FACULDADE FARIAS BRITO
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
Renata Paiva Alexandre de Brito
GERÊNCIA DE PROJETOS NA ANIMAÇÃO UTILIZANDO O PMBOK
Forataleza, 2009
Renata Paiva Alexandre de Brito
GERÊNCIA DE PROJETOS NA ANIMAÇÃO UTILIZANDO O PMBOK
Monografia apresentada para obtenção dos
créditos da disciplina Trabalho de Conclusão
do Curso da Faculdade Farias Brito, como
parte das exigências para graduação no Curso
de Ciência da Computação.
Orientadora:
Meyering
Fortaleza, 2009
Profª.
Dra.
Wietske
Ineke
GERÊNCIA DE PROJETOS NA ANIMAÇÃO UTILIZANDO O PMBOK
Renata Paiva Alexandre de Brito
PARECER __________________
NOTA:
FINAL (0 – 10): _______
Data: ____/____/_________
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________
Profa. Wietske Ineke Meyering, Dra.
___________________________________
Prof. Maikol Magalhães Rodrigues, Ms.
__________________________________
Prof. Ricardo Wagner Cavalcante Brito, Ms.
IV
RESUMO
A animação é uma área presente em grande parte das aplicações da Computação
Gráfica; sua atuação mais conhecida na atualidade são as animações em 3D. Produzir uma
animação consiste em desenvolver uma história com personagens que agradem ao público
pré-produzir os elementos digitais que serão usados na produção para em seguida finalizar o
filme executando sua divulgação e distribuição. Planejar uma produção consiste em organizar
e controlar todo o desenvolvimento da animação de forma que o produtor tenha domínio
sobre sua criação. Organizar e controlar é administrar o andamento do trabalho para que seus
objetivos sejam alcançados. A administração dos objetivos pode-se caracterizar como a
gerência de um projeto. Para o PMBoK® a gerência de projetos nada mais é do que um
esforço temporário executado para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Este
trabalho tem por objetivo expor ao leitor uma nova abordagem para o plano de produção de
animação utilizando o PMBoK® e demonstrar sua utilização através da produção de uma
animação.
V
AGRADECIMENTOS
A Deus por seu imenso amor e misericórdia.
A minha família por seu apoio e amor incondicional, em especial a minha mãe Celina
Maria Alexandre de Barros, que nunca me deixou desistir e aos meus irmãos Iuri Alexandre
de Brito, Priscila Paiva Alexandre de Brito e Isaú Paiva de Brito Neto.
A Profª Wietske Ineke Meyering por sua orientação, paciência, apoio e amizade.
Aos meus professores, em especial a Profª Fani Barbosa Camargo de Carvalho e ao
Prof. Jorge André Girão Albuquerque por seu apoio, amizade e orientação.
Aos meus amigos, em especial a Lívia Figueiredo Rodrigues Pinheiro, Luiz Filipe
Freitas Carneiro e Renan Costa Sousa por seus incansáveis auxílios no desenvolvimento desse
trabalho.
Aos integrantes do grupo Anima Fectura 3D, sem os quais este trabalho não seria
possível.
VI
Sumário
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................... 17
MOTIVAÇÃO ............................................................................................................................................... 17
OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 18
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................................................................... 18
1
HISTÓRIA DA ANIMAÇÃO ................................................................................................................. 19
2
PROCESSOS DA ANIMAÇÃO.............................................................................................................. 24
2.1
2.2
DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................................ 25
2.1.1
História .............................................................................................................................. 26
2.1.2
Personagem ........................................................................................................................ 26
2.1.3
Direção de Arte .................................................................................................................. 27
2.1.4
Storyboard .......................................................................................................................... 27
PRÉ-PRODUÇÃO ............................................................................................................................... 27
2.2.1
Áudio .................................................................................................................................. 28
2.2.2
Plano de Produção ............................................................................................................. 28
2.2.3
Modelagem ......................................................................................................................... 31
2.2.4
Layout................................................................................................................................. 32
2.2.5
Materiais e Texturas ........................................................................................................... 32
VII
2.2.6
2.3
STORY REEL .................................................................................................................................... 33
2.4
PRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 34
2.5
3
Configuração da Personagem ............................................................................................ 33
2.4.1
Animação............................................................................................................................ 34
2.4.2
Efeitos (FX) ........................................................................................................................ 34
2.4.3
Renderização ...................................................................................................................... 35
2.4.4
Composição ........................................................................................................................ 36
PÓS-PRODUÇÃO OU FINALIZAÇÃO ................................................................................................... 36
2.5.1
Efeitos Sonoros e Música ................................................................................................... 36
2.5.2
Títulos e Créditos ............................................................................................................... 37
2.5.3
Marketing e Distribuição ................................................................................................... 37
TÉCNICAS DE ANIMAÇÕES ............................................................................................................... 38
3.1
PRINCÍPIOS DA ANIMAÇÃO .............................................................................................................. 39
3.1.1
Antecipação ........................................................................................................................ 39
3.1.2
Achatar e Esticar (Squash & Stretch) ................................................................................ 40
3.1.3
Ações secundárias .............................................................................................................. 41
3.1.4
Slow in & Slow out ............................................................................................................. 42
3.1.5
Arco .................................................................................................................................... 43
3.1.6
Direção ............................................................................................................................... 44
3.1.7
Timing ................................................................................................................................ 44
3.2
ANIMAÇÃO DE CENA ....................................................................................................................... 45
3.3
FORMAS DE ANIMAÇÃO ................................................................................................................... 45
VIII
Keyframe ou animação por quadro-chave ......................................................................... 46
3.3.2
Animação por Script ........................................................................................................... 46
3.3.3
Animação Procedural......................................................................................................... 46
3.3.4
Animação Representacional ............................................................................................... 47
3.3.5
Animação Estocástica ........................................................................................................ 47
3.3.6
Animação Straight Ahead ................................................................................................... 48
3.3.7
Animação pose-to-pose ...................................................................................................... 49
3.3.8
Animação Comportamental ................................................................................................ 49
3.3.9
Animação Track Based....................................................................................................... 49
3.4
CANAL ALFA ................................................................................................................................... 50
3.5
COMPOSIÇÃO ................................................................................................................................... 51
3.6
4
3.3.1
3.5.1
Filmagem da cena real ....................................................................................................... 52
3.5.2
Reconstrução da Cena 3D .................................................................................................. 53
CAPTURA DE MOVIMENTOS.............................................................................................................. 54
3.6.1
Rotoscopia .......................................................................................................................... 54
3.6.2
Sistemas de captura ............................................................................................................ 54
3.6.3
Cartoon Motion Capture .................................................................................................... 56
ANIMAÇÃO DE PERSONAGENS 3D .................................................................................................. 58
4.1
4.2
CINEMÁTICA .................................................................................................................................... 60
4.1.1
Cinemática Direta ou Forward Kinematics ....................................................................... 60
4.1.2
Cinemática Inversa ou Inverse Kinematics ........................................................................ 61
OSSOS .............................................................................................................................................. 62
IX
4.3
4.4
5
ARTICULAÇÕES................................................................................................................................ 62
4.3.1
Grau de Liberdade ............................................................................................................. 63
4.3.2
Junta de Revolução ............................................................................................................ 63
4.3.3
Junta Esférica..................................................................................................................... 64
ESQUELETO ..................................................................................................................................... 64
4.4.1
Controladores IK................................................................................................................ 65
4.4.2
Ciclo de Animação ............................................................................................................. 66
4.5
MÚSCULO FLEXOR .......................................................................................................................... 66
4.6
CABELOS E PÊLOS ............................................................................................................................ 68
4.7
ANIMAÇÃO FACIAL.......................................................................................................................... 69
4.7.1
Sincronização Labial.......................................................................................................... 69
4.7.2
Seqüências de Texturas ...................................................................................................... 69
4.7.3
Morphing ............................................................................................................................ 70
4.7.4
Esqueleto ............................................................................................................................ 70
4.7.5
Weigthted Morphing ........................................................................................................... 71
GERÊNCIA DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK ......................................................................... 72
5.1
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO .................................................................................................. 74
5.2
GERENCIAMENTO DO ESCOPO.......................................................................................................... 75
5.3
GERENCIAMENTO DE CUSTO ............................................................................................................ 76
5.4
GERENCIAMENTO DE TEMPO ........................................................................................................... 76
5.5
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 77
5.6
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO .............................................................................................. 78
X
6
7
8
9
5.7
GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................................... 78
5.8
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................................................................................... 79
5.9
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO..................................................................................................... 80
GERÊNCIA DE PROJETOS NA ANIMAÇÃO UTILIZANDO O PMBOK ..................................... 82
6.1
GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO ............................................................................................................. 83
6.2
GERÊNCIA DO ESCOPO ..................................................................................................................... 85
6.3
GERÊNCIA DE CUSTOS ..................................................................................................................... 86
6.4
GERÊNCIA DE TEMPO....................................................................................................................... 88
6.5
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................... 92
6.6
GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO ......................................................................................................... 93
6.7
GERÊNCIA DE RISCOS ...................................................................................................................... 95
6.8
GERÊNCIA DA QUALIDADE ............................................................................................................ 104
6.9
GERÊNCIA DE AQUISIÇÃO .............................................................................................................. 105
RESULTADOS ....................................................................................................................................... 107
7.1
OBJETOS MODELADOS ................................................................................................................... 108
7.2
RESULTADO DA ANIMAÇÃO ........................................................................................................... 109
CONCLUSÃO ........................................................................................................................................ 112
8.1
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ...................................................................................................... 112
8.2
TRABALHOS FUTUROS ................................................................................................................... 113
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. 114
XI
Lista de Figuras
Figura 1: Javali de 8 patas. Fonte: CONCI, 2007. ................................................................. 20
Figura 2: Nu descendo uma escada de Marcel Duchamp ...................................................... 20
Figura 3: Zootrópio. Fonte: Agrupamento S. Pedro do Mar de Quarteira. ............................. 21
Figura 4: Funcionamento do taumatroscópio. Fonte: InVivo. ............................................... 22
Figura 5: Processo de animação. Fonte: CANTOR;VALENCIA, 2004. ............................... 25
Figura 6: Seqüência da aplicação de um efeito em água. DREAMWORKS ANIMATION,
2007 ............................................................................................................................. 35
Figura 7: Antecipação. LOPES FILHO, 2005....................................................................... 40
Figura 8: Achatar e Esticar (Squash & Stretch).Fonte: LOPES FILHO, 2005. ...................... 41
Figura 9: Ação secundária – Movimento do Canguru. Fonte: LOPES FILHO, 2005............. 42
Figura 10: Slow In e Out. Fonte: Digital Worlds, 2007......................................................... 43
Figura 11: Movimento em arco: Fonte: LOPES FILHO, 2005. ............................................. 44
Figura 12: Animação estocástica. Fonte: CONCI, 2007. ....................................................... 48
Figura 13: Imagem e o seu canal alfa em relação ao fundo. Fonte:MERLIN,2007. ............... 50
Figura 14: Mesclagem de Imagens. Fonte: MERLIN,2007. .................................................. 51
XII
Figura 15: Exemplo de marcadores para composição. Fonte: MSFX, 2007........................... 53
Figura 16: Sistema de captura Ótica. Fonte:FSMX, 2007. .................................................... 55
Figura 17: Sistema de captura Mecânico.Fonte: MSFX, 2007. ............................................. 56
Figura 18: Conjunto das articulações humanas ..................................................................... 60
Figura 19: Cinemática Inversa.............................................................................................. 62
Figura 20: Relacionamento hierárquico ................................................................................ 65
Figura 21: Flexor Reticulado (Fonte: Cristopher Evans) ....................................................... 67
Figura 22: Flexor Escultural (Fonte: cgCharacter) ................................................................ 67
Figura 23: Flexor de Grupo (Fonte: Alias|Wavefront) .......................................................... 68
Figura 24: Cabelos Guia (PIXAR)........................................................................................ 69
Figura 25: Mapa de bocas (LOPES FILHO, 2005) ............................................................... 70
Figura 26: Visemes. Fonte: annosoft. .................................................................................... 71
Figura 27: Parte 1 do cronograma. ....................................................................................... 90
Figura 28: Parte 2 do cronograma. ....................................................................................... 91
Figura 29: Modelo de uma comunicação realizada na produção do Goldberg Animado. ....... 95
Figura 30: Modelo dos objetos Escorregador e Espiral. ...................................................... 108
Figura 31: Modelo dos objetos Flecha e Gangorra. ............................................................. 108
Figura 32: Modelo do objeto Interruptor ............................................................................ 109
Figura 33: Início da animação - flecha sem ponta se dirige ao alvo (esquerda) e chega ao
botão (direita). ............................................................................................................ 109
XIII
Figura 34: Caixa se abre (esquerda) liberando a esfera que irá percorrer a espiral de vidro
(direita). ..................................................................................................................... 110
Figura 35: Ao término da espiral (esquerda) a esfera colide com as peças ocorrendo um efeito
dominó (direita). ........................................................................................................ 110
Figura 36: Última peça a cair movimenta uma 2ª esfera (esquerda) fazendo com que caia em
um vão (direita). ......................................................................................................... 110
Figura 37: A esfera rola pela superfície (esquerda) até a gangorra (direita). ........................ 111
Figura 38: Peso da bola faz com que o outro lado suba acionando um interruptor (esquerda)
que aciona as luzes do quadro (direita). ...................................................................... 111
Figura 39: Estrutura Hierárquica. ....................................................................................... 116
Figura 40: EAP do projeto. ................................................................................................ 117
XIV
Lista de Quadros
Quadro 1: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Integração e o Plano de
Produção. ..................................................................................................................... 84
Quadro 2: Semelhança entre os pontos importantes da Gerência de Escopo e o Plano de
Produção. ..................................................................................................................... 85
Quadro 3: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Custos e o Plano de
Produção. ..................................................................................................................... 86
Quadro 4: Planilha final de custos do Goldberg Animado. ................................................... 87
Quadro 5: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Tempo e o Plano de
Produção. ..................................................................................................................... 88
Quadro 6: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de RH e o Plano de
Produção. ..................................................................................................................... 92
Quadro 7: Identificação das necessidades de estudos da equipe. ........................................... 93
Quadro 8: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Riscos e o Plano de
Produção. ..................................................................................................................... 95
Quadro 9: Fase inicial da identificação dos ricos. ................................................................. 96
Quadro 10: Fase inicial da análise e respostas dos riscos ...................................................... 97
Quadro 11: Quadro de Valores Probabilidade e Impacto ...................................................... 98
XV
Quadro 12: Fase inicial da identificação das ações de respostas aos riscos............................ 98
Quadro 13: Acompanhamento dos ricos identificados. ......................................................... 99
Quadro 14: Acompanhamento da análise e respostas aos riscos. ......................................... 100
Quadro 15: Acompanhamento das ações a serem tomadas dos riscos identificados. ........... 101
Quadro 16: Resultado final dos riscos identificados na produção........................................ 102
Quadro 17: Resultado final da análise e respostas dos riscos para a produção. .................... 103
Quadro 18: Resultado final do quadro de ações para os riscos da produção. ....................... 103
Quadro 19: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Aquisição e o Plano de
Produção. ................................................................................................................... 106
Quadro 20: Planejamento do Escopo do projeto. ................................................................ 118
Quadro 21: Quadro de execução ........................................................................................ 121
Quadro 22: Quadro de marcos do projeto. .......................................................................... 121
Quadro 23: Quadro dos recursos e suas responsábilidades .................................................. 122
Quadro 24: Quadro de treinamentos ................................................................................... 122
Quadro 25: Quadro de recursos materiais. .......................................................................... 123
Quadro 26: Gráfico de Gantt Goldberg Animado ............................................................... 126
XVI
Lista de Tabelas
Tabela 1: Diferenças entre o sistema de animação IK e as estruturas ósseas (AZEVEDO;
CONCI, 2003). ............................................................................................................. 66
INTRODUÇÃO
A animação é uma área presente em grande parte das aplicações da Computação
Gráfica (CG), como na Educação, na Engenharia ajudando na visualização da edificação de
prédios, na Medicina permitindo que se compreenda o movimento do corpo humano ou na
Geologia simulando como abalos sísmicos ocorrem. Mas a associação mais comum deste
segmento é com filmes e propagandas.
A animação, 3D ou 2D, movimenta um alto capital intelectual e monetário. O público
desse tipo de entretenimento está cada vez mais diversificado. As animações produzidas
atualmente estão cada vez mais detalhistas e realistas fazendo com que um grande número de
adultos volte a assistir animações.
Motivação
De olho nesse capital, empresas de animações investem cada vez mais em novas
abordagens de animação, técnicas, execução de processos dentre outros. Observando que para
a execução correta de uma produção animada existe a necessidade de uma boa gerência, este
trabalho pretende expor o método PMBoK como uma das metodologias gerenciais a ser
utilizada no desenvolvimento do projeto da animação.
18
Objetivos
Através de um comparativo entre o Plano de Produção da animação e o guia
PMBoK®, este trabalho tem por objetivo apresentar ao leitor uma nova abordagem no
desenvolvimento do plano de produção de um curta metragem animado em 3D.
Organização do Trabalho
Este documento possui a seguinte estrutura:
Capítulo 1 – História: apresenta a história da animação.
Capítulo 2 – Processos da Animação: aborda as principais fases utilizadas no
processo da produção de uma animação.
Capítulo 3 – Técnicas de Animações: explana os princípios e as principais técnicas
utilizadas para se produzir um filme animado.
Capítulo 4 – Animação de Personagens 3D: explica as principais técnicas utilizadas
para animar uma personagem.
Capítulo 5 – Gerência de Projetos: faz-se compreender de forma resumida o
significado da gerência de projetos pelo PMBoK® e os processos por eles utilizados para
desenvolver a administração dos projetos.
Capítulo 6 - Gerência de Projetos na Animação Utilizando o PMBoK®: concentrase no comparativos das semelhanças entre o PMBoK® e o Plano de Produção.
Capítulo 7 – Resultados: apresenta os principais resultados da animação produzida
utilizando a gerência de projetos segundo o PMBoK®.
Capítulo 8 – Conclusões: explana as principais conlusões deste trabalho e seus
trabalhos futuros.
1
HISTÓRIA DA ANIMAÇÃO
Segundo o dicionário Luft (2000) imagem é a “representação de pessoa, coisa, etc. por
desenho, pintura, escultura e outros processos”.
Para a professora Conci (2007), da Universidade Federal Fluminense, a animação, do
latim animare (“dar vida a”), é o ato de introduzir a ilusão do movimento a partir da
exposição rápida de imagens estáticas. Computação Gráfica (CG) é uma subárea da Ciência
da Computação que consiste em métodos e técnicas usadas para criar, armazenar e manipular
modelos de objetos e suas imagens via computador (FOLEY, et al 2007).
O processo de animar só veio a ser utilizado para descrever imagens em movimento no
século XX. O movimento tem sido, desde tempos remotos, motivo de dedicação por parte de
desenhistas e pintores. Como exemplo, pode-se citar a arte rupestre encontrada em cavernas
com animais pintados (Figura 1) com mais patas do que têm na realidade (CORREIA, 2004);
em 2000 a.C. egípcios pintavam nas paredes seqüências de lutas e cenas de adoração
(AZEVEDO; CONCI, 2003); o quadro, Nu descendo uma escada, de Marcel Duchamp, que
se visualiza na Figura 2, expõe a dinâmica de uma seqüência de posições de um personagem
em um único quadro.
20
Figura 1: Javali de 8 patas. Fonte: CONCI, 2007.
Figura 2: Nu descendo uma escada de Marcel Duchamp
Ao se fazer um inventário da utilização de imagens animadas, vê-se uma variada
utilização de técnicas mecânicas em rua realização. “A lanterna mágica”, por exemplo, criada
pelo jesuíta Athanasius Kircher em 1645, era composta por uma caixa cilíndrica iluminada à
vela. Seu funcionamento era muito parecido com um projetor de slides: a imagem recebia a
luz da vela e era projetada na parede. Ainda fazendo uso da lanterna mágica, no ano de 1736,
o cientista Holandês Pieter van Musschenbroek demonstrou que um disco giratório, parecido
com o de Kircher, mas com imagens em seqüência, poderia dar a ilusão do movimento
(CORREIA, 2004).
21
A história da animação revela ainda outros exemplos curiosos: em 1834 o Zootrópio
(Figura 3) ou roda-da-vida foi criado pelo relojoeiro inglês William Horner. Trata-se de um
tambor giratório com frestas em toda a sua circunferência. Em seu interior, montavam-se
seqüências de imagens produzidas em tiras de papel, de modo que cada imagem estivesse
posicionada do lado oposto a uma fresta. Ao girar o tambor, olhando através das aberturas,
assiste-se ao movimento (INVIVO, 2007).
Figura 3: Zootrópio. Fonte: Agrupamento S. Pedro do Mar de Quarteira.
Outro exemplo digno de nota é o taumatroscópio, cuja invenção tem data discutível,
mas que seria por volta de 1825 (Figura 4). Consistia de um disco com uma imagem na frente
e outra no verso, que, quando girado rapidamente, através dos cordões localizados nas
extremidades do disco, dava a impressão de que as imagens assumiam uma única aparência,
tendo como resultado uma mistura óptica (LUCENA JÚNIOR, 2002).
22
Figura 4: Funcionamento do taumatroscópio. Fonte: InVivo.
Os exemplos dados anteriormente são rudimentares se comparados a uma das maiores
criações para dar vida a personagens, a câmera fotográfica. No início era utilizada apenas para
imagens estáticas. Nessa época, muito pouco se sabia sobre como representar uma história a
partir de imagens. No final do ano de 1890, os primeiros conceitos e truques para contar
histórias e dar vida aos objetos foram introduzidos por Meleis. Hoje essa técnica é conhecida
como animação antropomórfica (AZEVEDO; CONCI, 2003). Nessa técnica, para se obter a
ilusão do movimento através da rápida sucessão de imagens, é preciso um grau mais elevado
de desenvolvimento tecnológico e científico. Esses só ocorrem no início do século XX.
Os irmãos Lumière apresentam as primeiras projeções de filmes com o cinematógrafo.
Em 1895, eles apresentaram a primeira exibição de fotografias animadas, sendo um dos
marcos do desenvolvimento tecnológico representado pelo século XX. A partir de 1920,
começaram a surgir os primeiros estúdios de animação. Um dos primeiros estúdios de
animação foi o Estúdio Fleischer, fundado pelos irmãos Fleischer, criadores do processo de
Rotoscopia e do célebre desenho animado Popeye (CORREIA,2004).
Outro exemplo de estúdio é o Walt Disney Studio, um dos mais marcantes na história
da animação. Disney construiu um verdadeiro legado de técnicas e ferramentas, dentre outros.
23
Sua herança consiste no desenvolvimento de novas técnicas, na criação de estúdios,
storyboards, pilotos de animação (animatics), planos de câmera; esse ícone do cinema
desenvolveu ainda o uso de cores e som e promoveu a idéia de que a mente do personagem
era a força motriz da ação, e que uma chave para movimento animado era a análise do
movimento do mundo real (CORREIA, 2004). Ainda podem ser citados como precursores do
processo de produção animada os estúdios Warner Brothers e MGM. Esses iniciaram sua
empreitada no mundo da animação contratando funcionários da Disney.
Hanna-Barbera Productions, uma das melhores e mais duradouras parcerias, também
contribuiu com um processo de desenvolvimento de animação que resultou em uma produção
mais rápida e barata, permitindo, assim, a criação de algumas animações clássicas para TV,
como Os Flinstones, Zé Colméia, Os Jetsons, Scooby-Doo e Smurfs (CORREIA, 2004).
Em 1974, a história da animação por computador se inicia com René Jodoin com o
filme Hungh, utilizando a técnica de interpolação por objeto. Em 1977 Star Treck II utiliza,
por poucos minutos, técnica de animar em seu filme. Outros exemplos são, Tron (1982),
Exterminador do futuro II (1991), Jurassic Park (1993), O Segredo do Abismo (1989) e
Matrix (1999).
Em 1986 a PIXAR é fundada por George Lucas, mas um tempo depois é comprada
por Steve Jobs. Este é um dos primeiros estúdios de animação por CGI (Computer Graphic
Image) e detém o título de produtora do primeiro longa metragem animado em 3D com o
filme Toy Story (1995). Além deste já produziu diversos outros como Procurando Nemo
(2003), Os Incríveis (2004) e Ratatouille (2007). Pouco depois outras empresas especializadas
em animações 3D foram surgindo, como DreamWorks e Blue Sky.
2
PROCESSOS DA ANIMAÇÃO
Segundo Azevedo e Conci (2003) a produção de animação é baseada na habilidade
lógica e criativa, combinando os conhecimentos técnicos do processo de animação com estilos
individuais, experiência e instinto.
Cantor e Valencia (2004) definem que um processo para a produção de um curta
metragem é dividido em quatro estágios: desenvolvimento, pré-produção, produção e pósprodução. A Figura 5: Processo de animação. Fonte: CANTOR;VALENCIA, 2004 descreve
cada área com suas respectivas sub-áreas no processo de produção de uma animação.
25
Figura 5: Processo de animação. Fonte: CANTOR;VALENCIA, 2004.
2.1
Desenvolvimento
A área de Desenvolvimento é a responsável pelo estágio inicial do processo de
produção da animação. É nela que são definidos história, roteiro, perfil dos personagens e arte
que será usada na animação, e por fim o storyboard é montado e concluído.
26
2.1.1 História
Uma história bem contada e conduzida é muito importante para o sucesso de qualquer
animação, seja um curta ou um longa metragem. Para isso são necessários alguns cuidados e
definições. Como por exemplo: saber se a história será uma jornada, um problema a ser
resolvido ou uma decisão a ser tomada; se ela será realista, imaginária ou ambos; a quantidade
de personagens que o filme possuirá. Essas indagações e muitas outras são montadas e
respondidas nesta fase (CANTOR; VALENCIA, 2004).
Após a formatação e escrita da história, o roteiro começa a ser criado. Roteiro é a
forma escrita do filme a ser animado. Escrito por um roteirista, este possui a descrição
objetiva das cenas, principalmente as seqüências e diálogos entre personagens (PIXAR,
2007).
2.1.2 Personagem
A personagem é qualquer elemento que interaja com qualquer outro elemento da
animação. Para o desenvolvimento de uma personagem o roteirista ou o criador da história
define, dentre outros aspectos, o estilo da personagem: se ele é um animal, um humano ou um
robô, etc.; o tipo: se este elemento interativo será o protagonista, o antagonista ou apenas um
figurante; e o perfil: cor dos olhos, cabelos, idade, nome, etc. (CANTOR; VALÊNCIA,
2004).
Para Cantor e Valencia (2004), o bom desenvolvimento da personagem é tão
importante quanto o desenvolvimento da história, pois “a habilidade de uma história em atrair
e segurar a atenção da platéia é mais um resultado de um desenvolvimento forte dos
personagens do que de progressão forte do enredo”
27
2.1.3 Direção de Arte
A direção de arte é a responsável pelo estilo visual do filme. Esta fase é crucial para as
fases de modelagem, texturização e iluminação, pois é nela que se define a atmosfera que o
filme terá. Por exemplo, se a história é um conto de terror, mistério ou suspense, não é usual o
uso de cores vivas ou muita iluminação, mas sim cores escuras e pouca iluminação. Ela
também ajuda a indicar detalhes específicos do cenário, tais como geografia, era, tamanho,
profundidade, clima, estação do ano ou hora do dia. (CANTOR; VALENCIA, 2004).
2.1.4 Storyboard
Storyboard é a forma estática da animação. Nesta fase, a idéia que foi transformada
em palavras (roteiro) agora começa a ganhar sua identidade artística, palavras transformadas
em traços pelos desenhistas. Imaginando como as palavras serão traduzidas em ações e
imagens (DREAMWORKS ANIMATION, 2007), constrói-se uma série de rascunhos, como
uma versão em quadrinhos à mão do filme (PIXAR, 2007), para contar a estória e trazê-la à
vida. Após a construção das seqüências, é desenvolvido um rolo de estória (é uma seqüência
do storyboard isolada); estes rolos podem ser individuais, um para cada cena chave, ou
completo, um único rolo para toda a estória (PIXAR, 2007).
2.2
Pré-Produção
A área da pré-produção é responsável pela digitalização dos elementos que já foram
preparados na fase de desenvolvimento e os demais elementos que serão inclusos, que não
fizeram parte da primeira fase. São definidos o planejamento do filme, a criação e a
integração dos objetos que farão parte do filme.
28
2.2.1 Áudio
O áudio é divido em duas partes: parcial e final. Na parcial são desenvolvidas as vozes
de "rascunho", onde as vozes dos personagens e trilha sonora temporárias são gravadas para
os rolos de estória ou rolos de storyboard. Algumas vezes, as vozes "rascunho" são tão boas
que não são mais substituídas. A fase final do áudio acontece na Finalização do projeto de
animação, onde a adição da trilha e outros efeitos sonoros serão incluídos e concluídos
(PIXAR, 2007).
2.2.2 Plano de Produção
Planejar e definir cronogramas, orçamentos, estratégias e muitos outros parecem a
princípio desnecessários para se criar uma animação. Mas, ao contrário do que muitos
pensam, a produção de um filme animado não se concretiza apenas com passos criativos e
técnicas. É necessário também organização do tempo, dinheiro gasto, pessoas disponíveis,
habilidades conhecidas dentre outros. E a micro área responsável por desempenhar este papel
é o plano de produção, ver Figura 5.
Para Cantor e Valencia (2004), executar um planejamento é um passo necessário para
a produção de um filme. Para eles, esta atividade se inicia com a identificação de alguns
pontos como:
− Tempo de duração da animação, ex.: 10 segundos de duração;
− Estilo do filme, ex.: cartoon;
− Quantidade de personagens;
− Sonorização, ex.: sem falas e com uma trilha sonora;
− Efeitos especiais;
− Formato do filme, ex.: formato AVI.
29
Depois de definidos os pontos principais da idéia da animação, o produtor, seja ele
amador ou profissional, deverá identificar (CANTOR; VALENCIA, 2004):
− A habilidade e disponibilidade da equipe;
− A quantidade de tempo e dinheiro destinado ao projeto;
− O prazo final da entrega;
Após essa avaliação o produtor terá uma idéia parcial de sua origem e destino. Com
base nessas informações é iniciado o planejamento para a execução da animação. Para Cantor
e Valencia (2004) um plano de produção deve seguir quatro elementos, são eles:
2.2.2.1 Plano de Produção Geral
Neste primeiro elemento são identificados quais fases micros dentre as quatros fases
macro do processo de produção (ver Figura 5) serão utilizadas na animação; é feito um
fluxograma para a representação visual do fluxo organizacional da produção; e um pré-plano
da empreitada é definido (CANTOR; VALENCIA, 2004).
2.2.2.2 Análise do Orçamento
Na análise de orçamento se faz uma Estimativa Financeira. Levantamento dos custos
da produção, quanto será gasto em software, hardware, treinamento, equipe; custo médio de
uma animação do porte que será executado; estimativa de quanto custará a produção
cinematográfica. Com esta análise é possível identificar se o custo deste filme está de acordo
com o capital disponível, e assim efetuar cortes ou correções para não ultrapassar o orçamento
(CANTOR; VALENCIA, 2004).
Neste segundo elemento de organização a Estimativa de Tempo é um fator muito
importante. É necessário fazer uma estimativa aproximada do tempo que será gasto, levando-
30
se sempre em consideração o prazo final da entrega. Cada fase macro (Figura 5) possui uma
estimativa de tempo para cumprimento da fase em que deve ser produzida e seguida
(CANTOR; VALENCIA, 2004).
Finalizando essa fase, é necessário que se contemple a análise da Equipe que
trabalhará na produção. O produtor, dentre outros, deverá analisar quantas pessoas irá
precisar, quais habilidades essa equipe deverá ter e se essas pessoas precisarão de treinamento
(CANTOR; VALENCIA, 2004).
2.2.2.3 Cronograma
Depois de identificar as fases, determinar o tamanho da equipe e realizar os possíveis
ajustes de orçamentos, o produtor inicia a criação do cronograma. É feito um cronograma para
cada fase macro do projeto Pré-Produção, Produção e Pós-Produção, Figura 5 (CANTOR;
VALENCIA, 2004).
O cronograma da Pré-Produção é desenvolvido para o acompanhamento dos processos
pertencentes a esta fase macro (Figura 5). Nela se determina uma lista de tarefas onde o líder
do projeto definirá quem trabalhará em que e quando (CANTOR; VALENCIA, 2004).
Para a Produção, a equipe precisa reunir os elementos criados e/ou adquiridos, nesta
fase e na anterior, para compor o vídeo final. Para desenvolvimento deste cronograma, Cantor
e Valencia (2004) sugerem que o produtor crie duas tabelas, uma onde será representado o
plano geral de ataque, chamado de Cronograma Geral e outra que será usada para acompanhar
o quanto cada tomada individual está completa, dos blocos à imagem final, chamada de
Tabela de Progresso.
O cronograma da fase de Pós-Produção começa a ser seguido após a conclusão das
fases de pré-produção e produção. Apesar de este ser o último a ser executado, ele também é
montado nesta fase de planejamento. Para o planejamento da pós-produção também são
gerados os documentos de Cronograma Geral e a Tabela de Progresso, mas as informações
31
contidas nestas tabelas são informações referentes a esta fase, pós-produção, e não à fase
anterior (CANTOR; VALENCIA, 2004).
Outro cronograma importante é o de Marco, nele o líder define os prazos de início e
fim de cada atividade - ele tem a função de ajudar o responsável a acompanhar o progresso
das atividades (CANTOR; VALENCIA, 2004).
2.2.2.4 Organização
Para Cantor e Valencia (2004) um bom planejamento não está somente na análise e
estabelecimento de prazos e organização das tarefas. A organização do material digital é um
ponto muito importante na produção. Ser capaz de um rápido acesso, compartilhar e ter um
backup de seus arquivos é tão essencial quanto os elementos citados anteriormente.
2.2.3 Modelagem
Modelagem é a construção da forma física da personagem. A partir do design inicial,
os modeladores irão construir os modelos 3D que os animadores utilizarão. Os modeladores
iniciam com um esqueleto chamado wire frame (armação/armadura), que divide o design em
geometrias mais fáceis de trabalhar e permite adição de partes à figura. Com a estrutura
montada, as superfícies básicas são incrementadas (DREAMWORKS ANIMATION, 2007).
Esta fase também é destinada para a criação de sets, elementos de cenário, texturas e cores, e
"scripts de cor" para a iluminação (ilustrações impressionistas em tons pastéis que enfatizam a
luz nas cenas) (PIXAR, 2007). Para as grandes produções, um modo de modelar personagens
complexas é utilizar o escaneamento em três dimensões. Esta técnica consiste em fazer um
modelo em argila ou resina da personagem, para ser escaneado (LOPES FILHO, 2005).
32
2.2.4 Layout
Layout é o esboço da animação das cenas e personagens. Nesta fase se trabalha com as
formas ainda brutas para os movimentos da personagem em cena. Esta animação menos
elaborada, ou animatic, é a planta a partir da qual se determina o movimento da câmera,
posicionamento das personagens, espaçamento, iluminação, geografia e sincronia da cena. A
animatic mapeia todo o filme, dando uma foto digital de cada cena antes de dar início à
animação dos personagens (DREAMWORKS ANIMATION, 2007).
2.2.5 Materiais e Texturas
Texturas e materiais são importantes para desenvolver um estilo visual único, ou ao
menos agradável, para um trabalho de arte cinemático. A escolha desses elementos deverá ser
consistente com a visão do diretor e coerente com a história, proporcionando à platéia uma
camada extra de interesse visual (CANTOR; VALENCIA, 2004).
Segundo Cantor e Valencia (2004) para se criar qualidade de uma superfície visual
para um modelo digital são necessários três passos básicos, são eles:
1 Escolha dos Materiais: envolve a escolha das características fundamentais da
superfície de um objeto;
2 Criar as Texturas: processo de pintar ou conseguir os mapas de textura 2D ou
3D;
3 Aplicar Texturas: envolve mapear as texturas às superfícies apropriadas
33
2.2.6 Configuração da Personagem
Configuração da personagem é o processo de transformar modelos de personagens em
marionetes digitais animáveis. Marionetes, pois assim as personagens podem ser posicionadas
e animadas mais facilmente, diferente da animação simples, que usa somente a translação,
rotação, escala e mudança de forma (CANTOR; VALENCIA, 2004). No capítulo Animação
de Personagens 3D serão explicadas com mais detalhes os tipos de técnicas utilizados para
transformar um modelo em marionetes para a animação.
2.3
Story Reel
O Story reel é a base onde o filme será montado. Ele recebe todas as informações,
dados e objetos utilizados para se ter a animação pronta. Sua criação se inicia logo após a
conclusão do storyboard. Ponto central do ciclo de produção, aqui os elementos de áudio e
vídeo do filme são montados, refinados continuamente e freqüentemente editados até que a
produção do filme se conclua (CANTOR; VALENCIA, 2004).
O story reel começa com um animatic 2D, que é um slideshow digital de imagens
seqüenciais do storyboard exibidas por durações apropriadas e sincronizadas com quaisquer
arquivos de áudio que sejam cruciais para transmitir partes da história. Nesta parte o foco é o
ritmo da história e na descoberta do quão bem o script escrito ou imaginado funcionaria em
termos visuais (CANTOR; VALENCIA, 2004).
Depois de concluído o animatic 2D, o story reel é passado para o animatic 3D. Esta é
a fase onde há uma troca do storyboard, mantido no story reel, por layouts 3D. No animatic
3D são trabalhadas a dimensionalidade, indicações das direções básicas de câmera, assim
como o posicionamento de seus elementos de cena no espaço tridimensional (CANTOR;
VALENCIA, 2004).
Conforme o filme progride de blocos para animação, cada quadro visual do story reel
é trocado por versões finalizadas (modelos brutos para modelos animados e texturizados por
34
exemplo) até que a produção chegue ao seu fim. Como esta fase não contempla títulos e
créditos, será necessário adicionar esses elementos na edição final da animação (CANTOR;
VALENCIA, 2004).
2.4
Produção
A área da Produção é a fase macro onde se reúne os elementos criados e/ou
adquiridos, nesta fase e na anterior (pré-produção), para compor o vídeo final.
2.4.1 Animação
Animação é a fase onde os animadores começam a dar vida às personagens. Neste
passo eles articulam os controles que foram criados na configuração das personagens para
trazer cada personagem à vida e sincronizá-las com as vozes dos atores (se houver) e trilha
sonora (PIXAR, 2007).
2.4.2 Efeitos (FX)
Os efeitos só são incorporados após as personagens estarem animadas e os
movimentos de câmera estarem prontos. Em produções com atores reais, fotografar ou obter
imagens de folhas balançando ao vento ou pegadas na areia é fácil, pois se trata de fenômenos
naturais. Na animação tudo isso é desenvolvido pelos responsáveis por efeitos, chamados de
artistas de efeito (DREAMWORKS ANIMATION, 2007). Usando "luz digital", cada cena é
iluminada da mesma maneira que o palco. Luzes chave, luzes de preenchimento e luzes
reflexos são usada para ampliar a emoção de cada cena (PIXAR, 2007). A imagem da Figura
35
6 mostra o processo de efeitos realizados em uma cena com o personagem Marty do filme
Madagascar (2005).
Figura 6: Seqüência da aplicação de um efeito em água. DREAMWORKS ANIMATION, 2007
2.4.3 Renderização
Renderizar é o ato de traduzir toda a informação nos arquivos que fazem os sets, as
cores, os movimentos das personagens, entre outros, ou seja, é a forma de visualizar a imagem
final do projeto, seja ele bidimensional ou tridimensional (PIXAR, 2007).
36
2.4.4 Composição
A composição é o último passo oficial da produção de tomadas em CG, saindo do
mundo da modelagem, animação e iluminação 3D e trabalhando exclusivamente com o
mundo 2D da manipulação e montagem final de imagens.
Como nem sempre é necessário ou vantajoso renderizar todos os elementos de cada
cena ou tomada em uma única passada, a composição é usada para facilitar a renderização de
cada elemento individual ou grupos de elementos de cenário e então remontá-los como
camadas de imagens. Essa combinação de camadas é feita separando as imagens de forma
vertical, para depois formar colagens digitais completas, como uma pilha de cartas
(CANTOR; VALENCIA, 2004).
No capítulo de técnicas de animação o leitor poderá entender algumas das técnicas
utilizadas nessa fase do processo.
2.5
Pós-Produção ou Finalização
A finalização é a fase final da animação onde se adicionam efeitos sonoros, trilha
sonora final, se corrigem as cores, efeitos especiais, se faz o filme ou impressões digitais e por
fim se lança nacional ou mundialmente (se estiver dentro dos objetivos da produção).
2.5.1 Efeitos Sonoros e Música
Apesar de um filme ser um meio primariamente visual, efeitos sonoros e música
adicionam uma camada de refinamento à qualidade geral da animação, dando força a um nível
de realismo e entendimento de alguns pontos da história.
37
Algumas vezes a música é usada como a força que dirige o ritmo da história e a ação
do filme, assim, é necessário criá-la ou adquiri-la e só então implementá-la ainda no estágio
do story reel. Alguns efeitos sonoros também são cruciais para pontos inicias da história e seu
entendimento. Estes efeitos também são criados antes, ou durante, os estágios de produção de
animatics e tomadas. Freqüentemente a música e os efeitos sonoros são adicionados no
estágio de pós-produção (CANTOR; VALENCIA, 2004).
2.5.2 Títulos e Créditos
Título é o nome que a animação terá. Normalmente é utilizado no início do filme.
Algumas vezes outros textos são usados no corpo do filme como introduções, legendas ou
epílogos (CANTOR; VALENCIA, 2004).
Os créditos, mostrados normalmente no final do filme, possuem o papel de identificar
as pessoas que contribuíram direta ou indiretamente no filme (CANTOR; VALENCIA,
2004).
2.5.3 Marketing e Distribuição
Marketing e Distribuição é a fase de divulgação da animação. O objetivo é fazer com
que o público alvo do filme saiba de sua existência e o assista. Uma forma de baixo custo de
divulgar e distribuir um filme é através da internet (CANTOR; VALENCIA, 2004).
3
TÉCNICAS DE ANIMAÇÕES
As animações computadorizadas podem ser enquadradas em uma das duas categorias
de animação existentes (AZEVEDO; CONCI, 2003):
•
Animação assistida por computador (computer-assisted animation), onde o
animador produz quadros-chaves (Keyframe) e o computador gera os quadros
intermediários;
•
Animação gerada por computador (computer generated animation) onde um
grupo maior de técnicas é subdividido em: técnicas de baixo nível (low level
techniques) que ajuda o animador na especificação precisa do movimento, e
técnicas de alto nível (high level techniques), usada para descrever como se
comporta a personagem durante a animação.
Este capítulo aborda alguns dos princípios e técnicas utilizadas em filmes de
animações.
39
3.1
Princípios da Animação
A animação realista deve seguir alguns princípios básicos, que alertam para
observações dos fenômenos físicos e propriedades dos materiais envolvidos na animação
(AZEVEDO; CONCI, 2003). Estes princípios devem ser aplicados e, no mínimo,
considerados em todos os tipos de animação, caso contrário as personagens serão
movimentadas e não animadas, perdendo todo impacto dramático e beleza (LOPES FILHO,
2005).
3.1.1 Antecipação
O princípio da antecipação determina que os movimentos devam ser antecipados, ou
seja, o animador precisa preparar o telespectador para o ato subseqüênte. Usada em quase
todas as ações animadas, consiste em um movimento na direção oposta ao do movimento
principal. A antecipação tem por objetivo adicionar à ação além de maior intensidade
dramática, maior clareza nos objetivos da ação e com isso melhorar o entendimento por parte
dos espectadores (LOPES FILHO, 2005). A Figura 7 exemplifica o movimento de
antecipação.
40
Figura 7: Antecipação. LOPES FILHO, 2005.
3.1.2 Achatar e Esticar (Squash & Stretch)
Analisando uma ação ao vivo em câmera lenta, nota-se que corpos em movimento
sofrem alterações em sua forma, algumas vezes esticando outras se achatando (LOPES
FILHO, 2005). Todo objeto possui sua rigidez, elasticidade, amortecimento e massa que
devem ser considerados no processo de animação. Esticar e achatar ajuda a acentuar o
movimento (AZEVEDO; CONCI, 2003). A Figura 8 exemplifica este princípio.
41
Figura 8: Achatar e Esticar (Squash & Stretch).Fonte: LOPES FILHO, 2005.
3.1.3 Ações secundárias
Animações secundárias fornecem um suporte para a ação principal fornecendo reações
de efeito físico (AZEVEDO e CONCI, 2003). Observando os movimentos reais de uma
personagem, nota-se que todas as suas partes não se movimentam de forma igual e
sincronizada - algumas partes são mais rápidas, outras mais lentas e outras são iguais. Esta
diferença também deve ser reproduzida em uma animação (LOPES FILHO, 2005). Na Figura
9 temos um exemplo de ações secundárias.
42
Figura 9: Ação secundária – Movimento do Canguru. Fonte: LOPES FILHO, 2005
3.1.4 Slow in & Slow out
A ação inicia e termina lentamente. Este conceito é devido à lei da inércia e à lei da
gravidade. Este princípio é facilmente visualizado no ciclo de uma bola pulando, como na
Figura 10 (AZEVEDO; CONCI, 2003).
43
Figura 10: Slow In e Out. Fonte: Digital Worlds, 2007.
3.1.5 Arco
Os movimentos reais e naturais de qualquer ser vivo se desenvolvem em forma de arco
ou círculo, quase nunca em trajetória reta (LOPES FILHO, 2005). Para andar em linha reta
faz-se necessário um grande esforço (AZEVEDO; CONCI, 2003). Quando os movimentos
não realizam uma trajetória circular ou em arco os movimentos se apresentam mecânicos e
duros. Este conceito se aplica para o movimento de parte da personagem como braços, mãos
ou no próprio movimento da personagem, como exemplificado na Figura 11 (LOPES FILHO,
2005).
44
Figura 11: Movimento em arco: Fonte: LOPES FILHO, 2005.
3.1.6 Direção
A direção é a noção que a audiência deve ter para não se perder na história. Voltar ou
avançar no tempo em uma história pode complicar a execução da cena (AZEVEDO; CONCI,
2003).
3.1.7 Timing
Timing é a arte de determinar a velocidade e o tempo de cada movimento de uma ação.
Tempo não significa apenas a duração total da ação, mas também a duração de eventuais
“paradas” nos movimentos, seja do hold (personagem inteiro) ou de suas partes (cabeça, pés,
mãos etc). O timing determina também a velocidade com que alguns dos componentes de sua
anatomia são movimentados, como braços e pernas ou até mesmo da animação secundária.
Um exemplo é o de um cavalo em movimento que resolve parar; apesar de ele ter parado, sua
crina continua se movimentando. Outro exemplo é um personagem que vem correndo e pára,
45
seu corpo fica estático e apenas os seus olhos se movimentam espreitando algo. (LOPES
FILHO, 2005).
3.2
Animação de Cena
Uma cena é um evento ou interação única entre personagens. Acontece durante um
período de tempo e em um lugar único. Para a elaboração de uma cena devem-se considerar
alguns pontos, como (AZEVEDO; CONCI, 2003):
− Quem está na cena;
− Onde e quando será realizada a cena;
− Quem é o protagonista da cena;
− O que as personagens querem;
− As personagens estão se referindo direta ou indiretamente ao que querem.
Há muitos outros pontos a serem considerados, os citados acima são apenas alguns dos
mais importantes que se devem levar em consideração na hora de executar uma cena.
Uma cena possui começo, meio e fim e deve-se retirar qualquer exposição
desnecessária desta fase (AZEVEDO; CONCI, 2003).
3.3
Formas de Animação
A classificação das formas de animação varia de acordo com os aspectos apreciados
abaixo.
46
3.3.1 Keyframe ou animação por quadro-chave
Keyframe é o processo para criação de animações pelo qual os objetos são
posicionados nos quadros críticos. Um keyframe, ou quadro-chave, é qualquer quadro de uma
animação onde supostamente ocorre um evento específico importante. Os quadros que estão
entre os quadros-chave são chamados de intermediários ou inbetweening, esses são gerados
automaticamente a partir dos quadros-chave (AZEVEDO; CONCI, 2003).
3.3.2 Animação por Script
Considerada uma das mais poderosas ferramentas de animação, a animação por script
é uma seqüência de instruções, em linguagem interpretável pelo sistema, para controle dos
objetos e suas respectivas propriedades de animação, textura e comportamento (AZEVEDO;
CONCI, 2003).
3.3.3 Animação Procedural
A animação procedural utiliza o modelo de linguagem de programação por
procedimentos, incluindo a orientação por objetos. Ela não possui uma relação direta com um
determinado sistema. Linguagens procedurais são aquelas em que os operadores são
executados em certa ordem, atendendo solicitações ou atualizando dados. Um exemplo são os
jogos (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Este tipo de animação foi criado para dar um "ar humano" a atores virtuais. Ao invés
de ficarem parados ou se mexendo como robôs, com movimentos rígidos e sempre idênticos,
uma personagem animada utilizando esta técnica nunca fica parada, ela pisca, se mexe, bate o
pé, como uma pessoa esperando faria. Fogo e ondas também são exemplos de movimentos
47
físicos que podem ser representados por uma equação ou fórmula (AZEVEDO; CONCI,
2003).
Animação procedural consiste basicamente em modelos matemáticos implementados
em linguagens de programação para simulação de forças físicas.
3.3.4 Animação Representacional
A animação representacional é uma técnica que permite a um objeto mudar sua forma,
movimentar-se e andar durante a animação. Três subcategorias compõem este tipo de
animação, são elas (AZEVEDO e CONCI, 2003):
•
Animação de objetos articulados: São objetos complexos compostos de
segmentos rígidos conectados.
•
Animação de objetos suaves: Usada para deformar e animar a deformação de
objetos como: músculos faciais, tecidos e formas elásticas.
•
Morphing: Transformação de uma forma em outra distinta.
3.3.5 Animação Estocástica
Animação estocástica é um tipo de animação randômica utilizado para controlar
grupos de objetos, como nos sistemas de partículas (AZEVEDO; CONCI, 2003). A Figura 12
mostra a água batendo nas pedras e uma pequena parte dessa água é rebatida, permitindo
assim um efeito mais realista , esse tipo efeito é alcançado pela animação estocástica.
48
Figura 12: Animação estocástica. Fonte: CONCI, 2007.
3.3.6 Animação Straight Ahead
A animação straight ahead é uma forma de animação convencional, nela o animador
literalmente desenha quadro a quadro na forma seqüencial, partindo de um quadro inicial
(AZEVEDO; CONCI, 2003). Esse método resulta em animações extremamente detalhadas e
que permitem explorar de maneira mais fácil o lado artístico da animação. Apesar dessas
vantagens, um ponto negativo relacionado a essa técnica é que envolve um planejamento e um
tempo muito maior para ser aplicado em uma animação. Esta forma de animação
normalmente é utilizada em seqüências de espontaneidade e descontração (AZEVEDO;
CONCI, 2003).
49
3.3.7 Animação pose-to-pose
Na animação pose-to-pose o animador cria alguns quadros-chave e só depois desenha
os quadros intermediários (AZEVEDO; CONCI, 2003). A animação fica mais voltada para a
ação e não para o lado artístico da animação. O animador utiliza poses chave com um
espaçamento entre os Keyframes. Nesse método é utilizado um espaçamento médio entre os
quadros-chave de 5 a 10 Frames. O espaço entre os quadros é preenchido pelo software, que
utiliza a interpolação automática. Isso resultará em uma produção mais rápida, mas sem
muitos detalhes e expressões no movimento. Esse tipo de técnica é melhor empregada onde a
posição e o tempo são importantes (AZEVEDO; CONCI, 2003).
3.3.8 Animação Comportamental
A animação por comportamento é aquela em que o animador descreve um conjunto de
regras para a maneira como um ou mais objetos da cena reagirão com o ambiente
(AZEVEDO; CONCI, 2003), como por exemplo, a animação de multidões.
3.3.9 Animação Track Based
A animação track based é uma generalização da animação por quadros-chave. Nos
sistemas de keyframe todos os parâmetros devem ser especificados, e no de track based
somente os parâmetros que controlam as interpolações devem ser especificados e em qualquer
ponto do tempo (AZEVEDO; CONCI, 2003).
50
3.4
Canal Alfa
O canal alfa é um tipo de máscara, tem por objetivo especificar como as cores de cada
pixel devem ser mescladas com outros pixels quando estiverem sobrepostos. É possível
alterar o canal alfa para indicar partes que se deseja tornar transparente ou não. Esta máscara
do objeto 3D é gerada automaticamente por programas de edição (photoshop, paint shop, etc.)
quando uma imagem de um objeto é criada em um programa 3D no formato de 32 bits
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
Na Computação Gráfica, uma parte de cada pixel é reservada para informação
referente à transparência. Uma imagem de um canal alfa é uma silueta em preto e branco dos
objetos representados em cena (Figura 13). Para esta máscara, o preto representa as partes
totalmente transparentes da imagem e o branco, as partes totalmente opacas, já os tons de
cinza intermediários indicam transparência parcial (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Figura 13: Imagem e o seu canal alfa em relação ao fundo. Fonte:MERLIN,2007.
O sistema de 32 bits é formado por quatro tipos de imagens, ou seja, são formados por
quatro canais. Seu funcionamento consiste em um canal de 8 bits para os tons de vermelho
(Red), 8 bits para os tons de verde (Green) e outro de mesmo valor para os tons de azul (blue)
totalizando assim três canais de 8 bits (24 bits) e formando o sistema RGB. Cada canal R, G e
51
B, pode ser entendido como imagem em tons de cinza, indicando o quanto de cada cor existe
na imagem. O canal alfa, que indica a transparência da imagem em relação a um fundo, é o
quarto canal do sistema de 32 bits, ou seja, os 8 bits restantes são compostos por esta máscara
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
O canal alfa é muito utilizado para mesclar imagens. Para compor a imagem real de
uma pessoa com a de um cenário virtual, cria-se um canal alfa que defina como tal pessoa
será inserida na imagem (Figura 14) (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Figura 14: Mesclagem de Imagens. Fonte: MERLIN,2007.
3.5
Composição
Composição é o conjunto de técnicas para unir os diferentes elementos renderizados
por computador com elementos reais obtidos no set de filmagem, utilizando o canal alfa. Na
composição é possível ajustar cores das imagens, adicionar film grain, trocar texturas dos
objetos 3D, ajustar a iluminação virtual, entre outros (AZEVEDO; CONCI, 2003). Film grain
ou Granularidade de filme são pontos aleatórios muito comuns em filmes, principalmente os
antigos. Quando se produz um filme 3D no computador, a granulação “natural” não é
possível, pois não existe uma película de filme envolvida no processo (AZEVEDO; CONCI,
2003).
52
3.5.1 Filmagem da cena real
Durante a filmagem da cena real, deve-se proceder como se a personagem 3D
estivesse no local. As interações da personagem com o ambiente real devem ser simulados, e
é preciso coletar o máximo de informações do ambiente de filmagem para que seja possível
encaixar a personagem 3D no ambiente real.
Com isso três aspectos devem ser considerados (AZEVEDO; CONCI, 2003):
− Adicionar marcadores no ambiente de filmagem. Esses marcadores permitem a
inserção correta dos personagens 3D na cena (AZEVEDO; CONCI, 2003). Ao
lado esquerdo da Figura 15 há uma vara com faixas alternadas com cores
diferentes apresentando medidas definidas de comprimento, por exemplo, 15
em 15 cm. Com isto o animador pode usar esta cena como referência para
saber o quão alta a personagem deverá aparecer (AZEVEDO; CONCI, 2003);
− Coletar todas as informações do ambiente em relação à iluminação, posição,
altura, tipo e tamanho da lente (distância focal) da câmera (AZEVEDO;
CONCI, 2003). Na Figura 15 da direita a pessoa está segurando uma bola
branca. Esta bola branca auxilia o animador a estimar a intensidade e direção
da luz no ambiente de filmagem. Isto servirá para ajudar a criar e posicionar as
luzes virtuais no ambiente 3D (MSFX, 2007).
− Interação dos elementos 3D virtuais com o elemento real. Nas cenas em que os
personagens 3D interagem com objetos, os elementos de interações devem ser
previamente filmados (AZEVEDO; CONCI, 2003). Por exemplo, se uma ave
vai levantar vôo de uma árvore, deve-se gravar uma cena real de forma que as
folhas comecem a mexer quando ele começa a bater as asas.
53
Figura 15: Exemplo de marcadores para composição. Fonte: MSFX, 2007.
3.5.2 Reconstrução da Cena 3D
Depois de obtidas as imagens reais, será preciso criar uma versão em 3D sintética do
cenário e dos objetos com os quais a(s) personagem(ns) 3D interage(m) diretamente. Com
isso os elementos de cena virtuais serão desenvolvidos com base nos elementos reais. Quando
se tem o conhecimento do tamanho e distância do objeto, por exemplo, a bola da Figura 15, é
possível criar objetos em 3D do mesmo tamanho das reais e posicioná-las de acordo com a
cena real e assim definir os planos 3D (AZEVEDO; CONCI, 2003).
O uso dos marcadores de vara é utilizado para a inserção dos personagens na
proporção correta. Se o objeto de referência tem dois metros e o personagem 3D quatro
metros, o personagem ou objeto deve parecer estar duas vezes maior que a vara. Mas isto
necessita da criação de uma vara 3D e esta deverá estar posicionada de acordo com os dados
da cena real.
A iluminação da cena real também precisa ser simulada. Todas as fontes de luz do
ambiente de filmagem devem receber marcadores. A luz virtual deve ter propriedades
similares às das lâmpadas reais, simulando cores, intensidade, foco, etc. O sol ou qualquer
outra fonte de luminosidade que represente a sombra predominante (iluminação principal)
54
pode ser simulado com o auxílio de objetos, como a bola da Figura 15 (AZEVEDO; CONCI,
2003).
3.6
Captura de movimentos
A análise de movimentos por meios automáticos é de grande importância para diversas
áreas da medicina, desporto, e reconhecimento de atividades humanas. No início do século
XX, técnicas de captura de movimento foram usadas na animação tradicional 2D (celulóide)
pela Disney, obtendo uma representação adequada dos desenhos animados. O sistema de
captura de movimento permite levar os movimentos de um ator real para um ator virtual
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
3.6.1 Rotoscopia
Rotoscopia é uma técnica de animação, derivada da animação tradicional,
desenvolvida para captar melhor o movimento natural dos seres. Esta técnica criada pelos
irmãos Fleischer consiste em desenhar movimentos usando como referência uma filmagem de
um modelo vivo (CORREIA, 2004).
3.6.2 Sistemas de captura
Surgida no fim da década de 1980, o sistema de captura de movimento vem evoluindo
muito desde seu surgimento com a utilização de algoritmos que fazem reconhecimento de
marcadores existentes no corpo dos atores reais. Atualmente existem quatro tipos: ótico,
mecânico, magnético e acústico (AZEVEDO; CONCI, 2003).
O sistema de captura Ótica (Figura 16) é o tipo mais usado atualmente. Por não
precisar de cabos ligados ao corpo, este oferece ao ator mais liberdade de movimentos. O
55
funcionamento ocorre da seguinte maneira: pequenos discos refletivos são fixados nas
articulações ou nos membros do ator, e três câmeras de vídeo, cada uma portando uma fonte
de luz (geralmente infravermelhas, dirigidas para iluminar a área de visão da câmera) são
posicionadas de forma a captar a luz refletida dos discos. A captura e sincronização são feitas
por um computador. Os dados das posições x, y, z de cada marcador são aplicados a um
sistema de cinemática inversa (que será abordado no próximo capítulo) para animar o
esqueleto tri-dimensional (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Figura 16: Sistema de captura Ótica. Fonte:FSMX, 2007.
Um dos tipos mais antigos de captura e o segundo mais usado é o Mecânico (Figura
17). Esse sistema possui alavancas que transformam movimentos rotacionais em dados de
computados em tempo real (AZEVEDO; CONCI, 2003). Esse tipo tem dispositivos de
alavancas que transformam movimentos rotacionais em dados de computador em tempo-real.
É baseado em um conjunto de armações que devem ser aderidas ao corpo do ator. As
armações são conectadas entre si usando uma série de codificadores rotacionais e lineares.
Estes codificadores são conectados a uma interface que os lê ao mesmo tempo, e através de
funções trigonométricas, o movimento da atuação pode ser analisado (MSFX, 2007).
56
Figura 17: Sistema de captura Mecânico.Fonte: MSFX, 2007.
Em terceiro lugar está o sistema de captura Magnética que captura o movimento por
um transmissor magnético central e um conjunto de receptores que são colocados em várias
partes do corpo. A vantagem de se usar esse tipo é de não ocorrer sobreposições de
marcadores, em contrapartida usar vários cabos presos ao corpo, limita a performance do ator
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
Com as mesmas vantagens e desvantagens do magnético e o menos popular, o sistema
de captura acústica, utiliza transmissores de áudio (marcadores), que calculam a distância pelo
tempo de resposta do sinal para capturar o movimento (AZEVEDO; CONCI, 2003).
3.6.3 Cartoon Motion Capture
Cartoon Motion Capture é uma nova técnica, similar ao morphing e proposta pela
Universidade de Standford, utiliza técnica de rotoscopia e composição. O animador posiciona
alguns pontos de controle em torno do personagem 2D, a partir de pontos de controles, o
sistema cria uma animação com o canal alfa. O animador define uma série de quadros-chave
para a animação re-posicionando os pontos de controle com referência à posição inicial. Para
o sistema, a variação da posição dos pontos será a informação transformada em dados de
57
captura de movimentos, possibilitando a animação de outras personagens (AZEVEDO;
CONCI, 2003).
4
ANIMAÇÃO DE PERSONAGENS 3D
A animação de personagens 3D é dividida em duas fases de criação, a animação
primária e a secundária. A primeira fase é a responsável pelas articulações e movimentos
principais da personagem, por exemplo, o caminhar, o movimento de pés e mãos. Já a
segunda fase, consiste em animar os pequenos movimentos que proporcionam personagens
mais realistas, por exemplo, movimentos de músculos e gorduras, respiração e piscar de olhos
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
Segundo Azevedo e Conci (2003) para a representação de criaturas animadas, é
conveniente armazenar as relações entre cada porção móvel diferente dos elementos
geométricos que compõem a personagem. Geralmente as partes responsáveis pela deformação
e movimento da personagem tri-dimensional recebem o nome correspondente à estrutura real
do objeto real a que se deseja animar. Os ossos (bones) são elementos individuais de
estruturação definidos a partir do comprimento e vetor de direção, estabelecendo a ligação
entre duas articulações. As articulações são pontos pivôs de rotação que estabelecem a
conexão entre os ossos podendo representar até três eixos de rotação. O conjunto formado por
ossos e articulações é chamado esqueleto, que juntamente com os músculos flexores formam
a estrutura de deformação, esse último também tem o objetivo de limitar o movimento do
esqueleto.
59
Um software de animação tri-dimensional gerencia as relações entre as diversas
camadas que compõe a personagem, independente do programa de síntese de movimento
empregado. Para o controle de movimento das personagens, segundo Azevedo e Conci (2003)
é possível identificar três camadas primárias para a sua construção.
− A estrutura formada pelos ossos forma a primeira camada. É responsável por
receber a entrada de dados sobre rotação (movimentar um determinado objeto ou
cena em torno de um eixo) e translação (movimentar um objeto de lugar para
outro) da estrutura da personagem;
− A segunda camada define a distorção do modelo geométrico, que apresenta os
controles de deformações quando a personagem senta ou fala, por exemplo;
− A terceira descreve a superfície e a aparência (skin ou malha) da geometria que
compõe o objeto (personagem ou não), esta, ao contrário das demais, será vista
como a forma final da personagem.
O corpo humano pode ser modelado com um conjunto de 14 articulações duplicadas
(exemplo, ombro esquerdo e direito) e 5 articulações únicas (exemplo, pescoço), caso o
animador decida por uma precisão maior esse número ainda pode ser aumentado com as
articulações das mãos (Figura 18). As articulações têm por objetivo conectar os membros,
possibilitando assim o chamado grau de Liberdade que são dispostas em uma estrutura
hierárquica (Anexo 1). Se o grau de liberdade dessas articulações for conhecido ou
especificado, a posição final do membro pode ser facilmente computada usando técnica
cinemática (AZEVEDO; CONCI, 2003).
60
Figura 18: Conjunto das articulações humanas
4.1
Cinemática
A cinemática (do grego kinema, movimento) é o estudo dos movimentos sem a
complexidade matemática dos vetores (RESNICK; HALLIDAY; KRANE, 1996). Segundo
Azevedo e Conci (2003) as funções cinemáticas são usadas para diferentes fins. Na robótica,
elas são usadas para calcular a trajetória de um braço mecânico baseado na posição de um
objeto; nos jogos são usadas para dar realidade aos movimentos e para guiar (por exemplo,
braço de um jogador a um objeto); em trajes de captura de movimento são utilizadas para
minimizar o uso de dispositivos de posição e orientação fixados à roupa.
4.1.1 Cinemática Direta ou Forward Kinematics
Cinemática Direta é a estrutura mais básica de uma hierarquia, por exemplo, quando
uma árvore de ossos ou objetos vinculados são criados. Os ossos secundários ou “filhos” do
anterior assumem as propriedades de posicionamento, translação e rotação do osso anterior
(osso “pai”) (AZEVEDO; CONCI, 2003).
61
Devido a sua hierarquia top-down, ou seja, a posição da articulação pai interfere na(s)
articulação(ões) filha(s), não é vantajoso utilizar esta função para cenas com muito
movimento. Já em cenas de narrativas (personagem falando com pouco ou nenhum
movimento), ela é amplamente utilizada, pois é possível o uso de arcos para o controle de
quebras nos movimentos das juntas (AZEVEDO; CONCI, 2003).
4.1.2 Cinemática Inversa ou Inverse Kinematics
Ao contrário da cinemática direta, na cinemática inversa (IK) são as posições das
articulações filhas que interferem nas articulações primárias ou “pai”. A função que a
descreve calculará a posição das articulações e membros pais a partir da posição final da
articulação filha da hierarquia. A cinemática inversa oferece um caminho muito intuitivo para
posicionar uma cadeia de articulação porque habilita uma meta dirigida de posicionamento
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
Apesar de ter uma configuração difícil, a cinemática inversa possibilita a utilização de
movimentos mais complexos com mais facilidade do que a Cinemática Direta. Alguns
movimentos não programados podem surgir, pelo fato do movimento da cinemática inversa
ser definido por uma função (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Para Azevedo e Conci (2003) a solução ideal para este problema é a utilização de
ambas as técnicas na personagem a ser a ser animada. A Figura 19 mostra uma articulação
usando a técnica de IK. O objetivo é levar o end effector (folha na árvore de modelo
hierárquico) ao Goal, ou seja, a posição final.
62
Figura 19: Cinemática Inversa.
4.2
Ossos
Criada para ser a base de deformação da personagem articulada, a estrutura de ossos é
utilizada para o estabelecimento de vínculos geométricos entre os diferentes elementos
possíveis de serem animados. Sua estrutura, composta por segmentos conectados por
articulações de forma hierárquica, é a base para todas as deformações que serão aplicadas para
a alteração do aspecto visual das superfícies (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Devido à execução simultânea de movimentos de rotação e deslizamento nas áreas de
contato dos ossos, não é possível (fisiologicamente) fixar um eixo ou centro de rotação para
uma articulação (AZEVEDO; CONCI, 2003).
4.3
Articulações
Utilizadas para possibilitar posturas e gestos, as articulações mais usadas na criação de
personagens animadas são as juntas de revolução e esféricas. Elas serão descritas logo mais
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
63
4.3.1 Grau de Liberdade
Degree of freedom (DoF) ou grau de liberdade, são as possibilidades de movimentos
correspondentes ao número de parâmetros cinemáticos independentes permitidos. Quanto
maior o DoF, maior a liberdade de movimentação da estrutura e configuração possível para o
estabelecimento de poses (AZEVEDO; CONCI, 2003).
O grau de liberdade pode ser limitado para um ou dois eixos do ângulo de rotação em
torno dos eixos x, y, z. O pulso possui um grau de liberdade em dois eixos, é possível
rotacioná-lo para cima e para baixo, de um lado para o outro. Também é possível limitar o
ângulo máximo entre as articulações, por exemplo, o joelho - seu ângulo máximo é de 108º
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
4.3.2 Junta de Revolução
Na junta de revolução o osso é rotacionado no extremo do outro osso, por isso o nome
“revolução”. Para obter rotações apenas em um eixo, a junta de revolução tem apenas um grau
de liberdade. Segundo Azevedo e Conci (2003) existem três tipos de revolução:
− R1: Dobradiça ou hinge, é a forma mais comum e simples de articulação, onde
um osso ‘A’ gira em um eixo perpendicular a outro osso ‘B’ (exemplo,
articulações do joelho e cotovelo). O ponto localizado no extremo final do osso
‘A’ realiza um movimento circular com o centro de rotação no extremo final
do osso ‘B’.
− R2: O eixo de rotação é paralelo aos dois ossos ‘A’ e ‘B’. O ponto extremo de
‘B’ não pode mudar sua posição no espaço, mas pode girar longitudinalmente
em relação ao osso ‘A’. Com isto pode-se criar um modelo simplificado para o
movimento do punho.
64
− R3: Este é uma variação do R2, o eixo de rotação permanece o mesmo, o que
muda é o osso ‘B’, que muda de posição e fica perpendicular ao osso ‘A’.
Assim o extremo final de ‘B’ rotaciona ao redor do ponto final de ‘A’, todos os
movimentos possíveis do punho é um exemplo de R3.
4.3.3 Junta Esférica
A junta esférica é o tipo menos usado. Uma articulação implementa o conceito de
junção ball-and-socket, onde uma esfera está livre para executar qualquer movimento de
rotação enquanto estiver segura por um encaixe (AZEVEDO; CONCI, 2003).
4.4
Esqueleto
O esqueleto é o conjunto formado pela ligação entre os ossos e articulações. Ele é
organizado segundo um modelo hierárquico, onde as transformações ocorridas no topo da
hierarquia são herdadas pelos segmentos inferiores. A “raiz” é o nível mais alto da estrutura
hierárquica; cada origem de uma composição pode ter um ou mais “filhos”. Nesse arranjo, o
“pai” de um osso é o segmento anterior a este na cadeia cinemática, este segmento controla o
movimento de todos os ossos localizados abaixo dele. Isso faz com que haja um acúmulo de
transformações geométricas entre os sistemas de coordenadas das articulações, ou seja, ao
movimentar a coxa, toda a estrutura que está abaixo dele (canela e pé) acompanhará este
movimento (AZEVEDO; CONCI, 2003).
A construção do esqueleto normalmente se inicia pela perna para se obter as
proporções dos ossos à malha do personagem. Ao contrário do esqueleto real, na animação,
primeiro são definidas as articulações para só depois definir o relacionamento hierárquico
indicado pelos ossos (Figura 20). Qualquer série simples de articulações conectadas por ossos
é chamada de cadeia de articulações (AZEVEDO; CONCI, 2003).
65
Figura 20: Relacionamento hierárquico
Para Azevedo e Conci (2003) um membro consiste em uma ou mais cadeias de
articulações que se ramificam em uma estrutura de árvore. A articulação mais alta na
hierarquia de esqueleto é chamada de articulação raiz. Quando esta articulação se move ou
gira, tudo deve mover ou girar em conjunto.
4.4.1 Controladores IK
Controladores de IK é uma ferramenta que posiciona um conjunto de articulações do
esqueleto utilizando a técnica de cinemática inversa, sua finalidade é atuar como um
manipulador, que controla as juntas de um esqueleto. Iniciado na articulação pai, o
controlador de IK pode terminar em qualquer articulação abaixo dela. Por exemplo, para cada
braço pode-se criar um controlador da cadeia de articulação que começa na articulação do
ombro e finaliza na articulação do punho (AZEVEDO; CONCI, 2003). Apesar da estrutura
óssea ser mais versátil (Tabela 1), por dar mais liberdade ao animador, o sistema de IK
disponibiliza em seus arquivos uma variedade de ciclos de animação. Os controladores além
66
de facilitar o processo de posicionamento, também desenvolvem um papel importante na
solução dos movimentos entre os quadros-chave. Esse sistema permite a inserção automática
de modelos de controladores IK pré-fabricados com formas variadas, por exemplo, bípede,
quadrúpede, com ou sem rabo (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Tabela 1: Diferenças entre o sistema de animação IK e as estruturas ósseas (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Estrutura Óssea
O animador cria sua estrutura de osso
Controle de transformações ilimitadas
Acesso a todas as funções do sistema de modelagem
Difícil de aplicar arquivos de movimentos (motion
capture)
Permite animar qualquer tipo de objeto
Animação manual
Sistemas de Animação IK
O sistema cria uma estrutura
O sistema limita o movimento e as rotações
Interface limitada pelo sistema de modelagem
Fácil de aplicar arquivos de movimentos
Permite animar somente objetos com aspecto humano
ou animal
Animação automática com funções avançadas para
multidões
4.4.2 Ciclo de Animação
Uma técnica baseada na observação de movimento contínuo (correr, caminhar, etc.), o
ciclo de animação, envolve duas poses-chave, onde a primeira e a última pose do ciclo são
iguais (AZEVEDO; CONCI, 2003).
4.5
Músculo Flexor
Flexor é uma ferramenta de deformação de alto nível usada para animar as
deformações da pele (malha) e esqueleto. Neste caso a posição do esqueleto influi no efeito
provocado na malha. Segundo Azevedo e Conci (2003) os flexores são divididos em:
67
− Reticulados (lattice): Um flexor reticulado influencia a malha em volta das
articulações ou ossos das articulações. Ele é o responsável por enrugar e alisar a
malha e dá a definição muscular em volta do osso (Figura 21);
− Esculturais (sculpt): O flexor escultural influencia a malha em volta das
articulações e/ou ossos criando saliências e inclinações, por exemplo, bíceps
(Figura 22).
− Grupo (cluster): Responsável pelo controle dos pontos da malha em volta das
articulações (Figura 23).
Figura 21: Flexor Reticulado (Fonte: Cristopher Evans)
Figura 22: Flexor Escultural (Fonte: cgCharacter)
68
Figura 23: Flexor de Grupo (Fonte: Alias|Wavefront)
4.6
Cabelos e Pêlos
A animação de pêlos foi introduzida para dar mais realidade às personagens. Este
processo também é utilizado para a animação de grama ou algo similar. Devido à grande
quantidade que se é utilizada, quase sempre ultrapassam o número de duzentos mil, muitos
problemas aparecem nesta fase da animação, por exemplo, deixar que a ondulação de uma
determinada quantidade de fios de cabelo seja uniforme (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Atualmente, os sistemas de animação de pêlos são geralmente baseados na
interpolação (método que permite construir um novo conjunto de dados a partir de um
conjunto discreto de dados pontuais conhecidos), para isto eles utilizam o cabelo guia (Figura
24). Este faz uso da técnica spline, o animador posiciona dois pontos para definir as curvas
que serão o cabelo guia (AZEVEDO; CONCI, 2003).
Outro ponto que se deve observar são os parâmetros relacionados ao cabelo como
espessura, comprimento, cor da raiz a ponta, forma, entre outros. Quando se deseja um maior
realismo, o responsável deve permitir que cada fio seja capaz de receber e projetar sombras,
interagir com outros fios ao se movimentar com o vento ou com a personagem (AZEVEDO;
CONCI, 2003).
69
Figura 24: Cabelos Guia (PIXAR).
4.7
Animação Facial
Segundo Azevedo e Conci (2003) animação facial refere-se à criação de objetos
tridimensionais assemelhados a faces, capazes de simular expressões, fala e movimentos
característicos da face. Existem diversos métodos de animação facial, alguns deles estão
explicitados logo seguir.
4.7.1 Sincronização Labial
O processo de animação facial em 3D segue a linha do 2D, nele o animador deve
desenhar todas as posições labiais da cena e modificá-las no decorrer da cena, tendo como
resultado final uma sincronização labial da fala (AZEVEDO; CONCI, 2003).
4.7.2 Seqüências de Texturas
A animação é conseguida através da troca do mapeamento para cada posição da boca.
Para isso é necessário um arquivo de posição ou textura para cada mudança de fonema
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
70
Figura 25: Mapa de bocas (LOPES FILHO, 2005)
4.7.3 Morphing
No método morphing, são modeladas faces para cada fonema e expressão. A
interpolação do semblante para criar a sincronização é feita por um software. Esta técnica
também é usada para caracterizar o envelhecimento do personagem (AZEVEDO; CONCI,
2003).
4.7.4 Esqueleto
As idéias descritas no sub-capítulo 4.4, também são utilizadas para a animação de
face.
71
4.7.5 Weigthted Morphing
Considerado o método predileto dos animadores, o Weigthed Morphing (WM) utiliza
os visemes, posições que a boca produz (Figura 26), como deformação inicial e combina em
diferentes proporções implicando em uma diversidade de poses. Além da definição da
quantidade de posições dos fonemas, devem definir faces para os sentimentos que o
personagem terá no decorrer da animação (felicidade, tristeza, medo, surpresa, etc.)
(AZEVEDO; CONCI, 2003).
Figura 26: Visemes. Fonte: annosoft.
Nos capítulos de 1 e 4 deste trabalho foram descritos a história, o processo, as técnicas
básicas e algumas formas de animação de personagens usadas para a correta produção da
animação. O próximo capítulo tem por objetivo apresentar ao leitor o conjunto de práticas em
gerência
de
projetos
levantado
pelo
Project
Management
Institute
(PMI).
5
GERÊNCIA DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK
Antes de entender o que é a gerência de projetos, primeiro é necessário o
entendimento do que é um projeto. Segundo o guia PMBoK® “um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Um projeto é temporário, pois a duração de seu desenvolvimento é finita, ou seja,
possui início, meio e fim muito bem definidos, mas os resultados, em sua maioria, são
duradouros. Seu final é obtido quando (PMBoK, 2004):
a) Os objetivos do projeto tiverem sido atingidos;
b) Quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser
atingidos ou
c) Quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado.
O termo temporário do projeto não se restringe apenas a isto, mas pode ser aplicado a
outros aspectos (PMBoK, 2004). Apesar de existirem elementos repetitivos dentro do projeto,
isto não muda a singularidade do trabalho “Um projeto cria entregas exclusivas, que são
produtos, serviços ou resultados” (PMBoK, 2004).
Um projeto produz produtos, serviços ou resultados exclusivos, pois nenhum produto
é igual ao outro, em algum ponto um produto se diferencia do outro. Os projetos podem criar
(PMBoK, 2004):
73
a) Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou
um item componente;
b) Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão
suporte à produção ou à distribuição ou
c) Um resultado, como resultados finais ou documentos.
A integração dos conceitos Temporário e Exclusivo se dá através da elaboração
progressiva, esta característica do projeto tem por definição desenvolver em etapas e
continuar por incrementos (PMBoK, 2004).
Com a definição de projeto bem assimilada, podemos passar ao tema principal deste
capítulo.
O PMBoK® (sigla em inglês para Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos) que delibera um conjunto de práticas em gerência de projetos, define a gerência de
projetos como sendo a “aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades de projeto a fim de atender aos seus requisitos”.
Esse gerenciamento é realizado através da aplicação e da integração dos processos de
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Gerenciar um
projeto inclui (PMBoK, 2004):
a) Identificação das necessidades;
b) Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
c) Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
d) Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
A gerência de projetos “é realizada através de processos, usando conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas que recebem entradas e geram saídas” (PMBoK, 2004).
Não existe uma única maneira de gerenciar projetos. As especificações de um projeto,
segundo o PMBoK®, são definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na
complexidade, risco, tamanho, prazo, experiência da equipe, acesso aos recursos, quantidade
de informações históricas, maturidade organizacional em gerência de projetos, setor e área de
aplicação (PMBoK, 2004).
74
O PMBoK divide a gerência de projetos em nove áreas de conhecimentos, nos subcapítulos que se seguem, o leitor poderá entender um pouco sobre essas disciplinas.
5.1
Gerenciamento de Integração
O gerenciamento de integração “trata da integração entre os grupos de processos de
gerenciamento necessários para realizar os objetivos do projeto dentro dos procedimentos
definidos pela organização” (PMBoK, 2004). Os processos de gerenciamento de integração
são responsáveis por (PMBoK, 2004):
a) Desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
b) Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto;
c) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;
d) Orientação e gerência da execução do projeto;
e) Monitoramento e controle do trabalho do projeto;
f) Controle da integração de mudanças e
g) Encerramento do projeto.
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto é a fase onde "o termo de
abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto é
produzido”. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto aborda o
"desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição
de alto nível do escopo". Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é produzir a
"documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Orientar e gerenciar a
execução do projeto é "executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto".
Monitorar e controlar o trabalho do projeto são os processos usados para "iniciar, planejar,
executar e encerrar um projeto" com o propósito de "atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto". O controle integrado de mudanças trata
da "revisão de todas as solicitações, aprovação e controle de mudanças nas entregas e nos
ativos de processos organizacionais". Já encerrar o projeto é a "finalização de todas as
75
atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para concluir
formalmente o projeto ou uma de suas fases".
5.2
Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento do escopo permite ao gerente visualizar de forma abrangente todas
as fases e o tempo de execução de cada uma, permitindo que decisões importantes possam ser
tomadas com base em dados concretos (PMBoK, 2004). Responsável pela identificação de
todo o trabalho necessário para que o projeto seja concluído com sucesso, os processos da
gerência de escopo são (PMBoK, 2004):
a) Planejamento do escopo;
b) Definição do escopo;
c) Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto);
d) Verificação do escopo;
e) Controle do escopo.
No planejamento do escopo é definido um documento que estipula como o escopo do
projeto será definido, “verificado e controlado e como a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
será criada” (PMBoK, 2004). Na definição de escopo é feita uma “declaração detalhada do
escopo do projeto servindo como base para futuras decisões do projeto” (PMBoK, 2004). A
EAP é a “subdivisão das principais entregas do projeto e o trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis” (PMBoK, 2004). Verificação do
escopo é a aceitação formal das entregas do projeto terminadas. O controle do escopo é
responsável por fiscalizar as mudanças que ocorrem no escopo do projeto (PMBoK, 2004).
76
5.3
Gerenciamento de Custo
O gerenciamento de custo “inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos” (PMBoK, 2004), seu foco é permitir que o
projeto possa se concluído dentro do orçamento aprovado. A gerência de custos tem por
responsabilidade:
a) Estimativa;
b) Orçamentos e
c) Controle de custos.
Esses processos são executados pelo menos uma vez no decorrer do projeto. A
estimativa de custos faz uma avaliação para estimar os gastos dos recursos que serão
necessários para a finalização das atividades do projeto. O orçamento estabelece uma linha
de custos. O controle cuida das mudanças no orçamento do projeto devido aos diversos
fatores que causam as variações de custos (PMBoK, 2004)
5.4
Gerenciamento de Tempo
A gerência de tempo é a responsável por propiciar o término do projeto no prazo. Os
processos de responsabilidade da gerência de tempo são (PMBoK, 2004):
a) Definição das atividades;
b) Seqüência de atividades;
c) Estimativa de recursos;
d) Estimativa de duração;
e) Desenvolvimento do cronograma e
f) Controle do cronograma.
Definir atividades é identificar “atividades específicas do cronograma que necessitam
ser executadas para produzir as várias entregas do projeto” (PMBoK, 2004). Identificar e
77
documentar as dependências das atividades do cronograma é o seqüenciamento de
atividades. Estimativa de recursos, como o nome já sugere, estima o tipo e a quantidade de
recursos necessários à realização de cada atividade do cronograma. Já o “número de períodos
de trabalho que serão utilizados para concluir as atividades individuais do cronograma” é a
estimativa de duração (PMBoK, 2004). O desenvolvimento do cronograma trata da
“análise dos ecursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de
atividades para criar o cronograma do projeto”. Este processo também inspeciona as
mudanças no cronograma (PMBoK, 2004).
5.5
Gerenciamento de Recursos Humanos
Os recursos humanos é a área relacionada à equipe do projeto, como por exemplo, a
atribuição de atividades para os envolvidos no projeto. O time do projeto é composto “de
pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto” (PMBoK,
2004). Os processos para o gerenciamento de recursos humanos tratam de (PMBoK, 2004):
a) Planejamento de recursos humanos;
b) Contratação ou mobilização da equipe do projeto;
c) Desenvolvimento da equipe do projeto e
d) Gerenciamento da equipe do projeto.
Além da criação do plano de gerenciamento pessoal o planejamento de recursos
humanos identifica e documenta as funções, responsabilidades e relações hierárquicas do
projeto. A obtenção dos recursos pessoais para a conclusão do projeto é dado no processo de
contratação ou mobilização. O desenvolvimento da equipe é responsável pela “melhoria de
competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto”
(PMBoK, 2004). O acompanhamento do desempenho da equipe, a solução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar ou aperfeiçoar o desempenho do projeto é de
resposabilidade do gerenciamento da equipe (PMBoK, 2004).
78
5.6
Gerenciamento da Comunicação
A gerência da comunicação faz a ligação entre as informações e as pessoas, deixando
os interessados sempre a par de toda e qualquer mudança ocorrida no decorrer da produção.
Essa é a área do conhecimento que gera, coleta, dissemina, armazena e dá um destino final às
informações do projeto (PMBoK, 2004). Os processos da gerência de comunicação são
responsáveis por (PMBoK, 2004):
a) Planejamento das comunicações;
b) Distribuição das informações;
c) Relatório de desempenho;
d) Gerenciamento das partes interessadas.
O planejamento das comunicações determina as necessidades das informações e
comunicações das partes interessadas no projeto. A disponibilização das informações
importantes para as partes interessadas são feitas na distribuição das informações. O
relatório de desempenho coleta e distribui as informações sobre o desempenho, que incluem
relatório de andamento, medição do progresso e previsão. Gerenciar as partes interessadas
é prover a resolução de problemas, fechamento dos requisitos e o “gerenciamento das
comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas” no projeto (PMBoK,
2004).
5.7
Gerenciamento de Riscos
A gerência de riscos trata da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do projeto. O objetivo desta área de conhecimento é
“aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o
impacto dos eventos adversos ao projeto” (PMBoK, 2004). Os processos tratados nesta
gerência são (PMBoK, 2004):
a) Planejamento do gerenciamento de riscos;
79
b) Identificação de riscos;
c) Análise qualitativa de riscos;
d) Análise quantitativa de riscos;
e) Planejamento de respostas a riscos;
f) Monitoramento e controle de riscos.
No planejamento da gerência de riscos é decidido como abordar, planejar e executar
as atividades de riscos do projeto. A documentação e a identificação dos riscos que podem
afetar o projeto são executadas no item de identificação de riscos. Na análise qualitativa é
feita a “priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação
e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto” (PMBoK, 2004).. A análise
numérica é executada na análise quantitativa. No planejamento de respostas são definidas
“as ações que deverão aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto” (PMBoK, 2004). O monitoramento e controle faz o acompanhamento dos riscos
identificados, identificação de novos riscos, dentre outros (PMBoK, 2004).
5.8
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da qualidade é a área responsável por todas as atividades da
organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade fazendo com que as necessidades do projeto sejam atingidas(PMBoK, 2004). Os
processos tratados por esta gerência são (PMBoK, 2004):
a) Planejamento da qualidade;
b) Garantia da qualidade;
c) Controle da qualidade.
O planejamento da qualidade identifica os padrões de qualidade relevantes para o
projeto e determinação de como satisfazê-los. Realizar a garantia da qualidade é a
“aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto
emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos” (PMBoK, 2004).
80
Identificação de maneiras eliminar as causas de um desempenho insatisfatório, monitorar
resultados e determinar se estes estão de seguindo os padrões relevantes de qualidade é de
competência do controle da qualidade (PMBoK, 2004).
5.9
Gerenciamento de Aquisição
O gerenciamento de aquisição é a área responsável pelos processos de compras ou
aquisições de produtos, serviços ou resultados independentes da equipe, como por exemplo
serviços terceirizados (PMBoK, 2004). Os processos são:
a) Planejamento de compras e aquisições;
b) Planejamento de contratações;
c) Solicitação de respostas de fornecedores;
d) Seleção de fornecedores;
e) Administração de contrato;
f) Encerramento de contrato.
Durante o planejamento de compras e aquisições é discutido como e quando o
projeto deve comprar ou adquirir algo. O planejamento de contratações é responsável pelo
documento dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis
fornecedores. A obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme
adequado é de responsabilidade da Solicitação de respostas de fornecedores. Seleção de
fornecedores é a “análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um
contrato por escrito com cada fornecedor” (PMBoK, 2004). Administração de contrato
gerencia o “contrato de relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do
desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas
necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de
mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual
com o comprador externo do projeto” (PMBoK, 2004). Encerramento do contrato é
responsável por terminar e liquidar cada contrato, “inclusive a resolução de quaisquer itens
81
em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto” (PMBoK,
2004).
Após esse breve entendimento sobre as áreas de conhecimentos do PMBoK®, será
apresentado no próximo capítulo a utilização do PMBoK no plano de animação.
6
GERÊNCIA DE PROJETOS NA ANIMAÇÃO UTILIZANDO O PMBOK
Uma nova abordagem é apresentada para a produção de animação utilizando o
PMBoK®. Reunindo os padrões, técnicas e princípios utilizados nos estudos discutidos nos
capítulos anteriores, demonstra-se que a utilização do conjunto de boas práticas em gerência
de projetos é igualmente cabível para o planejamento da produção de animação.
Para constatar que o PMBoK® também pode ser utilizado como método de gerência
para a produção de uma animação, foi iniciado na Faculdade Farias Brito (FFB) um grupo de
estudos em Computação Gráfica, chamado Anima Fectura 3D, que se utiliza das práticas do
PMBoK® em toda a sua fase de produção do projeto.
O Anima Fectura 3D é composto por alunos da FFB que possuem interesse em
animações 3D. Tendo esta atividade como complementar, a equipe se reúne duas vezes por
semana para produzir e estudar animações utilizando a ferramenta Blender.
No início o grupo possuía quatorze membros chegando ao número máximo de
dezessete. No entanto a produção final deste trabalho, denominada Goldberg Animado foi
executada com cinco membros. Antes desta animação, várias tentativas de roteiros foram
feitas, mas nenhuma com sucesso. As principais dificuldades se relacionavam à alta
complexidade dos roteiros e pouca experiência da equipe, mas o fator chave por muito tempo
foi o desânimo que surgia, em grande parte da equipe, com a necessidade de estudar as
83
técnicas que seriam utilizadas na produção do roteiro, causando assim uma alta rotatividade
de membros.
Controlando o desafio de manter a estabilidade dos integrantes do Anima Fectura 3D e
feitos alguns ajustes no processo de criação, foi iniciada uma nova produção no dia primeiro
de setembro de 2008. Os sub-capítulos seguintes abordam as gerências do PMBoK® na
produção da animação Goldberg Animado.
O desenvolvimento do plano de produção da animação foi iniciado pela gerência de
integração, pois é nela que são dados os primeiros passos para construir a gerência de
projetos.
6.1
Gerência de Integração
A integração, segundo o PMBoK®, “consiste em fazer escolhas sobre em que pontos
concentrar recursos e esforços em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas,
tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do
projeto”. Ou seja, a gerência de integração unifica as demais gerências permitindo verificar se
o projeto está sendo produzido de acordo com as especificações definidas.
Segundo Cantor e Valencia (2004) o produtor deve produzir uma seqüência geral onde
o mesmo pode acompanhar os passos necessários para finalizar o filme de forma ampla. Esse
acompanhamento é feito utilizando os seguintes elementos: Plano geral de Produção; Análise
do Orçamento; Cronograma e Organização.
A literatura (CANTOR; VALENCIA, 2004) para a produção da animação não faz uma
separação formal dos processos utilizados, mas é possível identificar semelhanças com o
PMBoK®. O Quadro 1: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Integração e
o Plano de Produção. mostra esta analogia com a maioria dos pontos identificados pelo guia
desenvolvido pelo PMI.
84
Quadro 1: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Integração e o Plano de Produção.
Etapa
1
2
3
4
5
6
7
PMBoK – Gerência de Integração
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do
projeto.
Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.
Orientação e gerencia a execução do projeto.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto.
Controle integrado de mudanças.
Encerramento do projeto.
Plano de Produção para Animação
Aceite da história
Plano de rota ou Plano da produção
Acompanhamento da produção
Atualização do plano de produção
Finalizar
Na primeira etapa temos o desenvolvimento do termo de abertura do projeto,
autorizando formalmente o início da execução do projeto. No plano de produção esse termo
de abertura se torna o aceite da história ou do roteiro (caso o cliente entregue este último).
A documentação das ações a serem tomadas para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares em um plano é de responsabilidade do plano do projeto,
para o PMBoK® e do plano de rota para o plano de produção identificados na terceira etapa.
Cantor e Valencia (2004) não fazem distinção entre executar reuniões (orientar e
gerenciar a execução do projeto) e monitorar (monitorar e controlar o trabalho do projeto) o
projeto, como o PMBoK® sugere. O plano de produção da animação deixa claro apenas que é
efeito um acompanhamento utilizando os cronogramas das fases macros (ver Figura 5:
Processo de animação. Fonte: CANTOR;VALENCIA, 2004) do processo da produção.
Na 6ª etapa, ambos os itens tem por objetivo efetuar o controle das mudanças no
projeto. Enquanto o PMBoK® cita e explica com maior abrangência a utilização do controle
de mudanças, Cantor e Valencia (2004) apenas mencionam a necessidade desse item. A
finalização, como o nome já indica, tem por objetivo a conclusão do projeto.
Para a gerência de integração do Goldberg Animado, primeiramente foi concebida a
história que seria utilizada como base para o roteiro. Depois de definido o roteiro, foi
desenvolvido o plano de rota (ver Anexo 04). O acompanhamento da produção foi feito a
cada reunião utilizando trinta minutos do tempo das reuniões semanais de produção. O
85
controle de mudanças era feito conforme as atualizações iam surgindo. A finalização ocorreu
de duas maneiras, uma na finalização da animação (gravação do vídeo final em CD) e a
segunda com a conclusão das documentações geradas para o projeto.
6.2
Gerência do Escopo
Antes de iniciar a produção de qualquer atividade é indispensável que se defina qual o
trabalho necessário para terminar o projeto. Segundo o PMBoK® a gerência do escopo trata
“principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto”.
Cantor e Valencia dizem que o plano de produção é como um mapa rodoviário que tem por
objetivo construir um raciocínio lógico a fim de prover uma idéia de como se chegar ao final.
O Quadro 2: Semelhança entre os pontos importantes da Gerência de Escopo e o Plano
de Produção. apresenta as semelhanças entre o PMBoK e o Plano de Produção descrito para
animação 3D para a gerência de escopo.
Quadro 2: Semelhança entre os pontos importantes da Gerência de Escopo e o Plano de Produção.
Etapa
1
2
3
4
5
PMBoK – Gerência do Escopo
Planejamento do escopo
Definição do escopo
Produção EAP
Verificação do escopo
Controle do escopo
Plano de Produção para Animação
Exame fases de desenvolvimento
Estrutura de diretório em pirâmide.
Acompanhamento.
A etapa 1, para ambos os itens, trata do planejamento das fases que serão executadas
no decorrer do projeto. A semelhança existente nos itens da terceira etapa é que ambos
produzem uma estrutura do projeto, a diferença é que no plano de produção essa estrutura é
mais detalhada do que no PMBoK®. Já para a última etapa sua semelhança se dá através de
um acompanhamento nas mudanças do projeto.
86
Com o roteiro em mãos se iniciou o planejamento do escopo através do rastreamento
das fases que a produção possuiria. Com este documento foi possível desenvolver a EAP (ver
anexo 2), com base no roteiro, para em seguida desenvolver o escopo da produção. Após o
fechamento da primeira versão do escopo, a EAP sofreu algumas alterações em seu tamanho,
mas após essa alteração não houve a necessidade de modificá-la novamente. Por fim, a
execução do controle das mudanças era feita sempre que necessária.
6.3
Gerência de Custos
A gerência de custos para o PMBoK® tem por responsabilidade estimar, orçar e
controlar os custos do projeto. Segundo Cantor e Valencia (2004) os custos de produção
giram em torno de oito categorias: a) Hardware de computador; b) Softwares; c) Escritórios
ou estúdios; d) Compras de equipamentos digitais; e) Treinamentos; f) Profissionais; g)
Marketing e Distribuição h) Custos extras.
Nesta gerência foram identificadas certas semelhanças entre o PMBoK® e o Plano de
Produção identificadas no Quadro 3.
Quadro 3: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Custos e o Plano de Produção.
Etapa
1
2
3
PMBoK – Gerência de Custo
Estimativa de Custo.
Orçamento.
Controle de Custo.
Plano de Produção para Animação
Levantamento dos custos da produção.
Análise dos custos.
Acompanhamento.
Na etapa 1 do Quadro 3 a semelhança entre o PMBoK® e o plano de produção
definido na literatura é o levantamento das estimativas dos custos que serão necessários para o
87
projeto. Já na 2ª etapa esta similaridade ocorre na designação de uma linha de base de custo.
A última etapa define o acompanhamento desses custos.
Tendo compreendido como esta gerência age para ambos os casos (PMBoK e Plano de
Produção), o gerente ou produtor deve montar uma planilha de custos e acompanhá-la para
que o projeto chegue ao seu fim com o orçamento previsto.
A estimativa de custos para esta a produção do Goldberg Animado foi desenvolvida
para que não houvesse a necessidade de se comprar materiais, ou seja, o grupo deveria utilizar
ferramentas já disponíveis. Assim o orçamento teria uma base de custos nula e o gerente
deveria se preocupar em não acrescentar custos ao projeto.
Sempre se utilizando da premissa de se aproveitar as possibilidades tecnológicas de
modo gratuito ou utilizando as disponíveis, foi possível finalizar a animação de modo que não
houve custos para o grupo. O Quadro 4 apresenta a planilha final de custos da produção
Goldberg Animado.
Quadro 4: Planilha final de custos do Goldberg Animado.
Custos Goldberg Animado
Item
Plano
Custo
Hardware de Computador
Utilização de PCs da equipe e da Faculdade.
R$ 0,00
Scanner
Utilização de recursos da equipe e da Faculdade.
R$ 0,00
Softwares
Utilização de recursos da equipe e ferramentas gratuitas.
R$ 0,00
Escritórios ou estúdios
Utilização de recursos da equipe e da Faculdade.
R$ 0,00
Efeitos sonoros/especiais
Utilização de efeitos disponíveis na internet.
R$ 0,00
Música
Utilização de músicas que a equipe já possui.
Utilização de material já existente e/ou disponível na
internet.
Cursos ministrados pelos próprios alunos. Cada integrante
ensinará o que sabe.
Não utilização de profissionais, somente os integrantes do
grupo.
Não distribuição ou marketing da animação.
R$ 0,00
Livros de estudo
Treinamentos
Profissionais
Marketing e Distribuição
Custos extras
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
88
Total
6.4
R$ 0,00
Gerência de Tempo
A gerência de tempo é iniciada logo após a análise de viabilidade da produção através
dos custos. Para Cantor e Valencia após essa análise o próximo passo é criar uma estimativa
de tempo geral e em seguida determinar os cronogramas, um para cada fase macro da
produção Segundo o PMBoK® esta gerência tem por responsabilidade: definir as atividades,
seqüencia as atividades, estimar os recursos, estimar a duração, desenvolver o cronograma e
controlar o cronograma.
A literatura existente para a produção da animação não faz uma separação formal dos
processos utilizados, mas é possível identificar semelhanças com o PMBoK®. O Quadro 5:
Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Tempo e o Plano de Produção.
mostra esta analogia com a maioria dos pontos identificados pelo guia desenvolvido pelo
PMI.
Quadro 5: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Tempo e o Plano de Produção.
Etapa
1
2
3
4
5
6
PMBoK – Gerência de Tempo
Definição das atividades;
Seqüência de atividades;
Estimativa de recursos;
Estimativa de duração;
Desenvolvimento do cronograma;
Controle do cronograma.
Plano de Produção para Animação
Identificação de atividades
Cronograma de atividades
Cronograma da equipe
Estimativa de tempo;
Desenvolvimento do cronograma;
Controle do cronograma.
A razão da semelhança existente na primeira etapa deste quadro se dá pelo fato dos
dois serem responsáveis pela identificação de atividades específicas para o cronograma. Para
a segunda etapa, esta analogia é coerente, pois ambos identificam as dependências das
atividades, por exemplo, a animação do objeto só poderá ser feita após a modelagem do
89
mesmo. Já na terceira etapa, a semelhança está na determinação dos “recursos (pessoas,
equipamentos e materiais) que serão usados e quando cada um desses recursos estará
disponível para realizar as atividades do projeto” (PMBoK, 2004).
Os itens da quarta etapa se assemelham, pois em ambos faz-se uma estimativa do
tempo que será gasto. Os itens da quinta etapa são responsáveis por desenvolver um
cronograma detalhado do projeto. Já a última linha, seu relacionamento ocorre devido à
responsabilidade de executar o controle do cronograma.
Entendendo como os processos do PMBoK® se conectam com o plano de produção
desenvolvido na animação e que ambos tem como resultado um cronograma, a mesclagem
entre os dois métodos torna-se simples. Os próximos parágrafos descrevem como o grupo
Anima Fectura 3D fez utilização dessa gerência em sua produção.
O início da criação do cronograma se deu através da identificação das atividades que
seriam realizadas. O reconhecimento das atividades foi feito através do roteiro, storyboard e
da EAP da animação (ver anexo 2). O seqüenciamento de atividades foi feito utilizando uma
ferramenta automática denominada Microsoft Project. As atividades e seu tempo foram
inseridos no programa que montou o seqüenciamento.
Com a análise das atividades é possível estimar os recursos, quantidades desses
recursos e sua duração. Unindo as informações descritas anteriormente se concluiu o
cronograma da animação, as figuras Figura 27 e Figura 28 mostram o resultado final do
cronograma da animação.
90
Figura 27: Parte 1 do cronograma.
91
Figura 28: Parte 2 do cronograma.
Na coluna de tarefas foram distribuídas as atividades que seriam feitas do início ao
final da produção. Nas colunas início e final foram inseridas datas de princípio e fim para suas
92
respectivas atividades. Em predecessores foram identificados quais atividades precedem as
outras. E na coluna nome de recursos foram identificados os responsáveis por cada atividade.
6.5
Gerência de Recursos Humanos
A gerência de recursos humanos, segundo o PMBoK®, é a responsável por organizar e
gerenciar a equipe do projeto. Cantor e Valencia (2004) expõem que trabalhar com uma
equipe exige uma organização complexa e conhecimentos das habilidades da equipe para que
cada membro contribua de forma satisfatória para a animação.
O Quadro 6 mostra as semelhanças entre as idéias difundidas pelo PMBoK® e as
existentes na literatura do plano de produção de animações.
Quadro 6: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de RH e o Plano de Produção.
Etapa
PMBoK – Gerência de RH
1
Planejamento de Recursos Humanos
2
3
4
Contratação ou Mobilização a equipe
Desenvolvimento a equipe
Gerenciamento a equipe
Plano de Produção para Animação
Análise necessidades de habilidades para
produção.
Contratação da equipe
Aprimoramento habilidades da equipe
Coordenação equipe
A semelhança para os dois itens da 1ª etapa se dá através da identificação das
necessidades (funções, responsabilidades e relações hierárquicas) do projeto. Na 2ª etapa têmse a contratação do pessoal necessário para que a produção seja finalizada. A 3ª etapa faz-se
necessária principalmente quando a equipe contratada não possui muita habilidade ou
familiaridade com a tecnologia a ser utilizada durante o projeto. A última etapa trata em
ambos os casos da coordenação direta dessa equipe e seu acompanhamento diário até a
finalização da produção.
93
Para desenvolver a gerência de RH para o Goldberg Animado, o responsável fez o
mapeamento das necessidades de competências do projeto através do roteiro. A fase de
contratação da equipe não é contemplada por esse projeto, por se tratar de um grupo de
voluntários da FFB. Já a fase de desenvolvimento da equipe foi bastante utilizada, por se
tratar de uma equipe composta por pessoas de pouca ou nenhuma experiência com animação.
O Quadro 7 mostra os estudos realizados para que a equipe concluísse a animação.
Quadro 7: Identificação das necessidades de estudos da equipe.
Treinamentos/Estudos da Equipe
Auto-Estudos
Responsável
Movimento de Câmera
Luiz Filipe
Movimento de partículas
Álan
Animação por curvas IPO
Renan
Texturização
Renan
Sonoplastia
Álan
A gerência da equipe foi feita juntamente com o gerenciamento do tempo. Cada
membro foi alocado de forma que suas habilidades e conhecimentos fossem bem utilizados.
As Figura 27: Parte 1 do cronograma. e Figura 28Erro! Fonte de referência não
encontrada. mostram as atividades atribuídas a cada membro da equipe.
6.6
Gerência da Comunicação
Quando existe um trabalho em equipe, a comunicação é essencial. A gerência de
comunicação, segundo o PMBoK®, é a área responsável por “garantir a geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações”. Cantor e
Valencia não entram em muitos detalhes sobre a comunicação no projeto, apenas comentam
94
que no trabalho em equipe é essencial que exista uma boa comunicação para que cada
membro saiba o que está sendo feito.
No estudo da literatura da animação, não foram identificadas as determinações dos
processos sobre a comunicação da equipe. Mesmo esse conhecimento não sendo contemplado
pelo plano de produção, é possível montar um plano de comunicação para a produção do
grupo utilizando o PMBoK®.
O plano de comunicação do Goldberg Animado teve inicio com uma análise das
possíveis necessidades que o grupo teria em passar informações que foram definidas fora das
reuniões semanais ou para a comunicação de uma reunião de emergência. Assim foram
estipuladas as seguintes diretrizes:
− Reuniões realizadas durante os encontros do grupo;;
− Toda decisão tomada fora das reuniões devem ser comunicadas via email ou
chat;
− Toda comunicação fora das reuniões deve ser feita diretamente com o(s)
interessado(s), registradas em emails ou logs de chats. Um grupo no Google foi
criado para facilitar a comunicação e o armazenamento dessas informações.
A Figura 29: Modelo de uma comunicação realizada na produção do Goldberg
Animado. Erro! Fonte de referência não encontrada.mostra um exemplo da comunicação
feita pelo grupo para a produção.
95
Figura 29: Modelo de uma comunicação realizada na produção do Goldberg Animado.
6.7
Gerência de Riscos
Em todo projeto existe a possibilidade de atrasos, faltas (materiais ou pessoas), danos
a equipamentos, lei de Murphy (Cantor; Valencia, 2004), dentre outros. Para se ter um
controle e um plano de contingência sobre esses fatores é necessário um planejamento de
riscos.
Para o PMBoK (2004) a gerência de riscos do projeto realiza “identificação, análise,
respostas, monitoramento e controle e planejamento” dos ricos do projeto. Já para Cantor e
Valencia (2004) o produtor deve proteger seus arquivos digitais, orçamentos e planejamentos
de possíveis problemas que possam ocorrer durante a produção.
O Quadro 8 mostra as semelhanças entre os processos definidos para o PMBoK® e o
plano de produção da animação descrito por Cantor e Valencia (2004).
Quadro 8: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Riscos e o Plano de Produção.
Etapa
1
2
3
4
PMBoK – Gerência de Risco
Planejamento da gerência de riscos
Identificação dos riscos
Análise qualitativa de riscos
Análise quantitativa de riscos
Plano de Produção para Animação
Lei de Murphy
-
96
5
6
Planejamento de respostas a riscos
Monitoramento e controle de riscos
Plano de backup;
-
Os itens da segunda etapa são semelhantes, pois em ambos há a identificação dos
riscos que afetam o projeto. Já a semelhança dos itens da quinta linha se deve ao fato de
ambos os processos desenvolverem ações para expandir as oportunidades e diminuir os riscos
do projeto.
As informações que se seguem, mostram a gerência de risco da produção Goldberg
Animado. É possível observar uma variação de riscos durante a produção. Os
Quadro 9,
Quadro 10
e
Quadro 12 mostram a identificação dos primeiros riscos.
Quadro 9: Fase inicial da identificação dos ricos.
Riscos Identificados para o Projeto
ID
Status do
risco
Evento
Causa
Conseqüência
Data da
Responsável
Identificação
97
RSC01
RSC02
RSC03
RSC04
Em
Eliminação
Atraso na
animação
Equipe com
Em
pouca
Contingência
experiência
Em
Mitigação
Saída de
pessoal
Aquisição de
Em
novos
Contingência
membros
- Perda de tempo na
decisão de qual a
- Pouca
melhor estratégia a
experiência
ser usada no
da equipe;
desenvolvimento
- Poucos
geral da produção;
recursos de
- Equipe
pessoal;
sobrecarregada;
- Saída de
- Perda de
membros da
conhecimento prévio 11/09/2008
equipe;
e mais sobrecarga
- Pouco
para os demais
conhecimento membros;
das
- Demora na
ferramentas; produção por ainda
- Desânimo
ter que estudar a
da equipe.
ferramenta;
- Desinteresse para
terminar a animação
- O grupo é
novo e por
- Aumento do tempo
isso ainda
da produção para
11/09/2008
não possui
equipe ganhar
pessoas
conhecimento.
experientes.
- Perda de
conhecimento e mão
Desinteresse;
de obra "pronta";
11/09/2008
- Não aptidão;
- Perda de tempo de
- Trabalho.
outros recursos;
- Perda de
alguns
recursos para
- Atraso na produção 11/09/2008
ensinar os
novos
membros
Renata
Renata
Renata
Renata
Quadro 10: Fase inicial da análise e respostas dos riscos
Análise e Resposta aos Riscos
ID - Evento
Probab. Impacto
Peso
Severidade Estratégia
Gatilho
Status do
98
Severidade
RSC01 Atraso na
animação
RSC02 Equipe com
pouca
experiência
risco
Alta
Alta
0,28
Alta
Evitar
Média
Muito
Alta
0,40
Alta
Aceitar
RSC03 - Saída
de pessoal
Muito
Baixa
Muito
Alta
0,08
Média
Mitigar
RSC04 Aquisição de
novos
membros
Baixa
Média
0,06
Média
Aceitar
- Quando três
itens das
causas se
concretizarem
Em
Eliminação
Em
Contingência
- Executar
plano de
contingência
para
membros.
- Entrada de
membro
Em
Mitigação
Em
Contingência
Os resultados dos quadros de análise e respostas aos riscos foram obtidos através dos
seguintes cálculos:
− Fórmulas:
o Peso Severidade = Probab * Impacto
o Severidade :
Baixo para valores entre 0,01 a 0,05;
Médio para valores entre 0,06 a 0,14 e
Alto para valores entre 0,18 a 0,72
− Valores:
Quadro 11: Quadro de Valores Probabilidade e Impacto
Probabilidade
Impacto
Muito Alta
0,9
Muito Alta
0,8
Alta
0,7
Alta
0,4
Média
0,5
Média
0,2
Baixa
0,3
Baixa
0,1
Muito Baixa
0,1
Muito Baixa
0,05
Quadro 12: Fase inicial da identificação das ações de respostas aos riscos.
99
Ações
Tipo da
ação
Responsável
Estado da
ação
Aumento do número de reuniões
por semana.
Contingência
Renata
Não Iniciada
Aumento das horas de estudos
individuais.
Eliminação
Renata
Não Iniciada
Mitigação
Renata
Não Iniciada
Mitigação
Renata
Não Iniciada
ID - Evento
RSC01 Atraso na
animação
RSC02 Equipe com
pouca
experiência
Ação
- Só aceite de membros que se
comprometerem em permanecer
até o final da animação em
RSC03 - Saída produção;
de pessoal
-Transferência para outros
membros a atividade que era de
responsabilidade do membro que
saiu.
RSC04 - Kit de estudo no blender;
Aquisição de - Atribuição das atividades que o
novo membro seja capaz de
novos
membros
realizar sem treinamento.
Nos quadros referentes aos riscos em andamento (Quadro 13 a Quadro 15) se percebe
um aumento do número de riscos. Foram inseridos mais dois ricos, e houve uma diminuição
na severidade de alguns outros devido à estabilidade no número de membros grupo.
Quadro 13: Acompanhamento dos ricos identificados.
Riscos Identificados para o Projeto
ID
RSC01
Status do
risco
Em
Eliminação
Evento
Atraso na
animação
Causa
- Pouca
experiência da
equipe;
- Poucos
recursos de
pessoal;
- Saída de
membros da
equipe;
- Pouco
conhecimento
das
ferramentas;
- Desânimo da
equipe.
Conseqüência
Data da
Responsável
Identificação
- Perda de tempo
na decisão de
qual a melhor
estratégia a ser
usada no
desenvolvimento
geral da
produção;
- Equipe
sobrecarregada; 11/09/2008
- Perda de
conhecimento
prévio e mais
sobrecarga para
os demais
membros;
- Demora na
produção por
ainda ter que
Renata
100
Riscos Identificados para o Projeto
ID
Status do
risco
Evento
Causa
Conseqüência
Data da
Responsável
Identificação
estudar a
ferramenta;
- Desinteresse
para terminar a
animação
- O grupo é
novo e por isso
Equipe com
Em
ainda não
RSC02
pouca
Contingência
possui
experiência
pessoas
experientes.
RSC03
RSC04
Em
Mitigação
Saída de
pessoal
Aquisição
Em
de novos
Contingência
membros
RSC06
11/09/2008
- Perda de
conhecimento e
- Desinteresse; mão de obra
- Não aptidão; "pronta";
11/09/2008
- Trabalho.
- Perda de tempo
de outros
recursos;
- Perda de
alguns
recursos para - Atraso na
11/09/2008
ensinar os
produção
novos
membros
- Não possuir
- Recomeçar
02/10/2008
backup
trabalho
Perda de
dados
Uma
animação
- Utilização de
parecida
temas
ser lançada corriqueiros
primeira
RSC05
- Aumento do
tempo da
produção para
equipe ganhar
conhecimento.
- Mudança no
roteiro e com isso 20/10/2008
toda a animação
Renata
Renata
Renata
Toda Equipe
Toda Equipe
Quadro 14: Acompanhamento da análise e respostas aos riscos.
ID - Evento
RSC01 Atraso na
animação
RSC02 Equipe com
pouca
experiência
Probab.
Análise e Resposta aos Riscos
Peso
Impacto
Severidade Estratégia
Severidade
Alta
Alta
0,28
Alta
Evitar
Média
Muito
Alta
0,40
Alta
Aceitar
RSC03 - Saída
de pessoal
Muito
Baixa
Muito
Alta
0,08
Média
Mitigar
RSC04 -
Baixa
Média
0,06
Média
Aceitar
Gatilho
Status do
risco
- Quando três
itens das
causas se
concretizarem
Em
Eliminação
Em
Contingência
- Executar
plano de
contingência
para
membros.
- Entrada de
Em
Mitigação
Em
101
ID - Evento
Probab.
Análise e Resposta aos Riscos
Peso
Impacto
Severidade Estratégia
Severidade
Aquisição de
novos
membros
Gatilho
membro
RSC05 - Perda
de dados
Média
Muito
Alta
0,40
Alta
Evitar
RSC06 - Uma
animação
parecida ser
lançada
primeira
Baixa
Muito
Alta
0,24
Alta
Evitar
Status do
risco
Contingência
- A cada nova
versão
executar
plano de
backup
- Pesquisar
por
animações na
primeira
semana de
cada mês
Quadro 15: Acompanhamento das ações a serem tomadas dos riscos identificados.
Ações
ID - Evento
Ação
Tipo da ação Responsável
Estado da
ação
RSC01 - Atraso
na animação
Aumento do número de reuniões
por semana.
Contingência
Renata
Concluída
RSC02 - Equipe
com pouca
experiência
Aumento das horas de estudos
individuais.
Eliminação
Renata
Concluída
Renata
Concluída
Mitigação
Renata
Concluída
RSC03 - Saída
de pessoal
- Só aceite de membros que se
comprometerem em permanecer até
o final da animação em produção;
-Transferência para outros membros Mitigação
da
atividade
que
era
de
responsabilidade do membro que
saiu.
- Kit de estudo no Blender;
RSC04 - Atribuição das atividades que o
Aquisição de
novo membro seja capaz de realizar
novos membros
sem treinamento.
RSC05 - Perda
de dados
Atualização do o backup a cada
reunião
Mitigação
Toda Equipe
RSC06 - Uma
animação
parecida ser
lançada antes
Pesquisa por animações de
goldberg todo inicio de mês
Mitigação
Toda Equipe
102
Para o resultado final (Quadro 16 a Quadro 18) se percebe mais uma mudança de
severidade com relação aos documentos anteriores. A probabilidade do atraso na animação
mudou de alta para baixa diminuindo assim sua severidade. Essa diminuição ocorreu devido
ao aumento do comprometimento dos membros do grupo.
Quadro 16: Resultado final dos riscos identificados na produção.
Riscos Identificados para o Projeto
ID
Status do
risco
RSC01 Eliminado
Evento
Atraso na
animação
Equipe com
RSC02 Eliminado pouca
experiência
RSC03 Eliminado
Saída de
pessoal
RSC04 Eliminado
Aquisição de
novos membros
Causa
Conseqüência
Data da
Responsável
Identificação
- Perda de tempo
na decisão de
qual a melhor
estratégia a ser
usada no
- Pouca
desenvolvimento
experiência da
geral da
equipe;
produção;
- Poucos
- Equipe
recursos de
sobrecarregada;
pessoal;
- Perda de
- Saída de
conhecimento
11/09/2008
membros da
prévio e mais
equipe;
sobrecarga para
- Pouco
os demais
conhecimento
membros;
das ferramentas; - Demora na
- Desânimo da
produção por
equipe.
ainda ter que
estudar a
ferramenta;
- Desinteresse
para terminar a
animação
- O grupo é novo - Aumento do
e por isso ainda tempo da
não possui
produção para
11/09/2008
pessoas
equipe ganhar
experientes.
conhecimento.
- Perda de
conhecimento e
- Desinteresse;
mão de obra
- Não aptidão;
"pronta";
11/09/2008
- Trabalho.
- Perda de tempo
de outros
recursos;
- Perda de
alguns recursos - Atraso na
11/09/2008
para ensinar os produção
novos membros
Renata
Renata
Renata
Renata
103
Riscos Identificados para o Projeto
ID
Status do
risco
Evento
Causa
RSC05 Eliminado Perda de dados
Uma animação
RSC06 Eliminado parecida ser
lançada antes
Conseqüência
- Não possuir
backup
- Utilização de
temas
corriqueiros
Data da
Responsável
Identificação
- Recomeçar
02/10/2008
trabalho
- Mudança de
roteiro e com isso 20/10/2008
toda a animação
Toda Equipe
Toda Equipe
Quadro 17: Resultado final da análise e respostas dos riscos para a produção.
Análise e Resposta aos Riscos
ID - Evento
Probab. Impacto
Peso
Severidade Estratégia
Severidade
Gatilho
Status do
risco
Eliminado
Eliminado
RSC01 - Atraso
na animação
Alta
Alta
0,28
Alta
Evitar
- Quando três
itens das
causas se
concretizarem
RSC02 - Equipe
com pouca
experiência
Média
Muito
Alta
0,40
Alta
Aceitar
- Início do
projeto
RSC03 - Saída
de pessoal
Muito
Baixa
Muito
Alta
0,08
Média
Mitigar
RSC04 Aquisição de
novos
membros
Baixa
Média
0,06
Média
Aceitar
RSC05 - Perda
de dados
Média
Muito
Alta
0,40
Alta
Evitar
RSC06 - Uma
animação
parecida ser
lançada antes
Baixa
Muito
Alta
0,24
Alta
Evitar
- Executar
plano de
contingência
para
membros.
- Entrada de
membro
- A cada nova
versão
executar
plano de
backup
- Pesquisar
por
animações na
primeira
semana de
cada mês
Quadro 18: Resultado final do quadro de ações para os riscos da produção.
Ações
Eliminado
Eliminado
Eliminado
Eliminado
104
Responsável
Estado da
ação
Contingência
Renata
Concluída
Eliminação
Renata
Concluída
- Só aceite de membros que
se comprometerem em
permanecer até o final da
animação em produção;
-Transferir para outros
membros a atividade que era
de responsabilidade do
membro que saiu.
Mitigação
Renata
Concluída
RSC04 - Aquisição
de novos membros
- Kit de estudo no Blender;
- Atribuição das atividades
que o novo membro seja
capaz de realizar sem
treinamento.
Mitigação
Renata
Concluída
RSC05 - Perda de
dados
Atualizar o backup a cada
reunião
Mitigação
Toda Equipe
Concluída
Pesquisa por animações de
goldberg todo inicio de mês
Mitigação
Toda Equipe
Concluída
ID - Evento
RSC01 - Atraso na
animação
Ação
Aumento do número de
reuniões por semana.
RSC02 - Equipe com Aumento das horas de
pouca experiência estudos individuais.
RSC03 - Saída de
pessoal
RSC06 - Uma
animação parecida
ser lançada antes
Tipo da ação
Na aplicação desta gerência, se percebeu que o principal risco desta animação é devido
à alta rotatividade de membros do grupo. Pois a cada membro que sai ou entra, é necessário
um remanejamento de atividades por pessoa e com isso gasto de tempo maior em
treinamentos e auto-estudo.
6.8
Gerência da Qualidade
105
A qualidade é um item prezado por todos os clientes e empresas. Concluir um projeto
tendo como resultado exatamente o que o cliente deseja e no prazo e custo estipulado é ter um
produto com qualidade.
Para o PMBoK (2004) a gerência da qualidade “incluem todas as atividades da
organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização”. Mas
Cantor e Valencia, em seu capítulo planejamento da produção, não fazem alusão à qualidade
do projeto.
Sabe-se da importância da gerência da qualidade para o projeto, mas devido ao
número reduzido de membros do grupo e a sua complexidade, a aplicação da gerência da
qualidade não foi desenvolvida na produção do Goldberg Animado.
6.9
Gerência de Aquisição
Quando um projeto é iniciado, se faz necessário identificar as ferramentas que serão
utilizadas durante seu desenvolvimento para assim observar a necessidade de sua compra ou
não (caso a empresa já possua o material). É isto que a gerência de aquisição faz, “inclui os
processos para compra ou aquisição dos produtos, serviços ou resultados necessários de fora
da equipe do projeto para realizar o trabalho” (PMBoK, 2004).
Quando Cantor e Valencia definem os oitos tipos de custos da produção (ver Gerência
de Custos 6.3 de gerência de custos deste capítulo), deixam claro que há a necessidade de se
adquirir esses materiais caso ainda não os possuam.
A semelhança entre o PMBoK® e o plano de produção descrito por Cantor e Valencia
no que se refere à gerência de aquisição é mostrada no Quadro 19Erro! Fonte de referência
não encontrada..
106
Quadro 19: Semelhanças entre os pontos importantes da Gerência de Aquisição e o Plano de Produção.
Etapa
PMBoK – Gerência de Aquisição
Plano de Produção para Animação
1
Planejamento de compras e aquisições
Tipos de custos da produção
2
Planejamento de contratações
-
3
Solicitação de respostas de fornecedores
-
4
Administração de contrato
-
5
Encerramento do contrato
-
Apesar de o nome fazer referência aos custos da produção, a semelhança dela com o
planejamento de compras e aquisição é devido ao fato de ambos identificarem “quais
necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos e
serviços” (PMBoK, 2004).
Como mencionado na gerência de custos, essa animação foi produzida de modo que
não houvesse custos para os membros. Com isso a gerência de aquisição não foi desenvolvida
para o Goldberg Animado.
7
RESULTADOS
Para produzir a animação foram utilizadas as ferramentas Blender, Flash CS3, Movie
Maker e os processos descritos pelo PMBoK®.
Software de código aberto o Blender é uma ferramenta que pode ser utilizada para
modelagem, animação, texturização, composição, renderização, edição de vídeo entre outros.
O curta foi produzido utilizando a versão 2.45 para Windows.
O Flash é uma ferramenta que tem como foco o desenvolvimento de materiais em
gráficos vetoriais. Por se tratar de um software de propriedade da Adobe System, foi usado
para esta animação uma versão Trial do referido software.
Software de edição de vídeo, o Windows Movie Maker teve sua participação nessa
produção como auxiliador a inserção do som utilizado na animação.As gerências de projetos
descritos no PMBoK® foram utilizadas para planejar, executar e acompanhar a produção da
animação. A modelagem dos objetos, texturização, animação e renderização foram feitas
utilizando o Blender. Já os créditos foram feitos com o Flash CS3.
108
7.1
Objetos Modelados
As figuras Figura 32 a Figura 32 apresentam os modelos dos objetos utilizados para a
animação.
Figura 30: Modelo dos objetos Escorregador e Espiral.
Figura 31: Modelo dos objetos Flecha e Gangorra.
109
Figura 32: Modelo do objeto Interruptor
7.2
Resultado da animação
As figuras Figura 33 a Figura 38 apresentam algumas imagens da animação produzida
segundo os processos de gerência do PMBOK®.
Figura 33: Início da animação - flecha sem ponta se dirige ao alvo (esquerda) e chega ao botão (direita).
110
Figura 34: Caixa se abre (esquerda) liberando a esfera que irá percorrer a espiral de vidro (direita).
Figura 35: Ao término da espiral (esquerda) a esfera colide com as peças ocorrendo um efeito dominó (direita).
Figura 36: Última peça a cair movimenta uma 2ª esfera (esquerda) fazendo com que caia em um vão (direita).
111
Figura 37: A esfera rola pela superfície (esquerda) até a gangorra (direita).
Figura 38: Peso da bola faz com que o outro lado suba acionando um interruptor (esquerda) que aciona as luzes
do quadro (direita).
8
CONCLUSÃO
Este trabalho apresenta uma nova abordagem para a produção de uma animação
utilizando o guia PMBoK®. Demonstra-se, através de um comparativo entre PMBoK® e o
Plano de Animação aplicado em uma produção de um curta animado em 3D, que a utilização
do conjunto de boas práticas em gerência de projetos é cabível para o planejamento da
produção de uma animação.
8.1
Avaliação dos resultados
No estudo realizado foram identificadas extensas semelhanças entre os processos do
PMBoK® e o desenvolvimento do Plano de Produção apresentado por Cantor e Valencia (ver
Quadro 1 a Quadro 3, Quadro 5, Quadro 6, Quadro 8 e Erro! Fonte de referência não
encontrada.no capítulo 6).
Como observado na documentação gerada para a produção e no resultado da animação
(ver anexos e capítulo 6), verifica-se que a utilização da metodologia descrita no PMBoK®
também é eficaz para a produção de um curta 3D. A utilização de seus processos contribuiu
113
para a criação, acompanhamento e monitoramento do desenvolvimento do Goldberg
Animado.
Podem ser destacados como principais contribuições deste trabalho:
− Identificação das semelhanças entre o PMBoK® e o Plano de Produção da
Animação;
− Adaptação das informações utilizadas na animação para a gerência discutida
pelo PMBoK®;
− Produção de um curta animado em 3D de aproximadamente 1 minuto
utilizando as gerências definidas no guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos.
8.2
Trabalhos Futuros
Como trabalhos futuros sugerem-se:
− A aplicação da metodologia do PMBoK® na produção de um longa metragem
com a utilização de duas gerências (aquisição e qualidade) não abordadas na
produção deste trabalho.;
− A utilização de metodologias ágeis, como XP ou Scrum, para a produção de
curtas metragens. Por possuírem um ritmo rápido e menos burocrático (poucas
documentações são geradas), a metodologia ágil é muito indicada para
projetos curtos e/ou que possuam um tempo de disponibilidade reduzida.
9
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Pedro
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Mar
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RESNICK, Robert; HALLIDAY, David; KRANE, Kenneth. Física 1. 4 ed. Livros Técnicos e
Científicos, 1996
ANEXO 1 – ESTRUTURA HIERÁRQUICA
Estrutura Hierárquica do conjunto das articulações humanas (AZEVEDO; CONCI, 2003)
Figura 39: Estrutura Hierárquica.
ANEXO 2 - ESCOPO
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Figura 40: EAP do projeto.
Planejamento do Escopo
Quadro 20: Planejamento do Escopo do projeto.
Planejamento do Escopo
Fase
História
Goldberg
Animado
X
Personagem
Direção de Arte
Storyboard
X
Vozes das personagens
Plano de Produção
X
3D Animatic
Layout
Modelagem
X
Textura
X
Config. da Personagem
Animação
X
Luz e renderização
X
Efeitos Especiais
X
Composição
Efeitos Sonoros e Música
X
Títulos e Créditos
X
Tamanho da Equipe
5
Tempo da produção
5 meses
ANEXO 03 – INFORMAÇÕES GERAIS DO PROJETO
Informações Gerais do Projeto
Nome do Projeto: Goldberg Animado
Objetivos: Produzir uma animação com base na máquina de Goldberg.
Status do Projeto: Concluído.
Tamanho da equipe: 5 pessoas.
Esforço Total (HH): 371,58 hrs.
Data de Início (Prevista): 01/09/08
Data de Início (Real): 01/09/08
Data de Término (Prevista): 02/01/08
Data de Término (Real): 06/01/08
Principais riscos: Alta rotatividade dos membros.
Plataforma de Hardware: Windows.
Ferramentas de Desenvolvimento: Blender, Flash CS3 e Movie Maker.
ANEXO 04 - PLANO DO PROJETO
Plano do Projeto – Goldberg Animado
Introdução
Objetivos
Este plano tem por objetivo estabelecer o plano do projeto da produção Goldberg
Animado.
Público alvo deste documento
Toda a equipe.
Referências
[1] Roteiro da história.
Descrição do Produto
Produzir uma animação em 3D utilizando como base para o roteiro a maquina de
Goldberg.
Processo de Desenvolvimento
Execução
Quadro 21: Quadro de execução
Fase
Inicio de Projeto
Planejamento de
Projeto
Controle do Projeto
Finalização do
Projeto
Produto
Desenvolvimento do roteiro;
Desenvolvimento storyboard.
Plano de Projeto;
EAP;
Cronograma;
Estimativas.
Relatório de Monitoração Mensal do Projeto.
Relatório de Monitoração do Projeto;
Termo de aceite do produtor.
Pontos de controle
Quadro 22: Quadro de marcos do projeto.
Marcos do Projeto
Marco1 – Aceite do roteiro
Marco2 – Aceite do storyboard
Marco3 – Aceite da fase de Pré-Produção
Marco4 – Aceite da fase de Produção
Marco5 – Finalização da animação
Produtos Gerados
Roteiro final.
Storyboard final.
Esfera;
Botão;
Caixa;
Dominó;
Escorrega;
Flecha;
Gangorra;
Letreiro Luminoso;
Tobogã;
Funil;
Interruptor;
Texturas dos objetos.
Cenas animadas;
Iluminação;
Renderização;
Efeitos Especiais;
Câmeras.
Créditos;
Integrar cenas;
Criar AVI Jpeg;
Gravar CD.
Gerência de RH
Envolvidos
Quadro 23: Quadro dos recursos e suas responsábilidades
Nome
Papel
Modelagem;
Animação;
Efeitos Visuais;
Câmera.
Modelagem;
Animação;
Câmera.
Modelagem;
Animação;
Câmera;
Efeitos Sonoros.
Roteiro;
Produção
Modelagem.
Álan
Luiz Filipe
Renan
Renata
Treinamentos
Quadro 24: Quadro de treinamentos
Treinamento/Auto-Estudos
Participantes
Período de realização
Movimento de Câmera
Luiz Filipe
A definir
Movimento de partículas
Álan
A definir
Animação por curvas IPO
Renan
A definir
Texturização
Renan
A definir
Sonoplastia
Álan
Infra-Estrutura Necessária
Quadro 25: Quadro de recursos materiais.
Recurso Necessário
Blender
Computadores – 1GB RAM
(Mínimo)
Flash CS3
Movie Maker
Responsável
Todos.
Todos
Luiz Filipe
Renata
Plano do Projeto
EAP
A estrutura analítica do projeto pode ser encontrada no documento GA-EAP (ver
anexo 2).
Cronograma
O cronograma do projeto pode ser encontrado no documento GA-Cronograma (ver
Figura 27 e Figura 28).
Estimativa de Custo, Tempo e Tamanho
Documento de estimativas (ver anexo 5).
Gerência de Comunicação
− Reuniões realizadas durante os encontros do grupo;
− Toda decisão tomada fora das reuniões devem ser comunicadas via email ou
chat;
− Toda comunicação fora das reuniões deve ser feita diretamente com o(s)
interessado(s), registradas em emails ou logs de chats. Um grupo no Google foi
criado para facilitar a comunicação e o armazenamento dessas informações.
Gerência de Risco
A gerência de risco será feita em uma planilha modelo que usará as informações
sugeridas pelo PMBoK® (ver
Quadro 9 à Quadro 18).
Plano de Garantia da Qualidade
Este plano não será utilizado nesta produção.
ANEXO 05 - DOCUMENTO DE ESTIMATIVAS
Plano de Estimativas - Goldberg Animado
Estimativa de Tempo: 5 meses;
Estimativa de Custo: R$: 00,00;
Estimativa de Tamanho: 4 cenas;
ANEXO 06 - GERÊNCIA DE TEMPO
Gráfico de Gantt
Devido ao volume de informação que este gráfico gera, o Quadro 26 contém apenas
uma parte do gráfico gerado.
Quadro 26: Gráfico de Gantt Goldberg Animado
ANEXO 07 - GERÊNCIA DO ESCOPO
Plano de Escopo - Goldberg Animado
Público alvo deste documento
− Toda a equipe
Referências
GA-EAP
Definir Escopo
A animação será produzida em 3D utilizando a ferramenta Blender. Em sua produção
existirá efeitos especiais e sonoros, textura e as técnicas utilizadas serão a de animação por
keyframe e IPO (Interpolation). O projeto terá que ser formatado de modo que não haja
gastos. A animação deve ser desenvolvida em um prazo de cinco meses.
A produção não contempla a utilização de vozes para os objetos. Não será executada a
gerência da qualidade e aquisição devido à equipe reduzida e a definição de só utilizar
materiais e ferramentas já existente no grupo, contribuindo assim para a diminuição dos
custos.
Documentação do escopo
Descrição
Criar uma animação utilizando a máquina de Goldberg com efeitos especiais.
Visão Geral do Produto
Este produto simula uma máquina de Goldberg utilizando animação, física, efeitos
especiais e sonoros. Sua produção terá uma duração de cinco meses e durante esse tempo,
serão realizados alguns estudos para concluí-la. Por ser um projeto de micro porte não será
utilizada uma ferramenta de controle de versão. A entrega só ocorrerá ao término de toda a
produção, mas serão realizados acompanhamentos por fases para garantir que se conclua a
produção no prazo. Para isso serão gerados documentos que auxiliarão no desenvolvimento
desta animação.
WBS Inicial
Ver documento GA-EAP (anexo 2).
Controle
As mudanças de escopo identificadas como necessárias pela equipe do projeto deverá ser
formalizada por e-mail para o gerente da produção.
ANEXO 08 – ROTEIRO
Roteiro – Goldberg Animado
Uma flecha surge e clica em um botão preso a uma caixa.
Câmera gira para baixo e segue o trajeto das esferas.
Esfera 01 está dentro de uma caixa, a base dessa caixa abre fazendo com que a esfera
01 caia em um espiral, a esfera 01 rola até a base da espiral.
Após sair da espiral a esfera 01 rola até um grupo de dominós.
Quando a última peça do dominó cai, atinge uma segunda esfera. A esfera 02 entra em
um funil (que está ao final do plano onde as peças se encontram) e cai em um escorregador. A
esfera 02 rola até sair do escorregador e atingir uma gangorra (que está localizada abaixo do
escorrega).
Quando a esfera 02 atinge a gangorra em uma das extremidades, a outra extremidade
da gangorra sobe e liga um interruptor que acende um letreiro luminoso contendo o seguinte
nome: “Anima Fectura 3D”. Em seguia a câmera faz um flyby por todo o cenário.
Entra os créditos.
Fim.