UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FINANCEIRO E
RESULTADOS INTERNOS: O CASO DO BANCO DO BRASIL
Por: Cesar Augusto Selano Paranhos
Orientadora
Prof.ª Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FINANCEIRO E RESULTADOS
INTERNOS: O CASO DO BANCO DO BRASIL
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão em
Instituições Financeiras.
Por: Cesar Augusto Selano Paranhos
3
AGRADECIMENTOS
....a Lenise, Victor e Puppy pela
paciência em aturar-me nas noites maldormidas por conseqüência de estudo
e trabalho .....
4
DEDICATÓRIA
..... Dedico a meus pais Cezar e Gilda aos
quais peço desculpas por tê-los feito
esperar para realizar este sonho.......
5
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo identificar e analisar os principais
instrumentos e fontes de consulta que compõem o sistema de desempenho
financeiro e apuração de resultados internos do Banco do Brasil, visando
torná-lo mais efetivo para o processo de tomada de decisão.
Para consecução do objetivo geral, o estudo apresenta, também, os
seguintes objetivos específicos:
·
Identificar os principais instrumentos utilizados para avaliação e
análise do desempenho financeiro e apuração de resultados internos;
·
Levantar e avaliar a adequação e facilidade de acesso das
principais fontes disponibilizadas para consulta do sistema;
·
Avaliar a eficácia do sistema de apuração de resultados internos
com relação ao processo de tomada de decisão de administradores de
agências.
6
METODOLOGIA
Segundo Yin (1994, p.1), o método de estudo e caso deve ser aplicado
quando as questões de “como” e “por que” são colocadas, quando o
investigador tem pequeno controle sobre os eventos e quando o foco está num
fenômeno contemporâneo em um contexto da vida real.
Esta pesquisa se constitui em um estudo de caso numa organização
do setor financeiro, especificamente um Banco.
Para obtenção das
informações necessárias para a investigação, foram efetuadas coleta e análise
de informações, referentes ao processo de avaliação do desempenho e
apuração de resultados internos, via relatório e documentos disponibilizados
pela Instituição, bem como foram realizados entrevistas não estruturadas com
gerentes de agências e funcionários responsáveis pela área de apuração de
resultados internos do Banco.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Os Sistemas de Apurações Gerenciais e a Apuração de
Resultados em Instituições Financeiras.
10
CAPÍTULO II - Análise do Sistema de Apuração de Resultados Internos do
Banco do Brasil
27
CAPÍTULO III - Avaliação do Sistema de Apuração de Resultados Internos –
Sistema Ari
39
CONCLUSÃO
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
43
ÍNDICE
44
FOLHA DE AVALIAÇÃO
63
8
INTRODUÇÃO
As informações e o conhecimento compõem um recurso estratégico
essencial para o sucesso da adaptação da empresa em um ambiente de
concorrência.
Integrar mais informações nos conhecimentos nos produtos,
serviços e decisões é vital para sua sobrevivência (Freitas, 2003).
Um sistema de avaliação de desempenho e de resultados pode ser
caracterizado como um instrumento de gestão, planejamento e controle das
instituições, no sentido de facilitar não só a gestão da empresa como um todo,
mas principalmente a de suas partes individuais (unidades de negócios e
serviços) e operações realizadas (produtos).
O setor de serviços e particularmente a área bancária, necessita de
instrumentos capazes de controlar e avaliar o desempenho econômicofinanceiro de suas unidades de negócios. A gama de produtos oferecidos, o
número de dependências integrantes de sua rede, o expressivo volume de
valores transacionados e sua matriz de custos, centrada principalmente em
custos fixos, exige um sistema de informações gerenciais complexo.
A necessidade da avaliação e apuração de resultado das unidades, em
área tão complexa, faz surgir mecanismos e controle e processamento de
informações interligados com os demais sistemas da empresa.
O Banco do Brasil, em vista da sua vasta rede de agências e
diversidade de atuação, utiliza muitos sistemas de processamento de dados
integrados entre si, dentre os quais, o sistema de apuração de resultados
internos – Sistema ARI .
A finalidade do Sistema ARI é calcular o resultado econômicofinanceiro de cada unidade e servir de instrumento de avaliação da
dependência e por conseqüência seus gestores.
9
Por ser instrumento de avaliação da unidade e do gestor, os gerentes
precisam ser conhecedores das informações que o Sistema pode lhes
proporcionar. Para tanto, precisam estar intimamente familiarizados com todos
os recursos oferecidos, para que, através de um processo constante de análise
e avaliação, possam tomar as decisões mais adequadas, bem como contribuir
para o desenvolvimento e aperfeiçoamento do Sistema.
O propósito deste estudo é identificar e analisar o Sistema de
Apuração de Resultados Internos do Banco do Brasil, de forma a levantar
elementos que possam auxiliar os gerentes a melhor conhecer e interpretar as
informações, instrumentos e demais recursos disponibilizados pelo sistema, no
intuito de torná-lo mais adequado e efetivo no processo de tomada de decisão.
10
CAPÍTULO I
OS SISTEMAS DE APURAÇÕES GERENCIAIS E A
APURAÇÃO
DE
RESULTADOS
EM
INSTITUIÇÕES
FINANCEIRAS.
“Os sistemas de informação são conjuntos de
procedimentos que visam captar o que acontece na
organização, apresentando de forma sucinta, a cada
nível, o que lhe cabe e tendo por objetivo lhe dar subsídio
ao processo decisório. (...) É um conjunto de normas e
procedimentos que objetivam transmitir, através de um
meio qualquer, informações entre pessoas e órgãos. (...)
São relatórios de contabilidade, vendas, estatísticas e
etc.., distribuídos periodicamente na empresa, para as
pessoas que dele fazem uso tomem conhecimento dos
fatos acontecidos ou que estão para acontecer”. (Bio
2003, p.24)
Para Dias (2005), um sistema de informação é um esforço organizado
para prover informações que permitam a empresa decidir e operar.
“O sistema de informação da empresa é o
conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da
organização, das tecnologias de informação – hardware e
software -, dos procedimentos e métodos que deveriam
permitir à empresa dispor – no tempo desejado – das
11
informações de que necessita – ou necessitará – para
seu funcionamento atual e para sua evolução”. Lesca
(apud Freitas, 1998).
Os sistemas de informações gerenciais são fundamentais com
instrumento de apoio na tomada de qualquer de cisão gerencial, seja ela
corretiva ou pró-ativa.
O fato de existirem diferentes conceitos sobre sistemas não tem nada
de problemático, exceto quando as pessoas trabalham em conjunto, sem que
seja estabelecido previamente um entendimento comum a esse respeito. Por
isso a necessidade de fixar junto ao grupo, o entendimento comum a todos,
dos conceitos sobre sistema de informação.
Um conjunto de partes interdependentes no seu todo pode ser parte de
um todo maior. Daí depreende-se a noção de subsistema, ou seja, um sistema
que faz parte de outro. A partir desse conceito, infere-se que o sistema de
informação é um subsistema do “sistema empresa”, e dentro da mesma linha
de raciocínio pode-se concluir que seja composto de um conjunto de
subsistemas de informação, por definição, interdependentes. Assim, pode-se
pensar em subsistemas de orçamento, custos, de contabilidade e etc, como
componentes do sistema de informação total da empresa. As relações de
interdependência entre os subsistemas resultam, basicamente, da troca de
informações entre eles.
Embora a interação do uso dos dados informados entre vários
subsistemas tenha que ocorrer de qualquer forma, há formas mais lógicas,
mais racionais do que outras para se obter a integração entre esses
subsistemas. O que não é possível é cogitar de algum subsistema isolado e
completamente independente. Tal fato leva ao conceito de “sistema total de
informação” ou “sistema de informação gerencial”, à medida que tal sistema
pode responder a uma variada gama de necessidades de informação para
12
tomada de decisão. Mesmo que o conceito em si não se refira a este ou àquele
meio, de processamento, em termos práticos, o computador é que torna
possível o grau de integração. Hoje, o conceito implica o uso de equipamentos
automático de processamento de dados.
Muito se tem escrito e discutido sobre a aplicação prática do conceito e
seus limites. A integração total dos sistemas causaria impacto violentíssimo no
“sistema empresa”, talvez mais do que os problemas técnicos em campos de
sistema. Tal dificuldade soma-se à própria confusão de conceitos que surge na
área dos sistemas de informações gerenciais, com a constante colocação de
idéias sobre o processamento integrado de dados, banco de dados,
teleprocessamento etc. Pontos de vista, aparente ou efetivamente divergentes,
surgem com freqüência. De forma geral, esses são os aspectos destacados
para descrever o conceito:
•
O sistema total é uma extensão do processamento integrado de
dados que resulta na integração de todos os subsistemas principais num único
sistema.
•
O trabalho administrativo deve ser organizado de forma que
permita que a empresa seja vista como uma entidade integrada.
•
O sistema deve incorporar as informações necessárias para
planejamento e controle.
•
O sistema deve gerar informações necessárias para auxiliar os
administradores de todos os níveis a atingirem seus objetivos.
•
O sistema deve prover informações suficientes e precisas na
frequência necessária.
•
O processamento de dados deve representar um papel
importante, porque se torna necessário automatizar para prover informações
exatas rapidamente.
13
•
Técnicas científicas devem ser usadas na análise dos dados.
Mesmo que na prática o progresso em direção a sistemas totalmente
integrados venha sendo lento, de forma conceitual vê-se que é possível
construir um sistema integrado pelos vários subsistemas de empresa que
considere as funções internas tais como marketing, produção, recursos
humanos, engenharia e finanças.
No entanto, os sistemas formais de informação são limitados quando
se leva em conta fatores externos. A administração recebe informações sobre
economia, concorrência, leis e regulamentos, das mais variadas formas e
precisa consolidar informações externas e internas para planejar suas
operações.
As informações de origem externas são aleatórias e assistemáticas.
Essa irracionalidade nas interações entre os sistemas são causa de problemas
e das conseqüentes ineficiências operacionais e decisórias.
Quanto ao aspecto da tomada de decisões, o comportamento do
sistema empresa é diretamente afetado, em termos de eficácia e eficiência,
pela qualidade das decisões, as quais são influenciadas pela qualidade do
sistema de informação.
Todo o sistema de informação gerencial deve ter por finalidade, apoiar
e facilitar a vida gerencial. As ferramentas devem ser apresentadas de forma
simples e clara, e serem o mais “amigável” possível. Assim, não devem servir
apenas para medir ou controlar resultados, mas para auxiliar no processo de
tomada de decisão, para tomas medidas ou ações corretivas, visando o
atingimento das expectativas.
A simples existência de dados, expostos muitas vezes de forma
aleatória, além de não ajudar, certamente prejudica a comunicação nas
empresas. Por isso é fundamental que os dados gerados pelos diversos
sistemas de informação sejam primeiramente confiáveis e retratem a realidade,
colocados de maneira ordenada, clara e transparente, mas principalmente
14
devem ser utilizáveis, ou seja, servir para algo produtivo e de forma pró-ativa.
Para tanto, é necessário que os dados sejam corretamente imputados nos
sistemas e sofram um processo de transformação coerente com a cultura e a
realidade da empresa, para gerar uma informação efetivamente aproveitável.
Também é necessário que os dados existentes estejam disponíveis ou,
ao menos, sejam facilmente acessados. Deve-se ter presente a finalidade da
informação e que todos saibam para o que ela serve.
Os sistemas de informação devem privilegiar para o usuário, a
facilidade de compreensão, de execução e das operações de acesso às
aplicações solicitadas ou necessárias. Qualquer sistema deve oferecer ao
usuário memória, facilidade de resposta e utilização, bem como utilizar uma
linguagem simples e acessível. Por outro lado, a contínua avaliação de
validade e utilidade da informação não deve ser esquecida.
Um sistema de avaliação de rentabilidade (desempenho e resultados)
pode ser visto como um instrumento de gestão utilizável no mercado financeiro
pelas respectivas instituições, independente de porte e das formas pelas quais
estejam organizadas ou estruturadas.
Todavia
um
grande
potencial
de
utilização
encontra-se
nos
“conglomerados financeiros”, independente de estarem organizados ou não
sob a forma de Bancos Múltiplos. Nos conglomerados, surge a necessidade de
se avaliar, simultaneamente, extensa gama de produtos que são operados por
diferentes empresas (ou diferentes carteiras) e, ao mesmo tempo, em um
número considerável de centros de responsabilidade, o que torna a tarefa bem
mais complexa.
15
1.1 Sistema de apuração de resultados financeiros em
Instituições bancárias
1.1.1 As dificuldades de operacionalizar um sistema de avaliação
financeira.
Um conglomerado é uma forma de organização empresarial em que
são reunidas, sob um mesmo comando, diversas empresas que operam em
diferentes mercados. Isso traz conseqüências para as formas de gestão. O
banco comercial é o mais importante “empresa” pois é ele que se liga a rede
de agências, que representa o tentáculo da organização dentro do mercado.
Ele opera através desta rede, que constitui um grupo de divisões afins, pela
similaridade das funções que exercem.
A atividade bancária é bastante controlada pelo governo, que interfere
e muito no processo de intermediação financeira. A instituição bancária não
tem ingerência nesses fatores, muito menos as suas agências.
As
agências
também
operam
pelos
padrões
definidos
pela
Administração Central: no plano material (projetos arquitetônicos, uso de
logotipo, modelos de móveis, etc.) e no plano funcional através da natureza
desejada de relacionamento com o cliente e a comunidade em geral, no trato
com os funcionários, processos de seleção e treinamento, seleções,
remuneração de pessoal e outros.
A centralização de certas atribuições acarreta, pela especialização,
aperfeiçoamento
das
funções
inerentes
(engenharia,
treinamento,
administração de materiais, etc.) o que implica na limitação de autonomia das
agências. A própria dificuldade de se exercer certas atividades leva a fazê-lo
centralizadamente. Procura-se preservar as administrações para o exercício
das funções operacionais. Por serem pontos de vendas, enfatiza-se o aspecto
16
de “colocação de produtos”. Existem restrições ainda no plano operacional, no
caso de alçada para decisão do crédito.
Apesar disso, as agências representam importante unidade de
negócios e é para elas que se voltam os esforços no desenvolvimento de
“modelos de avaliação de rentabilidade”.
No âmbito dos sistemas, temos que levar em conta que uma instituição
bancária transaciona com uma gama de produtos, e tende a gerar diversos
subsistemas auxiliares do sistema de contabilidade. São os sistemas
operacionais que se encarregam de registrar transações a nível de produtos
tais como: Desconto, Depósitos a prazo, RDB (recibo de depósito bancário),
etc. Posteriormente esses subsistemas alimentam o sistema central.
Os sistemas operacionais fornecem informações para o sistema
central de contabilidade, tais como:
•
Saldos em final do mês;
•
Saldos médios mensais;
•
Taxas e prazos médios;
•
Apropriações de receitas e despesas.
Com bases nessas informações, mais as despesas administrativas e
as de caráter não operacional, o sistema de contabilidade gera balancetes e
balanços. Num primeiro momento, o processo de alimentação dos modelos em
questão ocorre a partir das mesmas informações geradas pelos sistemas
operacionais. Muitas vezes informações não utilizadas nos sistemas de
contabilidade também não existem nos sistemas operacionais, sendo preciso
desenvolvê-las para efeito dos sistemas de avaliação de contabilidade. Em
outras ocasiões, são efetuados levantamentos manuais dessas informações.
17
1.1.2 Avaliação de Rentabilidade
Uma instituição financeira necessita, ainda, de estrutura para facilitar
ou viabilizar seu relacionamento, seus negócios, em determinado segmento de
atuação. Um banco comercial, por exemplo, é composto por agências, centros
de processamento de dados, áreas centralizadoras de serviços, recursos
humanos, que acarretarão despesas de aluguel, manutenção, pessoal,
material e outros.
Segundo Muccillo Netto (1999), a fim de melhor caracterizar o objetivo
do estudo e identificar seu grau de importância, ressalta-se que, na essência,
uma instituição financeira atua em duas pontas simultaneamente. Por um lado
capta recursos dos agentes econômicos superavitários (os poupadores) para
realizar empréstimos aos deficitários (os tomadores de empréstimos ou
investidores). A fim de facilitar o raciocínio, pode-se admitir também que os
recursos cedidos pelos poupadores são comprados, ou seja, a instituição
financeira paga juros por eles, incorrendo em despesa de captação. Por outro
lado, os recursos emprestados aos tomadores geram receitas de aplicação.
É importante esclarecer serem os conceitos de receita de aplicação e
despesa de captação usados como sinônimos de receitas e despesas da
operação básica das instituições, ou seja, intermediação financeira.
Captação e aplicação são consideradas atividades correlatas. Desse
modo, a atenção deve-se voltar para a diferença entre as despesas de
captação e as receitas de aplicação, resultado chamado no setor de spread
(figura 1).
18
Rc
Poupadores
Rc(+) Jc
Instituição
Financeira
Ra
Ra(+)Ja
Investidores
Notas: Rc – Recursos captados
Ra – Recursos aplicados
Jc – Juros de captação ou despesas de captação
Ja – Juros de aplicação ou receitas de aplicação
Spread = Ja – Jc
Figura 1: Processo de intermediação financeira e formação de spread.
O spread corresponde ao resultado bruto obtido pela instituição
financeira no desempenho de seu papel de agente de intermediação (figura 2).
Receita
de Aplicação
(-)
Despesas
de Captação
(=)
Resultado
Bruto
Figura 2: Conceito de Spread ou resultado bruto.
Uma instituição financeira necessita, ainda, de uma estrutura para
facilitar ou viabilizar seu relacionamento, seus negócios, em determinado
segmento de atuação. Um banco comercial, por exemplo, é composto por
agências, centro e processamento e dados, áreas centralizadoras de serviços,
recursos humanos, que acarretarão despesas de aluguel, manutenção,
pessoal, material e outros.
19
Essas despesas podem, genericamente, ser caracterizadas como
despesas administrativas. Consequentemente, para determinar o resultado
operacional, deve-se deduzir do spread, ou resultado bruto as referidas
despesas administrativas (figura 3).
Spread ou
Resultado
Bruto
Despesas
Administrativas
(-)
Resultado
Operacional
(=)
Figura 3: Conceito de Resultado Operacional.
É importante observar que as despesas administrativas em questão se
associam naturalmente ao que, sem a preocupação de maior rigor conceitual,
poder-se-ia
chamar
de
unidades
da
instituição,
ou
seja,
agências,
departamentos centralizadores de serviços, área de apoio, etc.
Todavia, observando-se serem as despesas administrativas geradas
para viabilizar as funções essenciais do processo de intermediação – captação
e aplicação - , parte delas deveria ser atribuída à captação e parte a aplicação.
Como conseqüência, é válido afirmar que as despesas de captação ficam
oneradas pelas despesas administrativas de captação e as receitas de
aplicação pelas despesas administrativas de aplicação.
Simbolicamente, J’c = J c + Dc
e J’a = J’a - Da , onde J’c e J’a
representam a despesa total de captação e a receita total e aplicação,
respectivamente.
Rc(-)Dc
Poupadores
Rc(+) Jc
Instituição
Financeira
Ra(-)Da
Ra(+)Ja
Investidores
Notas: Dc – Despesas administrativas de captação.
Da – Despesas administrativas de aplicação.
Figura 4: Despesas Administrativas de Captação e de Aplicação.
20
Para a instituição estar em equilíbrio (ponto e equilíbrio econômico),
deve-se ter:
Ja - Jc = Resultado Operacional = 0
ou seja,
Ja – Da – Jc – Dc = 0
ou ainda,
Ja – Jc = Da – Dc
Isto é, o spread , ou resultado bruto, deve cobrir exatamente o total das
despesas administrativas.
O apresentado até aqui representa o primeiro ponto importante dos
chamados aspectos básicos do processo de gestão das instituições
financeiras: existência de dois níveis de resultados que, normalmente,
merecem a atenção dos administradores e são objetos de funções de
planejamento e controle – spread ou resultado bruto e resultado operacional,
após serem consideradas as despesas administrativas.
O segundo aspecto importante do processo de gestão das instituições
financeiras diz respeito à utilização, como referencial da análise e tomada de
decisão, do trinômio produtos/unidades/clientes.
O termo produto, usado para designar o objeto das instituições
financeiras, não é muito adequado.
Todavia, a linguagem corrente faz
referência a produtos e serviços oferecidos pelo sistema financeiro,
pretendendo designar transações de intermediação financeira (produtos) e
operações
realizadas
em
arrecadações e recebimentos.
benefícios
de
terceiros
(serviços),
como
21
As unidades, por sua vez, podem ser visualizadas como centros de
responsabilidades existentes na instituição que gerarão receitas e despesas,
ou somente despesas, dependendo de suas atribuições.
As unidades geradoras de receitas e despesas são denominadas
unidades de negócios ou centros de resultados a as de apenas despesas são
chamadas de unidades de serviços ou centros de custos.
Assim, as agências de um banco comercial são unidades de negócios
ou centros de resultados e os departamentos são chamados de unidade de
serviços ou centros de custos. No primeiro caso (agências), há a ocorrência
simultânea de receitas de aplicação, despesas de captação e despesas
administrativas.
Em função do exposto, o processo de tomada de decisão nas
instituições financeiras, derivada desses aspectos do processo de gestão,
ocorre em três dimensões: produtos, unidades e cliente.
Não existe ordem de precedência entre essas três dimensões, sendo
possível combiná-las das seguintes formas:
•
Verificar o resultado da unidade A quanto aos produtos X e Y
negociados com o cliente 1;
•
Verificar o resultado proporcionado pelo produto X na unidade B
com os clientes 2 e 3;
•
Verificar o resultado do cliente 4 nas unidades A, B e C quanto
aos produtos X,Y e Z.
Em outras palavras, é sempre possível explicitar uma das dimensões
em termos das outras restantes.
22
1.1.3 Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultados
Avaliar desempenho significa avaliar ou mensurar a contribuição ou o
resultado proporcionado à empresa por seus respectivos centros de
responsabilidade. Por outro lado avaliar resultado significa avaliar ou mensurar
a contribuição dos diferentes produtos operados na empresa para formação de
seu resultado global.
Assim sendo, avaliar significa, essencialmente, avaliar pessoas,
gestores que administram seus centros de responsabilidade. Avaliar resultados
significa, por sua vez, tentar mensurar a importância relativa dos produtos
oferecidos ao mercado, com o intuito de observar qual deles proporciona maior
ou menor contribuição.
Como os produtos fluem para o mercado através dos centros de
responsabilidade do tipo unidades de negócios, a avaliação de desempenho
(avaliação dos gestores) é feita com base no resultado proporcionado pelos
produtos negociados com ampla gama de clientes.
Desse modo, as três dimensões de análise citadas podem ser
visualizadas abaixo:
Produtos
Unidades
Clientes
Avaliação
de
Resultados
Figura 5: As três dimensões de análise.
Avaliação de
desempenh
o
23
Em
termos
práticos,
pode-se
iniciar
avaliando
os
resultados
proporcionados pelos produtos para depois reconhecê-los em nível de
unidade, identificando também os clientes dessas unidades em que tais
resultados se concentram.
Muitas vezes, principalmente em conglomerados financeiros, a
preocupação com o atendimento personalizado e diferenciado aos clientes
mais importantes é tão acentuada que são constituídos centros de resultados
específicos do tipo plataforma (pessoa jurídica) ou private bank (pessoa física)
nos quais os gestores são analisados a partir dos resultados obtidos com tal
clientela.
1.2
Operacionalização
de
Sistemas
de
Avaliação
de
Rentabilidade em Instituições Financeiras.
Um sistema é algo que envolve, sempre, algum grau de simplificação
da realidade. Está calcado em premissas ou regras. Não é um instrumento de
precisão, é mais ou menos preciso dentro da lógica e de uma maior ou menor
adequação dos critérios sob o qual está baseado. A incompreensão desses
aspectos dificulta ou mesmo inviabiliza a operacionalização
efetiva dos
modelos e avaliação de rentabilidade, uma vez que provocam efeito de
redução e até de anulação da credibilidade do instrumento.
Os sistemas nascem, geralmente, com a instituição bancária em plena
atividade operacional e são estruturados gradativamente. Muito tempo é gasto
nas definições de suas linhas básicas e discussão de premissas. Geralmente
não existe sistema de alimentação de dados e é preciso desenvolvê-los e isso
leva tempo.
24
Com o esforço do aprimoramento, os sistemas, ao longo do tempo vão
se sofisticando, tornando-se mais ricos em dados e úteis como ferramenta de
gestão. Essa maior complexidade significa:
•
Produtos e serviços ainda não contemplados no modelo possam
•
Novas informações foram desenvolvidas, sendo possível agora
sê-lo;
aumentar o potencial informativo e explicativo do modelo, o que amplia sua
credibilidade.
Todavia existem produtos ainda não contemplados ou premissas ainda
explicitadas com base em informações de pouca qualidade. Esse aspecto é
agravado pelo fato das instituições operarem em ambientes dinâmicos,
instáveis, concorridos e suscetíveis as mudanças que se refletem em suas
políticas operacionais. Isto provoca mudanças como lançamento de novos
produtos e eliminação ou modificação parcial de sistemas já existentes.
Esses fatos causam nos sistemas de avaliação de rentabilidade da
seguinte maneira:
• Sensação de regressão no trabalho;
• Produtos que ainda não haviam sido incluídos no modelo;
•
E produtos que deverão ser incluídos agora em função de
alteração nas políticas operacionais.
25
1.3 O Sistema e Apuração de Resultados Internos no Banco do
Brasil
No Banco do Brasil são inúmeros os sistemas gerenciais e contábeis
informatizados que se inter-relacionam a fim de apresentar as mais diversas
informações aos órgãos demandadores.
O sistema de apuração de resultados internos – ARI, um dos
instrumentos integrantes do sistema de informações gerenciais do Banco do
Brasil, surgiu como um mecanismo para sistematizar as informações com a
finalidade de subsidiar seus administradores na mensuração de seus
resultados e na tomada de decisões estratégicas nas suas negociações. O
objetivo principal do Sistema ARI é controlar e avaliar o resultado das
dependências do banco em todo o país.
No modelo de gestão implantado pelo Banco do Brasil, as
dependências (agências, CSO e CSL e órgãos da direção geral) são
considerados
centros
de
resultados,
definidas
como
áreas
de
responsabilidades na qual é feita a acumulação de receitas e despesas, sob a
responsabilidade de um gestor, cujo resultado (lucro ou prejuízo) será objeto
de avaliação.
A preocupação com a sistemática de rateios internos não é nova no
Banco do Brasil e para se chegar ao Sistema ARI, passou-se por várias etapas
iniciando-se em 1915 quando foi instituído juros internos a taxa de 5% a.a.
com a finalidade de permitir a correta avaliação de desempenho das agências
e estimular a captação de recursos. Desenvolver sistema de rateio total dos
custos e receitas da direção geral para as agências, de forma a obter
resultados por unidade que reflitam o desempenho do Banco como um todo, e
permitam seu gerenciamento em todos os níveis. O somatório dos resultados
finais das agências devem ser, em termos ideais, igual ao resultado da
26
empresa, cabendo a área responsável adotar critérios e técnicas que permitam
a adequada alocação.
Em síntese, o Sistema ARI visa controlar o desempenho das
dependências e por conseqüência o desempenho de seus administradores.
27
CAPÍTULO II
ANÁLISE
DO
SISTEMA
DE
APURAÇÃO
DE
RESULTADOS INTERNOS DO BANCO DO BRASIL
O Sistema de Apuração de Resultados Internos por Unidade do Banco
do Brasil – Sistema ARI objetiva, basicamente avaliar o desempenho financeiro
de cada dependência do Banco.
Efetua o repasse interno de despesas,
receitas e custos, apurando de forma gerencial o resultado das unidades,
sejam eles órgãos da direção geral, regionais, centros de processamentos de
dados ou agências.
Gerido pela Controladoria – unidade de função que efetua toda parte
de controles internos do Banco do Brasil -, o Sistema ARI baseia-se direta ou
indiretamente em dados de inúmeros outros sistemas tendo sua fonte mais
relevante o Sistema de Consolidação de Dados Contábeis pois dele derivam
as informações relativas aos registros contábeis efetuados pela unidade.
Para uma melhor análise dos resultados gerenciais fornecidos pelo
Sistema ARI, é necessário buscar informações de duas fontes principais: os
relatórios gerenciais do Sistema e complementarmente usar a rede corporativa
de informações internas do Banco do Brasil, a Intranet, para acessar o Sistema
ARI On-Line.
As informações são apresentadas aos gestores através de um
conjunto de relatórios. Atualmente os relatórios expedidos pelo Sistema ARI
são os seguintes:
ARI 701 – Resultado econômico – Espelho – destinado às agências;
ARI 702 –
unidades;
Resultado econômico por item – destinado à todas as
28
ARI 706 – Resultado econômico– Espelho–destinado aos CSO e CSL
(Centros de Servicos Operacionais e de Logistica do Banco do Brasil) ;
ARI 708 – Resultado econômico – Espelho – destinado aos órgãos
regionais e da direção geral.
2.1 Descrição e Análise dos Relatórios
A seguir serão descritos e analisados os relatórios que apresentam as
informações do Sistema Ari:
A – Relatório Ari 701 – Resultado econômico – Espelho – destinado às
agências contém a demonstração consolidada dos componentes do resultado
da dependência, em um determinado mês. Tem por finalidade retratar os
resultados da unidade agrupados por natureza, ou seja, pelo tipo de receita ou
despesa, fornecendo também os desvios entre os valores orçados e
realizados.
Os componentes do Relatório ARI 701 são:
•
A.1 – Receita Financeira e Aplicação – contém o valor obtido pela
agência, na forma de juros e correção monetária sobre os empréstimos
concedidos. O Sistema ARI busca estes dados no fluxo verificado nos saldos
das rubricas representativas desse tipo de receita, na contabilidade da
dependência.
Não inclui acessórios, multas. O usuário do Sistema ARI On-
Line pode obter essa informação detalhada por item de origem acessando o
Tipo de Dado 71 (dado que identifica a natureza da informação) que identifica
o fluxo de receita financeira da dependência.
•
A.2 – Despesa de Oportunidade – contemplam a remuneração
que as agências pagam para a UF Finanças (Unidade de função centralizadora
dos recursos financeiros do Banco do Brasil) pela utilização dos recursos.
29
Resulta da aplicação de multiplicadores definidos nos parâmetros constantes
das tabelas do Sistema, sobre o MSD (média de saldos diários) contábil de
cada item orçamentário. Em outras palavras, é o custo do dinheiro aplicado.
Os multiplicadores também estão disponíveis nos folders específicos da
Intranet e o usuário pode tê-los detalhados por item de origem utilizando-se do
Tipo de Dados 91.
•
A.3 – Receita de Oportunidade – apresenta a remuneração paga
pela UF Finanças às agências pela captação de recursos junto ao público. É
calculada através de aplicação de taxa específica (multiplicador) sobre o MSD
(média dos saldos diários sobre uma rubrica contábil) contábil de cada item
orçamentário.
Os multiplicadores (parâmetros) constam das tabelas do
sistema e de folder específico na Intranet. Representa o valor que a agência
recebe pela “venda” dos recursos para a Direção Geral.
Passível de
identificação através do Tipo de Dados 90.
•
A.4 – Despesa Financeira e Captação – contém o valor pago
pelas agências, a título de juros, para remunerar os recursos captados junto
aos clientes. É calculada com base no fluxo verificado no saldo das contas de
despesas correspondentes. Para identificação da origem da despesa por item,
o usuário do Sistema ARI On-Line deve utilizar o Tipo de Dado 72;
•
A.5 – Margem Financeira Bruta – representa o resultado da
intermediação financeira realizada pela agência no referido mês, antes de ser
computado o efeito PCLD (provisão para crédito de liquidação duvidosa).
Corresponde
a
soma
algébrica
de
Receita
Financeira,
Despesa de
Oportunidade, Receita de Oportunidade e Despesa Financeira;
•
A.6 – contempla as despesas com provisão para crédito em
situação de anormalidade, atraso ou créditos em liquidação.
Poderá
apresentar-se negativa ou positiva. Será negativa (despesa) quando houver
incremento no volume das operações enquadradas
na situação prevista.
Poderá ser positiva caso ocorra o decréscimo no volume das operações, por
recuperação ou composição do crédito inadimplido. Para o cálculo das
30
despesas com o PCLD, o Banco do Brasil segue as normas do Banco Central,
constituindo a provisão mensalmente, contabilizando-a centralizadamente na
Direção Geral e repassando-as gerencialmente via Sistema ARI, a cada
agência responsável, com base nos dados da contabilidade da dependência,
utilizando os seguintes parâmetros:
- 20% sobre o total de créditos inscritos como “Em atraso” (operação
de crédito vencida há mais de sessenta dias e não paga) para as operações
“Com Garantia Real” (operação de crédito garantida por alienação fiduciária,
hipoteca ou penhor);
- 50% para os créditos inscritos como “Em atraso” para as operações
“Sem Garantia Real”;
- 100% dos créditos inscritos em CL – Créditos em Liquidação
(operação de crédito não paga, transferida para outro enquadramento - rubrica
contábil – depois de determinado prazo, conforme definido nas normas do
Banco Central).
•
A.7 – Margem Financeira Líquida – apresenta o resultado da
intermediação financeira da unidade, em determinado mês, após a
computação dos valores da PCLD.
•
A.8 – Tarifas sobre Serviços – contempla receitas decorrentes de
tarifas internas e externas. Tarifa interna é o valor recebido pelas agências por
serviços prestados a subsidiárias. Estão aí incluídas as tarifas recebidas pelas
agências para a operacionalização
de programas especiais do Governo
Federal como o PROGER (Programa de Geração de Emprego e Renda) e
PRONAF (Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar).
Tarifas externas são aquelas cobradas pelas agências pela prestação de
serviços aos clientes e aos usuários do Banco.
Ao usar o ARI On-Line o
usuário deve utilizar o Tipo de Dado 67, 73 e 87 para identificar a origem das
receitas com tarifas, ou seja, para verificar de que produtos são originários.
31
•
A.9 – Acessórios – contém as receitas oriundas de débitos
efetuados em operações de crédito, exceto juros e correção monetária. Para
visualizar os itens de origens e valores o usuário do Sistema ARI deve utilizar o
Tipo de Dados 74;
•
A.10 – Outros componentes de resultado – contempla as perdas
e ganho, normalmente não vinculadas a atividade não operacional da unidade.
Inclui casos de contabilização de estorno de receitas de semestres anteriores,
demais receitas operacionais, como rendas sobre o recolhimento compulsório
de depósito a prazo, rendas diversas como aluguéis de imóveis, pagamento de
multas e penalidades.
Para pesquisar a origem da receita ou despesa no
Sistema ARI On-Line, utilizar o Tipo de Dado 78;
•
A.11 – Custos Variáveis – apresenta as despesas perfeitamente
identificadas com os produtos e que variam em função dos volumes
transacionados. Identificados pelo Tipo de Dado 79 no ARI On-Line;
•
A.12 – Margem de Contribuição – o valor da contribuição de cada
unidade para a cobertura de seus custos fixos, pagamento de serviços
prestados por outras unidades, e a formação do resultado do Banco. É a
soma algébrica da Margem Financeira Líquida com Tarifas sobre Serviços,
Acessórios, Outros Componentes de Resultados e Custos Variáveis;
•
A.13 – Despesas Administrativas – representa o valor das
despesas fixas da agência no referido mês. Inclui todas as despesas com
pessoal, proventos, encargos sociais, provisões, segurança, transporte,
comunicações, energia elétrica, gás, etc.. No ARI On-Line pode-se verificar a
caracterização de cada despesa usando o Tipo de Dado 75;
•
A.14 – Royalties – representa os valores pagos pelas agências às
unidades gestoras de produtos pelo direito de venda dos mesmos. É
identificado no ARI On-Line pelo Tipo de Dado 85;
32
•
A.15 -
Serviços Internos – Agências – representa os valores
pagos ou recebidos pela prestação de serviços entre agências, tais como
remuneração pela arrecadação de carnês e assemelhados, pelo pagamento de
salários, fornecedores e cheques por conta de outra agência. Utiliza-se o Tipo
de Dado 88 no Sistema ARI On-Line.
•
A.16 – Serviços Internos – CSO e CSL – representa os valores
pagos aos CSO e CSLf por serviços prestados às agências. É calculado com
base em preços estabelecidos, constante nas tabelas do Sistema ARI,
multiplicados pelo volume físico verificado. Para verificar o produto causador
da despesa usa-se o Tipo de Dado 81 e 82 do Sistema ARI On-Line;
•
A.17 – Serviços Internos – Demais Órgãos – contempla os
valores pagos (Tipo de Dado 83) ou recebidos (Tipo de Dados 84) de outros
órgãos do Banco, tais como pagamento de serviços gráficos e ressarcimento
de custos por serviços prestados à subsidiárias (Tipo de Dado 86);
•
A.18 – Resultado da Unidade – apresenta o resultado financeiro
total da dependência no referido mês, inclusos as perdas decorrentes da
inadimplência, bem como eventuais recuperações de créditos inadimplidos.
Visualizado no Sistema ARI On-Line através do Tipo de Dado 99.
O relatório ARI 701 permite uma visualização do resultado em grandes
grupos, conforme descrito acima. Porém não retrata ainda uma noção perfeita
da origem dos dados. Para uma melhor visualização é necessário utilizar o
Tipo de Dado correspondente a natureza da informação desejada no Sistema
ARI On-Line.
•
B – Relatório ARI 702 – Resultado Econômico por item –
destinado a todas as dependências, contempla o resultado econômico de um
determinado mês, agrupado por item orçamentário e os volumes financeiros
transacionados (MSD – média de saldos diários) que serviram de base de
cálculo. Serve para visualizar o resultado da unidade por item orçamentário,
por origem, pois apresenta o resultado sintético por tipos de produto, serviços e
33
linhas de crédito, agrupando estes componentes em oito gêneros. Cada linha
do relatório apresenta um item orçamentário. Em alguns casos, o item contém
uma determinada linha de crédito ou produto, como títulos descontados,
cheque-ouro empresarial ou títulos de capitalização - Ourocap, por exemplo.
Noutros engloba diversos produtos da mesma “família” como no caso de
seguros e serviços internos entre agências.
Divide-se entre captações, aplicações, serviços, aprovisionamento de
recursos de terceiros, outros componentes patrimoniais, outros componentes
de resultado, despesas administrativas e serviços internos, apresentando ao
final do relatório o resultado financeiro da unidade.
•
B.1 – Captações – contempla os itens 01 a 49 do Sistema ARI –
apresenta o resultado obtido com os valores captados pela agência junto ao
público. O relatório apresenta o valor médio captado no mês em cada item,
representado pelo MSD – média de saldos diários registrados na contabilidade
da dependência, e a remuneração que a unidade obteve como resultado por
essa captação, incluídas eventuais receitas com tarifas vinculadas a estes
produtos financeiros. Incluem-se neste grupo a captação de depósitos a vista,
depósitos a prazo e a captação em poupança.
•
B.2 – Aplicações – contempla os itens 50 a 399 do Sistema ARI –
apresenta o resultado obtido pela dependência, com a realização de
empréstimos à clientes nas diversas linhas de crédito, incluindo o ganho com
juros e correção monetária, multas e tarifas. Trata da remuneração do ativo
operacional da unidade. Incluem-se neste grupo a aplicação de recursos da
poupança-ouro, as operações de crédito com recursos do Tesouro Nacional,
as operações do BNDS (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social) e da FINAME (agencia especial do BNDES voltada ao financiamento de
máquinas e equipamentos), o desconto de duplicatas e cheques, as operações
efetuadas com recursos especiais como PASEP (Programa de apoio ao
Servidor Público) , PROGER, PRONAF, etc, bem como a renegociação de
dívidas com recursos de conta própria.
34
•
B.3 – Serviços – contempla os itens 400 a 669 do Sistema ARI –
apresenta o resultado obtido pela unidade na prestação de serviços a clientes,
a subsidiárias e aos órgãos governamentais.
Incluem-se neste grupo as
receitas advindas da cobrança de títulos (duplicatas), da venda de cartões e
crédito, de seguros, de planos de aposentadoria, de títulos de capitalização, da
operacionalização de aplicação e resgates nos fundos de investimentos, da
emissão de ordens de pagamento, da captação de poupança para a POUPEX
(associação de poupança e empréstimo imobiliário do Exército Brasileiro), pela
arrecadação de tributos e demais recebimentos e receitas sobre pagamento de
benefícios do INSS. A remuneração pelo float (tempo em que os recursos
ficam a disposição do banco e podem ser aplicados por ele no mercado
financeiro) da cobrança e arrecadação de diversos convênios, também são
considerados receitas de serviços.
•
B.4 – Aprovisionamento de Recursos de Terceiros – contempla os
itens 700 a 719 do Sistema ARI – engloba os enquadramentos contábeis que
registram o trânsito de recursos do Governo Federal e de terceiros, destinados
a empréstimos em programas especiais ou para gastos em finalidades
específicas sob ordens do Governo. Traz o resultado obtido com a aplicação
financeira destes recursos, enquanto não aplicados pelas agências nas
finalidades programadas. Esta aplicação é efetuada pela UF Finanças que
administra as disponibilidades de caixa do Banco. Portanto, neste grupo, as
agências não efetuam receitas, apenas a Direção Geral.
•
B.5 – Outros componentes Patrimoniais – contempla os itens 720
a 759 do Sistema ARI – composto pelos enquadramentos contábeis que não
pertençam ao ativo operacional do Banco.
Incluem-se neste grupo os
investimentos do Banco em coligadas, participações no exterior, o imobilizado,
créditos e obrigações diversas junto às subsidiárias, as disponibilidades em
espécie, em ouro ou em títulos e a contrapartida de todas as provisões
efetuadas.
35
•
B.6 – Outros componentes de Resultado – contempla os itens
760 a 799 e 905 do Sistema ARI – estão aí incluídos os itens que não se
enquadram nos grupamentos de receitas específicas por serem de ordem
eventual ou oriundos de atividades não operacionais do Banco. Participam
com o resultado deste grupo estorno de receitas de semestres anteriores, as
despesas não operacionais, inclusive as perdas e ganhos de caráter eventual,
as receitas com aluguéis de imóveis, a recuperação de créditos que já haviam
sido lançados como prejuízo, perdas com saques fraudulentos, assaltos,
prejuízos decorrentes de falhas de sistema, multas, penalidades e despesas
com tributos institucionais (PASEP, Finsocial, Imposto de Renda, IOF e
Contribuição Social).
•
B.7 – Despesas Administrativas – contém todas as despesas
administrativas de responsabilidade da unidade. Estão incluídas as despesas
com pessoal, inclusive encargos sociais e previsões, despesas com
comunicações,
despesas
com
aluguel,
água,
energia,
gás,
limpeza,
conservação do prédio, segurança, depreciações, materiais e outras que sejam
de ordem operational e estejam vinculados à dependência.
•
B.8 – Serviços Internos – registra a remuneração de serviço
prestado entre agências e a Direção Geral e dos CSO e CSL para as demais
unidades, sendo devidamente classificados em subitens.
Por exemplo, a
remuneração que uma agência presta serviço em nome de outra, como o
recebimento de cheques, recebimento de carnês, pagamento de salários e
fornecedores, são alocados o subitem Serviços internos – Agências.
•
C – Relatório ARI 706 – Resultado Econômico - Espelho –
destinado ao CSO e CSL, apresenta a demonstração
consolidada dos
componentes de resultado da unidade, num determinado mês.
•
D – Relatório ARI 708 – Resultado Econômico – Espelho –
destinado aos órgãos regionais e à Direção Geral, contém a demonstração
consolidada dos componentes de resultado do órgão, num determinado mês.
36
2.2 SISTEMA ARI On-Line
O Sistema ARI On-Line, disponível na Intranet, objetiva apresentar aos
administradores de unidades e aos usuários do Sistema, as mais variadas
informações acerca dos resultados econômico-financeiros em um determinado
mês.
O Sistema ARI On-Line permite abrir os números que se encontram
consolidados, fornecendo várias possibilidades de obtenção de informações,
conforme a necessidade de informação do usuário. Permite, por exemplo, um
levantamento de informações a cerca de determinado produto até seu subitem,
detalhando ainda, se solicitado através do Tipo de Dado respectivo, as tarifas,
a remuneração interna, o ressarcimento de custos, a receita financeira ou o
saldo médio do item orçamentário em consulta.
Para tanto, é necessário conhecer a finalidade de cada dígito que
compõe o novo Código ARI, bem como conhecer suas formas de acesso e
suas peculiaridades.
Os Gerentes consultados têm conhecimento insuficiente a cerca da
verdadeira utilidade do Sistema ARI On-Line. E por isso mesmo era pouco
utilizado nas agências para consultas, antes dos seminarios. A consulta mais
utilizada é ao resultado financeiro total da agência em determinado mês.
A dificuldade dos gerentes em utilizar o Sistema é resultante,
principalmente da falta de tempo para dedicar a pesquisa de como funciona,
que informação contém e o que fazer dela.
O Sistema está disponível on-line na Intranet em todas as unidades do
país. O resultado é on-line mas o resultado não é apresentado em tempo real,
pois normalmente os números são disponibilizados com defasagem de ate dois
dias.
37
A disponibilização mais rápida dos dados contabilizados é uma das
reivindicações dos gestores das agencias para que possam situar-se em
relação ás metas daquele mês, observando a distância que ainda tem a
percorrer e, se necessário for, mudando estratégias operacionais ou negociais,
afim de atingir o resultado esperado.
Para utilizar o Sistema ARI, é fundamental conhecer a composição do
Código ARI e a finalidade dos diversos elementos que o compõe como, por
exemplo, o código ARI do produto BB-Curto Prazo 200 (Fundo de investimento
com rentabilidade e liquidez diária onde o cliente pode aplicar suas economias
e administrado pela BB-DTVM – Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários
do Banco do Brasil) BB Curto Prazo 200: 4.8.86.415.032.205-4.
•
4 – identifica o momento da seleção do Código ARI nas etapas do
processamento do sistema;
•
8 – identifica o processamento relacionado do Código ARI a uma
das etapas que podem ser propostas, simulações, orçado, remanejado ou
realizado. Neste exemplo, o código 8 significa realizado.
•
86 – Tipo de Dado – identifica a natureza da informação contida
no Sistema ARI. No caso, o Tipo de Dado 86 significa ressarcimento de custos
por serviços prestados à subsidiárias.
•
415 – Item - identifica o item orçamentário. É a chave principal
para o conhecimento e a identificação da origem dos dados de uma unidade.
Normalmente representa uma linha de crédito, um produto, um serviço ou uma
despesa, ou ainda um grupo de produtos ou serviços.
No exemplo
corresponde a Fundo de Investimentos.
•
032 – Sub-item – especifica o desdobramento do item
orçamentário. Sua vinculação com a contabilidade da dependência
através do desdobramento contábil.
produto BB- Curto Prazo 200.
ocorre
No caso do exemplo corresponde ao
38
•
205 – Atividade – é o menor detalhamento do Código ARI.
Reflete um tipo de informação diferenciada, servindo para separar, por
exemplo, o Cartão de Crédito Visa do Mastercard. No caso, significa a
remuneração pela quantidade de aplicações e resgates efetuados pela
agência.
•
4 – Dígito Verificador – serve para verificar a correta digitação do
código.
No caso do exemplo, o Código ARI 4.8.86.415.032.205-4 , apresenta
a remuneração interna (Fase 4) repassada (Classe 8) pela BB-DTVM, pelo
ressarcimento de custos (Tipo de Dado 86) pela operacionalização das
aplicações e resgates no produto BB-Curto Prazo 200 (Sub-item 32), um dos
Fundos de Investimentos (Item 415) do Banco do Brasil.
Resulta da
multiplicação do parâmetro 788 definido nas tabelas do Sistema pela
quantidade (205) de operações efetuadas.
39
CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO
DO
SISTEMA
DE
APURAÇÃO
DE
RESULTADOS INTERNOS – SISTEMA ARI
O Sistema ARI, a nível tecnológico, evoluiu muito desde sua criação,
atingindo um estágio bastante satisfatório nessa área. As modernas teorias da
administração indicam que paralelamente ao crescimento tecnológico de uma
empresa, é necessário capacitar as pessoas que irão utilizar os sistemas, a fim
de que essas possam usar corretamente os recursos colocados à sua
disposição.
Os dois relatórios ARI 701 e ARI 702, apresentam de forma agrupada,
o resultado Financeiro de uma unidade, em determinado mês, porém de forma
diferenciada. Enquanto o ARI 701 apresenta os resultados agrupados por Tipo
de Dado, ou seja, por natureza de receita ou despesa, de forma ampla, o ARI
702 traz o resultado agrupado por item, ou seja, por produto, linha de crédito
ou serviço, portando de forma restrita, sem entrar em detalhamentos maiores.
Com relação ao relatório ARI 702, este permite uma razoável
visualização dos resultados, porém trazendo as receitas financeiras oriundas
da intermediação, agrupadas com as receitas de tarifas dos respectivos
produtos ou linha de crédito. A não separação desta informação nesse relatório
dificulta a verificação de quanto se ganhou com a intermediação financeira
(spread) e quanto se ganhou com a cobrança de tarifas no referido item. Para
tanto, será necessário consultar o Sistema ARI On-Line, usando Tipo de
Dados distintos para receita, despesa e tarifas.
Seria importante a criação de relatório que apresentasse o resultado
do produto, destacando a receita de tarifas das receitas financeiras, para uma
melhor visualização do resultado da agência.
40
Com base em entrevistas realizadas com gestores de agência,
observou-se que o Sistema ARI atual, aumentou significativamente a
satisfação dos entrevistados com o sistema, principalmente em função da
constatação de que os parâmetros de remuneração e rateio de despesas fixas
são mais adequados que os anteriores.
A maior dificuldade se encontra na consulta do Sistema ARI On-Line
devido a complexidade do mesmo.
A maior parte dos administradores
consulta apenas o Resultado financeiro da Unidade e sua série histórica por
não conhecer a gama de informações disponíveis.
A
falta
de
utilização
dos dados disponíveis - portanto não
transformados em informações, aliados a demora na disponibilização dos
dados em relatórios e no Sistema ARI On-Line, prejudica a tomada de decisão
gerencial para correção de erros estratégicos ou falhas operacionais a tempo
de evitar maiores prejuízos.
Cabe ressaltar que o Sistema ARI On-Line é um instrumento
extremamente válido, podendo ser aprimorado.
Entretanto é fundamental a divulgação do Sistema e dos facilitadores
existentes para todos os administradores, para que o mesmo não seja
subutilizado e possa então servir como apoio de tomada de decisão.
A
divulgação deve ocorrer de forma clara e objetiva e, preferencialmente em um
único documento para facilitar a consulta.
Tendo conhecimento do funcionamento do Sistema e de novos
Códigos do ARI, o gerente terá condições de obter informações, conforme sua
necessidade, e utilizá-las como apoio à tomada de decisões estratégicas e
operacionais.
41
CONCLUSÃO
Os sistemas de informações gerenciais são ferramentas fundamentais
de apoio à tomada de decisão e sua correta utilização influencia diretamente
na qualidade das ações estratégicas de seus administradores e, em
conseqüência, no comportamento do resultado da empresa.
Os sistemas devem, portanto, gerar dados confiáveis que possam
servir de informações úteis aos gerentes no auxílio de suas funções de
planejamento estratégico e operacional.
Com base nos resultados no trabalho de análise dos instrumentos do
Sistema de Apuração de Dados Internos do Banco do Brasil verificou-se que o
nível tecnológico do Sistema é avançado, porém muito complexo, dificultando
a
assimilação
pelos
administradores
e
usuários
dos
instrumentos
disponibilizados pelo mesmo.
Constatou-se no estudo que gerentes de agência não têm pleno
conhecimento do Sistema ARI que é um dos instrumentos que servem de
subsídio para sua avaliação de desempenho funcional. O não conhecimento
leva a subutilização dos recursos e das informações fornecidas pelo Sistema.
Essa situação deve ser motivo de preocupação da Organização,
buscando
providenciar
urgentemente
seminarios/treinamentos,
melhor
divulgação dos instrumentos de seu Sistema de Apuração de Resultados
Internos, bem como reduzir o tempo de disponibilização dos resultados, sem
falhas ou pendências.
Os relatórios fornecidos pelo Sistema ARI devem ser cada vez mais
claros, com maior especificidade, a fim de facilitar o entendimento por parte
dos gerentes. Primando pela clareza, serão melhor utilizados e um tempo
42
menor será demandado para sua análise, liberando o administrador para a
efetivação de negócios.
A divulgação dos parâmetros utilizados e da base de cálculo nos
próprios relatórios seria uma medida que viria ao encontro da necessidade de
transparência do Sistema e que aumentaria em muito a sua clareza e
credibilidade.
A tempestividade das informações disponíveis, na Intranet ou em
relatórios preliminares vai proporcionar aos gerentes uma melhor avaliação de
sua posição frente aos resultados financeiros esperados pela Organização.
É necessário que a empresa continue implementando mecanismos de
treinamento que visem capacitar os gerentes quanto ao uso do Sistema de
Apuração de Resultados Internos e, em contrapartida, a área responsável pelo
desenvolvimento do Sistema continue criando mecanismos que possibilitem
identificar as reais necessidades dos diversos usuários quanto a adequação
das informações para o processo de decisão.
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
MAGALHÃES, Kelly Dyana – Tópicos emergentes do sistema de Informação
Gerencial, 2007
BIO (S.R.) – Sistema de informação: Um enfoque gerencial. São Paulo, Atlas,
2003
DIAS (D.S.) – O Sistema de Informação e a empresa. Rio de Janeiro, LTC,
2005
FISCHER, José Carlos – A utilização dos sistemas de informações no apoio às
decisões gerenciais, em agências bancárias: um estudo de caso no Banco do
Brasil. Natal, UFRGN, dissertação de mestrado, 2002
FREITAS, Henrique – A informação como ferramenta gerencial. Porto Alegre,
Ortiz, 1998
Dipes DF - Apostila - Seminario Sistema ARI - DF, 2008
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
OS SISTEMAS DE APURAÇÕES GERENCIAIS E A APURAÇÃO DE
RESULTADOS EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS.
1.1 Sistema de apuração
de
9
resultados financeiros
bancárias
em
Instituições
.
15
1.1.1 As dificuldades de operacionalizar um sistema de avaliação
financeira.
.
15
1.1.2 Avaliação de Rentabilidade
17
1.1.3 Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultados
22
1.2 Operacionalização de Sistemas de Avaliação de Rentabilidade em
Instituições Financeiras.
.
1.3 O Sistema e Apuração de Resultados Internos no Banco do Brasil
23
25
CAPÍTULO II
ANÁLISE DO SISTEMA DE APURAÇÃO DE RESULTADOS INTERNOS DO
BANCO DO BRASIL
27
45
2.1 Descrição e Análise dos Relatórios.
28
2.2 Sistema Ari On-Line.
36
CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE APURAÇÃO DE RESULTADOS INTERNOS –
SISTEMA ARI
39
CONCLUSÃO
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
43
ÍNDICE
44
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - INSTITUTO A
VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FINANCEIRO E
RESULTADOS INTERNOS: O CASO DO BANCO DO BRASIL
Autor: Cesar Augusto Selano Paranhos
Data da entrega: 01/09/2010
Avaliado por: Ana Cláudia Morrissy
Conceito: