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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN OFFICE NAS ANÁLISES DE
PROJETOS DE INTERFERÊNCIA COM INSTALAÇÕES DA
TRANSPETRO
JOINVILLE – SC
2011
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GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN OFFICE NAS ANÁLISES DE
PROJETOS DE INTERFERÊNCIA COM INSTALAÇÕES DA
TRANSPETRO
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina, como
requisito
parcial
para
obtenção
do
grau
de
Engenheiro em Produção e Sistemas.
Orientador: Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Dr.
JOINVILLE – SC
2011
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GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN OFFICE NAS ANÁLISES DE
PROJETOS DE INTERFERÊNCIA COM INSTALAÇÕES DA
TRANSPETRO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas
da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________________
Prof. Doutor Adalberto José Tavares Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro:
______________________________________________
Prof. Doutora Daniela Becker
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro:
______________________________________________
Prof. Doutora Danielle Bond
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Joinville/SC: ____ de _____________________ de ________.
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Dedico este trabalho a minha amada filha Livia,
minha inspiração de vida.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao Grande Arquiteto do Universo (DEUS) por todos os momentos
de superação e conquista e pela força concedida nesta jornada.
Aos meus pais George Medeiros Araujo e Nelise Maciel Pinto, por todos os ensinamentos,
exemplos de vida, valores e dedicação.
A minha irmã Luana Morena por todos os incentivos e companheirismo de sempre.
Agradecimento especial se faz a minha melhor amiga, eterna namorada e esposa Simone de
Mattos, pelo apoio, compreensão e companheirismo.
A minha filha Livia, que com sua alegria contagiante, sempre me ajudou a superar os desafios
da vida, estando muitas vezes me acompanhando nas aulas na UDESC.
Agradeço ao Prof. Doutor Adalberto José Tavares Vieira, pela orientação, compreensão e
disposição durante o desenvolvimento desta pesquisa.
Aos Camaradas da TRANSPETRO, em especial aos trabalhadores da Coordenação de
Manutenção de Faixas de Dutos do Sul.
Por fim, agradeço a meus amigos de graduação da Engenharia de Produção e Sistemas da
UDESC/SC, da militância do Partido Comunista do Brasil, que de alguma forma ou de outra
contribuíram para conclusão desta etapa importante da minha vida.
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“Há aqueles que lutam um dia;
e por isso são muito bons;
Há aqueles que lutam muitos dias;
e por isso são muito bons;
Há aqueles que lutam anos;
e são melhores ainda;
Porém há aqueles que lutam toda a vida;
esses são os imprescindíveis.”
Bertold Brecht
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GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN OFFICE NAS ANÁLISES DE
PROJETOS DE INTERFERÊNCIA COM INSTALAÇÕES DA TRANSPETRO
RESUMO
Os dutos de transporte e transferências são pontos críticos na logística da indústria petrolífera,
um acidente interrompe o processo causando prejuízos. O modo de falha Ação de Terceiros
estabelece providências quanto às interferências de terceiros com estes dutos. Um bom
gerenciamento destas Interferências contribui para a prevenção acidentes, de forma a
controlar e gerenciar serviços de terceiros em áreas de uso da PETROBRAS. A presente
pesquisa tem como objetivo aplicar os conceitos do Lean Office e criar a base necessária para
sua aplicação nos fluxos de informações do padrão de Interferências de Terceiros com as
Instalações sob a responsabilidade da TRANSPETRO. Realizou-se um levantamento
bibliográfico dos conceitos de empresa de economia mista, manufatura enxuta, as técnicas
aplicadas para mapear e melhorar o fluxo de valor e as metodologias de aplicação da
mentalidade enxuta em processos administrativos, conceitos esses conhecidos também como
Lean Office. A metodologia aplicada a pesquisa foi a pesquisa-ação, que desenvolveu-se na
Petrobras Transporte S.A. – TRANSPETRO, o qual coletaram-se dados, com o objetivo de
elaborar o mapeamento do procedimento e compor os elementos operacionais. Nesta etapa
foram utilizados a observação direta, reuniões de Grupo de Trabalho e análise dos
documentos existentes. Ao final foi possível uma contribuição teórica, pois os conceitos do
Lean Office foram aplicados em ambiente administrativo, e aplicação de parte das propostas
sugeridas, neste caso o Termo Simplificado de Interferência, onde ocorreu redução de etapas e
a redução de lead time de 44,56 dias para 8,06 dias. Os resultados obtidos foram derivados da
redução de etapas de trabalho, da redução de tempos de processamento e eliminação de
atividades que não agregavam valor. Dessa forma, concluiu-se que é possível aplicar os
conceitos do Lean Office no ambiente estudado, considerando em sua aplicação as adaptações
pertinentes à organização.
PALAVRAS-CHAVE: Lean Office, Fluxo contínuo; Mapeamento do fluxo de valor.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Rompimento do Duto OSVAT
Figura 2 – Modelo de Redução de Perdas
Figura 3 – Fluxo de valor porta-a-porta
Figura 4 – Construção de Mapas
Figura 5 – Ícones do Mapeamento de Fluxo de Valor
Figura 6 – Mapa de Fluxo de Valor de Informações
Figura 7 – Organização Geral da TRANSPETRO
Figura 8 – Faixas de Dutos Transpetro nos Estados do PR/SC e RS
Figura 9 – Etapas de aprovação de interferências
Figura 10 – Cadastro dos Históricos (INTERC)
Figura 11 – Mapa Situação Atual
Figura 12 – Mapa Situação Futura (TSI)
Figura 13 – Mapa Situação Futura (TA/PU)
Figura 14 – Taxas de Agregação de Valor
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35
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38
42
47
49
52
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Causa de Incidentes (%)
Tabela 2 – Princípios enxutos para manufatura e escritório
Tabela 3 – Tipos de Interferências
Tabela 4 – Tempos de Processamento
Tabela 5 – Lead Times
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26
45
55
56
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LISTA DE ABREVIATURAS
APR – Análise Preliminar de Riscos
APP – Análise Preliminar de Perigo
COI – Cadastro de Obras de Interferência
DIP – Documento Interno PETROBRAS
FAPI – Ficha de Acompanhamento de Processo de Interferência
FIFO – First In - First Out
GEDTRANS – Gerenciamento Eletrônico de Documentos TRANSPETRO
INTERC – Sistema de Interferências de Terceiros
MFV – Mapa de Fluxo de Valor
PATEC – Parecer Técnico
SSE – Solicitação de Serviço de Engenharia
TAV – Taxa de Agregação de Valor
TCT – Total Cicle Time
TLT – Total Lead Time
TFD – Técnico de Faixa de Dutos
TSI – Termo Simplificado de Interferência
TA – Termo de Ajuste
PU – Permissão de Uso
TP – Trabalho Padronizado
5S – Cinco Sensos
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SUMÁRIO
Lista de figuras
Lista de tabelas
Lista de abreviaturas
8
9
10
1 Introdução
2 Fundamentação Teórica
2.1 Empresa de Economia Mista
2.2 A Manufatura Enxuta
2.2.1 Os 5 Princípios do Pensamento Lean
2.2.1.1 Identificar Valor
2.2.1.2 O Fluxo de Valor
2.2.1.3 Fazer o Processo Fluir
2.2.1.4 A Produção Puxada
2.2.1.5 A Perfeição
2.3 Ferramentas Lean
2.3.1 Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)
2.3.2 O Kaizen
2.3.3 Trabalho Padronizado
2.4 Lean Office
2.4.1 O Escritório Enxuto
2.4.2 Passos Rumo ao Escritório Enxuto
2.4.3 Outros Conceitos e Ferramentas Utilizadas no Ambiente Administrativo
3 Procedimentos Metodológicos
4 Apresentação e Análise de Resultados
4.1 O Ambiente de Aplicação da Pesquisa
4.1.1 A TRANSPETRO
4.2 Tratamento das Informações e Construção dos Mapas
4.2.1 Mapeamento da Situação Atual e Futura
4.2.1.1 Situação Atual
4.2.1.2 Situação Futura: Termo Simplificado de Interferência
4.2.1.3 Situação Futura: Termo de Ajuste e Permissão de Uso
4.2.1.4 Propostas de Melhorias
4.3 Análise dos Resultados
4.3.1 Agregação de Valor e os Lead Times Obtidos
4.3.2 Limitações e Dificuldades
5 Considerações Finais
6 Referências Bibliográficas
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16
16
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20
20
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58
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1 INTRODUÇÃO
Os dutos de transporte e transferências são pontos críticos na logística de todo o
processo da indústria petrolífera. Um acidente interrompe o processo causando prejuízos,
enormes transtornos operacionais, contaminações ambientais e exposição de pessoas ao risco
de contaminações, incêndios e explosões.
Este risco é intensificado quando se considera que os dutos percorrem imensas
distâncias, por áreas onde estão sujeitos às condições de seus modos de falha: Corrosão
Interna e Externa, Geotecnia e Ação de Terceiros.
No Modo de Falha Ação Terceiros suas causas estão relacionadas a falhas intencionais
ou não intencionais por um ou mais indivíduos que não desempenham função específica nos
Terminais e Faixas de Dutos operacionalizados pela TRANSPETRO.
A distribuição das causas de todos os incidentes registrados no 7th EGIG-Report, no
período de 1970 a 2008, está apresentada na Tabela 1:
Causas
(%)
Ação de Terceiros
49,6
Defeitos de Contrução / Falha Material
16,5
Corrosão
15,4
Movimentação de Terra
7,3
Hot-tap made by error*
4,6
Outros ou Desconhecidos
6,7
* Representa uma conexão fabricada com erro de projeto
Tabela 1 – Causa de Incidentes (%)
Fonte: 7º Relatório do EGIG (2008), adaptado pelo autor
A partir deste relatório verifica-se que 49,6% dos incidentes em dutos são causados
por ação de terceiros. Dessa forma devem-se estabelecer ações preventivas para melhorar a
comunicação das operadoras com as comunidades circunvizinhas às redes de dutos
enterrados.
A Figura 1 ilustra um exemplo de danos ocasionado por Ação de Terceiros em dutos,
ocorrido em setembro de 2010, no Oleoduto OSVAT no Estado de São Paulo, ocasionado por
motoniveladora quando executava manutenção de estrada rural.
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Figura 1: Rompimento do Duto OSVAT
Fonte: Próprio Autor
Segundo Oliveira (2005), a Petróleo Brasileiro – PETROBRAS desenvolveu um
padrão de gerenciamento de integridade de dutos, de forma a priorizar as ações de
monitoramento, controle e intervenção, fixando as ações necessárias para detectar, monitorar
e controlar a corrosão interna e externa, os esforços provocados por movimentação de solo e
danos decorrentes de ações de terceiros.
Este padrão de gerenciamento preconiza que para o modo de falha Ação de Terceiros
deve-se emitir recomendações e estabelecer critérios para orientar as providências a serem
adotadas quanto às ações de terceiros interferentes com os dutos da Petrobras. Considerandose os seguintes aspectos: sinalização, barreiras, comunicação, mapeamento dos dutos e faixas,
gestão da interferência, gerenciamento de informações, emergência etc.
A Gestão de Interferências contribui para a prevenção de ação de terceiros quando
regula, controla e gerencia os serviços de terceiros em áreas de uso da PETROBRAS, em
conformidade com as premissas estabelecidas na portaria da ANP nº 125.
Nas propriedades particulares é comum a utilização das faixas com plantações
rasteiras, e que necessitam utilizar máquinas agrícolas em determinados períodos, além disso
ocorrem escavações mecanizadas ou manuais nestas, como: tubulações de pequenos
diâmetros, valetas de drenagem, etc.
Além disso, o crescimento populacional faz-se presente também nessas regiões, o que
demanda o estabelecimento de uma rotina de contatos com os órgãos públicos, em especial as
secretarias municipais de obras e concessionárias de serviços públicos (eletricidade, gás, água
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e esgoto, etc.), que são os principais responsáveis pelo envio de projetos de interferência com
as Faixas de Dutos.
Interferências com as Faixas de Dutos é qualquer obra ou serviço que venha a ser
executado por terceiros nas áreas sob responsabilidade da TRANSPETRO.
A TRANSPETRO desenvolveu o padrão INTERFERÊNCIA DE TERCEIROS EM
ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA TRANSPETRO, que tem a finalidade de
estabelecer as diretrizes e ações a serem adotadas nos Processos de Interferências de Terceiros
com as Instalações sob a responsabilidade da TRANSPETRO, considerando: as fases de
Análise
de
Viabilidade
Técnica,
Parecer
Técnico,
Instrumento
Formalizador
e
Acompanhamento das Obras.
Por outro lado, há o desafio de se implantar práticas gerenciais que possam assegurar
as autorizações necessárias para realização dessas interferências com as Faixas de Dutos, no
tempo ótimo definido pelos interferentes.
Dessa forma a aplicação dos conceitos do Lean Office em processos administrativos
pode contribuir significativamente para melhoria da qualidade, pois segundo Tapping e
Shuker (2003) toda atividade administrativa pode se tornar enxuta. Com isso, a aplicação
desta técnica torna-se relevante, pois ela fornece ferramentas e indica quais melhores
resultados podem ser obtidos.
A formulação do problema desta pesquisa está na viabilidade da aplicação dos
conceitos do Lean Office em um ambiente diferente de sua aplicação usual, neste caso em
ambiente administrativo, na expectativa de obter melhor eficiência.
Os problemas imediatos identificados na estrutura do procedimento mostraram
diversos tipos de desperdícios, como por exemplo:
Demoras na tramitação de documentos e informações.
Transportes internos que não agregam valor ao processo,
Dificuldades de verificação do andamento dos processos por Terceiros,
Baixa autonomia para seus funcionários.
Trabalho não padronizado.
Os desperdícios observados no fluxo de atividades do procedimento pesquisado
contribuíram para a formulação do problema e ajudou a definir qual deveria ser o enfoque da
pesquisa.
A presente pesquisa tem como objetivo aplicar os conceitos do Lean Office e criar a
base necessária para sua aplicação nos fluxos de informações do padrão de Interferências de
Terceiros com as Instalações sob a responsabilidade da TRANSPETRO, de forma a:
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Analisar o fluxo de informações do estado atual utilizando o mapeamento de fluxo de
valor, identificando desperdícios e propondo melhorias.
Apresentar um Mapa de Fluxo de Valor (MFV) para uma situação futura, que
considere estas melhorias.
Dessa forma o presente trabalho está restrito a apresentação dos conceitos enxutos
aplicáveis aos processos de manufatura e direcioná-los para melhorar o fluxo de informações
em processos administrativos.
A presente pesquisa está delimitada em analisar um padrão corporativo de análise de
projetos de interferência com Faixas de Dutos (oleodutos e gasodutos) sob responsabilidade
da Transpetro, em especial a Regional Sul.
É neste contexto que o presente trabalho está inserido, analisando seu fluxo de
atividades e a forma como são processadas estas análises de projeto de interferência. Não
foram abordados os processos de gestão operacional, custos, recursos humanos e
manutenções.
Os tópicos abordados no estudo propõem-se a caracterizar a demanda da empresa,
mapear as atividades internas, analisar os dados e elaborar uma proposta de MFV para um
estado futuro.
Dentro da análise caberá a realização de ações simples que não demandam de grande
investimento e estejam ao alcance do autor, desde que haja condições de serem concretizadas
durante o período de realização do estudo.
Também considera a contribuição dos funcionários da Transpetro, pois eles passarão a
ter de forma mais clara e simplificada o funcionamento dos processos aos quais fazem parte,
adquirindo também mais conhecimento sobre estes.
Ressalta-se que não se trata de alterações do procedimento em si, mas mudanças na
forma de sua operacionalização, de forma que se obtenha fluxo contínuo de suas atividades.
O capítulo 1, ora apresentado, apresenta o tema, sua caracterização, a formulação do
problema, os objetivos, delimitação e estrutura da pesquisa. Também destaca os conceitos do
Lean Office.
O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica, onde serão destacados os conceitos do
Lean Office, suas ferramentas de aplicação e como uma organização pode eliminar os
desperdícios no ambiente administrativo.
O capítulo 3 descreve os procedimentos metodológicos, sendo apresentado como
método de pesquisa a pesquisa-ação.
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O capítulo 4 aborda a apresentação e análise dos resultados, reunindo os resultados e
as discussões sobre o trabalho, suas limitações e dificuldades encontradas no desenvolvimento
do trabalho.
O capítulo 5 apresenta as conclusões finais do trabalho e finaliza com a descrição das
referências bibliográficas utilizadas na elaboração da pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o levantamento bibliográfico dos conceitos de empresa de
economia mista, manufatura enxuta, cujo enfoque foram os conceitos e princípios existentes
desta filosofia, as técnicas aplicadas para mapear e melhorar o fluxo de valor e as
metodologias de aplicação da mentalidade enxuta em processos administrativos.
2.1 EMPRESA DE ECONOMIA MISTA
Empresa de economia mista ou, mais precisamente, "sociedade de economia mista" de
acordo com a Lei das Sociedades Anônimas (LEI N° 6.404 de 1976), é uma sociedade na qual
há colaboração entre o Estado e particulares, ambos reunindo recursos para a realização de
uma finalidade, sempre de objetivo econômico.
Segundo Vieira (2006) a sociedade de economia mista é uma pessoa jurídica de direito
privado e não se beneficia de isenções fiscais ou de foro privilegiado. O Estado poderá ter
uma participação majoritária ou minoritária; entretanto, mais da metade das ações com direito
a voto devem pertencer ao Estado. Freqüentemente têm suas ações negociadas em Bolsa de
Valores como, por exemplo, o Banco do Brasil, Petrobras e Eletrobrás.
Diferem-se das Empresas Públicas, eis que nestas o capital é 100% público. Difere-se
também das Sociedades Anônimas em que o governo tem posição acionária minoritária, pois
nestas o controle da atividade é privado (VIEIRA, 2006).
2.2 A MANUFATURA ENXUTA
Segundo Womack & Jones (2004), durante um longo período, acreditava-se que a
produção em grandes lotes poderia minimizar os custos de produção, e tinha-se como grande
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exemplo a Ford e seu inovador, para a época, sistema de produção de veículos em massa. A
primeira empresa que questionou os métodos de eficiência deste sistema foi a Toyota Motor
Company, na década de 50, cujas condições do pós-guerra não poderiam ser aplicadas no
Japão. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda começaram a desenvolver seu próprio sistema de
produção, o Sistema Toyota de Produção. Dessa forma revolucionaram, com seus novos
conceitos, os sistemas de produção do mundo inteiro. Foram os primeiros passos para criação
da manufatura enxuta ou Lean Manufacturing.
“A produção enxuta é ‘enxuta’ por utilizar menores quantidades de tudo em
comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade
do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de
planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem
menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos
defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.” (WOMACK &
JONES, 2004)
Nos dias de hoje as organizações, além de buscarem a melhoria de processos
produtivos, estão buscando também a melhoria de seus processos administrativos, visando
melhorar o atendimento aos clientes e otimizar estes processos.
Como forma de se minimizar ou eliminar os desperdícios de produção a Produção
Enxuta utiliza-se de algumas técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Mapeamento
do Fluxo de Valor, 5S, Trabalho Padronizado, Kaizen, entre outras.
2.2.1 OS 5 PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO LEAN
Há cinco princípios elaborados por Womack e Jones (2004) que devem ser seguidos
por uma organização que pretende aplicar os conceitos da Mentalidade Enxuta como filosofia
de trabalho em seus processos. Estes princípios são: Identificar Valor, Identificar Fluxo de
Valor, Fazer o Processo Fluir, Produção Puxada e Perfeição.
2.2.1.1 IDENTIFICAR VALOR
Segundo Womack & Jones (2004), determinar o que é valor para produtos específicos
sob o ponto de vista do cliente final, ou seja, o que efetivamente a empresa está criando que o
cliente esteja disposto a pagar. Quando uma empresa toma uma decisão de produzir certo
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produto com características baseadas nos recursos de produção que ela possui ou baseadas na
opinião dos engenheiros de produto, elas não estão especificando valor de acordo com o
desejado pelo cliente. Este, de acordo com a produção enxuta, é o único capaz de especificar o
que é valor, e, portanto, uma avaliação profunda dos desejos do cliente final. É o primeiro
passo para conseguir separar o que é do que não é desperdício dentro de uma organização.
2.2.1.2 O FLUXO DE VALOR
Segundo Womack & Jones (2004), identificar o fluxo de valor específico de cada
produto, ou seja, a coleção de todas as ações realizadas para levar um produto específico de
sua forma bruta até as mãos do cliente final. Identificar o fluxo de valor é fundamental para a
identificação dos desperdícios no fluxo de produção, de desenvolvimento de produtos e de
informação.
2.2.1.3 FAZER O PROCESSO FLUIR
Segundo Womack & Jones (2004), obter fluxo contínuo significa posicionar os
recursos de processamento pertencentes a um fluxo de valor específico na seqüência de
operação correta, operando com tempos semelhantes, e sem estoque entre eles.
O estado ideal do fluxo contínuo é caracterizado quando é possível reabastecer uma
única unidade de trabalho assim que o cliente seguinte (interno ou externo) a puxa, ou seja,
quando o sistema consegue fazer entregas a unidade just in time. Como no ambiente
administrativo não existe um cliente puxando uma peça, é necessário conhecer bem os
processos seguintes, e o que ocorre à jusante, de forma que o serviço seja executado e seu
resultado esteja disponível no momento correto, nem antes, nem depois (TURATI,
2007)(PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003).
Na Figura 02 está apresentado o modelo de redução de perdas proposto por Liker &
Meyer (2007), que enfatiza a relação entre os princípios e métodos para avançar no fluxo
contínuo:
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Figura 02 – Modelo de Redução de Perdas
Fonte: Liker e Meyer (2007)
Segundo Turati (2007) para aplicar esta ferramenta deve-se questionar:
Em quais etapas do processo o Fluxo Contínuo pode ser aplicado?
O processo requer o Fluxo Contínuo de uma unidade, ou de pequenos lotes de trabalho
fluindo em conjunto?
Que tipo e formato de Célula de Trabalho pode ser utilizado?
Que tipo de controle será feito à montante da produção?
Serão utilizadas Linhas FIFO (First In – First Out) ?
Quais outras melhorias podem ser feitas para ajudar a manter o Fluxo Contínuo?
2.2.1.4 A PRODUÇÃO PUXADA
Segundo Smalley (2008), deve-se puxar a produção de acordo com a demanda do
cliente final. Este princípio estabelece que onde não fosse possível implantar fluxo contínuo,
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deve-se estabelecer a lógica puxada de produção, ou seja, produzir somente o necessário para
suprir a demanda do processo posterior, na quantidade correta e no momento correto.
Este princípio deve ser usado tanto no tratamento dos processos posteriores que não
estão em fluxo contínuo quanto no tratamento dos pedidos do cliente externo, sendo que este
último é o verdadeiro disparador de toda a produção.
2.2.1.5 A PERFEIÇÃO
Melhorar o processo sempre, tendo como objetivo a perfeição.
A perfeição, no
contexto da Mentalidade Enxuta significa ter estoques zero, flexibilidade infinita, defeitos
zero e lead time zero. Apesar de ser um objetivo utópico, é útil no sentido de guiar a busca
sistemática pela melhoria, feita de forma incremental e constante (OHNO, 1997).
2.3 FERRAMENTAS LEAN
As principais ferramentas Lean aplicadas nesta pesquisa, são: Mapeamento de Fluxo
de Valor (MFV), Trabalho Padronizado (TP), aplicações estas que terão abordagem mais
aprofundadas, o Kaizen e as Linhas FIFO também serão abordados.
2.3.1 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (MFV)
A ferramenta foi desenvolvida pelo Operations Management Consulting Division
(OMCD), divisão organizada por Ohno originalmente para implementar o Sistema Toyota de
Produção nos fornecedores da Toyota. Mesmo tendo sido desenvolvida na década de 80, esta
ferramenta era desconhecida fora da Toyota até os anos 90 quando foi difundida por Rother e
Shook (2003).
Estes ao questionarem as dificuldades das empresas em se tornarem enxutas,
perceberam a potencialidade dessa ferramenta, sendo renomeada de Mapeamento de Fluxo de
Valor (Value Stream Mapping).
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma ferramenta capaz de representar
visivelmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação na medida em
que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreensão da agregação de valor,
desde o fornecedor até o consumidor (ROTHER; SHOOK, 2003).
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Na Figura 3 está apresentado o modelo de Fluxo de Valor porta-a-porta proposto por
Rother e Shook (2003), destacando a importância do cliente final na determinação deste
fluxo:
Figura 3 – Fluxo de valor porta-a-porta.
Fonte: Adaptada Rother e Shook (2003)
Algumas afirmações são apresentadas por Rother e Shook (2003), demonstrando o
potencial do mapeamento do fluxo de valor (MFV):
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, auxiliando na
compreensão do fluxo como um todo;
Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também, as fontes destes
desperdícios no fluxo de valor;
Fornece uma linguagem simples e fácil para tratar dos processos produtivos;
Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam ser discutidas;
Associa conceitos e práticas da produção enxuta, evitando que a implementação de
algumas técnicas seja feita isoladamente;
Fornece a base de um plano de implementação, servindo como referência e
demonstrando como um fluxo total de porta-a-porta deveria operar;
Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;
É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como uma unidade produtiva
deveria operar para criar um fluxo que agregue valor.
Abaixo as três etapas básicas que constituem a técnica do Mapeamento do Fluxo de
Valor (MFV), conforme demonstrado na Figura 3:
1ª Etapa: selecionar uma família de produtos composta por um grupo de produtos que
passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos similares
em seus processos;
2ª Etapa: desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito a partir da Coleta de
informações no chão de fábrica. As setas entre os dois estados têm duplo sentido, pois
indica que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos, onde as idéias do
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estado futuro surgirão enquanto se estiver mapeando o estado atual; assim como
desenhar o estado futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual que
passaram despercebidas anteriormente;
3ª Etapa: preparar um plano de implementação que descreva, em uma página, como se
deseja chegar ao estado futuro, e colocá-lo em prática o mais breve possível.
Entretanto, quando este estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá ser
desenhado, formando um ciclo de melhoria contínua no nível de fluxo de valor; assim,
sempre deverá haver um mapa do estado futuro em implementação, pois, um mapa do
estado atual e todo o esforço para desenhá-lo não terão sentido se não for utilizado
rapidamente para criar e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes
de desperdício e agregue valor ao cliente; por ser de suma importância, o desenho do
estado futuro aparece em destaque na Figura 4 (ROTHER; SHOOK, 2003).
Figura 4 – Construção de Mapas
Fonte: ROTHER e SHOOK (2003)
Segundo Rother e Shook (2003) são normalmente utilizados para representar os
processos e os fluxos uma série de símbolos, ou “ícones”. Pode-se também desenvolver
ícones próprios, adicionais, se a única sugestão recomendada é a de que sejam mantidos
consistentes dentro da empresa, de modo que todos os envolvidos saibam como desenhar e
entender os mapas que são necessários para instituir a Produção Enxuta.
Na Figura 5 estão apresentados os principais ícones para elaboração de um
Mapeamento de Fluxo de Valor:
23
Figura 5 – Ícones do Mapeamento de Fluxo de Valor
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003)
Depois do desenvolvimento do mapa do estado futuro, é necessário implementá-lo
rapidamente, por meio de providências concretas para se obter o novo cenário. Para isto, é
importante construir um plano anual de valor, uma parte essencial antes de iniciar a
implementação de um novo processo, pois nele, devem constar os responsáveis nomeados, as
razões para as melhorias do processo, um resumo das condições atuais e futuras, um
cronograma lógico e viável e um lugar para registrar as metas quantitativas e os resultados
(ROTHER; SHOOK, 2003).
A Figura 6 apresenta um exemplo de mapeamento de fluxo de valor de informações
proposto por Tapping e Shuker (2003) apud Turati (2007):
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Figura 6 – Mapa de Fluxo de Valor de Informações
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003) apud Turati (2007)
2.3.2 O KAIZEN
Segundo Briales (2007) a filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdício
com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e
criatividade dos colaboradores para melhoria contínua das práticas de seus processos de
trabalho.
A melhoria contínua pode ser entendida como processo de realizar melhorias com
objetivo de eliminar todo o desperdício que adiciona custo e tempo sem agregar valor.
Segundo Liker (2007) a melhoria contínua é o processo de realizar melhorias mesmo
pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdício que adiciona custo sem
agregar valor.
2.3.3 TRABALHO PADRONIZADO
Segundo Picchi (2002) e Tapping e Shuker (2003) é um conceito que significa
estabelecer e documentar o procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor
método e a melhor seqüência das atividades.
A padronização das tarefas é uma importante ferramenta na identificação de
problemas nos ambientes administrativos, criando uma seqüência eficiente para o fluxo de
atividades, minimizando as variações nos procedimentos, estabelecendo as melhores práticas
25
para manter a qualidade do serviço, e permitindo o treinamento simples do pessoal, de forma
que uma pessoa seja capaz de executar mais de um serviço, dando maior flexibilidade ao
fluxo, TURATI (2007); (PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003).
Deve-se procurar reduzir o número de passos ao padronizar um processo, analisando o
fluxo de valor para destacar as atividades desnecessárias e desperdícios inerentes a elas
TURATI (2007); (PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003).
Deve-se procurar reduzir o número de passos ao padronizar um processo, analisando o
fluxo de valor para destacar as atividades desnecessárias e desperdícios inerentes a elas
(PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003).
2.4 LEAN OFFICE
Segundo Almeida (2009) o Lean Office é o uso da filosofia da Mentalidade Enxuta
para melhorar ambientes administrativos, inclusive seu fluxo de informação, através da
redução de desperdícios. O Lean Office não nasceu de uma necessidade dos ambientes
administrativos, mas da adaptação de uma solução criada para a produção a um novo
ambiente..
Definindo o termo Lean Office, pode-se dizer que é a interpretação dos conceitos
enxutos com o intuito de aplicá-los em fluxos de informações que não acompanham fluxos de
materiais ou processo de montagem físico. Empresas de serviços, agências governamentais e
organizações sem fins lucrativos estão engajando-se no movimento enxuto, impulsionados
pelo desejo da vantagem competitiva que pode ser alcançada através de uma estratégia
enxuta, proposta pelo Lean Office. (JAEGER, 2010).
2.4.1 O ESCRITÓRIO ENXUTO
Segundo Oliveira (2009) para tornar um escritório enxuto pode-se seguir estratégias
semelhantes às utilizadas para a transformação na produção, cuja melhoria dos processos se
dá através de atividades que identificam os problemas e os desperdícios, eliminam os mesmos
e medem e avaliam a mudança. Cabe ressaltar a importância da integração das áreas
administrativas em sintonia com a área fabril, pois elas estão conectadas e são
interdependentes.
26
2.4.2 PASSOS RUMO AO ESCRITÓRIO ENXUTO
Na Tabela 2, McManus (2003) apud Turati (2007) apresenta comparativo e vínculos
entre as atividades de manufatura e de escritório:
MANUFATURA
ESCRITÓRIO
VALOR
Visível em cada passo; objetivo definido
Difícil de enxergar; objetivos mutantes
FLUXO DE VALOR
Itens, materiais, componentes.
Informações e conhecimento
FAZER FLUIR
Interações são desperdícios
Interações planejadas deverão ser eficientes
DEIXAR O CLIENTE PUXAR
Guiado pelo Takt Time
Guiado pela necessidade da empresa
PERFEIÇÃO
Possibilita a repetição de processos sem erros
O processo possibilita melhoria organizacional
Tabela 2: princípios enxutos para manufatura e escritório
Fonte: McManus (2003) apud Turati (2007)
Seguindo as orientações de Tapping e Shuker (2003), com adaptações de Turati
(2007), ocorrem oito passos a serem aplicados para implantação de um escritório enxuto, são
eles:
1) Comprometimento com o Lean: deve ser comprometimento de todos, com a aplicação de
treinamento eficiente, reconhecimento e comunicação fluindo em todos os sentidos, desde a
alta administração até os funcionários. A alta administração deverá liberar e viabilizar os
recursos necessários, criar incentivos, permitir uma comunicação transparente, providenciar
ferramentas de medida de desempenho, envolver a equipe, etc.;
2) Escolha do fluxo de valor: analisar todo o percurso de uma unidade de trabalho, priorizar
fluxos de valor alvo e sustentar a continuidade da troca de informações entre todos dentro da
empresa;
3) Aprendizado sobre Lean: treinamento planejado de acordo com as características e
necessidades da empresa. Todos devem estar familiarizados com os conceitos principais do
Lean: o princípio da redução de custo, os sete desperdícios que devem ser evitados, o
significado de entrega just-in-time, as fases da aplicação dos princípios enxutos, a importância
de envolvimento de todos da equipe, etc;
4) Mapeamento do Estado Atual: O mapeamento do fluxo de trabalho e suas informações,
sendo indispensável para a melhoria do processo. Este passo é o mais importante de todo o
processo, por isso todo o tempo necessário deve ser dispensado. Deve-se pensar em termos de
fluxo, em como as unidades de trabalho e informações fluem à montante e à jusante;
5) Identificação de medidas de desempenho Lean: a melhor forma de manter a equipe
comprometida com a implementação do sistema enxuto é mostrando os impactos que seus
esforços estão tendo sobre a produção da empresa, e que os objetivos estão sendo atingidos.
Algumas medidas padrão do Lean, que fornecem essas informações são: os marcos de
27
conclusão do projeto, comparação entre os Lead Times antes e após a aplicação, a diminuição
dos tempos de ciclo, a eliminação dos erros internos, a diminuição das horas extras, a
eliminação de pontos de acúmulo de serviços (estoques) etc;
6) Mapeamento do estado futuro: nesta fase todos na empresa devem colaborar com o time de
implementação do Lean, sugerindo idéias criativas para planejar o estado futuro,
solucionando os problemas do estado atual, assegurando que os requisitos dos clientes serão
atendidos, que será estabelecido um fluxo de trabalho contínuo, e que o trabalho será
uniformemente distribuído.
7) Criação dos planos Kaizen: podem estar relacionados a projetos mais complexos, ou mais
simples, como uma aplicação do 5 S. Esse processo de planejamento é necessário para
assegurar que as melhorias serão sustentadas e os esforços reconhecidos. Assim, não deve
existir a preocupação de criar um primeiro estado futuro perfeito, nem um plano Kaizen
perfeito, eles precisam somente ser bons o suficiente para dar início ao processo; pois serão
melhorados com o tempo, conforme o time obtenha experiência sobre os métodos Lean. Os
planos de Kaizen não serão implementados todos de uma vez, assim como feito no
planejamento do estado futuro, é recomendável que o plano seja subdividido em fases de
implementação;
8) Implementação dos planos Kaizen: o último passo para a transformação da empresa é
executar os planos de melhorias. Para o sucesso da transformação da empresa, as pessoas
devem estar continuamente procurando formas de melhorar os processos. Cultivar o ambiente
de criar novos Kaizens através do reconhecimento do esforço da equipe é importante para dar
continuidade aos processos, em busca da perfeição.
De acordo com Tapping e Shuker (2003), no passo 4, a situação atual é descrita, são
especificados os processos, os tempos gastos e as pessoas envolvidas. No passo 5, são
adotadas métricas, discutidas a seguir, que facilitam a visualização dos desperdícios. Desta
forma, é possível explicitar as perdas reais, normalmente negligenciadas na prática. No passo
6, deve ser entendida a demanda do cliente, implantado o fluxo contínuo e nivelado o fluxo de
atividades.
2.4.3 OUTROS CONCEITOS E FERRAMENTAS UTILIZADAS NO AMBIENTE
ADMINISTRATIVO
Além dos conceitos apresentados nos capítulos anteriores, neste capítulo
apresentaremos outros conceitos e ferramentas Lean, utilizados no ambiente administrativo, e
28
aplicados no presente trabalho, entre os quais: Tempo Takt, Estoque de Recursos, Células de
Trabalho, Linhas FIFO, Balanceamento de Linhas e Produção.
a) Tempo Takt: é o tempo determinado através da coleta de dados sobre a demanda do cliente,
sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho por essa demanda, determinando quão
rápido ele deve ser para atingi-la. Para calcular o Tempo Takt para um determinado fluxo de
valor basta dividir o número de horas de trabalho diárias pelo total de unidades de trabalho
requeridas para um dia, descontando do tempo de descanso diário, os intervalos para reuniões,
almoços, etc. Determinar a demanda do cliente para as atividades administrativas não possui
uma fórmula exata, e nem sempre a unidade de trabalho é mensurável, como ocorre na
manufatura, sendo necessário recorrer a históricos, desenvolver técnicas para a coleta desses
dados, e definir uma unidade de trabalho, que possa ser associada a um tempo de
processamento. É também necessário escolher um período de trabalho apropriado para
analisar os dados da demanda, que seja longo o suficiente para refletir as possíveis variações
(TURATI; 2007); (PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003).
b) Estoques de Recursos e Recursos de Segurança: são ferramentas utilizadas para assegurar
que a demanda do cliente seja atendida imediatamente, em qualquer condição. Os Estoques de
Recursos são sempre utilizadas em fluxos de valor administrativos, pois o volume de trabalho
requerido pelo cliente dificilmente é exato. Assim, os estoques suprem variações inesperadas
na demanda dos clientes, ajudando a manter o Tempo Takt. Os Recursos de Segurança são
utilizados quando algum problema interno interrompe o fluxo normal da produção, mantendo
assim o atendimento da demanda. Os Recursos de Segurança são sempre idênticos aos
Estoques de Recursos, mas devem ser separados para que possa haver o controle dos dados de
custos associados por variações na demanda ou por erros internos. Essas ferramentas devem
ser vistas como medidas temporárias, que têm como objetivo atender, em quaisquer
circunstâncias, a demanda do cliente, porém melhorias contínuas devem sempre ter como
objetivo a sua redução (TURATI, 2007); (TAPPING e SHUKER, 2003).
c) Células de Trabalho: consiste no arranjo das pessoas e ferramentas, necessárias para um
serviço, colocando-as próximas umas das outras, na seqüência das atividades que serão
realizadas em fluxo contínuo. A vantagem da formação de células está na redução do tempo,
do espaço e dos recursos despendidos com o transporte entre as atividades, acelerando o
processo, e com isso aumentando sua produtividade; assim como a maior facilidade de
estabelecer nelas os fluxos contínuos e produção puxada (TURATI, 2007); (PICCHI, 2002);
(TAPPING e SHUKER, 2003).
29
d) Linhas FIFO (First In – First Out): é um conceito que estabelece que todas as tarefas
devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo, assim a primeira unidade de
trabalho que entra é a primeira que sai. Uma Linha FIFO comporta uma certa quantidade de
serviço entre dois processos diferentes, como um lote, mas com unidades com características
variadas, ordenadas conforme a ordem de chegada dos pedidos. Quando a linha está completa,
é sinalizado ao processo à montante que o carregamento deve cessar. São necessários
procedimentos e regras nas atividades à montante e jusante, controlados através de
comunicação visual. As Linhas FIFO podem ser utilizadas sozinhas ou em conjunto com
outras ferramentas, como células de trabalho.
No ambiente administrativo cada atividade tem características diferenciadas, não são comuns
unidades de trabalho idênticas, assim, cada serviço requerido tem necessidades diferentes e
prazos diferentes, o que torna o sistema de Linhas FIFO uma ferramenta importante
(TURATI, 2007); (TAPPING e SHUKER, 2003).
e) Balanceamento da Linha de Produção: consiste na determinação de uma distribuição
nivelada de unidades de trabalho no fluxo de valor para atender ao Tempo Takt, otimizando a
utilização do pessoal, distribuindo a carga de serviço, de forma que todos tenham cargas
semelhantes e capacidade de atender ao Takt. A melhor ferramenta para determinar esse
balanceamento é o Painel de Balanceamento de Pessoal, que é uma ferramenta visual que
ilustra os elementos de trabalho, o tempo disponível para sua execução e o pessoal
empregado. Ele é utilizado para mostrar oportunidades de melhoria, através da relação entre o
tempo utilizado por cada tarefa, o tempo de ciclo total e o Tempo Takt. Para calcular o
número de pessoas necessárias para realizar um serviço, divide-se o tempo de ciclo do serviço
pelo Tempo Takt do processo. Visualizando a distribuição deste serviço através do Painel de
Balanceamento de Pessoal, fica clara a necessidade de redistribuição de serviços e melhoria
dos
processos,
através,
por exemplo,
da padronização
dos
serviços
(TURATI,
2007);(TAPPING e SHUKER,2003).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta o método de pesquisa aplicado neste trabalho, assim como as
devidas justificativas de escolha do método, detalhando as etapas que auxiliaram na execução
da pesquisa e de que forma os dados foram obtidos.
30
Segundo THIOLLENT (2000), a definição de Pesquisa-Ação é "um tipo de pesquisa
social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou
com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação ou problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo".
Segundo CUNHA (2005), a pesquisa-ação pressupõe a inserção num determinado
ambiente que se pretende investigar, ela seria de alguma maneira uma pesquisa participante.
Neste sentido, toda pesquisa-ação, assim como a pesquisa com abordagem sócio-histórica,
tem um cunho participativo, mas a pesquisa participante não é necessariamente uma pesquisaação, e nem sócio-histórica.
Segundo CUNHA (2005), na pesquisa-ação, por outro lado, há uma ação por parte dos
pesquisadores, ação esta, problemática, que mereça investigação para ser elaborada e
conduzida. Assim, os pesquisadores têm papel ativo no equacionamento dos problemas
encontrados, no acompanhamento e avaliação das ações, organizando assim sua ação. É, por
isso que na pesquisa ação, deve-se definir com precisão a ação, seus agentes, seus objetivos e
obstáculos.
Segundo CUNHA (2005), é uma forma de experimentação em situação real, na qual
os pesquisadores intervêm conscientemente. Portanto, assim como nas outras pesquisas da
linha interpretativista, a substancialidade dos pesquisadores não é total, pois o que cada
pesquisador observa e interpreta nunca é independente da sua formação, de suas experiências
anteriores e do próprio "mergulho" na situação investigada.
Como a presente pesquisa está aplicada ao ambiente administrativo, o foco deste
trabalho baseia-se na investigação e na discussão sobre a identificação de oportunidades de
aplicação dos conceitos do Lean Office, apresentando o mapeamento do fluxo de atividades
de um procedimento, de forma a melhorar o fluxo de valor e propor melhorias no seu
desempenho.
Na presente pesquisa foram aplicados os oito passos para implantação de um escritório
enxuto, propostos por Tapping e Shuker (2003), apresentados no item 2.4.1, de forma que os
passos 2, 4, 5 e 6 em um ambiente administrativo serão os mais aplicados. Os passos 1 e 3,
por requererem comprometimento da Alta Administração da empresa e conhecimentos e
treinamentos preliminares, apresentarão dificuldades de aplicação, entretanto os passos 7 e 8
poderão ser aplicados como recomendações melhoria e indicadas no mapa de estado futuro.
Para aplicação dos conceitos foi necessário um estudo do ambiente de pesquisa, em
seguida realizou-se um diagnóstico da situação atual, com o objetivo de coletar as
31
informações necessárias sobre o funcionamento do padrão estudado, para servir como base
para apresentação de propostas de melhoria, fruto da elaboração da situação futura.
A partir da implantação de um Grupo de Trabalho (GT Interferências) surgiu o
interesse de como os conceitos do Lean Office poderiam ser aplicados no ambiente em
questão de forma propor melhoria de um padrão específico, utilizando-se dos recursos
humanos existentes.
O Grupo de Trabalho foi instituído com o objetivo de apresentar uma proposta de
melhoria operacional do procedimento, considerando sua atuação no âmbito da Regional Sul,
de forma que ocorresse trabalho padronizado, porém com a limitação de não alteração do
escopo do padrão atual.
Este GT foi constituído por dois funcionários, cada um com 8 anos de experiência na
operacionalização do procedimento, sendo um representando o Estado do RS e outro os
Estados do PR e SC. Consideraram-se também as observações de outro profissional de outra
regional (Centro-Oeste) e dos estagiários locais, sendo que ao todo foram realizadas 4
reuniões, uma de oito horas e três de duas horas.
A primeira reunião, a mais longa, foi possível realizar um diagnóstico detalhado de
todos os problemas operacionais do procedimento, o qual foi registrado de forma livre por
seus integrantes.
Na segunda reunião foi possível apresentar um esboço descritivo da situação atual do
processo, proporcionando algumas melhorias pontuais e em seu fluxo, também foram
relatadas as observações de outro profissional de outra Regional, Centro-Oeste, e
consolidados outros relatos dos profissionais projetistas e executores das obras interferentes.
Na terceira reunião, já foi possível, a partir da consolidação de todas as informações
pertinentes ao procedimento e com uso das ferramentas apropriadas, apresentar o
mapeamento do estado atual e também o estado futuro.
A quarta reunião foi realizada no intuito de apresentar o relatório final do Grupo de
Trabalho e realizar alguns ajustes necessários para encerramento dos trabalhos.
Foi a partir da primeira reunião que todas as informações foram coletadas, sendo
possível mapear o funcionamento do procedimento, sendo que a ferramenta de mapeamento
utilizada foi o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para o Escritório Enxuto, proposta por
Tapping e Shuker (2003) (Lean Office), descrita no capítulo 2, o qual foi possível, a partir da
aplicação de seus conceitos, apresentar o Mapa do Estado Atual e também do Mapa do Estado
Futuro.
32
No que diz respeito à coleta dos dados e informações acerca do funcionamento do
procedimento pesquisado, considerou-se como primeira fonte a documentação existente.
Tais documentos estão descritos de forma bem detalhada, compreendendo desde a
Abertura de Processo, suas etapas intermediárias (Análise de Viabilidade Técnica, Parecer
Técnico, Instrumento Formalizador e Acompanhamento das Obras), até seu arquivamento
físico e eletrônico, considerando todas as tramitações internas e externas.
Também integram a base de dados da pesquisa os relatos dos profissionais da
TRANSPETRO, consultas aos projetistas e executores de obras de interferência, ofícios,
projetos, observações diretas referentes ao procedimento e as leis pertinentes ao assunto.
Outra fonte de informações importantes e relativa à pesquisa foi a observação direta
do procedimento e as reuniões do Grupo de Trabalho (GT). Acrescenta-se que a observação
direta realizada pelo pesquisador foi em cada ponto do procedimento analisado, identificando
seus aspectos e fatores limitantes.
A legislação pertinente ao procedimento também foi consultada, cujo padrão é
baseado em portaria específica da Agência Nacional de Petróleo, a PORTARIA ANP Nº 125,
de 5 de Agosto de 2002, que dispõe sobre obras com interferência em oleodutos e dá outras
providências.
Foram relacionadas às principais reclamações dos Solicitantes de obras de
interferência, entre as quais se destacam:
Demora nas aprovações de projeto pela TRANSPETRO;
Desconhecimento de referências técnicas para elaboração dos projetos;
Dificuldade em saber sobre a tramitação dos processos, ocasionando diversas ligações
telefônicas e solicitações de apressamentos na emissão dos Pareceres Técnicos;
Desconhecimento de um modelo padrão de aceitação de projetos.
Também foram relacionadas às principais reclamações dos integrantes do Grupo de
Trabalho, entre as quais se destacam:
Tempos excessivos nos processamentos internos das análises,
Transportes internos que não agregam valor ao processo,
Desconhecimento de Terceiros acerca do andamento dos processos,
Tempos de espera internos e externos,
Acúmulo de processos de interferência sem análise,
Carga de trabalho elevada para seus funcionários.
Trabalho não padronizado.
Não há um balanceamento dos pedidos realizados.
33
Transtornos ocasionados pela tramitação de um setor para outro.
Baixa autonomia para seus funcionários.
Dessa forma, a possibilidade de utilização de conceitos que possam auxiliar na
melhoria do desempenho dos trabalhos, identificou-se que o Lean Office apresenta-se como
uma ferramenta interessante para melhoria operacional dos procedimentos.
As aplicações destes conceitos podem auxiliar na identificação de situações de
desperdícios, como as descritas acima.
Também foram discutidas as vantagens e desvantagens, limitações e as dificuldades da
implementação das melhorias propostas a partir da apresentação do Mapa do Estado Futuro e
suas repercussões na vida laboral de seus funcionários e os ganhos de imagem da marca
TRANSPETRO perante as Partes Interessadas, com a redução dos tempos de espera
submetidos a estes.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Este capítulo apresenta o ambiente de aplicação da presente pesquisa, apresenta as
estratégias para coleta e tratamento das informações, reunidas a partir de um Grupo de
Trabalho (GT), que serviram de base para a construção dos mapas da situação atual e futura
do padrão pesquisado.
Além dos mapas de estado atual e estado futuro obtidos a partir do padrão pesquisado,
também serão apresentadas suas propostas de melhorias, seus resultados quantitativos e
qualitativos, e por fim, apresenta as limitações e dificuldades encontradas no desenvolvimento
da pesquisa.
4.1 O AMBIENTE DE APLICAÇÃO DA PESQUISA
O padrão estudado na presente pesquisa está sob responsabilidade da Diretoria de
Terminais e Oleodutos da TRANSPETRO, sendo aplicável em todas as instalações sob sua
responsabilidade. Esta Diretoria é responsável pelos os terminais e oleodutos operados pela
TRANSPETRO.
34
4.1.1 A TRANSPETRO
A Petrobras Transporte S.A – Transpetro, subsidiária integral da Petrobras, foi criada
em 12 de junho de 1998, de acordo com a legislação (Lei nº 9.478/1997), atende às atividades
de transporte e armazenamento de petróleo e seus derivados, álcool, biocombustíveis e gás
natural da Petrobras e outros clientes.
A Transpetro é a empresa de logística da Petrobras, cujo seu controle é 100% da
Petrobras, que através de seus mais de 14.000 km de gasodutos e oleodutos interligam as mais
diversas regiões brasileiras e abastecem os mais remotos pontos do País. Com seus 48
terminais aquaviários e terrestres e uma frota de 52 navios petroleiros, é o elo entre as áreas
de produção, refino e distribuição da Petrobras, atuando na importação e exportação de
petróleo e derivados, de biocombustíveis e de gás natural. Sua missão é atuar de forma
segura, rentável e integrada, com responsabilidade social e ambiental, no transporte e
armazenamento de petróleo, derivados, gás, petroquímicos e renováveis. Sua visão é a busca
para ser inovadora e multimodal, pronta para atuar no exterior de acordo com as necessidades
da Petrobrás.
A estrutura da TRANSPETRO é composta por quatro Diretorias, são elas: Gás
Natural, Terminais e Oleodutos, Transporte Marítimo e Financeiro e Administrativo.
A Diretoria de Gás Natural é responsável operacional da malha de gasodutos, a
Diretoria de Terminais e Oleodutos, além de ser responsável operacional da malha de
oleodutos, também é responsável pelos Terminais Aquaviários e Terrestres da
TRANSPETRO.
A Diretoria de Transporte Marítimo atua especificamente com o transporte marítimo,
sendo a Diretoria Financeira e Administrativa responsável pela controladoria, finanças e
serviços administrativos da TRANSPETRO.
Na Figura 7 observa-se o Organograma Geral da TRANSPETRO, considerando suas
Diretorias e áreas de negócio.
35
Figura 7 - Organização Geral da TRANSPETRO.
Fonte: TRANSPETRO
Na Região Sul do Brasil a TRANSPETRO está representada pela Gerência de
Terminais e Oleodutos do Sul, que está dividida em quatro Coordenações, são: Operações,
Manutenção Industrial, Conformidade e Manutenção de Faixas de Dutos.
A Coordenação de Manutenção de Faixas de Dutos da Região Sul é responsável pela
Malha Dutoviária da TRANSPETRO na Região, a Malha Sul, sendo sediada em São
Francisco do Sul, mas com base avança no Rio Grande do Sul.
A Coordenação de Manutenção de Faixas está subdividida em quatro áreas:
Supervisões de Campo, sendo uma por Estado, agregando as atividades de acompanhamento
de obras e inspeções de campo; Ação de Terceiros, que agrega as Atividade de Interferência e
Relacionamento com Partes interessadas; Projetos e Obras Especiais, responsável gestão de
contratos e patrimônio imobiliário, e Reparos de Dutos, responsável pela área de reparos em
dutos.
Na Malha Sul estão instaladas as Faixas de Dutos OLAPA, OSPAR, OPASC,
ORSUL, ORNIT, OSCAN e ORPISA que atravessam 33 municípios e juntas somam cerca de
36
540 km de faixas. Desta extensão, 82% estão instaladas em áreas rurais, entre propriedades
particulares e públicas.
A Figura 8 apresenta a distribuição das instalações da Petrobras, sob responsabilidade
da TRANSPETRO, no Sul do Brasil.
Figura 8 - Faixas de Dutos Transpetro nos Estados do PR/SC e RS.
Fonte: TRANSPETRO
A estrutura administrativa da TRANSPETRO, de maneira geral, é fortemente
funcional, pois todos os processamentos passam obrigatoriamente por diversas áreas de um
setor e entre estes, como poderemos observar no presente trabalho.
A Transpetro, assim como a Petrobras é dividida em diversas estruturas
departamentais, divisões estas que são verdadeiras barreiras, pois cada departamento trabalha
a sua maneira, no seu ritmo, com seus controles formais e informais, cujo posicionamento
gerencial influencia diretamente no seu resultado.
37
4.2 TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES E CONSTRUÇÃO DOS MAPAS
Neste sub-capítulo será apresentado o detalhamento do processo atual, como é
operacionalizado atualmente, o mapa da situação atual e o mapa da situação futura,
considerando as melhorias propostas.
Dessa forma o padrão Interferência de Terceiros em Áreas de Responsabilidade da
TRANSPETRO foi analisado, sendo as informações e os dados necessários para elaboração
da presente pesquisa foram extraídos da Transpetro, contribuíram também os relatos de seus
funcionários, documentos, as observações e leis relacionadas ao assunto.
Os Tempos de Ciclo e os Lead Times dos mapas do estado atual foram considerados a
partir de uma média temporal apresentada pelos integrantes do GT. Para o Mapa do Estado
Futuro, nas etapas propostas como melhorias, foram realizados experimentos através da
tomada de tempos por cronômetro e por entrevistas. Os Tempos de Ciclo foram coletados
para quantificação dos Lead Times do processo e para o cálculo de Taxa de Agregação de
Valor.
4.2.1 MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL E FUTURA
O presente padrão tem por objetivo estabelecer as diretrizes e ações a serem adotadas
nos Processos de Interferências de Terceiros com as Instalações sob a responsabilidade da
TRANSPETRO, passando pelas fases de Análise de Viabilidade Técnica, Parecer Técnico,
Instrumento Formalizador e Acompanhamento das Obras.
O
padrão
“INTERFERÊNCIA
DE
TERCEIROS
EM
ÁREAS
DE
RESPONSABILIDADE DA TRANSPETRO”, está sob responsabilidade da Gerência Geral
da Diretoria de Terminais e Oleodutos (DTO) da TRANSPETRO e é aplicável em todas as
instalações sob sua responsabilidade.
A Figura 9 representa de forma resumida situação atual do processo de aprovação dos
projetos de obras de interferência com as Faixas de Dutos.
38
Figura 9 – Etapas de aprovação de interferências (situação atual)
Fonte: TRANSPETRO (2005)
4.2.1.1 SITUAÇÃO ATUAL
O presente padrão está dividido em: Fase Preliminar (Cadastramento), Análise de
Viabilidade Técnica, Parecer Técnico, Instrumento Formalizador, Acompanhamento de
Obras, Alteração da Interferência, Conclusão e Arquivamento do Processo.
a) Fase Preliminar:
O processo é iniciado quando o SOLICITANTE encaminha correspondência a
TRANSPETRO, via carta ou e-mail, requisitando informações preliminares e/ou plantas para
subsidiar a elaboração do projeto de Interferência.
A TRANSPETRO, após esta requisição, encaminha Carta de Orientações ao
SOLICITANTE, podendo ser por carta ou email, Documentos, Desenhos e Normas
PETROBRAS.
A ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA realiza cadastramento no INTERC,
objetivando o cadastramento do processo até o seu encerramento.
O SOLICITANTE, a partir das informações enviadas pela TRANSPETRO, envia
projeto básico para a TRANSPETRO, que deverá ser por carta ou email.
A TRANSPETRO, mais uma vez, verifica se a documentação está completa e
requisita ao SOLICITANTE, formalmente, sua complementação.
39
Se necessário, a TRANSPETRO informa que será efetuada cobrança dos custos
envolvidos no processo da obra interferente, verificando internamente sobre a decisão pela
cobrança, que é Gerencial, baseada em requisitos internos pré-estabelecidos.
b) Análise de Viabilidade Técnica e Parecer Técnico:
Após o recebimento de toda a documentação pela TRANSPETRO, a ATIVIDADE DE
INTERFERÊNCIA efetua a montagem do Processo de Interferência.
A ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA encaminha o Processo de Interferência aos
responsáveis pela emissão do Parecer Técnico (PATEC). Chamaremos aqui as Coordenações
de Empreendimentos e a de Inspeção de Suporte Técnico, esta responsável pela emissão do
PATEC.
O PATEC deverá ser aprovado pelo responsável da instalação e encaminhado junto
com a FAPI para a ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA, informando viabilidade técnica ou
não da interferência. O PATEC é emitido, indicando viabilidade técnica ou não. O
PATEC
deverá ser aprovado pelo responsável da instalação e encaminhado junto com a FAPI para a
ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA.
c) Instrumento Formalizador:
A minuta do Instrumento Formalizador é elaborada e encaminhada pela ATIVIDADE
DE INTERFERÊNCIA para apreciação do SOLICITANTE, que deverá manifestar-se
concordando com os termos do mesmo ou propondo as modificações que julgar conveniente.
Havendo proposta do SOLICITANTE de modificações no texto da minuta, esta deverá
ser submetida a análise da Assessoria Jurídica Regional, neste caso emitindo DIP para
formalização do pedido.
O SOLICITANTE deverá manifestar-se nos prazos abaixo sob pena de cancelamento
do processo que lhe será comunicado formalmente:
Permissão de Uso e Termo de Ajuste - prazo máximo de 30 (trinta) dias.
Termo Simplificado de Interferência - prazo máximo de 15 (quinze) dias.
Demais Instrumentos Formalizadores são emitidos diretamente ao SOLICITANTE, de
forma que não existe formalização de prazos.
Havendo proposta do SOLICITANTE de modificações no texto da minuta, esta deverá
ser novamente submetida para apreciação da Assessoria Jurídica Regional e/ou ATIVIDADE
DE INTERFERÊNCIA.Caso haja concordância da TRANSPETRO com as alterações
propostas, a ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA efetua revisão da minuta e a encaminha
para confirmação por parte do SOLICITANTE;
40
Caso não haja concordância da TRANSPETRO com as alterações propostas, a
ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA deverá comunicar ao SOLICITANTE a
inviabilidade das mesmas e confirmar se devem ser mantidas as condições originais.
Havendo manifestação formal por parte do SOLICITANTE em manter as condições
originais, a ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA encaminhará a minuta de revisão
anterior.
Caso não haja manifestação por parte do SOLICITANTE, o processo de interferência
será cancelado conforme os prazos estabelecidos acima.
Após
aprovação
da
minuta
pelo
SOLICITANTE
a
ATIVIDADE
DE
INTERFERÊNCIA encaminha ao mesmo o Instrumento Formalizador, em duas vias, para
assinatura.
A ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA recebe o Instrumento Formalizador assinado
pelo SOLICITANTE e encaminha ao responsável pela assinatura do documento por parte da
TRANSPETRO, encaminhando uma via original com seus anexos ao SOLICITANTE.
A ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA solicita (quando necessário) a ATIVIDADE
FINANCEIRA a emissão de boleto de cobrança, que será encaminhada ao SOLICITANTE
para recolhimento.
d) Acompanhamento de Obras
Com participação de representantes da TRANSPETRO e do SOLICITANTE é
elaborada APR (Análise Preliminar de Riscos) ou APP (Análise Preliminar de Perigo) dos
serviços, com envio de cópia a todos.
Após o recebimento do Instrumento Formalizador pela TRANSPETRO, deve ser dado
início à execução dos serviços. A data de início dos serviços é acordada e formalizada entre o
SOLICITANTE e a TRANSPETRO. O SOLICITANTE deverá enviar à TRANSPETRO, no
máximo 15 (quinze) dias antes do início dos serviços, o cronograma da obra, contemplando as
datas de realização da APR ou APP.
Ao término da Obra deverá ser preenchidos a FAPI, o COI, com as informações
relativas à execução da obra.
e) Alteração da Interferência
No transcorrer da obra, quaisquer alterações necessárias no projeto aprovado pela
TRANSPETRO, ensejarão a paralisação dos serviços e esta deverá analisar as alterações e
emitir um Parecer Técnico Complementar.
41
Este Parecer deverá ser enviado à ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA para que seja
formalizada junto ao SOLICITANTE a aprovação ou não da proposição. Todo processo de
solicitação de alterações deverá ser feito por escrito;
Havendo aprovação das alterações propostas pelo SOLICITANTE e após a
formalização do TERMO ADITIVO, o processo deverá ser encaminhado pela ATIVIDADE
DE INTERFERÊNCIA às partes envolvidas, para continuidade da interferência.
f) Conclusão e Arquivamento do Processo:
Após a conclusão dos serviços a TRANSPETRO atualiza os seus desenhos com a
interferência, conforme construído e arquiva no GEDTRANS. ATIVIDADE DE
INTERFERÊNCIA providenciará o arquivamento do processo com todos os seus anexos e o
cadastro final como obra concluída, inserindo também um ponto de interferência no GIS.
Observações:
a) Em relação à Estrutura da Coordenação:
Para composição funcional de cada Regional há uma formatação de Equipe, variando
o número de funcionários de cada Coordenação de Manutenção de Faixas de Dutos
(MNFD), considerando suas peculiaridades regionais e características da Malha
Dutoviária. Baseado nesta condição a ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA, na
Regional Sul está inserida na própria Coordenação de Manutenção de Faixas de Dutos
do Sul (SUL/MNFD).
É importante destacar que a Coordenação de Manutenção de Faixa está sediada no
Município de Guaramirim, e as Coordenações Jurídicas, de Inspeção e
Empreendimentos, responsáveis pela emissão dos Pareceres Jurídicos e Técnicos,
respectivamente, e de Serviços Compartilhados, responsável pelo protocolo de
correspondências, envio e recebimento destas, estão localizadas no Município de São
Francisco do Sul, no Estado de Santa Catarina.
Devido à abrangência da Coordenação de Manutenção nos três Estados da Região Sul
do Brasil, há um representante da ATIVIDADE INTERFERÊNCIA no Rio Grande do
Sul para tratamento destes processos neste Estado e outro representante para os
Estados do Paraná e Santa Catarina.
Atividade de Interferência é a responsável pelo gerenciamento dos processos de
interferência, elaboração do Instrumento Formalizador e tramitação destes interna e
externamente.
42
Toda tramitação do processo de interferência, seja interno ou externo, passa
necessariamente pelo Coordenador, que sempre encaminhará a Atividade de
Interferência para que processe
Característica marcante deste processo é a relação interdepartamental, que acontece
em todas as regionais. Esta relação está diretamente relacionada à necessidade de
formalização dos pedidos internos.
O TELEFONE VERDE é o principal canal de comunicação da TRANSPETRO com o
público externo, estando disponível 24 horas por dia, todos os dias da semana, o qual
entre outras funções deverá ser utilizado para agendamento de visita de representante
técnico da TRANSPETRO para iniciar processo de autorização de execução de obras
de interferência.
INTERC (Sistema de Interferências de Terceiros) é um Sistema computacional
composto de um banco de dados convencional (BDC) e um banco de dados geográfico
(BDG), destinado a armazenar e disponibilizar as informações referentes às
Interferências de Terceiros com as instalações da TRANSPETRO.
A Figura 10 apresenta tela do INTERC, destinada ao cadastro e a manutenção (edição)
das informações relativas aos históricos de cada Interferência.
Figura 10: Cadastro de Interferência (INTERC)
Fonte: TRANSPETRO
43
b) Em relação a Fase Preliminar (Cadastramento):
Solicitante: Órgãos públicos, concessionárias de serviços públicos, empresas privadas,
pessoas físicas em geral, que pretendem executar uma obra de interferência.
O recebimento e envio das correspondências estão centralizadas nos Serviços
Compartilhados, em São Francisco do Sul, para atendimento aos Estados do PR/SC e
outro em Canoas, para atendimento ao Estado do RS, sendo que diariamente ocorre
transporte de malotes entre estas bases, sempre no final da tarde com previsão de
chegada no dia seguinte, sendo no RS com previsão de 3 dias úteis para o envio de
documentação para Santa Catarina.
O tempo médio de tramitação de um único documento, considerando os transportes
interno e os externos é de no mínimo 6 dias úteis, segundo relato dos funcionários.
Na quase totalidade dos processos os projetistas interferentes apresentam projeto
preliminar antes de encaminhar os projetos detalhados, portanto isso gera mais uma
etapa de verificação de documentação antes de serem encaminhadas para análise
técnica. Também nesta mesma proporcionalidade os projetos são entregues de forma
não padronizada.
c) Em relação as Taxas de Ressarcimento:
Apesar do presente padrão apresentar critérios básicos para cobranças, não há nenhum
formulário para solicitação de isenção destas taxas.
A Atividade de Interferência preenche formulário específico com solicitação de
emissão de boleto bancário, que deverá ter assinatura dos Coordenadores de ambas as
áreas.
A Atividade Financeira que verifica o pagamento das taxas e informa a Atividade de
Interferência, quando solicitada.
d) Em relação a emissão do Parecer Técnico:
A formalização do encaminhamento do projeto de interferência para emissão do
PATEC é realizado atualmente por SSE (Solicitação de Serviço de Engenharia), em
meio físico, e por DIP (Documento Interno PETROBRAS), em meio eletrônico,
endereçado às Coordenações que realizam a Análise de Viabilidade Técnica do projeto
de interferência.
Ainda na Regional Sul a emissão do PATEC é de responsabilidade da Gerência de
Suporte, especificamente as Coordenações de Inspeção ou Empreendimentos.
44
FAPI (Ficha de Acompanhamento de Processo de Interferência), formulário em meio
físico emitido pela Atividade de Interferência, que deve acompanhar o Processo de
Interferência desde o seu inicio até a sua conclusão.
SSE (Solicitação de Serviço de Engenharia), formulário em meio físico para
solicitação de serviços de engenharia, neste caso o PATEC.
DIP (Documento Interno PETROBRAS), memorando eletrônico do Sistema
Petrobras.
e) Em relação ao Instrumento Formalizador:
Instrumento Formalizador é o documento que estabelece o objetivo, competências,
condições e responsabilidades para a execução de Interferências, devendo ser assinado
pelo SOLICITANTE e TRANSPETRO e, se necessário com o INTERVENIENTE.
Dependendo da complexidade da obra e de sua localização, neste caso se está inserida
ou não nas áreas de domínio da Petrobras e/ou se está em área de servidão de
passagem ou domínio público, há três tipos de Instrumentos Formalizadores:
Permissão de Passagem, Termo de Ajuste e Termo Simplificado de Interferência.
o Permissão de Uso: é o documento regularizador utilizado para obras
interferentes nas áreas de Domínio da PETROBRAS, sob a responsabilidade
da TRANSPETRO.
o Termo de Ajuste: é o documento regularizador para obras interferentes nas
áreas de Servidão de Passagem e Domínio Público, sob a responsabilidade da
TRANSPETRO.
o Termo Simplificado de Interferência: é o documento regularizador de obras
interferentes (simples) nas áreas de Servidão de Passagem, Domínio Público e
Domínio da PETROBRAS, sob a responsabilidade da TRANSPETRO.
Os principais tipos de obras de interferência e seus respectivos instrumentos
formalizadores estão descritos na Tabela 3:
Classificação
Descrição
Exemplos
Instrumento
Formalizador
Aérea
Executada acima do nível do solo.
Linhas
Devem
Transmissão de Energia
ser
específicos
realizados
para
estudos
avaliação
da
Elétrica
Aéreas
(Alta
de
Permissão de Uso
Tensão),
ocorrência de impactos indiretos nas
Viadutos, Pórticos e outras
instalações.
estruturas similares.
Aérea
obra simples executada acima do nível
Linhas
Simplificada
do solo.
distribuição
aéreas
de
Termo de Ajuste /
de
energia
Termo
Simplificado
de
45
elétrica (baixa ou média
Interferência
tensão); linhas telefônicas;
fibras ópticas.
Em Nível
Em
Nível
Simplificada
obra executada ao nível do solo,
abertura
podendo
pavimentação
ser
acompanhadas
de
e/ou
Termo de Ajuste /
vias
Permissão de Uso
de
escavações de pouca profundidade
públicas ou particulares.
obra executada ao nível do solo, sem
plantio
necessidade
hortaliças, ajardinamento,
de execução de escavações
muros,
de
grama,
alambrados
Termo
Simplificado
e
de
Interferência
portões
Subterrânea
obra executada abaixo do nível do
eletrodutos
envelopados.
Tipo I
solo, sob ou sobre as instalações
Recomenda-se não realizar
existentes,
sem
necessidade
de
obras sobre os dutos da
escavação
com
escoramento
ou
TRANSPETRO
Termo de Ajuste /
Permissão de Uso
estaqueamento.
Subterrânea
obra executada abaixo do nível do
tubulações
Tipo II
solo, sob ou sobre as instalações
diâmetro, galerias
existentes,
cuja
escavações
execução
de
grande
Termo de Ajuste /
Permissão de Uso
requer
profundas,
com
escoramento, estaqueamento etc
Subterrânea
obra executada abaixo do nível do
rede
Simplificada
solo, para atendimento residencial. As
diâmetro de 50 mm; rede
Simplificado
obras devem ser de execução simples,
de esgoto até o diâmetro
Interferência
ou
de 100 mm; redes de
seja,
sem
necessidade
de
de
água
telefônicos;
até
o
estaqueamento ou escoramento das
cabos
escavações
óptica e de energia elétrica
Termo
de
fibra
(baixa tensão)
Especial
obra que não se enquadre em nenhuma
furo direcional
das situações anteriores cuja natureza
implique
em
cuidados
Termo de Ajuste /
Permissão de Uso
especiais
durante sua execução, ou ainda, utilize
tecnologia não convencional ou aquela
que
implique
instalações
em
alterações
existentes
nas
da
TRANSPETRO
Tabela 3: Tipos de Interferências
Fonte: TRANSPETRO, adaptado pelo autor
Desta forma a decisão pelo Instrumento Formalizador se dará, principalmente pela
complexidade da obra e a sua condição patrimonial.
46
A solicitação de Parecer Jurídico, quando há proposta de alteração da minuta padrão
do instrumento formalizador pelo SOLICITANTE, é feita através de DIP e tem prazo
médio de resposta de 60 dias corridos para emissão. Na quase totalidade dos casos não
há esta solicitação por parte dos SOLICITANTES, que é desencorajada até pela
própria ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA, desta forma não foram considerados
para construção dos mapas.
e) Em relação ao Acompanhamento de Obras:
As reuniões de APR ou APP são realizadas somente quando há obras complexas nas
Faixas de Dutos, nas de menor complexidade é realizada reunião de campo antes do
início dos serviços.
f) Em relação à Alteração da Interferência:
Apesar do padrão orientar quanto ao tratamento desta questão, foram raras as
situações em que ocorreu alguma alteração dos projetos de interferência.
A Figura 11 apresenta o Mapa da Situação Atual elaborado a partir do padrão
pesquisado, considerando as observações relatadas.
47
Figura 11 – Mapa Situação Atual
Fonte: próprio autor
48
4.2.1.2 SITUAÇÃO FUTURA: TERMO SIMPLIFICADO DE INTERFERÊNCIA
Situação Futura: Obras Simplificadas
Instrumento Formalizador: Termo Simplificado de Interferência (TSI)
a) Fase Preliminar:
O Solicitante cadastra seu pedido através do TELEFONE VERDE, serviço de Call
Center disponibilizado pela TRANSPETRO.
A Atividade de Interferência recebe o registro do TELEFONE VERDE, cadastra no
INTERC, e repassa para o Técnico de Faixa de Dutos (TFD), responsável pelo Trecho e
subordinado a Supervisão de Campo.
O Técnico de Faixa de Dutos (TFD), agenda visita de campo com Solicitante.
b) Análise de Viabilidade Técnica e Parecer Técnico:
Nesta visita de campo o próprio TFD, através de formulários padronizados, emite
parecer preliminar quanto a viabilidade técnica da obra:
Se classificada como inviável ou complexa: o processo é encerrado na ocasião e o
Solicitante é orientado a proceder como Obra Complexa. Neste caso o TFD deverá
encerrar eletronicamente o protocolo de atendimento pelo Telefone Verde.
Se classificada como viável o TFD: os formulários padronizados deverão ser
cadastrados em Sistema de Informação Gerencial.
O TFD informa viabilidade técnica de obra ao Supervisor de Campo, através do
INTERC.
c) Instrumento Formalizador:
A Atividade de Interferência emitirá PATEC simplificado e emitirá Instrumento
Formalizador
A Atividade de Interferência encaminha processo para assinatura do Coordenador.
d) Acompanhamento de Obras:
O Coordenador assina Termo Simplificado de Interferência (TSI) e encaminha
documentação para Supervisão de Campo, que designará profissional para acompanhamento
das obras e recolhimento da assinatura do TSI com Solicitante, no local da obra.
e) Conclusão e Arquivamento do Processo:
Todo processo é encerrado no INTERC, após recolhimento e digitalização de toda
documentação do processo de interferência, recebimento de As Built em meio físico elaborado
pelo TFD e atualizado eletronicamente pela Atividade de Interferência.
A Figura 12 apresenta o Mapa da Situação Futura para TSI, considerando as melhorias
propostas em seu fluxo.
49
Figura 12 – Mapa Situação Futura (TSI)
Fonte: próprio autor
50
4.2.1.3 SITUAÇÃO FUTURA: TERMO DE AJUSTE E PERMISSÃO DE USO
Situação Futura: Obras Complexas
Instrumento Formalizador: Termo de Ajuste e Permissão de Uso (TA/PU)
a) Fase Preliminar:
O SOLICITANTE acessa página de internet da TRANSPETRO, onde realiza cadastro
de informações, acessa Manual, que subsidiará elaboração do projeto de interferência.
O SOLICITANTE, a partir das informações enviadas pela TRANSPETRO, envia
projeto detalhado para a TRANSPETRO.
Ainda que haja o envio de documentação em meio físico, o SOLICITANTE deverá
obrigatoriamente enviar esta documentação em meio digital, por email.
A ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA realiza cadastramento no INTERC,
objetivando o cadastramento do processo até o seu encerramento.
b) Análise de Viabilidade Técnica e Parecer Técnico:
A Atividade de Interferência emitirá o Parecer Técnico preliminar, quando se tratar de
obras civis, e encaminhará para anuência do Suporte Técnico.
O envio do Parecer Técnico preliminar e da documentação referente ao projeto de
interferência será encaminhado para o Suporte Técnico eletronicamente, via INTERC.
O PATEC é emitido, indicando viabilidade técnica ou não.
c) Instrumento Formalizador
A minuta do Instrumento Formalizador é elaborada e encaminhada pela ATIVIDADE
DE INTERFERÊNCIA para assinatura do SOLICITANTE, em duas vias, já assinadas pela
Coordenação.
A ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA emite boleto de cobrança e encaminha ao
SOLICITANTE para recolhimento.
A ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA recebe o Instrumento Formalizador assinado
pelo SOLICITANTE e encaminha ao responsável pela assinatura do documento por parte da
TRANSPETRO, encaminhando uma via original com seus anexos ao SOLICITANTE.
d) Acompanhamento de Obras
Com participação de representantes da TRANSPETRO e do SOLICITANTE é
elaborada APR ou APP dos serviços, com envio de cópia a todos.
Após o recebimento do Instrumento Formalizador pela TRANSPETRO, deve ser dado
início à execução dos serviços.
A data de início dos serviços é acordada eletronicamente entre o SOLICITANTE e a
TRANSPETRO.
51
e) Alteração da Interferência
Com relação a esta etapa, manter-se-á as condições anteriores, diferenciando-se o
tramite de aprovações que será eletrônico, via email ou sistema.
d) Conclusão e Arquivamento do Processo:
Após a conclusão dos serviços o SOLICITANTE encaminha os As Builts para
TRANSPETRO, realizando pequenos ajustes.
ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA providenciará o arquivamento do processo com
todos os seus anexos e o cadastro final como obra concluída, inserindo também um ponto de
interferência no GIS.
Observações:
A TRANSPETRO disponibilizará Banco de Dados contendo Manual para Projetos de
Interferência com Faixas de Dutos, sendo disponibilização deste através de Portal
Corporativo da TRANSPETRO, via internet.
Ainda que sejam raras as propostas de alteração do instrumento formalizador, devido
ao fato da minuta deste estar disponível desde o início do processo, o Solicitante
poderá solicitar alteração já no início do processo, na Fase Preliminar, reduzindo
assim o tempo de resposta desta solicitação ao SOLICITANTE.
A Figura 13 apresenta o Mapa da Situação Futura para TA/PU, considerando as
melhorias propostas em seu fluxo.
52
Figura 13 – Mapa Situação Futura (TA/PU)
Fonte: próprio autor
53
4.2.1.4 PROPOSTAS DE MELHORIAS
Após análise dos Mapas do Estado Atual e Futuro o GT apresentou as seguintes
propostas de melhoria para otimização do processo de análise de projetos de interferência:
1. Definir abordagens distintas em função do Tipo de Obra e sua complexidade, de forma
que para obras simples o fluxo do processo obedeça ao apresentado no item 4.2.1.3,
sendo conforme o item 4.2.1.5 as obras complexas.
2. Padronização nos procedimentos de entrada (formulários e informações necessárias):
recebimento de projetos de interferência, a partir da disponibilização de um Manual
para Projetos de Interferência com Faixas de Dutos, contendo: soluções técnicas
típicas de projetos, disponibilizados a partir dos diversos canais de comunicação da
Transpetro, e formulários padrões para Memoriais Descritivos de Obras e Pranchas de
Desenhos.
3. Padronização no trabalho, de forma que cada funcionário execute da mesma forma a
operacionalização dos processos de interferência, sejam no cadastro, na tramitação,
nas análises técnicas e na condução dos processos, de maneira geral.
4. Eliminação de atividades que não agregavam valor, como as verificações realizadas
pela Coordenação a cada tramitação do processo.
5. Sistema FIFO. Os funcionários ao fim de cada tarefa, imediatamente repassam ao
próximo responsável. Neste caso também é considerado mudança de layout
proporcionando aproximação entre os funcionários de cada equipe nos Estados.
6. Remodelação do INTERC, de forma a torná-lo um Sistema de Informação Gerencial,
no qual será possível:
a. Possibilitar cadastro de histórico dos processos e anexação de arquivos
eletrônicos. Atualmente desempenha esta função.
b. Utilizar assinatura eletrônica, de forma que permita validar documentos e
despachos,
c. Verificar tramitação dos processos de interferência, de forma que todos os
envolvidos no processo tenham acesso ao status de cada processo, de forma
transparente. Esta ação reduz consideravelmente o tempo de tramitação dos
processos, que até então gerava desperdício de tempo e espera. O
SOLICITANTE poderá acompanhar toda tramitação do processo de
interferência em consulta ao Portal Corporativo da TRANSPETRO, reduzindo
assim número de contatos telefônicos com a Atividade de Interferência.
54
d. Automatização total, ou parcial, do processo de gestão em que documentos e
informação são passados de um interveniente para outro, de acordo com regras
e procedimentos pré-definidos, através de Workflow
e. O sistema comunicar-se de forma transparente com outro sistema da mesma
organização, como o GIS.
7. Redução das etapas de tramitação dos processos entre os diversos departamentos e
setores internos da TRANSPETRO, destacando-se que a Atividade de Interferência
terá a autonomia necessária para tramitação dos processos.
8. Envio de autorização de insenção das taxas de cobrança para obras de interferência por
meio eletrônico direto para o Gerente, com resposta eletrônica, de forma que se reduza
os tempos de processamento desta etapa.
9. Determinação de um fluxo contínuo da tramitação do processo de forma a agregar
valor a este.
10. Simplificação no tratamento de obras simples, com redução significativa das etapas de
tramitação e redução do tempo para emissão de autorizações.
11. Redução dos tempos de tramitação dos processos e de análise de projetos de forma a
concentrar num único setor estas funções.
12. Designar um Líder de Processo, que acompanhará toda gestão dos processos e será o
interlocutor da equipe com os públicos de interesse e as Gerências.
13. Fórum permanente entre as Equipes do Rio Grande do Sul e do Paraná e Santa
Catarina.
14. Todas as autorizações necessárias, serão em via eletrônica, o que gerará redução da
necessidade de transporte físico de documentos, acrescentando que toda tramitação
dos processos de interferência, internos e externos, será eletrônico.
15. Criação de uma Equipe Núcleo, de forma a otimizar as atividades de análise de
projetos de interferência, pois praticamente todo processo ocorrerá dentro de uma
única Coordenação, reduzindo seus tempos de tramitação. Nesta mesma Equipe os
funcionários serão capacitados para analisar tecnicamente todos os projetos, forma que
agreguem a elaboração de Parecer Técnico preliminar, cujo encaminhamento ao
Suporte Técnico será a nível de concordância, agregando também a emissão e
acompanhamento de pagamento das taxas de ressarcimento para obras de
interferência.
55
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A partir dos Mapas da Situação Atual e Futura, o GT pôde observar o fluxo de
atividades, propondo melhorias que foram validadas a partir dos cálculos de Agregação de
Valor e os Lead Times obtidos através destes mapas.
4.3.1 AGREGAÇÃO DE VALOR E OS LEAD TIMES OBTIDOS
Segundo Tapping e Shuker (2003), a Taxa de Agregação de Valor (TAV) é uma das
mais importantes métricas da filosofia Lean, que é medida em percentual, cujo resultado é
interpretado em quanto de valor o processo está produzindo. Este valor refere-se a todos os
elementos do trabalho que efetivamente são utilizados para transformar/produzir o pedido.
A forma de calcular a TAV está apresentada abaixo:
TLT (Total Lead Time) – é o tempo total necessário que o pedido leva para mover-se
ao longo de todo o processo. Esse tempo inicia-se com a solicitação inicial feita pelo
cidadão e termina na entrega final do pedido.
TCT (Total Cicle Time) – é o tempo total necessário para que os funcionários efetuem
todas as atividades referentes ao seu trabalho/função.
TAV (Taxa de Agregação de Valor) – Porcentagem que indica o quanto de valor o
processo está produzindo. É obtida pela razão entre o TCT pelo TLT.
Na Tabela 4 estão apresentados os tempos de ciclo e os lead times do padrão utilizados
para o calculo da TAV, a comparação entre as TAV dos mapas da situação atual com o mapa
de situação futura, cujo propósito foi ilustrar as possibilidades do aumento na agregação de
valor no padrão estudado.
Demanda
TLT
TCT
TAV
(TCT/TLT)
Padrão de Interferência – Situação Atual
170
21790
5070
23,70 %
Termo de Ajuste / Permissão de Uso – Situação Futura
102
6540
2700
41,28 %
Termo Simplificado de Interferência – Situação Futura
68
3870
1470
37,98 %
Tabela 4 – Tempos de Processamento
Fonte: próprio autor
A seguir a Figura 14 compara as TAV antes e após as propostas de melhorias.
56
Term o de Ajuste /
Permissão de Uso
– Situação Futura;
41,28%
50,00%
Term o
Simplificado de
Interferência –
Situação Futura;
37,98%
40,00%
30,00%
Padrão de
Interferência –
Situação Atual;
23,70%
20,00%
10,00%
0,00%
TAV
Padrão de Interferência –
Situação Atual
23,70%
Termo de Ajuste /
Permissão de Uso – Situação
Futura
41,28%
Termo Sim plificado de
Interferência – Situação
Futura
37,98%
Figura 14 – Taxas de Agregação de Valor
Fonte: próprio autor
Na Tabela 5 estão descritos os Lead Times dos processos antes e depois da aplicação dos
conceitos do Lean Office no padrão pesquisado.
Lead Time (dias)
Padrão de Interferência – Situação Atual
44,56
Termo de Ajuste / Permissão de Uso – Situação Futura
13,25
Termo Simplificado de Interferência – Situação Futura
8,06
Tabela 5 – Lead Time
Fonte: próprio autor
Diante dos resultados obtidos, considerando o aumento nas TAV e na redução nos
lead times do padrão pesquisado, a aplicação dos conceitos do Lean Office reproduziu-se em
agilidade e qualidade na tramitação dos processos.
4.3.2 LIMITAÇÕES E DIFICULDADES
Como os conceitos do Lean Office eram inéditos para a maioria dos funcionários
participantes do Grupo de Trabalho, acrescentando-se que não foram realizados treinamentos
57
de aplicação destes conceitos e ferramentas, antes do início dos trabalhos, a equipe envolvida
poderia gerar mais propostas e melhorias mais consistentes.
Apesar do procedimento apresentar bom detalhamento de sua estrutura, como
informações sobre o fluxo do processo e as fases de tramitação deste, ocorreram limitações
quanto a obtenção de dados, pois a equipe teve que recorrer a coletas de dados em tabelas,
que não apresentavam-se consolidadas.
Ainda não será possível automatizar todas as tramitações do processo, pois ainda há a
necessidade do arquivamento documental em meio físico, devido às exigências do próprio
padrão pesquisado.
Durante a elaboração do mapa da situação atual observaram-se retornos sistemáticos
das atividades à Coordenação de Faixa, que apesar de obrigatórias, demandavam tempo.
Como havia a limitação inicial de que as propostas de melhoria fossem apenas
direcionadas a operacionalização e não na alteração do padrão em questão, o GT então
limitou-se a propor de melhorias no fluxo do processo e na padronização dos trabalhos.Porém
mesmo com essas dificuldades apresentadas, as informações necessárias para a elaboração e
desenvolvimento da pesquisa foram obtidas.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir dos levantamentos da situação atual, constatou-se que várias atividades no
fluxo analisado não agregavam valor, comprometendo seus tempos de realização, que se
somados aos tempos de espera relativos às atividades realizadas em outros setores, resultam
em um processo com um tempo de atravessamento extenso.
Os projetistas foram os principais beneficiados pelas propostas de melhorias
apresentadas, devido a redução dos tempos de espera das autorizações para execução das
obras, transparência no processo e no repasse das informações.
A partir dos Mapas de Situação Futura, das Taxas de Agregação de Valor, dos Lead
Times resultantes destes e das observações diretas dos integrantes do GT constatou-se que:
Aplicação, ainda que limitada, dos conceitos do Lean Office, de forma que foi possível
apresentá-los antes do início dos trabalhos, e que dessa forma foi possível discutir com
mais profundidade os problemas relacionados às atividades do padrão pesquisado.
O incentivo ao trabalho em equipe favorecendo a cooperação entre funcionários.
58
Enxugamento das etapas de tramitação, eliminando as diversas verificações
executadas pelo Coordenador.
A possibilidade de aparecimento de folga no trabalho, que poderia ser utilizado para
execução de outras tarefas ou mesmo mutirões para tratamento de passivos ou mesmo
treinamentos.
O padrão tornou-se mais simples e objetivo, de forma que cada funcionário saberia
exatamente sua função dentro do processo, gerando maior comprometimento.
Redução de desperdícios e direcionamento de recursos às atividades que agregam
valor.
Considerando-se que a implementação das propostas desta pesquisa dependerão
unicamente da vontade da organização, verificou-se que estas não ferem às exigências da
PORTARIA ANP Nº 125, DE 5 DE AGOSTO DE 2002.
Outra contribuição importante da aplicação do Lean Office a presente pesquisa foi a
visualização dos desperdícios inerentes ao processo como um todo. Por outro lado,
apresentada limitações quanto à proposição de melhorias, uma vez que, para garantir a
continuidade e estabilidade do fluxo, seria necessário interferir na elaboração dos projetos
apresentados pelos Solicitantes, para garantir que as informações demandadas chegassem no
tempo ideal para a continuidade do processo.
Outro destaque é foi possível aplicar o mapa de situação futura para o Termo
Simplificado de Interferência, onde o lead time foi reduzido de 44,56 dias para 8,06 dias em
caso real.
Os conceitos do Lean Office podem em muito contribuir para as melhorias dos
procedimentos executivos da Transpetro, inclusive ajudando a melhorar sua estrutura
organizacional.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, J. A. R. Elaboração de um Método para Melhoria dos Fluxos de Informação
usando Princípios da Mentalidade Enxuta e Reengenharia de Processos. Dissertação
(Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2009.
BRIALES, J. A; FERRAZ, F. T. Melhoria contínua através do kaizen. Disponível em:
<www.viannajr.edu.br/revista/eco/doc/artigo_70002.pdf > Acessado em 05/05/11.
59
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