UNISALESIANO
Centro Universitário Catolico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Lucas José Rossinoli Martins
Sergio Henrique Arioli Ferreira
DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DE PESSOAS
Banco Santander S.A.
Lins-SP
LINS – SP
2012
LUCAS JOSÉ ROSSINOLI MARTINS
SERGIO HENRIQUE ARIOLI FERREIRA
DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DE PESSOAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Banca Examinadora do Centro Universitário
Católico Salesiano Auxilium, sob a orientação
dos professores Me. Irso Tófoli e Ma. Heloisa
Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2012
M344d
Martins, Lucas José Rossinoli; Ferreira, Sergio Henrique Arioli
Desenvolvimento e valorização de pessoas: Banco Santander S/A /
Lucas José Rossinoli Martins; Sergio Henrique Arioli Ferreira.– – Lins,
2012.
56p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2012.
Orientadores: Irso Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva
1.Colaborador. 2. Grupo Santander S/A. 3. Desenvolvimento de
pessoas. 4. Treinamento. I Título.
CDU 658
LUCAS JOSÉ ROSSINOLI MARTINS
SERGIO HENRIQUE ARIOLI FERREIRA
DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DE PESSOAS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção de titulo de Bacharel em Administração.
Aprovada em:
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Irso Tófoli
Titulação: Mestre em Administração pela CNEC / FACECA – Varginha - MG
Assinatura:_________________
1°Prof. (a):______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura:_________________
2°Prof. (a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura:_________________
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Órgãos supervisores........................................................................17
Figura 2: Organograma da Agência................................................................22
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Análise da Concorrência.................................................................21
Quadro 2: Clientes...........................................................................................23
Quadro 3: Diferenciação Salário e remuneração.............................................31
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
BMF: Bolsa de Mercado Futuro
BOVESPA: Bolsa de Valores do Estado de São Paulo
CIEE: Centro de Integração Empresa-Escola
FPTE: Fundação Paulista de Tecnologia e Educação de Lins
GCN: Gestão de Carreira e Negócios
MBB: Margem Básica Bruta
NYSE: Bolsa de Valores de Nova Iorque
S/A: Sociedade Anônima
SEC: Securities & Exchange Commission
PAB: Postos de Atendimento Bancário
PEA: População Economicamente Ativa
RESUMO
O Grupo Santander S.A., quarto maior banco do mundo em lucros e
oitavo em capitalização de mercado, tem 91 milhões de clientes distribuídos em
suas 13.660 agências, a maior rede de agências entre os bancos internacionais
e busca ser o melhor banco para os clientes e também para se trabalhar, foi a
empresa escolhida para realização da pesquisa sobre programas de
desenvolvimento e valorização de pessoal, tendo como partida os métodos de
treinamento do banco e benefícios oferecidos uma vez que tais métodos são
reconhecidos no mercado global. É relatada a importância dada pelo Grupo
Santander S.A. com seus colaboradores, pois o Grupo entende que
funcionários capacitados, satisfeitos fazem a diferença para o mercado,
diferenciando ainda mais o atendimento ao cliente e no alcance de metas e
objetivos organizacionais. O Grupo tem programas de captação, retenção e
desenvolvimento de talentos, fazendo uma valorização e capacitação do
colaborador e criando um ambiente saudável na organização, o que acarreta
em sucesso tanto profissional quanto pessoal de cada colaborador,
concomitantemente ajudará o Banco a se destacar cada vez mais no mercado
mundial, além de conseguir um funcionário bem mais preparado e motivado
para os desafios apresentados no cotidiano do Grupo. Para isso foram
observados, identificados e analisados os pontos que poderão ajudar no
desenvolvimento e desempenho de cada colaborador e como o mesmo pode
ser valorizado dentro da organização a fim de estar satisfeito com o
relacionamento interno, com isso colaborar com o Grupo Santander em atingir
os seus objetivos organizacionais e se firmar cada vez mais no mercado
econômico mundial.
Palavras-chave: Colaborador. Grupo Santander S.A. Desenvolvimento de
pessoas. Treinamento.
ABSTRACT
The Santander Group SA, the world's fourth largest bank in profits and
eighth by market capitalization, it has 91 million customers distributed in its
13,660 branches, the largest branch network among international banks and
seeks to be the best bank to customers and also to work, the company was
chosen for the research on development programs and enhancement of staff,
with the departure training methods and the bank benefits offered since these
methods are recognized in the global market. It is reported the importance given
by Santander Group SA with its employees because the Group believes that
skilled employees, satisfied make a difference to the market, further
differentiating customer service and achieving organizational goals and
objectives. The Group has programs for capturing, retaining and developing
talent, making a recovery and empowerment of the employee and creating a
healthy environment in the organization, resulting in both professional and
personal success of each employee, concomitantly help the Bank to stand out
ever more on the world market, and gets a lot more official prepared and
motivated for the challenges presented in the daily group. For that were
observed, identified and analyzed the points which could help in the
development and performance of each employee and how it can be valued
within the organization in order to be satisfied with the internal relationship with
that collaborate with the Santander Group in achieving their organizational
goals and establish himself increasingly in the global economic market.
Keywords: Developers. Santander Group S.A. Development of people. Training.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 12
CAPÍTULO I – BANCO SANTANDER S.A.
1
HISTÓRICO ........................................................................................... 15
1.2
Missão .................................................................................................... 17
1.3
Governança Corporativa ........................................................................ 17
1.4
Sustentabilidade ..................................................................................... 18
1.5
Canais de Comunicação ........................................................................ 18
1.6
Santander no Brasil ................................................................................ 19
1.6.1 Agência Lins ........................................................................................... 20
1.6.1.1Porte da Agência ................................................................................... 20
1.6.1.2Região de Abrangência.......................................................................... 20
1.6.1.3Concorrência.......................................................................................... 21
1.6.1.4Estrutura ................................................................................................ 22
1.6.1.5Clientes .................................................................................................. 22
1.6.1.6Política de Pessoal ................................................................................ 23
CAPÍTULO
II
–
DESENVOLVIMENTO
E
VALORIZAÇÃO
DE
COLABORADORES
2
RECURSOS HUMANOS........................................................................ 25
2.1
Evolução da valorização do capital humano .......................................... 25
2.2
Treinamento e Desenvolvimento ............................................................ 26
2.3
Recrutamento ......................................................................................... 27
2.4
Tipos de Recrutamento .......................................................................... 28
2.4.1 Recrutamento Interno ............................................................................. 28
2.4.2 Recrutamento Externo ........................................................................... 29
2.5
Segurança no Trabalho .......................................................................... 30
2.6
Salário e Remuneração .......................................................................... 30
2.6.1 Benefícios............................................................................................... 31
2.7
Plano de Carreira ................................................................................... 32
2.8
Captação de Talento .............................................................................. 32
CAPÍTULO III – A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 34
3.1
Políticas de Captação e Retenção de Talentos Humanos ..................... 35
3.2
Ações para o desenvolvimento dos funcionários ................................... 36
3.2.1 Programas de treinamento ..................................................................... 36
3.3
Valorização de Pessoas ......................................................................... 37
3.3.1 Bonificação por produtividade ................................................................ 37
3.3.2 Benefícios............................................................................................... 38
3.4
Plano de Carreira Santander S.A. .......................................................... 39
3.4.1 Estágio ................................................................................................... 39
3.4.1.1 Duração do Estágio. ............................................................................. 40
3.4.1.2 Carga Horária. ...................................................................................... 41
3.4.1.3 Bolsa Auxílio. ........................................................................................ 41
3.4.1.4 Avaliação do Desempenho. .................................................................. 42
3.5
Trainee Rede Comercial......................................................................... 42
3.6
Promoções, transferência e aposentadoria. ........................................... 43
3.7
Expectativa organizacional sobre o desempenho funcional. .................. 43
3.8
Parecer final. .......................................................................................... 44
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 46
CONCLUSÃO ................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 49
APÊNDICES ..................................................................................................... 51
12
INTRODUÇÃO
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro
da sua estrutura. É perceptível que o capital humano das organizações é o
setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores
devem focar suas atenções a este segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos
de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos
com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área
de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em
diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança
da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação
adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos
humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir
e qualificar as pessoas.
Com o setor de recursos humanos bem planejado desloca toda
importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato
gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso
acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem
incondicional da empresa.
O setor recursos humanos têm que proporcionar à organização
soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor
forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social
dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho,
treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os
recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam
desempenhar seu trabalho com a maior eficácia.
O processo para captar pessoas busca a melhoria continua do capital
humano para agregar novos valores aos ativos da organização, através de
novos talentos, a partir disso que se deve desenvolver o colaborador e o
valorizar para que ele atenda todas as expectativas e alcance todos os
objetivos organizacionais de todas empresas que buscam a competitividade no
13
mercado atual, e o Grupo Santander não é diferente.
O Grupo Santander é o quarto maior banco do mundo em lucros e o
oitavo em capitalização de mercado. Em 2009, o lucro líquido ordinário atingiu
8,9 bilhões de euros, 1% a mais que no ano anterior, e foram distribuídos mais
de 4,9 bilhões de euros em dividendos a seus acionistas. Com esses
resultados, o Grupo alcançou a meta definida na Assembléia Geral Anual de
Acionistas, realizada em 19 de junho de 2009, de manter o mesmo nível de
lucro e dividendo do ano anterior.
No Brasil, o banco vem se firmando como uma das maiores instituições
financeira, hoje está entre as três maiores forças, isso muito graças a
aquisições de bancos como o banco estadual Banespa e Banco Real do grupo
Holandês ABN AMRO.
O trabalho teve como objetivo demonstrar o quanto o desenvolvimento
e valorização de pessoas atende as expectativas das empresas, identificando e
conceituando como o colaborador se desenvolvendo e sendo valorizado
poderá ajudar a organização no alcance de seus objetivos.
Durante a pesquisa exploratória surgiu o questionamento que balizou
este trabalho: o investimento em desenvolvimento e valorização de pessoas
atende as expectativas esperada pela organização?
O investimento em desenvolvimento de pessoas atende as expectativas
esperada pela organização, pois um funcionário treinado, comprometido e
motivado provoca aumento de produtividade organizacional.
Para demonstrar na prática, o pretendido na pergunta problema, foi
realizada pesquisa de campo na Agência 3595, do Banco Santander, situado
na Rua Luiz Gama, 477, LINS-SP, no período de fevereiro a outubro de 2012,
cujos métodos e técnicas estão descritos no Capítulo III.
O trabalho está assim organizado:
Capítulo I descreve a história da empresa e da agência pesquisa, sua
missão, crenças e valores, visão, estrutura organizacional e expectativas para
o futuro.
Capítulo II trata teoricamente sobre as possíveis técnicas para
desenvolvimento de pessoal e pontos de valorização para os colaboradores,
como benefícios e promoções e o que isso pode trazer de benefícios para a
organização.
14
Capítulo III descreve como a pesquisa sobre o assunto se aplica no
Grupo Santander S.A, como são aplicados os tópicos dentro da organização e
o que é efetivo dentro da empresa em relação ao desenvolvimento de pessoal
e como são valorizados os colaboradores dentro da organização.
Por fim, apresentam-se a proposta de intervenção e a conclusão.
15
CAPÍTULO I
BANCO SANTANDER S.A.
1
HISTÓRICO
Em 1957, o Grupo Santander entrou no mercado brasileiro por meio de
um acordo operacional com o Banco Intercontinental do Brasil S.A. A partir dos
anos 90, o Grupo Santander buscou estabelecer forte presença na América
Latina, particularmente no Brasil. O Grupo Santander seguiu esta estratégia
tanto por meio de crescimento orgânico, como por aquisições. Em 1997, o
Grupo Santander adquiriu o Banco Geral do Comércio S.A., um banco de
varejo de médio porte, que subsequentemente mudou seu nome para Banco
Santander Brasil S.A. No ano seguinte, o Grupo Santander adquiriu o Banco
Noroeste S.A. para fortalecer ainda mais a sua posição como um banco de
varejo no Brasil. Em 1999, o Banco Noroeste S.A. foi incorporado pelo Banco
Santander Brasil. Em janeiro de 2000, o Grupo Santander adquiriu o Banco
Meridional S.A. (incluindo a subsidiária Banco Bozano, Simonsen S.A.), um
banco atuante em serviços bancários de varejo e atacado, principalmente no
sudeste do Brasil.
Desde 1997, o Grupo Santander demonstrou de forma consistente a
sua capacidade de realizar aquisições significativas no Brasil, integrar as
instituições adquiridas em seus negócios existentes e melhorar o desempenho
operacional de tais instituições. Este foi o caso, em particular, da aquisição do
Banespa, detido pelo Estado de São Paulo, em novembro de 2000. Por meio
desta aquisição, o Grupo Santander passou a ser um dos maiores grupos
financeiros do Brasil, com sólidas operações em serviços bancários de varejo e
atacado, estrategicamente posicionado no sul e sudeste do País. Após a
aquisição, o Grupo Santander implementou uma modernização da tecnologia
de informação no Banespa. Transcorrido um ano da aquisição, o índice de
eficiência do Banespa havia melhorado significativamente.
Apesar de operar no Brasil por meio de diferentes pessoas jurídicas, o
Grupo Santander Brasil tem sua administração e funções gerenciais
centralizadas desde 2000. Em 2006, o Grupo Santander Brasil, mediante
16
aprovação de seus acionistas e do Banco Central, consolidou todas as suas
participações em uma única pessoa jurídica - Banco Santander Banespa S.A.,
que posteriormente teve sua denominação alterada para Banco Santander
(Brasil) S.A., simplificando, assim, a sua estrutura societária e fiscal,
melhorando sua eficiência operacional e reduzindo os custos administrativos
por meio da integração e do aprimoramento de diferentes plataformas de TI.
Em 2007, o Grupo Santander implementou um programa de unificação de sua
marca.
Em 1º de novembro de 2007, o RFS Holdings B.V., um consórcio
composto pelo Santander Espanha, The Royal Bank of Scotland Group PLC,
Fortis SA/NV e Fortis N.V., adquiriu 96,95% do capital do ABN AMRO, então
controlador do Banco Real. Na sequência, em 12 de dezembro de 2007, o
Conselho Administrativo de Desenvolvimento Econômico (CADE) aprovou sem
ressalvas a aquisição das pessoas jurídicas brasileiras do ABN AMRO pelo
consórcio. No primeiro trimestre de 2008, o Fortis e Santander Espanha
chegaram a um acordo por meio do qual o Santander Espanha adquiriu direito
às atividades de administração de ativos do ABN AMRO no Brasil, que o Fortis
havia adquirido como parte da compra pelo consórcio do ABN AMRO.
Em 24 de julho de 2008, o Santander Espanha assumiu o controle
acionário indireto do Banco Real. Nas assembléias gerais de acionistas do
Santander Brasil e do Banco Real realizadas em 29 de agosto de 2008, foi
aprovada a incorporação pelo Banco Santander (Brasil) S.A. das ações de
emissão do Banco Real, passando o Banco Real a ser uma subsidiária integral
do Santander Brasil. Naquele momento, o Banco Real era o quarto maior
banco privado do Brasil em quantidade de ativos.
Por fim, em 30 de abril de 2009, o Banco Real foi incorporado
pelo Santander Brasil e foi extinto como pessoa jurídica independente. A
incorporação está pendente de aprovação pelo Banco Central. Como resultado
dessa aquisição, o Santander Brasil tornou-se o terceiro maior banco privado
do Brasil em termos de ativos.
O Grupo Santander expandiu a sua presença em todo o mundo por
meio de aquisições e obtenção de sinergias a partir de processos de integração
de negócios bem sucedidos, que envolveu grandes empresas pelo mundo
interiro.
17
1.2
Missão
Ter a preferência dos nossos clientes por ser um banco simples e
seguro, eficiente e rentável, que busca constantemente melhor a qualidade de
tudo que faz, com uma equipe que gosta de trabalhar junto para conquistar o
reconhecimento e a confiança de todos.
1.3
Governança Corporativa
O Banco Santander compreende que a boa governança corporativa é
uma vantagem de mercado.
Em linha com as melhores práticas de governança corporativa as Units
do Banco Santander estão listadas no Nível 2 da Bolsa de Valores de Nova
Iorque (NYSE), Bolsa de Mercado Futuro e Bolsa de valores do estado de São
Paulo (BMF&BOVESPA) e na, estando o Banco sujeito à supervisão da
Securities & Exchange Commission (SEC) e à Lei Sarbanes-Oxley. Z
Figura 1: Órgãos supervisores
Fonte: Santander, 2012
O Nível 2 é um segmento especial de listagem do mercado de ações da
BM&FBOVESPA, destinado exclusivamente a companhias que atendam a
requisitos mínimos e aceitem submeter-se a regras de governança corporativa
diferenciadas.
A Lei Sarbanes Oxley visa garantir mecanismos de auditoria e
segurança confiáveis nas empresas, incluindo ainda regras e padrões para a
criação de comissões encarregadas de supervisionar suas atividades e
operações, de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a ocorrência de
fraudes ou assegurar que haja meios de identificá-las quando ocorrem,
garantindo a transparência na gestão das empresas.
18
1.4
Sustentabilidade
Para o Santander, sustentabilidade é uma estratégia de negócios que
gera valor para os acionistas e para a sociedade, por meio de práticas de
gestão e soluções financeiras transformadoras, cujo objetivo é promover o
desenvolvimento social e perenizar os recursos naturais.
A atuação do banco em negócios ligados à sustentabilidade abrange
todos os setores em que atua, desde o Atacado até o Varejo. No Brasil, por
exemplo, o Santander é o maior banco privado a realizar operações de
Microcrédito com um atendimento que beneficia empreendedores de 610
municípios.
Esta atuação é suportada por processo e políticas que abrangem todas
as áreas do banco, como práticas de risco socioambiental inovadoras e
diversas iniciativas de gestão ambiental, que incluem de obras eco eficientes
nas construções de novas agências ou reformas de imóveis até iniciativas de
compensação como a Floresta Santander e o Corredor Ecológico.
O banco atua também diretamente na dimensão social com iniciativas
ligadas à educação em todas as suas esferas, desde o Prêmio Santander
Universidades até o Programa Escola Brasil, cujos voluntários trabalham temas
como diversidades, empreendedorismo e geração de renda em escolas de todo
o país.
1.5
Canais de Comunicação
Com um mercado cada vez mais competitivo, o meio em que a
organização se comunica com seus clientes pode fazer toda diferença, com
isso o Santander busca além é claro do contato pessoal nas agências
bancárias meios alternativos de se comunicar com seus clientes com o intuito
de facilitar as operações e levar as informações que atendam as necessidades
de todos.
Algumas opções mais tradicionais são telecomunicação, por meio de
propagandas em rádios e TV, atendimento por Call Center (atendimento
gratuito) e caixas eletrônicos nas próprias agencias bancarias, reconhecendo a
grande oportunidade de ter um contato com clientes do mundo inteiro o Grupo
19
Santader, está cada vez mais presente na Internet, além da opção dos clientes
fazerem quase todos os tipos de transações pelo internet banking, o Grupo
também está presente nas redes socias como Orkut (Grupo Santader),
Facebook
(http://www.facebook.com/santanderbrasil)
e
Twitter
(@santander_br), tudo a fim de facilitar o acesso de informações para os
clientes.
1.6
Santander no Brasil
O Banco Santander (Brasil) S.A. é um dos bancos múltiplos líderes no
Brasil, que acredita ser um dos mercados mais atraentes do mundo dado seu
alto potencial de crescimento e sua baixa penetração de produtos e serviços
bancários. As operações do Banco Santander estão localizadas em todo o País
e estrategicamente concentradas nas regiões sul e sudeste, áreas que
representam aproximadamente 73% do PIB, onde possui atualmente uma das
maiores redes de agências bancárias dentre os bancos brasileiros.
Em agosto de 2008 o Banco realizou a incorporação de ações do Banco
Real, na época o quarto maior banco privado brasileiro em termos de ativos.
Quando da aquisição, o Banco Santander era o quinto maior banco não estatal
do Brasil em termos de ativos.
As operações do Banco Real são altamente complementares às
operações do Banco pré-aquisição. O Banco Santander acredita que a
aquisição ofereça oportunidades significativas para a criação de sinergias
operacionais, comerciais e tecnológicas, por meio da preservação das
melhores práticas de cada banco. A forte presença do Banco Real nos estados
do Rio de Janeiro e Minas Gerais fortaleceu ainda mais a posição do Banco
Santander nas regiões sul e sudeste, complementando sua expressiva
participação na região, particularmente em São Paulo. A aquisição do Banco
Real consolidou a posição do Banco como um banco múltiplo com cobertura
nacional e escala suficientes para competir de forma efetiva em seu mercado
alvo.
O Banco Santander Brasil pertence ao Grupo Santander, um dos
maiores grupos financeiros do mundo em termos de capitalização de mercado
entre as instituições financeiras.
20
1.6.1 Agência Lins
1.6.1.1 Porte da Agência
A agência 3595 Luiz Gama Lins – SP, fundada em 29 de agosto de
1.974 está classificada como porte “C”, conforme critérios estabelecidos no
Manual de Instrução Classificação de Ponto de Venda - MI 02-01-02, que utiliza
três critérios para demonstrar tamanho e importância de uma Agência/Pab
dentro da Organização. A divisão acontece em cinco faixas (A, B, C, D e E) e
os critérios levados em consideração para essa divisão são Margem Básica
Bruta (MBB), quantidade de Clientes Segmentados e análise do Potencial de
Mercado, O resultado é uma simulação que ajudará no direcionamento de
esforços no planejamento da equipe.
1.6.1.2 Região de Abrangência
De acordo com Santander (2011), a agência 3595 Luiz Gama Lins – SP
está localizada na Rua Luiz Gama, 477 no centro de Lins – SP, CEP 16400080, município com uma população de 73.183 habitantes, sendo 35.242
homens – 48% e 37.941 mulheres – 52%. A população economicamente ativa
(PEA) é de 58.542 habitantes e estão segmentados como Van Gogh (renda
acima de R$ 4.000,00) 10.607 habitantes – 18%%, 24.835 – 43% segmentadas
como Especial (renda de R$ 1.200,00 à R$ 3.999,99) e 23.009 – 39%
segmentadas como Clássico (renda até 1.199,99). O município possui 3.858
empresas, com concentração no ramo de comércio – 1.834 empresas – 47,5%
e 1.502 empresas de serviços – 38,9%, estas 3.858 empresas, empregam
22.189, que estão concentrados 10.284 – 46,3% nas 198 Indústrias de
transformação, e 6.158 – 27,8% empregados nas 1.502 empresas de serviços.
A Rua Luiz Gama é uma das principais do município, pois atravessa o
calçadão da Rua 21 de Abril sentido bairro/centro onde estão localizados
alguns bancos e lojas de grande porte como Lojas Pernambucanas e Lojas
Tanger. Prédio comercial com 505m² e estacionamento com 17 vagas e possui
dois Postos de Atendimento Bancário (PAB´s) localizados nas empresas
Unimed de Lins Cooperativa de Trabalho Médico na Rua Dom Bosco, 13 no
21
centro de Lins-SP, CEP 16400-505 e na Fundação Paulista de Tecnologia e
Educação de Lins (FPTE), na Avenida Nicolau Zarvos, 1925 no Jardim
Aeroporto de Lins/SP, CEP 16401-301.
1.6.1.3 Concorrência
No município e na região central estão localizados os principais
concorrentes, Banco do Brasil e Bradesco com duas agências cada, Caixa
Econômica Federal, Itaú, HSBC, e mais duas agências Santander.
Quadro 1: Análise da Concorrência
Nome da
Número de
Instituição
Agências
Participação de Mercado
Banco do Brasil
02
30,3%
CEF
01
27,4%
Santander Olavo
01
11,7%
Itaú-Unibanco
01
9,3%
Bradesco
02
8,0%
Santander Luiz
01
6.0%
01
4,0%
01
3,3%
Bilac
Gama
Santander 21 de
Abril
HSBC
Fonte: elaborado pelos autores, 2012
Dentre os principais concorrentes a participação em volumes de ativos
em março de 2011 foi de R$ 23.990 mil, correspondendo a 6,0% do mercado
local que totaliza R$ 403.107 mil de ativos. Em passivos a participação foi de
R$ 31.564mil, correspondendo a 6,6% do mercado local que totaliza R$
403.107 mil. O banco registrou um crescimento anual em ativos de 17,6% e em
passivos 7,9% e já é o terceiro banco mais rentável do mundo. (SANTANDER,
2011)
22
1.6.1.4 Estrutura
A Agência 3595 Luiz Gama Lins – SP possui uma equipe composta de
dezoito profissionais e dois estagiários.
Figura 2: Organograma da Agência
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012
A Agência 3595, em Lins, área da pesquisa monográfica, possui dois
profissionais caixas, um em cada PAB (Posto de Atendimento
Aten
Bancário)
vinculados a 3595, nas empresas Unimed e Unilins.
1.6.1.5 Clientes
O Quadro 2 a seguir contempla a Base Ativa de Clientes
Clien
no total de
4.347 e o que representam em cada segmento totalizando
totalizando o volume de Ativos
em R$ 23.008,00 mil e R$ 57.676,00
57.676
mil de Passivos. O MOB/Cliente no Banco
é de R$ 426,00 para o segmento Pessoa Física e R$ 2.233,00 para o
segmento Pessoa Jurídica - onde temos maior
or oportunidade de aumento da
receita. A média geral de clientes vinculados é de 40% e o Banco apresentou
23
41,5% em junho de 2011.
Quadro 2 :Clientes
Número
Total de
Total de
MOB/Cliente Jun/11
de
Ativos
Passivos
Clientes
Jun/11
Jun/11
4.035
13.330
47.141
R$ 452
865
9.373
38.736
R$ 295
Especial
1.503
2.864
5.383
R$ 124
Clássico
1.667
1.093
3.022
R$ 33
Pessoa
312
9.678
10.535
R$ 1.485
231
953
2.804
R$ 215
81
8.725
7.731
R$ 1.270
(Base
Ativa)
Pessoa
Física
Van
Gogh
Jurídica
Business
I
Business
II
Fonte: Elaborado pelos autores, 2012
1.6.1.6 Política de Pessoal
O Banco Santander S.A. busca formar sua equipe com alto nível, e
pessoas que buscam o alto desenvolvimento e consequentemente a evolução
do banco. Isso é feito de maneira transparente e aberto a todos aqueles que se
acham capacitados para se candidatar a vagas dispostas. Atualmente se é
preferível pelo grupo dois tipo de captação de pessoas, estágios e programas
de trainee.
Com a contratação de estagiários o banco pode o treinar e o formar
dentro dos padrões do banco e de acordo com alguma possível função futura,
para ter já um funcionário adaptado ao estilo do Grupo. Em relação ao trainee o
banco oferece um tempo especifico para que a pessoa se especialize na
24
função já planejada que vai assumir, já com todos o pré-requisitos para poder
desenvolver suas tarefas com alto desempenho. (SANTANDER, 2011)
Quando se há necessidade de assumir alto nível de cargo é sempre feita
uma seleção interna, porém quando não encontra-se a pessoa certa, busca-se
no mercado o profissional, algo que acontece com menos freqüência devido a
valorização dos talentos dentro da própria organização.
25
CAPÍTULO II
DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DE COLABORADORES
2
RECURSOS HUMANOS
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista
que cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia
desse profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de
capacitação continuada do profissional. (SOVIENSKI; STIGAR, 2012).
Administração de Recursos Humanos é uma área da qual as pessoas
pensa em entender, pois qualquer pessoa que pertença ou não a uma
organização trabalha com ela; como na seleção de um trabalhador para o
serviço doméstico, na compra de café numa padaria, entre outros, em tudo isso
está envolvida uma série de conteúdos afetos ao conhecimento administrativo.
Segundo palavras de Malik (1998, p.2):
A Administração de Recursos Humanos pode ser compreendida
como um subsistema de uma organização. Afinal, são as pessoas
que realizam o trabalho das organizações. Mesmo naqueles casos
em que existe uma pesada substituição do elemento humano por
máquinas, são as pessoas que recolhem o produto transformado
pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando acionálas.
2.1
Evolução da valorização do capital humano
O
capital
humano
(capital
incorporado
aos
seres
humanos,
especialmente na forma de saúde e educação) seria o componente explicativo
fundamental do desenvolvimento econômico desigual entre países.
Conforme Chiavenato (1999, p. 30):
As pessoas eram vistas como meros recursos, mas com o avanço
tecnológico um novo conceito surgiu em relação às pessoas que
por sua vez passaram a serem reconhecidas como o mais
precioso recurso de uma organização. Antes o ativo principal era a
parte financeira e as pessoas eram passivas na organização, hoje
elas fazem parte do ativo, pois, o capital financeiro deixou de ser o
recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento.
26
O capital humano é formado e empregado quando uma parte maior do
tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma empresa é dedicada a
atividades que resultam em inovação.
Xavier (apud DALLOSTO, 2010, p. 22) aponta como podem administrar
este ativo tão importante para nossa vida pessoal e profissional.
a) jamais negligenciar no trabalho, no atendimento do cliente e no
desenvolvimento com suas necessidades e objetivos. O cliente sabe
ou intui que o conhecimento e as credenciais, por si sós, não são a
solução: conhecimento aplicado com negligência ou não aplicado
não tem nenhum valor;
b) jamais acomodar-se com o que aprendeu na faculdade e parar de
estudar. Em cada campo do conhecimento a evolução hoje é rápida
e intensa - e acompanhá-la não é tarefa das mais fáceis. Quando um
profissional se concentra em trabalhar, premido pelas necessidades
de ganho mais imediato, sua carreira vai sofrer com certeza. A
escolha é sua: pode deixar que seu conhecimento se deteriorasse;
c) buscar credenciais mais elevadas, de acordo com as demandas do
mercado. Por exemplo: houve um tempo no Brasil em que alguém
com o segundo grau completo facilmente chegava à gerência em
uma multinacional; depois, tornou-se necessário o terceiro grau; hoje
se exige mestrado e até doutorado;
d) concluindo: ou o profissional se conscientiza de que o conhecimento
é uma necessidade de sua carreira, e aí se torna capaz de geri-lo
bem, ou não se conscientiza e abre mão da evolução na carreira;
e) uma das maneiras de proteger o capital Intelectual é registrar a
propriedade industrial, ou seja, efetuar um registro formal e legal de
propriedade de patentes, de desenhos, das marcas, etc.
2.2
Treinamento e Desenvolvimento
Os principais objetivos do treinamento de pessoal refletem as mudanças
econômicas, tecnológicas e sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo
a efetivação de planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicos
e atualizados (CARVALHO; NASCIMENTO apud CAMPOS et al., 2004).
27
Atualmente o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o
objetivo geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas
habilidades quanto na ampliação daquelas já existentes, uma vez que as
pressões socioculturais, tecnológicas, econômicas e políticas direcionam as
organizações contemporâneas a se adaptarem às exigências que o mercado
impõe, focando mais intensamente seu capital humano.
O treinamento é um processo que auxilia o empregado a adquirir
eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de
pensamento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes. (CAMPOS et al.,
2004).
Uma pesquisa realizada pelo Instituto de Administração da
Universidade de São Paulo para o Conselho Federal de Mão-de-obra
do Ministério do Trabalho, no período de 1988/89,constatou que
muitas organizações realizam treinamento enfocando-o como um
momento de transmissão de idéias,conceitos e habilidades. O ideal
seria conduzir o treinamento como um processo de formação e
aperfeiçoamento profissional (FERREIRA apud CAMPOS et al., 2004,
p. 436).
Com o aparecimento da Escola das Relações Humanas, o treinamento
passou a abranger aspectos psicossociais do indivíduo, visando a capacitação
dos trabalhadores para o desempenho das tarefas, mas também com objetivos
voltados para o relacionamento interpessoal e sua integração organizacional.
Na época atual, considerada como a era da informação, em que a tecnologia
aliada à globalização econômica decreta novas formas de progresso e
comunicação, as empresas não têm alternativas a não ser empenharem-se
nesta empreitada da modernidade. (CAMPOS et al., 2004).
2.3
Recrutamento
É um conjunto de procedimentos que visam atrair candidatos
potencialmente qualificados, capazes de ocupar cargos dentro da organização.
É essencialmente, um sistema de informação, segundo o qual a organização
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego
para pessoas qualificadas para devido setor. (FRANCISCO; MARGARIDO;
CAPITAO, 2007).
Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
28
potencialmente
qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da
organização. (CHIAEVENATO, 2004).
É através do processo de recrutamento e seleção que o gestor
consegue efetivamente verificar se um candidato tem ou não o perfil necessário
para preencher uma vaga de trabalho na empresa.
A sua eficácia surge a
partir do momento em se consegue atrair um número de candidatos suficientes
para abastecer o processo de seleção
Parafraseando os autores citados a principal função do recrutamento é a
de constituir uma amostra sobre a qual se possa vir a efetuar uma seleção
profissional. Essa amostra deve de ser constituída pelo número de pessoas
necessárias à organização dos seus objetivos.
Para que o processo de recrutamento se inicie é necessário que o
responsável pelo departamento, identifique as funções que o novo trabalhador
irá desempenhar o tipo de produto/serviço que vai produzir/desempenhar, o
tipo de cliente para quem vai trabalhar o perfil do candidato que deseja.
(FRANCISCO; MARGARIDO; CAPITAO, 2007).
2.4
Tipos de Recrutamento
Existem dois tipos de recrutamento que serão descritos a seguir com
suas vantagens e desvantagens.
2.4.1 Recrutamento Interno
O recrutamento interno é utilizado para preenchimento de vagas, através
de remanejamento dos quadros existentes na organização. (MICHEL, 2007).
Como afirma Michel (2007, p. 4) as vantagens e desvantagens do
recrutamento interno são:
Vantagens:
a) aproveita melhor o potencial humano da organização;
b) motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários;
c) incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários na
organização;
29
d) ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
e) não requer socialização organizacional de novos membros;
f) probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos.
Desvantagens:
a) pode
bloquear
a
entrada
de
novas
ideias,
experiências
e
expectativas:
b) facilita o conservativíssimo e favorece a rotina atual;
c) mantém
quase
inalterado
o
atual
patrimônio
humano
da
organização;
d) ideal para empresas burocráticas e mecanisticas;
e) mantém e Conserva a Cultua organizacional existente.
2.4.2 Recrutamento Externo
O recrutamento externo é utilizado para atrair os candidatos que
estão fora da instituição. O gestor de pessoas da organização é
responsável por preencher vagas sempre buscando um melhor perfil
e de forma que organização consiga economizar recursos e otimizar
resultados. (MICHEL, 2007, p. 3).
O recrutamento externo pode desmotivar os colaboradores da empresa
que ao preencherem uma vaga buscam reconhecimento e plano de carreira.
Em determinadas situações não há como colocar um colaborador interno
quando perfil desejado não é encontrado.
Como afirma Michel (2007, p. 5) as vantagens e desvantagens do
recrutamento externo são:
Vantagens:
a) introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas;
b) enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
c) aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas;
d) renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
e) indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
30
intelectual.
Desvantagens:
a) afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da
organização. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
oportunidade a estranhos;
b) requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos;
c) isso significa custos operacionais;
d) exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários;
e) é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.
A excelência almejada pelas empresas como uma alternativa de
sobrevivência pode ser alcançada principalmente, na base de investimentos
em recrutamento, treinamentos, capacitação e desenvolvimento das pessoas,
porém, faz-se necessário um adequado sistema de avaliação de desempenho
capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas. (CHIAVENATO, 2004).
2.5
Segurança no Trabalho
A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No Brasil, a
Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de Normas
Regulamentadoras, Normas Regulamentadoras Rurais, outras leis
complementares, como portarias e decretos, e também as
convenções Internacionais da Organização Internacional do Trabalho,
ratificadas pelo Brasil. (FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIENCIAS,
2012, p.41).
A Segurança no Trabalho pode ser entendida como os conjuntos de
medidas que são adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho,
doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de
trabalho do trabalhador.
2.6
Salário e Remuneração
É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de serviço,
em decorrência do contrato de trabalho e pago diretamente pelo empregador.
O salário, portanto, é uma parte da remuneração, sendo de fato espécie dentro
31
do gênero remuneração. (FACULDADE ONLINE UVB, 2012).
A remuneração é a soma do salário com outras vantagens percebidas
pelo empregado, em decorrência do contrato,
contrato, como, por exemplo, salário base
mais as gorjetas.
Para um melhor entendimento do artigo 457 da CLT no parágrafo 1º
determina que integram o salário não só a importância
importânc fixa estipulada, como
também as comissões, percentagens, gratificações,
grati
ões, diárias para
par viagens e
abonos pagos pelo empregador, e no seu início estipula
estipula que compreendem na
remuneração do empregado, além do salário, as gorjetas
gorjetas que receber.
O quadro 3 a seguir mostra a fórmula que é usada para
pa diferenciar
salário e remuneração.
Quadro 3: Diferenciação Salário e remuneração.
Fonte: FACULDADE ONLINE UVB, 2012.
2.6.1 Benefícios
Oss benefícios que o assalariado pode receber pela ruptura
r
do vínculo
empregatício, FGTS,
TS, multa e seguro-desemprego
seguro
são comumente assinalados
como a principal causa da rotatividade do emprego no mercado de trabalho
brasileiro. Essa rotatividade, por sua vez, não permitiria que o investimento da
firma nos próprios recursos humanos fosse viável, o que resulta em
assalariados que acumulam pouco capital humano
mano no transcurso de sua vida
ativa. O corolário em termos de propostas de política seria uma redução
32
desses benefícios, que teria consequências em nível individual (maiores
salários) e em nível da economia como um todo (maior produtividade e
possibilidades de crescimento mais elevadas). (RAMOS; CARNEIRO, 1997).
2.7
Planos de Carreira
Por meio da oferta no mercado de trabalho é que se observa como as
pessoas definem a carreira, pois as empresas são um laboratório para
expansão de seus ideais.
Segundo Aicha et al., (2009, p.192):
O plano de carreira é muito importante dentro de uma empresa pelos
seguintes motivos. Com ele, o funcionário sente-se motivado, com
isso ele produz mais na empresa, pois tem expectativa de
crescimento, o mesmo também procura estudar e fazer cursos de
aperfeiçoamento. Além de um crescimento de cargo gera também
uma motivação pelo salário que com uma promoção irá aumentar.
Para as empresas o plano de carreira também é importante, pois terá
um funcionário cada vez mais dedicado ao trabalho e a empresa. Isso gera
também menor custo para as empresas, pois não precisará ter gastos com
programas de treinamento, pois o funcionário já conhece os métodos e a
política da empresa. (AICHA et al., 2009).
O plano de carreira tem relação significativa no desempenho
profissional, bem como suas expectativas de comprometimento e deve ter um
gerenciamento pessoal para desenvolver seu nível profissional.
Muito mais que estabilidade, o profissional hoje está focado no
desempenho, planejar, ter metas, estar focado, compromissado com a
organização e desenvolver seu potencial dentro das suas expectativas, traz
motivação e cumprimentos de suas metas e benefício para sua carreira e
organização.
2.8
Captação de Talento
De acordo com Chiavenato (2009, p197) para quem recrutamento é “um
conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
33
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos de organização”.
Já Dutra (2008, p. 81) define captação como sendo “toda e qualquer
atividade na empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho
com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras”.
A capacidade de reter talentos é outro ponto que merece atenção por
parte das empresas, pois atualmente, os profissionais de alto nível, aqueles em
especial em inicio de carreira, não almejam mais permanecer em uma mesma
corporação por um longo período. (OLIVEIRA, 2008).
34
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
O Grupo Santander entrou no mercado brasileiro por meio de um acordo
operacional com o Banco Intercontinental do Brasil S.A. A partir dos anos 90, o
Grupo Santander buscou estabelecer forte presença na América Latina,
particularmente no Brasil. O Grupo Santander seguiu esta estratégia tanto por
meio de crescimento orgânico, como por aquisições. Em 1997, o Grupo
Santander adquiriu o Banco Geral do Comércio S.A., um banco de varejo de
médio porte, que subsequentemente mudou seu nome para Banco Santander
Brasil S.A. No ano seguinte, o Grupo Santander adquiriu o Banco Noroeste
S.A. para fortalecer ainda mais a sua posição como um banco de varejo no
Brasil. Em 1999, o Banco Noroeste S.A. foi incorporado pelo Banco Santander
Brasil.
Em janeiro de 2000, o Grupo Santander adquiriu o Banco Meridional S.A.
(incluindo a subsidiária Banco Bozano, Simonsen S.A.), um banco atuante em
serviços bancários de varejo e atacado, principalmente no sudeste do Brasil. Já
em 24 de julho de 2008, o Santander Espanha assumiu o controle acionário
indireto do Banco Real. Nas assembléias gerais de acionistas do Santander
Brasil e do Banco Real realizadas em 29 de agosto de 2008, foi aprovada a
incorporação pelo Banco Santander (Brasil) S.A. das ações de emissão do
Banco Real, passando o Banco Real a ser uma subsidiária integral do
Santander Brasil. Naquele momento, o Banco Real era o quarto maior banco
privado do Brasil em quantidade de ativos.
O Banco Santander S.A. busca formar sua equipe com alto nível, e
pessoas que buscam o alto desenvolvimento e consequentemente a evolução
do banco. Isso é feito de maneira transparente e aberto a todos aqueles que se
acham capacitados para se candidatar a vagas dispostas, por isso é oferecido
tanto interno, quanto externo oportunidade de contratações para a empresa
com seus respectivos cargos que futuramente poderão ser ocupados.
35
Todo suporte e apoio são oferecidos pelo Grupo para que o funcionário
se desenvolva profissionalmente e em sua vida particular, oferecendo um vasto
campo de benefícios e oportunidades para que isso aconteça.
Esses benefícios são oferecidos inclusive para estagiários e trainee para
que os mesmos possam se desenvolver e continuar a colaborar com o Grupo
no futuro, que na realidade é o grande objetivo, de que se possa formar um
bom funcionário dentro da casa.
Para verificar como é feita a valorização e o bom desenvolvimento de
um funcionário, foi realizada uma pesquisa na agência 3595 Luiz Gama, n°
477, Lins – SP, no período de fevereiro a outubro de 2012.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos:
a) Método de estudo de caso: foi realizado estudo de caso na empresa,
para identificar como o desenvolvimento e valorização do capital
ajudaram
o
desenvolvimento
de
cada
colaborador
e
consequentemente da agência bancária.
b) Método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados como o desenvolvimento e a valorização dos
funcionários podem beneficiar a agência no objetivo de alcançar suas
metas, como suporte para desenvolvimento do Estudo de Caso.
As técnicas utilizadas foram:
a) Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A)
b) Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B)
c) Roteiro de Entrevista para o Gerente Geral (APÊNDICE C)
d) Roteiro de Entrevista com Profissional da Área (APÊNDICE D)
3.1
Políticas de Captação e Retenção de Talentos Humanos
Para o bom funcionamento de uma agência bancária, tudo deve partir
das pessoas que constroem a mesma e consequentemente formando um
Grupo sólido para que atenda e supra todas as necessidades dos clientes, com
isso conseguir a confiança e a credibilidade de uma grande empresa financeira
em todo mundo. A captação e a retenção de talentos do Grupo são realizadas
de várias maneiras.
36
O Grupo disponibiliza em seu site oficial um campo para cadastro de
currículos online, onde qualquer pessoa pode cadastrar-se com informações
referente a formação e objetivos profissionais, esse cadastro fica em um banco
de dados que toda vez que há uma oportunidade, são filtrados currículos com
características básicas para o cargo disponível.
A entrega de currículos também pode ser feitas diretos nas agências
bancárias em todo Brasil, onde o futuro candidato terá já um primeiro contato
com o respectivo gestor.
Quando há necessidade ou a oportunidade de ocupar alguma vaga é
feita a seleção de currículos que mais se adéquam a futura posição ocupada
no Grupo, com isso é marcada a primeira entrevista, onde é analisado o perfil
de cada candidato para que os selecionados sejam encaminhados para provas
práticas e dinâmicas que se aplicam para que o gestor possa identificar o que
mais se enquadra com o posto pretendido. Com isso no final da seleção se o
candidato for aprovado pelos gestores é realizada a contratação.
Nos últimos anos o grupo prioriza a contratação de estagiários e
programas de Trainee, pois com isso pode se formar o funcionário de acordo
com as normas e pontos éticos do grupo, portanto terá um funcionário formado
dentro da casa e provavelmente se ajustará mais facilmente quando tiver
oportunidades de promoções dentro do Grupo.
A partir do momento em que se entra no Grupo Santander, o mesmo
acredita que o desenvolvimento e a valorização de suas pessoas é uma
variável fundamental no despenho de seus negócios e crescimento da
organização. Por isso, oferece programas de desenvolvimento, locais e
internacionais, além do incentivo à mobilidade entre áreas e países para que
cada um possa atuar como protagonista de sua carreira. O grupo ainda
proporciona programas e as ferramentas para que os funcionários e
estagiários, com o objetivo de contribuir para seu crescimento dentro da
Organização.
3.2
Ações para o desenvolvimento dos funcionários
3.2.1 Programas de Treinamento
37
Para o Santander, o desenvolvimento de cada profissional é de grande
importância. Para isso estimula-se o crescimento por meio de programas
específicos e possibilidade de mudança de área e até mesmo de país.
O programa Gestão de Carreira e Negócios (GCN) é uma trilha de
capacitação composta por uma grade de cursos para cada cargo da área
Comercial e de Atendimento. O objetivo aqui é ampliar o conhecimento por
meio de conteúdos específicos, considerando o tempo na função e o segmento
de atuação.
O GCN prevê a abordagem de temas técnicos e comportamentais,
apresentados por meio de cursos presenciais e NetCursos (Cursos Online).
Para a trilha, são considerados, entre outros, os seguintes pilares de
conhecimento: Risco de Crédito, Produtos, Segmentos, Investimentos e
Negociação.
O programa é direcionado aos funcionários recém-contratados e
também contempla a participação de funcionários promovidos de acordo com a
estratégia de Educação para a Rede Comercial.
3.3
Valorização de Pessoas
3.3.1 Bonificação por produtividade
Uma agência bancária é dividida em dois setores, área comercial e
operacional, e cada uma delas tem sistemas de remuneração variável distintas.
Na área comercial são avaliados a produtividade por base de pontos, e
a partir do momento em que a agência atinja os 80 (oitenta) pontos para os
funcionários que alcançarem suas metas há um complemento nos salários.
Contudo, cada funcionário tem seus pontos, onde é levado em consideração a
aplicação em fundos de investimentos, seguros, recuperação de riscos entre
outras ações.
No setor operacional, a remuneração variável é aplicada por base de
pontuação na sua linha de produtos, como seguros, títulos de capitalização,
débitos automáticos, crédito pessoa, onde cada um tem um peso na
pontuação. Para que essa bonificação ocorra também é necessário o alcance
das metas. Além disso, nesse setor, é levado em consideração o controle de
38
qualidade nas operações, qualidade no atendimento e ações de encantamento
ao cliente, portanto tudo que é oferecido ao cliente e negociado deve ser de
maneira clara para que não venha gerar uma reclamação e consequentemente
interfira na bonificação dos colaboradores.
O Grupo também trabalha com a política de divisão de lucros, fato que
ocorre duas vezes por ano, quando é realizado um cálculo dos lucros do Grupo
e com isso é distribuída uma porcentagem para os funcionários, levando em
consideração o nível e o cumprimento de metas durante todo o ano.
3.3.2 Benefícios
Além da remuneração direta para funcionários o grupo oferece também
um vasto campo de benefícios, como academia, creche, auxilio babá para que
o funcionário possa trabalhar com o respaldo necessário para o seu dia-a-dia
conseguindo assim concentrar-se ao máximo nas suas atividades diárias, para
que isso os ajude alcanças tantos os objetivos do grupo - o profissional, quanto
os pessoais, pois estará bem fisicamente e mentalmente. Entre eles destacamse:
a) bolsa educação: O Grupo reembolsa 50% do valor da faculdade para
o funcionário, desde que o mesmo esteja cursando o primeiro curso
de graduação, isso também é válido para pós-graduação;
b) vale alimentação: é disponibilizado para o funcionário um cartão com
o valor de R$746,00 para alimentação em restaurante e compra em
supermercados;
c) assistência médica: plano enfermaria (Bradesco ou Unimed depende da região) subsídio de 90% da empresa. Além do plano
odontológico Odontoprev;
d) seguro de vida: o grupo prioriza a tranquilidade também dos
familiares, todos os funcionários contam com um bom seguro de vida
que é calculado conforme o nível de cada colaborador e quanto
tempo está na organização;
e) auxílio transporte: o grupo reembolsa todo o valor gasto para os
funcionários que se deslocam para a sua respectiva agência e com
isso tem seus gastos. Também é reembolsado o valor de transporte
39
quando é realizado treinamento em outras cidades e todo
deslocamento que é necessário para que mesmo seja realizado.
3.4
Plano de Carreira Santander S.A.
Ser reconhecido e ter oportunidades para desenvolver uma carreira de
sucesso são umas das ofertas do Santander para seus profissionais. Estimulase o crescimento dos empregados por meio de programas de capacitação e
desenvolvimento locais e internacionais.
O Programa Carreira Santander é o programa de recrutamento interno,
que incentiva o desenvolvimento dos funcionários e estagiários, divulgando as
oportunidades de mobilidade interna disponíveis na Organização.
Com o Carreira Santander reforça o compromisso de cuidar das
pessoas, sempre incentivando o desenvolvimento e o crescimento dos
profissionais.
Pensando no desenvolvimento dos funcionários, tem-se periodicamente
na organização iniciativas como o Programa de Mentoring. Este programa tem
como principal objetivo proporcionar a troca de experiências e conhecimentos
entre mentor e mentorado, auxiliando o mentorado a realizar seu potencial
máximo, ampliar horizontes e encorajar a agir.
Diferentemente do Coaching, que a organização está focada no
desenvolvimento da liderança e na reflexão sobre esse papel na busca de
coerência entre discurso e prática, o Mentoring é uma relação na qual o
mentor, por meio da sua experiência profissional e pessoal, contribui para a
clareza do mentorado sobre os seus caminhos de desenvolvimento e de
carreira.
O programa é composto por ações de preparação e orientação tanto
para mentores quanto para mentorados.
3.4.1 Estágio
O programa de estágio tem duração de até dois anos, busca contribuir
para que os estagiários aprendam, na prática, o cotidiano de um banco global,
tem foco no desenvolvimento propiciando um ambiente de crescimento
40
profissional para os jovens, associando ferramentas on-line e um ambiente de
colaboração entre todos os estagiários.
O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), que auxilia jovens a
ingressar no mercado de trabalho por meio de treinamentos e programas de
estágio, é o agente integrador e participa da administração e gestão dos
estagiários e também apóia os supervisores de estágio nas necessidades
exigidas pela Lei de Estágio (Lei nº 11.788, de 25 de setembro de 2008).
Objetivos do Programa:
a) formar e preparar os estagiários para terem uma visão corporativa e
pragmática dos negócios do Santander e do segmento bancário mercado financeiro;
b) proporcionar aprendizado e experiências práticas que complementem
a formação curricular / acadêmica, desenvolvendo profissionalmente
e capacitando por meio de ações à distância e on the job;
c) desenvolver conhecimentos, habilidades e competências visando à
aplicabilidade deste conhecimento no seu dia a dia e também para a
carreira futura.
A efetivação de estagiários segue os seguintes critérios:
a) headcount - número de pessoas da organização - e orçamento
previamente aprovados;
b) mínimo de seis meses na organização se este estiver participando do
Programa Carreira Santander ou a qualquer momento desde que
seja na área onde foi contratado como estagiário;
c) boa avaliação de desenvolvimento;
d) realização dos cursos on-line obrigatórios.
3.4.1.1 Duração do Estágio
Pela Lei, o prazo máximo de duração do estágio é de dois anos. Os
contratos são feitos por um ano ou por tempo menor (de acordo com a
faculdade). Podem ser renovados por mais um ano ou por períodos inferiores,
dependendo do desempenho do estagiário limitando sua duração total de 2
anos.
41
3.4.1.2 Carga horária
Para os estagiários de ensino superior, a carga pode ser de quatro
horas diárias (20 horas semanais) ou seis horas diárias (30 horas semanais).
Cabe ao supervisor de estágio definir a carga horária de seu estagiário
(4 ou 6 horas) e o período do estágio (horário de entrada, horário de saída),
considerando que as horas de trabalho são ininterruptas. Essas definições
devem ser registradas no Termo de Compromisso de Estágio.
Nos períodos de prova, a carga horária é reduzida em 50%. Para isso, é
preciso que o estagiário apresente um documento da Instituição de Ensino,
indicando as datas das provas. Nesse período, não é alterado o valor da bolsaauxílio. Caso a Instituição de Ensino não tenha período definido de prova, o
estagiário deve alinhar diretamente com seu supervisor de estágio quando
haverá redução da carga horária.
Deve ser considerado também que nos períodos de redução de carga
horária, o estagiário não tem direito ao intervalo de 15 minutos para descanso.
3.4.1.3 Bolsa Auxílio
De acordo com a carga horária fixada, a bolsa auxílio para o estagiário
será adequada ao número de horas trabalhadas. Ex.: estágio de 30 horas
semanais (jornada de seis horas diárias é contínua, com intervalo de 15
minutos diários) não pode ser distribuído aleatoriamente ao longo da semana.
Para isso, é preciso que o estagiário apresente um documento da
instituição de ensino, indicando as datas das provas. Nesse período, não é
alterado o valor da bolsa-auxílio.
Benefícios:
a) assistência médica: plano enfermaria (Bradesco ou Unimed depende da região) subsídio de 90% da empresa;
b) auxílio transporte: concedido de acordo com a rota e conforme
política vigente no Santander, sem desconto na bolsa-auxílio;
c) seguro de vida: é obrigatório, o valor é múltiplo salarial 30 x bolsa de
estágio, o custo é 100% da Organização, com cobertura morte
natural 30 x a bolsa. Exemplo: Para uma bolsa auxílio de R$
42
1.013,63, a cobertura por morte natural será de R$ 1.013,63 x 30 =
R$ 30.409,20.
3.4.1.4 Avaliação do Desempenho
Uma importante etapa para o desenvolvimento é a Avaliação de
Desenvolvimento, que deverá ser realizada tanto pelo gestor como pelo
estagiário a cada seis meses. Esta etapa também está prevista na Lei do
Estágio e por isso é de suma importância que seja realizada.
Uma boa avaliação do gestor sobre o seu estagiário virá através do seu
desempenho no trabalho, se as metas foram atingidas, relacionamento com
outros
funcionários
e
clientes,
participação
efetiva
nas
atividades
organizacionais.
Além do seu desempenho um fator que é relevante para o desempenho
do estagiário são os treinamentos, o gestor deve sempre estar atento se estão
sendo realizados treinamentos on-line ou até mesmo presenciais. E é de suma
importância acompanhar o estagiário em sua vida acadêmica, pois o estagiário
que estiver com médias baixas em seu curso provavelmente não receberá uma
boa avaliação do seu gestor, e consequentemente não alcançará seu maior
objetivo, que é a efetivação no Grupo.
3.5 Trainee Rede Comercial
O
programa
de
Trainee
Rede
Comercial,
busca
desenvolver
especialistas e futuros líderes, sendo uma oportunidade de acelerar a carreira
de profissionais que possuem o perfil e o desejo de atuar na área comercial.
O objetivo é recrutar jovens para a área comercia e, por isso, são
selecionados profissionais com desejo de desenvolver carreira no Segmento
Business, iniciando como Gerente de Relacionamento para o Segmento
Business I, responsável pelo atendimento dos clientes Pessoa Jurídica com
faturamento até 1 milhão/ano.
Esse processo é realizado nas regionais de cada agência, onde os
participantes podem ser funcionários ou não, os selecionados para a dinâmica
passaram por avaliações de currículos e entrevistas, com isso é feito a
43
filtragem para analisar o perfil que mais se adéqua. A partir do momento em
que foi selecionado os que mais se encaixam no perfil é realizado uma
dinâmica para escolher os aprovados para o programa.
O selecionado ficará em treinamento durante seis meses, intercalandose entre agência e cursos presencias, para que o funcionário já sai com todas
as informações e habilidades necessárias para os negócios do Grupo.
3.6
Promoções, transferência e aposentadoria
Quando se é realizada uma contratação ou efetivação de um
funcionário, o Grupo estimula o crescimento de seus colaboradores, com o
objetivo de que o funcionário busque seu autodesenvolvimento para possíveis
promoções.
Para isso, o banco disponibiliza em sua rede de internet para os
funcionários
(intranet)
um
campo
denominado
“Carreiras”
onde
são
encontradas todas as oportunidades de cidades onde há vagas, com seus
respectivos cargos, para promoções ou até mesmo transferências para todo o
Brasil.
O processo é o mais simplificado possível, pois é necessário somente
realizar a inscrição na vaga ou cidade pretendida, com isso, o gestor da
agência onde há disponibilidade do cargo avaliará aqueles que mais se
encaixam no perfil.
Essa avaliação é feita por informações que ficam
disponíveis na intranet e também com o atual gestor do candidato a vaga, para
uso delas quando necessário.
O sistema de aposentadoria do Grupo segue de acordo com a tabela do
INSS e salário base da categoria.
O tempo de serviço para a categoria é o de trinta e cinco anos para os
homens e trinta anos para as mulheres.
O Grupo trabalha com um sistema de previdência especial para
funcionários. Fica de escolha do funcionário do valor a contribuir e a partir do
valor escolhido o Grupo contribui com o mesmo valor, portanto, o prêmio fica o
dobro do que o colaborador contribuiu.
3.7
Expectativa organizacional sobre o desempenho funcional
44
É evidente o quanto o desenvolvimento de seu colaborador é importante
para o Grupo Santander. O desempenho de um colaborador satisfeito e bem
desenvolvido ajudará em muito sua agência e consequentemente o Grupo a
alcançar suas metas e objetivos.
O Grupo oferece desenvolvimento a um profissional com o intuito de que
ele possa colaborar ao máximo com a instituição, e principalmente para que ele
se torne um profissional cada vez mais eficaz e preparado para o mercado
atual e para os desafios que são colocados tanto em sua vida profissional,
quanto sua vida pessoal e social.
3.8
Parecer final
Atualmente o desenvolvimento e a valorização de pessoas têm se
tornado uma importante ferramenta de gestão para os grandes grupos,
tornando o colaborador mais compromissado com o Grupo.
Na pesquisa realizada nota-se que o conceito de desenvolvimento e
valorização do funcionário varia de colaborador para colaborador, fazendo um
dos mais desafiadores planos de gestão do mercado e para as empresa,
porém alguns deles se destacam mais entre os estudados dentro do Grupo
Santander (Brasil) S.A.
a) plano de carreira bem estabelecido: todo funcionário que tem o
objetivo de se fixar na empresa e buscar novas oportunidades que
valoriza uma organização que lhe oferece um plano de carreira claro e
que realmente tenha oportunidade de um crescimento profissional
dentro da organização;
b) desenvolvimento educacional: notou-se que os colaboradores mais
jovens tem prioridade na formação acadêmica, com isso valoriza-se
empresas que fornecem condição do desenvolvimento acadêmico,
como graduação e pós – graduação e idiômas;
c) benefícios para a segurança familiar: auxilio alimentação, assistência
médica, plano odontológico e seguro de vida são benefícios que são
muito valorizados dentro da organização, pois, além de beneficiar os
colaboradores, também podem ser utilizados pelos familiares;
45
d) outros benefícios: também foram citados, reembolso de academia,
auxilio creche e auxilio babá e vale transporte.
Diante dos resultados apresentados constatou-se que o Grupo
Santander S.A. produz em uma grande parte dos colaboradores uma
satisfação em se trabalhar na organização, tornando-os mais comprometidos e
motivados, sendo assim aumentando a produtividade organizacional e
consequentemente alcançando as suas metas e objetivos.
46
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante dos resultados apresentados através da pesquisa de campo
realizada nota-se que o Grupo Santander atende todos os requisitos se levado
em consideração o desenvolvimento e a valorização dos seus funcionários, e
ainda vai além dos princípios básicos apresentados durante a pesquisa.
O Grupo oferece um vasto campo de bonificações e oportunidades de
carreira para todos os funcionários não importando o nível hierárquico que a
empresa estabelece.
Com isso não há uma proposta de intervenção imediata, pois com a
pesquisa realizada ficou constatado que a organização atende além das
expectativas que se espera de uma organização pode oferecer a seus
colaboradores, entre benefícios e oportunidades de carreira, o que deve ser
feito é sempre estar atualizado com a legislação e em novas ações que podem
ser tomadas para ajudar os colaboradores ficar sempre atento as necessidades
e desejos dos colaboradores consequentemente alcançarem seus objetivos
pessoais e profissionais, com isso estar sempre de acordo com o mercado e
sempre estar na frente dos concorrentes entre as melhores empresas para se
trabalhar.
47
CONCLUSÃO
Em decorrência de todo o levantamento de dados e trabalho efetuado,
além de grandioso acervo despendido pelo Grupo Santander S.A, concluímos
que o banco Santander atende todas as exigências do mercado em relação ao
colaborador e vai além da média, proporcionando benefícios valorizados não
só por funcionários do grupo, mas também pelos técnicos e colaboradores de
outras empresas.
Diante do conteúdo estudado observamos que o banco atende as
necessidades dos colaboradores e oferece benefícios além dos oferecidos pelo
mercado, pois, existe o retorno, existe a fidelidade, e o desejo de se trabalhar
no Grupo, fazendo o mesmo ser uma das melhores empresas para se trabalhar
no país.
Essa posição do banco Santander em oferecer treinamentos e
benefícios para seus colaboradores se faz pela nova visão estratégica que o
desenvolvimento pessoal tem tido nas empresas, a captação, retenção e
desenvolvimento de talentos, diferencia as empresas no mercado global.
Percebe-se que toda a atenção dada ao treinamento, desenvolvimento e
oportunidades para os colaboradores faz com que os mesmos se sintam à
vontade no ambiente profissional, uma situação até então nova no mercado,
mas que hoje, é muito valorizada o clima organizacional.
Por toda a gama de treinamento oferecida aos colaboradores, nota-se
que o banco entende que seu maior bem é o funcionário, fazendo de tudo para
valorizá-lo.
Em conformidade com a análise da pesquisa podemos concluir que os
objetivos por nós traçados foram amplamente atingidos e superados, pois
reforçou a nós envolvidos nesse trabalho, a vital importância que o treinamento
e desenvolvimento de pessoas têm para as organizações atuais.
Com o pressuposto teórico confirmado pelas conceituações estudadas
nos capítulos que se seguiram, amparados pela pesquisa, aprofundamos
nossos conhecimentos, e é com satisfação que observamos o quanto
crescemos, não apenas ao longo desse trabalho, mas também ao longo
desses quatro anos.
48
Acreditamos que este trabalho não esgota o assunto, podendo servir de
fonte
para
outros
pesquisadores
e
estudiosos
desenvolvimento de pessoal como alicerce para o futuro.
que
acreditam
no
49
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crescimento profissional em duas empresas em Presidente Prudente. Revista
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Acesso em: 27 de julho de 2012.
51
APÊNDICES
52
APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso, os
métodos e técnicas utilizados na pesquisa assim como as dificuldades e
facilidades encontradas. Serão caracterizados os aspectos principais da
empresa no que se refere ao desenvolvimento e valorização de pessoas.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrever o processo de desenvolvimento e valorização de pessoas
pelo Banco Santander S.A.
b) Coletar informações do gerente geral e de funcionários que
vivenciaram esse processo do Banco Santander S.A.
1.2
Discussão
Confronto entre a teoria pesquisada e a prática executada na empresa
estudada.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
53
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I – IDENTIFICAÇÃO
1
2
Empresa:.....................................................................................................
Localização:................................................................................................
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
Histórico da Empresa:............................................................................................
Estrutura da Empresa:...........................................................................................
Rotina de Atividades da Empresa:.........................................................................
Captação de novos Clientes:.................................................................................
Desenvolvimento de Funcionários:........................................................................
Objetivo da Empresa:............................................................................................
54
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista para o Gerente Geral
I – IDENTIFICAÇÃO
1
2
3
Cargo:..........................................................................................................
Escolaridade:...............................................................................................
Residência:..................................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
O investimento em desenvolvimento de pessoas atende as expectativas
esperada pela organização?
2
O que a empresa espera quando investe no colaborador?
3
Medos do desenvolvimento de pessoas.
4
Quais os tipos de investimentos que a empresa pode fazer no
colaborador?
5
Técnicas de avaliação de desenvolvimento pessoal.
6
Estratégias para o desenvolvimento de pessoas
55
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o Profissional da Área
I – IDENTIFICAÇÃO
1
2
3
Cargo:....................................................................................................
Escolaridade:.........................................................................................
Residência:............................................................................................
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Medos do desenvolvimento de pessoas.
2
Qual a importância da valorização de pessoas pela organização?
3
Qual a responsabilidade do colaborador recebendo o investimento da
organização?