CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO
REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE
SILENCIADORES PARA SISTEMA DE EXAUSTÃO
CURITIBA
2007
BERNARDO DE CASTRO WANDERLEY
CLAITON REIKDAL
RAFAEL QUEVEDO CARDOSO
REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE
SILENCIADORES PARA SISTEMA DE EXAUSTÃO
Trabalho apresentado para obtenção do grau de
Engenheiro Mecânico, no curso de Graduação
em Engenharia Mecânica do Centro Universitário
Positivo - Unicenp
Orientadora: Profª. Adriana Regina Tozzi
CURITIBA
2007
AGRADECIMENTOS
Agrademos primeiramente aos nossos pais por nos incentivarem e cobrarem
por resultados, nos dando apoio e a oportunidade de uma formação acadêmica em
uma instituição de qualidade.
Agradecemos a nossos familiares e amigos pelo apoio oferecido durante esta
longa trajetória e pela compreensão de nossa ausência em momentos de
descontração.
Agrademos à Original Escapamentos por nos acolher dando suporte
necessário para que este estudo pudesse buscar as essências do cotidiano dentro
do seu processo produtivo, não abstendo nossos agradecimentos aos colaboradores
que contribuíram com sua transmissão de experiência.
Agradecemos também nossa orientadora Adriana Regina Tozzi, com sua
paciência em nos instruir mediante as dificuldades encontradas neste estudo.
Agradecemos também a nosso criador, Pai de todos, pela saúde e energia
que possuímos para poder trilhar com sucesso neste árduo caminho que nos foi
concedido.
ii
SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................v
LISTA DE TABELAS...................................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................. vii
RESUMO.................................................................................................................... 1
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 2
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO .......................................................................................... 3
1.2 OBJETIVO............................................................................................................ 5
1.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ............................................................................. 5
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................. 6
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................... 7
2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA................................................................................ 7
2.1.1 Descrição do Produto ........................................................................................ 7
2.1.2 Descrição do Processo...................................................................................... 8
2.2 SISTEMAS DE EXAUSTÃO ............................................................................... 13
2.3 QUALIDADE....................................................................................................... 15
2.3.1 Controle da Qualidade Total ............................................................................ 17
2.3.2 Ferramentas Tradicionais da Qualidade.......................................................... 19
2.3.3 Diagrama de Causa e Efeito............................................................................ 19
2.3.4 Pareto .............................................................................................................. 21
2.4 FMEA.................................................................................................................. 22
2.4.1 A Tabela da FMEA .......................................................................................... 24
2.4.2 Acompanhamento............................................................................................ 27
2.5 BRAINSTORMING ............................................................................................. 28
2.5.1 Princípios e Regras ......................................................................................... 28
2.5.2 Aplicação ......................................................................................................... 29
2.5.3 Etapas do Brainstorming ................................................................................. 30
3 MODELO PROPOSTO.......................................................................................... 31
3.1 EQUIPE DE TRABALHO.................................................................................... 31
3.2 EFEITOS POTENCIAIS DE FALHA ................................................................... 31
3.3 DIAGRAMA DE PARETO................................................................................... 35
3.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .................................................................... 36
iii
4 DESCRIÇÃO DO ESTUDO E RESULTADOS ...................................................... 41
4.1 FMEA: MÃO DE OBRA NÃO CAPACITADA...................................................... 41
4.2 FMEA: MATÉRIA-PRIMA NÃO CONFORME..................................................... 43
4.3 FMEA: BAIXA CONFIABILIDADE DE MÁQUINA............................................... 45
4.4 FMEA: INDISPONIBILIDADE DOS COMPONENTES ....................................... 46
5 AÇÕES RECOMENDADAS .................................................................................. 48
5.1 AÇÕES RECOMENDADAS PARA O EFEITO 1 ................................................ 48
5.1.1 Programa de Treinamento ............................................................................... 49
5.1.2 Diminuir o Tempo da Pesquisa de Satisfação dos Colaboradores .................. 50
5.1.3 Treinamento de Função Específica ................................................................. 50
5.1.4 Subdivisão da Meta Mensal em Metas Semanais ........................................... 51
5.2 AÇÕES RECOMENDADAS PARA O EFEITO 2 ................................................ 51
5.2.1 Diminuição do Intervalo de Aferição e Mudança no Sistema de Medição. ...... 52
5.2.2 Nova Prateleira ................................................................................................ 52
5.2.3 Utilização de Duas Cantoneiras como Guias Laterais..................................... 53
5.2.4 Mudança na Especificação Técnica ................................................................ 54
5.3 AÇÕES RECOMENDADAS PARA O EFEITO 3 ................................................ 55
5.3.1 Implantação de um Plano de Manutenção Preditiva........................................ 55
5.3.2 Investimentos em Automação ......................................................................... 56
5.3.3 Aquisição de Máquinas de Maior Qualidade ................................................... 58
5.3.4 Criação de Normas.......................................................................................... 59
5.4 AÇÕES RECOMENDADAS PARA O EFEITO 4 ................................................ 60
5.4.1 Criação de Cartões Kanban e uma Heijunka Box............................................ 60
5.4.2 Criação de um Grupo Específico de Colaboradores no Segundo Turno ......... 61
5.4.3 Criação de um Estoque Mínimo do Supermercado de Suporte....................... 62
5.4.4 Criação de um Grupo Específico de Colaboradores no Segundo Turno ......... 63
6 CONCLUSÕES ..................................................................................................... 64
6.1 DESAFIOS ......................................................................................................... 65
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS NA ORGANIZAÇÃO ................ 66
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 67
8 DOCUMENTOS CONSULTADOS......................................................................... 69
9 ANEXOS................................................................................................................ 70
iv
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Volume de Sucata........................................................................... 03
GRÁFICO 2: Volume de Venda por Linha de Escapamento................................ 04
GRÁFICO 3: Volume de Produção dos Componentes do Veículo Corsa............ 05
GRÁFICO 4: Gráfico de Pareto Modelo................................................................ 21
GRÁFICO 5: Pareto dos Efeitos Potenciais de Falha........................................... 35
v
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Severidade do Efeito....................................................................... 25
TABELA 2: Probabilidade de Ocorrência........................................................... 26
TABELA 3: Probabilidade de Detecção do Modo de Falha................................ 26
TABELA 4: Classificação e Pontuação para Efeitos Potenciais de Falha...........33
TABELA 5: Pontuação do Efeito: “Mão de Obra Não Capacitada”.................... 34
TABELA 6: Pontuação Total dos Efeitos Potenciais de Falha........................... 35
TABELA 7: Resumo das Causas Potenciais de Falha....................................... 48
TABELA 8: Somatório de Riscos por Efeito....................................................... 64
vi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1:
Componentes do Silenciador Traseiro............................................ 08
FIGURA 2:
Escapamento Traseiro Montado...................................................... 08
FIGURA 3:
Suporte Esquerdo e Direito............................................................. 10
FIGURA 4:
Tubo de Entrada.............................................................................. 11
FIGURA 5:
Tubo de Saída................................................................................. 11
FIGURA 6:
Componentes do Escapamento do Veículo Corsa Hatch............... 14
FIGURA 7:
Silenciador de Câmaras Metálicas.................................................. 15
FIGURA 8:
Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa – D.C.E.I........................ 20
FIGURA 9:
D.C.E.I. : “Mão-de-Obra Não Capacitada”....................................... 37
FIGURA 10: D.C.E.I. : “Matéria-Prima Não Conforme”........................................ 38
FIGURA 11: D.C.E.I.: “Baixa Confiabilidade de Máquina”................................... 39
FIGURA 12: D.C.E.I.: “Indisponibilidade dos Componentes”............................... 40
FIGURA 13: Material Não Conforme Separado................................................... 44
FIGURA 14: Prateleira de Tubos......................................................................... 52
FIGURA 15: Material Não Conforme na Prateleira.............................................. 54
FIGURA 16: Vergadora de Tubos........................................................................ 56
FIGURA 17: Expansora de Tubos.........................................................................57
FIGURA 18: Cabeçote da Vergadora de Tubos................................................... 58
FIGURA 19: Prensa Hidráulica 100 Ton.............................................................. 59
vii
RESUMO
Com o aumento da concorrência no ramo de escapamento automotivo e o constante
crescimento da frota brasileira, faz-se necessário o aprimoramento do processo
produtivo utilizando ferramentas de qualidade.
Este estudo trata da análise das causas dos desperdícios resultantes de um
processo produtivo do silenciador traseiro do corsa hatch, da empresa Original®
Escapamentos, através da aplicação das ferramentas tradicionais da qualidade
como Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto e Brainstorming, além da
Metodologia de Análise dos Modos Potenciais de Falha – FMEA (Failure Modes and
Effects Analysis).
Durante todo o processo produtivo foram detectados vários desperdícios, dos quais
foram selecionados quatro efeitos principais que interferem em maior escala nos
desperdícios, que ao serem estudados apresentaram individualmente quatro causas
potenciais de falha cada um.
Para todas as causas foram sugeridas ações corretivas, transpondo ao final,
dezesseis ações recomendadas, sendo elas: criação de um programa de
treinamento, diminuição do intervalo de tempo entre pesquisas de opinião,
treinamento contínuo, subdivisão da meta mensal em metas semanais, diminuição
do intervalo de aferição e mudança no sistema de medição da matéria-prima, nova
prateleira de estoque, utilização de duas cantoneiras como guias laterais para
descarregar a matéria-prima, mudança na especificação técnica da matéria-prima,
implantação de um plano de manutenção preditiva, investimentos em automação,
aquisição de máquinas de maior qualidade (confiabilidade), criação de normas de
repreensão, criação de cartões kanban e uma Heijunka Box, criação de um grupo
específico no segundo turno para as prioridades de produção e para componentes
de difícil preparação e a criação de um estoque mínimo para os suportes que são
terceirizados.
Palavras-chave: Ferramentas da Qualidade, Redução de Desperdícios, Processo
Produtivo, Escapamento.
2
1 INTRODUÇÃO
O princípio de funcionamento de um automóvel é transformar energia
calorífica em mecânica. Para que isto ocorra se faz necessária uma combustão
interna a partir da explosão de uma mistura comprimida, que causa a expansão dos
gases que movem o pistão de um cilindro. Ao fim do ciclo deste pistão, as válvulas
de escape se abrem e os gases queimados são expulsos à extraordinária velocidade
e elevado nível de ruído. Como qualquer motor de automóvel possui um grupo de
cilindros, cada um deles descarrega, sob elevada pressão, uma rápida e ritmada
sucessão de descargas de escape.
Essas descargas fluem de maneira uniforme através dos tubos de condução
de gases até o silenciador, provocando quedas e subidas de pressão que, por sua
vez, formam ondas sonoras e sujeitam o silenciador à grande vibração. Fica claro,
portanto, que o silenciador deve reduzir o nível de ruídos e resistir às vibrações das
pulsações da corrente de gases. Por isso é projetado especialmente para, por
interrupção do fluxo de gases, por meio de anteparos e da passagem deste fluxo por
uma série de tubos perfurados e câmaras, absorver as ondas sonoras e controlar a
contrapressão. Sem o controle correto da contrapressão, o sistema de escapamento
vai interferir de maneira extremamente danosa na performance do motor, além de
provocar perda de rendimento, o que significa maior consumo de combustível, maior
depósito de carbono e aumento da temperatura do motor.
Ao longo dos tempos a indústria automobilística desenvolveu o silenciador
com o objetivo de atenuar a energia das explosões do propulsor e transformar o seu
ruído proveniente do escapamento em som agradável. A aplicação de severas
legislações na maioria dos países do mundo foi determinada diante da constante
preocupação pelo controle da poluição sonora.
Grande parte dos motoristas não tem noção da importância do sistema de
escapamento, que é parte integrante de qualquer veículo automotor. Além disso, por
nunca ter sido considerado como “peça vital”, que é aquela sem a qual o veículo não
anda, o principal componente do sistema de escapamento, denominado de
silenciador, não recebe a atenção necessária.
3
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO
A Original® Escapamentos é uma empresa que atua no mercado de
autopeças de Curitiba, no Estado do Paraná, e que fabrica escapamentos através de
três linhas, sendo: linha original, linha importada e linha esportiva. O resultado
destas três linhas é um total de 412 produtos diferentes.
Como grande parte das empresas de autopeças, a Original® Escapamentos
enfrenta problemas relacionados a desperdícios, isto é, perdas durante seus
processos de fabricação. Isto se deve ao fato de que, mesmo após a revolução do
Sistema Toyota de Produção e a uma nova mentalidade de produção enxuta, a
indústria ainda opera de forma muito ineficiente.
De acordo com a última pesquisa mundial realizada pela IBM1, o nível de
retrabalho nas empresas de autopeças nos Estados Unidos é de 15%, no Japão
varia de 5% a 7%, e no Brasil chega aos absurdos 40%, fazendo-se necessária a
utilização de ferramentas que reduzam os desperdícios, uma vez que a
competitividade entre as empresas torna-se cada dia mais acirrada.
Fazendo uma análise simultânea da evolução da empresa Original®
Escapamentos com o desperdício gerado no decorrer dos últimos 6 anos, pode-se
observar através do Gráfico 1 que, após o ano de 2002, houve um aumento
significativo no volume de sucata produzido na empresa.
Gráfico 1 – Volume de Sucata
Fonte: Base de dados Original Escapamentos
1
Assessoria
de
Comunicação
e
Imprensa
UNICAMP.
Disponível
em:
http://www.unicamp.br/unicamp/canal_aberto/clipping/novembro2006/clipping061130_valoreconomico
.html. Acesso em: junho de 2.007.
4
Surge então a necessidade de controlar as linhas de escapamentos de forma
que os desperdícios sejam reduzidos, uma vez que estes significam redução do
lucro da empresa.
Este estudo trata da análise do processo de fabricação de silenciadores para
sistema de exaustão da empresa Original® Escapamentos visando identificar os
principais desperdícios e propor melhorias para os mesmos.
A escolha da linha de escapamentos foi feita com base no volume de vendas
obtido na empresa, conforme apresentado no gráfico 2 a seguir.
Gráfico 2 – Volume de Venda por Linha de Escapamento
Fonte: Base de Dados Original Escapamentos
Pode-se observar através do gráfico 2 que a linha original de escapamentos é
a que apresenta maior percentual de vendas, o que significa uma maior utilização de
recursos. Dentro da linha original, a marca que mais se destaca é a Chevrolet, cujo
veículo responsável pelo maior número de produtos vendidos é o corsa hatch. Este
veículo possui dois componentes fabricados pela Original® Escapamentos, sendo
eles o silenciador intermediário e o silenciador traseiro apenas.
O gráfico 3 a seguir mostra a porcentagem de venda que os componentes do
veículo corsa representaram para a empresa em questão durante o ano de 2006 e
identifica o “silenciador traseiro” como o componente com maior volume de vendas
dentro da linha.
5
Gráfico 3 – Volume de Produção dos Componentes do Veículo Corsa
Fonte: Base de dados Original Escapamentos
1.2 OBJETIVO
Identificar desperdícios mediante análise do processo de fabricação de
silenciadores traseiros do veículo corsa hatch, da empresa Original® Escapamentos,
através da aplicação das ferramentas tradicionais da qualidade e propor ações de
redução com base na técnica denominada de Análise de Modos Potenciais de Falha
– FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). Os objetivos específicos deste trabalho
são:
•
Levantar a situação atual do processo;
•
Atacar os pontos críticos do processo;
•
Estudar e aplicar as ferramentas tradicionais da qualidade, Diagrama de
Causa e Efeito, Gráfico de Pareto e Brainstorming; e
•
Estudar e aplicar a técnica FMEA.
1.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
Está fora do escopo deste trabalho as atividades pertinentes a venda do
produto e ao processo de logística do produto após sair do estoque final da
organização. As atividades de manutenção das máquinas usadas no processo de
fabricação também não são estudadas, assim como os processos que não envolvem
a produção deste produto (silenciador traseiro do corsa hatch) diretamente.
6
A implementação do plano de ações também não é realizada em função do
tempo disponível para o trabalho.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O primeiro capítulo trata da introdução ao tema e seus objetivos,
apresentando o problema objeto de estudo, o método, as limitações e a estrutura do
trabalho.
O segundo capítulo trata das pesquisas associadas ao tema, como sistemas
de exaustão em veículos, enfatizando a importância da minimização de desperdícios
no contexto atual, assim como da revisão bibliográfica feita com base nas
ferramentas tradicionais da qualidade e na técnica de Análise de Modos Potenciais
de Falha – FMEA. Ainda neste capítulo é encontrada a descrição detalhada de todo
o processo de fabricação do silenciador e seus respectivos componentes
O terceiro capítulo trata do levantamento dos desperdícios existentes no
processo, através da utilização de ferramentas da qualidade. São utilizados os
diagramas de causa e efeito e a ferramenta FMEA para a detecção de quatro efeitos
principais de falha.
O quarto capítulo trata das avaliações alcançadas no desenvolvimento do
trabalho sobre os quatro efeitos principais já detectados, quantificando os mesmos
através da ferramenta FMEA, determinando os riscos.
O quinto capítulo traz as quatro ações recomendadas para cada efeito
potencial de falha, dando um total de dezesseis ações. Também serão explicadas as
causas que levaram a tais ações.
O sexto capítulo trata das conclusões e sugestões para trabalhos futuros na
organização. Neste capítulo é apresentado um desafio para a implementação do
plano de redução de desperdícios.
O sétimo capítulo apresenta todas as referências bibliográficas utilizadas
neste trabalho.
O oitavo capítulo trata dos documentos consultados, que auxiliaram no
desenvolvimento do estudo.
O nono capítulo traz os anexos que facilitarão o entendimento do estudo.
7
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A Original Escapamentos® foi fundada em 1.983, com o nome inicialmente de
Marefort Escapamento Automotivo Ltda. Na época a única linha de fabricação era a
esportiva. Os escapamentos esportivos eram fabricados num sistema de produção
artesanal. Em média eram fabricados 50 escapamentos por mês. A empresa
rapidamente ganhou mercado, começando a fabricar os mesmos produtos da linha
esportiva, mas em série, com uma produção organizada, numa escala de 2.000
peças por mês, em meados de 1.990.
A Marefort trocou sua razão social em 2.000 para Original Escapamento
Automotivo Ltda.® e iniciou a fabricação da linha original de escapamentos,
composta pelas seguintes marcas: Volkswagen, Ford, Fiat e Chevrolet.
Rapidamente a empresa adaptou-se e vários dos seus clientes ampliaram os
volumes de negócio junto a Original®, criando grande variedade de produtos para
duas linhas de escapamentos, a original e a esportiva. Com uma ótima aceitação de
mercado da linha original de escapamentos, a empresa abriu novas portas, iniciando
a fabricação da linha importada de escapamentos, compostas inicialmente pelas
marcas: Peugeot, Renault, Honda, BMW. Isso se deve ao fato de haver pequenas
variações entre a fabricação de um escapamento importado e um original.
Em apenas dezenove anos de existência a empresa atualmente possui três
linhas de produção: a linha esportiva, a importada e a original.
2.1.1 Descrição do Produto
O silenciador traseiro do corsa é composto de várias partes, todas fabricadas
na própria empresa. Estas partes são: o silenciador, os tubos de entrada e saída dos
gases, um reforço para evitar a quebra por vibração e dois suportes para fixar o
escapamento junto ao chassi do veículo. A figura 1 a seguir mostra os componentes
desmontados.
8
Figura 1 - Componentes do Silenciador Traseiro
1A – tubo entrada/saída
1B – suportes e reforço
1C - silenciador
Fonte: Os autores
A figura 2 a seguir é uma composição de três vistas do escapamento traseiro
montado.
Figura 2 – Escapamento Traseiro Montado
2A – vista frontal
2B – vista superior
2C – vista interna
Fonte: Os autores
O sistema de redução de ruídos usado neste escapamento traseiro do corsa é
o modelo de reflexão, possuidor de três câmaras metálicas.
2.1.2 Descrição do Processo
O sistema de fabricação da Original Escapamentos® segue os padrões de
manufatura enxuta, especificamente o JIT – Just in Time, onde o processo é
“puxado” do final para o começo, isto é, primeiramente se vende o produto para
depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. Este tipo de
sistema de produção é comum em montadoras de produtos, onde a demanda de
9
peças é relativamente previsível e constante, ou seja, que não sofre grandes
oscilações. Na Original, os clientes é que fazem as solicitações de compra. Estes
clientes são atacadistas que revendem o produto, pois a empresa não comercializa
com o consumidor final.
Estas solicitações são agrupadas durante a semana, e nas sextas-feiras, é
emitida uma OPS – Ordem de Produção Semanal gerada pelo programa interno da
empresa. Este programa faz o balanceamento do estoque deficiente e analisa todas
as solicitações de compra da semana subseqüente. A OPS é encaminhada ao
encarregado geral, que distribui as atividades aos respectivos setores da empresa.
Os escapamentos são fabricados conforme prioridades já pré-definidas na
ordem de produção geral. As etapas do processo produtivo são:
A. Suporte
B. Tubo de entrada
C. Tudo de saída
D. Silenciador
E. Reforço
F. Montagem
G. Limpeza e pintura
A. Suporte
A etapa de suporte é dividida em dois subprodutos, sendo eles o suporte de
chapa, conhecido como chapeleta, e o suporte de ferro maciço. Com estes dois
subprodutos, a montagem do suporte do silenciador traseiro do corsa é feita através
de solda MAG2, onde as chapeletas são soldadas junto ao suporte de ferro maciço.
• Suporte de Chapa: Para fabricar as chapeletas, as folhas de chapa padrão
estocadas na prateleira, após o descarregamento semanal, são cortadas em
tiras. Feito isso, o material passa por uma prensa excêntrica de doze
toneladas e progressiva, ou seja, que faz o corte e a dobra no mesmo tempo.
2
Solda MAG: Soldagem a arco com eletrodos fusíveis sobre proteção gasosa feita com um
gás ativo, ou seja, um gás que interage com a poça de fusão, normalmente CO2 - dióxido de
Carbono.
10
Após a chapeleta estar pronta, ela é estocada em tambores de 50 kg de
metal, a fim de serem soldadas com o suporte de ferro maciço.
• Suporte ferro maciço: O ferro maciço padrão, estocado na prateleira, é
cortado em pequenos pedaços que serão em uma prensa hidráulica de vinte
e cinco toneladas. Depois de dobrados, são soldados junto com a chapeleta,
em posições distintas, de tal maneira que são fabricados os suportes
esquerdo e direito nas mesmas etapas. A figura 3 a seguir apresenta os
suportes do silenciador traseiro do corsa.
Figura 3 – Suporte Esquerdo e Direito
Fonte: Os autores
B. Tubo de entrada
O tubo de entrada é o tubo que faz com que os gases entrem no silenciador,
para o abafamento do ruído. Os tubos são estocados em uma única prateleira com
várias gavetas conforme a bitola dos mesmos. Para fabricar o tubo de entrada, a
barra de tubo de 1. ¾” x 1.55 mm é retirada da prateleira e cortada por um disco de
corte. Após este corte, as peças vão para a retirada de rebarbas. Com a peça sem
rebarbas, ela está pronta para ser vergada3.
O tubo de entrada possui apenas uma curva. Após a vergagem, a peça é
cortada ao meio, gerando duas peças iguais, e expandida em ambos os lados. Com
o término das expansões, as peças recebem do lado expandido um recorte
longitudinal para facilitar o uso de abraçadeira para fixação, conforme apresentado
na figura 4 a seguir.
3
Vergar: curvar, dobrar em arco, torcer
11
Figura 4 – Tubo de Entrada
4A – vergado
4B – chanfrado
4C – componente pronto (2)
Fonte: Os autores
C. Tubo de saída
Similar ao tubo de entrada, ambos são provenientes do mesmo estoque. O
tubo de saída é responsável em conduzir os gases para sair do silenciador até a
parte traseira do veículo. O tubo de saída é cortado e logo após é retirada rebarba
do mesmo. O processo seguinte é um chanfro4, o qual divide em duas partes o tubo
já cortado. Como o chanfro é feito numa serra fita5, a rebarba do mesmo é retirada
numa escovadeira6. Com o material sem rebarbas é feito a vergagem, composta por
duas curvas. O lado não chanfrado do tubo já vergado é então expandido para que
fique ajustado na parte interna do silenciador. A figura 5 a seguir apresenta o tubo
de saída.
Figura 5 – Tubo de Saída
Fonte: Os autores
4
Chanfrar: recortar em forma de meia lua, cortar os ângulos, tirar as arestas de.
Serra fita: máquina de serrar que utiliza uma fita arqueada para o processo de corte.
6
Escovadeira: similar ao esmeril, porém no lugar do rebolo, utiliza-se uma escova de aço
circular.
5
12
D. Silenciador
O silenciador é a parte mais importante do escapamento, é responsável pela
redução do ruído emitido pela combustão. Os componentes a seguir compõem o
silenciador:
• Corpo: Folhas de chapa são cortadas em medidas específicas que, quando
calandradas7, dão o formato cilíndrico. Após sujeito a um molde específico,
o corpo toma a forma desejada. Ao final são feitas abas nas bocas inferior
e superior do corpo que servirão de apoio para a fixação das tampas
externas.
• Miolo: O miolo é composto por duas tampas internas que fazem
compartimentos, chamados de câmaras metálicas e os tubos internos de
1.3/4 in x 1.55 mm servem de ligação entre estas câmaras. Após estarem
ambos prontos, é feita a montagem do miolo.
• Tampa externa: Responsáveis pelo fechamento do silenciador, as tampas
externas ficam fixas ao corpo para dar rigidez ao miolo que foi inserido
dentro do corpo. Nestas tampas existem furações que devem ter
exatamente a mesma posição encontrada na montagem do miolo.
• Reforço: O reforço é um acessório que é soldado entre o tubo de entrada e
o silenciador, com o objetivo de reduzir as vibrações que causam trincas na
solda do tubo de entrada. As folhas de chapas são cortadas em tiras e
recortadas em uma prensa excêntrica de doze toneladas. As peças
recortadas são conformadas em três modelos, são eles: central, lateral
esquerda e lateral direita. No caso do escapamento traseiro, usa-se apenas
uma peça lateral direita.
E. Montagem
Esta etapa depende de todas as outras anteriores. O escapamento só pode
ser montado se estiverem todos os componentes necessários para a fabricação
sobre a mesa de trabalho do soldador. Com todos os componentes, o soldador
coloca sobre um suporte de fixação o gabarito do escapamento. Neste gabarito as
peças são fixadas de tal maneira que, caso alguma delas esteja com defeito, não
7
Calandra: máquina para curvar ou desempenar chapas
13
será “fechado” o gabarito. O soldador, com solda MAG, faz toda a montagem do
produto.
F. Limpeza e pintura
O produto após soldado, fica com várias carepas e respingos de solda, sem
contar a oleosidade já proveniente de outros processos anteriores à solda. A limpeza
é feita sobre todo o escapamento, nas partes superficiais. Após estar limpa a peça,
ela está preparada para receber a tinta de acabamento e proteção da solda. Com
uma rápida secagem, depois de pintadas as peças estão prontas para serem
estocadas.
Somente após passar a sexta etapa, que é a de montagem, o produto é
lançado no programa por um conferidor responsável. Este mesmo programa que
computa as entradas diariamente, faz a conferência dos pedidos e, assim que
finalizados, os encaminha para o setor de nota fiscal e coleta.
2.2 SISTEMAS DE EXAUSTÃO
Conforme as exigências legais, o sistema de gás de escapamento reduz os
poluentes no gás de escapamento, que são gerados pelo motor de combustão
interna. O sistema de gás de escapamento também ajuda a amortecer o ruído do
gás de escapamento e a descarregar o gás de escapamento em um ponto
conveniente no veículo. A potência do motor deve ser reduzida a menos possível
durante o processo.
“O sistema de exaustão automotivo é formado, basicamente por quatro
partes
principais:
conjunto
dianteiro,
catalisador,
silenciador
intermediário,
silenciador traseiro” (MASTRA, 2007). A seguir, estão descritas as quatro partes que
formam o sistema de exaustão:
•
Conjunto dianteiro: também chamado de coletor de escapamento, é
responsável pela condução dos gases que saem do motor após a
combustão até o catalisador. É no conjunto dianteiro que é fixada a sonda
14
lambda8, responsável pela leitura da concentração de oxigênio na mistura
exalada.
•
Catalisador: é uma peça exclusiva para o controle de emissões de gases.
É nele onde ocorre a conversão catalítica, reduzindo drasticamente o
nível de poluentes emitidos pelo motor em até 95%. Esta peça é a
principal inovação tecnológica incorporada ao sistema de exaustão. A
Original® não fabrica este componente porque o mesmo possui em seu
interior uma “colméia de cerâmica”, material duro e extremamente
quebradiço que faz a reação com os gases ao passar pelo material,
tornando-os mais limpos.
•
Silenciador intermediário: é responsável pela redução dos ruídos emitidos
pelo motor, através da eliminação das ondas sonoras de alta freqüência
(acima de 500 Hz).
•
Silenciador traseiro: também é responsável pela redução dos ruídos,
eliminando as ondas sonoras de baixa freqüência (abaixo de 500 Hz).
Figura 6 – Componentes do Escapamento do Veículo Corsa Hatch
Fonte – Catálogo de produtos 2007 da Original Escapamentos
Os silenciadores podem apresentar três formas distintas de redução de
ruídos, sendo elas: absorção, reflexão e combinado. Se distinguindo pela disposição
das câmaras, com lã de vidro no caso da absorção, câmaras metálicas no caso da
reflexão e combinado, como o próprio nome já cita, usa ambos os tipos de câmaras,
citados anteriormente9.
8
sonda lambda: sensor instalado no escapamento para medir a emissão de oxigênio liberada
com os gases de escape. Auxilia no mapeamento do motor para uma combustão homogênea
9
Disponível em: http://www.sicap.com.br/portugues/tecnologia_escapamentos.htm. Acesso
em 20 mar. 2007.
15
Como os silenciosos e as tubulações do sistema de gás de escapamento
constituem um sistema oscilante com sua própria ressonância natural, a posição dos
silenciosos é muito significativa para a qualidade de amortecimento do som. O
objetivo é ajustar os sistemas de gás de escapamentos o mais baixo possível, de
modo que suas freqüências naturais não gerem ressonâncias na carroceria. Para
evitar ruído estrutural e assegurar a isolação contra o calor para a parte inferior do
veículo, os silenciosos apresentam, freqüentemente, paredes duplas e uma camada
de oscilação.
Dentro do silenciador há um conjunto de tubos. Esses tubos são projetados
para criar ondas refletidas que interferem ou se anulam mutuamente. Os gases do
escapamento e as ondas sonoras entram através do tubo central. Elas batem na
parede traseira do silenciador e são refletidas através de um furo no corpo principal
do silenciador. Eles passam por um conjunto de furos dentro de outra câmara, onde
dão a volta e saem pelo último tubo, deixando o silenciador. A figura 7 apresenta um
modelo do silenciador de câmaras metálicas.10
Figura 7 – Silenciador de Câmaras Metálicas
Fonte: Manual da bosh
2.3 QUALIDADE
Conforme BATEMAN, SNELL (1998):
10
Manual da Bosh, 25ª Edição, 2005
16
“Nos primeiros anos, a abordagem tradicional da qualidade era checar o trabalho
após ele haver sido realizado e então eliminar os defeitos, utilizando inspeção e
dados estatísticos para determinar se os produtos estavam conforme os padrões.
Mas então, W. Edwards Deming, J.M. Juran e outros gurus da qualidade
convenceram os administradores a adotar uma abordagem mais completa, visando
atingir a qualidade total. A TQM (total quality management) inclui a prevenção de
defeitos antes que eles ocorram, o atingimento de zero defeito na fabricação, o
projeto de produtos para a qualidade e o fornecimento dos serviços de qualidade,
bem como de produtos”.
A modernização mercadológica, na transição do método do século XIX para o
século XX, fez com que os envolvidos dos meios de produção atentassem para que
o produto defeituoso encontrava menor aceitação do público consumidor. Desta
forma, os empresários começaram a perceber que a atividade de inspecionar
resultava num produto final com menos defeitos e problemas, reduzindo o custo de
produção.
Com a Revolução Industrial e o sistema fabril, surgiram estratégias adicionais
como: especificações escritas, mensurações com instrumentos de medição
adequados, e os laboratórios para testes e padronização. Para GARVIN (apud
CARAVANTES, 1997, pg. 62-63), “do ponto de vista do controle da qualidade, a
principal conquista foi a criação de um sistema racional de medidas, gabaritos e
acessórios no início do século XIX”11
No início do século XX, Frederick W. Taylor, considerado o pai da
“Administração Científica”, deu legitimidade à atividade de medição e principalmente
de inspeção, considerando-as necessárias para um bom gerenciamento da fábrica.
Com o passar dos anos, já na década de 1930, surge a necessidade de
estipular limites de medição, uma vez que os inspetores não tinham parâmetro para
reconhecer o momento em que a variação do resultado do processo poderia ou não
ser considerada natural. Para suprir esta necessidade, foram definidos limites
superiores e inferiores de controle para os processos produtivos, fazendo com que
os níveis de qualidade aumentassem, às custas de um aumento de custo de
inspeção, que seria facilmente compensado com a redução de gastos com
retrabalho e perdas de material, bem como por meio do nível de qualidade oferecido.
Esta ficou conhecida com a era do controle estatístico de processo.
11
Garvin, D. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 1992.
17
O desenvolvimento teórico que daria origem à era da garantia de qualidade
nos Estados Unidos surgiu nas décadas de 1940 e 1950 em forma de ferramentas
cujo objetivo era “prevenir” ao invés de “remediar”, isto é, os custos com a qualidade
poderiam ser reduzidos por meio de um acréscimo nos custos da prevenção. Apesar
de grande parte dos autores desta “era” serem norte-americanos, a utilização de
grande parte destas ferramentas se deu inicialmente no Japão. No final da década
de 1970, o conceito de garantia de qualidade era visto em apenas algumas
empresas dos Estados Unidos, especialmente naquelas ligadas as indústrias
aeroespaciais e bélicas.
Quando as empresas ocidentais começaram a praticar os fundamentos da era
da garantia de qualidade, as empresas japonesas já iniciavam sua trajetória na era
da gestão da qualidade total.
2.3.1 Controle da Qualidade Total
O Controle da Qualidade Total – TQC (“Total Quality Control”) é um sistema
gerencial que se baseia na “participação de todas as áreas e de todos os
funcionários de uma organização, no estudo e na condução do Controle da
Qualidade”. Seu núcleo é, portanto, o Controle da Qualidade, o qual é definido como
“sistema de técnicas que permitem a produção econômica de bens e serviços que
satisfaçam às necessidades do consumidor” (WERKEMA, 1995).
O modelo de Controle de Qualidade Total faz com que as empresas mudem
de forma bastante significativa e profunda. A sua implantação envolve a totalidade
das pessoas da empresa, podendo levar de dois a três anos, numa empresa de
médio porte, somente para capacitação das mudanças e organização de todo
processo.
De acordo com Campos (1992, p.15):
[...] numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da
empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando
apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por
todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa; estes métodos devem
ser aprendidos e praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do
TQC.
18
Segundo a definição de Ishikawa (apud WERKEMA, 1995, p.09), “praticar um
bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para
o consumidor”. Vale ressaltar que para alcançar esse objetivo, faz-se necessário que
todos dentro da organização busquem trilhar pelo mesmo caminho.
Diversos autores defendem que a Gestão pela Qualidade Total ou o TQCTotal Quality Control é uma estratégia administrativa e que deve estar alinhada à
estratégia de negócio da empresa.
A estratégia é um elemento importante para as organizações atuarem no
mercado de forma competitiva, pois é com o uso adequado da estratégia que as
organizações conseguem um melhor posicionamento e retorno financeiro de longo
prazo e obter a longevidade de suas empresas (DE GEUS,1999).
Os primeiros registros sobre estratégia datam de mais de dois mil anos a.C. e
tratam da seleção de estratégias especificadamente no contexto de batalhas
militares (ANSOFF, 1990). A origem do termo reside na atividade militar e deriva de
duas palavras gregas: “stratos”, que significa exército, e “legein”,
que significa
conduzir.
Em sentido literal, estratégia significa o modo ou a arte de conduzir batalhas
para vencer a guerra. Esses escritos codificam e expressam a sabedoria do senso
comum a respeito das condições ideais para se atacar um inimigo e defender a
própria posição (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000).
Com base nos conceitos de planejamento e gestão, existem ferramentas e
estratégias para a implantação da qualidade total. A implantação da qualidade total,
em qualquer segmento, só é possível através do desenvolvimento de métodos e
técnicas que mostrem a grande contribuição que a qualidade traz a organização. O
primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as “ferramentas”, que
segundo Paladini (1997, p.66):
[...] são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações
práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim métodos
estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada
ferramenta refere-se uma área específica do projeto ou do funcionamento do sistema
de qualidade ou, ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem
de ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo produtivo
para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu desenvolvimento; ou a análise
19
da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor
atender um grupo de consumidores.
Paladini (1997) afirma que existem muitas ferramentas em uso para a
implantação da Qualidade Total, só que as mais conhecidas podem ser agrupadas
em três classes:
•
Ferramentas tradicionais;
•
As derivadas de novas estruturas dos sistemas produtivos; e
•
As “novas ferramentas da qualidade”.
2.3.2 Ferramentas Tradicionais da Qualidade
São consideradas ferramentas tradicionais aquelas que foram desenvolvidas
há mais tempo, ou aquelas trazidas de outras ciências ou áreas de conhecimento
(PALADINI, 1997). Nota-se nestas ferramentas a forte ênfase para o Controle da
Qualidade, com ações voltadas para a avaliação da qualidade em processos e
produtos.
As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizadas são:
•
Diagrama de causa-efeito;
•
Histogramas;
•
Gráficos de controle;
•
Folhas de checagem
•
Gráficos de pareto;
•
Fluxogramas; e
•
Diagramas de dispersão.
2.3.3 Diagrama de Causa e Efeito
“Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60,
já foi bastante utilizado em ambientes industriais para estudar as causas de
dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Também chamada
de diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e
20
identificar direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito
Indesejável, partindo de um” problema de interesse"12.
Deve-se definir o efeito a ser estudado e colocá-lo dentro de um retângulo ou
círculo. Deste efeito, deve ser puxada uma linha no sentido horizontal. Desta linha,
são retiradas “espinhas de peixe” para relacionar as causas primárias, podendo
estas ser divididas em: máquina, método, mão de obra, matéria-prima, medição e
meio ambiente. Por causa do formato, alguns chamam o diagrama de causa e efeito
de “Diagrama de espinha de peixe”. A figura 8 a seguir apresenta um exemplo de
Diagrama de Causa e Efeito contendo quatro causas primárias.
Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa – D.C.E.I.
Fonte: http://www.numa.org.br13
O diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer
exatamente quais as raízes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes:
•
é uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores;
•
é uma boa ferramenta de comunicação;
•
estabelece a relação entre o efeito e suas causas; e
•
possibilita um detalhamento das causas.
12
jun 2007.
Disponível em: http:// ww.numa.org.br/tranfmeth/ferramentas/ffishikawa.htm. Acesso em 29
21
Os pontos fracos do diagrama de causa e efeito são:
•
não apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas; e
•
não focaliza as causas que devem efetivamente ser atacadas.
2.3.4 Pareto
“O gráfico de pareto é um diagrama de barras que ordena as ocorrências da
maior para a menor, priorizando assim, o ataque aos problemas. Este diagrama, é
um diagrama que dispõe de barras verticais de forma que a informação torna-se
evidente e visual a priorização de temas e projetos”.14
Iniciando um procedimento de análise e solução de problemas, o gráfico de
Pareto segue algumas etapas como: identificação do problema, estratificação do
problema e coleta dos dados. Para traçar o gráfico, dois eixos verticais principais
representarão a porcentagem e a quantidade acumulada. O eixo horizontal é
subdividido nos vários problemas selecionados na estratificação do problema.
Plotando as barras dos respectivos problemas, pode-se traçar a curva de pareto que
marca os valores percentuais acumulados. Permitindo assim a visualização e
identificação das prioridades a serem abordadas. O gráfico 4 a seguir mostra um
modelo do Gráfico de Pareto.
Gráfico 4: Gráfico de Pareto Modelo
Fonte: http://www.geranegocio.com.br
13
15
Disponível em: http://www.numa.org.br/transmeth/ferramentas/ffishikawa.htm. Acesso em
29 junho de 2007
14
Texto produzido da Apostila de gestão da qualidade. Autor: Prof. José Glauber D. M.
Monteiro, 2006
15
Disponível em http://www.geranegocio.com.br/html/geral/ql4a.html. Acesso em 20 setembro
de 2007
22
Problemas relativos à qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens
defeituosos e seus custos). É extremamente importante esclarecer o modo de
distribuição destas perdas. O Gráfico de Pareto surge exatamente como ferramenta
ideal para identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela das perdas
onde quase sempre são poucas as vitais e muitas as triviais. Então se os recursos
forem concentrados na identificação das perdas vitais, e estas puderem ser
identificadas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas, deixando as
triviais para solução posterior.
2.4 FMEA
A FMEA – Failure Modes and Effects Analysis, é uma ferramenta analítica
utilizada para analisar modos potenciais de falha de produtos e processos industriais
ou administrativos, mapeando todas as possíveis causas de falhas e assim
determinando quais seus efeitos sobre o sistema (processo ou produto).
De acordo com Helman (1995), são inúmeros os benefícios que a FMEA pode
trazer para um processo, tais como, a possibilidade de que os procedimentos sejam
padronizados, que todas as análises de falhas efetuadas sejam registradas e por
conseqüente priorização de projetos de melhorias.
A FMEA pode ser aplicada de três maneiras, porém, o princípio da
metodologia é o mesmo independente do tipo de aplicação. A análise consiste
basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o
produto/processo em questão suas funções, os tipos de falhas que podem ocorrer,
os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida são avaliados os riscos de
cada causa de falha por meio de índices e, com base nesta avaliação, são tomadas
as ações necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do
produto/processo. A seguir, estão apresentados os três tipos de FMEA:
•
FMEA de produto, seu objetivo é avaliar possíveis falhas no projeto do
produto antes que seja liberado para a produção. Foca atender aos objetivos
pré-definidos do projeto, para isso as falhas em relação ao cumprimento dos
objetivos definidos para cada uma de suas características são analisadas. Na
FMEA de produto, são definidas as necessidades de alterações no projeto do
23
produto, estabelecido prioridades para as ações de melhoria, definido testes e
validação do produto, identificando características críticas e avaliados
requisitos e alternativas do projeto.
•
FMEA de processo, busca avaliar as falhas nos processos antes da
sua liberação para produção. Foca atender aos objetivos pré-definidos do
processo e está diretamente ligado à capacidade do processo em cumprir
esses objetivos. Na FMEA de processo são definidas as necessidades de
alterações no processo, estabelecidas prioridades para as ações de melhoria,
executado plano de controle do processo e análise dos processos de
manufatura e montagem.
•
FMEA de sistema ou conceito, é utilizado para avaliar as falhas em
sistemas nos estágios iniciais de conceituação e projeto. Enfoca as falhas do
sistema em relação às suas funcionalidades e no atendimento das
expectativas dos clientes, ou seja, está diretamente ligado à percepção do
cliente em relação ao sistema.
Recomenda-se,
sempre
que
possível,
realizar
o
estudo
antes
do
produto/processo ser realizado, e não após a ocorrência de falha. Sendo assim, o
correto a se fazer seria elaborar um “esquema” do processo, por exemplo. Este
esquema possibilitaria uma visão geral de como este processo é afetado pelas
diversas áreas da empresa facilitando, ao estudas os modos de falha, buscar a
causa do problema. Com o desenho do processo em mãos, torna-se menos
complicada análise de todo o sistema.
Hellman (1995, citado por Silva, Tin e
Oliveira, 1997) sugere que as seguintes etapas para elaboração da análise da
FMEA:
•
Definir a equipe responsável pela execução;
•
Definir os itens do sistema que serão considerados;
•
Preparação prévia: coleta de dados;
•
Análise Preliminar;
•
Identificação dos tipos de falha e seus efeitos;
•
Identificação das causas das falhas;
•
Identificação dos controles atuais;
•
Análise das falhas para determinação de índices;
24
•
Análise das recomendações;
•
Revisão dos procedimentos;
•
Preenchimento dos formulários da FMEA; e
•
Reflexão sobre o processo.
2.4.1 A Tabela da FMEA
Durante a aplicação da FMEA de um produto/processo, este deve ser
registrado em uma tabela padrão. Basicamente pode-se dizer que esta tabela é uma
espécie de roteiro que reúne os possíveis modos potenciais de falha associados
com suas causas, efeitos, ações corretivas, dentre outros.
Os campos utilizados na tabela são os seguintes:
a)
Número do FMEA: Este campo representa o número da tabela
analisada. Cada produto/processo deve possuir um número de forma a
facilitar a rastreabilidade da documentação futuramente;
b)
Identificação do Item: Identifica o produto/processo a ser estudado;
c)
Modelo/Ano: Este campo deve ser preenchido com o nome e o ano do
produto final a ser analisado ou resultado do processo em estudo;
d)
Departamento: Identifica o departamento responsável pelo estudo;
e)
Preparado por: Apresenta o nome e o telefone do responsável pela
coordenação do estudo;
f)
Data Limite: Este campo apresenta a data limite para que o estudo seja
finalizado;
g)
Data do FMEA: Data de início do estudo e data da última revisão;
h)
Equipe de Estudo: Listar o nome de todos os integrantes da equipe
associados aos seus departamentos;
i)
Operação/Propósito: Esta coluna deve ser preenchida com uma
descrição simples de cada operação a ser analisada;
j)
Modo Potencial de Falha: Maneira pela qual a operação pode falhar.
Trata-se de uma possível não conformidade que possa ser detectada
durante o processo. Podem existir mais de um modo potencial de falha
para cada operação;
25
k)
Efeito Potencial de Falha: Os efeitos são as conseqüências dos modos
potenciais de falha.
l)
Severidade (S): A severidade é definida, em termos de impacto que o
efeito do modo potencial de falha tem sobre a operação do sistema, e,
por conseguinte, sobre a satisfação do cliente. A severidade é
estimada em uma escala de 1 à 10, e sugere-se o uso do critério
apresentado na tabela 1 a seguir:
Tabela 1: Severidade do Efeito
SEVERIDADE DO EFEITO
MUITO ALTA - Quando compromete a segurança da operação ou envolve infração a
regulamentos governamentais.
ALTA - Quando provoca alta insatisfação do cliente.
ESCALA
10
9
8
7
MODERADA - Quando provoca alguma insatisfação devido à queda do desempenho
ou mal funcionamento do sistema.
6
BAIXA – Quando provoca uma leve insatisfação, o cliente observa apenas uma leve
deteorização ou queda no desempenho.
4
MÍNIMA - Falha que afeta minimamente o desempenho do sistema, e a maioria dos
clientes talvez nem mesmo note sua ocorrência.
2
5
3
1
Fonte: RIBEIRO & FOGLIATTO, 1999
m)
Classificação: Esta coluna é utilizada para classificar qualquer
operação como crítica para a segurança ou para a qualidade. Nestes
casos, podem ser necessários controles especiais sobre a operação;
n)
Causa/Mecanismos potenciais de falha: Nesta coluna devem ser
identificadas as origens de cada modo potencial de falha. É
considerada uma das etapas mais importantes do FMEA;
o)
Ocorrência: Está relacionada com a freqüência em que ocorrem as
causas/mecanismos de falha listadas na coluna anterior. A avaliação
da ocorrência é feita utilizando-se uma escala de 1 a 10 com base nos
critérios apresentados na tabela 2 a seguir:
26
Tabela 2: Probabilidade de Ocorrência
Probabilidade de Ocorrência
Muito Alta – Falha quase inevitável
Alta – Falhas ocorrem com frequência
Moderada – Falhas ocasionais
Baixa – Falhas raramente ocorrem
Mínima – Falha muito improvável
Cpk
Taxa de Falha
Escala
0,3
1/2
10
0,4
1/3
9
0,6
1/8
8
0,7
1/20
7
0,9
1/80
6
1,0
1/400
5
1,2
1/2000
4
1,3
1/15000
3
1,6
2,0
Fonte: RIBEIRO & FOGLIATTO, 1999
p)
1/150000
2
1/1500000
1
Controles Atuais no Projeto: Forma com a qual é detectada uma falha
em determinada etapa do processo;
q)
Detecção (D): Nesta coluna busca-se fazer uma estimativa da
eficiência de cada controle atual em detectar um modo potencial de
falha. Assim como na coluna de severidade e ocorrência, é utilizada
uma escala de 1 a 10 para avaliar a habilidade de cada controle (ver
tabela 3).
Tabela 3: Probabilidade de Detecção do Modo de Falha
Probabilidade de Detecção do Modo de Falha
Quase impossível de detectar – os controles não irão detectar este defeito, ou
não existe controle
Muito baixa – o defeito provavelmente não será detectado
Baixa – Há uma baixa probabilidade dos controles detectarem o defeito
Moderada – Os controles podem detectar o defeito
Escala
10
9
8
7
6
5
4
Alta – Há uma boa probabilidade dos controles detectarem o defeito
3
Muito Alta – É quase certo que os controles irão detectar este defeito
2
1
Fonte: RIBEIRO & FOGLIATTO, 1999
27
r)
Risco
(R):
O
risco
é
calculado
para
priorizar
ações
de
correção/melhoria e cresce na medida que cresce a severidade, a
probabilidade de ocorrência e a probabilidade de não detecção. Seu
valor pode variar de 1 a 1000, e equipe deve concentrar seus esforços
nos itens onde o risco é maior. A fórmula utilizada para o cálculo do
risco é a seguinte:
R=SxOxD
s)
Ações Recomendadas: Devem ser recomendadas ações para os itens
de maior risco dentro do processo estudado. Estas ações devem
reduzir a severidade do efeito, a probabilidade de ocorrência ou a
probabilidade de não detecção;
t)
Responsável e Data (para ação): Deve ser identificado o grupo ou
indivíduo responsável por cada ação recomendada e as datas para a
conclusão de cada tarefa;
u)
Ações efetuadas: Esta coluna deve conter uma breve descrição das
ações
implantadas
assim
como
as
datas
correspondentes
à
implantação;
v)
Risco Resultante: Identificadas as ações corretivas, deve ser feita uma
estimativa da situação futura para a severidade, ocorrência e detecção.
Caso nenhuma ação seja prevista, esta coluna deve ficar em branco.
Ao final, os riscos resultantes devem ser novamente analisados e, caso
ações adicionais forem consideradas necessárias, deve-se repetir os
passos de r até v.
2.4.2 Acompanhamento
Terminada a análise do processo e tendo em mãos os registros da tabela de
FMEA, o responsável pela coordenação do estudo deve assegurar que todas as
ações recomendadas tenham sido implementadas de forma efetiva.
A FMEA tem um desenvolvimento dinâmico e deve ser atualizado sempre que
necessário de forma a registrar todas as modificações efetuadas e manter a
avaliação dos riscos associados ao processo em questão em dia.
28
2.5 BRAINSTORMING
O Brainstorming (ou tempestade de idéias) não é somente de uma técnica de
dinâmica realizada em grupo e sim uma atividade coletiva projetada para gerar um
grande número de idéias para a solução de eventuais paradigmas e bloqueios
existentes, onde o participante apresenta idéias de forma livre, sem críticas,
conseguindo assim desencadear idéias e conceitos de todos os participantes. Este
método é de autoria do norte americano Alex Faickney Osborn que em 1930,
publicou: “Imaginação Aplicada”.
Segundo Osborn (1930) “O humano é capaz tanto do julgamento como da
criatividade. Embora nossa educação nos ensine apenas a usar o julgamento”.
2.5.1 Princípios e Regras
Pode-se ressaltar dois princípios básicos do brainstorming:
•
O atraso do julgamento: atrasando ou postergando um julgamento de uma
determinada idéia é dada a hipótese de se gerarem muitas outras idéia antes
de se decidir por uma.
•
Criatividade em quantidade e qualidade: sendo dada maior ênfase ao quesito
quantidade ao invés da qualidade aumenta-se assim a probabilidade de
surgirem boas idéias no meio de um número elevado de idéias.
Existem quatro regras que são seguidas com a intenção de reduzir a inibição
dos integrantes do grupo e estimular por conseqüente a geração de novas idéias.
Críticas são rejeitadas: Nunca criticar uma idéia por mais absurda que possa
aparecer. Esta é provavelmente a regra mais importante, o seu não cumprimento é a
razão mais crítica para que a sessão de brainstorming não resulte positivamente.
Este serviço deve ser feito em etapas posteriores da solução do problema.
Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os
participantes a sugerir qualquer idéia que lhe venha à mente, sem preconceitos e
sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As idéias mais desejáveis são
aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser
uma solução. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de
brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de idéias geradas.
29
Quantidade é necessária: Quantidade gera qualidade, esta regra é o meio de
aumentar a possibilidade de que soluções de naturezas bem distintas para o um
mesmo problema possam surgir. A suposição é que quanto o maior o número de
idéias geradas, maior será a possibilidade de produzir uma solução radical e eficaz.
Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é
encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as
idéias já apresentadas. As idéias boas podem ser combinadas para dar forma a uma
única idéia muito boa, como sugerido pelo slogan "1+1=3".
2.5.2 Aplicação
Na sua criação o brainstorming teve como meta solucionar problemas em
áreas de relações humanas, quando se necessitava de respostas rápidas a
questões relativamente simples, atualmente esta técnica tem sido difundida e
inserida em diversas outras áreas tais como: educação, negócios, e outras situações
mais técnicas. Tornando-se uma das técnicas mais populares e eficazes. Sua
aplicação pode se dar em:
•
Desenvolvimento de novos produtos - obtenção de idéias para novos
produtos e efetuação de melhoria em produtos já existentes.
•
Publicidade
-
desenvolvimento
de
idéias
para
campanhas
de
publicidade.
•
Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise
de impacto, avaliação.
•
Gestão de processos - encontrar formas de melhoraria em processos
comerciais e de produção.
•
Gestão de projetos - identificação da necessidade do cliente, riscos,
entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.
•
Formação de equipes - divisão de responsabilidades e discussão de
idéias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar.
30
2.5.3 Etapas do Brainstorming
Embora não haja um procedimento específico de realização do brainstorming
uma linha de raciocínio pode ser seguida para que se tenha um melhor resultado
desta atividade. Podendo ser dividida em três etapas principais:
•
Encontrar os fatos: para isso faz-se necessário dividirmos esta etapa em
duas sub partes:
•
Definição do problema: Inicialmente faz-se o levantamento do problema
que poderá ser definido através de uma pergunta direta, por exemplo:
qual o motivo de desperdício de tempo na produção?, caso o problema
muito grande poderá ser necessário subdividi-lo em várias partes.
•
Preparação: Seleciona-se um grupo de cinco a dez participantes
apresentando a eles o problema, incluindo seu contexto, bem como
algumas soluções e outros aspectos que se revelem úteis para o caso. É
interessante que as pessoas do grupo tenham alguma familiaridade com
o problema em causa, assim como devem ser escolhidas pessoas que
estejam no mesmo patamar hierárquico na organização, para que não
haja indivíduos receosos diante do seu superior.
•
Geração de idéias: colher todas as informações que pode relacionar-se
com o problema. Os indivíduos reunidos irão explanar suas idéias e
sugestões para melhoria ou solução do problema. É interessante que
neste momento sejam lembradas as quatro regras principais do
brainstorming.
•
Encontra solução: neste momento são avaliadas todas as idéias
expostas anteriormente e selecionadas as melhores para uma possível
implementação ou estudo adicional. A composição dos membros deste
grupo pode variar. Podendo consistir de pessoas que faziam parte do
grupo de geração de idéias, ou de pessoas deste grupo com pessoas
externas, ou de um grupo de novos indivíduos.
31
3 MODELO PROPOSTO
Para determinar os efeitos potenciais de falha no processo de fabricação de
silenciadores traseiros do veículo corsa hatch da empresa Original® Escapamentos,
inicialmente foi realizado um brainstorming com uma equipe de sete pessoas,
composta pelos integrantes do trabalho e alguns colaboradores da empresa. O
objetivo de identificar efeitos potenciais de falha é o de, posteriormente, através do
Diagrama de Causa e Efeito, realizar a análise das causas geradoras de
desperdícios dentro do processo estudado.
3.1 EQUIPE DE TRABALHO
A equipe de trabalho foi criada com o intuito de reunir pessoas que atuam no
chão de fábrica, no cotidiano da empresa, e os autores, sendo que o foco de todo o
trabalho esteve na identificação dos efeitos potenciais de falha que gerassem maior
custo dentro do processo. A seguir, estão listados os nomes dos integrantes da
equipe de trabalho:
Bernardo Wanderley
autor do estudo
Claiton Reikdal
autor do estudo e colaborador
Rafael Quevedo
autor do estudo
Edivaldo Brito
coordenador de turno
Joel de Oliveira
coordenador de turno
Itamar Lissa
encarregado geral de produção
Carlos Servidoni
engenheiro de processos
3.2 EFEITOS POTENCIAIS DE FALHA
Para determinar os efeitos potenciais de falha no processo produtivo, a
equipe de trabalho reuniu-se na própria empresa, realizando duas seções de 30
minutos, em dois dias distintos, com diferentes coordenadores de turno, em cada
32
seção. Foi realizado o brainstorming nas seguintes fases de produção: fase do
suporte, fase do tubo de entrada, fase do tudo de saída, fase do silenciador, fase do
reforço, fase da montagem e fase de limpeza e pintura. Os resultados do
brainstorming foram:
A. Fase do Suporte
Efeitos potenciais de falha:
• Mão de obra não capacitada;
• Matéria-prima não conforme; e
• Problemas com serviços de terceirização.
B. Fase do Tubo de Entrada
Efeitos potenciais de falha:
• Baixa confiabilidade de máquina;
• Matéria-prima não conforme;
• Demora de set-up de máquina; e
• Mão de obra não capacitada.
C. Fase do Tudo de Saída
Efeitos potenciais de falha:
• Baixa confiabilidade de máquina;
• Demora de set-up de máquina; e
• Mão de obra não capacitada.
D. Fase do Silenciador
Efeitos potenciais de falha:
• Mão de obra não capacitada;
• Atraso na entrega de matéria-prima;
• Indisponibilidade dos componentes;e
• Demora de set-up de máquina.
33
E. Fase do Reforço
Efeito potencial de falha:
• Mão de obra não capacitada.
F. Montagem
Efeitos potenciais de falha:
• Indisponibilidade dos componentes;
• Baixa confiabilidade de máquina; e
• Mão de obra não capacitada.
G. Limpeza e pintura
Efeitos potenciais de falha:
• Mão de obra não capacitada; e
• Matéria-prima não conforme.
Depois de levantados os efeitos potenciais de falha, surgiu a necessidade de
classificar estes efeitos para determinar o grau de importância de cada um deles
dentro do processo produtivo. Para tanto, os autores optaram por criar um critério de
repetibilidade dos efeitos potenciais de falha, criando uma escala para a
classificação de cada um deles conforme sua repetição dentro do processo.
A tabela 4 a seguir apresenta a classificação e a pontuação dos efeitos
potenciais de falha.
Tabela 4 – Classificação e Pontuação para Efeitos Potenciais de Falha
Repetição/período
Repetibilidade
Pontuação
Menos de 1 vez/mês
Mínima
1 ponto
Uma vez/mês
Baixa
2 pontos
2 vezes/mês
Moderada
3 pontos
3 vezes/mês
Alta
4 pontos
Muito alta
5 pontos
4 vezes/mês ou mais
Fonte: Os autores
34
Como pode ser observado na tabela 4, o critério de classificação utilizado foi
o de repetibilidade por período, isto é, o efeito que ocorrer quatro ou mais vezes no
período de um mês será considerado de repetibilidade muito alta, acarretando em
uma pontuação de cinco pontos. Por outro lado, se um efeito ocorrer menos de uma
vez ao mês, este será considerado de repetibilidade mínima, acarretando em apenas
um ponto.
Para exemplificar, foi utilizado o efeito potencial de falha mão de obra não
capacitada16, que apareceu em várias fases do processo produtivo. Sua
classificação foi obtida de acordo com a tabela 5 a seguir.
Tabela 5 – Pontuação do Efeito Mão de Obra Não Capacitada
FASE DO PROCESSO
REPETIBILIDADE
PONTUAÇÃO
Suporte
moderado
3 pontos
Tubo de entrada
moderado
3 pontos
Tubo de saída
moderado
3 pontos
Silenciador
muito alto
5 pontos
Reforço
moderado
3 pontos
alto
4 pontos
mínimo
1 ponto
22 pontos
Montagem
Limpeza e Pintura
Total
Fonte: Os autores
Desta maneira, o efeito mão de obra não capacitada, recebeu um total de 22
pontos. Para todos os outros efeitos identificados, foi realizado o mesmo tipo de
análise e criadas tabelas individuais com pontuações para cada um deles.
O somatório dos pontos de todos os efeitos foi de 58. Os autores adotaram
este valor como 100% dos pontos, e atribuíram uma porcentagem para cada efeito
proporcional a este total.
A tabela 6 a seguir apresenta cada efeito relacionado com o seu somatório
individual e com sua porcentagem em relação ao total. Os efeitos estão dispostos de
16
Mão de obra não capacitada deve ser entendido como o trabalho realizado por
colaboradores não treinados para a atividade, mas com capacidade física e mental para a execução
de determinada atividade.
35
forma decrescente de pontos, isto é, do efeito que apresenta maior pontuação para
o efeito que apresenta menor pontuação.
Tabela 6 – Pontuação Total dos Efeitos Potenciais de Falha
EFEITO POTENCIAL DE FALHA
PONTUAÇÃO
PORCENTAGEM
Mão de obra não capacitada
22 pontos
37,93%
Matéria-prima não conforme
11 pontos
18,97%
Baixa confiabilidade de máquina
8 pontos
13,79%
Indisponibilidade dos componentes
8 pontos
13,79%
Demora de set-up de máquina
6 pontos
10,34%
Atraso na entrega de material
2 pontos
3,45%
Problemas com serviço de terceirização
1 ponto
1,72%
Total
58 pontos
Fonte: Os autores
3.3 DIAGRAMA DE PARETO
Com base no total de pontos recebidos em cada efeito potencial de falha foi
criado um diagrama de pareto representando todos os efeitos identificados pela
equipe de trabalho no brainstorming.
O gráfico 5 a seguir apresenta o diagrama de pareto dos efeitos potenciais de
falha.
Gráfico 5 – Pareto dos Efeitos Potenciais de Falha
Fonte: Os autores
36
Como é possível notar pelo gráfico, o efeito mão de obra não capacitada
representa 37,93% de todos os efeitos detectados no processo, e os efeitos mão de
obra
não
capacitada,
matéria
prima
não-conforme,
indisponibilidade
dos
componentes e baixa confiabilidade de máquina representam juntos, 84,48% de
todos os efeitos.
Isto significa que corrigindo estes quatro efeitos, espera-se obter uma
melhoria de 84,48% no processo.
3.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de causa e efeito é utilizado para detectar as causas de um efeito
indesejado. Os autores optaram por trabalhar com apenas os efeitos que compõe
84,48% do total, pois estes são os de maior relevância para a melhoria do processo.
Para tanto, a equipe de trabalho reuniu-se novamente para realizar outro
brainstorming, desta vez em busca das causas primárias potenciais de falha.
O resultado deste brainstorming foi dividido em quatro partes, de acordo com
cada efeito:
EFEITO 1: Mão de obra não capacitada
Causas potenciais de falhas:
• Falta de treinamento: a mão de obra não recebe treinamento nas
atividades a serem realizadas;
• Falta de incentivo para trabalhar corretamente: os trabalhadores não
ganham bonificações quando excedem suas metas e objetivos;
• Falta de experiência: operadores designados para fazer uma atividade a
qual não lhe foi requisitada na contratação, em seu currículo; e
• Falta de supervisão: o supervisor muitas vezes é conivente com o erro para
evitar desavenças dentro do grupo.
A figura 9 a seguir apresenta o diagrama de causa e efeito desenvolvido para
o efeito “mão de obra não capacitada”.
37
Figura 9: Ishikawa do Efeito: “Mão-de-Obra Não Capacitada”
Fonte: Os autores
EFEITO 2: Matéria-prima não conforme
Causas potenciais de falhas:
• Fora de especificações: o padrão das folhas de chapa é 1,20 m x 2,00 m,
quando esta medida vem diferente ocorrer muitas perdas no corte.
• Estocagem incorreta: As prateleiras de tubos são mal projetadas para a
estocagem, criando grandes dificuldades de armazenar e/ou utilizar a MP;
• Descarregamento: ao descarregar a MP, a folha de chapa pode ser
danificada, ocorrendo perdas nestas áreas; e
• Variação climática: o tempo muitas vezes frio e úmido atrapalha o processo
de expansão de tubos, ocasionando trincas.
A figura 10 a seguir apresenta o diagrama de causa e efeito desenvolvido
para o efeito “matéria-prima não conforme”.
38
Figura 10: Ishikawa do Efeito: “Matéria-Prima Não Conforme”
Fonte: Os autores
EFEITO 3: Baixa confiabilidade de máquina
Causas potenciais de falhas:
• Manutenção preventiva: as máquinas recebem apenas a manutenção
preventiva, não tendo a devida atenção para a manutenção preditiva.
• Utilização inadequada: Utilizar a máquina fora dos procedimentos padrões;
• Problema nos componentes: alguns componentes não apresentam bons
estados, piorando a qualidade do serviço executado pela máquina; e
• Regulagem: a regulagem incorreta causa quebras de componentes e
perdas de MP.
A figura 11 a seguir apresenta o diagrama de causa e efeito desenvolvido
para o efeito “baixa confiabilidade de máquina”.
39
Figura 11: Ishikawa Efeito: “Baixa Confiabilidade de Máquina”
Fonte: Os autores
EFEITO 4: Indisponibilidade dos componentes
Causas potenciais de falhas:
• Problema de comunicação: se qualquer um dos setores não produzir o
necessário, na hora correta, irá faltar algum componente para montagem,
impossibilitando a mesma;
• Falta de planejamento de produção: produtos solicitados com urgência,
criam grandes transtornos na produção;
• Demora na entrega de serviços terceirizados: o atraso na galvanização dos
componentes(suportes);
• Falta de estoque intermediário: alguns produtos não apresentam estoque
intermediário. Sendo estes de fabricação demorada e trabalhosa.
A figura 12 a seguir apresenta o diagrama de causa e efeito desenvolvido
para o efeito “indisponibilidade dos componentes”.
40
Figura 12: Ishikawa do Efeito: “Indisponibilidade dos Componentes”
Fonte: Os autores
41
4 DESCRIÇÃO DO ESTUDO E RESULTADOS
Neste capítulo são tratados individualmente os quatro efeitos através da
ferramenta FMEA – Failure Modes and Effects Analysis.
4.1 FMEA: MÃO DE OBRA NÃO CAPACITADA
O efeito mão de obra não capacitada apareceu em oito modos potenciais de
falha, sendo eles:
• Falha no suporte;
• Falha no tubo de entrada;
• Falha no tubo de saída;
• Falha no silenciador;
• Falha no reforço;
• Falha na montagem;
• Falha na limpeza; e
• Falha na pintura.
Para aplicar a ferramenta FMEA de análise dos modos potenciais de falha,
primeiramente deve-se analisar a severidade do efeito estudado. A severidade é
definida de acordo com o impacto que o mesmo tem sobre a operação do sistema e
sobre a satisfação do cliente, sendo que em uma escala de 1 a 10, considera-se o
número 10 como grau de alta severidade, e 1 como grau de baixa severidade.
Com base no brainstorming e no gráfico de Pareto realizado na primeira etapa
deste estudo, o efeito mão de obra não capacitada foi considerado como de maior
severidade, recebendo neste critério grau 10.
Na segunda etapa do estudo, as principais causas da mão de obra não
capacitada foram definidas como sendo: falta de treinamento, incentivo, experiência
e supervisão.
A ocorrência em que ocorrem as causas de falha é definida com base em
uma escala de 1 a 10, sendo que uma ocorrência alta, onde existe a certeza de que
a falha irá acontecer, recebe o grau 10, enquanto a ocorrência mínima, onde a falha
é improvável, recebe grau 1.
42
A equipe de trabalho definiu um grau de ocorrência baseado em duas
situações, realizando o mesmo estudo que identificou na repetibilidade de cada
efeito, consistindo em reuniões de brainstorming com os operadores e líderes de
cada setor envolvido no estudo:
a) o fato de o produto defeituoso chegar nas mãos do cliente, ou seja, se
existem duas causas que possuem repetibilidade parecidas, mas uma delas pode
chegar as mãos do cliente, ela passará a ter um grau superior a outra causa em
comparação; e
b) o quanto a causa afeta no processo produtivo, isto é, se aumentar o lead
time do produto em estudo, o grau é considerado alto em relação as outras causas
de comparação. Desta forma obteve-se o seguinte resultado:
• Falta de treinamento – ocorrência = 5
• Falta de incentivo – ocorrência = 1
• Falta de experiência – ocorrência = 3
• Falta de supervisão – ocorrência = 1
Para completar a tabela de FMEA, devem ser definidos quais os controles
atuais existentes no processo que permitem que as falhas sejam detectadas. Além
disso, é feita uma estimativa da eficiência de cada controle atual em detectar um
modo potencial de falha, utilizando-se uma escala de 1 a 10, onde o grau 10 é
atribuído para o controle que com certeza não detectará e 1 para o controle que
detectará a falha. Para este estudo sempre que não existe controle do processo, foi
considerado grau 10.
Para cada uma das causas, os controles existentes são:
• Falta de treinamento – não existe = 10
• Falta de incentivo – Pesquisa anual feita com os colaboradores = 2
• Falta de experiência – não existe = 10
• Falta de supervisão – não existe = 10
Para cada causa, devem ser recomendadas ações para que as falhas não
voltem a ocorrer no processo produtivo. Para tanto, é calculado um risco, isto é, um
valor mensurável para priorizar ações de melhoria e cresce na medida que cresce a
severidade, a probabilidade de ocorrência e a probabilidade de não detecção.
43
A maneira utilizada para o cálculo do risco é a multiplicação dos graus
atribuídos para cada causa:
Risco = Severidade x Ocorrência x Detecção
(01)
Sendo assim, para as causas detectadas, o risco calculado foi:
• Falta de treinamento – R = 500
• Falta de incentivo – R = 20
• Falta de experiência – R = 300
• Falta de supervisão – R = 100
As ações recomendadas para cada causa potencial de falha serão discutidas
no capítulo 5. O anexo 3 mostra a tabela FMEA do Efeito Potencial de Falha mãode-obra não capacitada considerando os respectivos graus atribuídos.
4.2 FMEA: MATÉRIA-PRIMA NÃO CONFORME
Assim como para o efeito potencial de falha mão de obra não capacitada, a
ferramenta FMEA também foi aplicada no efeito “matéria prima não conforme”, que
apareceu em quatro modos potenciais de falha, sendo eles:
• Falha no suporte;
• Falha no tubo de entrada;
• Falha na limpeza e
• Falha na pintura.
Com base no brainstorming e no gráfico de Pareto realizado na primeira etapa
deste estudo, o efeito matéria prima não conforme foi considerado como o segundo
mais severo, recebendo neste critério grau cinco.
As causas definidas para o aparecimento de matéria prima (MP) não
conforme foram: matéria prima fora das especificações, estocagem incorreta da
matéria prima, descarregamento inadequado da matéria prima e variação climática.
O grau de ocorrência para cada causa foi definido como:
• MP fora das especificações – ocorrência = 2
• Estocagem incorreta da MP – ocorrência = 1
44
• Descarregamento inadequado da MP – ocorrência = 2
• Variação climática – ocorrência = 5
Os controles existentes para detectar cada causa de falha no processo foram
Formatados: Marcadores e
numeração
definidos como sendo:
• MP fora das especificações – Medição da primeira chapa do lote no
descarregamento = 6
• Estocagem incorreta da MP – não existe = 10
• Descarregamento inadequado da MP – não existe = 10
• Variação climática – não existe = 10
De acordo com a equação 1, o risco calculado para cada causa potencial de
falha foi:
• MP fora das especificações – R = 60
• Estocagem incorreta da MP – R = 50
• Descarregamento inadequado da MP – R = 100
• Variação climática – R = 250
As ações recomendadas para as causas estudadas serão discutidas no
capítulo 5. O anexo 4 mostra a tabela FMEA do efeito potencial de falha “matéria
prima não conforme” considerando os respectivos graus atribuídos. A figura 13 a
seguir mostra um exemplo de matéria prima danificada, já cortada e separada do
restante do material conforme.
Figura 13: Material Não Conforme Separado
Fonte: os autores
Excluído: ¶
45
4.3 FMEA: BAIXA CONFIABILIDADE DE MÁQUINA
Durante o estudo de FMEA, o efeito baixa confiabilidade de máquina
apareceu em três modos potenciais de falha, sendo eles:
• Falha no tubo de entrada;
• Falha no tubo de saída; e
• Falha na montagem.
A severidade para este efeito foi considerada inferior aos anteriores,
recebendo neste critério grau três.
As principais causas da baixa confiabilidade de máquina foram definidas
como sendo: falta de manutenção preventiva, utilização inadequada das máquinas,
problema nos componentes e regulagem incorreta da máquina.
O grau de ocorrência para cada causa apresentou os seguintes resultados:
• Falta de manutenção preditiva – ocorrência = 3
• Utilização inadequada das máquinas – ocorrência = 1
• Problema nos componentes – ocorrência = 4
• Regulagem incorreta – ocorrência = 2
Os controles atuais existentes para cada causa são:
• Falta de manutenção preventiva – não existe = 10
• Utilização inadequada das máquinas – não existe = 10
• Problema nos componentes – não existe = 10
• Regulagem incorreta – conferido pelo coordenador do turno = 3
Os riscos calculados conforme a equação 1 estão apresentados a seguir:
• Falta de manutenção preventiva – R = 90
• Utilização inadequada das máquinas – R = 30
• Problema nos componentes – R = 120
• Regulagem incorreta – R = 18
46
As ações recomendadas para cada causa potencial de falha são discutidas no
capítulo 5. O anexo 5 mostra a tabela FMEA do Efeito Potencial de Falha baixa
confiabilidade de máquina considerando os respectivos graus atribuídos.
4.4 FMEA: INDISPONIBILIDADE DOS COMPONENTES
O efeito indisponibilidade dos componentes apareceu em três modos
potenciais de falha, sendo eles:
• Falha no suporte;
• Falha no silenciador; e
• Falha na montagem.
A severidade do efeito foi considerada pela equipe de trabalho como
intermediária, recebendo neste critério grau quatro.
As principais causas da indisponibilidade dos componentes foram definidas
como sendo: problema de comunicação, falta de planejamento de produção, atraso
de serviços terceirizados e falta de estoque intermediário.
Através da análise da ocorrência de cada causa, obteve-se o seguinte
resultado:
• Problema de comunicação – ocorrência = 4
• Falta de planejamento de produção – ocorrência = 2
• Atraso de serviços terceirizados – ocorrência = 1
• Falta de estoque intermediário – ocorrência = 3
Os controles atuais existentes para cada causa são:
• Problema de comunicação – não existe = 10
• Falta de planejamento de produção – sistema de estoque mínimo = 3
• Atraso de serviços terceirizados – não existe = 10
• Falta de estoque intermediário – não existe = 10
Os riscos foram calculados individualmente, para cada causa, conforme
equação 1, e estão apresentados a seguir:
47
• Problema de comunicação – R = 160
• Falta de planejamento de produção – R = 24
• Atraso de serviços terceirizados – R = 40
• Falta de estoque intermediário – R = 120
As ações recomendadas para cada causa potencial de falha são discutidas no
capítulo 5. O anexo 6 mostra a tabela FMEA do Efeito Potencial de Falha
indisponibilidade dos componentes considerando os respectivos graus atribuídos.
Formatados: Marcadores e
numeração
48
5 AÇÕES RECOMENDADAS
Para cada efeito potencial de falha, a equipe do estudo optou por trabalhar
com quatro causas principais, que foram analisadas através da ferramenta de
análise modos potenciais de falha FMEA. Feito isso, seguindo a metodologia de
FMEA, foram recomendadas ações de melhoria para que estas causas não voltem a
ocorrer dentro do processo eliminando, assim, a probabilidade de falha.
A tabela 7 a seguir apresenta um resumo das causas analisadas para cada
efeito.
Efeito 1: Mão de obra
não capacitada
Tabela 7 – Resumo das Causas Potenciais de Falha
Efeito 3: Baixa
Efeito 4:
Efeito 2: Matéria Prima
confiabilidade da
Indisponibilidade dos
(MP) não conforme
máquina
componentes
Falta de treinamento
MP fora das
especificações
Falta de manutenção
preventiva
Problema de
comunicação
Falta de Incentivo
Estocagem incorreta
da MP
Utilização inadequada
das máquinas
Falta de planejamento
de produção
Falta de experiência
Descarregamento
inadequado na MP
Problemas nos
componentes
Atraso de serviços
terceirizados
Falha na supervisão
Variação climática
Regulagem incorreta
das máquinas
Falta de estoque
intermediário
FONTE: Os autores
5.1 AÇÕES RECOMENDADAS PARA O EFEITO 1
Para o efeito 1, mão de obra não capacitada, as ações recomendadas foram:
•
Causa 1: Falta de treinamento – AÇÃO RECOMENDADA: Programa de
treinamento.
•
Causa 2 – Falta de Incentivo – AÇÃO RECOMENDADA: Diminuir o
intervalo de pesquisa de satisfação dos colaboradores.
•
Causa 3 – Falta de experiência – AÇÃO RECOMENDADA: Treinamento
dos colaboradores.
•
Causa 4 – Falha na supervisão – AÇÃO RECOMENDADA: Subdivisão
das metas de fabricação.
49
5.1.1 Programa de Treinamento
A equipe de trabalho definiu que a ação recomendada em função da falta de
treinamento, causa principal do efeito mão de obra não capacitada, seria a criação
de um Programa de Treinamento.
De acordo com a norma NBR ISO9001:200017, toda empresa deve determinar
as competências necessárias para realização de um trabalho, assim como:
“fornecer treinamento ou tomar ações para satisfazer essas necessidades de
competência; avaliar a eficácia das ações executadas; assegurar que o seu pessoal
está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas
contribuem para atingir os objetivos da qualidade.”
A norma ainda comenta sobre a necessidade de manter os registros das
atividades de treinamento.
Dentro da linha de produção estudada, as mesmas operações muitas vezes
são realizadas apenas por um funcionário específico, atividade que vai contra o
princípio da multifuncionalidade, existente no processo produtivo de manufatura
enxuta, onde o trabalhador passa a ser co-responsável por tudo aquilo que, direta ou
indiretamente, influencia a qualidade de seu trabalho.
O Programa de Treinamento deve ser montado com base no processo
produtivo estudado associado aos equipamentos utilizados no mesmo, de forma que
um mesmo trabalhador possa realizar tarefas de diferentes ordens, ou seja, ser
multifuncional, dando lugar ora a uma situação de multiqualificação, como por
exemplo, o trabalhador que passa a ser responsabilizado, além das tarefas que já
realiza, por novas tarefas tais como: a limpeza de seu espaço de trabalho, a
lubrificação da máquina que opera, o controle da qualidade do que está produzindo.
O responsável pela elaboração deste trabalho é o setor de recursos humanos
e o responsável do setor de engenharia de processos.
17
NBR ISO9001:2000 – Sistemas de Gestão de Qualidade – Requisitos.
50
5.1.2 Diminuir o Tempo da Pesquisa de Satisfação dos Colaboradores
Ainda se tratando do efeito potencial de mão de obra não capacitada, foi
detectado que existe uma falta de incentivo pelo trabalho correto e planejado por
parte da empresa. Para detectar as causas desta falta de incentivo, foi utilizada a
pesquisa anual de satisfação dos colaboradores, já utilizada, onde o colaborador
tem a oportunidade de avaliar, desde seus colegas de trabalho e superiores, até a
alta administração, porém em um intervalo de tempo menor. Atualmente, por se
tratar de uma pesquisa completa, ela é realizada num intervalo de tempo muito longo
(doze meses), demorando muito para ser feita a detecção da satisfação dos
colaboradores.
Os autores sugerem que seja continuada a realização da mesma, porém num
intervalo de seis meses, permitindo captar com mais agilidade as insatisfações. A
pesquisa continuará sendo aplicada pelo responsável pelo setor de recursos
humanos.
5.1.3 Treinamento de Função Específica
A falta de experiência dos colaboradores é uma das causas que ocasionam a
falta de capacitação da mão de obra, e neste caso, ocorre por falta de treinamento.
Os pré-requisitos atuais impostos pelo setor de recursos humanos para as funções
estão focados apenas na qualificação do candidato à vaga, isso acontece porque as
atividades realizadas são específicas ao maquinário desenvolvido internamente,
impossibilitando a exigência de experiência. Sendo assim, a alternativa neste caso
seria que o colaborador freqüente um programa de treinamento.
Os responsáveis em detectar a falta de experiência e encaminhar o
colaborador para o programa de treinamento conforme a função realizada devem ser
os coordenadores de turno.
51
5.1.4 Subdivisão da Meta Mensal em Metas Semanais
A equipe de trabalho, ao analisar a causa de falta de supervisão, pode
perceber que a empresa delega atividades, mas a cobrança destas atividades é feita
de uma maneira muito superficial e pouco centrada para os resultados esperados. A
produção atende a uma meta mensal de fabricação, que é imposta conforme a
sazonalidade do mês em vigência. Estas projeções são pré-estabelecidas conforme
os históricos de produção dos anos anteriores junto ao crescimento projetado no ano
pelos diretores da empresa. O fato de a meta ser mensal faz com que exista uma
grande variação de produtividade durante as semanas que compõem o mês. O ideal
seria diminuir a discrepância entre os períodos (semanais) deixando distribuído ao
longo das semanas o processo produtivo do mês.
Sugere-se então que, a partir desta idéia, exista uma subdivisão da meta
mensal em períodos semanais, cobrando resultados individuais por setor, ou seja,
para que a meta mensal seja atingida, os coordenadores devem apresentar
semanalmente ao encarregado geral o relatório de produção semanal com uma
produtividade constante e regular ao longo do período. Desta maneira os
coordenadores tenderão a cobrar com mais rigor seus subordinados. O responsável
por esta ação será o encarregado geral do processo produtivo.
5.2 AÇÕES RECOMENDADAS PARA O EFEITO 2
Para o efeito 2, matéria prima não conforme, as ações recomendadas foram:
•
Causa
1
–
Matéria-prima
fora
das
especificações
–
AÇÃO
RECOMENDADA: Diminuição do Intervalo de Aferição e Mudança no
Sistema de Medição.
•
Causa
2
–
Estocagem
incorreta
da
matéria-prima
–
AÇÃO
RECOMENDADA: criação de uma nova prateleira de estoque de tubos.
•
Causa 3 – Descarregamento inadequado na matéria-prima – AÇÃO
RECOMENDADA: utilização de cantoneiras como guias laterais.
•
Causa 4 – Variação climática – AÇÃO RECOMENDADA: mudança na
especificação técnica da matéria-prima.
52
5.2.1 Diminuição do Intervalo de Aferição e Mudança no Sistema de Medição.
O motivo pelo qual a matéria-prima, muitas vezes, encontra-se fora das
especificações padrões da empresa deve-se ao fato de que semanalmente são
descarregados três fardos de dois mil quilos de chapa galvanizada, contendo
aproximadamente 100 folhas (1,20m x 2,0m) de chapa cada fardo, e para cada fardo
é realizada apenas uma aferição na primeira folha de chapa. Esta medição é feita
longitudinalmente e lateralmente e deve atender especificações padrões de medida
lateral: 1200 mm e medida longitudinal 2000 mm. Caso contrário, existirá
desperdício no aproveitamento do corte das folhas de chapa. A sugestão para esta
causa é fazer a aferição dos fardos com intervalos menores, obrigando a fazer a
medição no início e na metade do descarregamento de cada fardo. Para que o
tempo gasto com estas medições não se torne extenso, é recomendável utilizar de
uma única tomada, a partir da diagonal da folha de chapa, cuja medida deverá ser
de aproximados 2.332,4 mm.
O responsável pela elaboração deste trabalho deve ser o coordenador de
turno.
Excluído: ¶
5.2.2 Nova Prateleira
A figura 14 a seguir apresenta a forma como os tubos são estocados
atualmente.
Figura 14: Prateleira de Tubos
53
Fonte: os autores
Como pode ser observado, a prateleira de estoque de tubos é mal projetada e
sua alimentação sofre dificuldades com freqüência, perdendo-se muito tempo e
gerando grandes desperdícios de mão de obra.
Isto se deve ao fato de que, com o passar dos anos e com o aumento
gradativo da produção, o espaço físico destinado ao estoque não sofreu
modificações de projeto, fazendo com que a matéria-prima ficasse amontoada. A
equipe fez um projeto de uma nova prateleira, conforme anexos 1 e 2 e propõe a
fabricação da mesma no lugar da antiga. O novo lay-out tem uma dimensão máxima
de 2 metros de altura, evitando demora no carregamento ou descarregamento e não
excede a largura da prateleira atual, portanto a área que ocupará será sete metros
quadrados menor. Além disso, criou-se um poka-yoke para ajudar a estocagem do
tubo no seu lugar correto. Fazendo lacunas específicas para as bitolas (em
polegadas): 1. ¼”, 1. ½”, 1.5/8”, 1. ¾”, 2.0”, 2. ½”, 2. ¼”, 3.0”, 3. ½” de tal maneira
que seja possível a detecção da estocagem incorreta visualmente. Esta contribuição
dará um resultado positivo não apenas para a estocagem da matéria-prima do
Corsa, mas de todos os outros produtos que utilizam este material.
O responsável pela execução o projeto da nova prateleira é o setor de
engenharia de processos.
5.2.3 Utilização de Duas Cantoneiras como Guias Laterais
A matéria-prima não conforme também tem como causa o descarregamento
da mesma. Atualmente, o caminhão com as matérias-primas pára próximo a
prateleira de estocagem de chapa. Quem faz o descarregamento são os
colaboradores da empresa, que são escolhidos pelo coordenador do turno em que a
atividade estiver sendo realizada. Neste descarregamento, a chapa, ao entrar na
prateleira de estoque, pode ser danificada por colidir com as colunas de
sustentação. A exemplo disto temos a figura 15 a seguir.
54
Figura 15: Material Não Conforme na Prateleira
15A – chapas onduladas
15B – vista geral
Fonte: os autores
A recomendação é que sejam utilizadas no momento do descarregamento
duas cantoneiras tipo “L” (35 mm x 35 mm), de forma a guiarem as chapas
descarregadas logo após saírem do caminhão, que passarão pela guia e entrarão
direto na prateleira de estoque, evitando que a chapa colida com as barras de
sustentação.
O responsável pela utilização das cantoneiras-guia é o coordenador de turno.
5.2.4 Mudança na Especificação Técnica
A variação climática interfere no processo produtivo gerando problemas na
matéria prima, tornando-a não conforme. A matéria-prima específica que mais é
afetada pela variação climática são os tubos, devido sua expansão, tanto de entrada
quanto de saída. Atualmente utiliza-se aço carbono18, ou seja, de 10 a 12% de
carbono em sua composição. O tubo é detectado que sofre processos de vergagem,
retirada de rebarba e cortes, portanto quando este material é não-conforme, foi
desperdiçado tempo, matéria-prima e mão de obra. Além disso, muitas vezes esta
falha é detectada apenas quando o cliente faz a reclamação. Estes fatores fizeram
com que esta causa seja a mais importante dentre todas. A sugestão para que seja
solucionado o problema de expansão é a utilização de um aço com uma
18
Aço carbono 1010 ou 1012
55
porcentagem menor de carbono, dando uma maior ductilidade e tenacidade a
matéria-prima. O problema que pode vir a acarretar nesta mudança de material é
com relação à durabilidade do mesmo, portanto antes da mudança, deve-se
executar um teste de névoa salina19 para não interferir no tempo de garantia do
produto (1 ano).
O responsável pela ação recomendada, no caso de sucesso do teste de
névoa salina, será do encarregado do setor de compras.
5.3 AÇÕES RECOMENDADAS PARA O EFEITO 3
Para o efeito 3, baixa confiabilidade de máquina, as ações recomendadas
foram:
•
Causa 1 – realização de manutenção preventiva apenas – AÇÃO
RECOMENDADA: Implantação de um plano de manutenção preditiva.
•
Causa
2
–
Utilização
inadequada
das
máquinas
–
AÇÃO
RECOMENDADA: Investimentos em automação.
•
Causa 3 – Problema nos componentes das máquinas – AÇÃO
RECOMENDADA: aquisição de máquinas de maior qualidade e
confiabilidade.
•
Causa 4
– Problemas
de
regulagem
das
máquinas
–
AÇÃO
RECOMENDADA: criação de normas repreensivas para regulagens
incorretas ou quebra de equipamento.
Formatados: Marcadores e
numeração
5.3.1 Implantação de um Plano de Manutenção Preditiva
Uma das causas para a baixa confiabilidade de máquinas no processo
produtivo é a ocorrência de manutenção apenas preventiva nos equipamentos.
Atualmente a gestão da manutenção é voltada apenas para a correção e prevenção,
as quais não são suficientes para garantir uma boa confiabilidade dos
equipamentos. A manutenção após a constatação da falha gera indisponibilidade de
19
Salt Spray test, é um teste que utiliza névoa salina para simular a durabilidade de um
56
uso do equipamento, que muitas vezes deixa o processo produtivo lento, implicando
em paradas de máquinas que causam atrasos de produção e geram vários
desperdícios.
A recomendação é que seja implementado por parte do setor de manutenção
um plano de gestão da manutenção voltado para a preditiva20 e a pró-ativa21. Como
está fora do escopo deste trabalho as atividades pertinentes à manutenção, fica
somente a recomendação para a criação e implementação de um plano da gestão
da manutenção preditiva, e o aviso de que a não execução do mesmo continuará a
acarretar o efeito da baixa confiabilidade das máquinas, mesmo em menor
proporção. Abaixo a figura 16 mostra que uma vergadora possui mecanismos
hidráulicos, elétricos e mecânicos muitas vezes agindo simultaneamente, e a falha
de um deles acarretará no todo.
Figura 16: Vergadora de tubos
16A – sistema funcionamento
16B – cabeçote vergadora
16C – vergadora geral
Fonte: os autores
Formatados: Marcadores e
numeração
5.3.2 Investimentos em Automação
A baixa confiabilidade de máquina não fica restrita apenas a falta de
manutenção preditiva, mas o uso da tecnologia também se faz necessário para uma
maior confiabilidade dos equipamentos. Muitos equipamentos da empresa não
componente.
20
Manutenção preditiva: faz-se a intervenção com base na severidade e tendência da falha.
Conjunto de técnicas que permitem o monitoramento da condição do equipamento, permitindo
estabelecer seu grau de confiabilidade operacional, identificar e acompanhar a evolução de uma
falha.
57
possuem sensores ou atuadores de controle para a utilização correta ou padrão. A
exemplo desta situação, tem-se o problema com as pinças22 da expansora de tubos.
Quando a máquina não opera nos padrões ocasiona a quebra imediata das pinças,
gerando grande desperdício monetário e deixando o processo improdutivo. Esta
causa se estende nas diversas máquinas, mas foi citada a situação da pinça, pois os
custos da mesma são elevados em relação a outras quebras. A figura 17 a seguir
mostra a expansora e as pinças.
Figura 17: Expansora de tubos
17A – expansora geral
17B – ferramentas
Fonte: os autores
A recomendação para esta causa é um investimento em automação, onde
deverá ser implementado sensores e chaves fim de curso, com o intuito de obrigar o
operador a utilizar corretamente a máquina.
Os autores deixaram em aberto ao setor de engenharia de processos que
realizem um estudo de caso para cada máquina, aprofundando seu funcionamento e
criando através da automação meios de evitar o erro antes que o mesmo aconteça,
21
Manutenção pró-ativa: faz-se a intervenção com base na freqüência de ocorrência da falha.
Através do extrato de informações do histórico dos equipamentos. Identifica-se a causa básica das
falhas freqüentes e modifica-se o projeto para reduzi-las.
22
Pinças de expansão são ferramentas usadas na expansora de tubos que auxiliam na
expansão do mesmo. Para cada bitola de tubo existe uma pinça específica.
58
gerando uma maior qualidade no processo produtivo e menor desperdício de
equipamentos e matéria-prima.
Formatados: Marcadores e
numeração
5.3.3 Aquisição de Máquinas de Maior Qualidade
A equipe analisou a baixa confiabilidade de máquina e encontrou como uma
das causas os problemas ocasionados nos componentes destas máquinas, que são
adaptados e criados internamente. Muitas vezes estes componentes não
apresentam o grau de eficiência desejado e necessário, mas por questões de custo,
se faz necessário à utilização dos mesmos. Foi acompanhado o problema através da
vergadora responsável pela fabricação do tubo de entrada do silenciador traseiro do
corsa hatch, que apresenta componentes, feitos internamente em máquinas de alta
precisão como CNC, mas sem os devidos cuidados, como o material ideal na sua
fabricação, dentre outras características. A figura 18 abaixo mostra o braço da
vergadora fabricado pela empresa, pois o mesmo não existe no mercado para a
venda.
Figura 18: Cabeçote da Vergadora de tubos
18A – vergadora geral
18B – braço para curvar
Fonte: os autores
Formatados: Marcadores e
numeração
59
5.3.4 Criação de Normas
A baixa confiabilidade de máquina é gerada também pela ineficiência dos
operadores. Esta causa pode ser observada na prensa responsável pela fabricação
da tampa externa, que é uma prensa hidráulica de 100 toneladas e que quando mal
regulada causa quebra de ferramenta, gerando alto custo e desperdício de tempo. O
período de fabricação de uma ferramenta de tampa externa é de aproximadamente
sessenta dias, e o custo da ferramenta inviabiliza ter estoque das mesmas. Quem
faz a regulagem destas máquinas são os colaboradores já treinados para a atividade
e que possuem níveis superiores de conhecimento. Portanto quando esta falha
acontece, não é por falta de treinamento mais sim por displicência do responsável
pela regulagem.
Em virtude desta situação, sugere-se a criação de normas rígidas que
estipulem padrões de regulagem e, inclusive a demissão do colaborador, quando
houver repetição deste tipo de falha. A norma deve ser severa, pois o responsável
possui gabarito para a função exercida e a sua falha acarretará na parada do
processo produtivo, gerando grandes desperdícios. Atualmente já existem normas
que todos devem seguir, portanto apenas um adendo ao livro de normas e a
divulgação da mesma auxiliará na redução do problema ou do causador do mesmo.
Ficando como responsável pelos trâmites o setor de recursos humanos. A figura 19
abaixo mostra a prensa hidráulica de 100 toneladas e a ferramenta da tampa
externa.
Figura 19: Prensa Hidráulica 100 toneladas – conforma tampa externa
19A – prensa hidráulica geral
19B – matrizes
Fonte: os autores
60
5.4 AÇÕES RECOMENDADAS PARA O EFEITO 4
Para o efeito 4, indisponibilidade dos componentes, as ações recomendadas
foram:
•
Causa 1 – Problemas de comunicação entre os setores – AÇÃO
RECOMENDADA: Criação de uma Heijunka Box e cartões kanban.
•
Causa 2 – Falta de planejamento da produção – AÇÃO RECOMENDADA:
criar um grupo específico no segundo turno para urgências de produção.
•
Causa 3 – Atraso de serviços terceirizados – AÇÃO RECOMENDADA:
criação de um estoque mínimo de suportes.
•
Causa 4 – Falta de estoque intermediário – AÇÃO RECOMENDADA:
criação de uma equipe específica no segundo turno para a fabricação de
componentes complexos e demorados.
Formatados: Marcadores e
numeração
5.4.1 Criação de Cartões Kanban e uma Heijunka Box
A indisponibilidade dos componentes também é um efeito potencial de falha.
A equipe fez o estudo deste efeito e encontrou uma das causas no problema de
comunicação entre os setores. Para a produção do silenciador traseiro do Corsa
hatch são necessários vários componentes provenientes de oito setores específicos.
Quando é gerada a ordem de produção semanal, a mesma é subdividida em ordens
individuais para cada setor do processo produtivo. Estes setores, com esta
informação, sabem quais produtos devem ser produzidos, as quantidades por
modelo e a ordem em que devem ser fabricados. O problema é que o “lead time23”
de cada setor é bem variado, portanto enquanto é fabricado um tubo de saída em
noventa e dois segundos, o silenciador leva duzentos e quarenta e um segundos, ou
seja, é duas vezes e meia mais rápido produzir um tubo de entrada à um silenciador.
Porém este silenciador serve para uma família de produtos extensa, não
necessitando de trocas de ferramentas contínuas como ocorre com o tubo de saída,
que a cada modelo tem que ser alterado o set-up das máquinas que aumenta por
61
conseqüência o lead time em mais cento e oitenta segundos. Sendo assim a
fabricação do tubo de saída com trocas de ferramentas é superior ao do silenciador
e chega a duzentos e setenta e dois segundos. O intuito para poder organizar esta
confusão de dados é implementar técnicas de manufatura enxuta. São elas os
cartões kanban, para que a comunicação entre os setores seja reforçada para que a
ordem de produção não seja alterada. Além de que estes cartões permitem uma
melhor visualização das tarefas pendentes e das seqüências necessárias. Outra
ferramenta importante é a Heijunka Box, uma caixa que irá armazenar estes cartões,
de tal forma que o líder de produção tenha um controle melhor sobre seus
coordenadores. A Heijunka Box, é uma caixa que armazena os cartões kanban e
ordena as atividades. O intuito é que o líder ao consultar a caixa Heijunka poderá
saber, por exemplo, se o tubo de entrada de determinado produto já está produzido,
e qual componente está pendente para a produção deste produto. Deve também ser
dividida a produção semanal em famílias de produtos diárias, conforme estipulado
pelo líder geral da produção, responsável pelo manuseio da Heijunka Box.
Formatados: Marcadores e
numeração
5.4.2 Criação de um Grupo Específico de Colaboradores no Segundo Turno
Além da causa de problemas de comunicação do efeito potencial de
indisponibilidade dos componentes, a equipe de trabalho também encontrou a causa
de falta de planejamento de produção. Existe atualmente um controle para evitar a
falha de falta de planejamento de produção, quando se necessita de produtos com
urgência. É usado um sistema interno de estoque regulador que possui um valor
quantitativo mínimo para cada produto. Este valor é definido em função da demanda
do produto, num determinado período. Para o produto em estudo, este estoque
mínimo é de trezentas unidades. Esta quantidade é o volume que normalmente
sustenta as vendas do produto por uma semana, período necessário para a
reposição do mesmo. O problema é que quando existe uma demanda maior que a
média estabelecida pelo mínimo, fato acompanhado da sazonalidade de mercado, e
como, não é do intuito dos autores propor um aumento de estoque, a tratativa deste
23
Tempo total para a fabricação de um produto, iniciando-se com a entrada da matéria-prima
e finalizando na saída do produto da empresa.
62
problema deve ser feita através da criação de um grupo específico de colaboradores
multifuncionais que durante o segundo turno, que tem um volume menor de
produção, atuem nos gargalos que impedem a agilização da produção. Estes
gargalos foram identificados como os setores onde o set-up de máquina é superior a
trezentos e setenta e um segundos, lead time total da fabricação do silenciador
traseiro do corsa hatch. Os gargalos são dois, a prensa hidráulica de 100 toneladas
que fabrica a tampa externa, a qual tem um set-up de dois mil cento e sessenta e
seis segundos, e a recravadeira, responsável por fechar o silenciador, que
apresentou
um
set-up
de
mil
e
quatro
segundos.
Portanto
analisando
exclusivamente o produto em questão, sugere-se operadores para os processos
acima citados como gargalos.
O responsável por liderar esta equipe no segundo turno é o encarregado do
turno.
Formatados: Marcadores e
numeração
5.4.3 Criação de um Estoque Mínimo do Supermercado de Suporte
A indisponibilidade dos componentes acontece também por problemas de
terceirização. O atraso destes serviços interfere diretamente no processo produtivo.
O suporte é um componente que está agregado a maioria dos produtos fabricados
pela Original Escapamentos. Responsável pela sustentação do escapamento junto
ao chassi do veículo. Após produzido internamente pelo setor de suporte, os
mesmos são encaminhados a um fornecedor que faz um tratamento de superfície
com banho de zinco. O problema está exatamente nesta terceirização, pois a
produção de um suporte é de quarenta e nove segundos, enquanto que a empresa
terceirizada demora dois dias úteis para a entrega. Existe um supermercado que
regula o volume de suportes, porém não existem valores quantitativos mínimos por
unidade, diferentemente do estoque final de escapamentos, que possui um sistema
de estoque regulador com mínimos. A sugestão é usar um sistema igual ao do
estoque final para o supermercado de suportes. Ficando responsável pela atividade
o encarregado do setor de suportes. Os autores sugerem também que exista por
parte do setor de compras uma segunda opção de fornecedor para o tratamento de
superfície.
63
5.4.4 Criação de um Grupo Específico de Colaboradores no Segundo Turno
Ainda se tratando da indisponibilidade dos componentes, a equipe detectou
como causa a falta de estoque intermediário de alguns componentes. A mesma
solução sugerida na causa potencial de falha da falta de planejamento de produção,
numa análise minuciosa, da falta de estoques intermediários, tomando como base
que não será trabalhado com a proposta de aumento de estoques. A equipe propõe
a mesma idéia da causa de falta de planejamento de produção, isto é, como existem
gargalos no processo produtivo, que interrompem o fluxo de produção, em
determinados setores, faz-se a proposta de usar do mesmo grupo destinado a
solucionar os problema de produtos solicitados com urgência para também destinar
maior número de horas trabalhadas nas máquinas que geram gargalos em função
do elevado set-up. O responsável é o encarregado do segundo turno.
Formatados: Marcadores e
numeração
64
6 CONCLUSÕES
O objetivo do estudo foi realizar uma análise no processo de fabricação de
silenciadores traseiros do veículo corsa hatch, da empresa Original® Escapamentos,
afim de identificar os desperdícios da linha, uma vez que, ao observar o desperdício
gerado no decorrer dos últimos 6 anos, houve um aumento significativo no volume
de sucata produzido na empresa após o ano de 2002.
As ferramentas tradicionais da qualidade utilizadas para detectar os efeitos
potenciais de falha, assim como suas causas foram: brainstorming, gráfico de Pareto
e diagrama de Ishikawa.
A técnica utilizada para analisar as causas que estavam originando o
desperdício na linha foi a Análise de Modos Potenciais de Falha – FMEA (Failure
Mode and Effects Analysis).
Os autores identificaram quatro efeitos potenciais de falha, sendo eles: mão
de obra não capacitada, matéria prima não conforme, baixa confiabilidade da
máquina e indisponibilidade dos componentes. Para cada efeito, foram detectadas
as causas principais que se acredita serem responsáveis pelo aumento no volume
de sucata da linha. A análise das causas resultou em um total de dezesseis ações
recomendadas.
Com a aplicação da FMEA, foi calculado um risco para cada efeito, conforme
demonstrado na tabela 8 a seguir:
Tabela 8: Somatório de Riscos por Efeito
EFEITO
RISCO CALCULADO
Mão de obra não capacitada
920 pontos
Matéria prima não conforme
460 pontos
Baixa confiabilidade de máquina
258 pontos
Indisponibilidade dos componentes
344 pontos
FONTE: Os autores
O risco é calculado para priorizar ações de melhoria. Conforme observado na
tabela 8, o efeito mão de obra não capacitada é o que possui maior risco, sendo que
65
a ação Criação de Programa de Treinamento, acumula, sozinha, 500 pontos deste
total, conforme observado no Anexo 3.
Sendo assim, os autores sugerem que a mão de obra não capacitada seja o
primeiro efeito potencial de falha à ser corrigido pela empresa.
6.1 DESAFIOS
Acredita-se que os custos relativos a implantação das ações recomendadas
sejam altos, porém, se encarados como investimentos, podem trazer muitos
benefícios para a empresa.
As estimativas destes custos não foram realizadas pelos autores, mesmo
porque não eram escopo deste trabalho, porém, pode-se fazer uma prévia dos
desafios e dificuldades que serão encontrados para a implantação das ações de
melhoria.
Os aspectos culturais e organizacionais de uma empresa são e sempre serão
uma barreira para a implementação de qualquer plano de melhoria.
Entende-se que as organizações são formadas por pessoas, e em função
disso, sua cultura é a soma de todas as pessoas que dela participam24. Em função
disso, existe a possibilidade de, ao longo do tempo, devido a rotatividade inerente a
cada empresa, a cultura organizacional modificar-se e adaptar às novas situações,
pois, conforme COLLA (2006), “através de uma visão sistêmica o organismo não
permanece da mesma forma havendo modificações no ambiente externo”. Porém,
quando a mudança não se refere as pessoas, e sim em algo imposto pela
organização, é necessário analisar outros elementos.
De acordo com Gonçalves25, estes elementos podem ser desde a preparação
sóciopsicológica da comunidade interna até a preparação dos agentes da mudança
(equipe preparada para a implantação dos projetos). O sucesso da organização não
sofrerá alterações se os colaboradores entenderem por que a mudança é necessária
e aderirem a ela.
24
COLLA,
Júlio
Ernesto.
Cultura
Organizacional.
Disponível
em:
http://www.administradores.com.br/artigos/12706/. Acesso em: 25 out 2007.
25
GONÇALVES, Márcio. Cultura Organizacional e a Comunicação nas Empresas.
Disponível em: http://www.estacio.br/graduacao/comunicacao_social/img/cultura_organizacional.pdf.
Acesso em: 25 out 2007.
66
Sendo assim, os autores recomendam que, além das ações de melhoria
propostas,
sejam
realizados
treinamentos
motivacionais
diferenciados
na
organização. Primeiramente, um treinamento com ênfase em liderança, para os
coordenadores de equipes e engenheiros, que deverão estar comprometidos com as
mudanças que serão implementadas.
Feito isso, realizar treinamentos com os colaboradores de “chão de fábrica”, a
fim de demonstrar que as mudanças não irão afetar em nada os objetivos da
empresa e nem serão implantadas com o objetivo de prejudicar os trabalhadores
que não estejam aptos a realização dos serviços, e sim e auxiliar os mesmos e
capacitá-los na execução de suas atividades.
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS NA ORGANIZAÇÃO
Durante a realização do estudo, pode-se observar um relação direta dos
equipamentos usados na fabricação do silenciador traseiro do corsa hatch, com uma
família grande de outros produtos dentro da linha original.
Acredita-se que realizando um estudo com o mesmo intuito para as demais
linhas poder-se-á obter resultados satisfatórios no que se refere à redução de
desperdícios.
67
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Formatados: Marcadores e
numeração
70
9 ANEXOS
ANEXO N.º 1
Prateleira de Tubos - Vista Frontal
71
ANEXO N.º 2
Prateleira de Tubos - Vista Lateral
72
ANEXO N.º 3
FMEA MÃO DE OBRA NÃO CAPACITADA
73
ANEXO N.º 4
FMEA MATÉRIA PRIMA NÃO CONFORME
74
ANEXO N.º 5
FMEA BAIXA CONFIABILIDADE DE MÁQUINA
75
ANEXO N.º 6
FMEA INDISPONIBILIDADE DOS COMPONENTES