XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
GOVERNANÇA CORPORATIVA NO
BANCO DO BRASIL: EFICÁCIA NA
GESTÃO E ALAVANCAGEM DA
IMAGEM JUNTO AOS STAKEHOLDERS
Pedro Donizetti de Souza (UNINOVE)
[email protected]
Sérgio Luiz do Amaral Moretti (UNINOVE)
[email protected]
O trabalho tem como objetivo averiguar o efeito da aplicação das
melhores práticas de Governança Corporativa - GC em uma empresa
pública e qual o seu efeito juntos aos stakeholders. A metodologia
adotada neste caso está embasada no estudo dde caso único, tomandose por base a empresa Banco do Brasil S/A, que ao adotar os
procedimentos relativos à GC oferece um caso exemplar de um modelo
de gestão contemporânea. O estudo está embasado nos referenciais
teóricos disponíveis na literatura, demonstrando a evolução das
práticas de governança em diversos países, bem como sua tipologia,
explicitando o modelo adotado pelo Banco do Brasil. Há diversas
evidências empíricas da eficácia da adoção da GC em empresas
particulares em todo o mundo. No entanto, há um ceticismo quanto a
aplicação dessas mesmas práticas em empresas públicas. Portanto,
pode-se demonstrar que é possível buscar a sinergia entre a gestão
responsável de uma empresa pública com os seus duplos benefícios:
social e financeiro.
Palavras-chaves: Banco do Brasil, Empresas Públicas, Governança
Corporativa, Instituições Financeiras
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1. Introdução
Este trabalho tem como objetivo averiguar o efeito da aplicação das melhores práticas de
Governança Corporativa em uma empresa pública e qual o seu efeito juntos aos stakeholders.
Considerando-se a peculiaridade das empresas governamentais o trabalho se torna relevante
para asseverar ou não, se as práticas adotadas na iniciativa privada são eficazes quando
aplicadas em uma empresa pública. A metodologia adotada neste caso está embasada no
estudo de caso único, tomando-se por base a empresa Banco do Brasil S/A, que ao adotar os
procedimentos relativos à Governança Corporativa oferece um caso exemplar de um modelo
de gestão contemporânea.
O estudo está embasado nos referenciais teóricos disponíveis na literatura, demonstrando a
evolução das práticas de governança em diversos países, bem como sua tipologia,
explicitando o modelo adotado pelo Banco do Brasil. Os resultados apresentados são
animadores quando se analisa os dados disponíveis, pelos quais se verifica a eficácia da
adoção da Governança Corporativa no Banco do Brasil, bem como seus efeitos junto aos seus
stakeholders. Conclui-se portanto que a aplicação correta e a observação constante dos
preceitos da boa governança são eficazes e altamente recomendáveis as empresas. De se
observar também que, por ser uma tecnologia relativamente recente, merece alguns
aperfeiçoamentos.
Há diversas evidências empíricas da eficácia da adoção da Governança Corporativa - GC em
empresas particulares em todo o mundo. No entanto, há um ceticismo quanto a aplicação
dessas mesmas práticas em empresas públicas, mercê da intervenção governamental em suas
gestões, uma vez que evidenciam-se os maus resultados que determinadas inserções
governamentais causam às gestões destas mesmas empresas. No próprio Banco do Brasil,
objeto deste estudo, há provas claras de que esta intervenção governamental já foi objeto de
desestabilização da instituição, levando o próprio agente a lançar mão do erário público para
salvar a empresa.
Portanto, pode-se demonstrar que é possível buscar a sinergia entre a gestão responsável de
uma empresa pública com os seus duplos benefícios: social e financeiro. Para tanto, o
conceito de GC, adotado neste caso, serve como elemento desta equalização, instrumento
eficiente que é na segregação entre propriedade e gestão. Tais fatores em nosso entendimento
são decisivos para evitar as freqüentes intervenções do acionista majoritário (governo) na
gestão das instituições públicas comandadas em sua maioria por conselhos de administração e
diretorias executivas experientes e profissionalizados.
O trabalho está dividido nas seguintes partes: na parte dois, será tratada a revisão da literatura;
na parte três, a metodologia; na parte quatro, a discussão dos resultados e na parte cinco, as
considerações finais.
2. Revisão da Literatura
As definições de GC variam, entretanto convergem para o conjunto de práticas de gestão das
organizações de capital aberto ou fechado. Porém, especialmente, diz respeito às práticas
relacionadas à transparência (disclosure), à equidade de tratamento (fairness) entre os
diversos acionistas, à cultura da prestação de contas ampliadas (accountability) e à
consciência de que a empresa, enquanto sistema aberto pressupõe interação e
responsabilidades com o macroambiente nos planos econômicos social, e ambiental,
praticando a conformidade legal (compliance) (GRUN, 2005) (ANDRADE E ROSSETTI,
2006).
A versão origina-se do inglês Corporate Governance e está embasado em alguns movimentos
pioneiros como o de Robert Monks, o Relatório Cadbury (1992), os Princípios da OCDE
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(1999) e Sarbanes-Oxley Act (2002). A evolução da GC se inicia por meio do ativismo em
prol de um sistema de governança, ainda que rudimentar, que permitisse elevar a confiança
dos investidores nas instituições de capital aberto (ANDRADE E ROSSETTI, 2006). Nos
Estados Unidos Robert Monks mudou o curso da GC, estabelecendo a convicção fundamental
de que a empresa que conta com o monitoramento eficaz dos acionistas adiciona maior valor e
gera mais riqueza que aquela que não dispõe de tal recurso (MONKS; MINOW, 2004).
Sob o impacto dos escândalos corporativos surgidos apos o estouro da bolha especulativa das
empresas “ponto com” em 2000-2001, foi criada a Lei Sarbanes-Oxley, (referência a dois
membros do Congresso Americano, o Senador Democrata Paul Sarbanes e o Deputado
republicano Michael Oxley) para dar continuidade ao Securities Act, de 1933, e o Securities
Exchange Act, em 1934, durante a Grande Depressão nos EUA (FARIAS, 2004). A aprovação
da lei foi facilitada pelos exemplos da Enron e WorldCom que expuseram falhas nos controles
internos, impedindo a veracidade das informações financeiras aos acionistas e demais
interessados. Esta lei afeta, principalmente, a forma e a essência das divulgações da situação
patrimonial e financeira das empresas cujas ações são negociadas nas bolsas americanas.
(ANDRADE E ROSSETTI, 2006) (ANTUNES; PEREIRA, 2008).
O processo de abertura da economia brasileira na década de 1990 demandou um processo de
gestão mais racional e eficiente das empresas. Depreendeu-se que para atingir este objetivo
seria necessário um um sistema de controle para a coordenação e supervisão das atividades
dos executivos profissionais. Nesta direção foi publicado em 1999 o primeiro código de GC
segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2008). Em 2001, foi reformulada a
Lei das Sociedades Anônimas e, em 2002, a Comissão de Valores Imobiliários (CVM) lançou
sua cartilha sobre o tema governança.
Uma fundamental contribuição partiu da Bovespa, ao criar segmentos especiais de listagem
destinados a empresas com padrões superiores de GC. Além do mercado tradicional,
passaram a existir três segmentos diferenciados de governança: Nível 1, Nível 2 e Novo
Mercado, segmentos especiais de listagem que foram desenvolvidos com o objetivo de
proporcionar um ambiente de negociação que estimulasse, ao mesmo tempo, o interesse dos
investidores e a valorização das companhias e evitar os problemas de agência. (BOVESPA,
2008)
Os problemas de agência ocorrem principalmente, quando os gestores tomam decisões com o
intuito de maximizar sua utilidade pessoal e não a riqueza de todos os acionistas, motivo pelo
qual são contratados (SILVEIRA, 2004, 2005). Desta forma, o entendimento da GC passa
pela compreensão de como ocorre o problema de agência nas empresas e de quais
mecanismos poderiam ser empregados para sua mitigação. Jensen e Meckling (1994) definem
um relacionamento de agência como um contrato no qual uma ou mais pessoal – o principal –
engajam outra pessoa – o agente – para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo
a delegação de autoridade para tomada de decisão pelo agente. Estes custos são: criação e
estruturação de contratos entre o principal e o agente; monitoramento das atividades dos
gestores; explicitação dos atos de gestão; perdas decorrentes da divergência entre os agentes.
Silveira (2004), descreve que se ambas as partes agem tendo em vista a maximização de suas
utilidades pessoais, existe uma boa razão para acreditar que o agente não agirá sempre no
melhor interesse do principal.
Diversos autores propõem concentrar a investigação no coração do problema que é a área
financeira e pública. Fortuna (2007) propõe para a indústria bancária um regime diferenciado
de GC que, conforme sua visão necessita de um tratamento especial, e Oliveira (2005),
também junto aos investidores institucionais, que atuam fortemente no mercado acionário.
Para Banzas (2005), “o sistema financeiro constitui um setor muito peculiar da economia
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determinando certas peculiaridades relativas [que] envolvem diretamente o BCB e sua função
de regulador...” (p. 112). Por outro lado, não deixou de perceber a necessidade da
administração pública “assumir os preceitos da GC, afinal entre cidadãos e funcionários
públicos existe claramente uma relação de principal e agente” (p. 114).
Existe, portanto na literatura nacional uma justificada convergência para os aspectos
financeiros e jurídicos devido aos conflitos de agência que surgem ao se antepor propriedade
e direção da empresa. Assim, estrutura de controle e propriedade são os pares conceituais que
dominam o campo de estudo em seu início no Brasil. Para efeitos desta revisão
consideraremos duas linhas dominantes: propriedade e direção.
As questões de propriedade são para Leal e Saito (2003) aquelas que concentram seu foco na
estrutura de capital e, portanto das finanças corporativas reforçado pelo fato de que durante
muito tempo o acesso a financiamento foi dificultado pelas políticas macro-econômicas
nacionais. Por outro lado, o uso de ações sem direito a voto favorecem os acionistas
controladores. “As empresas procuram formas de minimizar estes custos de agência entre
controlador e minoritários, seja na forma de listagem em outras bolsas, seja na forma de sua
política de dividendos e ações” (LEAL; SAITO, 2003, p. 11).
Na mesma direção segue Okimura (2003) buscando entender estes conflitos investigando-os
sob o ponto de vista da separação entre a propriedade, representada pelos acionistas
majoritários e o controle, representado pela área executiva. Sendo, como conclui o próprio
autor, “a estrutura de propriedade um fator determinante do valor e desempenho das
empresas” (p. 53) é aí que reside o foco do problema. Se tomarmos em conta o estatuto
jurídico brasileiro, onde existe a possibilidade de “separação entre o direito de controle e
direito sobre o fluxo de caixa mediante a emissão de ações sem direito a voto” (p.62), torna-se
importante conciliar estas duas vertentes em prol do objetivo comum organizacional, sob pena
de despender enorme energia em conflitos pelas decisões cruciais das quais depende o sucesso
das empresas.
Pesquisas empíricas sobre a relação entre a governança e o desempenho são uma area que
ainda estando em falta no Brasil, podem ajudar a estabelecer modelos de análise setoriais que
permitam melhor entendimento da questão. Silveira (2004, 2005) buscou evidenciar a relação,
mas não obteve sua confirmação. Os resultados, obtidos em uma amostra de 161 companhias
no período de 1998-2002, não indicaram uma influência significante na qualidade da
governança sobre o desempenho das empresas. Porém, os dados evidenciaram que empresas
mais líquidas têm melhor desempenho o que não ajuda de forma decisiva a questão que aqui
se coloca.
No vetor de estudos da GC onde predominam os aspectos da gestão em si, observa-se a
preocupação em estabelecer práticas que sirvam como modelos de ação. As primeiras
tentativas de se introduzir a GC no Brasil se concentraram em aplicar modelos de gestão já
testados em países desenvolvidos. Porém, como já mencionado no bloco anterior
(propriedade) o país apresenta aspectos jurídicos que diferem daqueles paises o que acarretou
de saída uma necessidade de adaptação (GRUN, 2003,2005).
Ajustes entre setores tradicionais como o dos trabalhadores, por meio de seus sindicatos e a
comunidade empresarial, foram sendo realizados durante o período tendo como pano de fundo
o movimento da Responsabilidade Social Empresarial realizado pela comunidade empresarial
e o movimento da Cidadania que levou ao fortalecimento do Terceiro Setor. Embora distintos
e com objetivos diversos, estes movimentos ocorreram no Brasil na mesma época e acabaram
por serem associados entre si. Por exemplo, a boa governança corporativa é apresentada pela
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comunidade empresarial como um fundamento da Responsabilidade Social Empresarial
(GOMES; MORETTI, 2007).
A Revisão da Literatura nos mostrou que a GC além de ser um campo de estudo importante
para a Administração também possui uma faceta interdisciplinar apresentando novas
possibilidades de investigação nas áreas do trabalho e social, pelas interfaces com a
Responsabilidade Social e o movimento pela Cidadania. Por outro lado, há necessidade de se
encontrar uma fórmula que permita incrementar a gestão pública nos mesmos moldes que os
apresentados para o caso da SABESP (BEZERRA, 2007) e das OSS (RAMOS, 2006). Isto é o
que se pretende expor a partir da investigação realizada no Banco do Brasil.
3. Metodologia
Para este trabalho, foi adotada a estratégia do Estudo de Caso Único, método de pesquisa
exploratória e qualitativa que investiga fenômenos contemporâneos no seu contexto real.
Torna-se uma vantagem quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente evidentes e nos quais múltiplas fontes de evidências são usadas “os estudos de
caso, da mesma forma que os experimentos, são generalizáveis a proposições teóricas, e não a
populações ou universos...seu objetivo é expandir e generalizar teorias” (YIN, 2005 p.29).
Um dos propósitos do estudo de caso segundo Gil (2007) é a exploração de situações da vida
real dos quais os limites não estão definidos claramente e é apropriado em pesquisas
exploratórias, constituindo tanto de um único quanto de múltiplos casos.
Entende-se que neste trabalho o estudo de caso é um método adequado pois “permite uma
investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos
da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e
administrativos...”(YIN 2005, p. 20). Tal proposição está de acordo com os objetivos aqui
assumidos, pois foi realizada uma investigação mais ativa dentro do Banco do Brasil. Para
isso, a pesquisa baseou-se em informações fornecidas por funcionários e stakeholders cujas
características interpretativas careciam da interpretação originada na experiência e percepção
dos fenômenos na visão do investigador.
Ao se projetar uma pesquisa com um método único, o pesquisador pode ter dificuldade para
identificar os reais fatores que são responsáveis pelo fenômeno em observação, assim este
trabalho foi desenvolvido em duas dimensões de análise: contextual e processual, conforme
Gordon (2001) e está dividido em quatro fases: descrição, diagnose, interpretação e
prescrição. Para melhor atingir tais objetivos é preciso elaborar um protocolo de pesquisa.
Segundo Yin (2005), o protocolo contém os procedimentos e as principais regras que devem
ser seguidas pelo pesquisador ao realizar o estudo de caso. Yin (2005) e Gil (2007) garantem
que a utilização do protocolo é uma das táticas principais para aumentar a confiabilidade da
pesquisa de estudo de caso e também orienta o pesquisador na melhor maneira de realizar a
coleta de dados. Conforme prescreve Yin (2005) pode-se lançar mão de seis fontes de
evidências para os procedimentos do trabalho de campo: documentação, registros em
arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos.
Para este trabalho utilizaram-se as seguintes fontes de evidências: documentação, registros em
arquivos, observações diretas e observação participante. Foram também utilizadas, em parte,
as fontes de entrevistas, no entanto, estas foram resgatadas a partir de pesquisas realizadas
pela própria Instituição (BB), a qual contratou o Instituto Vox Populi, para dimensionar a
visão de seus stakeholders sobre a empresa. Essa pesquisa foi muito importante para
posicionar os dirigentes da empresa no sentido da tomada de decisão acerca da adoção da GC.
Foram coletados dados nos seguintes documentos: documentos administrativos, documentos
internos, estudos da empresas, artigos de jornais, órgãos correlatos (Bolsa de Valores, IBGC).
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Os registros em arquivos seguem os mesmos procedimentos da fonte documentação, mas os
dados precisos e quantitativos estão traduzidos por gráficos e figuras, além de conterem
registros organizacionais como a linha do tempo, extraídas tanto do site do BB quanto do
IBGC.
Na observação direta, as atividades foram de caráter formal e informal “as evidências
observacionais são, em geral, úteis para fornecer informações adicionais sobre o tópico que
está sendo estudado... para se compreender os limites ou os problemas dessa nova tecnologia”
(YIN, 2005, p. 121).
4. Apresentação e Discussão dos Resultados
Em sua extensa trajetória de 200 anos, o BB sofreu alguns percalços, que culminaram com o
seu desequilíbrio e, em alguns casos à falência. O mais recente episódio de desestabilização
da Instituição ocorreu em 1996 onde foi necessário o aporte de valor expressivo por parte do
erário público para salvaguardar a continuidade do Banco. Em conseqüência, os dirigentes do
BB à época, juntamente com os proprietários (Governo) entenderam oportuna a implantação
de um sistema de governança que proporcionasse uma blindagem contra as investidas
externas à Instituição, sobretudo políticas.
Em 2002, o Estatuto Social foi adequado para garantir maior transparência e melhores
práticas de Governança Corporativa (GC), como parte dos avanços em direção ao Novo
Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), inclusive efetuando a conversão das
ações preferenciais do Banco em ordinárias. Também foram ampliados os direitos dos
acionistas minoritários do BB, incluindo pelo menos uma reunião anual com analistas de
mercado, divulgação de resultados pela Internet, mandato unificado de um ano para o
Conselho de Administração (CA), demonstrações financeiras em inglês, 100% de tag along
em caso de alienação de controle, entre outros. No ano de 2006, em que completou 100 anos
de listagem em Bolsa, o BB atingiu o mais alto padrão de GC ao aderir ao Novo Mercado da
Bovespa, com o comprometimento de atingir um free float mínimo de 25% das suas ações nos
próximos três anos.
Depois de toda a trajetória inicial para implementação das boas práticas de GC, o BB passou a
contar com a seguinte estrutura: CA, Conselho Fiscal, Comitê de Auditoria e Diretoria
Executiva com seus Regimentos Internos; Estatuto Social, Código de Ética, Código de
Governança, Carta de Princípios de Responsabilidade Sócio-Ambiental e Adesão ao Novo
Mercado da Bolsa de Valores (BANCO DO BRASIL, 2008).
Segundo a atual visão do Banco do Brasil (2008), a GC permite aos investidores/acionistas
monitorar o desempenho dos administradores nas empresas nas quais detêm recursos
aplicados, em especial naquelas onde exista a separação entre propriedade e controle. O BB,
antes de 1994, apresentava um quadro deficitário, obrigando o Tesouro Nacional a aportar
recursos gigantescos para evitar o colapso da Instituição. No Gráfico 1 a seguir, pode-se
verificar o antes e o depois da adoção das boas práticas de GC no BB.
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Lucro Líquido - R$ milhões
1.082
574
133
1994
1995
1996
(4.253)
1997
870
843
974
1998
1999
2000
2001
2.028
2.381
2002
2003
3.024
4.154
2004
2005
Foco na Governança
(7.526)
Gráfico 1: GC ineficiente – Reflexos nos resultados (prejuízos/lucros)
Fonte: Banco do Brasil (2008)
Por meio da má gestão, da pouca transparência e estratégia sem foco, a conseqüência
inevitável foi a destruição de valor. No Plano de Reestruturação do BB em 1996, foram
contempladas medidas em sua estrutura de capital e gestão.
De acordo com dados fornecidos pelo Banco do Brasil (2008) em pesquisa encomendada à
Vox Populi - 1º semestre de 2001, a opinião dos analistas e acionistas minoritários se traduzia
no seguinte:
“O governo manda o Banco emprestar a juros baixos e perdoar a dívida. O ponto fraco é que
o governo manda na diretoria do Banco e isso deve prejudicar o lucro dele” (acionista até 1
milhão).
“É um Banco sem dono, ele não tem uma rentabilidade compatível e isso é má gestão, falta
de foco, falta de estratégia. O problema é ele ser estatal, estar deitado em berço esplêndido”
(analista 1).
“A empresa de capital aberto tem que ter uma transparência muito forte e o BB vira e mexe
vem com uma novidade, com um rombo, uns esqueletos, coisa que não têm acontecido com
bancos privados” (analista 2).
“O BB está entre as piores empresas porque não rende, não valoriza. Eu acredito que se eu
fosse especialista do Banco e estudasse seu balanço eu diria que ele está quebrado”
(acionista até 1 milhão).
“Não está posicionado junto das empresas bem vistas, assim como não está ao lado das
empresas mal vistas” (investidor 1).
“Trata-se de uma instituição que está distante do mercado, seus papéis não são negociados
com freqüência, sua liquidez é baixa e as estratégias da empresa não indicam continuidade”
(investidor 2)
Diante desse cenário, o governo federal verificou que a única saída plausível seria a
implementação de um processo de governança crível onde se pudesse agregar os valores
necessários para uma gestão eficiente. Desta forma, a partir de 2001, foram aprimoradas
diversas práticas de GC do Banco, com os seguintes objetivos: maior transparência às
decisões internas, segregação de funções, maior eqüidade no relacionamento com os
acionistas minoritários. A melhoria das práticas de GC no BB, a necessidade de adequação
aos parâmetros do Acordo de Basiléia e a implementação do PFIFF, geraram melhorias
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significativas nos resultados. A partir de então, o BB, adotou medidas para implementação
dos quatro pilares da GC: pilar gestão, o pilar transparência, o pilar equidade; o pilar
conformidade e adicionalmente o quinto pilar foi o da Responsabilidade Corporativa. Os
reflexos não demoraram a aparecer como demonstra o Gráfico 2 a seguir.
Lucro Líquido - R$ milhões
4.154
3.888
3.024
2.381
2.028
1.082
974
2000
2001
2002
2003
2005
2004
1º Sem 2006
Gráfico 2 : Melhoria da Governança Corporativa refletida nos resultados (lucros)
Fonte: Banco do Brasil (2008)
O reconhecimento do mercado ocorreu de diversas formas: quer seja no comparativo com
outras Instituições Financeiras, quer seja pela valorização das ações, quer seja pelo custo de
captação ou ainda pelo rating (emitido pelas empresas especializadas). Comparativamente
com os demais bancos do mercado, os quais também adotaram as boas práticas de GC, podese mensurar a reação positiva e o reconhecimento dos agentes do mercado às ações do BB,
conforme pode ser observado no Gráfico 3 a seguir.
Novo Mercado
1.135,3%
713,1%
637,3%
526,5%
467,0%
PFIFF
Novo Estatuto BB
dez/02
dez/03
dez/04
dez/05
Banco do Brasil
Unibanco
Bradesco
Itaú
dez/06
dez/07
Ibovespa
Gráfico 3: O Reconhecimento do Mercado - Valorização das Ações do BB x outros Bancos
Fonte: Banco do Brasil (2008)
Conforme Williamson (1996), a qualidade da GC pode influenciar as decisões de
financiamento na medida em que as empresas com melhor governança desfrutem de
condições mais vantajosas para captar recursos externos, independentemente do ambiente
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instituicional em que estão inseridas. Silveira (2008), demonstrou que há uma associação
positiva entre alavancagem e a proporação do capital das empresas respresentada por ações
ordinárias. O trabalho não contemplou empresas financeiras, mas, considerando que entre
essas, há o maior grau de alavancagem do mercado, pode-se associar o trabalho de Silveira
com este estudo que, a qualidade da governança está diretamente relacionada ao custo do
capital,conforme o Gráfico 4 a seguir.
23,5
19,2
17,1
16,5
14,0
14,0
12,9
11,9
13,0
13,1
11,3
10,0
11,6
11,2
8,4
8,7
7,7
2001
2002
2003
BBAS3
2004
BBDC4
2005
2006
8,5
7,3
6,9
2007
IT AU4
Gráfico 4: Custo de Capital (K) - %
Fonte: Banco do Brasil (2008)
O gráfico revela que os efeitos da adesão às práticas de GC se faz sentir no custo de captação
de um banco. Para essa atividade, o custo de capital é vital, uma vez que sua existência se
justifica pela captação de recursos e empréstimo aos tomadores. Então se depreende que o seu
ganho (spread) está na captação mais baixa e na aplicação junto aos tomadores.
A composição acionária do BB está distribuída, conforme a Tabela 1 a seguir, demonstrando
duas realidades: 1) a primeira demonstra a confiança alcançada junto a investidores
estrangeiros, diante da evidência de uma GC confiável, isenta de eventos políticos,
asseguradas pela segregação das funções propriedade/gestão; 2) a segunda demonstra a
necessidade de se buscar o free float, de modo a assegurar uma fluidez maior para as ações do
Banco e por conseqüência, maior liquidez.
5. Considerações Finais
Este artigo se propôs a identificar as principais etapas, vantagens e desvantagens da
implantação da Governança Corporativa em uma empresa de gestão pública, no caso o Banco
do Brasil. Os objetivos específicos buscaram demonstrar os processos de implantação a partir
dos próprios relatórios do Banco, assim como seus resultados mais importantes no aspecto da
gestão e no reconhecimento pelo mercado.
É visível que, a partir da alteração do novo Sistema de Governança Corporativa, o BB pôde
atuar de acordo com as melhores práticas de gestão do mercado, sem perder suas
características de banco público, mas também, sem se submeter aos desmandos políticos. Para
tanto, a adoção da GC e a adesão ao Novo Mercado da Bovespa, criaram a chamada Chinese
Wall, ou seja, uma espécie de muralha da China, que veio proteger a gestão do Banco. De
outra parte, apesar do bom desempenho até aqui alcançado, não se deve descuidar da
continuidade da adoção dessas boas práticas (celebradas pela própria empresa, como a
primeira empresa pública a aderir ao Novo Mercado), sob pena de haver um recuo ao caos
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anterior. O mercado claramente reconhece a melhora: a participação do capital estrangeiro
(11,1%) é prova da confiança nos novos métodos de gestão.
À medida que o tempo foi passando e a percepção do mercado para a evolução do BB foi
ficando evidente, é fácil constatar que os prêmios de riscos para os investidores tendem a
melhorar, sobretudo para os investidores especializados. Em função da boa gestão e das boas
práticas de governança, o BB, nos últimos anos, vem amealhando lucros sucessivos e
ampliados, cujos resultados permitiram uma elevação substancial no patrimônio da
instituição, além da distribuição de dividendos justos aos seus acionistas e a remuneração
salutar de seu corpo funcional por meio do Programa de Distribuição de Lucros e Resultados
– PLR; ou seja, a administração eficiente traduzida em uma instituição saudável, com uma
remuneração justa aos seus acionistas e um salário equitativo aos seus funcionários. Esse
reforço no caixa do BB vem permitindo ainda, que a Instituição, conforme autorizado
recentemente, possa adquirir outros Bancos – como é o caso do Banco do Estado de Santa
Catarina-BESC, Banco Nossa Caixa e o Banco Votorantim - além de carteiras de créditos de
outros bancos. O BB ainda está se preparando para lançar ADRs na Bolsa de Nova Iorque, o
que, estimulará ainda mais o rigor de seus pilares de gestão, ao se submeter à Lei de
Sarbanes-Oxley, para o ingresso naquele mercado.
O sucesso alcançado pelo BB indica que a adesão às melhores práticas de GC referenda a
adoção dessas medidas, uma vez que está provado, conforme exemplo do caso em estudo, que
a adoção das práticas adequadas, além de não provocar percalços na gestão pública agrega
ainda: maior valorização patrimonial, mais distribuição de dividendos, maior transparência à
gestão, maior vigilância da sociedade. Isso, no conjunto trás um benefício incomensurável ao
país, dando visibilidade internacional, maior respeito, atraindo, inclusive, os bons
investimentos externos.
Para o conjunto de práticas de gestão nas organizações que aderem à Governança
Corporativa, o Banco do Brasil está em acordo, aos quatro pilares da Governança, de cuja
aplicação resulta no reconhecimento da empresa por parte de todos os stakeholders.
a) transparência (disclosure): foram implementadas as seguintes medidas relacionadas ao
item, tais como: maior transparência às decisões internas, segregação de funções e maior
equidade no relacionamento com os acionistas minoritários;
b) equidade de tratamento (fairness): para assegurar o respeito aos stakeholders, além de
outras medidas, foram adotadas as seguintes: proibição de emissão de debêntures e partes
beneficiárias, mecanismos que favoreçam a dispersão do capital, cumprimento exclusivo da
pauta objeto da convocação das Assembléias, adoção do princípio uma ação = um voto,
capital composto por apenas ações ordinárias, mandato unificado de um ano para o Conselho
de Administração, adesão à Câmara de Arbitragem da Bovespa e Tag along de 100%;
c) prestação responsável de contas (accontability): as seguintes providências foram
tomadas: facilidade de acesso às informações a serem deliberadas nas assembléias, prestação
de informações sobre negociações com valores mobiliários do BB, prazo mínimo de 15 dias
para a convocação da assembléia, criação dos cargos de Diretores Estatutários e criação do
Comitê de Auditoria;
d) conformidade (compliance): o Banco do Brasil, com o objetivo de assegurar a fiscalização
dos atos da gestão administrativa, mantém o Conselho Fiscal, o Comitê de Auditoria e a
Unidade de Auditoria Interna. O Banco assegura também que mantém a ética como
compromisso e o respeito como atitude nas relações com os seus stakeholders.
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