20, 21 e 22 de junho de 2013
ISSN 1984-9354
CAPACIDADE PRODUTIVA
INDUSTRIAL: UM ESTUDO EM UMA
UNIDADE FABRIL DE LÁCTEOS
Reginaldo Borges
(UTFPR)
Franciscarlo Souza dos Reis
(FRIMESA)
César Augusto Romano
(UTFPR)
Resumo
O trabalho realizado junto a Unidade de Refrigerados Lácteos Frimesa
de Matelândia PR, teve como objetivo identificar a capacidade real
produtiva da atual planta instalada. Quanto à metodologia, a pesquisa
se deu através de estudo quantitattivo e dedutivo, em um recorte de
tempo transversal, utilizando a pesquisa em relatórios e manuais
industriais e observação direta, possibilitando a identificação dos
processos. Com os resultados pôde-se verificar a atual situação da
empresa, englobando os departamentos presentes na unidade assim
como a utilização dos principais recursos utilizados, sendo eles:
capital humano, estocagem, fermentação, pasteurização e envase.
Constatou-se também que há um equilíbrio entre os recursos de
pasteurização e homogeneização, a capacidade de envase está acima
da necessidade atual, a capacidade de capital humano encontra-se
equilibrada com a atual produção e, se necessário, possui flexibilidade
de expansão. Já a capacidade de estocagem e fermentação, está em seu
limite de produtividade e, por isso, não há a possibilidade de novos
arranjos produtivos para elevar a performance deste recurso. Assim, a
recomendação de melhoria fez-se na sugestão de aquisição de 9 novos
tanques, em um investimento de R$644.500,00; projetando um aumento
da produtividade na ordem de 42,8%. Além disso, a ampliação
beneficia os produtos de maior valor agregado, elevando a receita
média por Kg de produto de 3,059 para 3,298 reais, através de um
crescimento de 7,8% na agregação de valor dos produtos.
Palavras-chaves: Capacidade Produtiva; Produtividade;
Armazenagem; Arranjo Produtivo.
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1. INTRODUÇÃO
O crescente desenvolvimento da concorrência no setor alimentício traz, cada vez mais,
a necessidade da evolução tecnológica industrial. Porém, muitas vezes preciso escalonar a real
necessidade da ampliação de recursos, bem como, precisa os investimentos necessários e
planejar a evolução da capacidade produtiva da organização.
Outrossim, antes que seja averiguada a necessidade de ampliação de recursos, e seu
efetivo custo-benefício para tal; a organização deve estar consciente da plena capacidade dos
recursos já disponíveis, a atual capacidade produtiva certificar-se da utilização total dos
mesmos da forma que lhe traga maior eficiência produtividade. Muitas vezes, a produtividade
não depende da captação de mais recursos produtivos; mas sim da otimização da produção de
forma a elevar produtividade. Além disso, fatores como sazonalidade e rotatividade podem
não justificar a elevação de recursos produtivos.
A Unidade Fabril de Lácteos de Matelândia (PR) – UFLM filial da Frimesa
Cooperativa Central e objeto deste estudo, está em pleno desenvolvimento e contempla
projetos futuros promissores para a Cooperativa. Com a transferência recente das Filiais de
Cascavel e Curitiba, a UFLM sofreu um grande processo de reengenharia de sua estrutura,
tanto física/industrial, quanto organizacional, e contempla hoje elevada capacidade produtiva.
A atual planta industrial possui menos de dois anos e está preparada para atender a
demanda de produtos beneficiados do leite; possui atualmente grande disponibilidade de
recursos industriais, e suporta a iniciativa em projetos de novas linhas da Família de Produtos
Frimesa. Para tal, é de fundamental importância escalonar a atual disponibilidade de recursos
industriais, a fim de determinar a capacidade produtiva industrial real da fábrica, permitindo
que se possa descobrir a necessidade de novos investimentos, ou mesmo a otimização dos
processos atuais para elevar a produtividade da Fábrica.
Desta forma, o presente estudo procurou verificar a capacidade real produtiva da atual
planta industrial da Frimesa – Filial UFLM. É importante ressaltar que o estudo concentra-se
na determinação através de recursos alocados no departamento produtivo, não considerando
constantes logísticas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
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2.1 CAPACIDADE PRODUTIVA
Capacidade, para Slack et al (2009), faz correspondência com o sentido físico, ou de
volume físico de um recipiente ou espaço determinado. Este termo assumiu a utilização pelos
gerentes de produção para determinar, por exemplo, o volume produtivo de uma empresa,
volume de armazenagem ou então, volume de recursos necessários para a produção de um
determinado item ou serviço. Desta forma os autores oferecem o conceito de capacidade
sendo “(...) o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de
tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação” (SLACK et al, 2009
p. 314).
Esta capacidade produtiva, para os autores, está relacionada com a demanda de
produção; uma vez que a capacidade produtiva deve operar de forma a atender
satisfatoriamente a demanda. Desta forma, a demanda é a principal ferramenta que irá
escalonar a capacidade de uma produção, sendo que, o interessante é que se realize um
processo onde não haja disponibilidade de recursos de forma extrapolativa à demanda, pois
isto poderia representar elevação no custo do produto ou serviço.
Slack et al (2009) sugere que, muitas vezes, as organizações trabalham abaixo de sua
capacidade produtiva máxima, e isto pode ocorrer por que a demanda é insuficiente para
“preencher” toda sua capacidade; ou por uma política organizacional deliberada a fim de
antecipar-se quanto ao aparecimento de uma possível sazonalidade de demanda pelo produto.
Porém, pode ocorrer que um dos recursos esteja trabalhando em sua capacidade máxima,
enquanto os demais funcionam abaixo de sua capacidade. A este recurso o autor nomeia como
Restrição de Capacidade, mas também pode ser entendido como Gargalo de Produção.
Para Moreira (2008), a alimentação das decisões dobre a capacidade devem ser
alavancadas por estudos de mercado e previsões de demanda. Desta forma, revela-se o
impacto potencial sobre a habilidade da empresa em atender a demanda atual e futura,
antepondo-se a situações possíveis e futuras de alteração deste índice. Desta forma, a
capacidade produtiva deve se esforçar para igualar-se a demanda e, assim, não haverá excesso
de custos com recursos não utilizados.
Para Slack et al (2009), os principais objetivos do planejamento e controle da
capacidade são a correta tomada de decisão de desempenho produtivo em políticas de
capacidade organizacional, que serão afetados por:
a) Relação entre os custos e o equilíbrio da capacidade e demanda;
b) Relação entre as receitas e o equilíbrio da capacidade e demanda;
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c) Decisão de comprometimento de capital de giro em capacidade produtiva;
d) Consequências da capacidade sobre a qualidade dos produtos;
e) Velocidade de resposta à demanda e;
f) Flexibilidade do volume de produção.
Com o passar do tempo e a alteração da demanda, geralmente se dá a necessidade de
elevação da capacidade produtiva. Moreira (2008) ressalta que a expansão da capacidade
acontece geralmente “aos saltos”, que dependem dos fatores produtivos. O autor define as
maneiras de elevar a capacidade: utilização da capacidade ociosa dos recursos, utilização de
técnicas de programação e controle de produção mais efetivas, que alterem favoravelmente os
arranjos de produção a fim de elevá-la; e o melhor aproveitamento de espaços por meio de
redução de estoques. O autor alerta que estes saltos podem ter um limite bem definido,
obrigando a empresa a realizar novos investimentos em locais ou equipamentos.
2.2 MEDIÇÃO DA CAPACIDADE
Slack et al (2009) destaca que o principal problema na medição da capacidade
produtiva é a complexidade dos processos produtivos, e somente quando a produção é
altamente padronizada e repetitiva, é possível determinar esta capacidade sem que haja
ambiguidade. Assim, a medida da capacidade produtiva depende da adequação entre o
volume de produção, que é a principal variante do processo produtivo de uma organização.
O autor defende a ideia de que a capacidade produtiva depende do mix de atividades
organizado em cada unidade produtiva, a quantidade de vezes que um dado recurso é utilizado
e a quantidade de produtos diferentes que necessitam da ação deste recurso dobre o processo
de transformação. Quanto mais complexo for o mix utilizado em um processo produtivo, mais
amplo e complexo será seu cálculo para determinação de sua capacidade.
Para Moreira (2008), existem duas formas de medir a capacidade de uma unidade
produtiva, sendo elas por meio da produção ou por meio dos insumos. Assim, a medida por
meio da produção está relacionada com a unidade onde há somente um produto ou produtos
muito semelhantes e, desta forma, haverá a determinação de apenas uma unidade de medida; é
importante também que a necessidade de recursos seja semelhante. Uma vez que for alterada
a composição dos produtos, a capacidade produtiva também sofrerá alterações. “Se existires
vários produtos, as necessidades e recursos produtivos são diferentes para as diversas
combinações desses produtos” (MOREIRA, 2008 p. 141).
No caso de possuir vários produtos, Moreira (2008) destaca ser o meio ideal de
escalonar a capacidade é através dos insumos utilizados, esta técnica de medição é utilizada
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principalmente na administração de operações e serviços, por se tratar de uma grande
diversidade de recursos.
Para realizar o escalonamento da capacidade produtiva, Slack et al (2009) propõe
cálculos de medição de capacidade e a elaboração de índices para retratar a capacidade em
percentual produtivo.
2.2.1 Capacidade de Projeto
Segundo Slack et al (2009), a Capacidade Teórica do Projeto ou Capacidade
Disponível se dá através da capacidade de produção de uma determinada máquina ou
equipamento sobre o tempo que a mesma está disponível para funcionamento. Neste cálculo,
é importante ressaltar a utilização total de disponibilidade da máquina, ou seja, o tempo
máximo que a mesma poderá operar diariamente. Desta forma, a equação se dá da seguinte
maneira:
CD = Q x t
Onde:
CD = Capacidade Disponível;
Q = Quantidade de unidades fabricadas em uma unidade de tempo e;
t = Tempo de disponibilidade da máquina.
2.2.2 Capacidade Efetiva
Slack et al (2009) retrata como Capacidade Efetiva, a capacidade de operação de
determinada máquina ou equipamento, considerando tempos de paradas previamente
determinados. Exemplos destas paradas podem ser citados como horários de descanso,
horários de almoço e jantar e tempo de parada para manutenção preventiva. O cálculo da
capacidade Efetiva é representado pela equação:
CE = Q x (TD - PP)
Onde:
CE = Capacidade Efetiva;
Q = Quantidade de unidades fabricadas em uma unidade de tempo;
TD = Tempo total Disponível para fabricação e;
PP = Paradas Programadas.
3. METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
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O desenvolvimento de uma metodologia, em qualquer situação, proporciona maior
segurança e objetividade em uma ação ou conjunto de ações. Marconi e Lakatos (2009, p. 83)
explanam que “o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.
Desta forma, “para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-se
necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitaram a sua verificação”
(GIL, 2008, p. 8).
Uma vez que, para Gil (2008), a pesquisa descritiva possui como principal objetivo a
descrição de características de uma determinada população ou fenômeno, estabelecendo
relações entre elas, a presente pesquisa mostrou-se com base descritiva; pois possui a
característica da descrição de recursos e processos da Cooperativa Frimesa, em sua Filial
UFLM, a fim de determinar os reais recursos disponíveis na empresa, em sua capacidade
total.
A pesquisa utilizou em sua concepção a metodologia dedutiva, objetivando a
apresentação da Cooperativa Frimesa, em algumas conclusões e propostas reveladas através
de levantamentos quantitativos, baseados em conceitos de Administração da Produção já
existentes e reconhecidos. Os mesmos foram apresentados na Fundamentação Teórica.
O método dedutivo, para Gil (2008), consiste em partir do geral e, a seguir, descer para
o particular. Significa, portanto, partir de princípios reconhecidos como verdadeiros e
indiscutíveis, que possibilitem chegar a conclusões de maneira formal, a partir de uma lógica.
Parte do pressuposto de que “só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro, que
decorre de princípios a priori evidentes e irrecusáveis” (GIL, 2008, p. 9).
A pesquisa também teve carater quantitativo, pois houve a necessidade de
apresentação de dados numéricos para explicar a pesquisa. Para Marconi e Lakatos (2007), a
metodologia quantitativa de pesquisa faz referência a análise de dados que possam ser
traduzidos em valores, ao contrário de uma análise qualitativa, que representa a interpretação
de informações subjetivas. Desta forma, as autoras revelam três traços importantes da análise
quantitativa, sendo eles a objetividade, sistematização e quantificação de conceitos.
Revelam ainda as principais vantagens da metodologia quantitativa, como a precisão e
controle das informações, integração de métodos e prevenção de inferência e subjetividade do
pesquisador.
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Quanto ao tempo, a pesquisa deu-se de modo transversal, por apresentar a realidade da
indústria no instante da efetivação de coleta de documentações, podendo ser diferente de
acordo com o andamento da programação de produção.
Segundo Richardson (2008), os estudos que fazem referência ao corte transversal de
tempo representam pesquisas onde seus dados são coletados em apenas um ponto do tempo, a
fim de descrever dados, informações e acontecimentos ocorrentes no exato momento da coleta
de dados; possibilitando, posteriormente, que outros estudos descubram relações diferentes.
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Neste estudo, a pesquisa documental foi utilizada como uma das principais
ferramentas de coleta de dados primários de grande representatividade na elaboração da
análise de dados e resposta aos objetivos. Para Gil (2008), a pesquisa documental apresenta-se
como a análise de documentos relevantes à demonstração ou validação de objetivos ou
hipóteses. Para o autor, esta representa uma grande ferramenta para coleta de informações
úteis a pesquisa.
As informações apresentadas foram recolhidas de documentos internos pertencentes à
cooperativa, nos Sistemas Gerenciais ou com as respectivas supervisões das áreas envolvidas,
manuais de máquinas e no próprio Sistema de Gestão Integrada da Cooperativa.
A observação direta também foi importante para o levantamento de dados para a
presente pesquisa. Para Marconi e Lakatos (2007), a observação reproduz o levantamento de
dados de forma básica e científica, de forma a auxiliar o pesquisador na identificação e
obtenção de provas a respeito dos objetivos propostos, nos quais os próprios indivíduos
possam não ter consciência. Para as autoras (2007, p. 275), a técnica “(...) não consiste apenas
em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”.
Yin (2010), demonstra a utilização da observação direta como importante ferramenta
de coleta de dados, de forma que se consiga registrar os acontecimentos e dados fidedignos á
pesquisa. É importante que na observação não haja a interferência do pesquisador, conferindo
fidelidade às informações. Assim, sem a intervenção do investigador, a observação tende a se
tornar mais fiel a realidade, não havendo a presença da subjetividade interpretativa.
4. RESULTADOS E DISCUSÕES
4.1 DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE DE CAPITAL HUMANO
O capital humano é um dos mais importantes recursos produtivos de uma empresa,
principalmente se esta compuser o setor industrial, pois as pessoas representam a integração
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da máquina com o produto a ser elaborado. Desta forma é de fundamental importância que se
faça o escalonamento da disponibilidade deste recurso, ante a determinação de uma
capacidade produtiva, pois o capital humano demonstra-se como um fator limitante da
produtividade, uma vez que existe um limite de trabalho por colaborador.
A Unidade de Lácteos de Matelândia, conta atualmente com 156 colaboradores, dos
quais se encontram alocados na área industrial 82 colaboradores. Diretamente posicionados na
elaboração e envase dos produtos, pôde-se distinguir as atividades desempenhadas por 48
funcionários, e este número foi considerado como base de tabulação de informações.
Neste momento, é importante ressaltar que a industrialização de iogurtes, atividade fim
da indústria em questão, é realizada através de um processo semi-fechado de elaboração, isto
significa que as atividades são realizadas em sua maioria pelos equipamentos instalados,
sofrendo, ao decorrer do processo, algumas interferências humanas, e constante supervisão
dos colaboradores. Desta forma, demonstra-se baixo grau de interferência humana no
processo, estando este posicionado nos pontos críticos de desenvolvimento e controle do
produto.
Existem duas sessões que se diferenciam quanto à natureza do trabalho, sendo elas as
seções de pasteurização e envase, isto ocorre por pertencerem a etapas diferentes do processo.
Aqui, a seção de pasteurização engloba os processos de pasteurização e homogeneização de
leite, preparo de bases para o produto, pasteurização, inoculação e fermentação do produto.
Os colaboradores trabalham sob o regimento da CLT, cumprindo atualmente a jornada
mensalista de aproximadamente 198 horas trabalhadas. Além da separação dos colaboradores
por sessão, os mesmos devem ser analisados separadamente por linhas de produção, pois nos
casos de Iogurte Copo e Bandeja, existem duas linhas em operação simultânea, e no caso do
Iogurte Garrafas, existem linhas específicas para suas diferentes gramaturas.
Através da explanação da Tabela 1, percebe-se a composição atual de horas
disponíveis em escalas anual e mensal. Para efeito de estudo, será utilizada a média mensal de
horas disponíveis; foi considerado o período de 11 meses, a fim de descontar o período de
férias dos funcionários alocados, porém, a coluna de média mensal foi calculada com 12
meses, isto por que a fábrica não apresenta política de férias coletivas, havendo o
revezamento do trabalho dos demais colaboradores no período de férias, com rendimento
normal durante todo o ano, sem a necessidade da utilização de horas extras.
Tabela 1 – Distribuição dos colaboradores.
Seção
Colaboradores
alocados
Jornada
Horas – 11
meses
Média mensal
– 12 meses
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IOG BANDEJA 01 (2 turnos)
IOG BANDEJA 02
PETIT SUESSE
IOG PACOTE/BEBIDA
IOG COPO 01
IOG COPO 02
CREME DE LEITE
PASTEURIZAÇÃO/ELABORAÇÃO
IOG GARRAFAS 170 G
IOG GARRAFAS 850 G
Totais
Fonte: Dados da pesquisa.
6
6
3
5
4
4
4
8
4
4
48
198
198
198
198
198
198
198
198
198
198
-
13068
13068
6534
10890
8712
8712
8712
17424
8712
8712
104544
1089
1089
544,5
907,5
726
726
726
1452
726
726
8712
Através do mapeamento das horas disponíveis foi possível calcular a capacidade do
recurso alocado. É importante observar neste momento que, para cada linha em operação, é
preciso o esforço de trabalho simultâneo de diversos colaboradores, dado este considerado
para o cálculo efetivo. Também se destaca a importância de identificar a capacidade produtiva
de cada máquina, para que a mesma fosse somada a determinação da necessidade de
colaboradores. O resultado obtido pode ser observado pela Tabela 2.
Tabela 2 – Capacidade disponível de capital humano.
Média
Seção
mensal
homem/hora
IOG BANDEJA 01 (2 turnos)
1089
IOG BANDEJA 02
1089
PETIT SUESSE
544,5
IOG PACOTE/BEBIDA
907,5
IOG COPO 01
726
IOG COPO 02
726
CREME DE LEITE
726
PASTEURIZ./ELABORAÇÃO
1452
IOG GARRAFAS 170 G
726
IOG GARRAFAS 850 G
726
Fonte: Dados da pesquisa.
Func.
por
máquina
3
6
3
5
4
4
4
2
4
4
Horas
por
máquina
363
181,5
181,5
181,5
181,5
181,5
181,5
726
181,5
181,5
Capacidade
Máquinas
(kg/h)
1150
2300
700
4800
750
850
1000
18000
720
850
Capac.
(ton)disponível
colaborador
417,45
417,45
127,05
871,20
136,12
154,28
181,50
6534
130,68
154,28
A Tabela 2 apresenta a compilação de disponibilidade do capital humano. A coluna da
extrema direita (Capac. Disponível Colaborador (T)), apresenta a capacidade em tonelada de
produto, de acordo com a capacidade de envase por hora de cada linha. A capacidade
demonstrada considera o volume disponível mensal em toneladas para produção de cada
elaborado. Para Slack et al (2009) capacidade disponível refere-se a capacidade total
produtiva, sem considerar paradas previstas. Como não há um planejamento de paradas
previstas, foi considerado um percentual de perda de produtividade padrão de 10 % ou 48
minutos ociosos diários; este percentual representa os intervalos de início e fim de produção,
ajuste das máquinas e trocas de sabores.
Portanto, a capacidade efetiva do recurso de capital humano pôde ser considerada
conforme a Tabela 3, em toneladas/mês.
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Tabela 3 – Capacidade efetiva de capital humano.
Seção
IOG BANDEJA 01 (2 turnos)
IOG BANDEJA 02
PETIT SUESSE
IOG PACOTE/BEBIDA
IOG COPO 01
IOG COPO 02
CREME DE LEITE
PASTEURIZAÇÃO/ELABORAÇÃO
IOG GARRAFAS 170 G
IOG GARRAFAS 850 G
Fonte: Dados da pesquisa.
Capacidade disponível (T)
417,45
417,45
127,05
871,20
136,13
154,28
181,50
6534
130,68
154,28
Capacidade efetiva (T)
375,71
375,71
114,35
784,08
122,51
138,85
163,35
5881
117,61
138,05
Slack et al (2009) define como capacidade efetiva a capacidade disponível menos as
paradas previstas de processamento. É importante ressaltar que, quanto a seção de
pasteurização, é realizado mais de um processo durante a elaboração do produto, ou seja,
primeiro é realizada a pasteurização do leite e posteriormente é realizada a pasteurização do
produto elaborado. Como a quantidade de leite representa uma média de 75% do produto
acabado, há que se reduzir a capacidade do recurso nesta Seção em valor proporcional para
fins de cálculo de tempos e produtividade, como determinado adiante.
4.3 DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM
Uma vez que os produtos elaborados, matéria-prima e semi-acabados necessitam de
armazenamento durante os períodos de fermentação, pasteurização e envase, os tanques e
silos de armazenagem demonstram-se como fatores limitantes da capacidade produtiva
industrial da UFLM.
A armazenagem das matérias-primas pode ser subdividido entre os silos de leite, que
armazenam a matéria-prima leite quando de sua chegada na UFLM, as fermenteiras que
armazenam o produto durante o tempo de fermentação, os tanques de estocagem que
armazenam o produto enquanto o mesmo é envasado, e os tanques de creme, específicos para
a armazenagem desta matéria-prima. Além destes silos, existem ainda dois tanques de MIX,
dotados de células de carga, e utilizados na preparação dos iogurtes e mistura dos
ingredientes, que possuem a capacidade de 20 mil e 30 mil quilos.
Estes tanques também são separados de acordo com as linhas de produção, pois cada
uma possui uma determinada finalidade. Atualmente, podem ser encontrados na unidade os
tanques descritos na Tabela 4.
Tabela 4 – Apresentação dos tanques.
Linha/Produto
IOGURTE E BEBIDA
Fementeira (Kg)
10000
10000
Estocagem (Kg)
20000
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PETIT SUESSE
8000
5000
6000
3500
5000
10000
10000
5000
Cru
30000
125000
IOGURTE COPO
IOGURTE GARRAFAS
IOGURTE BANDEJA
Silos
LEITE
CREME
Fonte: Dados da pesquisa.
8000
6000
10000
3500
5000
10000
10000
5000
Pasteurizado
30000
80000
Os silos de estocagem possuem a função de armazenar o produto durante o seu envase,
portanto, o tempo de utilização dos mesmos é determinado pela capacidade de envase de cada
linha. Desta forma, a capacidade de armazenagem demonstra-se através da soma dos silos de
estocagem.
Já as fermenteiras são utilizadas por um tempo pré-determinado de fermentação de
cada produto. E, portanto não variam de acordo com o volume de base preparada. Desta
forma, é possível definir o volume de base que pode ser preparada diariamente ou
mensalmente. Este cálculo é possibilitado através da relação tempo x capacidade produtiva;
desta forma, foi localizado o tempo disponível (mês ou ano), dividido pelo tempo de
fermentação de cada produto, e seguido da multiplicação do volume de batelada de cada linha
produtiva. A Capacidade efetiva segue a mesma linha, porém, são descontados os tempos de
paradas programadas de CIP e Manutenção Preventiva. O resultado encontrado apresenta-se
na Tabela 5.
Tabela 5 – Capacidade efetiva das fermenteiras.
Fermenteiras
PACOTE/BEBIDA
PETIT
COPO
GARRAFAS
BANDEJA
Fonte: Dados da pesquisa.
Capac.
(Kg)
Tempo
fermentação
(h)
20000
8000
11000
8500
25000
6
15
6,5
6
6
Cap.
Disponível
(T)
2433,33
389,33
1235,38
1034,17
3041,67
Média mensal (T)
Parada
Parada Manut.
para
Preventiva (h)
CIP (h)
30
20 min
30
20 min
30
20 min
30
20 min
30
20 min
Cap.
Efetiva (T)
2332,22
373,16
1184,05
991,19
2915,28
Através da Tabela 5, percebe-se a capacidade disponível e a capacidade efetiva mensal
atual das fermenteiras, uma vez consideradas as paradas previstas para manutenção preventiva
e higienização dos equipamentos por linha. As capacidades disponível e efetiva estão
apresentadas através de Toneladas/mês.
4.3 DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE DE EQUIPAMENTOS
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Os equipamentos alocados na Unidade de Lácteos de Matelândia, para efeitos de
estudo, puderam ser subdivididos em dois grupos, sendo eles os pasteurizadores e as
máquinas de envase.
A Capacidade de envase das linhas de produtos é determinada através da máquina de
envase disponibilizada atualmente. Existem instaladas na UFLM 9 máquinas de envase, sendo
1 máquina de envase Iogurte pacote, 1 máquina de envase garrafas 170g, 1 máquina de envase
garrafas 850g, 1 máquina de envase petit suisse, 1 máquina de envase creme de leite, 2
máquinas de envase iogurte copo, e 2 máquinas de envase iogurte bandeja.
A capacidade de trabalho das máquinas é determinada pela produtividade das mesmas
e pelos motores e bombas de dosagem.
Além da capacidade disponível determinada por estes recursos, há que se considerar os
tempos de parada e setups das máquinas, geralmente utilizados para trocas de sabores dos
produtos, higienização dos equipamentos e realização de manutenções preventivas, que são
agendadas periodicamente. A consideração dos tempos de setup no cálculo da produtividade
possibilita a realização do cálculo da capacidade efetiva instalada. Sendo esta a capacidade
calculada através da capacidade disponível, excluindo-se os tempos de parada determinados
previamente.
A determinação da capacidade das máquinas de envase está representada através da
Tabela 6, onde, para determinação da capacidade disponível, o tempo foi multiplicado pela
capacidade, e depois descontado o tempo de paradas previstas para determinação da
capacidade efetiva.
Tabela 6 – Capacidade disponível e efetivo de envase.
Equipamento
MÁQ. ENV. BANDEJA 02
MÁQ. ENV. BANDEJA 01
MÁQ. ENV. PETIT SUISSE
MÁQ. ENV. IOG./BEBIDA
MÁQ. ENV. GARRAFA 170G
MÁQ. ENV. GARRAFA 850G
MÁQ. ENV. COPOS 02
MÁQ. ENV. COPOS 01
MÁQ. ENV. CREME
Fonte: Dados da pesquisa.
Capacida
de (kg/h)
2.300
1.150
700
4.800
720
850
850
750
1.000
Cap.
Dispon. (T)
1.679
839,5
511
3.504
525,6
620,5
620,5
547,5
730
Média mensal (T)
Parada p/ Parada Manut.
CIP (h)
Preventiva (h)
30
26
30
25
30
26
30
4 h e 40 min
30
5 h e 40 min
30
5 h e 40 min
30
5 h e 40 min
30
5 h e 40 min
30
5 h e 40 min
Cap.
Efetiva (T)
1.550,2
776,25
471,8
3337,6
521,52
615,68
615,68
543,25
724,33
Na Tabela 6, a coluna em destaque demonstra a capacidade efetiva por máquina de
envase. Esta capacidade pode ser considerada como a capacidade atual instalada na UFLM.
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A Tabela 7 apresenta a capacidade efetiva dos equipamentos de pasteurização
presentes na UFLM. Os mesmos são utilizados na pasteurização do leite e dos produtos
elaborados. A forma de cálculo segue a lógica utilizada na Tabela 6.
Tabela 7 – Capacidade disponível e efetivo de pasteurização.
Equipamento
PASTEURIZADOR PS2 (leite)
PASTEURIZADOR PS3(leite)
Fonte: Dados da pesquisa.
Capacid.
(kg/h)
8.000
10.000
Cap.
Dispon. (T)
5.840
7.300
Média mensal (T)
Parada p/ Parada Manut.
CIP (h)
Preventiva (h)
45
1 h 5min
45
1 h 5min
Cap. Efetiva
(T)
5.471,33
6.839,17
Através da Tabela 7, percebe-se a diferenciação entre os dois equipamentos de
pasteurização disponíveis, sendo que o primeiro está preparado para a realização do preparo
de leite, enquanto o segundo é utilizado na pasteurização de iogurtes. Esta diferença existe
pela necessidade de recursos diferenciados em cada pasteurização devido, entre outros fatores,
à viscosidade diferente entre os produtos apresentados.
4.4 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS RECURSOS DISPONÍVEIS
Esta comparação apresenta a disponibilidade dos recursos separadamente para cada
seção, uma vez que alguns recursos não podem ser ajustados de acordo com a demanda
interna das linhas de produção, um exemplo considerado é a capacidade de envase, que ocorre
em máquinas específicas. Alguns recursos foram considerados como uma média de
distribuição no balanceamento entre as linhas, pois são flexíveis em sua distribuição; como a
capacidade de pasteurização.
Desta forma, o Gráfico 1 apresenta o comparativo entre as capacidades de
armazenagem, fermentação, envase, pasteurização e capital humano; sendo as mesmas
agrupadas conforme a seção em que encontram-se alocadas.
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Gráfico 1 – Comparativo entre capacidades de recursos.
Fonte: Dados da pesquisa.
É importante observar que, para que fosse possível o comparativo, a capacidade de
pasteurização foi dividida de forma proporcional entre as seções, sendo considerado como
parâmetro para tal cálculo, o valor obtido através da capacidade de envase. Isto por que, este
deve ser considerado como um dos recursos com maior dificuldade de ampliação produtiva,
pela alta necessidade de investimentos. Portanto, os equipamentos de envase instalados serão
considerados também como parâmetro de balanceamento das linhas.
Nota-se que a capacidade de estocagem das linhas de Bandeja e Pacote foi ampliada
de volume proporcional ao tempo de fermentação. Isto se justifica pela possibilidade de
realização de mais que uma fermentação diária; assim, o volume produzido na segunda
batelada é estocado no mesmo tanque que a primeira batelada.
Quanto à capacidade de envase, é possível verificar que está, em geral, acima das
demais capacidades produtivas, desta forma, as máquinas de envase encontram-se, de certa
forma, ociosas. A determinação da capacidade instalada de equipamento de envase deu-se na
quantidade estabelecida pela necessidade de produção ampliada, de acordo com a
sazonalidade de demanda. Assim, de certa forma, quando existe a necessidade de ampliação
de uma determinada linha, os recursos existentes são realocados.
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Quanto à capacidade de capital humano, este se encontra abaixo dos demais em
praticamente todas as linhas. Porém, este recurso não pode ser apresentado como um gargalo
produtivo, isto por que é de acessibilidade facilitada.
Como a UFLM opera em produção puxada, ou seja, trabalha em atendimento á
demanda existente ou pedidos, e também por certa sazonalidade de demanda; os recursos
humanos disponíveis são suficientes para a produção planejada. Porém, se houver elevação de
demanda ou capacidade de operação, a necessidade de mão-de-obra poderá ser rapidamente
suprida através da abertura de vagas de trabalho.
Portanto, este recurso é flexível de acordo com a produtividade, proporcionando o
balanceamento com a necessidade produtiva e evitando ociosidade. Quanto à capacidade de
pasteurização, a mesma está suficientemente balanceada entre a necessidade das linhas e a
capacidade produtiva das demais operações.
A capacidade de estocagem instalada apresenta-se como uma das mais baixas entre as
demais abordagens, também se deve observar que a estocagem é um ponto de fundamental
importância para a realização do balanceamento entre as seções. De mesmo modo, a
capacidade de fermentação está relacionada com a estocagem, uma vez que ambas desfrutam
de recursos físicos parecidos – os tanques de fermentação e estocagem. Este recurso não se
apresenta com alta flexibilidade de elevação de produtividade e exige investimento para
ampliação da atual capacidade.
De certa forma, os recursos disponíveis encontram-se balanceados com a demanda de
mercado existente, porém, podem não suprir a apresentação de novos projetos para a UFLM e
a conquista de novos mercados consumidores. A ampliação da produtividade atual é
necessária como forma de suprir o planejamento da empresa. Para tal, a maioria dos recursos
atuais permite a ampliação da capacidade até determinado limite; outrossim, a capacidade de
fermentação e estocagem não está condizente com a futura ampliação de produtividade e são
consideradas, portanto, como gargalos produtivos; pois não apresentam a flexibilidade
necessária.
A necessidade de ampliação da fábrica atual, através da implantação de novas linhas,
traz a necessidade de remodelagem e reprogramação das produções. Porém, com a capacidade
de estocagem no limite atual, faz-se necessário o estudo de aquisição de tanques para
remodelagem e balanceamento das linhas, e portanto, existe a necessidade de novos
investimentos. Para reproduzir tal situação, foi elaborada a proposta de aquisição de
equipamentos e remodelagem do sistema de estocagem. Tal proposta possui como objetivo
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principal o balanceamento das linhas produtivas através da readequação dos tanques
disponíveis.
4.5 PROPOSTA DE MELHORIA
Com a verificação da situação atual da capacidade produtiva da UFLM, foi possível
identificar o gargalo de produção industrial atual, que se encontra na capacidade de estocagem
da Unidade. Desta forma, o que segue é a proposta de ampliação da capacidade de estocagem,
como forma de realizar o balanceamento entre as linhas de produção, equalizando os fluxos
de produção e processo. Para tal, fica clara a necessidade de investimento de recursos para
ampliação e adequação de estocagem, pois o recurso atual está limitado a determinado
volume de produção.
Visto que existe grande gargalo nos tempos de setup de equipamento para realização
de higienização e demais tempos de parada, a proposta consiste em remodelar os tanques
atuais de forma que permitam armazenagem de maior volume por pasteurização, elevando a
performance dos equipamentos e reduzindo o tempo de setup desnecessário. A situação atual
de formulações diárias é a exposta na Tabela 8.
Tabela 8 – Formulações atuais.
Produto
IOGURTE BANDEJA
IOGURTE COPO
IOGURTE PACOTE
IOGURTE GARRAFAS
PETIT SUISSE
TOTAL
Fonte: Dados da pesquisa.
Volume (Kg)
45.000
10.000
30.000
8.500
8.000
101.500
Nº Formulações
02
02
02
01
01
08
Assim, é possibilitada a realização de 8 formulações diárias com o volume máximo de
101,5 Toneladas. Nota-se que, devido a disponibilidade de tanques, será preciso elevar a
quantidade de turnos de produção. Porém, como os tempos de fermentação prolongam a
ocupação dos tanques, isto dificulta a utilização de um mesmo tanque para mais de uma
formulação diária.
Além disso, há que se verificar que existem perdas consideráveis de processamento
ocorrido pela “espera” de tarefas entre pasteurização, fermentação e envase. Assim, os
tanques ficam “aguardando” que outras tarefas sejam realizadas, para que o processamento
tenha continuidade. A proposta de readequação se dá em efetuar a troca dos tanques atuais,
por tanques de maior capacidade, permitindo elevar os volumes por pasteurização. O cenário
proposto permite que as mesmas 8 formulações elevem a capacidade para 145 Toneladas/dia,
conforme Tabela 9.
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Tabela 9 – Formulações propostas.
Produto
IOGURTE BANDEJA
IOGURTE COPO
IOGURTE PACOTE
IOGURTE GARRAFAS
PETIT SUISSE
TOTAL
Fonte: Dados da pesquisa.
Volume (Kg)
60.000
20.000
30.000
20.000
15.000
145.000
Nº Formulações
02
02
02
01
01
08
Esta remodelagem permitirá a elevação da capacidade produtiva atual em 42,8%;
reduzindo a ociosidade dos demais recursos – exceto capital humano, que flexibilizar-se-á
para atender a nova produtividade. A elevação da capacidade por linha está representada pelo
Gráfico 2:
Gráfico 2 – Proposta de elevação da capacidade.
Fonte: Dados da pesquisa.
Assim, existe a necessidade de compra de alguns tanques para ampliação da
capacidade de armazenagem para viabilizar a transformação da área de fermentação para
lojamento dos novos equipamentos e negociação de alguns tanques atuais que serão
inutilizados pela nova remodelagem, conforme tabela 10.
Tabela 10 – Proposta de aquisição de tanques.
Situação Atual – 21 Tanques
1
20.000 kg
9
10.000 kg
2
8.000 kg
2
7.000 kg
5
5.000 kg
2
3.500 kg
Fonte: Dados da pesquisa.
Situação Proposta – 16 Tanques
8
20.000 kg
2
15.000 kg
6
10.000 kg
Desta forma, percebe-se a necessidade de compra de 9 tanques, sendo 2 com
capacidade para 15.000 Kg e 7 com capacidade para 20.000 Kg. Os 14 tanques restantes, de
volumes não utilizados, poderão ser negociados para a compra dos novos equipamentos. A
compra dos tanques exige ainda a alteração do layout atual da sala de armazenagem da
indústria.
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Ainda, para que seja viabilizada a elevação dos recursos atuais, é verificada a
necessidade de criação de uma nova linha de resfriamento. Pois com a elevação dos fluxos de
processo, é preciso agilizar o corte de fermentação dos produtos, viabilizando a preparação
para envase. Justifica-se esta necessidade pela elevação do trabalho de resfriamento. As duas
linhas existentes responderiam de forma muito compacta ao novo cenário, com a elevação da
capacidade produtiva e volumes fermentados. Como a produção de fermentados exige muita
precisão no momento de resfriamento, é muito arriscado manter a capacidade de resfriamento
atual, sendo passível de atraso, ocasionando a inutilização ou perca de produção.
A confirmação desta assertiva pode ser verificada através do Apêndice B, onde se
demonstra o cenário com a ampliação das linhas, e são simulados os tempos de resfriamento,
com base em informações dos fluxos atuais. Assim, a implantação de uma nova linha de
resfriamento permite segurança para o processo de industrialização. Desta forma, justifica-se
a compra de equipamento resfriador, e bomba de transferência, com vazão aproximada para
20000 litros hora, bem como o investimento para instalação das novas linhas de produtos.
Também, com a ampliação de linhas, será necessária a ampliação do recurso de
Capital Humano, através da abertura de novos turnos. A ampliação da necessidade deste
recurso se dará conforme Tabela 11, em Kg:
Tabela 11 – Elevação dos turnos de trabalho.
Linha
PETIT SUISSE
BANDEJA 1
BANDEJA 2
COPO 1
COPO 2
GARRAFA 850
GARRAFA 170
IOGURTE BEBIDA 1KG
CREME DE LEITE
TOTAL
Fonte: Dados da pesquisa.
Planejamento
de Produção
15.000
20.000
40.000
10.000
10.000
10.000
10.000
30.000
7.000
152.000
Turno 1
Turno 2
Turno 3
5.000
8.000
15.000
5.000
5.000
5.000
5.000
30.000
7.000
85.000
5.000
7.000
15.000
5.000
5.000
5.000
5.000
47.000
5.000
5.000
10.000
20.000
Desta forma, foi calculada a necessidade de contratação de colaboradores para suprir
as novas demandas de trabalho. Com as mudanças previstas torna-se necessário contratar 37
novos colaboradores para compor os turnos apresentados, além do desenvolvimento dos
novos funcionários através de treinamentos e integração. A capacidade após a implantação
das sugestões pode ser verificada através do Gráfico 3.
É importante ressaltar que, o projeto apresentado contempla ainda a capacidade para
futuras demandas de produção, com os produtos que estão em fase de desenvolvimento; como
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as novas linhas de Bandeja Decor, Sobremesas e Leite Fermentado, e é por isso que a
capacidade de Fermentação do Iogurte Bandeja encontra-se acima dos demais recursos, já
preparando sua utilização nas novas linhas produtivas.
Gráfico 3 – Capacidade após implantação de melhoria.
Fonte: Dados da pesquisa.
Os equipamentos descritos para aquisição e balanceamento das linhas necessitam de
investimento considerável. Porém, é importante ressaltar que estarão preparando a atual
Indústria de Laticínio para reorganização de processos e atendimento a futuras demandas. A
tabela 12 contempla a síntese do investimento necessário, com respectivas aplicações.
Tabela 12 – Orçamento dos equipamentos.
Quantidade
7
2
1
1
1
Investimento necessário
Equipamento
TANQUE 20000Kg
TANQUE 15000Kg
RESFRIADOR COM LINHA DE RESFRIAMENTO
BOMBA POSITIVA
INSTALAÇÕES E MONTAGEM DE TANQUES
TOTAL
Fonte: Dados da pesquisa.
Valor (R$)
471.100,00
103.900,00
100.000,00
69.500,00
150.000,00
894.500,00
De acordo com a tabela 12, é possível verificar o valor necessário de investimento para
realização das alterações necessárias entre os tanques propostos, para elevação da capacidade
de armazenagem. Os valores de investimento dos tanques foram orçados em 30 de Outubro de
2012, de acordo com a necessidade estimada.
A Bomba de transferência, necessária para instalação da nova linha de resfriador, foi
orçada conforme preço de mercado. O Resfriador, foi estimado conforme preços vigentes, e
não possui orçamento por depender de variáveis como câmbio de moeda, por se tratar de
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programação importada, variações das linhas e tempo hábil de levantamento. As instalações e
montagem foram estimadas de acordo com a necessidade de mão-de-obra terceirizada, linhas
e tubulações inoxidáveis e mobilização para montagem. Como a programação de instalação
será realizada em uma parada mínima da fábrica, é necessário maior investimento de
preparação para receber os novos equipamentos.
A alteração representa investimento considerável para a Unidade, portanto deve-se
considerar o levantamento de recursos conseguido através da negociação dos tanques
utilizados atualmente, e que serão removidos da atual planta Industrial. Calculando uma
estimativa de valor, através de avaliação da situação real dos 14 tanques disponíveis para
negociação, estimou-se um valor para negociação de R$ 250.000,00.
Desta forma, o total de investimento necessário para o projeto estará no valor de
desembolso de R$ 644.500,00; permitindo a elevação da produção em uma faixa de 42,8%
entre todos os sabores.
Verifica-se ainda que, a elevação da produtividade está concentrada nos produtos com
mais mercado disponível, que são considerados os pontos fortes da Indústria, e representam
maior valor agregado sobre a matéria prima. Sendo estes principalmente o iogurte bandeja e
Petit Suisse. Isto alavanca a receita média dos iogurtes, uma vez que existe mais valor na
produção da mesma matéria prima. Uma estimativa com base no mês de Agosto/2012
demonstra a elevação de 3,059 para 3,298 reais no Kg do produto, considerando elevação de
7,8% no valor agregado.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi determinar a capacidade produtiva da atual planta
Industrial da Frimesa – UFLM, determinar a capacidade efetiva dos principais recursos
produtivos da UFLM, determinar o gargalo produtivo da Indústria e realizar uma proposta de
balanceamento produtivo e possível elevação da capacidade Industrial. Os objetivos foram
alcançados através da análise de dados decorrente de pesquisas documentais, levantamento
referencial e observação. Os principais resultados encontrados estão apresentados a seguir.
Para determinar a atual capacidade máxima produtiva da Unidade de Refrigerados
Lácteos da Frimesa Cooperativa Central – verificou-se a capacidade diária de 8 formulações
entre as linhas existentes, alcançando 101,5 toneladas de produto, além da pasteurização de
creme de leite em um valor de 7 toneladas. Portanto, é possível definir como a capacidade
máxima produtiva atual o volume de 108,5 toneladas diárias.
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Para determinar a atual disposição do recurso de capital humano, foram verificadas
informações correlatas as jornadas de trabalho, quantidade de colaboradores e performance
das máquinas, bem como força de trabalho por linha, foram cruzados e permitiram a
determinação da capacidade deste recurso.
Para determinar a atual disposição do recurso de armazenagem de matéria-prima e
elaborados, foi verificada a atual capacidade dos tanques de estocagem, silos de matériaprima e fermenteiras. Os tempos de fermentação e estocagem foram de grande relevância para
determinar a capacidade de cada tanque, pois como o processo de industrialização compõe-se
de várias etapas, foi possível verificar os GAP`s de produção decorrentes da espera entre um
processo e outro.
A determinação atual da disposição do recurso de equipamentos, considerou a
capacidade de cada um dos principais equipamentos envolvidos no processo de
industrialização e envase. Desta forma, a vazão e/ou capacidade de envase foi verificada
através de cálculos de capacidade disponível e capacidade efetiva, e paradas previstas, como
as manutenções preventivas e paradas de higienização foram consideradas para que os
números conseguidos obtivessem maior fidelidade a realidade encontrada.
Com a análise das capacidades produtivas foi possível apontar o recurso que
representa o “gargalo de produção” e possíveis ajustes para otimizar o processo – o
desenvolvimento do trabalho constatou que o recurso mais limitante da performance atual é a
estocagem de produtos. Pois as capacidades de envase e pasteurização estão acima da
produtividade atual e a capacidade de capital humano possui flexibilidade para ajustar-se à
possíveis aumentos de produtividade.
Como os tanques disponíveis já estão em seu limite de utilização, não permitem a
ampliação de produtividade. Para tal, como sugestão de ampliação foi recomendada a
aquisição de 9 novos tanques com capacidade estendida e venda de 14 tanques atuais que
encontram-se sobrecarregados. Assim a proposta consiste em um investimento de R$
644.500,00 para elevação da capacidade produtiva em aproximadamente 42,8%, partindo de
101,5 para 145 toneladas diárias; podendo elevar-se com a integração de novas linhas de
produtos. Além disso, verifica-se a elevação da agregação de valor na matéria prima através
da escolha dos produtos, elevando em 7,8% o valor geral da produtividade da planta
industrial.
REFERÊNCIAS
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IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
20, 21 e 22 de junho de 2013
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da
Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2008.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social – Métodos e Técnicas. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
YIN, Robert K. Estudo de caso – Planejamento e Métodos. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
22