento profissional e pessoal.
A Ângela minha mãe e Ayla Vitória minha irmã,
que sempre estão a meu lado, dando apoio, torcendo e orando
em todos os momentos da minha vida.
5
RESUMO
Dentro das organizações e das empresas o pedagogo empresarial
exerce um papel determinante, na aprendizagem organizacional, favorecendo
as mudanças comportamentais e retendo o capital intelectual nas instituições.
Desenvolve modelos de gestão que devem evoluir para que considerem
as diversas ambições e perfis existentes dentro da empresa, que facilite a
convivência entre esses grupos heterogêneos e permita a identificação e a
proteção, aos chamados empreendedores corporativos.
Um desses grupos é a chamada geração y. É a primeira geração da
história a ter maior conhecimento do que as anteriores de uma área essencial:
a tecnologia. Convivendo com a diversidade das famílias multifacetadas, tendo
passado a infância com a agenda cheia de atividades e de aparelhos
eletrônicos, as pessoas dessa geração são multitarefa, vivem em ação e
administram bem o tempo. Querem trabalhar para viver, mas não vivem para
trabalhar. Captando os acontecimentos em tempo real e se conectando com
uma variedade de pessoas, desenvolveram a visão sistêmica e aceitam a
diversidade.
Suas habilidades com a tecnologia permitiu desenvolver competências
diferentes das de mais gerações, podendo acarretar alguns conflitos dentro da
empresa.
O pedagogo empresarial sendo um mediador atua também entre a
empresa e a geração Y, colabora para sua permanência e auxilia em seus
anseios profissionais.
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METODOLOGIA
A Gestão do Conhecimento esta ligada diretamente a capacidade da
empresa de gerir a aquisição, manipulação e aproveitamento de dados e
informações para estruturar as estratégias da empresa e suas tomadas de
decisões.
Não é de hoje que o conhecimento desempenha um papel fundamental
na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as
conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre
alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma
organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a
implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o
conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas
empresas.
Termos como “organização aprendente”, "capital intelectual", "capital
humano",
"capacidade
inovadora",
"ativos
intangíveis"
ou
"inteligência
empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.
O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o
conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos
processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização.
Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema
podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização.
Portanto, gestão de competência trata-se de como criar condições para
que as competências existentes dentro da organização gerem valor, tendo
como pressuposto que o domínio de certas competências aquelas raras,
valiosas, difíceis de serem desenvolvidas, confere à organização um
desempenho superior ao de seus concorrentes, essa abordagem busca
direcionar
esforços
para
desenvolver
competências
fundamentais
à
consecução dos objetivos organizacionais.
A gestão de pessoas baseada em competências envolve mudanças: no
modo de selecionar pessoas para trabalhar na organização e/ou para exercer
7
funções diferenciadas na mesma organização (seleção interna); nas ações de
treinamento,
de
desenvolvimento
e
de
educação
voltadas
para
o
aprimoramento profissional dos empregados; assim como nas formas de
remuneração diferenciadas que valorizem as diferentes contribuições dos
empregados.
Quando é falado modelo de gestão, não nos referimos às ações
isoladas, mas à inter-relação de estratégias e ações com uma lógica comum.
No caso do modelo de gestão por competências a lógica comum é associar a
gestão de pessoas à estratégia organizacional. Transformando conhecimentos
em competências.
Novas tecnologias utilizadas pela geração y, além de agilizar o trabalho
das empresas, aumentam a produtividade e competitividade. Por eles serem
talentosos a possibilidade de trocar de empresa e muito grande haja vista sua
falta de subordinação, impaciência e imediatismos. O pedagogo empresarial
entra nesses casos para medir e possivelmente reter esses jovens funcionários
na empresa através de situações que o levem a refletir e a considerar a
flexibilidade de horários, serviços voluntários e planos de carreira que permitam
que cresçam e permaneçam na mesma instituição. Expor esses jovens a
desafios como à progressão salarial atrelada a metas, incentivo. Mudá-los de
setores para que conheçam a diversidade da empresa.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I – A função de educar dentro de um ambiente organizacional e a
evolução
10
1.1 – Aprendizagem Organizacional
11
CAPÍTULO II – Pedagogo Empresarial e sua relação com a tecnologia
12
2.2 – O papel do pedagogo empresarial frente às novas tecnologias
13
CAPÍTULO III – As gerações que marcaram época antes da Geração Y
15
3.1 – Em dez anos
16
CAPÍTULO IV – Características da Geração y
17
4.1 – Perfil da Geração Y
17
4.2 – A Geração Y no ambiente de trabalho
18
4.3 – Como às organizações podem se tornar mais flexíveis
19
CAPÍTULO V – O futuro da Geração Y
21
5.1 – As futuras profissões da Geração Y
22
CONCLUSÃO
24
BIBLIOGRAFIA
25
ANEXOS ENTREVISTAS
27
ANEXOS INTERNET
32
9
INTRODUÇÃO
Lidar com as novas tecnologias, ainda é um desafio para muitas
pessoas,
toda via verifica-se que a sua utilização é quase que obrigatório na maior parte
das atividades nas organizações, por isso, esses componentes não devem ser
ignorados. Existe um determinado grupo que por crescer fazendo uso destas
tecnologias, tem muita facilidade em dominá-las, a todo o momento nas
empresas este que está denominada como geração y.
Com essas tecnologias o desenvolvimento das atividades fica cada vez
mais fácil, e as pessoas que trabalham nessas instituições podem ter,
dependendo da sua função, um horário mais flexível. Já a geração y tem
necessidade dessas tecnologias, pois quase nada podem fazer sem ela. A
empresa para reterem essa nova demanda de jovens que estão entrando no
mercado precisa de pessoas qualificadas para mediar possíveis conflitos nas
organizações, haja vista que esses jovens não se prendem a trabalho, mas na
sua qualidade de vida, e desenvolvimento profissional.
O pedagogo empresarial deve ouvi-los, pois não buscam as condições
econômicas para sobrevivência, mas o prazer, a alegria, o contato com o outro
e incentivar o compartilhamento do uso dessas tecnologias pelos funcionários
da empresa e estimular o ambiente de trabalho para a geração y, dando
feedback e orientado quando necessário.
10
CAPITULO I
A FUNÇÃO DE EDUCAR DENTRO DE UM
AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A EVOLUÇÃO DO
PEDAGOGO EMPRESARIAL
O pedagogo tem uma atuação que vai além do cotidiano escolar. A
pedagogia empresarial explora a importância da formação continuada como
treinamentos e capacitações. Como as mudanças sofridas pela educação, a
aprendizagem deixou de acontecer somente na instituição escolar e passou a
acontecer em diversos espaços.
A pedagogia empresarial desenvolve atividades que estimulam a
criatividade, a sensibilidade entre outros do lado profissional e pessoal de cada
individuo, provocando mudanças no comportamento. E quando isso acontece é
sinal que ocorreu aprendizagem que é, em verdade, função do pedagogo.
O domínio de conhecimentos, técnicas e praticas juntamente com o
conjunto de experiências de outros especialistas da organização formam um
corpo multidisciplinar que elabora projetos, estimulando a aprendizagem
organizacional. O pedagogo como mediador, implementa sistematicamente
mudanças no ambiente de trabalho e como características próprias.
O pedagogo trás um envolvimento, observação, sensibilidade, técnica,
criatividade e equilíbrio para esse ambiente. Desenvolver a cooperação é um
dos grandes desafios desses profissionais. Através do conhecimento
educacional colabora para uma interação dessas práticas.
O pedagogo lida com práticas educativas que estão relacionadas a
vários ramos de atuação de outros segmentos. Podendo assim avaliar o
desempenho dos funcionários dentro da instituição passo a passo, conduzindoo como mediador a encontrar o melhor caminho dentro da empresa,
estimulando o desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário.
11
Algumas atividades que o pedagogo pode desempenhar dentro de uma
organização é elaborar projetos, mediar conflitos, interagir entre setores para
garantir a qualidade oferecida pela empresa.
De fato o que vemos hoje é que o sucesso da empresa está diretamente
ligado ao sucesso profissional de seus funcionários, haja vista que as
habilidades adquiridas por eles são aplicadas no seu cotidiano. A necessidade
das empresas em encontrar um profissional que englobe tantas habilidades
como criatividade, espírito inovador, comprometimento, liderança, cooperação,
mediação de conflitos, faz com que o pedagogo se destaque frente a tantas
outras carreiras.
Ademais, o saber ensinar ainda é o grande diferencial.
1.1 - Aprendizagem organizacional
A educação corporativa dentro do contexto organizacional, está
relacionada aos conceitos de organizações que aprendem, conseguindo
interdisciplinar conceito, de forma a modificá-los e dar continuidade a
cooperação e troca de conhecimento. Visando melhores resultados para a
empresa a aprendizagem organizacional, passa a ter como foco o
desenvolvimento das pessoas suprindo necessidades que tenham um modelo
pronto, estático para desenvolver as habilidades e conhecimentos do
funcionário proporcionando acesso continuado a esse mecanismo de
aprendizagem.
Formando o capital intelectual possibilita a empresa a atrair e a reter
talentos agregando valor ao negócio. São necessárias algumas habilidades ao
pedagogo empresarial como, observar a mudança de humores na equipe,
perceber o clima organizacional, identificar o que motiva as pessoas da
organização, sensibilidade para captar a linguagem não verbal, dessa forma
obterá melhores resultados e a aprendizagem acontecerá de fato.
12
CAPITULO II
PEDAGOGO EMPRESARIAL E A SUA RELAÇÃO COM
A TECNOLOGIA
A tecnologia, hoje passou a ser o pilar para toda a estrutura de um país.
O trabalho que se iniciou com artesões onde havia grande necessidade de mão
de obra, hoje chega facilitada com a alta tecnologia. É claro que o ser humano,
é indispensável para realizar determinadas atividades, mas esses necessitam
de conhecimentos específicos e refinado preparo técnico. Parar se obter estes
conhecimentos específicos e refinado preparo técnico há necessidade da
especialização é aí que entra a educação no trabalho e o papel do pedagogo
na organização.
O Pedagogo antigamente só tinha ramo de trabalho dentro da escola e
devido a suas características de ser um mediador, solucionador de conflitos e
até mesmo de realizar varias funções ao mesmo tempo, houve uma
necessidade de trazer este profissional para o campo empresarial. Assim,
como na escola o pedagogo também trabalha com as questões educacionais e
comportamentais, na empresa assim alguns conceitos trazidos com ele deve
ser desmitificado.
Com tantas facilidades de ingresso e permanência na escola, garantidos
pela Lei nº 9394/96, a qualificação profissional do brasileiro é baixa.
“ A família é pobre. Mora numa casa onde não tem saneamento
básico. O ambiente facilita a transmissão de doenças. As doenças
enfraquecem o corpo, que fica desnutrido. A criança desnutrida não
aprende direito o que é ensinado. E quem não estuda não consegue
um bom emprego. Isto acaba tornando-se um circulo vicioso onde a
“pobreza reproduz “pobreza”. O único jeito de quebrar este círculo
é a educação. Isto porque uma pessoa instruída pode defender
melhor os seus direitos e saber quais são as suas
obrigações.”(DIMENSTEIN, 1993).
E o pedagogo vem entre outras questões, ajudar na quebra esses
paradigmas citados por, Dimenstein, e tentar igualar essas condições de
13
acesso as oportunidades. O pedagogo tem quase livre acesso em todos os
setores de uma empresa possibilitando ver quais dificuldades, sugestões,
promoções e mudanças podem ser feitas em determinado local para melhorar
a vida dos funcionários e não aumentar custos para as organizações.
“É pensando criticamente a pratica de hoje ou de ontem que se pode melhorar
a próxima prática”. (FREIRE, 1999)
Com essa fala de Paulo Freire, podemos entender que o Pedagogo deve se
preparar, para preparar os outros indivíduos que chegam ao mercado de
trabalho, com isso despertar o censo crítico, para saber discutir seus direitos e
deveres no mundo do trabalho. Deve-se encontrar um meio termo entre a
expectativa de mercado, e a competência humana que deve ser contraposta no
mercado, privilegiando o objetivo da ética da cidadania sobre a produção
econômica.
2.2 O papel do pedagogo empresarial frente às novas
tecnologias
A tecnologia ajuda muito, facilita o acesso à informação, ao
conhecimento, por isso o pedagogo deve estar preparado para ter e transmitir
todo esse conhecimento tecnológico. Atualmente os computadores, notebooks,
iphones, sms, MSN, sites de relacionamentos, e-mails, entre outros, são
ferramentas usadas pelas empresas para ganhar mais clientes e garantir a
permanência da geração y na empresa. Haja vista toda essa conjuntura o
pedagogo empresarial precisa incorporar um novo papel afim de transformar
toda essa informação em conhecimento, com o auxilio dessa tecnologia.
Não há duvida que o mundo vive uma mudança de paradigma, um
desconforto de todos em busca de respostas diante de tantas mudanças. Isso
se deve em grande parte aos avanços tecnológicos. O surgimento da internet
possibilita que as pessoas se mantenham informadas sobre diversos assuntos
14
provenientes de diversas partes do mundo instantaneamente algo inimaginável
para as pessoas há apenas duas décadas atrás, por isso a geração y que
chega para trabalhar, precisa ser estimulada, pois tudo é tão fácil de fazer e
mexer para eles que logo ficam entediados não gostando do que fazem.
15
CAPITULO III
AS GERAÇÕES QUE MARCARAM ÉPOCA ANTES DA
GERAÇÃO Y
A TRADICIONAL, nascidos até 1945, é a geração que enfrentou uma
grande guerra e passou pela Grande Depressão. Com os países arrasados,
precisaram reconstruir o mundo e sobreviver. São práticos, dedicados, gostam
de hierarquias rígidas, ficam bastante tempo na mesma empresa, muitas das
vezes em apenas uma a vida toda, e sacrificam-se para alcançar seus
objetivos.
OS BABY-BOOMERS, nascidos entre 1946 a 1964, são os filhos do
pós-guerra, que romperam padrões e lutaram pela paz. Já não conheceram o
mundo destruído e mais otimista, puderam pensar em valores pessoais e na
boa educação dos filhos. Têm relações de amor e ódio com os superiores, são
focados e preferem agir em consenso com os outros.
GERAÇÃO X, nascidos entre 1965 a 1977, esse período, as condições
materiais do planeta permitiam pensar em qualidade de vida, liberdade no
trabalho e nas relações. Com o desenvolvimento das tecnologias de
comunicação puderam tentar equilibrar vida pessoal e trabalho. Mas, como
enfrentaram crises violentas, como a do desemprego na década de 80,
também se tornaram céticos e superprotetores.
16
3.1- Em dez anos
A geração que nasceu nas décadas de 60 e 70 estará no topo da
pirâmide, ocupando cargos de poder, ou rumando para a aposentadoria. Os
próximos na linha trabalhista atendem por Geração Y ou Millennials, que são
os jovens nascidos a partir da segunda metade dos anos 1980, na era da
informática e da globalização. E é o embate entre essas idades que vai causar
as principais revoluções. Enquanto alguns quarentões de hoje foram
acostumados a hierarquias e horários rígidos, a carreiras estáveis e promessas
de promoção, os jovens de 20 e poucos não pensam em passar muito tempo
no escritório, desempenhar a mesma função por longos períodos ou aposentarse cedo.
17
CAPITULO IV
CARACTERÍSTICAS DA GERAÇÃO Y
Já a GERAÇÃO Y a qual integra aqueles que nasceram a partir de 1978,
com o mundo relativamente estável, cresceram em uma década de valorização
intensa da infância, com internet e computador portando diversos softweres
além de uma educação mais sofisticada que as gerações anteriores, faz parte
de suas vidas . Assim ganharam auto-estima e não se sujeitam a atividades
que não fazem sentido em longo prazo. Sabem trabalhar em rede e lidam com
autoridades como se eles fossem um colega de turma.
4.1 Perfil da Geração Y
São jovens, dinâmicos, antenados, inquietos e muitas vezes impacientes.
Necessitam de respostas imediatas às suas questões, pois perguntam muito.
Querem reconhecimento e promoções o quanto antes. Não tem medo de
arriscar, e buscar novos ares, e isso ocorre com muita frequência.
Estão
atrás de salários ambiciosos, não querem empregos de ínicio de carreira,
sente-se à vontade para expressar seu descontentamento, com tal fato.
Quando o assunto é carreira, estão sempre procurando conhecimentos
técnicos e capacitação profissional. Trabalham melhor em equipes e procuram
empregos que ofereçam flexibilidade de horário, mobilidade, home Office
(trabalhar em casa) e planos de carreira.
A Microsoft, os funcionários agora revisam metas de carreira duas vezes
por ano com o chefe imediato. A primeira dificuldade encontrada pelas
empresas é que, até então, várias delas não tinham de fazer muito esforço
para atrair jovens profissionais, o simples prestígio era suficiente para atrair e
manter talentos desde o início da carreira. Mas o sobrenome corporativo, que
por muito tempo garantiu a fidelidade dos profissionais não exerce o mesmo
fascínio sobre a nova geração. Usar a internet, celular, conversar de maneira
18
quase cifrada e desafiando as leis de gramática e ortografia são características
que fazem parte do dia-a-dia. Os Y não aprenderam a desfrutar de um livro,
porque acham que podem obter a mesma informação em minutos, pela
internet. Por isso, constituem uma geração de resultados, não de processos. E
uma geração do curto prazo, já que cresceram vendo as novidades mudarem
em pouquíssimo tempo. Alguns especialistas afirmam que essa geração
desenvolveu mais o hemisfério direito do cérebro por causa dos estímulos da
internet e dos videogames (atividades como a leitura exigem o uso do
esquerdo).
4.2 A geração y no ambiente do trabalho
São aptos a exercer tarefas múltiplas, de cultura orientada para equipes,
de agilidade e muita habilidades, com recursos de informática, estão sempre
conectados a alguma mídia, muitas vezes de forma simultânea. São
consumidores de TV, rádio, internet, celular, videogame, iphones e mp12. Por
transitar ininterruptamente entre esses veículos, estão sendo cotados nas
empresas, pois, as informações circulam em tempo real mantendo a empresa
por dentro dos últimos acontecimentos.
A supervisão excessiva que receberam na infância os tornaram
dependentes de direcionamento externo e da apreciação constante das figuras
de autoridade, feedback. Eles são incapazes de determinarem por si mesmos
as direções que devem tomar, esperam que outros, com maior autoridade, o
façam. Como resultado, a Geração Y tem dificuldade em adaptação em
ambientes de trabalho onde se espera que os funcionários trabalhem e
aprendam o serviço sob pouca supervisão. Além disso, eles possuem as
ferramentas e o conhecimento para trabalharem com os sistemas de
informação das companhias e responderem ao desafio de trabalhar com times
virtuais, em cima de projetos complexos. Criados para trabalharem em equipe,
são bem adaptados a ambientes de trabalho colaborativos.
19
4.3 Como as organizações podem se tornar mais flexíveis
Membros da Geração Y respondem muito bem a treinamentos baseados
em trabalho de equipe e não a leituras ou teorias extraídas de livros. Com isso,
essa geração tem a oportunidade de cometer e processar erros em um
ambiente seguro e transferir esse conhecimento para seu trabalho. Algumas
áreas específicas de desenvolvimento que esses jovens deviam manter o foco:
- Conhecimento de suas limitações pessoais e como adaptar o comportamento
para obterem o impacto desejado. Iniciativas de auto-treinamento irão ajudar
essa geração a aprender a lidar com feedbacks, desenvolver a flexibilidade
para comandar e ser comandado em ambientes de trabalho em constante
mudança e cultivar a motivação interna necessária para ser bem-sucedido em
qualquer situação.
- Habilidade de se comunicar. Porque a Geração Y cresceu com e-mail, Instant
Messaging, mensagens de texto e salas de bate-papo, seus membros tendem
a confiar demais nas tecnologias de comunicação. Isso pode servir-lhes muito
bem em equipes de trabalho virtuais, em que interações face-a-face não são
tão comuns, mas eles precisam conhecer as expectativas de comunicação
profissional: quando o cara-a-cara, telefone, texto ou e-mail e funcionam para
prevenir mal entendidos que geralmente são resultados do excesso de
confiança em ferramentas de comunicação tecnológicas.
- Habilidade de colaboração para resolução de problemas. O treinamento
nessa área irá ajudá-los a responder a questões complexas em um ambiente
em que tempo, controle e soluções convencionais são bem-vindas.
As organizações podem encontrar a combinação perfeita de política,
estrutura e treinamento para que o recrutamento da Geração Y atinja bons
níveis de exploração das qualidades e da lealdade. Ajudá-los a elevarem sua
capacidade de ouvir críticas dará a essa geração as ferramentas que precisam
para gerenciar a atual realidade dos ambientes de trabalho e as incertezas do
futuro. Dados os recursos, sabedoria e suporte de gerações mais velhas, a
20
Geração Y pode se tornar um catalisador para um futuro melhor um que
beneficie a todos.
21
CAPITULO V
O FUTURO DA GERAÇÃO Y
As transformações estão acontecendo rapidamente em todas as áreas,
algumas que estão ocorrendo há algum tempo são:
1- a busca pela qualidade de vida,
2- a preocupação com o meio ambiente,
3- a realização pessoal, características fortes da geração y que tomarão conta
de todo o mercado de trabalho.
Em aproximadamente dez anos o mundo estará mais veloz e interligado,
as novas tecnologias irão ampliar ainda mais a possibilidade de trabalhar em
qualquer parte do mundo em qualquer horário, uma dessas tecnologias já
muito usada é a vídeo conferência.
Profuturo - Programa de Estudos do Futuro, da FIA-USP
A geração y vai ao comando das empresas visando melhorar a qualidade
de vida e o meio ambiente. Os escritórios serão virtuais, como já acontecem
em alguns lugares do mundo.
22
“Há novas formas de adaptar a rotina ao trabalho que vão combinar o
lado bom de estar perto da família com o lado ruim de estar o tempo todo
ligado na empresa” afirma Marcelo Neri, diretor do centro de políticas sociais
da FGV.
As especializações serão valorizadas, a formação profissional andará lado a
lado com a realização pessoal.
Profuturo - Programa de Estudos do Futuro, da FIA-USP.
5.1 - AS FUTURAS PROFISSÕES DA GERAÇÃO Y
Por serem preocupados com o meio ambiente, ao voluntariado, a realização
pessoal algumas profissões começam a se destacar entre a geração y, são
elas:
GERENTE DE ECORRELAÇÕES
Serão profissionais de áreas como direito, engenharia ambiental e
relações públicas. Vão trabalhar com consumidores, grupos ambientais e
agências governamentais para desenvolver e maximizar programas ecológicos.
Cada vez mais necessário em um mercado em que as empresas precisam ter
responsabilidade ambiental e nem sempre sabem como implementar políticas
do gênero.
23
CHEFE DE INOVAÇÃO
É o responsável por colocar a companhia sempre um passo à frente da
concorrência. Trata-se de alguém com formação em marketing, relações
humanas ou comunicação e que entende de novas tecnologias. Seu papel é
transitar por diferentes áreas da organização para pesquisar, projetar e aplicar
inovações.
GERENTE DE COMÉRCIO DIGITAL
Cuida do desenvolvimento e da implementação de estratégias para
vender produtos e serviços na web. Deve entender de marketing, tecnologia da
informação e comunicação. Vai se tornar mais valorizado à medida que lojas
físicas começarem a entrar em extinção.
CONSELHEIRO DE APOSENTADORIA
Ajuda a planejar o período pós-carreira, organizando também as finanças
do aposentado. Sua formação pode ser em contabilidade, recursos humanos e
áreas ligadas a consultoria de carreiras. Com a tendência de envelhecimento
da população e as aposentadorias cada vez mais instáveis, ele será o guia
profissional e financeiro para a terceira idade.
COORDENADOR DE EDUCAÇÃO
Vai ajudar o funcionário a alcançar níveis avançados nas áreas em que é
especializado. Precisa entender de educação, psicologia e conhecer bem a
empresa, o pedagogo empresarial. A nova carreira segue a linha de
valorização da pessoa e não apenas do profissional, tendência que, nos
últimos anos, provou ser mais lucrativa.
24
CONCLUSÃO
A
pedagogia
empresarial
é
uma
grande
aliada
que
as
organizações tem para uma nova era voltada para o capital intelectual e
as pessoas que nelas trabalham. Faz com que cada funcionário seja
descoberto através de suas habilidades sendo valorizado, ouvido e em
muitas vezes tendo sua opinião aceita para melhoria do trabalho.
O
pedagogo
empresarial
faz
essa
ponte
absorvendo
e
estimulando a criatividade da maioria dos funcionários que continuam
sendo acima de tudo a tecnologia mais perfeita inventada, qual seja: o
ser humano. Mudanças tecnológicas, econômicas e sociais ocorrem a
um ritmo alucinante nos dias de hoje, capaz de afundar as empresas
que não se adaptem aos novos tempos. A aprendizagem permite lidar
com a mudança ou, por vezes, dirigi-la, e a mudança sugere-nos que a
aprendizagem deve ser contínua.
25
BIBLIOGRAFIA
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básicos. 4° ed., São Paulo: Atlas, 1999.
DIMENSTEIN, Gilberto. O cidadão de papel. São Paulo: Ática,1993.
FREIRE, P. Pedagogia da autonomia. 12ª ed. São Paulo. Paz e Terra. 1999
FREIRE, P. A educação na cidade. São Paulo: Cortez, 1991.
GADOTTI, Moacir. Perspectivas atuais da educação. Porto Alegre: Artmed,
2000.
LIBÂNEO, José Carlos. Pedagogia e pedagogos, para quê?. 4ª. ed. São Paulo:
Cortez Editora, 2001.
LOPES, Izolda. Pedagogia empresarial: formas e contextos de atuação/ Izolda
Lopes (organizadora), Ana Beatriz Trindade, Marcia Alvim Cadinha. 2ª. ed. Rio
de Janeiro: Wak Editora, 2008.
RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia empresarial - atuação do
pedagogo na empresa. Rio de Janeiro: Wak Editora, 2003.
RIBEIRO, S. C. A Educação e a inserção do Brasil na Modernidade. Cadernos
de Pesquisa. Fundação Carlos Chagas, S. Paulo, n. 84, p.63-82, fev.1993.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 4ª
ed., Rio de Janeiro: Jose Olympio, 1998.
26
VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em Administração.
Constant, 3ª ed. São Paulo : Atlas, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant & Eduardo D. Gestão com Pessoas e
Subjetividade/ (organizadores) São Paulo: Atlas. 2007
IBM: www.ibm.com/br/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml
BRASIL. Lei n. 9.394, de 20 de dezembro 1996. Estabelece as
Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Diário Oficial da União,
Brasília, DF, 23 dez. 1996. p. 27894. Disponível em: <http://
www.mec.gov.br/legislacao> Acesso em: 23 mar. 2005.
27
ANEXOS
Entrevista
Geração Y vai dominar força de trabalho
por Roberta Prescott
05/06/2008 Em entrevista, Don Tapscott adianta as dificuldades que as
empresas vão enfrentar para conciliar suas
necessidades com as dos jovens
Foto:
Kelsen
Fernandes
Dinâmica e imersa em tecnologia, a nova
geração de profissionais, chamada geração Y,
representa um desafio para a TI das empresas.
Atender
aos
anseios
destes
jovens
sem
comprometer a segurança e as políticas das
companhias é um problema que cabe aos CIOs
solucionar.
Em entrevista exclusiva à InformationWeek
Brasil e IT Web, Don Tapscott, diretor da New
Paradigm e co-autor de Wikinomics e de outros
dez livros, desenha como estes jovens mudam o
ambiente de trabalho das companhias.
Leia
mais:
artigo
do
professor
da
Fundação Getúlio
Vargas,
João
Brandão, sobre o perfil da geração y.
InformationWeek Brasil - Como você define a geração Y (ou net)?
Don Tapscott - Nascidos entre 1977 e 1997, a geração net é a primeira leva
de jovens totalmente imersa na interatividade, hiperestimulação e ambiente
digital. Globalmente, eles representam um quarto da população do mundo e
daqui a pouco vão dominar a força de trabalho, consumo e política.
28
IWB - Como estes jovens vão mudar a maneira que as companhias
trabalham?
Tapscott - Eles têm a expectativa de um ambiente de trabalho inovador, com
flexibilidade de horário, mobilidade e um processo de tomada de decisão muito
ágil. Eles ficarão frustrados se encontrarem um ambiente de controles rígidos e
que os digam como é melhor que eles façam o trabalho deles. O velho modelo
de "recrutar, gerenciar e manter" os empregados não funciona mais.
IWB - Qual é o impacto da entrada desta geração para a TI das
companhias?
Tapscott - Muito grande. Esta geração nasceu em bits e está completamente
confortável com tecnologia. Eles querem o estado da arte da tecnologia e de
ferramentas de colaboração, tais como wikis e mensagens instantâneas, que
os ajudam para trabalhar. Quando convém, eles anseiam por trabalhar desde
outras localidades, em casa, por exemplo, e esperam que as tecnologias
estejam disponíveis nestas localizações remotas.
IWB - Qual tipo de novos valores a geração Y traz para as companhias?
Tapscott - Os jovens pensam e se relacionam de forma diferente, e estão
dispostos a trabalhar em um ambiente de constantes mudanças. Ainda que os
integrantes da geração net sejam confidentes, criativos, independentes e
tenham mente aberta, eles tendem a ser um grande desafio para gerenciar.
Eles demandam novas oportunidades para aprender e responsabilidade,
querem feedbacks instantâneos, primam por balancear a vida profissional e
pessoal e anseiam por relacionamentos fortes no ambiente de trabalho. Por
isto, as companhias precisam alterar sua cultura de gestão destes jovens, sem,
no entanto, perder o respeito com as necessidades dos outros funcionários. Se
cultivado propriamente, esta geração traz vantagens para organização no que
se refere à inovação e competitividade.
IWB - Nos Estados Unidos já é nítido o impacto desta geração nas
companhias?
Tapscott - Sim, os representantes mais velhos da geração net estão agora
29
com uns 31 anos de idade e já impactaram bastante em como as companhias
operam. O CEO da Deloitte me disse que a leva atual de jovens recrutados são
os mais produtivos da história da organização. As empresas que não saciarem
as necessidades desta geração verão seus novos empregados se frustrarem e
saírem
IWB - Na sua opinião, estas mudanças ocorrem da mesma maneira ao
redor do mundo? Quais seriam as diferenças entre os países?
Tapscott - Sim, tenho visto. Como parte do meu novo livro, Grown Up Digital,
nós pesquisamos milhares de jovens de 12 países ao redor do mundo. Existem
diferenças regionais na abordagem do trabalho. Por exemplo, os jovens
primam pela liberdade. Na América do Norte, liberdade geralmente significa
fazer o próprio horário e trabalhar de casa sempre que puderem. Já em
economias emergentes, pelo contrário, significa trocar de empresa rapidamente
e facilmente. Isto, claro, é um desafio para os empregadores, especialmente
desde que a geração net na Índia e China pode praticamente dobrar seu
salário apenas após iniciar a carreira em uma organização multinacional.
Esta entrevista complementa a reportagem de capa da edição 202 de
InformationWeek, que aborda os desafios da geração Y para as empresas.
30
ANEXOS
Entrevista
Ele sabe tudo sobre o futuro do trabalho
Galileu entrevista o profeta do trabalho. Segundo o professor do MIT, no futuro
as empresas ficarão (ou parecerão) menores, não existirão mais "carreiras", os
empregos vão acabar e trabalharemos por prazer
Poucas pessoas podem fazer previsões tão precisas sobre o futuro do trabalho
quanto Thomas W. Malone, professor do Massachusetts Institute of Technology
Sloan School of Management, uma das principais escolas de negócios do
planeta. Malone foi um dos primeiros a prever que a descentralização do
controle empresarial e a busca de valores humanos em vez das vantagens
econômicas seriam cruciais para moldar o novo trabalho. Autor do livro O
Futuro dos Empregos, ele contou como deverá ser o trabalho em 2020.
GALILEU - Qual força influenciará esse novo trabalho?
Malone: A queda nos custos da comunicação terá efeitos profundos que ainda
não foram bem entendidos ou avaliados. Muitas outras coisas que poderíamos
pensar que são fatores independentes são, na verdade, permitidos pela queda
dos custos na transmissão de dados.
GALILEU - Você crê que o que aconteceu com as empresas depois da
crise seja um sintoma da descentralização do poder?
Malone: Crises estimulam pessoas (e companhias) a deixar hábitos
tradicionais e considerar possibilidades inovadoras. E a descentralização é
uma delas.
GALILEU - E as empresas que já possuíam o poder descentralizado estão
em vantagem?
Malone: É cedo para dizer quem se sairá melhor. Mas há um exemplo
interessante: o Google, que tem uma estrutura organizacional muito
descentralizada, parece estar indo muito bem, apesar da crise.
GALILEU - Estamos preparados para um mercado de trabalho que vise
mais o prazer e menos o lucro?
Malone: O mundo está mudando de forma que torna mais fácil as pessoas
terem sucesso nos negócios quando tentam satisfazer uma série de valores
humanos, além dos lucros. Mas nem todo mundo já está preparado para essas
mudanças.
GALILEU - E quem serão os responsáveis pelas mudanças?
Malone: As novas gerações são mais receptivas a modos de pensar mais
31
solidários e livres do que os mais velhos. São eles que vão revolucionar o
mundo.
GALILEU - O conceito de "emprego" será extinto?
Malone: No futuro, os profissionais vão transformar-se de empregados para
empregadores independentes. Isto é: eles terão não apenas um "emprego",
mas um "portfólio de projetos".
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ANEXOS
Internet
vocesa.abril.com.br
Geração Y chega à liderança!
Trabalhar com jovens é um desafio
constante. Cada geração é fruto da
educação que recebeu de seus pais
e também da interacção com o
ambiente e a sociedade. Nos últimos
anos, o mundo vem passando por
diversas revoluções, que alteraram
profundamente o comportamento das
pessoas.
O surgimento da internet e a revolução digital, por exemplo, trouxeram avanços
sem precedentes. No mundo do trabalho, isso traz um desafio interessante:
começam a chegar ao mercado os jovens que cresceram regidos pelos bits e
bytes do mundo digital.
Chamados de geração Y, esses jovens têm menos de 30 anos e possuem
características muito próprias - e o choque cultural acontece quando passam a
ser
comandados
pelo
pessoal
de
outras
gerações.
Mais do que evitar conflitos, ter uma política de recursos humanos que entenda
a geração Y pode trazer um excelente ganho de productividade. Moldados pelo
imediatismo da internet, a geração Y necessita de estímulos para desafiá-la a
oferecer o que tem de melhor: a ousadia, a criatividade, a facilidade para
realizar tarefas múltiplas e o espírito questionador.
Algumas dessas características, inerentes no espírito dos jovens, foram
levadas ao paroxismo pelo mundo contemporâneo. De um lado, seus pais,
libertários da década de 60, que viveram a utopia do "é proibido proibir",
estimularam ao máximo o espírito contestador dos jovens. O acesso fácil às
informações, trazido pela internet, temperou o caldo de cultura.
33
O resultado é que, para extrair ao máximo as potencialidades dessa talentosa
geração, é necessário abrir-se ao diálogo. Fazê-los entender é muito mais
producente do que simplesmente mandar. Para essa geração, a hierarquia não
é um argumento-fim. Sem contar a falta de formalidade desses jovens, cuja
educação sempre privilegiou a individualidade - e suas manifestações.
Outra característica marcante dos jovens da geração Y é a capacidade de
realizar diversas tarefas ao mesmo tempo. Não surpreende mais encontrar um
deles falando ao telemóvel, digitando no MSN e assistindo TV, enquanto come.
Ao mesmo tempo em que isso comprova as habilidades multifacetadas
necessárias para conseguir equilibrar diversas actividades, muitas vezes esse
aspecto também vem junto com a dificuldade de esperar a concretização de
um projeto de longo prazo.
A tendência a dispersar a concentração não é algo incomum. Para fugir dessa
armadilha e buscar a maior produtividade da geração Y, uma das alternativas
é, por exemplo, dividir um projecto mais longo em etapas mais curtas, com
metas e prazos predeterminados, cujos resultados podem ser obtidos com
maior rapidez.
Com características tão peculiares, principalmente para a geração anterior que teve de se adaptar, à marra, às modernidades tecnológicas, e para quem o
mundo digital não é o habitat natural, é compreensível que surjam dificuldades
na comunicação entre eles.
No call center, por exemplo, que é provavelmente o sector da economia que
mais emprega jovens, esse desafio é permanente. Mas, também, muito
gratificante, pois essa nova geração induz à renovação e traz um espírito de
inovação às empresas - e ambas as características são a alma da
sobrevivência, no longo prazo, de qualquer negócio. As empresas precisam
rever a sua formação e sistemas de avaliação de resultados, para melhor
refletir o mundo contemporâneo e os jovens que ajudarão a construir o futuro.
Texto de Alexandra Periscinoto, presidente da empresa de call center SPCOM
(Brasil), que tem mais de 4 mil funcionários - a imensa maioria com menos de
30 anos.
34
ANEXOS
Internet
http://portalexame.abril.com.br/carreira/noticias
Tendências
O poder nas mãos da geração Y
A pesquisadora do Hay Group diz que 20% dos jovens com menos de 30
anos que trabalham nas empresas brasileiras já ocupam cargos de
liderança
Luciene Antunes, de EXAME
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10/03/2010 | 16:22
Alexandre Battibugli
Caroline: "Até 2014, a geração Y ocupará quase metade dos postos no
mercado de trabalho"
De acordo com um estudo recente coordenado pela pesquisadora Caroline
Marcon, da consultoria de recursos humanos Hay Group, cerca de 20% dos
jovens que trabalham em grandes empresas brasileiras já ocupam cargos de
35
liderança. O levantamento foi realizado com 5 600 profissionais nascidos a
partir da década de 80, a chamada geração Y, em empresas dos setores de
tecnologia, mineração e industrial.
1) A proporção de pessoas da geração Y em cargos de liderança foi
surpreendente?
Já havia uma percepção de que a ascensão da geração Y está ocorrendo mais
rapidamente do que a de seus antecessores. Além de quantificar o fenômeno,
a pesquisa mostrou que essa evolução está ocorrendo de forma ainda mais
veloz do que se imaginava.
2) Por que a trajetória da geração Y é mais acelerada?
Em comparação com os executivos mais velhos, os jovens da geração Y
tiveram muito mais acesso a informações mais cedo. Com isso, eles chegam
às empresas com uma bagagem diferenciada de formação, domínio de idiomas
e uso de novas tecnologias, um conjunto de habilidades que facilita a evolução
da carreira.
3) Em quais áreas de negócios a participação de pessoas da geração Y
em cargos de liderança é maior?
Em geral, empresas de tecnologia são mais conectadas com os valores dessa
geração. No Brasil, companhias como BuscaPé, Nextel e Oi estão entre as que
possuem uma quantidade acima da média de funcionários e líderes da geração
Y.
4) O Brasil se destaca no número de jovens que já ocupam posiçõeschave nas empresas?
Seguimos tendências mundiais. Estima-se que, em 2014, a geração Y será
quase metade da força de trabalho mundial.
5) Quais são as mudanças de cultura que a geração Y está trazendo para
as empresas?
Os representantes da geração Y são mais interdependentes e tendem a
trabalhar melhor em equipe do que seus antecessores. Por causa disso, têm
uma demanda maior por avaliações de desempenho e uma relação mais
informal com os superiores, ainda que respeitem uma liderança que
considerem inspiradora e legítima.
6) Existem ainda muitos conflitos entre gerações?
Ainda é muito difícil para os profissionais mais velhos entender como os mais
jovens conseguem fazer tantas coisas simultaneamente. Questionam se o
36
fazem com qualidade e comprometimento, já que por vezes estão conectados
ao MSN, falando ao telefone, ouvindo música ao mesmo tempo em que
trabalham.
7) Outra das características da geração Y é a alta rotatividade. Ao chegar
a postos de liderança, esses jovens tendem a sossegar num mesmo
lugar?
Não. Independentemente do nível hierárquico, eles vão ser sempre ansiosos
por galgar posições mais altas e oportunidades de aprendizado, por isso irão
manter o radar ligado em oportunidades dentro e fora da companhia. Essa
noção de apego e sacrifício por uma determinada empresa não faz parte do
repertório da geração Y.
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I – A função de educar dentro de um ambiente organizacional e a
evolução
10
1.1 – Aprendizagem Organizacional
11
CAPÍTULO II – Pedagogo Empresarial e sua relação com a tecnologia
12
2.2 – O papel do pedagogo empresarial frente às novas tecnologias
13
CAPÍTULO III – As gerações que marcaram época antes da Geração Y
15
3.1 – Em dez anos
16
CAPÍTULO IV – Características da Geração y
17
4.1 – Perfil da Geração Y
17
4.2 – A Geração Y no ambiente de trabalho
18
4.3 – Como às organizações podem se tornar mais flexíveis
19
CAPÍTULO V – O futuro da Geração Y
21
5.1 – As futuras profissões da Geração Y
22
CONCLUSÃO
24
BIBLIOGRAFIA
25
ANEXOS ENTREVISTAS
27
ANEXOS INTERNET
32
ÍNDICE
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