REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES PARA AS COSTUREIRAS DE UMA
INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO DO MUNICÍPIO DE COLATINA/ES
INTRODUÇÃO
As formas de remuneração tradicionais com as quais a grande maioria das
empresas remunera seus colaboradores estão sendo cada vez mais questionadas
atualmente. O sistema de remuneração funcional, que tem como base principal o
cargo do funcionário, não estimula os colaboradores a se qualificar e a desenvolver
novas habilidades. Cada vez mais o mercado exige que as pessoas desenvolvam
novas competências, como por exemplo, multifuncionalidade, colaboração, trabalho
em equipe, inovação, criatividade, etc. No entanto, mesmo quando os colaboradores
desenvolvem novas habilidades, eles não sentem isso se refletindo no seu salário, o
que acaba desestimulando-os.
Nas indústrias de confecção, principalmente no que diz respeito ao setor de
costura, essa falta de estímulo acaba criando funcionários especialistas em operar
apenas um tipo de máquina, não se preocupando em aprender novas habilidades e,
menos ainda, a colaborar com os colegas de equipe no desempenho das tarefas.
Diante desse contexto, questiona-se como a utilização de sistemas de
remuneração mais flexíveis para o setor de costura de uma indústria de confecção
do município de Colatina/ES, pode estimular os profissionais a se qualificarem e a
desenvolverem novas habilidades, o que despertou a motivação para a realização
deste estudo que objetiva, principalmente, propor um sistema de remuneração por
habilidades que possibilite tal fim.
Para tanto, foi utilizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema e logo em
seguida, pesquisa de campo e documental em uma empresa do ramo de confecção
do município de Colatina/ES, que foi o objeto deste estudo. Para a coleta de dados
foram utilizadas entrevistas aplicadas aos proprietários/administradores da empresa,
além de observação local que ocorreu informalmente durante o período de
realização da pesquisa.
O setor de confecção desempenha um importante papel na economia nacional
e gera 1,6 milhões de empregos diretos (ABIT, 2005). No Espírito Santo, estão
concentradas 1600 empresas do ramo de confecção que são responsáveis pela
geração de mais de 23 mil empregos (SEBRAE/ES, 2007) e dentre essas, 208 se
encontram no município de Colatina, que representa o segundo maior pólo de
confecções do estado, abrigando 16,7% das empresas (PRADO, 2006), o que
destaca a importância do setor para o município.
Posto isso, torna-se cada vez mais necessário substituir as tradicionais formas
de remuneração rígidas por outras que busquem estimular os profissionais de
costura à qualificação profissional e ao desenvolvimento constante de novas
habilidades e competências e, com isso, fortalecer o importante setor de confecção
por meio de uma força de trabalho cada vez mais valorizada e motivada, o que, sem
dúvida, aumentará também o comprometimento dos colaboradores com os objetivos
organizacionais.
1 REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 O SALÁRIO
Segundo NASCIMENTO (2001), um dos fatores em que consiste a eficiência
de qualquer organização, seja de fins lucrativos ou não, é a administração racional
do pessoal, o que envolve necessariamente o complexo e grave problema salarial,
que exerce grande influência nos processos de produção, circulação, distribuição e
consumo de riqueza.
De acordo com PASCHOAL (2001), a importância do salário pode ser
analisada sob dois pontos de vista diferentes: o do colaborador e o da organização.
Para o colaborador o salário significa retribuição, sustento, padrão de vida,
reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima
organizacional e da produtividade.
Segundo PONTES (2000), o salário é uma demonstração objetiva do quanto a
empresa valoriza o trabalho de seus colaboradores e, se bem administrado pelo
departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser não
propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores
motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional e
ao trabalho executado.
1.2
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL X ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Segundo NASCIMENTO (2001), o ritmo das transformações pelas quais o
mundo está passando, é incompatível com a aplicação única de sistemas de
remuneração tradicionais e exige processos mais flexíveis e que atendam com maior
efetividade essas mudanças.
“Tais sistemas, quando usados exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram
entraves às mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da
organização do trabalho” (WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO, 1999, p. 41).
Ainda segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO (1999), os sistemas
tradicionais de remuneração estão dissociados da orientação estratégica da
empresa, sendo que uma das metas mais importantes para as organizações
modernas é justamente convergir esforços, alinhando seus recursos para realizar
sua visão de futuro. Nesse processo, todos os sistemas de apoio, inclusive o de
remuneração, são fundamentais para sustentar e garantir coesão.
Diante desse contexto, WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO (1999) destacam
que as profundas transformações pelas quais as organizações vêm passando,
exigem novos sistemas de remuneração e que em ambientes caracterizados por
formas
modernas
de
organização
do
trabalho,
como
celularização,
multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos, não faz sentido recompensar a
contribuição dos trabalhadores apenas com base em descrições de atividades e
definição de responsabilidades.
Segundo PASCHOAL (2001), as mudanças nas questões da remuneração
buscam um maior comprometimento do pessoal com os destinos e o desempenho
das organizações e a substituição do cargo tradicional como forma de organização,
pela flexibilidade na alocação da mão-de-obra.
1.3 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
Para conseguir um maior comprometimento por parte dos colaboradores,
PASCHOAL (2001) destaca que as empresas estão partindo para os planos de
remuneração variável e participação nos lucros e resultados e, para conseguir a
flexibilidade, as empresas estão mudando sua organização e adotando a
polivalência e a multifuncionalidade, passando a remunerar pelas habilidades e
competências.
Assim surgiu a chamada remuneração por habilidades, que, segundo WOOD
JÚNIOR e PICARELLI FLHO (1999), desloca o foco do cargo ou função para o
indivíduo, onde as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a
base da remuneração.
De acordo com PASCHOAL (2001), os métodos tradicionais empregados para
determinar a remuneração do pessoal são voltados para a forma também tradicional
de estruturação dos cargos, com funções bem definidas e estáveis e,
conseqüentemente, demanda uma drástica adaptação para poder serem aplicado às
situações onde se buscam estimular as habilidades e competências.
PASCHOAL (2001, p. 129) afirma ainda que “a tendência de trabalho será a de
atribuir tarefas às pessoas de uma maneira muito mais flexível, aberta e variada do
que vinha ocorrendo tradicionalmente”.
Segundo NASCIMENTO (2001), as mudanças levaram os profissionais a
desenvolver um sistema de remuneração que, de forma flexível e ágil, atendesse às
novas exigências, surgindo a remuneração por habilidades, que tem a finalidade de
contemplar a capacitação técnica e a qualificação das pessoas.
Assim, as empresas começaram a ligar o desenvolvimento pessoal à
remuneração, onde os salários passaram a ter uma íntima relação com a amplitude,
profundidade e características das habilidades que os funcionários são capazes de
utilizar no trabalho, sendo a remuneração, nessa situação, não determinada pelo
cargo e sim pela pessoa que o exerce (NASCIMENTO, 2001).
De acordo com WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), a remuneração
por habilidades é uma consequência do aumento da complexidade do ambiente de
negócios, que resultou em estruturas organizacionais com menor número de níveis
hierárquicos, mais autonomia e responsabilidade para os indivíduos e grupos,
valorização do trabalho em equipe, aumento da exigência da multifuncionalidade e
visão sistêmica, foco no aperfeiçoamento contínuo e pressões para redução de
custos.
Uma resposta para esse contexto foi a utilização de sistemas de remuneração
que se ajustassem melhor a esse ambiente, como o sistema de remuneração por
habilidades que tem como principais objetivos a) remunerar os profissionais segundo
as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho; b) alinhar as capacidades dos
colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da organização;
c) favorecer o aprendizado organizacional contínuo; d) adequar o sistema de
remuneração e carreira a um novo contexto organizacional; e) superar o paradigma
de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as
descrições de cargo por uma mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo (WOOD
JÚNIOR e PICARELLI FLHO, 2004).
1.3.1 Definição de habilidades
Segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004, p. 106), “uma habilidade
pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de
tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização”.
Ainda de acordo com WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), uma
habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:
Conhecimentos: é um conjunto de conceitos, técnicas, teorias e metodologias
relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido ou
aprendido;
Aptidões pessoais: são as características do indivíduo, como por exemplo,
capacidade de concentração e coordenação motora;
Aplicação prática: é a mobilização dos conhecimentos e das aptidões pessoais,
aplicados no trabalho.
1.3.2 Principais características do sistema
WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004) enumeram as principais
características do sistema de remuneração por habilidades. São elas:
Habilidade ou bloco de habilidades: são a base desse sistema de remuneração.
Um bloco de habilidades é um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade ou
por estarem num mesmo processo de trabalho ou representarem uma evolução
lógica e seqüencial;
Carreira por habilidades: a evolução na carreira será determinada pelas
necessidades da empresa e das equipes de trabalho, incluindo a definição do nível
de multifuncionalidade e da estratégia de capacitação dos recursos humanos e,
também, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades;
Avaliação e certificação de habilidades: os aumentos salariais são diretamente
vinculados a um processo de avaliação, no qual o colaborador tem de demonstrar a
aplicação da habilidade, assegurando assim a prática da habilidade dentro de
padrões de segurança, qualidade, eficiência e eficácia. Além disso, mostra também
a transparência do processo, transmitindo um sentimento de justiça e garantindo a
consistência do sistema;
Lógica da remuneração: o salário dos colaboradores é determinado mediante um
conjunto de habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de
acordo com as necessidades da organização e os interesses dos profissionais.
Assim, quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua
remuneração;
Treinamento e desenvolvimento: a capacitação passa a ser um elemento
essencial para a organização, pois como os salários são relacionados à capacitação
dos profissionais, esses tendem a pressionar a empresa para a realização de
programas de treinamento.
1.3.3 Vantagens e implicações
A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as
empresas que a adotarem, que, segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO
(1999), são:
O foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos
em termos de desenvolvimento individual e da organização;
A gestão de um sistema de remuneração por habilidades leva a função de
Recursos Humanos a assumir uma função muito mais estratégica, procurando
integrar os programas de capacitação às necessidades da organização. Ganha-se
em foco e sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em programas sem impacto
no desempenho individual e organizacional;
Uma vez implantado, o sistema de remuneração por habilidades representa um
acréscimo
da
flexibilidade
e
da
adaptabilidade
da
empresa.
Equipes
multiespecializadas bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alterações
de processos, produto e forma de gestão que grupos organizados na forma
tradicional.
Já PASCHOAL (2001) diz que as vantagens de um sistema de remuneração
por habilidades são:
Transparência/objetividade, sentimento de justiça por parte dos funcionários;
Investimentos em Treinamento e Desenvolvimento bem direcionados para as
necessidades do negócio;
Sustentação aos objetivos da organização;
Flexibilidade na alocação da mão-de-obra;
Adaptabilidade a novos processos;
Quadros mais enxutos;
Queda do turn-over e absenteísmo;
Aumento da tendência para visão sistêmica do negócio;
Ambiente mais propício para a inovação;
Maior comprometimento do pessoal;
Condições para maior delegação/rapidez e segurança nas decisões e ações;
Melhoria no clima organizacional;
Preservação dos talentos da organização.
Porém, segundo PASCHOAL (2001), a implantação de um sistema de
remuneração por habilidades, por envolver os funcionários, por interferir na cultura e
organização da empresa e, sobretudo, por ser um sistema ainda muito pouco
validado na prática, deve-se tomar alguns cuidados, como:
Definir claramente os objetivos a alcançar com o sistema, utilizando indicadores;
Considerar outros fatores que interferem no atendimento dos objetivos definidos;
Definir premissas claras para direcionar o projeto;
Direcionar a dosagem de capacitação para as reais necessidades da empresa;
Exercer visão crítica em relação à capacitação (viabilidade de utilização no dia-adia);
Deixar claro para o funcionário os instrumentos/critérios de avaliação e quais
resultados o funcionário deve apresentar para ser considerado certificado e como
pode aumentar sua renda;
Assegurar que todo gasto do sistema tenha sua contrapartida em resultados para
a empresa;
Adaptar os procedimentos de recrutamento, seleção e treinamento para o
sistema.
Cabe ainda ressaltar que, segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO
(2004), a evolução de um sistema de remuneração por habilidades dá-se em três
etapas, que são:
Enquadramento: nesse momento ocorre a necessidade de ajustar os salários dos
profissionais cujo salário definido pelo novo sistema tenha ficado acima do salário
definido pelo sistema anterior. Ou ainda manter os salários de pessoas cujo salário
definido pelo novo sistema tenha ficado abaixo do salário definido pelo sistema
anterior, uma vez que não é possível reduzir salários, o que acaba causando essa
distorção até que esses profissionais adquiram as habilidades necessárias e se
enquadrem à nova situação;
Desenvolvimento: nessa etapa ocorre um grande esforço de aquisição de
habilidades que acaba resultando, inicialmente, em um aumento na folha de
pagamento da empresa;
Estabilização: é quando ocorre a máxima multifuncionalidade dos funcionários,
resultando para a empresa em ganhos de produtividade, qualidade e melhoria geral
da gestão.
Pode-se concluir que a remuneração por habilidades é uma forma de
remuneração em alta e que sua utilização deve acompanhar o amadurecimento dos
processos de modernização da gestão industrial, em especial as implantações de
programas de qualidade e as reestruturações focadas em equipes autogerenciadas
(WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO, 1999).
2 METODOLOGIA
Este estudo tem por objetivo apresentar uma proposta de plano de
remuneração por habilidades para as costureiras de uma indústria de confecção,
situada no município de Colatina/ES, que será aqui denominada Alfa Confecções.
O estudo foi realizado com base no método da pesquisa-ação, que, segundo
THIOLLENT apud GIL (2009), trata-se de um tipo de pesquisa com base empírica,
realizada em associação com a resolução de um problema coletivo, onde
pesquisadores e participantes mais representativos estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.
De acordo com GIL (2009), diversas técnicas de coleta de dados podem ser
empregadas na pesquisa-ação, sendo que a mais usual é a entrevista aplicada
coletiva ou individualmente, podendo-se também utilizar o questionário, a
observação participante, a história de vida, a análise de conteúdo e o sociodrama.
Optou-se pela utilização de entrevistas com os proprietários/administradores da
empresa e com os encarregados do setor de costura e observação local, realizada
durante todo o período de desenvolvimento do estudo.
A seguir serão apresentadas as etapas que foram percorridas para a
elaboração da proposta.
2.1 A EMPRESA OBJETO DO ESTUDO
A Alfa Confecções é uma indústria de confecção de constituição familiar
localizada no município de Colatina/ES, que atua no ramo de jeans wear nos
segmentos adulto, juvenil e infantil.
A empresa surgiu do trabalho informal que o casal fundador realizava nos
fundos do seu quintal, produzindo, inicialmente, peças íntimas e, mais tarde, outras
peças de malha, como camisetas e pijamas.
Com o passar do tempo e com a experiência que os dois filhos do casal
adquiriram trabalhando em uma grande confecção do município, viu-se a
necessidade e a possibilidade de formalizar o negócio, o que se deu em 1994 com a
constituição da empresa e seu registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas.
Desde então, a empresa começou a se especializar na confecção de jeans
wear, mas, na época, apenas no segmento adulto. Somente há sete anos a empresa
começou a produzir também jeans wear nos segmentos juvenil e infantil.
No início de suas atividades em 1994, a Alfa Confecções contava com um
corpo de funcionários composto por 10 pessoas e era administrada pelo próprio
casal fundador, porém sempre com o auxílio de seus dois filhos. A sua produção
destinava-se a abastecer a pequena loja da fábrica e também alguns municípios do
estado do Espírito Santo, que eram atendidos pelo único representante comercial da
empresa na época.
Hoje, com seus 16 anos de existência, a empresa é administrada pelos seus
proprietários, ou seja, os dois filhos do casal fundador, juntamente com o cônjuge de
um deles e conta, atualmente, com 91 colaboradores, além de possuir nove
representantes comerciais que atuam em vários estados do país.
Suas vendas concentram-se principalmente nos estados de Minas Gerais,
Espírito Santo e Rio de Janeiro, mas, ao longo dos anos, a empresa vem buscando
diversificar suas praças de atuação, distribuindo sua produção também por outros
estados, como Bahia, Piauí, Ceará, Alagoas e Maranhão.
A empresa é dividida em três grandes áreas: administração, desenvolvimento
de produto e produção, sendo que a área de produção é formada pelos setores de
corte, estamparia, bordado, costura, revisão, classificação e expedição. O setor de
costura será o objeto deste estudo.
Não existe na empresa um setor de Recursos Humanos definido, sendo que as
atividades de recrutamento e seleção, decisões quanto às demissões, promoções e
à remuneração dos colaboradores, são tomadas pelos proprietários da empresa de
forma, muitas vezes, subjetiva e sem critérios claros.
A remuneração das costureiras na Alfa Confecções funciona da seguinte
forma:
Uma parte fixa correspondente ao salário base dos profissionais da categoria.
Esse salário base é estabelecido entre Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias
de Vestuário (Sintvest) e o Sindicato das Indústrias de Vestuário de Colatina
(Sinvesco), por meio de Acordo Coletivo;
Uma parte variável que pode ser de 1% a 30% sobre o salário base, de acordo
com a média mensal da produção diária e que difere do primeiro para o segundo
semestre anual, uma vez que, segundo os proprietários da empresa, o volume de
vendas do primeiro semestre é significativamente menor que no segundo semestre,
motivo pelo qual se optou por metas de produção diferentes, conforme demonstrado
na tabela a seguir:
Tabela 1 – Remuneração variável de acordo com a média da produção diária
%
Produção diária (em peças)
sobre o salário base
1° Semestre
2° Semestre
30%
500 peças ou mais
550 peças ou mais
25%
De 450 a 499 peças
De 500 a 549 peças
20%
De 400 a 449 peças
De 450 a 499 peças
15%
De 350 a 399 peças
De 400 a 449 peças
10%
De 300 a 349 peças
De 350 a 399 peças
5%
De 250 a 299 peças
De 300 a 349 peças
1%
Menos de 250 peças
Menos de 300 peças
Fonte: Própria
Essa parte variável também muda de acordo com as faltas dos colaboradores,
sendo que a cada hora de ausência, o colaborador perde 1% dessa remuneração,
ficando estabelecido pela empresa que, independente das ausências, o colaborador
receberá, no mínimo, 1% de remuneração variável aplicado sobre o salário base.
A remuneração das costureiras na empresa Alfa Confecções ainda compõe-se
de uma parte extra de 10% sobre o salário base, aplicada somente no segundo
semestre - momento em que a produção da empresa é maior. Porém, apenas faz jus
a essa remuneração extra, a costureira que não tenha se ausentado da empresa por
mais de 1 hora durante o mês.
Além disso, a Alfa Confecções remunera ainda as costureiras que possuem
desempenho acima da média. Porém essa remuneração por desempenho é feita
com critérios totalmente subjetivos, com base na opinião e nas percepções dos
proprietários, e sem nenhum registro, ou seja, não aparece no contracheque das
costureiras. Tal procedimento acaba não deixando claro para a costureira o porquê
dessa remuneração diferenciada que está recebendo e também, por esse processo
não possuir critérios objetivos, não possibilita que as demais costureiras tenham
condições de se desenvolver para também conseguir essa remuneração por
desempenho acima da média.
2.2 PLANEJAMENTO DO TRABALHO E DESENVOLVIMENTO DO PLANO
Diante dessa atual situação, percebeu-se a possibilidade de desenvolver um
estudo que buscasse estruturar um sistema de remuneração por habilidades a ser
proposto para a empresa, buscando a) organizar a sua política de remuneração
através do estabelecimento de critérios objetivos e claros; b) possibilitar o
desenvolvimento das costureiras de modo a torná-las multifuncionais; c) fazer com
que a política salarial da empresa seja parte integrante de sua estratégia
organizacional.
Para tanto foram percorridas as seguintes etapas:
a) Diagnóstico do setor de costura;
b) Descrição do cargo de costureira;
c) Níveis do cargo;
d) Definição do salário a ser pago;
e) Definição das formas de promoção salarial;
f) Definição dos critérios para aquisição de novas habilidades;
g) Controle de qualificação da costureira.
2.2.1 Diagnóstico do setor de costura
Através das entrevistas realizadas com os proprietários/administradores da
empresa e com os encarregados do setor de costura, bem como através das
observações locais realizadas durante a pesquisa, foi possível entender como se dá
o funcionamento do setor.
O setor de costura da empresa Alfa Confecções é dividido em três áreas:
Frente, Traseiro, e Acabamento. Cada uma dessas áreas necessita da operação de
algumas máquinas específicas, conforme tabela a seguir.
Tabela 2 – Distribuição do maquinário no setor de costura
Máquinas
Áreas
Frente
Traseiro
Reta
X
X
Duas agulhas
X
X
Overloque 3 fios
X
X
Overloque 5 fios
X
X
Embutideira
Acabamento
X
Máquina de cós
X
Máquina de bainha
X
Plana de passante
X
Plana de rebater lateral
X
Mosqueadeira
X
Caseadeira olho
X
Caseadeira reta
X
Zig-zag
X
X
X
Calfá
X
X
X
Duas costuras estreitas
X
X
X
Fonte: Própria
Na Alfa Confecções a maioria das costureiras opera apenas uma ou duas
máquinas e não demonstra interesse em buscar aprender o funcionamento das
demais. Sendo assim, em períodos em que a produção é menor, o que acontece,
geralmente, no primeiro semestre de cada ano, muitas costureiras ficam ociosas e
chegam a ficar sentadas em suas máquinas sem fazer nada, o que foi constatado
nas observações que foram realizadas durante o estudo. Sendo que poderiam usar
esse tempo para aprender novas habilidades, ou seja, aprender a operar outras
máquinas e colaborar com o seu setor.
Porém, essa busca por desenvolver novas habilidades não acontece, pois as
costureiras sabem que isso não acrescentaria nada em termos de salário. Além
disso, mesmo existindo a remuneração variável por produção, isso não é suficiente
para fazer com que elas colaborem com sua equipe de trabalho.
Em contrapartida, já existem na empresa costureiras que sabem operar várias
máquinas. Existem também as chamadas costureiras “pilotistas”, que, nos processos
de desenvolvimento de cada nova coleção (outono – inverno; primavera – verão),
ficam responsáveis pela fabricação das peças “piloto” (primeira peça produzida de
cada novo modelo desenvolvido). As costureiras pilotistas costuram a peça piloto do
início ao fim, necessitando, desse modo, habilidades de operar todas as máquinas.
Essas costureiras que sabem operar várias máquinas e as costureiras
pilotistas, recebem uma remuneração por fora, por desempenho acima da média,
com base em critérios muito subjetivos, conforme já mencionado anteriormente.
2.2.2 Descrição do cargo de costureira
Para a estruturação de um sistema de remuneração por habilidades para as
costureiras da Alfa Confecções, foi necessário, primeiramente, conhecer o cargo de
costureira. Para tanto, foi utilizado o processo de descrição de cargos, através do
qual “são estruturados os cargos e definidas as principais responsabilidades, ou
seja, as atividades inerentes a cada um deles, bem como, é delineado o perfil para o
ocupante” (PONTES, 1995, p. 48).
De acordo com PONTES (1995), a fase da descrição e análise de cargos é a
mais importante do processo de Administração de Cargos e Salários, uma vez que
todas as demais fases dependem dela.
Ainda segundo PONTES (1995), os métodos de coleta de dados geralmente
utilizados no processo de descrição de cargos são a entrevista, questionário,
observação local ou método misto.
Foi utilizada, inicialmente, a observação local que, segundo MARCONI e
LAKATOS (2007, p. 192), “é uma técnica de coleta de dados para conseguir
informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade”.
Posteriormente utilizou-se a técnica da entrevista, “procedimento utilizado na
investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no
tratamento de um problema social” (MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 197).
As entrevistas foram direcionadas aos proprietários/administradores da Alfa
Confecções e também aos encarregados do setor de costura da empresa, visando à
confirmação e à validação das informações coletadas durante a observação local.
Após serem reunidas todas as informações referentes ao trabalho executado
pelas costureiras na empresa Alfa Confecções, foi possível efetuar a descrição do
cargo em questão, conforme demonstrado no quadro a seguir.
Quadro 1 – Descrição de Cargo: Costureira
DESCRIÇÃO DE CARGO
1 Identificação:
Título do cargo: Costureira
Área: Industrial
Setor: Costura
Reporta-se ao: Encarregado do Setor de Costura.
2 Perfil desejado:
Conhecimento: Formação básica – pelo menos até a 4° série do primeiro grau.
Experiência no cargo: 6 meses.
3 Tarefas do cargo:
- Aguardar pelas instruções e distribuição de trabalho feita pelo encarregado do
Setor de Costura;
- Analisar o trabalho a ser realizado de acordo com cada modelo de peça e com o
maquinário que estiver operando;
- Preparar a máquina para iniciar o processo de costura;
- Operar a máquina;
- Solicitar a ajuda e/ou instruções do encarregado do Setor de Costura em caso de
dúvidas que surgirem durante o processo de costura;
- Verificar a qualidade da costura realizada, refazendo o trabalho ou acertando
caso seja necessário;
- Colocar as peças no local devido após a costura realizada;
- Comunicar ao encarregado do Setor de Costura sobre eventuais problemas com
o maquinário;
- Ter zelo com os maquinários e com os equipamentos que utilizar;
- Manter seu posto de trabalho limpo de organizado;
- Realizar outras tarefas eventuais, de mesma natureza, solicitadas pelo
encarregado do Setor de Costura.
4 Formas de Recrutamento:
- Interno;
- Externo.
Fonte: Própria
2.2.3 Níveis do Cargo
Após a descrição do cargo de Costureira, buscou-se elaborar uma maneira de
estruturar o sistema de remuneração da Alfa Confecções de modo que as
costureiras passassem a ser remuneradas também por suas habilidades, visando
assim desenvolver profissionais mais multifuncionais, que saibam operar mais
máquinas e que cooperem com sua equipe de trabalho.
Desse modo, julgou-se conveniente dividir o cargo de Costureira em níveis,
onde o enquadramento em cada nível depende, principalmente, da quantidade de
máquinas que cada costureira possui habilidades para operar.
O quadro a seguir mostra a divisão por níveis proposta para o cargo de
Costureira na empresa Alfa Confecções.
Quadro 2 – Níveis do Cargo de Costureira
NÍVEL A
Pré-requisitos:
- Admissão no cargo;
- Possuir o perfil desejado para o cargo;
- Saber operar, no mínimo, um tipo de máquina.
NÍVEL B
Pré-requisitos:
- Ter cumprido o período de experiência (3 meses);
- Saber operar, no mínimo, três tipos de máquinas;
- Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade,
Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal).
NÍVEL C
Pré-requisitos:
- Ter permanecido no NÍVEL B por, no mínimo, 6 meses;
- Saber operar, no mínimo, 7 tipos de máquinas;
- Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade,
Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal).
NÍVEL D
Pré-requisitos:
- Ter permanecido no NÍVEL C por, no mínimo, 12 meses;
- Saber operar todos os tipos máquinas;
- Ter condições e habilidade para orientar o trabalho de outras costureiras;
- Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade,
Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal).
Fonte: Própria
2.2.4 Definição do salário a ser pago
Durante as entrevistas realizadas com os proprietários/administradores da Alfa
Confecções, percebeu-se que é importante para a empresa, além de formar
costureiras multifuncionais, reter esses profissionais na empresa. Desse modo, ficou
estabelecido que o sistema de remuneração proposto contemplasse também uma
maneira de reduzir a rotatividade do Setor de Costura.
Para tanto, foi desenvolvida uma forma de vincular a remuneração por
habilidades com o tempo de serviço das costureiras da seguinte forma: quanto maior
o nível da costureira no cargo e maior o seu tempo de serviço na empresa, maior
também a sua remuneração. Sugere-se que essa remuneração baseada tanto nas
habilidades das costureiras quanto no seu tempo de serviço, seja designada
Retribuição por Mérito Profissional, de modo a contemplar as duas fontes de origem
(habilidades e tempo de serviço).
A Retribuição por Mérito Profissional aqui proposta, visa substituir a atual
maneira que a empresa utiliza para remunerar o desempenho acima da média, que
é realizada de forma subjetiva e sem critérios definidos, conforme já mencionado.
Sugere-se que a Retribuição por Mérito Profissional funcione da seguinte
forma: todas as costureiras são admitidas com padrão de vencimento 1, assim que
essa costureira completar 2 anos de tempo de serviço, ela mudará para o padrão de
vencimento 2; completando 4 anos de tempo de serviço passará para o padrão de
vencimento 3 e assim sucessivamente, de 2 em 2 anos, até chegar ao padrão de
vencimento 10, que seria o final da carreira para a costureira.
Dessa forma, a costureira na empresa Alfa Confecções receberá uma
porcentagem sobre o seu salário base, de acordo com o nível do cargo em que se
encontrar (A, B, C ou D) e com o seu padrão de vencimento (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
ou 10), conforme mostra a tabela a seguir:
Tabela 3 – Retribuição por Mérito Profissional na empresa Alfa Confecções
Padrão de
Vencimento
Níveis
A
B
C
D
(% sobre salário base)
1
2
3
4
5
2
4
6
8
10
3
6
9
12
15
4
8
12
16
20
5
10
15
20
25
6
12
18
24
30
7
14
21
28
35
8
16
24
32
40
9
18
27
36
45
10
20
30
40
50
Fonte: Própria
Por exemplo, uma costureira enquadrada no Nível C e que esteja na empresa
há 4 anos e 5 meses (C 3), receberá como Retribuição por Mérito Profissional, 12%
sobre o seu salário base. Uma costureira enquadrada no Nível D e que esteja na
empresa há mais de 18 anos (D 10), receberá como Retribuição por Mérito
Profissional, 50% sobre o seu salário base.
Julgou-se conveniente não optar apenas pela remuneração por habilidades,
mas utilizá-la em conjunto com outras formas de remuneração que a empresa já
utilizava, tornando a sua política de remuneração mais estratégica.
Segundo WOOD
JÚNIOR
e
PICARELLI
FLHO
(2004),
remuneração
estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração e
pode funcionar como uma ponte entre os indivíduos e a organização, à medida que
os colaboradores passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores
que afeta a sua contribuição para o sucesso do negócio, como suas características
pessoais, conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados.
É proposto então que a remuneração das costureiras da empresa Alfa
Confecções seja composta da seguinte forma:
Parte fixa: O salário base da categoria, estabelecido entre o sindicato patronal e o
sindicato dos trabalhadores das indústrias de vestuário;
Parte variável: a qual se optou por continuar a funcionar de acordo com o que a
empresa já desenvolve atualmente, ou seja, variando de 1% a 30% sobre o salário
base, de acordo com a produção e também de acordo com as horas de faltas das
costureiras, conforme foi descrito anteriormente no item 2.1;
Retribuição por Mérito Profissional: baseada nas habilidades de cada costureira e
no seu tempo de serviço na empresa.
A figura a seguir mostra a composição do sistema de remuneração para as
costureiras, proposto para a Alfa Confecções.
Figura 1 – Composição da remuneração das costureiras
Fonte: Própria
2.2.5 Definição das formas de promoção salarial
De acordo com o sistema de remuneração aqui proposto, as costureiras da
empresa Alfa Confecções poderão receber aumentos salariais nas seguintes
situações:
Por troca de Nível: é o crescimento salarial que ocorre quando a costureira
desenvolve novas habilidades e, por isso, fica apta a mudar do seu Nível para outro
superior. Por exemplo, uma costureira se encontra no Nível A e passa para o Nível B
por possuir todos os pré-requisitos necessários ao Nível B;
Por tempo de serviço: é o crescimento salarial que ocorre a cada 2 anos de
trabalho na empresa. Por exemplo, a costureira é sempre admitida com padrão de
vencimento 1 e, quando completa 2 anos de tempo de serviço, ela passar para o
padrão de vencimento 2 e assim por diante, a cada 2 anos, até chegar ao padrão de
vencimento 10;
Pelos reajustes salariais da categoria: é o crescimento que ocorre de acordo com
os acordos realizados entre o sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores.
Esse reajuste é feito anualmente;
Por determinação do governo: é o crescimento que ocorre quando o governo
define uma nova política salarial. Esse aumento é de âmbito nacional.
2.2.6 Definição dos critérios para aquisição de novas habilidades
De acordo com as entrevistas realizadas e com a observação local empregada
durante o estudo, constatou-se que nem todo o maquinário da empresa é utilizado o
tempo todo, ou seja, em alguns momentos existem certas máquinas que ficam
paradas. Além disso, em alguns casos eventuais, quando a costureira que
normalmente opera uma determinada máquina falta, esta máquina fica parada.
Constatou-se também que existe a possibilidade de que os encarregados do
setor de costura controlem a utilização dessas máquinas paradas, caso alguma
costureira, que se encontre com folga em seu trabalho, queira buscar aprender a
operá-la, o que também representa um interesse dos proprietários/administradores
da empresa Alfa Confecções.
Para tanto, faz-se necessário criar uma espécie de ficha própria para cada
costureira de modo a manter um registro das habilidades que vão sendo
desenvolvidas, não apenas em termos de tipos de máquinas que cada uma sabe
operar, mas também em termos de bom desempenho no trabalho, como qualidade,
produtividade, pontualidade, cordialidade, iniciativa e relacionamento interpessoal.
Tal controle pode ser realizado pelos encarregados do setor de costura e
supervisionado pelo gerente de produção (proprietário/administrador).
Sugere-se também que a empresa crie um plano anual de treinamento,
subsidiando e estimulando a participação das costureiras em cursos junto aos
órgãos de apoio ao setor, como o SESI e o SENAI, por exemplo.
A oferta de treinamentos é fundamental para o sucesso desse tipo de sistema
de remuneração, uma vez que a empresa deve proporcionar às costureiras as
condições necessárias para aquisição de novas habilidades.
2.2.7 Controle de qualificação da costureira
Uma vez desenvolvidas as novas habilidades, essas agora precisam ser
comprovadas mediante critérios justos para serem, de fato, incorporadas à
remuneração da costureira.
Propõe-se que os encarregados do setor de costura, juntamente com o gerente
de produção, façam, periodicamente, a avaliação das costureiras atestando se elas
estão aptas a mudar de nível. Mas cabe ressaltar aqui a importância de que essas
pessoas que procederão as avaliações estejam preparadas para tal procedimento,
pois, se as costureiras não sentirem que o sistema está funcionando de forma justa
e clara, todo o sistema poderá ficar comprometido.
É importante também que haja liberdade para que a costureira, caso se sinta
preparada, ou seja, caso sinta que já desenvolveu determinadas habilidades, tenha
oportunidade de solicitar uma avaliação, caso essa ainda não tenha sido realizada.
Ao implantar um sistema de remuneração por Habilidades, é importante
também que sejam levantados indicadores que ajudem a empresa a avaliar se os
seus objetivos estão sendo alcançados e se o sistema adotado está trazendo
resultados positivos para os colaboradores e para a empresa.
CONCLUSÃO
Os sistemas de remuneração tradicionais, que tem como foco o cargo e não os
indivíduos, já não atendem mais as necessidades das organizações neste ambiente
de constante mudança. Isso porque eles não estimulam os profissionais a se
desenvolverem e a desenvolverem novas habilidades. Nestes sistemas o salário não
é definido com base no individuo ocupante do cargo, mas unicamente na hierarquia
do cargo. Assim as pessoas não sentem a contrapartida no seu salário quando
desenvolvem novas habilidades.
No setor de costura esse contexto acaba criando um ambiente formado por
costureiras especialistas em operar apenas um ou dois tipos de máquinas, não
buscando aprender a operar outras. Dessa forma, também acaba não existindo
cooperação em equipe.
Dada a importância do setor de confecção para o município de Colatina/ES,
surgiu a motivação para o desenvolvimento de uma proposta de sistema de
remuneração por habilidades para as costureiras de uma indústria de confecção
desse município.
A partir do estudo da revisão da literatura a cerca do tema em questão e com
base nas informações coletadas durante a realização deste trabalho, foi possível a
construção dessa proposta de sistema de remuneração por habilidades.
Os resultados obtidos durante a realização deste estudo revelam que a
aplicação de um sistema de remuneração por habilidades na Alfa Confecções
poderá trazer inúmeras vantagens para empresa, dentre elas as principais são a)
tornar a política de remuneração da empresa mais clara e justa, onde as costureiras
saibam por que estão sendo remuneradas dessa forma e como podem fazer para
alcançar novos aumentos salariais; b) desenvolver profissionais multifuncionais, que
saibam operar várias máquinas e que cooperem em grupo, trazendo mais
flexibilidade e produtividade para a empresa; c) representar um diferencial
competitivo para a empresa em relação às demais confecções do município, em
termos de retenção de seus talentos; d) suprir as necessidades dos indivíduos e da
empresa, aumentando o comprometimento das costureiras com o seu trabalho e
com os objetivos da organização.
Concluiu-se também que, para que o sistema de remuneração por habilidades
dê bons frutos, alguns cuidados devem ser tomados, como a) alinhar o sistema à
estratégia organizacional da empresa, avaliando-o constantemente para verificar se
seus objetivos estão sendo atingidos; b) direcionar e organizar a capacitação das
costureiras de acordo com as necessidades da empresa, visto que será normal,
principalmente nos primeiros meses de implantação do sistema, haver uma grande
demanda por treinamentos por parte das costureiras; c) deixar claro para as
costureiras quais serão os critérios para avaliação e certificação das novas
habilidades adquiridas; d) assegurar que o investimento no sistema terá
contrapartida em termos de resultados para a empresa.
Portanto, a implantação de um sistema de remuneração por habilidade tende a
ser benéfica e importante nesta era de intensas mudanças, desde que observados
os seus pontos chave.
Como remuneração por habilidade é, relativamente, um tema novo, espera-se
que este estudo seja um meio científico útil para estudantes da área de gestão de
pessoa e para empresas do ramo de confecção que busquem novas formas de
remunerar seus profissionais.
REFERÊNCIAS
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imprensa. São Paulo, 06 dez. 2005. Disponível em:
noticia_detalhe.asp?controle=2&tipo=1&id_menu=20&idioma=PT&id_noticia=2645&
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2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da
metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de cargos e salários. 1. ed. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas
metodologias. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
PONTES, Benedito Rodrigues. A competitividade e a remuneração flexível. 1. ed.
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APL de vestuário de Colatina. Colatina, 2006. Disponível em:
<http://www.sebraees.com.br/arquivos/APL_colatina.pdf> Acesso em: 12 out. 2007.
SEBRAE/ES, Serviço de apoio às micro e pequenas empresas do Espírito Santo.
Vestuário, 2007. Disponível em:
<http://www.sebraees.com.br/pag_cat.asp?codigo_categoria=1037>. Acesso em 12
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WOOD JÚNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica:
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______. Remuneração e carreira por habilidades e por competências:
preparando a organização para a era das empresas do conhecimento intensivo. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2004.