FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA OS
CLIENTES: FATORES INDICATIVOS DE SUA
ATUAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA DE
PRODUTOS DE BELEZA
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
ROMEU CARLOS LOPES DE ABREU
Rio de Janeiro 2002
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA OS CLIENTES: FATORES
INDICATIVOS DE SUA ATUAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA DE
PRODUTOS DE BELEZA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
ROMEU CARLOS LOPES DE ABREU
APROVADA EM _____/_____/_____
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
_______________________________________________
FERNANDO GUILHERME TENÓRIO
PROFESSOR DOUTOR ORIENTADOR ACADÊMICO
_______________________________________________
LUIZ CÉSAR G. DE ARAÚJO
PROFESSOR DOUTOR MEMBRO DA BANCA
_______________________________________________
ROGÉRIO ARAGÃO BASTOS DO VALLE
PROFESSOR DOUTOR MEMBRO DA BANCA
3
DEDICATÓRIA
Ao Criador,
que me fortalece para poder fazer todas as coisas em Seu nome,
inclusive concluir este curso e apresentar esta Dissertação;
À José Lopes de Abreu, meu falecido pai,
cuja retidão, dignidade e decência pautam meus princípios de vida
e atributos como pessoa e profissional;
À Umbelina, amorosa e constante amiga e companheira,
que povoou com alegrias e incentivos as horas que lhe tirei para concluir o
curso e elaborar este trabalho;
dedico esta conquista.
4
AGRADECIMENTOS
Ao professor Fernando Guilherme Tenório, cuja orientação profissional firme e objetiva
permitiu-me estruturar, desenvolver e concluir a presente dissertação,
Aos professores Luis César G. de Araújo e Rogério Aragão Bastos do Valle que
aceitaram apreciar, criticar e enriquecer a presente dissertação,
À A NOSSA DROGARIA DE CAXIAS LTDA que, nas pessoas dos seus
Diretores,
Coordenação
de
Gestão
de
Pessoas,
gerentes
de
lojas,
demonstradores e vendedores de produtos de beleza, se prontificaram a
participar ativamente da pesquisa de campo e nos deram todo o apoio para que
a mesma fosse feita,
Aos clientes das lojas de produtos de beleza que enriqueceram a
pesquisa com suas opiniões a respeito dos principais atributos das
referidas lojas.
Nossos sinceros agradecimentos
5
RESUMO
Um desafio para os gestores tem sido ver as suas organizações consideradas
como referenciais de excelência diante das demais e no conceito dos seus clientes e
consumidores. Para isto, buscam conduzi-las de forma efetiva, rentável e duradoura,
através da adoção de diferentes orientações, dando ênfase nos processos, nos
produtos e, mais recentemente, nos clientes, significando que a satisfação destes
últimos passa a ser o novo referencial das organizações excelentes.
A presente dissertação trata das organizações orientadas para clientes, que
valorizam permanentemente o conhecimento dos mesmos, as informações sobre os
consumos dos seus produtos ou o uso dos seus serviços e que, acima de tudo, nunca
se esquecem de que o cliente é o juiz da qualidade.
Mais especificamente, trata do comércio varejista de produtos de beleza e
apresenta os resultados de pesquisa feita junto à clientela das referidas lojas, gerentes
e integrantes das suas equipes de demonstradores e vendedores.
A pesquisa
identifica os atributos ou características daqueles estabelecimentos comerciais que
são mais valorizados pelos clientes e as evidências da intensidade com que os
gerentes das lojas e os proprietários dos negócios se empenham em satisfazer as suas
necessidades e expectativas, evidenciando até que ponto praticam os princípios das
organizações orientadas para clientes no comércio varejista de produtos de beleza.
Palavras – chave: Atributos, avaliação de atributos, comércio varejista, organizações
orientadas para clientes, organizações orientadas para processos, organizações orientadas para
produtos, produtos de beleza.
6
ABSTRACT
This work is about the organizations guided to attend the clients/customers in all
aspects focusing their characteristics, needs and expectations and that do their best to produce
goods or do services which can permanently increase their clients´ satisfactions..
To reach this aim has been the challenge of their managers and administrators who
work to make them be considered as state-of-the-art by other organizations and their clients
or customers. Many different strategies have been taken to achieve it; since having the focus
on the process , then on the products, and more recently on the clients/customers, meaning
that their satisfaction has turned to be their new target; as their are the ones who will rate or
evaluate their quality.
This work is more especifically about the organizations in the make-up and beauty
products retail market which carry out researches with the customers of stores, managers and
members of their demonstration and sales teams. This research identifies the attributes the
customers/clients appreciate most in the stores and how hard their managers and business
owners work to satisfy their needs and expectations, showing how far they follow the
principles of the organizations guided to clients/customers.
Key words: Attributes, attributes evaluation, beauty products, beauty products retail shops;
clietns/customs oriented organizations; process oriented organizations; product oriented
organizations.
7
SUMÁRIO
CAPÍTULOS
PÁGINAS
1 - INTRODUÇÃO ....................................................................................................
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2 – REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................
18
2.1 – AS ORGANIZAÇÕES.....................................................................................
2.1.1 – Objetivos e excelência organizacional..........................................................
2.1.2 – As organizações e seus clientes internos e externos......................................
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21
2.2 – AS ORGANIZAÇÕES E A SUA TRANSIÇÃO DO FOCO NOS
PRODUTOS E NOS PROCESSOS PARA O FOCO NOS CLIENTES.....................
2.2.1 – Transição para as organizações orientadas para clientes...............................
2.2.2 – Alta administração: Importância nas organizações orientadas para clientes.
2.2.3 – Colaboradores: Importância nas organizações orientadas para clientes........
2.2.4 – Qualidade para a satisfação dos clientes.....................................................
2.2.5 – Conclusões.....................................................................................................
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26
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36
44
2.3 – ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES: O RESULTADO
DA TRANSIÇÃO........................................................................................................
2.3.1 – Natureza das organizações orientadas para clientes......................................
2.3.3 – Conclusões....................................................................................................
45
45
52
2.4 – A RELEVÂNCIA DOS ATRIBUTOS NA QUALIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES.............................................
2.4.1 – Avaliação da qualidade..................................................................................
2.4.2 – Atributos das organizações orientadas para clientes.....................................
2.4.3 – Atributos dos produtos como elementos de avaliação da qualidade.............
2.4.4 – Atributos dos serviços como elementos de avaliação da qualidade..............
2.4.5 – Medição dos atributos para avaliação da qualidade......................................
2.4.6 – Variedades de atributos em organizações orientadas para clientes...............
2.4.7 – Conclusões.....................................................................................................
54
54
55
59
61
63
66
86
2.5 – ORGANIZAÇÕES VAREJISTAS DE PRODUTOS DE BELEZA,
ORIENTADAS PARA CLIENTES ...........................................................................
2.5.1 – Organizações prestadoras de serviços, orientadas para clientes....................
2.5.2 – Organizações do comércio varejista, orientadas para clientes......................
2.5.3 – Atributos das organizações varejistas de produtos de beleza, orientadas
para clientes.................................................................................................................
2..5.4 – Conclusões..................................................................................................
87
87
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104
108
8
2.6 – CONCLUSÕES SOBRE O REFERENCIAL TEÓRICO ..............................
111
3 – PESQUISA DESENVOLVIDA...........................................................................
120
3.1 – METODOLOGIA DESENVOLVIDA............................................................
3.1.1 – O problema existente e a hipótese inicial......................................................
3.1.2 – Objetivo final e objetivos intermediários......................................................
3.1.3 – Relevância do estudo.....................................................................................
3.1.4 – Definição dos termos.....................................................................................
3.1.5 – Tipo de pesquisa............................................................................................
3.1.6 – Universo, população e amostras da pesquisa................................................
3.1.7 – Coleta dos dados............................................................................................
3.1.8 – Tratamento dos dados....................................................................................
3.1.9 – Delimitações do estudo .................................................................................
120
120
120
121
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123
124
126
126
127
3.2 – DADOS OBTIDOS NA PESQUISA..............................................................
3.2.1 – Introdução......................................................................................................
3.2.2 – Dados da pesquisa com os clientes................................................................
3.2.3 – Dados obtidos com os demonstradores e vendedores das lojas.....................
3.2.4 – Dados obtidos com os gerentes das lojas.......................................................
3.2.5 – Comparações entre os dados obtidos.............................................................
127
127
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133
134
3.3 – ANÁLISE DOS RESULTADOS.....................................................................
3.3.1 – Análise dos dados da pesquisa com os clientes.............................................
3.3.2 – Análise dos dados obtidos com os demonstradores e vendedores das lojas..
3.3.3 – Análise dos dados obtidos com os gerentes das lojas....................................
3.3.4 – Análise comparativa dos dados.....................................................................
136
136
141
144
145
4 – CONCLUSÕES.....................................................................................................
147
4.1 – SOBRE A HIPÓTESE INICIAL.........................................
147
4.2 – SOBRE O OBJETIVO FINAL ............................................
148
4.3 – SOBRE OS OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS..................
148
4.4 – SOBRE A EMPRESA PESQUISADA.................................
150
5 – SUGESTÕES DE PESQUISAS ADICIONAIS.................................................
152
6 - BIBLIOGRAFIA..................................................................................................
154
7 - ANEXOS................................................................................................................
168
9
SUMÁRIO DOS QUADROS, TABELAS, GRÁFICOS E FIGURAS
DESCRIÇÃO
1 – QUADROS
Quadro 1 - Estratégias organizacionais que distinguem as organizações orientadas
para clientes das organizações em dificuldades...........................................................
Quadro 2 - Comparação entre as abordagens sobre os atributos das organizações
orientadas para os clientes ...........................................................................................
Quadro 3 - Atributos das organizações orientadas para clientes no comércio
varejista ........................................................................................................................
Quadro 4 - Comparação entre as contribuições de Berry e de Bulgacov ....................
Quadro 5 - Comparação entre os atributos considerados na hipótese inicial e os
verificados no referencial teórico ...............................................................................
PÁGINAS
49
59
102
117
119
2 – TABELAS
Tabela 1 - Distribuição dos sujeitos da pesquisa na empresa A NOSSA
DROGARIA DE CAXIAS LTDA.................... ..........................................................
Tabela - 2 Graus de relevância atribuídos pelos clientes aos atributos das lojas de
produtos de beleza............................ ...........................................................................
Tabela 3 - Relevâncias atribuídas pelos gerentes aos atributos das lojas de produtos
de beleza.......................................................................................................................
Tabela 4 - Relevâncias atribuídas pelos dirigentes aos atributos das lojas de
produtos de beleza........................................................................................................
Tabela 5 - Comparação entre os graus de importância dos atributos das lojas de
produtos de beleza, nas óticas dos clientes, dos gerentes e dos
dirigentes...........................................................................
Tabela 6 - Comparação entre os graus de importância dos atributos das lojas de
produtos de beleza, na hipótese inicial, no referencial teórico e nas opiniões dos
clientes..........................................................................................................................
Tabela 7 - Comparação entre as prioridades constantes da hipótese inicial e
verificadas na pesquisa junto aos clientes....................................................................
Tabela 8 - Prioridades atribuídas pelos gerentes aos atributos das organizações
orientadas para clientes, no comércio varejista de produtos de beleza........................
Tabela 9 - Cinco principais focos de atenção dos gerentes no comércio varejista de
produtos de beleza........................................................................................................
Tabela 10 - Dez principais focos de atenção dos dirigentes no comércio varejista de
produtos de beleza........................................................................................................
Tabela 11 - Comparação entre as dez primeiras prioridades dos atributos, nas óticas
dos clientes, dos gerentes e dos dirigentes ..................................................................
Tabela 12 - Comparação entre as relevâncias apontadas na Hipótese Inicial, no
Referencial Teórico e na Pesquisa de Campo.............................................................
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147
10
3 – GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição dos participantes da pesquisa na empresa A NOSSA
DROGARIA DE CAXIAS LTDA ..............................................................................
Gráfico 2 - Comparação entre os graus de relevância atribuídos pelos clientes ........
Gráfico 3 - Graus de relevância atribuídos pelos gerentes .........................................
125
130
133
4 - FIGURAS
Figura 1 - Objetivos organizacionais e sociedade........................................................
Figura 2 - Necessidades e desejos dos consumidores...................................................
Figura 3 - Tendências nas organizações que buscam a excelência..............................
Figura 4 - Forças impulsionadoras das mudanças organizacionais..............................
19
20
21
52
11
1 - INTRODUÇÃO
Quais os sentimentos e estímulos que impulsionam e levam uma pessoa a preocuparse com sua aparência física e a trabalhar no sentido de melhorá-la, mantê-la e aprimorá-la,
muitas vezes às custas de sacrifícios que chegam aos extremos de prejudicar a saúde, de
colocar a vida em risco e até mesmo de perdê-la? Esta é uma pergunta difícil de responder
porque trata de questões sentimentais, de foro íntimo e da individualidade de cada um, mas
estão relacionadas com as necessidades de sentir-se bem e feliz pelo realce da sua beleza
física, fisicamente atraente e alvo dos desejos de alguém do sexo oposto, invejada por pessoas
do mesmo sexo, bem por estar bem consigo mesma e referencial e padrão de aparência física.
A busca da beleza física não é o único motivador que tem levado as pessoas a
aumentarem os cuidados consigo mesmas. Em entrevista concedida à Revista Veja,(Ano 34,
n. 30, 11-15, 01 agosto 2001), Andrea Jung, Presidente Mundial da AVON, declarou que:
“Hoje, as mulheres não querem usar cosméticos só para ter uma boa
aparência exterior. Estão preocupadas com auto-estima, educação, saúde,
ginástica e poder. Não desejam mais produzir-se só para satisfazer os homens.”
O culto da beleza física é uma realidade nos dias de hoje, abrangendo pessoas de
diferentes estratos da população em termos de sexos, raças, condições econômicas e sociais,
idades, religiões, nacionalidades etc. O sentir-se fisicamente atraente chega a ser uma
necessidade doentia para muitas pessoas, levando-as à situações muitas vezes ridículas ou
perigosas, tudo em nome de sentir-se em evidência, destacar-se das demais, fazer diferença e
causar inveja.
Como decorrência, um comportamento consumista exacerbado é em grande parte
estimulado pelas influências da mídia, com ênfase na televisão e publicações especializadas
para determinados públicos. São imagens de “belezas produzidas”, que não fazem distinção
entre beleza natural e beleza artificial nem entre beleza permanente e beleza momentânea.
Estar “produzida” ou “confeitada” tem significados especiais para muitas pessoas, tais como
estar bela, bonita, bem arrumada para impressionar alguém ou para fazer inveja nas outras.
12
O cultivo da vaidade por uma melhor beleza física era predominante apenas entre as
mulheres. Hoje, atinge também os homens, ainda de uma maneira mais modesta ou
“escondida”, pois a população ainda tem uma cultura machista de virilidade masculina, na
qual não "fica bem" para os homens certas manifestações afetivas e sentimentais, tais como
sentir dor, chorar, sentir saudades, demonstrar afeto, falar de seus sentimentos e cuidar de sua
aparência física, em busca do realce de sua beleza.
Na proporção em que a sociedade vai mudando, novos valores vão sendo aceitos e
incorporados. Um exemplo, é o caso do chamado “lado feminino” dos homens que vai
emergindo, sendo mostrado, gradualmente aceito e incorporado à realidade social, tais como
uso de brincos e outros adornos, aceitação dos cabelos compridos, das cirurgias
embelezadoras, das roupas mais “alegres”, do “casual wear”, do “street wear”, da ênfase na
freqüência às academias de ginástica e de beleza, nas “malhações”, no uso dos produtos
dietéticos e emagrecedores e, finalmente, no uso de produtos de beleza.
A este respeito, são da Presidente Mundial da AVON as seguintes palavras,
registradas na mesma entrevista:
“A exemplo das mulheres, os homens de diferentes partes do mundo têm
um interesse em comum: querem aparentar menos idade. Por isso, eles estão
ficando cada vez mais interessados em produtos para cuidar da pele e que
ofereçam benefícios palpáveis ao rejuvenescimento.”
Por seu turno, a Revista EMBANEWS, em sua edição de agosto de 2001, páginas 26
a 32, informava que "o ingresso dos homens no mercado consumidor de cosméticos e o
arraigado costume feminino de tentar compensar problemas melhorando a imagem têm
impulsionado o crescimento do setor que investe em média R$ 200 milhões por ano. Hoje,
tanto os jovens como os senhores maduros entusiasmam-se com os artigos que até há pouco
tempo eram considerados para "mulheres". No caso dos jovens, o mais habitual é tingir o
cabelo e no das pessoas com mais idade é usar cremes faciais e empenhar-se em ocultar as
rugas que denunciam a idade.
13
Também o crescimento da população negra, o aumento da sua auto-estima, do seu
orgulho pela raça, do seu nível cultural e educacional, com conseqüências positivas sobre o
seu poder econômico e aquisitivo a coloca em um nível de evidência, a ponto de sua
preocupação e cuidados com a beleza física destacar-se sobremaneira e, como tal, ser alvo dos
sistemas industriais e comerciais voltados para a beleza, resultando em industrias
especializadas em produtos de cabelo e pele voltados para a mesma.
Os exemplos mais recentes são o lançamento da loção hidratante Vasenol – Pele
Negra & Morena e do sabonete “Lux Skincar”pela Gessy Lever e do modelador de seios –
LIB Afro, pela PROMAG LTDA, exclusivos para a pele de pessoas negras e morenas, assim
como de revistas especializadas em “beleza afro”, todos com ampla aceitação no mercado.
Semelhantemente, o atual e acentuado crescimento da “população evangélica”
resulta em um nicho de mercado considerável do ponto de vista quantitativo e qualitativo dos
seus participantes. Como tal, é alvo da atenção dos investidores em atividades e em ramos de
negócios especializados, já que descobriram neles alvos promissores e férteis para seus
propósitos políticos, comerciais e de transformação da sociedade.
Os exemplos mais evidentes ficam por conta dos partidos políticos e seus candidatos,
das emissoras de rádio e de televisão, dos jornais e revistas, dos produtores de out-doors e de
adesivos, dos integrantes de conjuntos musicais e dos artistas isolados, das gravadoras
musicais e das indústrias fonográficas etc.
Neste contexto promissor, não será de se estranhar que surjam fabricantes de
produtos de beleza que direcionem suas atenções e investimentos para a satisfação das
necessidades e expectativas deste nicho de mercado, oferecendo-lhes produtos e serviços com
estratégias de comercialização diferenciadas.
A busca da beleza física se dá em duas vertentes bem distintas e complementares:
através de ação direta sobre o corpo e através de ação direta sobre as roupas e seus
complementos. As ações sobre o corpo são o foco da presente Dissertação de Mestrado e,
como tal, serão objeto de detalhamentos posteriores. Já as ações sobre a indumentária e seus
14
complementos abrangem roupas externas e íntimas, sapatos, bolsas, complementos, jóias etc
como produtos isolados e nas suas formas de combinação de tipos, cores e formas.
Muitas pessoas cuidam pessoalmente de sua beleza, com recursos próprios,
preferindo a comodidade e a privacidade dos ambientes residenciais. Outras preferem fazê-lo
em locais especializados, o que demanda a assistência de profissionais específicos e de
ambientes próprios. O ponto comum nas duas alternativas é a necessidade de produtos
especiais, comercializados pelas organizações varejistas de produtos de beleza ou através de
venda direta no domicílio dos clientes, feita através de revendedores especializados.
Mesmo sendo uma atividade de prestação de serviços vinculada ao comércio
varejista, a natureza da comercialização de produtos de beleza não é uma atividade comum,
como pode parecer à primeira vista. Cada transação comercial efetuada materializa um
esforço e uma esperança do cliente em busca da beleza, da atratividade física e da felicidade.
Como tal, não é uma relação comercial simples, pois envolve interação emocional e afetiva
entre o comprador e o vendedor, em ambientes que devem ser revestidos de características
físicas e sociais adequadas, além de possuir atributos próprios.
Neste mundo de sonhos e fantasias, a busca da beleza física movimenta milhões de
pessoas dedicadas à realização dos mais variados tipos de atividades para alcançá-la através
da utilização de um complexo de recursos, que vão desde conhecimentos e tecnologias
avançadas até simples receitas caseiras "que minha avó me ensinou".
São tecnologias,
produtos, máquinas, equipamentos, instalações e serviços especializados que, por si só,
mereceriam um estudo aprofundado.
A Revista VEJA, em sua edição de 05.06.2002, páginas 74 a 76, publicou estudo
desenvolvido pela Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos (ABIHPEC), em agosto de 2001, mostrando que havia 930 empresas produtoras
de produtos de beleza, com faturamento anual de US$9 bilhões de dólares, gerando empregos
diretos e indiretos para 2 milhões de pessoas, apresentando as seguintes taxas de crescimento:
15
1998 – (-) 1,5%
1999 – 2,8%
2000 – 13,6%
2001 – 6,4%
Os reflexos decorrentes desta ânsia consumista das pessoas buscando parecer mais
belas diante das demais atinge a indústria de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, que
vem crescendo a uma taxa de 11% ao ano, em bilhões de reais, como se pode observar através
dos dados fornecidos pela Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal,. Perfumaria
e Cosméticos - ABIHPEC (Revista Exame, edição 761, ano 36, nº 5, 88:90, 06.03.2002).
Faturamento da indústria brasileira de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos
- 1998 - R$ 5,9 milhões
- 1999 - R$ 6,6 milhões
- 2000 - R$ 7,5 milhões
- 2001 - R$ 8,2 milhões
- 2002 - R$ 9,0 milhões
Obs.:Valores de 2001 e 2002 são estimados
O sistema de comercialização e de distribuição de produtos de beleza está atualmente
estruturado através de três canais distintos, colocados à disposição dos consumidores: vendas
porta-a-porta, comércio eletrônico e comércio varejista, cada um deles com suas
peculiaridades, mas com um ponto forte em comum: a disputa pelas preferências dos
consumidores.
Segundo a mesma publicação, na outra ponta dos negócios de cosméticos, a venda
por distribuição tradicional ainda é a mais representativa, com 61,9% da fatia do mercado,
seguida da venda porta-a-porta, com 35,6% e as franquias, com 2,5%.
No caso das vendas porta-a-porta, de cada três batons vendidos no Brasil, dois são da
Avon, assim como de cada dez produtos de maquiagem, oito são vendidos através dessa
modalidade - o canal de distribuição de empresas como a Avon e a Natura que, juntas detêm
16
60% de participação só com vendas de cosméticos. Tais vendas movimentaram em 2001
cerca de 2 bilhões de reais, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene
Pessoal,. Perfumaria e Cosméticos - ABIHPEC, conforme a reportagem citada.
Como existe uma grande concentração de esforços da AVON e da NATURA para a
liderança no comércio de produtos de beleza na modalidade porta-a-porta, concorrentes como
a alemã Nívea, a americana Revlon e a francesa L´ Oreal, as brasileiras (por exemplo
Semprebella, Embeleza, Nyele, Aroma do Campo) e outras preferem dedicar seus esforços
para ocupação de espaços na modalidade do comércio varejista, pois aos poucos o varejo
tradicional se abre para indústria de beleza. redes de drogarias, shopping centers e
hipermercados passaram a ser ocupados por quiosques, displays com luminosos das grifes.
Segundo Paulo Zottolo, presidente da Nívea do Brasil, na mesma reportagem da revista
Exame:
"A meta é que, dentro de cinco anos, o varejo responda pela metade das vendas
de cosméticos no país"
Para transformar esse objetivo em realidade, os fabricantes e varejistas de produtos
de beleza estão investindo em espaços especiais montados no interior de hipermercados e
lojas de departamentos, onde é possível experimentar os produtos e conhecer melhor os novos
lançamentos. Os Beauty Centers, como são chamados, formam hoje 13 dessas ilhas de beleza
em lojas de São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba e Brasília e, até o final de 2002,
mais 72 terão sido montadas.
Na presente dissertação, interessa-nos um conjunto de elementos que nem sempre
mereceu cuidados especiais e investimentos acentuados: trata-se dos ambientes físicos ou das
instalações onde se comercializa os produtos de beleza e se desenvolve atividades
especializadas para auxiliar as pessoas a serem fisicamente mais atraentes e, como tal,
sentirem-se mais felizes. Ambientes limpos, organizados, seguros e fisicamente atraentes
exercem forte influência sobre os clientes e os levam a comprar mais, influenciados e
sugestionados pelo misto de cores e fantasias encontrados naquelas lojas.
17
Em que pese haver perspectivas otimistas em relação aos investimentos feitos e
esforços para se procurar agradar cada vez mais os clientes, tornando-os mais leais e assíduos
nos atos de compra de produtos de beleza, faltam dados e informações que direcionem de
forma mais realista aqueles esforços. Em outras palavras, existe uma carência de dados e
informações a respeito das características ou atributos dos estabelecimentos varejistas de
produtos de beleza,
que funcionem como elemento de atração para que os clientes os
freqüentem e comprem os produtos ou serviços ali disponibilizados.
A inexistência de resultados de pesquisas voltadas para as características ou atributos
das organizações orientadas para clientes no comércio varejista de produtos de beleza impede
ou dificulta a realização de estudos e de ações voltados para o seu aprimoramento e o
aumento da satisfação dos clientes. Esta carência, por si só, justifica a pesquisa desenvolvida e
relatada na presente Dissertação.
18
2 - REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 – AS ORGANIZAÇÕES
Uma melhor compreensão sobre as organizações, seus objetivos, estratégias de
negócios e de sua excelência ajudará as partes interessadas (stockholders) a contribuir para o
seu sucesso, crescimento e satisfação dos seus clientes, assim como a importância da
administração, da liderança e dos papéis e funções dos colaboradores nestes
empreendimentos.
Segundo Stoner (1995), uma organização é formada por duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um
conjunto de objetivos. Todas as organizações são compostas por pessoas, têm objetivos e
dependem de outras organizações para obter os recursos que precisam.
Uma organização é um conjunto de elementos inter-relacionados que tem uma ou
mais finalidades específicas, ou missões (Maximiano, 1990). Esses elementos se dividem em
três categorias: a) Entradas (inputs); b) Processos (atividades); e c) Saídas (output).
Para Bulgacov, (1999), organizações são sistemas sociais abertos em constante
interação com o ambiente no qual estão inseridas e que existem para satisfazer às
necessidades sociais dos ambientes em que se inserem.
Acompanhando a dinâmica da sociedade, a tendência é que o conceito de
organização fique cada vez mais elástico e flexível, aplicando-se também àquelas instituições
que eram tidas como excepcionais ou especiais, como as escolas. Segundo Mezomo
(1997:15),
"Outro conceito que ainda não foi suficientemente assimilado por boa
parte dos educadores é o de que a Escola é uma organização igual às outras. Eles
ainda a imaginam como uma organização 'sagrada' que nada tem a ver com as
organizações “profanas”,
mercadorias ou serviços."
que tem por objetivo a produção e a venda de
19
2.1.1 – Objetivos e excelência organizacional
Todas as organizações, formais ou informais, têm vários elementos em comum,
destacando-se um objetivo ou uma finalidade. Os objetivos podem variar mas, sem os ter,
nenhuma organização teria razão de existir. Além disso, todas as organizações têm
estratégias, métodos e programas para alcançar seus objetivos.
ESTRATÉGIAS
MÉTODOS
OBJETIVOS
SOCIEDADE
PROGRAMAS
Figura - 1 - Objetivos organizacionais e sociedade.
Quaisquer que sejam as abordagens, é fato que as organizações servem aos seus
clientes em particular e à sociedade como um todo; permitem que se realize coisas que, como
indivíduos, não se poderia fazer tão bem ou talvez de modo algum. As organizações dão
continuidade aos conhecimentos, permitem a aplicação dos mesmos às realidades práticas
através da tecnologia e são uma fonte importante de carreiras profissionais. (Stoner, 1995).
As organizações eficazes estabelecem metas e objetivos a serem cumpridos em um
determinado espaço de tempo. Observe-se que a missão de uma organização é uma declaração
de como a mesma percebe a sua razão-de-ser, o sentido de sua existência (Montana e
Charnov, 1998). Para ser fiel à sua missão e para fazer dela uma realidade, as organizações
devem estabelecer metas e objetivos a serem atingidos (Scott, Jaffe e Tobe, 1998).
Especificamente no caso das organizações econômicas, normalmente denominadas
empresas, no seu universo de interesses estão inseridos os consumidores, que desejam
qualidade no produto, serviços pós-venda, preços adequados, inovação tecnológica,
disponibilidade de produtos, honestidade e bom atendimento (Stoner, 1995).
20
QUALIDADE
PREÇOS
SERVIÇO PÓS-VENDA
CLIENTE
DISPONIBILIDADE
INOVAÇÃO
ATENDIMENTO HONESTO
Figura - 2 - Necessidades desejos dos consumidores.
A satisfação do consumidor é um dos principais instrumentos de diferenciação entre
uma empresa e sua concorrência. Como a satisfação do consumidor é uma das principais
fontes para a conquista do lucro, esta variável vem despertando interesse dos empresários que
buscam novos consumidores e manter os já existentes. Num mundo em que a competição é
elevada e em face de um consumidor cada vez mais esclarecido, exigente e com grandes
opções de produtos e serviços, o custo para se manter um cliente é menor do que aquele
envolvido na conquista de novos (Reichheld, 1993).
A excelência organizacional é um estado de plena capacidade de superação das
necessidades e expectativas dos clientes, trazendo-lhes plena satisfação e fidelidade aos
fornecedores (visão finalística). É, também, um processo de permanente busca do
aprimoramento dos produtos e serviços oferecidos aos clientes, assim como dos processos que
são desenvolvidos e das interações com o meio-ambiente.
Observa-se que as diferenças entre as duas percepções residem unicamente no foco
da abordagem. No primeiro caso, a excelência é vista como um resultado, uma relação de
causa - efeito, enquanto, no segundo, é percebida como um processo.
A segunda visão da excelência é mais estimulante, desafiadora e mantém as pessoas
permanentemente energizadas e estimuladas a buscá-la, mesmo sabendo que não será
totalmente atingida, porque os clientes estão constantemente mudando, tendo suas
necessidades alteradas em função das pressões e demandas de um conjunto de fatores que
sustentam a dinâmica social. Assim, não há o que falar em coisas estáticas em ambientes
dinâmicos, principalmente quando se trata de aspectos comportamentais e que variam de
21
pessoa para pessoa. O conceito de excelência, como o de qualidade, variam de pessoa para
pessoa, de sociedade para sociedade.
A maioria das organizações tende as assumir posições proativas no sentido de buscar
a excelência, exatamente por reconhecê-la como o único caminho que garantirá sua
sobrevivência e o seu crescimento, tanto assim que já se evidenciam algumas tendências entre
as mesmas, destacando-se: a) aperfeiçoamento contínuo, buscando ser a melhor; b) busca e
fechamento de parcerias; c) compromisso com as mudanças; d) foco nos clientes e em suas
necessidades; e) foco nos seres humanos; f) lideranças flexíveis; g) reconhecimento de que a
energia humana é o recurso mais valioso; h) respeito e proteção ao meio - ambiente; i)
terceirização e quarteirização; j) valorização da ética; l) valorização da participação dos
colaboradores (Abreu, 2001).
PARCERIAS
APERFEIÇOAMENTO
PARCERIAS
COMPROMISSOS
SERES HUMANOS
CLIENTES
EXCELÊNCIA
LIDERANÇAS
MEIO AMBIENTE
TERCEIRIZAÇÃO
ÉTICA
PARTICIPAÇÃO
Figura - 3 - Tendências nas organizações que buscam a excelência.:
Em oposição aos tradicionais focos na qualidade dos produtos e dos processos de
trabalho, uma das tendências mais marcantes observadas nas organizações é a do
redirecionamento do seu foco para os clientes e para as suas necessidades, características das
organizações ditas orientadas para os clientes.
22
Quando se considera a questão da administração e da liderança, observa-se que todas
as organizações têm líderes ou administradores com a finalidade de ajudá-las no processo de
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos demais membros e de usar
adequadamente os recursos disponíveis para alcançar objetivos estabelecidos (Stoner, 1995).
O desempenho do administrador é a medida de quão eficiente e eficaz ele é avaliado pela
competência com que ele determina e alcança os objetivos organizacionais. Em sua visão, os
administradores devem centrar sua atenção na plena satisfação e fixação dos clientes da
organização, porque sem clientes não há negócios e, sem os mesmos, as organizações
desaparecem.
A busca da excelência organizacional não depende apenas de uma boa administração
e de uma liderança efetiva. Passa, também, pela existência de um forte foco na busca da
efetividade organizacional – resultado da conjugação da busca de eficácia e da eficiência. A
distinção entre eficiência e eficácia é proposta por Maximiano (1990:25), ao afirmar que
"A realização de objetivos deve andar junto com a utilização correta de
recursos. Quando a primeira condição é alcançada, diz-se que a organização é
eficaz; quando a segunda condição é alcançada, diz-se que a organização é
eficiente."
Se pessoas, organizações ou sistemas desejam ser eficientes, sua preocupação deve
concentrar-se no uso ótimo dos recursos, deles extraindo mais e melhores produtos.
Concentrando-se a atenção no uso dos recursos, passa-se a analisar a eficiência do sistema.
Um sistema eficiente é aquele que utiliza racionalmente seus recursos. Quanto mais racional
for o uso dos recursos, mais produtivo e eficiente será o sistema.
Foco diferente têm os administradores que evidenciam a importância dos objetivos,
como acentua Stoner (1995:5), registrando que
" A eficácia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um
administrador que seleciona um objetivo inadequado - digamos, produzindo
carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos - é um
administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o
23
máximo de eficiência. Nenhuma quantidade de eficiência pode substituir a
eficácia."
Apesar de haver uma clara distinção entre eficiência e eficácia, as duas guardam
íntimas relações, pois têm a ver com qualidade e produtividade. Esta ligação é retratada por
Maximiano (1990:38), ao observar que
"De uma forma geral, a eficácia é uma função da eficiência: quanto mais
eficientemente forem utilizados os recursos, maior a probabilidade de que um
grau elevado de eficácia seja alcançado. No entanto, um elevado nível de
eficiência nem sempre resulta em eficácia e, do mesmo modo, a eficácia nem
sempre é alcançada com eficiência."
Quando a melhor ligação entre eficácia e eficiência ocorre, tem-se a figura da
efetividade organizacional, significando um direcionamento para a consecução de objetivos
através dos melhores métodos de se fazer as coisas e com o uso ótimo dos recursos.
2.1.2 – As organizações e seus clientes internos e externos
Cliente é a pessoa que toma uma decisão de compra e é com quem o vendedor ou
prestador de serviços está tratando, objetivando atendê-lo e solucionar o seu problema
(Freemantle, 2001). Segundo Goldzimer (1991), cliente é alguém que, movido por interesse
próprio, tem a opção de chegar até o fornecedor em busca de seu produto ou serviço ou de
escolher outro fornecedor qualquer, que lhe ofereça melhores condições para transacionar.
Cada cliente toma centenas de decisões sobre a empresa ou seu produto, toda vez que uma
pessoa ou alguma coisa que os represente entra em contato com ela. A empresa está
constantemente causando impressões expressadas verbalmente ou não, que podem criar ou
destruir esta relação.
Ampliando os conceitos de clientes, Conway (1996) os vê como internos (colegas de
trabalho ou outros departamentos dentro da empresa) ou externos (de fora da organização)
que têm necessidades a serem atendidas e para os quais se vai trabalhar. Um cliente de uma
24
empresa é, antes de tudo, um ser humano, um indivíduo. Ele não é, necessariamente o público
consumidor, mas sim qualquer pessoa que dependa dos serviços prestados pela empresa ou
dos produtos por ela fabricados, mesmo que seja um dos seus colaboradores.
A satisfação do consumidor ou do cliente é o principal alvo de uma organização e um
dos principais instrumentos de diferenciação entre a mesma e os seus concorrentes. Entre os
clientes, se incluem compradores externos de produtos e serviços
da organização, a
comunidade local, funcionários, gerentes, supervisores e os seus proprietários. Cabe destacar
que o principal produto desejado pelos é o máximo retorno sob a forma de lucro sobre o
investimento que fizeram na organização, quando a mesma é de natureza econômica.
Satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada ao receber um serviço ou
utilizar um produto que atendem ou superam as suas expectativas. A satisfação do cliente é
produzida por toda uma organização – por todos os departamentos, todas as funções e todas
as pessoas. Para Desatnick e Denzel (1995), manter o cliente – assegurar sua satisfação – é
um grande negócio, não importa o tamanho da empresa. Para Eureka (1994), os clientes são
um patrimônio para se investir e assegurar a sua fidelidade, como instrumento de permanência
e de durabilidade das organizações.
Muito se tem falado sobre a importância para a empresa de focar o cliente e atender
às suas necessidades, porém pouco se fez para mostrar como chegar a isso de forma eficiente.
Para Conway (1996), as organizações deveriam tentar trabalhar apenas naquelas coisas que
acrescentam valor para o cliente final – a pessoa que compra o produto ou serviço.
A necessidade da excelência no serviço ao cliente e da disseminação por toda a
cultura corporativa da mentalidade de que o cliente deve vir em primeiro lugar, através do
principal executivo da empresa é enfatizada por Desatnick e Denzel (1995), porque embora a
maioria das empresas afirme tratar os clientes como um rei, o fato é que ficam longe deste
ideal – e poucos sabem como conceber e implementar mudanças no sentido de atingi-lo.
O segredo para um serviço de qualidade ao cliente é concentrar-se profundamente
nas necessidades e desejos, criando um serviço que atenda ou exceda as suas expectativas. O
propósito deste esforço é dispor de clientes fiéis, com contratos exclusivos de longo prazo que
25
sustentarão os custos da estrutura da empresa. McKenna (1997) ressalva que o
estabelecimento de relacionamentos com os clientes é, hoje, um compromisso que precisa ser
assumido por todos na empresa.
Para Zaiss (1994), o comprador de hoje é mais consciente do valor. Além dos
benefícios específicos do produto ou serviço, está procurando por serviços de valores
agregados. Para Araújo (2001), como conseqüência dessa transformação no relacionamento
fabricante/consumidor, as organizações compreenderam que deveriam ter outro tipo de
preocupação em foco: seus clientes satisfeitos e sem a preocupação de buscar a concorrência
na procura de melhores alternativas.
O grande perigo para as organizações está no fato de que os empresários podem ficar
tão envolvido com questões contábeis, detalhes legais, levantamento de fundos e burocracia
organizacional que facilmente perderão de vista o ingrediente mais importante para o sucesso
de seu empreendimento: o cliente (Cannie e Kaplin, 1994). Por isso, não é exagero dizer que
as organizações que não podem ou não querem colocar seus clientes em primeiro plano
ficarão cada vez mais para trás. Os líderes competitivos do mercado sabem disso e fazem da
atenção ao cliente e da qualidade dos serviços a principal prioridade administrativa.
Mas não é em todas as organizações que se encontra esta cultura voltada para os
clientes. Para Albrecht (1993), a perda do foco sobre o cliente como ser humano é
provavelmente o fato isolado mais importante a respeito do estado dos serviços e de sua
gerência no mundo ocidental de hoje. Conway (1996) observa que as organizações gastam
literalmente centenas de milhões de dólares para atrair novos clientes, enquanto os atuais
escapam pela porta dos fundos, para nunca mais voltar. O que espanta e afasta as pessoas é
um atendimento rude, descortês, inepto, incompetente, muitas vezes conseqüência de mera
apatia ou desatenção.
Gerson (1999) enfatiza que não é mais suficiente dizer, apenas, que a empresa
fornece bons serviços. Nem tampouco é suficiente treinar e dar poder ao seu pessoal para
oferecer serviços que irão satisfazer os clientes. É somente através dos programas de
manutenção dos mesmos que a empresa estará apta a manter sua fatia de mercado, sua
vantagem competitiva, seus atuais clientes e permanecer lucrativa.
26
Segundo Las Casas (1994), todo esforço organizacional de prestação de serviços de
qualidade começa com o cliente e se realimenta com seu feedback, pois a administração
moderna é por fatos e feeedback. O que conta são os resultados.
A satisfação dos clientes com os serviços pode ser melhorada com pequenas ações
que basicamente atuam nos aspectos psicológicos de como o usuário percebe o serviço.
Conforme Jones e Dent (1993), mais de 70% de todos os serviços prestados aos clientes estão
relacionados ao tempo de espera. Como essa espera deprecia a qualidade dos serviços, as
empresas deveriam pautar suas ações para a redução desse tempo.
2.2 – AS ORGANIZAÇÕES E A SUA TRANSIÇÃO DO FOCO NOS PRODUTOS E NOS
PROCESSOS PARA O FOCO NOS CLIENTES
2.2.1 - Transição para as organizações orientadas para clientes
A preocupação com as transformações não é recente e Motta (2000:7) aponta algumas
iniciativas neste sentido:
"desde o século XVIII cresciam propostas para se valorizar a especialização. No
início do século XIX, Charles Babbage aprofundou a idéia da especialização do
trabalho segundo uma perspectiva mais globalista da racionalidade produtiva,
tornando-se o precursor dos estudos de qualidade e produtividade."
Por sua vez, Tenório (2001) ressalta a tendência de um maior enfoque organizacional
na satisfação dos clientes, observando que a transação cliente-empresa deixará de ser
meramente econômica, centrada no produto, para ser uma relação mais ampla, sensível e
estratégica e a empresa se tornará cada vez mais fragmentada, localizada, descentralizada,
flexibilizada e capaz de múltiplas configurações. A empresa tornará o cliente mais acessível e,
portanto, mais influente nas suas decisões estratégicas.
A transição é importante e, no futuro, será uma constante na vida das organizações.
Para tanto, evitar a acomodação passa a ser crucial para uma organização orientada para
clientes. Na ótica de Goldzimer (1991:19),
27
“Hoje - e no futuro – a tendência é atender às necessidades e exigências do
cliente. Estar dirigido ao mercado não é mais suficiente porque a disputa geral
em busca do dinheiro do consumidor está cada vez maior tende a crescer.”
Para assumir a condição de organização orientada para os clientes, a empresa precisa
passar a vê-lo não como um consumidor de produtos pré-fabricados, mas como um ser
humano total, com aspirações, desejos, necessidades e uma grande capacidade de
contribuição. O consumidor deixará de ter uma relação passiva de aceitação do produto e da
desinformação sobre a empresa (Motta, 2000).
Algumas tendências das organizações para fazerem face às novas realidades do
mercado global e marcado por uma forte concorrência se destacam, a saber:
a)
aperfeiçoamento contínuo, buscando ser a melhor; b) busca e fechamento de parcerias; c)
compromisso com as mudanças; d) foco nos clientes e em suas necessidades; e) foco nos seres
humanos; f) lideranças flexíveis; g) reconhecimento de que a energia humana é o recurso
mais valioso; h) respeito e proteção ao meio - ambiente; i) terceirização e quarteirização; e j)
valorização da ética.
Quando se procura definir por onde começar o processo de transição, Hummel
(1995) indica que a prioridade está na definição do alvo ou do centro da mudança
organizacional. Segundo ele, a primeira mudança exigida em um processo de planejamento
estratégico de uma empresa é efetivamente focar o cliente. Em cada etapa do planejamento
estratégico, a seguinte questão deve ser colocada: Qual é o segmento de nossos clientes e
como essa abordagem do foco estratégico nos ajudará a criar vantagens nesse segmento?
Acontece que não há como se falar em mudança organizacional que não seja paralela
a um processo de transformação e de educação dos colaboradores, através do treinamento e de
outros processos.
Este foco na atração, retenção e desenvolvimento de talentos humanos é apontado
por Ulrich (1998) como condição básica para a empresa ser competitiva e como um dos
maiores desafios empresariais a serem considerados como prioritários pelos seus executivos.
28
Para ele, a empresa deve: a) inserir-se na realidade da globalização; b) criar e manter cadeia
de valor para a competitividade empresarial; c) estruturar e manter os serviços de Recursos
Humanos; d) garantir lucratividade, balanceando custo e crescimento; e) manter foco na
permanente capacidade dos colaboradores; f) ajustar-se aos novos parâmetros; g) manter
dianteira em tecnologia; h) promover a atracão, retenção e mensuração da competência do
capital humano; i) transformar-se sempre; j) atender mais rápido que seus concorrentes,
Whiteley (1992) destaca que podem ser abordadas cinco estratégias que permitem a
qualquer empresa –de qualquer setor de atividades, em qualquer lugar do mundo – ciar um
poderoso foco sobre o consumidor. Elas exigem mudanças: a) da crise de identidade, para o
foco do tipo raio laser, bem como concentração na satisfação dos clientes; b) de simplesmente
ouvir para “conectar-se ” com o cliente; c) da “equipite” (obsessão por equipes) para
cooperação universal; d) do objetivo de satisfazer o cliente para o do entusiasmo duradouro
do cliente; e) da liderança facilitadora para a liderança do contato.
Alguns elementos são básicos para provocar uma profunda mudança no modo de
pensar e operar em uma organização, levando-a a rever suas formas tradicionais de ação e de
enfoques e direcionando-a para os clientes. Tais elementos são: a) Visão; b) Energia; c)
Poder; d) Plano; f) Conhecimento dos seus processos.
Pela sua complexidade e profundidade e por envolver pessoas, Drugg e Ortiz (1994)
ressaltam que o tempo destas mudanças dependerá de cada empresa e do tempo que cada uma
levará para sensibilizar todos os seus funcionários. É por isso que, ao se considerar as
diferentes organizações de um mesmo sistema, deve-se reconhecer que cada uma delas é uma
unidade com características próprias e terá o seu tempo próprio de mudança, de
desenvolvimento de um trabalho em busca do novo estágio em direção à excelência
organizacional.
A complexidade das transformações
faz com que múltiplos fatores
estejam
presentes no esforço de transformação, como ressaltado por Zaiss (1994), destacando que o
aumento da concorrência em quase todos os segmentos da economia aumenta a necessidade
para uma maior lealdade dos clientes sob a forma de relacionamentos a longo prazo, além do
aumento de custos para atrair novos clientes, quando comparado com o custo mais baixo de
29
manter clientes satisfeitos. Isto torna o desenvolvimento de clientes a longo prazo ainda mais
desejável economicamente.
Finalmente, há dois elementos relevantes a serem considerados em qualquer processo
de mudança, principalmente quando a mesma é de cunho comportamental, como no presente
caso. O primeiro é a importância de uma liderança firme e autêntica que precisa ser exercida
para fazer as coisas acontecerem de forma metódica, ordenada e disciplinada, sem solução de
continuidade. O segundo é um efetivo envolvimento, comprometimento e participação dos
colaboradores no processo de mudança, sem o que as coisas não acontecerão como previsto.
2.2.2 – Alta administração: Importância nas organizações orientadas para clientes
Liderança é o processo de persuasão ou de exemplificação através do qual um
indivíduo ou uma equipe induz um grupo a dedicar-se a objetivos definidos pelo líder ou
partilhado pelo mesmo e seus seguidores. A liderança não pode ser confundida com status,
poder ou autoridade oficial, que são outorgados a alguém. A liderança é conquistada pelo
líder e aceita e consentida pelos seus liderados.
Há seis aspectos que distinguem os líderes dos administradores, gerentes, diretores
ou ocupantes de outras funções organizacionais, os quais têm status, poder e autoridade
oficial, mesmo não exercendo qualquer liderança sobre o grupo (Gardner, 1990):
q
Pensam a longo prazo;
q
Têm visão sistêmica;
q
Atingem e influenciam pessoas mesmo fora de sua área de ação;
q
Dão grande ênfase a valores, necessidades, motivações e sentimentos;
q
Têm habilidade para lidar com exigências conflitantes; e
q
Pensam em termos de renovações e transformações.
O último aspecto tem a ver com as responsabilidades dos líderes organizacionais
diante das mudanças que são necessárias para que as mesmas redirecionem seus esforços para
dedicação total aos clientes (Desatinick, 1995).
30
Os esforços da alta administração para implementar uma orientação de serviço ao
cliente desdobram-se em quatro grandes áreas (Desatinick, 1995): a) prevenir problemas em
serviços; b) monitorar as avaliações do desempenho do serviço; c) mudar a cultura
organizacional; d) estabelecer um padrão constantemente mais alto.
O compromisso da administração superior com o atendimento ao cliente deve,
portanto, ser real, visível e tangível. O compromisso da alta gerência deve estar evidenciado
na maneira de definir orçamentos e objetivos, na maneira de falar e de emitir comunicados. É
fundamental que esteja evidente, também, nas decisões e atitudes tomadas.
Whiteley e Hessan (1996) ponderam que um líder é um fator de motivação mais
poderoso do que o dinheiro. Uma causa, por sua vez, é mais poderosa do que um líder. Basta
pensar no conceito de liberdade para compreender até que ponto as pessoas são capazes de
chegar para criar e proteger algo em que acreditam. Nos negócios o propósito maior é sua
causa, que pode aproximar e unir as pessoas.
A operacionalização de atividades que materializam a filosofia das organizações
orientadas para clientes exige da alta administração o desempenho de um conjunto de papéis
e funções inerentes à liderança, dentre as quais se destacam: a) estabelecer objetivos; b)
afirmar valores organizacionais; c) criar condições motivadoras para os colaboradores; d)
administrar as mudanças; e) promover a unidade grupal; f) servir de símbolo; g) representar o
grupo; h) promover a renovação organizacional.
Adicionalmente, outra função dos líderes é descobrir exatamente o que os clientes
mais valorizam e quais destes produtos ou serviços suas empresas podem oferecer tão bem –
ou melhor – quanto as melhores do mundo (Whiteley e Hessan, 1996). Também compete à
alta administração assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o
propósito de aumentar a satisfação do cliente (ABNT, 2000).
A fixação de padrões de excelência é outra função dos líderes. Se forem reais,
exeqüíveis e desafiadores, poderão estimular os colaboradores para que se empenhem em
atingi-los, criando e mantendo uma organização que realmente atende aos clientes (Desatinick
e Denzel, 1995).
31
Complementarmente, Stoner (1995) analisa outras funções dos líderes, destacando a
de controlar, exercida pela administração. Por sua vez, controlar envolve três elementos
principais: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3)
comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos. Caso sejam detectados desvios,
outra função é a de executar ações corretivas. Através da função de controlar, o administrador
mantém a organização no caminho escolhido e exerce com proficiência a sua liderança.
2.2.3 – Colaboradores: Importância nas organizações orientadas para clientes
Para Cannie e Kaplin (1994), é importante manter clientes para sempre através de
sua satisfação completa, via relacionamentos interpessoais. Para eles, uma organização não é
orientada para os clientes e os mesmos serão mal atendidos se: a) os empregados estiverem
desmotivados, insatisfeitos ou tiveram um dia ruim; b) os empregados não forem treinados ou
não tiverem autoridade suficiente para resolver os problemas dos clientes ou fornecer um
serviço de qualidade; c) os gerentes tratarem mal ou desvalorizarem os empregados; d) os
gerentes passarem a idéia de que os clientes são “umas pestes”; e) as decisões forem
tomadas e sistemas forem estabelecidos sem considerar o impacto sobre os clientes.
A constatação da pouca ênfase dada aos Recursos Humanos em muitas organizações
tem sido objeto de reparos por muitos autores no campo da Administração, que procuram
ressaltar a necessidade de mais atenção e investimentos em uma das áreas vitais para o
sucesso organizacional (Porter, 1989).
No novo contexto de atuação das organizações faz sobressair a importância da
participação e das contribuições da Administração de Recursos Humanos e dos seus gerentes
e profissionais para se atingir a excelência organizacional. Por estas razões, os gerentes e
profissionais devem constantemente buscar as capacidades necessárias ao sucesso e ajudar
na mudança de suas organizações, participando da definição de modelos organizacionais
adequados e patrocinando a sua aplicação.
Não se pode criar e implementar uma estratégia empresarial
efetiva sem uma
estratégia de força de trabalho que a apóie e uma relação de emprego sensível, não importa
32
qual o ramo de atuação, porque investir em gente é como investir no mercado de opções, de
vez que as pessoas têm um imenso potencial de crescimento (Gubman, 1999).
As empresas que desejam aplicar essa fórmula do sucesso devem se lembrar de
contar seus funcionários entre seus clientes. As empresas orientadas para os clientes dão a
mesma ênfase aos funcionários que definem e entregam valor ao cliente, encorajam os
colaboradores a tomar iniciativas. Também lhes dão meios para fazê-lo e têm seu foco na
posse das aptidões utilizadas. Mais ainda, orientam a cultura e os recursos no sentido do
objetivo estratégico de oferecer valor superior aos clientes (Day, 2001).
Estas organizações reconhecem que a base de conhecimento de uma organização
orientada para o mercado é o seu ativo mais valioso e se reveste das seguintes características:
a) a unidade chave de aprendizado é a equipe multifuncional; b) os membros da equipe podem
construir carreiras com domínio de uma área de especialização; c) as equipes são criadas por
uma crença profunda em que é possível atender bem os clientes; d) o fracasso não é
estigmatizado, o que encoraja as equipes a experimentar.
Quando os colaboradores não são considerados o ativo mais valioso de uma
organização, tornam-se desmotivados em relação a mesma, pois se sentem peões conduzidos
por frias operações funcionais. Numa companhia livre destas complicações, os empregados
confiam no fato de que a gerência os respeita e precisa do que produzem (Crosby, 1992).
A intimidade com o cliente exige uma resposta total por parte da organização, uma
disciplina que demanda a força da imaginação criativa e atuações destacadas por parte dos
colaboradores. E, como existe uma relação direta entre satisfação do funcionário e satisfação
do cliente, é possível ver o efeito que uma relação de trabalho tem sobre o comportamento de
serviço (Wiersema, 1996).
Quando se analisa o potencial de contribuição dos colaboradores e a necessidade que
as organizações têm de conquistar e reter novos talentos, percebe-se que é o momento certo
para cada empresa reavaliar a maneira como administrará seus relacionamentos com dois
grupos vitais: clientes internos (funcionários) e externos (aqueles que compram seus produtos
e serviços) (Desatinick e Denzel, 1995).
33
Não se pode implementar nenhuma estratégia nem promover nenhuma mudança a
menos que se consiga mudar as pessoas. No novo sistema de gestão, as relações com os
clientes e fornecedores são uma extensão das relações interpessoais dentro da organização,
onde as pessoas se esforçam para tratar os clientes e os fornecedores como parte de uma
equipe, em vez de entrar na mentalidade “nós versus eles” comum nos sistemas de
administração tradicional (Conway, 1996). O produto ou serviço básico oferecido pela
empresa e adquirido pelo cliente pode nem sempre ser agradável, mas poderia sê-lo quando o
cliente recebe algo bom e acima do esperado.
O mau humor dos colaboradores transparece diariamente
interagem com os clientes e os mesmos acham que
na maneira como
eles não se interessam pelas suas
necessidades. A cara amarrada do operador de uma máquina não vai afetar o desempenho da
máquina, mas o humor do caixa de uma padaria pode ser um momento de contato decisivo
para muitos clientes e, assim, definir a sobrevivência da empresa (Correa, 1994).
Tais comportamentos negativos resultam nas dificuldades que uma empresa pode
enfrentar quando procura proporcionar melhores serviços a seus clientes (Cannie e Kaplin,
1994), a saber: a) funcionários indiferentes, desmotivados, sem autoridade; b) falta de
criatividade na solução de problemas; c) desinteresse de ouvir os clientes; d) pessoal da linha
de frente não tem poder para resolver a maioria dos problemas dos clientes.
O funcionário que der estímulos positivos aos clientes estará diante de uma reação
também positiva dos mesmos. É comum haver casos em que o cliente, mesmo que não tenha
um objetivo concreto, recorra a uma organização em que é bem tratado pelos funcionários,
ainda que seja apenas para conversar ou "sentir-se bem". Muitas vezes um tratamento positivo
acaba favorecendo um negócio com o cliente, mesmo que ele, inicialmente, não tivesse
intenção de comprar nada (Pilares, 1989).
Segundo Pilares (1989), uma organização consegue satisfazer seus clientes de forma
positiva quando tem funcionários que: a) localizam seus próprios estímulos positivos; b)
dosam os estímulos positivos em relação ao cliente; c) desqualificam os estímulos negativos
vindos do cliente; e) oferecem estímulos inconscientes, se estão satisfeitos com a função e
34
demonstram auto-estima. Os colaboradores funcionário precisam ter em mente que são a
ponte de ligação entre o cliente e a empresa, representando a organização em que trabalha.
Para o cliente, o funcionário é a própria empresa. Dessa forma, quanto melhor for a relação
estabelecida com o cliente, maior será a garantia de que a empresa terá êxito em suas
transações de negócios.
Segundo Kotler (1995), os funcionários têm papel importante na determinação do
valor agregado para o consumidor, no momento em que imprimem qualidade ao atendimento
que é prestado ao mesmo, influenciando sua decisão de compra. Por essa razão, é
recomendável
que haja uma estreita articulação entre as atividades de Marketing e de
Recursos Humanos.
Com este enfoque, Pilares (1989) pontua alguns princípios básicos para o bom
relacionamento com o cliente, a saber: a) atender de imediato; b) dar atenção às reclamações;
c) demonstrar cuidados pessoais no ambiente de trabalho; d) dispensar atenção ao cliente; e)
evitar atitudes negativas; f) evitar termos técnicos; g) falar a verdade; h) mostrar boa vontade;
i) não dar ordens; j) prestar orientação segura; l) ser conscientemente cortês.
O gerenciamento dos colaboradores é formado pelo conjunto de orientações e
práticas organizacionais, gerenciais e pessoais desenvolvidas com o propósito de dotar a
organização com uma força de trabalho desenvolvida, integrada, motivada, comprometida
com os objetivos organizacionais e plenamente realizada como pessoas, profissionais e
integrantes de uma sociedade.
As pessoas querem do trabalho o que sempre quiseram principalmente respeito,
confiança, controle sobre o que fazem, oportunidade de fazerem um bom trabalho, integrações
agradáveis com colegas e outras pessoas, tratamento justo, oportunidade de levar uma vida
razoável, orgulho com o que fazem e com as realizações e a possibilidade de aprender
(Gubman, 1999). Estas necessidades podem ser supridas através de uma gestão efetiva dos
Recursos Humanos conduzida profissionalmente e com consciência de que gerenciar as
pessoas equivale a gerenciar os resultados organizacionais e o elemento mais importante para
maximizá-lo.
35
Um objetivo importante do atendimento ao cliente deve ser o de incentivar e permitir
que todos os funcionários adquiram o máximo de conhecimento e experiência possível para
lidar com qualquer dúvida ou contingência do cliente (Freemantle, 1994). Para chegar a esse
fim, é necessário recrutar e manter uma força de trabalho motivada de alta qualidade, que
desenvolve lealdade e faz com que os clientes continuem voltando. As organizações que
buscam influenciar consumidores precisam
criar processos e treinar pessoal para se
conectarem rápida e facilmente com as necessidades deles.
Para atingir os propósitos de valorização, desenvolvimento e engajamento dos
colaboradores será necessário que algumas funções básicas da Administração de Recursos
Humanos estejam presentes e praticadas ativamente, destacando-se envolvimento, educação e
treinamento, gestão do desempenho, reconhecimento, bem-estar e satisfação dos funcionários
(Mattos, 1994).
O papel de gerir a contribuição dos funcionários implica que os profissionais de
Recursos Humanos se envolvam nos problemas e preocupações e necessidades cotidianas dos
colaboradores. Em empresas nas quais o capital intelectual se torna uma fonte crucial de valor
da empresa, os referidos profissionais devem ser ativos e agressivos no desenvolvimento
desse
capital, tornando-se assim os defensores dos funcionários por vincularem suas
contribuições ao sucesso da organização. Para serem eficientes como especialistas, precisam
empreender atividades que levem à reengenharia contínua dos processos de trabalho que
administram (Ulrich, 1998).
Para ter funcionários motivados, que irão satisfazer clientes e conquistar novos
negócios, as organizações precisam atentar para os seguintes aspectos relacionados com as
necessidades e as fontes de motivação dos colaboradores (Desatinick e Denzel, 1995): a)
comunicação efetiva; b) condições de trabalho; c) filosofias e políticas; d) oportunidades de
envolvimento e participação; e) perspectiva de segurança de emprego; f) perspectivas de
progresso e realização; g) supervisão construtiva; h) reconhecimento e compensações pelos
resultados.
Para criar responsabilidade pessoal em todos os funcionários – e ajudá-los a acreditar
que “cada um de nós é a empresa” – Desatinick e Denzel (1995) registra que as organizações
36
orientadas para clientes adotaram várias combinações das seguintes ações: a)apoiar as
decisões tomadas pelos colaboradores aos interagir com os clientes; b) avaliar com freqüência
o desempenho individual; c) destacar os funcionários que foram formalmente elogiados por
clientes; d) dirigir o feedback dos clientes aos funcionários apropriados; e) doutrinar
formalmente os colaboradores a respeito de responsabilidade; f) participar da resolução dos
erros e problemas com os funcionários que os causaram; g) premiar as ações além das
exigências do dever.
2.2.4 – Qualidade para a satisfação dos clientes
Os conceitos de qualidade têm evoluído muito ao longo dos tempos. Naturalmente,
esta evolução decorre das múltiplas óticas sob as quais a qualidade tem sido vista por todos os
que se interessam por ela ou trabalham para sua obtenção. O aprimoramento dos conceitos de
administração, gerência, marketing, recursos, produtividade e outros influenciaram a evolução
do conceito e a sedimentação da importância da mesma para o sucesso organizacional. As
possibilidades de aplicação da qualidade e de seus conceitos são tão vastos como as
possibilidades de inserção das empresas nos mercados em que atuam (Abreu, 1991).
Para cada empresa ou instituição – pública ou privada, com ou sem fins lucrativos,
orientada para produtos ou para serviços – este é o momento de apoderar-se desta indiscutível
vantagem competitiva. (Desatnick e Denzel , 1995).
As primeiras conceituações da qualidade a colocavam como sendo uma característica
possuída por um produto ou serviço, ao não apresentar defeitos ou falhas em sua composição
ou desempenho finais. Compatível com a visão dominante na época, durante muitos anos, este
conceito foi pacificamente aceito, pois dava ênfase ao produto ou serviço em si, sem
considerar a ótica dos seus destinatários, os clientes ou consumidores.
Com a evolução do pensamento administrativo e o advento de uma nova ótica dos
negócios, o conceito de qualidade se alterou, passando a ser vista como ser capaz de satisfazer
clientes, e não apenas protegê-los de aborrecimentos (Shapiro, 1994)
37
Existem várias definições de qualidade. No entanto, elas se baseiam no conceito
comum de que a qualidade é definida pelo cliente. A qualidade é identificada por uma série de
práticas que estão emergindo nos negócios e no governo de acordo com as definições de
vários especialistas. Também é tida como uma medida da extensão até a qual uma coisa ou
experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona um valor para alguém
(Cortada, 1994 e Albrecht, 1992).
Cortada (1994) argumenta que existem várias definições de qualidade. No entanto,
elas se baseiam no conceito comum de que a qualidade é definida pelo cliente. A qualidade é
identificada por uma série de práticas que estão emergindo nos negócios e no governo, de
acordo com a definição de vários especialistas no assunto.
Segundo Lin, Puay e Tang, (1999), a qualidade é definida como a continuada
satisfação das necessidades do consumidor (comprador do produto, tomador dos serviços).
Seus seis componentes são:
q
Acessibilidade – localização ou tempo de espera pelo serviço;
q
Relevância – importância do produto ou serviço para a satisfação das
necessidades;
q
Equidade – Capacidade do produto ou do serviço de satisfazer
igualmente às necessidades dos vários tipos de clientes;
q
Eficiência – Economia de recursos utilizados ou dinheiro aplicado; e
q
Efetividade – Eficácia e eficiência dos produtos e dos serviços.
O dicionário oferece cerca de uma dúzia de definições da palavra “qualidade”
(Juran, 1992). Dois deles são de grande importância para os gerentes. As características dos
produtos constituem uma destas definições. Aos olhos dos clientes, quanto melhores as
características do produto, mais alta a sus qualidade. A ausência de deficiências é outra
importante definição de qualidade. Aos olhos dos clientes, quanto menos deficiências, melhor
a qualidade..
Durante muitos anos, a qualidade foi focada nos produtos e nos processos, sempre
sob a perspectiva dos produtores que avocavam para si o privilégio de achar que sabiam o
que era melhor para os clientes, assim como as melhores formas de produzir os bens ou
38
prestar os serviços. Hoje não mais assim, de vez que as condições mudaram os consumidores
são mais esclarecidos e a concorrência cresceu, exigindo dos fornecedores outras posturas
diante dos clientes.
Segundo Barros (1996), existem dois pontos de vista por meio dos quais a qualidade
pode ser visualizada: do ponto de vista de quem produz e do ponto de vista de quem consome,
em alusão à importância dos clientes.
Para o SENAC (1992), qualidade é algo decorrente de um processo natural de
adaptação (das empresas ou organizações) às mudanças de comportamento das pessoas
(clientes ou usuários),
e que é influenciada pelas circunstâncias do ambiente externo
(concorrência, mercado, governo, órgãos de comunicação etc).
Para Shapiro, existem oito dimensões críticas, ou categorias de qualidade, que podem
servir de estrutura para a análise estratégica: performance, características, confiabilidade,
conformidade, durabilidade, serviço, estética e qualidade percebida.(Shapiro, 1994:131):
q
“Performance: Característica operacional básica de um determinado
produto.
q
Características: São aspectos apelativos de produtos e serviços, ou seja, são
aqueles aspectos que suplementam seu funcionamento básico.
q
Confiabilidade: Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou falha de
um produto, dentro de um período de tempo especificado.
q
Conformidade: O grau em que o design de um produto e suas características
operacionais satisfazem aos padrões estabelecidos.
q
Durabilidade: Quantidade de uso que alguém pode obter de um produto
antes que o mesmo se deteriore.
q
Serviço: Tem a ver com velocidade, cortesia, competência e desembaraço
quanto ao serviço de reparo.
q
Estética: Aspeto visual, sonoro, degustativo ou olfativo do produto.
q
Qualidade percebida: Dimensões ou aspectos pelos quais os clientes
percebem a qualidade. A reputação é a matéria-prima da qualidade
percebida.”
39
Para serem vitoriosas nos dias atuais, as organizações precisam fornecer qualidade
do produto e qualidade do serviço sistematicamente, com uma orientação voltada para seus
clientes, enfocando as duas dimensões de qualidade: a do produto e a do serviço, deixando de
priorizar as posturas de qualidade adotadas nos anos 80, onde a ênfase era nos produtos e nos
processos (Whiteley, 1992).
Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (2000 e 2001), a
qualidade dos produtos é julgada pelos clientes, a partir de suas próprias percepções, o que
justifica a argumentação e que a gestão centrada nos clientes é, pois, um valor estratégico,
voltado para a conquista e retenção dos mesmos. O conhecimento das necessidades atuais e
futuras dos clientes é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho da
organização e as estratégias, planos e processos orientam-se em função da promoção da sua
satisfação e da conquista da sua fidelidade.
Correa (1994) e Crosby (1992) formam coro argumentando que se a organização está
realmente interessado em qualidade, deve assegurar que o cliente é a sua principal prioridade.
Todos os colaboradores devem saber que vem do cliente o recurso que lhes paga o salário e
garante o lucro do acionista, assim como que a política de qualidade deve ser entregar
produtos e serviços livres de defeitos aos clientes dentro dos prazos compromissados.
Ângelo (1996) argumenta que a satisfação do consumidor é um dos principais
instrumentos de diferenciação entre uma empresa e sua concorrência, motivo pelo qual é uma
das principais fontes para a conquista do lucro.
A relação entre clientes satisfeitos e organizações bem sucedidas é reforçada por
Mahfood (1994:9), ao pontuar que
"Clientes satisfeitos são a essência de qualquer empresa continuamente
bem-sucedida. Mas antes que uma empresa possa ajudar a construir um canal de
comunicação entre ela própria e seus clientes, atenção deve ser dada à filosofia
subjacente ao serviço, que define em que medida a empresa está preparada para
assegurar que o serviço oferecido por seus empregados tenha o mais alto nível.
40
Confiança, respeito mútuo e um sentimento básico de integridade perpassando
toda a empresa encontrarão manifestação na consciência de que o cliente terá
da importância que a empresa deu ao oferecimento de um serviço em grande
escala."
Por sua vez, Goldzimer (1991) ressaltava que a ênfase cada vez maior que está sendo
dada ao serviço ao consumidor pois, no futuro, as organizações que irão obter maior sucesso
serão aquelas que, como uma organização global, melhor se empenharem para atender às
necessidades dos clientes (citando Warren Blanding, Practical Handbook of distribuition and
customer service. Washington: Internacional Thomas Transport Press. 1985.)
Informações de diversas fontes indicam que existe uma forte relação entre o
desempenho financeiro e a satisfação do cliente, tornando a medição da satisfação
particularmente importante, o que faz com que a pesquisa sobre a manutenção e a fidelidade
do cliente comece com a distinção entre satisfação e fidelidade (Rhey, 2001),. A satisfação diz
respeito às suas opiniões sobre o produto. A fidelidade está relacionada ao que faz – suas
decisões de compra.
Por outro lado, Schneider e Bowen (2000) observam que um cliente indignado
certamente mudará de amores e tenderá a se tornar um terrorista . Isto é, as experiências
negativas o motivam a contar o caso a outras pessoas, que vão exagerar cada vez que
contarem novamente a história. Já um cliente encantado, por sua vez, tende a tornar-se um fiel
apóstolo dos bons serviços prestados pela empresa, recomendando-a aos amigos.
Eureka (1992) pontua que não se pode separar preocupação com o cliente da
preocupação com os funcionários. Os clientes muitas vezes são maltratados por funcionários
que não estão satisfeitos com a empresa e com seus chefes. O inverso é verdadeiro. Os
empregados que se sentem valorizados valorizarão e se preocuparão com os clientes. As
empresas e seus funcionários deveriam sentir prazer em agradar seus clientes. O produto ou
serviço básico oferecido pela empresa em si e adquirido pelo cliente pode nem sempre ser
agradável. O que é agradável, no entanto, é quando o cliente recebe algo bom e acima do
esperado.
41
Em qualquer organização, seus clientes esperam ser atendidos dentro de expectativas
que criaram, em termos dos produtos e serviços que procuram e dos padrões de atendimento
que desejam receber. Segundo Motta (2000:7), os clientes esperam perfeição tanto nos bens
adquiridos, nos serviços prestados, como no atendimento que lhes é dispensado:
“O primeiro objetivo de quem produz um bem para consumo deve ser o
de produzi-lo de forma perfeita”; e “para fazer assegurar mais rentabilidade e de
forma permanente, deve fazê-lo com o preço mais barato para quem o consome.”
( Charles Babbage - On the economy of machinery and manufactures. Nova
Iorque, Augustos Kelly, Bookseller, 1963. Citação 119).
Uma das estratégias das “organizações do futuro” é a atenção ao cliente, a ponto de
oferecer vários modelos e formatos de produtos e serviços de acordo com a demanda dos
mesmos. Nelas, atender às demandas dos clientes constitui o conceito e a ênfase da qualidade
e todo esforço organizacional em busca da excelência começa com um foco nos mesmos,
monitora o seu atendimento e realimenta com seu feedback, pois na administração moderna o
que conta são os resultados e os ganhos em termos de produtos ou serviços finais entregues
aos clientes ou da eficiência dos processos utilizados com aqueles fins.
Neste contexto onde a qualidade se tornou o atributo mais importante dos produtos e
serviços modernos (Conway, 1996), a estratégia orientada para o cliente requer o
aprimoramento da qualidade e dos serviços em todos os níveis. No processo, o cliente é
"trazido" para cada departamento da empresa e sua voz é ouvida e atendida. A longo prazo, o
resultado dessa abordagem é manter os clientes fiéis para sempre (Cannie e Kaplin, 1994).
Para fornecer serviços de qualidade genuína, a organização precisa saber o que o
cliente precisa, quais suas expectativas e o que ele considera um produto ou serviço adequado
às suas necessidades e expectativas. Além disso, precisa repetir essa pesquisa num intervalo
adequado, pois os clientes são alvos móveis. Depois, precisa disseminar estas informações por
todo o corpo gerencial e por todas as áreas de atividades, tornando o seu uso obrigatório em
todos os aspectos e meandros do processo de tomada de decisão (Cannie e Kaplin, 1994).
42
Segundo Eureka (1992), as melhores companhias japonesas desdobram a voz do
cliente porque sem uma resposta clara dos mesmos, o atendimento nunca pode ser melhorado.
Organizações bem sucedidas são extremamente centradas nos clientes e recebem excelente
feedback das bases de clientes sobre suas necessidades, idéias de novos recursos e funções,
linhas de produtos e coisas do gênero. Todos sabem que o cliente é crucial para o sucesso da
empresa.
Ouvir os clientes tem sido valorizado porque, de um modo geral, a necessidade de
algum produto ou serviço se apresenta em três situações básicas:
q
cliente tem parte do problema, mas não sabe como resolvê-lo
q
cliente pensa num problema, mas na verdade tem outro
q
cliente pensa que tem um problema, mas na realidade não tem.
Para Deming (1990), a melhor forma de desenvolver uma estratégia de Qualidade em
Serviços é, simplesmente, ouvir os clientes Se não há clientes, não há pedidos. Se não há
pedidos, não há empregos. Para satisfazer os clientes, a organização precisa conhecer suas
necessidades e desejos, sejam os clientes processos, indivíduos ou outras organizações
internas e externas.
Ouvir a voz dos clientes evidenciará algumas de suas expectativas mais relevantes,
como aquelas destacadas por Gubman (1999), segundo quem os clientes buscam das empresas
uma de três fontes de valor:
q
Excelência operacional – produtos ou serviços de baixo custo e confiáveis;
q
Liderança de produto – produtos na dianteira tecnológica; e
q
Familiaridade com os clientes – solução e serviços altamente individualizados.
Para Souza Abreu (1997), as fronteiras do diferencial competitivo estão na contínua
busca da satisfação dos clientes, através da agregação de valor mediante serviços
diferenciados, produção customizada, redução dos
lead times da empresa
abordagens que conduzem a empresa à frente dos concorrentes.
e outras
43
O pleno conhecimento dos clientes, uma preocupação em atendê-los bem e tê-los
como foco das organizações evidencia o alto potencial de ganhos daí decorrentes, como
acentua Batista (1999:44):
"Poucas empresas percebem o pleno potencial de seus clientes atuais.
Portanto, a maior parte destas possui enormes oportunidades de crescimento em
suas bases de clientes existentes. Em muitos casos, essas oportunidades são
desprezadas porque não se sabe diferenciar clientes que representam lucros reais
dos clientes que apenas representam custos."
Whiteley e Hessan (1996) defendem que existe uma relação direta entre satisfação
do funcionário e satisfação do cliente e que a intimidade com o cliente exige uma resposta
total por parte da empresa, e uma disciplina que demanda a força total da sua imaginação
criativa: atuações por parte dos funcionários, hábil utilização da tecnologia da informação
para agilizar as interações de parceria e constante aptidão para prever tanto problemas quanto
oportunidade no futuro de seus clientes.
Igual raciocínio é desenvolvido por Reichheld (2000), pontuando que a fidelidade do
cliente, a satisfação do funcionário e do investidor estão intimamente interligadas e que
muitas empresas estabelecem relações temporárias ou flexíveis com seus funcionários. O
importante é levar em conta qual o valor que as pessoas geram para a empresa, pois a razão de
existir de cada funcionário deve ser encontrar um cliente que pense que sua empresa é a
melhor do mundo.
A mesma associação é feita por Pilares (1989:82) ao observar que:
"Uma organização consegue satisfazer seus clientes de forma positiva quando
tem funcionários que:
q
localizam seus próprios estímulos positivos;
q
dosam os estímulos positivos em relação ao cliente;
q
desqualificam os estímulos negativos vindos do cliente;
q
oferecem estímulos inconscientes, se estão satisfeitos com a função e
demonstram auto-estima."
44
Enquanto para Albrecht (1993), a maneira pela qual os empregados se sentem é, no
fim das contas, a maneira pela qual os clientes irão se sentir, para Conway (1996), no novo
sistema de gestão, as relações com os clientes e fornecedores são uma extensão das relações
interpessoais dentro da organização, onde as pessoas se esforçam para tratar os clientes e os
fornecedores como parte de uma equipe, em vez de entrar na mentalidade “nós versus eles”
comum nos sistemas de administração tradicional.
Para Cannie e Kaplin (1994), embora seja uma boa notícia ter-se a tecnologia
necessária para resolver os problemas de competição internacional, melhor notícia ainda é
que a solução desses problemas é conseqüência de tratar as pessoas – clientes e empregados –
muito bem: ouvindo o que têm a dizer, atendendo às suas necessidades, transformando os
gerentes de capatazes em "Defensores dos Clientes" e treinadores.
2.2.5 – Conclusões
As transições serão uma constante na vida das organizações, em face das constantes
transformações ocorridas na sociedade e da íntima vinculação das organizações com a mesma
e com as mudanças nela ocorridas. O principal impacto nas organizações será o decorrente
das demandas dos clientes sobre as mesmas, levando em conta que os clientes também se
transformam e trazem novas necessidades, expectativas e exigências.
Uma conclusão a que se chega quando se analisa a participação dos colaboradores na
dinâmica das organizações orientadas para os clientes é que os mesmos são o principal
elemento com que as organizações contam, para atingir o seu objetivo de conseguir clientes
bem atendidos e satisfeitos.
Conclui-se também que “num efeito cascata” , os colaboradores passam para os
clientes o clima e as formas de tratamento que as organizações, nas pessoas dos seus
dirigentes e gerentes lhes dispensam, significando que a imagem que uma organização passa
para os seus clientes é a mesma que os dirigentes e gerentes passam para os empregados.
45
Outra conclusão para se conseguir que uma organização seja efetivamente orientada
para os clientes é que os colaboradores sejam respeitados e valorizados através de uma sólida
política de Administração de Recursos Humanos operacionalizada através de profissionais
competentes e motivados e que, sobretudo, acreditem que as pessoas são o recurso mais
importante de uma organização.
De maior relevância é a conclusão que deixa evidenciada a importância da
Administração Superior das organizações no processo de sua transição para um novo foco
voltado para os clientes. A liderança da Administração Superior é o seu principal atributo dela
esperado, até porque uma liderança autêntica é um fator de motivação e de segurança para os
liderados.
2.3.ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES: O RESULTADO DA
TRANSIÇÃO
2.3.1 – Natureza das organizações orientadas para clientes
Para o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC (1992:52), as
“Organizações
orientadas
para
clientes
são
aquelas
que
valorizam
permanentemente o conhecimento dos seus clientes, as informações sobre os
consumos dos seus produtos ou o uso dos seus serviços e que, acima de tudo,
nunca se esquecem de que o cliente é o juiz da Qualidade.”
Araújo (2001) as vê como organizações de sucesso que constantemente pesquisam e
reformulam seus produtos e serviços com um único objetivo em mente: fornecer ao cliente o
que ele deseja. Observa-se que as conceituações citadas dão ênfase ao constante
monitoramento das necessidades e expectativas dos clientes, objetivando atendê-las e superálas, produzindo clientes satisfeitos.
46
Williams (1995:46) entende que o adequado monitoramento das necessidades e
expectativas dos clientes só será possível se os mesmos forem ouvidos e for participem do
esforço voltado para atendê-los:
“As organizações orientadas para o cliente desenvolvem processos ouvilo. Ouvir o cliente significa mais do que realizar, de tempos em tempos, pesquisas
sobre ele, ou ler os comentários recolhidos em uma caixa de sugestões. Significa
planejar os processos gerenciais para que especificamente
reflitam suas
necessidades, anseios e expectativas. Significa, ocasionalmente, um verdadeiro
engajamento dos clientes no processo decisório para assegurar que seus pontos
de vista sejam incorporados aos procedimentos da organização.”
Goldzimer (1991) destaca que organizações que são dirigidas ao cliente sabem que
serviço ao cliente não é uma atividade final, em que especialistas em atendimento ao cliente
se envolvem com o produto somente depois que este foi vendido. Cada pessoa dentro de sua
empresa precisa se envolver, fazendo desta atendimento uma fonte lucrativa e não um custo
administrativo.
Existem alguns passos a serem observados quando uma organização realmente
deseja se voltar para seus clientes, assim como há duas dimensões de qualidade a serem
abordadas: a dimensão da qualidade do produto e a dimensão da qualidade do serviço
(Whiteley, 1992).
Um desafio para uma organização orientada para o mercado para os clientes é criar
uma estrutura que possa combinar a profundidade de conhecimento encontrada em uma
hierarquia vertical com suas visões estratégicas e táticas com a sensibilidade das equipes
executoras, com suas visões operacionais, ambas voltadas para a produção de bens ou
prestações de serviços que atendam às necessidades dos consumidores.
Cada empresa deve reavaliar a maneira como administrará seus relacionamentos com
dois grupos vitais, essenciais e inseparáveis: clientes internos (funcionários) e externos
(aqueles que compram seus produtos e serviços). Qualquer empresa que deixe de tomar essa
47
medida preventiva antes que sua participação no mercado, suas vendas ou lucros entrem em
declínio, poderá depois se ver incapaz de reverter a tendência descendente (Desatnick e
Denzel, 1995).
A estratégia orientada para o cliente requer o aprimoramento da qualidade dos
produtos e dos serviços em todos os níveis. No processo de orientar-se para os clientes, os
mesmos são “trazidos” para cada departamento da empresa e sua voz é ouvida e atendida. A
longo prazo, o resultado dessa abordagem é manter os clientes fiéis para sempre. Crosby
(1992) sugere que a melhor maneira de ganhar dinheiro é dar aos clientes aquilo que lhes
prometeu e eliminar confusões para os empregados.
Para Cannie e Kaplin (1994), poucos executivos percebem que, ao se diferenciarem
de seus concorrentes com serviços orientados para os clientes (SOC), os compradores os seus
produtos ou tomadores dos seus serviços ficarão satisfeitos ao pagar um maior preço pelos
mesmos porque o valor que lhes é agregado é maior e as trocas efetuadas passam a ser mais
vantajosas para ambas as partes.
Drugg e Ortiz (1994) enfatizam que o foco das organizações deve estar sempre
voltado para o consumidor e com o modo como usam os produtos, como os aplicam.
Os
principais fatores que contribuem para o crescimento das organizações são o foco no cliente, o
compromisso com os funcionários, a tecnologia e a inovação que permeiam tudo o que fazem.
As empresas voltadas para os clientes devem priorizar as pesquisas dos
consumidores. Assim, é possível conhecer as atuais necessidades e desejos, ou então
identificar os níveis de satisfação do consumidor com a empresa. Segundo Las Casas (1991),
com a aplicação do conceito de marketing pelas empresas, o conhecimento do consumidor
passou a ter importância fundamental na comercialização. Por este motivo, os profissionais de
marketing de serviços devem preocupar-se em primeiro lugar com o “como”, “quem” e
“quando” são realizadas as compras tanto para pessoas físicas como para jurídicas.
Dependendo das estratégias adotadas em termos de orientação para os clientes, as
organizações podem ser bem ou mal sucedidas, ser vencedoras ou estar em dificuldades. A
48
esse respeito, Whiteley e Hessan (1996) registram algumas diferenças, apresentadas no
Quadro – 1:
QUADRO – 1
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS QUE DISTINGUEM AS
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES DAS ORGANIZAÇÕES EM DIFICULDADES
ESTRATÉGIAS
EMPRESAS EM DIFICULDADES
Gerentes e funcionários se concentram, como um foco
de alta precisão, em ser os melhores do mundo na
oferta de valor a clientes-alvo, bem definidos.
q SISTEMATIZAR A VOZ DO q As empresas investem muito em pesquisas mal q As empresas desenvolvem estratégias bem definidas
coordenadas sobre o comportamento do cliente e
para ouvir o cliente e depois sistematizar o que
CLIENTE
pouco utilizam os dados obtidos.
aprendem, de modo que os funcionários possam
oferecer o que o cliente busca.
q Tendências da moda como “Qualidade total” q As
metas superordenadas compartilhadas, os
q COLABORAÇÃO
transtornaram as formas tradicionais de trabalho, mas
investimentos inteligentes em treinamento e uma infraUNIVERSAL
não surgiu nenhuma forma consistente de execução das
estrutura bem, definida criam uma forma de
tarefas.
colaboração no trabalho visível em toda parte.
q O pessoal de vendas é pressionado para maximizar os q A empresa desenvolve um processo próprio de
q ENTUSIASMO
pedidos; o serviço é uma função de apoio tratada
interação com o cliente que faz parte daquilo que sua
DURADOURO DO CLIENTE
como um "mal necessário".
marca representa, tanto quanto o produto essencial em
si.
q LIDERANÇA
POR q Os executivos tentam reposicionar suas empresas por q A liderança por contato surge quando os gerentes
força de suas próprias decisões ou “retornar aos
descem dos seus pedestais e se dirigem aos locais de
CONTATO
fundamentos básicos” quando os fundamentos básicos
trabalho, ao cliente e aos setores da empresa onde o
não tem mais efeito.
verdadeiro trabalho é executado.
Fonte: WHITELEY, Richard. C.; HESSAN Diana. Crescimento orientado para o cliente: cinco estratégias comprovadas para obter vantagem competitiva. /
Richard C. Whiteley, Diana Hessan ; tradução de Luis Euclydes Trindade Frazão Filho – Rio de Janeiro: Campus, 1996.
q
FOCO DE ALTA PRECISÃO
q
Gerentes e funcionários buscam oportunidades em toda
parte.
EMPRESAS VENCEDORAS
q
Segundo a Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade (2001), a gestão centrada
nos clientes é um valor estratégico das organizações, um curso orientador do foco de suas
ações voltado para a conquista e retenção dos mesmos.
As organizações que buscam a conquista e a retenção de clientes são bem sucedidas
quando caminham para a prática constante das seguintes filosofias: aperfeiçoamento contínuo
das estruturas organizacionais, métodos e processos de trabalho racionais e simplificados,
busca e fechamento de parcerias com outras organizações, compromissos com as mudanças e
ações proativas diante das mesmas, foco nos clientes e em suas necessidades, esforço para
serem as melhores, lideranças flexíveis, reconhecimento das pessoas como o seu melhor
patrimônio, proteção ao meio ambiente, terceirização, quarteirização, valorização da ética e
valorização dos colaboradores (Abreu, 2000).
A preocupação em construir organizações com altos padrões de desempenho e
lucrativas teve início no com a Administração Científica preconizada por Taylor (Taylor,
1985). Para ele, as principais prioridades das organizações eram as de transformar a vida no
trabalho em mais produtiva e eficiente através de métodos estudados, lógicos e racionais que
simplificassem as atividades, combatessem os desperdícios, estabelecessem padrões e
buscassem uma sincronização entre áreas e pessoas.
A ênfase nos processos, na alienação mental dos trabalhadores
e nas formas
impostas de se fazer as coisas foram acompanhadas pela orientação Fordista de foco no
produto com total marginalização do ser humano. Os princípios fordistas rebaixavam as
pessoas à condição de máquinas e refletiam a
conclusão de Henry Ford a respeito da
Administração Científica (Crainer, 1999).
Em oposição à abordagem mecanicista da Administração Científica e se propondo a
aprimorá-la, surgiu um movimento iniciado com os trabalhos de Mary Parker Follet e Chester
Bernard que buscava enfatizar a importância das pessoas em todas as atividades, de vez que
as mesmas são o centro das ações produtivas e não teria cabimento a sua alienação da parte
mais importante de todos os processos, qual seja a de pensar e de inovar (Motta, 2000).
Paralelamente as empresas adotavam uma filosofia que refletia pouca preocupação
com os clientes, movidas pela plena expansão industrial resultante de um período consumista.
51
Os mesmos eram considerados como se tivessem necessidades e desejos semelhantes, não
havendo razão para devotar-se cuidado às suas preferências e insatisfações (Araújo, 2001).
Apenas não perceberam a formação de uma acentuada concorrência, pois novas empresas
surgiam produzindo bens iguais aos oferecidos pelas já existentes, inclusive com elementos
distintos e melhores. Em outras palavras, as organizações compreenderam que deveriam se
dedicar à busca de fatores que fizessem a diferença entre elas. Como conseqüência dessa
transformação, as organizações compreenderam que deveriam buscar e valorizar outro tipo
de foco: os seus clientes.
A década de 80 foi claramente de rebelião e soberania do cliente (Araújo, 2001). Os
consumidores, com toda razão insistiam em obter produtos e serviços de qualidade, pelos
quais pagavam – seja um copo limpo, um quarto de hotel impecável, uma refeição decente no
hospital, uma entrega no prazo ou um tratamento cortês no ponto de compra – certamente não
iriam abrir mão de seus direitos e a tendência era a do aumento das exigências dos
consumidores para que lhes fossem oferecidos produtos e serviços de alto padrão de qualidade
intrínseca, acompanhados de outros valores agregados Desatnick (1995). Ficava cada vez
mais evidente que sairiam vencedoras daquela luta pela preferência dos consumidores aquelas
organizações que mais fossem capazes atender às suas demandas.
Estas evidências já cresciam desde a década de 50 a ponto de novas orientações
terem sido registradas pela Sociedade Americana de Controle da Qualidade em um dos seus
relatórios, “The Technical Aspects of Quality Control”, Industrial Quality Control, março
1958:7), que enfatizou:
“Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles
servem – os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que
têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas
necessidades e satisfaz suas expectativas.”
A posição daquela entidade deu início a uma transformação nos conceitos de
qualidade, permitindo que a mesma passasse a ser vista sob duas dimensões distintas e
interligadas: do ponto de vista de quem produz e do ponto de vista de quem consome (Barros,
1996). Isto ajudou as empresas a compreenderem a importância das três forças que foram
capazes de levá-las a mudanças tão profundas: clientes, concorrentes e mudanças. Os clientes
52
que, pelas mudanças dos seus comportamentos começam Ter consciência de sua força e poder
de transformação. A concorrência, porque se não for superada poderá levar uma organização à
ruína. As mudanças, porque são inevitáveis e a cada dia mais constantes (Champy e Hammer,
1994).
CLIENTES
CONCORRENTES
RENOVAÇÃO
SUCESSO
MUDANÇAS
Figura - 4 - Forças impulsionadoras das mudanças organizacionais.
Uma das estratégias das “organizações do futuro”, por tendências atuais é a atenção
ao cliente, como base do negócio, a ponto de oferecer vários modelos e formatos de produtos
e serviços de acordo com a sua demanda. Nas empresas do futuro, o conceito de qualidade de
produto ou de serviço será aquele que bem atender as demandas dos clientes (Motta, 2000).
.2.3.2 – Conclusões
As abordagens feitas permitem que se forme algumas conclusões sobre as organizações
orientadas para os clientes, destacando-se:
Organizações são sistemas sociais abertos em constante interação com o ambiente no
qual estão inseridas. Servem aos seus clientes em particular e à sociedade como um todo,
sendo esta a sua finalidade ou razão - de - ser.
No universo de interesse das organizações, estão inseridos os seus clientes que, de
uma forma geral desejam qualidade dos produtos e serviços, preços adequados,
disponibilidade dos serviços e produtos desejados, constantes inovações nos produtos e
serviços, honestidade e bom atendimento.
53
A tendência das organizações que desejam sobreviver e se destacar no mercado é
buscar fortemente a excelência, sem o que serão superadas pelas concorrentes, que têm as
mesmas necessidades e objetivos. Sairão vencedoras aquelas que mais rapidamente atuarem e
atingirem aqueles objetivos de satisfação dos clientes e de superação de suas expectativas.
Em seu permanente esforço para a consecução da excelência, as organizações
constataram que os antigos focos nos produtos e processos já não eram mais capazes de lhes
garantir preferência dos clientes e dos consumidores. Assim, iniciaram um processo de
mudanças e de reorientação dos seus focos, dirigindo-os para os clientes e para as suas
necessidades e expectativas. Neste novo enfoque, aumentar a satisfação do consumidor
passou a ser um dos principais objetivos das organizações e um fator de diferenciação entre as
mesmas.
Para que este propósito seja atingido, é necessário que as organizações estejam em
permanente contato com os clientes, ouvindo-os e procurando aprender com os mesmos.
Ouvir os clientes constitui-se em uma vantagem competitiva das organizações que sabem
como fazê-lo e que conseguem disponibilizar qualidade de produtos, de serviços, de
atendimento e preços adequados.
Nada disso será possível se as organizações não promoverem uma revolução interna
em suas formas de perceberem os clientes, de considerarem as mudanças que ocorrem
contentemente na sociedade e de encararem a concorrência, cada vez mais forte. Ao fazê-lo,
estarão se tornando em organizações orientadas para os clientes, que reúnem um conjunto de
atributos que as distinguem das demais.
Dentre os inúmeros atributos característicos para as organizações orientadas para
clientes, independentemente dos seus ramos de atividades, destacam-se como relevantes para
os clientes: a) velocidade de atendimento; b) bom ambiente, seja físico ou social; c)
credibilidade perante terceiros; d) segurança das instalações e proporcionada aos usuários dos
seus produtos e serviços; e) competência de todos os colaboradores; f) flexibilidade para se
ajustar às alterações nas demandas dos clientes e g) prática de preços adequados.
54
2.4 – RELEVÂNCIA DOS ATRIBUTOS NA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES
2.4.1 – Avaliação da qualidade
O processo de avaliação consiste na emissão de um juízo de valor a respeito das
comparações que são feitas entre resultados esperados e resultados obtidos, entre processos
planejados e processos implementados. O ato de avaliar implica em julgamentos baseados em
padrões, expectativas e referenciais definidos anteriormente e os resultados e desempenhos
observados em decorrência de processos desenvolvidos.
Os conceitos de avaliação aplicam-se igualmente a produtos e serviços, pois em
ambos os casos estão presentes padrões, expectativas e necessidades dos seus destinatários,
processos para obtê-los e resultados obtidos. Em outras palavras, o processo de avaliação tem
a ver com as respostas dadas a algumas questões básicas que são formuladas pelo avaliador,
tais como: Os objetivos foram atingidos? As necessidades foram satisfeitas? Os processos
desenvolvidos ocorreram como planejado? As condições previstas ocorreram na prática? Os
padrões estabelecidos no planejamento nas operações e nos resultados, ainda que parciais? E
nos resultados totais? Em que grau os atributos previamente definidos efetivamente estavam
presentes?
Ao se iniciar um processo de avaliação, alguns referenciais são necessários,
destacando-se: a) o padrão a ser tomado como base ou referência de comparação; b) o
processo de avaliação em si, compreendendo o acompanhamento ou monitoramento dos
processos e dos resultados; c) o controle abrangendo a comparação dos dados obtidos no
acompanhamento com os padrões já definidos; d) a análise que envolve uma apreciação das
causas que influenciaram os resultados da comparação feita.
No processo de avaliação, a tarefa mais complexa envolve a definição do padrão a
ser adotado como termo de comparação, assim como da forma de mensurá-lo. Estas
providências são vitais, pois não se pode gerenciar e nem avaliar aquilo que não se pode
quantificar (Hronec, 1994).
55
A definição do padrão, do elemento de referência da avaliação, deve envolver
necessariamente o principal juiz da qualidade (Albrecht, 1993), que é o cliente ou o
destinatário final dos produtos e serviços. Em outras palavras é o cliente quem define o que é
importante para si mesmo, o que ele quer, valoriza e levará em conta na hora de avaliar o que
lhe está sendo ou foi oferecido. Se desejamos saber o que os clientes querem, perguntemos a
ele.
Como nem sempre os clientes têm condições de definir ou explicitar os seus desejos
ou necessidades, cabe aos profissionais que os atendem ajuda-los nesta definição, assim como
traduzir suas palavras para a linguagem da empresa, para que a mesma possa estabelecer os
produtos ou serviços que melhor satisfaçam àquelas necessidades, assim como desenvolver os
melhores processos para a produção dos bens ou a prestação dos serviços.
Aquilo que o cliente quer, valoriza e julga importante são os atributos dos quais
devem ser revestidos os produtos ou serviços a serem oferecidos. Como produtos e serviços
têm características e naturezas distintas em termos de necessidades de concepção,
planejamento, geração e entrega aos clientes, seu atributos precisam ser considerados
distintamente.
2.4.2 - Atributos das organizações orientadas para clientes
Os conceitos de atributo variam grandemente, desde os mais simples até o mais
complexos. Para o Webster Handy College Dictionary (1972:39), atributo é
"Characteristic ; anything attributed as a property , quality or cause."
.Para o Instituto de Movimentação e Armazenamento de Materiais - IMAM (1994)
atributos são
“Dados qualitativos que podem ser contados para posterior análise , como, por
exemplo, situações discretas ou binárias, passa ou não-passa, aprovação ou
desaprovação, cedo ou tarde, contagem por tipo de defeito. Podem ser analisados
via gráfico de controle.”
56
Existem evidências, indicativos ou atributos que mostram que uma determinada
organização é orientada para os clientes, assim como há outros comuns a todas que também o
são. Da mesma forma, há atributos de determinados ramos de atividades ou de natureza das
organizações.
Algumas deles são facilmente percebidas pelos clientes, pois estão relacionadas com
o atendimento que lhe é prestado, a qualidade dos produtos ofertados, o preço cobrado, os
ambientes físicos e sociais existentes, assim como nos serviços prestados antes, durante e
depois da transação realizada. Outras são percebidas indiretamente e se refletem no
comportamento dos prestadores dos serviços, nos processos adotados.
Na ótica de Anderson (1994), as organizações orientadas para clientes apresentam
atributos que podem ser encarados como lembranças positivas que os clientes têm das
transações comerciais realizadas com as mesmas, destacando-se:
q
Confiabilidade – Capacidade de oferecer o que foi prometido, de maneira
segura e correta.
q
Receptividade – Boa disposição para ajudar os clientes rapidamente.
q
Segurança – O conhecimento e a cortesia revelada aos clientes, e a sua
capacidade de se mostrar confiante, competente e seguro.
q
Empatia – O grau de cuidado e atenção individual que mostrado aos clientes.
q
Aspectos Tangíveis – Aparência das instalações, dos equipamentos e das
pessoas
Observa-se que este autor não trata de um aspecto relevante no atual contexto do
mercado consumidor, que é a prática de preços adequados e competitivos, que poderá
influenciar no julgamento dos clientes e em sua opção de escolha.
A abordagem daqueles autores introduz a influência das atitudes gerenciais em
relação aos empregados e em relação aos clientes como elementos positiva ou negativamente
os seus comportamentos. Como normalmente os gerentes também funcionam como líderes e
influenciadores dos comportamentos de suas equipes, seus exemplos tenderão a ser seguidos
pelos colaboradores.
57
Para Whiteley (1992), uma empresa orientada para clientes deve oferecer alta
qualidade, não só de acordo com definições desenvolvidas por ela própria, mas também
conforme os clientes a definem, a percebem e esperam recebê-la. A consecução dessa
qualidade deve ser buscada em duas dimensões: na qualidade do produto em sí e na qualidade
dos serviços a ele agregados.
De acordo com sua visão, uma organização deve obedecer aos seguintes imperativos,
se deseja ser considerada como orientada para os clientes: a) os colaboradores da organização
devem ter uma clara visão do negócio e uma forte preocupação em preservar os clientes; b)
conhecer profundamente os clientes, suas necessidades e expectativas, para atendê-las a
contento; c) praticar o “benchmarking”, aprendendo com as organizações bem sucedidas em
termos de satisfação dos clientes; d) valorizar os empregados que se esforçam em atender bem
os clientes e têm prazer em fazê-lo; e) aprimorar todos os processos que favoreçam a plena
satisfação dos clientes; eliminando barreiras impeditivas; f) acompanhar, controlar e avaliar
permanentemente os processos e resultado, tomando medidas de implantação das melhorias;
g) autêntica liderança, corroborada por bons exemplos de que os clientes são a razão-de-ser da
organização.
A abordagem posterior
de Whiteley (1994) é de cunho operacional e demonstra
semelhança com as estratégias de busca da excelência preconizadas pela Gestão da Qualidade
Total – GQT, o que lhe dá uma sustentação científica (Araújo, 2000), destacando-se: a) foco
de alta precisão nos clientes; b) sistematização da “voz do cliente” e aplicação do que foi
aprendido; c) colaboração global para a consecução das metas; d) satisfação duradoura do
cliente; e) liderança em contato direto com os clientes.
Para (Zeithaml e Parasuraman, 1990 e Gianesi, 1996), as organizações orientadas
para os clientes deverão considerar os seguintes atributos e buscar desenvolvê-los e aprimorálos: a) consistência; b) velocidade de atendimento; c) atmosfera de atendimento; d) facilidade
de acesso; e) custo; f) credibilidade; g) segurança; h) competência; h) flexibilidade.
As abordagens de Anderson, Zeithaml e Parasuraman apresentam características
operacionais e facilmente percebidas pelos clientes, destacando-se a ênfase dada por
Anderson ao processo de comunicações entre os fornecedores de produtos e serviços e os
58
seus clientes. Segundo ele, o processo de comunicações favorece a ambos na explicitação de
suas necessidades e expectativas, na concepção e produção de bens ou prestação de serviços.
As abordagens de Whiteley, Cannie e Kaplin são mais amplas e de gestão dos
negócios, com conotações institucionais estratégicas, cabendo observar a ênfase dada por
Cannie e Kaplin para as formas de tratamento e gestão dos colaboradores, enquanto Whiteley
destaca a ênfase nos clientes externos.
Zeithaml e Parasuraman dão ênfase aos atributos mais práticos, operacionais e
abrangentes, não só relacionados com o atendimento, mas também com elementos decorrentes
da natureza da filosofia da organização em relação aos seus clientes, tais como custos,
credibilidade e segurança.
Quando comparadas as percepções dos especialistas, observa-se que os autores
analisados no Quadro – 02 não abordam a qualidade dos produtos e dos serviços de forma
específica, talvez porque entendam que o conjunto dos elementos descritos signifiquem a sua
presença.
Quadro - 02
COMPARAÇÕES ENTRE AS ABORDAGENS SOBRE OS ATRIBUTOS DAS
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES
ANDERSON
q
Confiabilidade
q
Receptividade
q
Segurança
q
Empatia
q
Aspectos tangíveis
CANNIE e KAPLIN
q
Satisfação e
WHITELEY
q
motivação
q
Colaboradores
q
Delegação e
q
descentralização
q
Tratamento dado
q
pelos gerentes aos
colaboradores
q
q
Valorização dos
clientes pelos
q
Decisões focadas
os colaboradores
q
Velocidade de
atendimento
Foco na preservação
q
Atmosfera de
atendimento
Forte conhecimento
dos clientes
q
Facilidade de acesso
Prática do
q
Custos
“benchmarking”
q
Credibilidade
Valorização dos
q
Segurança
colaboradores
q
Competência
Aprimoramento dos
q
Flexibilidade
processos
gerentes
q
q
dos clientes
treinados
q
“Negócio” claro para
ZEITHAML e
PARASURAMAN
Consistência
q
Liderança autêntica
nos clientes
q
Sistemas internos
focados nos clientes
2.4.3 - Atributos dos produtos como elementos de avaliação da qualidade
Para Stanton (1980), um produto é simplesmente um conjunto de atributos físicos e
químicos palpáveis, reunidos de uma forma identificável. É, também, um conjunto de
atributos palpáveis e impalpáveis, inclusive embalagem, cor, preço, prestígio desfrutado pelo
fabricante, prestígio do revendedor, atendimento e assistência prestados pelo fabricante e
revendedor, os quais o comprador pode interpretar como satisfação de seus anseios e
necessidades. Observa-se que este autor enfatiza o aspecto físico do produto, mas reconhece
que atendimento e assistência técnica prestados pelo fabricante e pelo revendedor também
fazem parte daquilo que foi comprado pelo cliente e que vai satisfazer suas necessidades.
61
Atributos do produto são propriedades importantes para um desempenho adequado
que, na percepção do cliente, possa exercer influência na sua preferência ou na sua fidelidade.
Essas são características que normalmente diferenciam os produtos de uma organização em
relação aos dos concorrentes, entre as quais se incluem preço e valor para o cliente. (Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade. Glossário - 2001)
Para Juran (1992), a avaliação de produtos deve ser feita a partir de atributos que são
valorizados pelos clientes, sejam eles inerentes aos produtos em si ou então considerados
também sob a ótica dos serviços que os acompanham, destacando-se: a) características físicas;
b) desempenho; c) competitividade; d) pontualidade; e) cortesia; f) capacidade do processo; g)
ausência de erros; h) conformidade com padrões; i) conformidade com procedimentos
Na manufatura de produção de bens, Slack et. al. (1993) destacam cinco dos seus
atributos fundamentais, que os clientes reputam importantes e que levam em consideração
quando são chamados a opinar sobre a mesma, avaliando-a de acordo com suas necessidades,
expectativas ou aspectos que julgam relevantes, a saber: a) velocidade de entrega; b)
confiabilidade de entrega; c) custo; d) qualidade; e) flexibilidade.
É proveitoso se falar concomitantemente em atributos ou características dos produtos
e serviços, complementando aquela lista com a inclusão de critérios que também contemplam
os serviços agregados oferecidos nas indústrias produtoras de bens. Um exemplo é
apresentado por Garvin (1995):
o CARACTERÍSTICAS -
Os adereços dos produtos e características
secundárias que auxiliam seu funcionamento;
o DESEMPENHO – Características básicas esperadas;
o CONFIABILIDADE - Segurança percebida pelo consumidor em função da
credibilidade do fabricante.
o CONFORMIDADE - Adequação aos requisitos de fabricação divulgados pelo
fornecedor.
62
o DURABILIDADE - Tempo de duração da vida útil, ou o uso proporcionado
por um produto até ele se deteriorar fisicamente.
o ATENDIMENTO - Rapidez, cortesia, facilidade de preparo do produto e o
tempo de restabelecimento de condições normais de uso quando necessitam
solicitar algum reparo (assistência técnica)
o ESTÉTICA - Aparência do produto, o que se sente ao utilizá-lo. É resultante
do julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.
o QUALIDADE PERCEBIDA - As inferências e outros artifícios indicativos da
qualidade – tais como imagem, propaganda, nomes e marcas. Como induzem
as percepções da qualidade, mas não a própria realidade, estes itens podem ser
críticos.
2.4.4 - Atributos dos serviços como elementos de avaliação da qualidade
Em se tratando de um assunto novo, ainda não explorado com profundidade, a
avaliação dos serviços ainda é um tema que causa dúvidas em muitos profissionais. Alguns
argumentam que, ainda que os serviços sejam associados à utilização de algum equipamento
como, por exemplo, a locação de equipamentos, a contratação de assinaturas de TV a cabo ou
com o uso de antenas parabólicas, aluguel de “pagers” e outros, a avaliação pode ser
associada ao desempenho do produto, tornando-se de mais fácil execução.
Para Carvalho e Valdecy (1997), o ponto de partida para efetuar medidas de
qualidade de um serviço consiste em mensurar as percepções do consumidor quanto ao
serviço recebido, em confronto com suas expectativas anteriores à prestação do referido
serviço. O conceito de qualidade de serviço derivado deste modelo corresponde, então, a uma
avaliação global, realizada pelo consumidor a respeito do serviço prestado por determinada
empresa comparativamente com o desempenho esperado de empresas excelentes atuantes no
mesmo setor ou com o que consideram excelente serviço.
O modelo pressupõe, deste modo, a realização desta avaliação global através da
investigação de atributos determinantes da qualidade do serviço pesquisado, de acordo com
escala construída para captar tanto as expectativas quanto as percepções do consumidor em
63
relação ao serviço prestado pela empresa, a saber a) ausência de erros; b) capacidade do
processo; c) características; d) competitividade; e) conformidade com padrões; f)
conformidade com procedimentos; g) cortesia; h) desempenho; i) pontualidade.
Para a análise das dimensões e dos atributos dos serviços prestados, Lin, Tang, e
Jackson (1999) posicionam-se favoravelmente à adoção das cinco dimensões dos serviços no
modelo SERVQUAL de qualidade nas organizações prestadoras de serviços desenvolvido por
Parasuraman et alli, (1985), a saber:
q
TANGIBILIDADE - Facilidades físicas, equipamentos e visibilidade do
staff;
q
DESEMPENHO - Capacidade de desempenhar os serviços prometidos;
q
RESPONSIVIDADE - Capacidade de responder adequadamente às
demandas formuladas pelos clientes;
q
EMPATIA - Cuidados, atenção individualizada aos clientes.
Por sua vez, Correa e Gianesi (1994) comprovam não só a evolução, mas também o
refinamento da análise, visando a melhor orientação dos responsáveis pela geração de
resultados competitivos positivos. Além disso o entendimento da qualidade percebida sofre
alteração e torna-se mais pertinente para o momento atual por considerar ser este o resultante
de uma combinação adequada dos critérios para cada tipo de serviço, a saber:
q
ACESSO - Facilidade de contato e acesso. Localização conveniente, tempo
de operação;
q
ATENDIMENTO - Atenção personalizada, boa comunicação, cortesia,
ambiente;
q
COMPETÊNCIA - Habilidade e conhecimento para executar o serviço.
Relaciona-se com as habilidades técnicas dos prestadores de serviços;
q
CONSISTÊNCIA - Conformidade com a experiência anterior, ausência de
variabilidade no resultado ou processo;
q
CREDIBILIDADE - Baixa percepção de risco, habilidade de transmitir
confiança.
q
CUSTO - Fornecer serviço a baixo custo;
64
q
FLEXIBILIDADE - Era capaz de mudar / adaptar a operação, devido a
mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de
recursos;
q
TANGÍBILIDADE - Qualidade / aparência de evidências físicas (bens
facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores);
q
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO - Prontidão da empresa. Relaciona-se
com o tempo de espera (real ou percebido).
2.4.5 – Medição dos atributos para avaliação da qualidade
Um sistema de medição de atributos é “o conjunto de pessoas, processos, métodos e
ferramentas que conjuntamente geram , analisam, expõem, descrevem, avaliam, e revisam
dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual,
grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes”.
(Inspirado em Clark Jr., 1995 e em Macedo – Soares e Ratton, 1999).
Segundo os mesmos autores, para a definição das estratégias de melhoria contínua
do desempenho, as organizações consideram as seguintes dimensões para o estabelecimento
dos atributos a serem mensurados e avaliados:
q
Sistemas de real-time, abrangentes e integrados
q
Metodologia e técnicas de medição de desempenho que incluem dimensões
balanceadas quantitativas e qualitativas
q
Gestão por fatos e dados
q
Gestão de processos orientada para os clientes
Segundo Girna e Rhey (2002), a chave para se medir a satisfação do cliente é
descobrir quais os atributos do produto ou do serviço são mais importantes para ele. Definidos
estes atributos a partir da percepção do cliente a respeito de suas importâncias, o passo
seguinte é estabelecer um sistema de medição que, por sua vez, também deverá ter alguns
atributos que garantam a sua efetividade e, como tal, sejam úteis aos fins a que se propõem.
Dentre tais atributos, destacam-se (Clark Jr., 1995):
65
q
Alinhamento – grau no qual as medidas utilizadas pelos diversos indivíduos e
grupos focam objetivos dispostos colinearmente com os objetivos gerais da
sua organização
q
Visibilidade – em todos os níveis e para todos os interessados
q
Balanceamento - dos critérios de medição
q
Adaptabilidade – do sistema às necessárias mudanças nos objetos da medição
q
Abrangência – do sistema
A prática da medição é uma poderosa arma para a organização que pretendem ser
excelentes e possuir altos padrões de competitividade, pois significa monitorar a informação,
um dos seus mais preciosos patrimônios (Macedo – Soares e Ratton, 1999). Neste contexto,
há uma tendência mundial para dar uma crescente importância à questão da medição do
desempenho, utilizando grupos de ferramentas chamadas indicadores, que podem ser
definidos como funções que permitem obter informações sobre as medidas relacionadas a um
produto, um processo, um sistema ou uma grandeza ao longo do tempo.
Diversos estudos tem mostrado que uma das principais barreiras ao sucesso da
implementação de estratégias voltadas para o fortalecimento das organizações orientadas para
clientes é a falta de sistemas de medições do desempenho que sustentem os processos de
avaliação. Da mesma forma que não se pode gerenciar aquilo que não se pode quantificar, não
se pode avaliar aquilo que não se pode mensurar, nem comparar os resultados destas
mensurações com padrões ou referenciais previamente definidos.
Algumas organizações medem o seu desempenho com base nas seguintes dimensões,
dentro das quais definem os atributos julgados mais importantes (Ratton, 1998):
q
Resultados financeiro globais
q
Qualidade de produtos e serviços
q
Satisfação dos clientes
q
Satisfação dos funcionários
q
Resultados operacionais;
q
Inovação
q
Adaptabilidade – flexibilidade para lidar com mudanças
66
Adicionalmente, Macedo – Soares e Ratton (1999) ampliam sua lista de atributos
para a medição do desempenho no caso de estratégias de melhoria contínua do desempenho
organizacional orientado para o cliente. Tais atributos são desejáveis para as variáveis
principais independentes (dimensões).
q
Sistemas em real time, abrangentes e integrados
q
Metodologias e técnicas de medição do desempenho geral
q
Gestão por fatos e dados
q
Gestão por processos orientados para o cliente
q
Sistemas de medição, incorporando medidas referentes ao progresso
derivados de projetos inovadores
q
Desenvolvimento de novas medições para indicadores de grandezas
intangíveis
q
Previsão de necessidades de novos indicadores, derivados de projetos
inovadores
q
Processos horizontais e interfuncionais
q
Sistemas de medição viáveis, balanceados, abrangentes, consistentes,
adaptáveis às mudanças, integrando todos os sistemas de medição e
alinhados com os objetivos da estratégia
q
Cultura organizacional de melhoria e medição contínua do desempenho
organizacional, orientada para o cliente e outras partes interessadas na
organização
q
Comunicação
ampla,
interfuncional,
favorecendo
constantes
realimentações sobre as metas e medidas de desempenho
q
Inclusão de variáveis em tempo real, confiáveis, pertinentes, relevantes e
visíveis
Observa-se que os autores citados valorizam a mensuração para a qualidade, desde que a
mesma seja feita com base nos atributos que sejam estabelecidos a partir do momento em que
as preferências dos clientes sejam manifestadas, em obediência a uma cultura de medição e de
melhoria contínua.
2.4.6 – Variedades de atributos em organizações orientadas para clientes
67
Para reforçar as argumentações favoráveis à utilização de atributos nos processos de
mensuração e de avaliação com diferentes aplicações, foi desenvolvida uma pesquisa com o
objetivo de se verificar o grau de aplicabilidade dos atributos nas diversas áreas de atividades,
produtos, processos e situações onde se busca efetuar avaliações de processos, de resultados e
de estruturas, nas dimensões qualidade, quantidade, custo e tempo (Hronec, 1994).
Os resultados dessa pesquisa são apresentados sem a intenção de prioriza-los em
termos de organizações, de áreas de atividades ou mesmo de profissões analisadas, até
porque não cabe fazer hierarquização ou comparações entre os mesmos, pois estão
relacionados com situações bastante distintas. Seu principal propósito é mostrar que, com
tantas aplicabilidades de efetividade comprovada, é viável que se avente a hipótese de se
aplicar estes mesmos fundamentos na avaliação de estabelecimentos varejistas no comércio de
produtos de beleza, que se propõem a ser orientados para clientes.
ATRIBUTOS DOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS
Em pesquisa desenvolvida pela Escola Nacional de Administração Pública, foram
identificados os principais atributos dos profissionais de Administração de Recursos Humanos
da Administração Pública Federal (ENAP, 2000), destacando-se:
q
Foco no aumento da produtividade dos supervisores
q
Atuação independente
q
Atuação como agente de mudanças
q
Motivador de equipes
q
Negociador e articulador
q
Pensamento estratégico
q
Atuação como líder
q
Paciência
q
Zelo pelo bem dos servidores
q
Profissional eficiente
q
“Apagador de incêndios”
q
Ética e responsabilidade
q
Possuidor de boa vontade
68
ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES, PESSOAS JURÍDICAS, DA
EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS
Em estudo desenvolvido a respeito da influência da ordem de importância dos fatores
na avaliação da qualidade, Carvalho e Leite (1997) constataram que os clientes – pessoas
jurídicas - daquela empresa valorizavam os seguintes atributos:
q
Segurança nas transações
q
Rapidez no atendimento
q
Boa vontade em lidar com problemas dos clientes
q
Cumprimento das promessas de serviço
q
Empregados sabendo tirar dúvidas
q
Coleta de correspondência no escritório
q
Presteza no atendimento às reclamações
q
Empregados que inspirem confiança
q
Rapidez no fornecimento de informações
q
Execução de serviços sem erros, desde a 1ª vez
q
Horários de atendimento convenientes
q
Facilidade no contato por telefone
q
Presteza quanto às solicitações dos clientes
q
Atenção individualizada aos clientes
q
Facilidades de pagamento
q
Cortesia dos funcionários
q
Preenchimento de documentos sem erros
q
Forma de atender aos interesses dos clientes
q
Autonomia do gerente para decidir
q
Instalações adequadas de atendimento aos clientes
.
ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES EM UMA LOJA
Révillion desenvolveu estudos sobre a satisfação dos consumidores com o setor
supermercadista em Porto Alegre – RS, tendo feito as seguintes constatações:
69
q
Aspectos físicos – Limpeza, lay – out, ambientação, atratividade.
q
Atmosfera da loja - Divertida, confortável, moderna, simpática
q
Clientela – Perfil dos consumidores
q
Conveniência – Localização e estacionamento
q
Institucional - Reputação da marca
q
Mercadorias – Qualidade, sortimento e preço
q
Pós-venda - Satisfação do consumidor
q
Promoção – Promoção e propaganda
q
Serviços – Atendimento, crédito e entrega em domicílio
Por seu turno, Meira (2000) divulgou estudo semelhante em diversas cidades,
constatando os seguintes atributos:
q
ESTACIONAMENTO - Horário de funcionamento, Informação ao cliente
q
CRÉDITO Uso de cheques, serviço de reservas, empacotamento,
assistência nas compras
q
ENTREGAS Alterações e reparos, solução de problemas
ATRIBUTOS VALORIZADOS EM LOJAS DE ROUPAS FEMININAS
Foi
publicada
pela
Revista
Pequenas
Empresas
Grandes
Negócios.
(http://pegn.globo.com/edic/ed154/ges_marketing.htm - Acessado em 06.06.2002) uma lista
das preferências das clientes de lojas de modas femininas, onde o atributo de “preços
atrativos ou competitivos” não estava presente, enquanto outros, de cunho meramente de
refinamento, estavam evidenciados:
q
“ Mimos” para os clientes
q
Ambiente físico (limpeza, temperatura, cheiros
q
Área para acompanhantes
q
Atenção aos filhos das compradoras
q
Atendimento gentil e cortês
q
Colocação de espelhos nas lojas
q
Empacotamento dos produtos
q
Exposição dos produtos
70
q
Música ambiente
q
Paciência do vendedor
q
Rapidez no atendimento
q
Serviços complementares (Entrega em domicílio)
q
Sugestões dos vendedores
ATRIBUTOS VALORIZADOS EM SHOPPING CENTERS
Também os “shopping centers” foram alvo de estudos sobre seus principais atributos
em um estudo sobre a Tipologia de consumidores baseada nas razões e motivações de
freqüência em shopping centers e a satisfação do consumidor desenvolvido por Hastreiter e
Marchetti (2000):
q
ACESSO E ESTACIONAMENTO
o Localização
o Acesso
o Facilidade em chegar
o Estacionamento arejado
o Facilidade em estacionar
o Facilidade em localizar o carro
o Gratuidade do estacionamento
o Segurança do estacionamento
q
ARQUITETURA E ATMOSFERA DO SHOPPING
o Fachada externa
o Decoração interna
o Ornamentação interna natural
o Adaptabilidade da decoração às datas especiais
o Pé-direito
o Corredores
o Claridade natural
o Intensidade de ruído
o Ambiente arejado, com temperatura estável
o Limpeza
71
q
QUALIDADE E PREÇOS
q
MIX DE LOJAS
q
SERVIÇOS
q
COMODIDADE E CONVENIÊNCIA
q
ATENDIMENTO E COMPOSTO PROMOCIONAL
q
PRAÇA DE ALIMENTAÇÃO
q
LAZER E ENTRETENIMENTO
ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES DAS COMPANHIAS AÉREAS
Duas companhias aéreas foram alvo de estudos específicos sobre os principais
atributos valorizados pelos clientes quando avaliavam os serviços que lhes eram prestados.
Mathias (2002) cita que os clientes da Southwest Airlines levam em conta os seguintes
atributos:
q
Preço baixo
q
Vôos de curta distância, de ponto a ponto
q
Pontualidade
Juran (1992) descreve um conjunto de atributos valorizados pelos clientes da
Quantas Airways , no qual se observa que as exigências dos passageiros são bastante
diversificadas. Para facilitar a compreensão da lista, a mesma foi dividida em atributos
valorizados antes, durante e depois dos vôos:
ANTES DO VÕO
72
q
Atrasos informados aos passageiros
q
Check-in rápido e cordial
q
Disponibilidade de carrinhos de bebê
q
Embarque bem organizado
q
Informações precisas sobre os horários
q
Pontualidade dos vôos
q
Ser informado dos atrasos
q
Serviço rápido de reservas
DURANTE O VÔO
q
Amplo espaço para as pernas
q
Assistência para conexões
q
Cabine limpa e arrumada
q
Disponibilidade de travesseiros/mantas
q
Poltronas confortáveis
q
Refeições de boa qualidade
q
Temperatura e umidade da cabine confortáveis
q
Toaletes limpos
q
Tripulação de cabine amigável e eficiente
DEPOIS DO VÔO
q
Assistência com alfândega / migração
q
Disponibilidade de transporte aeroporto – cidade
q
Entrega rápida da bagagem
q
Nenhuma bagagem perdida
q
Nenhuma bagagem danificada
ATRIBUTOS VALORIZADOS NA ESCOLHA DAS CERVEJAS POR SUAS MARCAS
Popadiuk e Sthechlau desenvolveram estudos sobre os atributos de marca de cerveja,
procurando analisar os seus impactos sobre as preferências e escolha dos consumidores
dividindo-os em grupos distintos. Cabe observar que o estudo versou sobre as marcas de
cervejas e não sobre os produtos em si, o que implica em análise de cunho comportamental,
como alguns autores o fizeram em termos de marcas de cigarros, grifes de roupas, marcas de
73
veículos etc. Em uma linguagem de Análise de Valor, o estudo não tratou das funções das
cervejas, mas sim das características de suas marcas:
q
IMAGEM
o Imagem
o Nome
o Prestígio
o Propaganda
o Símbolo
o Status
o Tradição
q
ENVOLVIMENTO
o Compra racional
o Envolvimento com a marca
o Freqüência da compra
o Identificação com a marca
o Influência dos outros
o Primeira compra
q
PRAZER
o Experiência com a cerveja
o Prazer em tomar
o Qualidade da marca
o Satisfação com a cerveja
q
LEALDADE
o Credibilidade
o Diferenciação
o Lealdade/fidelidade
ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS ESTUDANTES DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO
DE NÍVEL SUPERIOR
74
Wiklund e Wiklund (1999) tornaram público estudo desenvolvido sobre os atributos
que os estudantes julgam mais importantes nos cursos universitários, abrangendo desde
aspectos do magistério até a efetiva aplicabilidade dos conhecimentos às realidades de vida
dos estudantes.
q
Aplicabilidade dos casos estudados nos seminários
q
Aplicabilidade dos textos, seminários
q
Avaliações periódicas
q
Cursos de extensão
q
Cursos voltados para a realidade
q
Desenvolvimento de projetos nas empresas
q
Disponibilidade de avaliações das necessidades e expectativas dos
alunos
q
Disponibilidade de textos técnicos
q
Estudos e soluções de problemas isolados
q
Exigência de apresentações verbais por parte dos alunos
q
Integração entre as disciplinas do curso
q
Integração entre os departamentos da Instituição
q
Livros voltados para a realidade, adicionalmente à teoria
q
Objetivos claros e documentados
q
Participação dos estudantes nos processos de aprimoramento e de
gestão da instituição.
q
Presença de professores visitantes
q
Professores com habilidades didáticas
q
Professores com responsabilidades delegadas
q
Professores experientes
q
Realização de seminários em empresas
q
Tempo dedicado à reflexão e feed-back para os alunos
q
Textos científicos disponíveis nos documentos didáticos
q
Trabalho em equipe
q
Voluntariado dos alunos na realização de provas e testes
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
75
A Comissão do exame vestibular da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(www.pgie.ufgs.br - Acessado em 26.06.2002) estabeleceu alguns atributos que devem ser
possuídos pelos candidatos ao seu exame vestibular do curso de Pós – Graduação em
Informática na Educação. Ao valorizar os atributos, a Universidade esclarece que está
interessada na avaliação do potencial acadêmico e profissional do candidato para estudos e
pesquisas no nível de Doutorado em Informática na Educação, a saber;
q
Assiduidade
q
Capacidade de expressão escrita
q
Capacidade intelectual
q
Conhecimentos de inglês
q
Desembaraço
q
Domínio em sua área de conhecimento científico
q
Facilidade de aprendizado
q
Iniciativa
q
Liderança
q
Originalidade
q
Perseverança
q
Relacionamento com colegas e superiores
ATRIBUTOS
PARA MEDIR A QUALIDADE HOSPITAIS E INSTITUIÇÕES
CONGÊNERES
Lin e Tang (1999) descrevem os atributos para a avaliação da qualidade nas instituições
hospitalares ou assemelhadas, elaborando lista abrangente que cobre não só as atividades
vinculadas ao seu negócio, mas também aquelas de suporte. Observa-se na referida lista um
conjunto de atributos que tratam da humanização dos atendimentos prestados aos pacientes.
q
Aparência profissional dos médicos e auxiliares
q
Atitudes inspiradoras de confiança pelos profissionais
q
Competência técnica dos profissionais
q
Distribuição de atividades
q
Equipamentos com continuidade operacional
q
Equipamentos modernos
q
Explicações dos procedimentos aos pacientes
76
q
Gentileza e cortesia dos profissionais e do pessoal de apoio
q
Inexistência de erros nos documentos
q
Interesse dos profissionais pelos pacientes
q
Interesse pelas opiniões e sentimentos dos pacientes
q
Literatura disponível sobre os serviços
q
Pontualidade no cumprimento dos horários
q
Preços justos pelos serviços prestado.
q
Privacidade durante os atendimentos
q
Prontidão no atendimento
q
Responsividade dos profissionais médicos
q
Serviços bem realizados desde a primeira vez (Inexistência de
retrabalho)
q
Tempo de espera previamente definido
q
Tratamento digno e respeitoso aos pacientes
ATRIBUTOS PARA MEDIR A QUALIDADE DE SOFTWARES
Pesquisa voltada para a identificação dos atributos para medir a qualidade de
sofrwares foi desenvolvida por Abreu (2002), valendo-se de entrevistas com17 profissionais
da atividade, resultando na seguinte lista.
q
Confiabilidade
q
Eficiência
q
Funcionalidade
q
Manutenibilidade
q
Portabilidade
q
Usabilidade
ATRIBUTOS PARA MEDIR A QUALIDADE DA LIDERANÇA
Os atributos das pessoas que desempenham os papéis e as funções de líderes sempre
foram alvo da atenção dos profissionais de recursos humanos, principalmente daqueles
dedicados à condução de programas de desenvolvimento gerencial e de supervisão. Marins
Filho (2002) propõe uma lista dos 12 maiores atributos de liderança, a saber:
77
q
Auto motivação
q
Disposição para assumir plena responsabilidade
q
Disposição para tentar o que não foi tentado antes
q
Domínio dos detalhes
q
Duplicação
q
Empatia
q
Hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago
q
Percepção aguda do que é justo
q
Perseverança nas decisões
q
Personalidade positiva
q
Posse de planos definidos
q
Profunda crença em seus princípios
ATRIBUTOS DOS ADVOGADOS BEM SUCEDIDOS
Voltado para uma determinada categoria profissional, Motta (1999) incluiu em seu
livro Como triunfar na advocacia: civil, comércio, crime. Aperfeiçoamento pessoal e
profissional, modelo de petições uma lista dos atributos dos advogados de sucesso, dividindoos em duas categorias: aquelas de natureza interna da pessoa e aquelas relacionados com a sua
forma de apresentação perante seus clientes , ambientes de atuação profissional e outros
profissionais:
q
ATRIBUTOS INTRÍNSECOS
o Avanços profissionais
o Companhia de veterano experiente
o Cultura geral
78
q
ATRIBUTOS EXTRÍNSECOS
o Apresentação pessoal
o Arte de advogar
o Boas técnicas de advocacia
o Citações de doutrinas e de jurisprudência
o Confiança decorrente de aparência
ATRIBUTOS PARA MEDIR OS GRAUS DE QUALIDADE DO CAFÉ
Para atender à necessidade de uma classificação uniforme dos diversos tipos de cafés
que são comercializados, o Governo do Estado de São Paulo desenvolveu estudo a respeito e
expediu a Resolução SAA – 37, de 09.11.2001, estabelecendo os principais atributos de que
deveriam se revestir os grãos de café para efeito de sua classificação. Cada um desses
atributos é mensurado e os cafés são classificados em três tipos – Gourmet, Superior e
Tradicional - de acordo com os resultados da referida mensuração. Tais atributos foram
divididos em grupos ou classes, a saber:
q
q
q
q
q
Aroma
q
Característico, marcante e intenso
q
Característico, fraco a moderado
Acidez
q
Baixa a alta
q
Baixa a moderada
q
Baixa
Amargor
q
Típico
q
Moderado
q
Fraco a moderadamente intenso
Sabor
q
Característico, equilibrado e limpo
q
Característico e equilibrado
q
Razoavelmente característico
Sabor Estranho
79
q
Livres de sabor estranho
q
Livres
de
sabor
de
fermentado,
mofado
e de terra
q
q
q
q
q
Moderado
Adstringência
q
Nenhuma
q
Baixa
q
Moderada
Corpo
q
Encorpado, redondo, suave
q
Razoavelmente encorpado
q
Pouco encorpado a encorpado
Qualidade Global
q
Muito bom a excelente
q
Razoavelmente bom a bom
q
Regular a ligeiramente bom
Aditivos e coadjuvantes de tecnologia de fabricação
q
Contaminantes
q
Higiene
q
Pesos e medidas
q
Rotulagem
ATRIBUTOS
PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE SUBTENENTES E
SARGENTOS DO EXÉRCITO BRASILEIRO
O Centro de Estudos de Pessoal do Exército, vinculado ao Ministério da Defesa Exército Brasileiro, desenvolveu um estudo aprofundado sobre este grupos de militares,
buscando orientar seus esforços de recrutamento, seleção, desenvolvimento avaliação de
desempenho. Os resultados foram consolidados em um Catálogo de Especificação de Cargos
e
Atribuições
de
Subtenentes
e
Sargentos
www.catalogo,cep.ensino.eb.br/subsgt/modanalsgt.doc. Acessado em 25.06.2002):
(.
80
ATRIBUTOS DA ÁREA AFETIVA -
“domínio do comportamento humano, que
compreende todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, sentimentos, interesses e
emoções”.
q
ABNEGAÇÃO: Capacidade de renunciar aos interesses pessoais em favor da
instituição, grupos e/ou pessoas.
q
ADAPTABILIDADE: Capacidade de se ajustar apropriadamente as mudanças de
situações.
q
APRESENTAÇÃO: Capacidade de demonstrar atitudes e porte condizentes com os
padrões militares.
q
AUTOCONFIANÇA: Capacidade de demonstrar segurança e convicção em suas
atitudes, nas diferentes circunstâncias.
q
AUTOCRÍTICA: Capacidade de avaliar as próprias potencialidades e limitações
frente à idéias, sentimentos e / ou ações.
q
CAMARADAGEM: Capacidade de estabelecer relações amistosas com superiores,
pares e subordinados.
q
CIVILIDADE: Capacidade de agir de acordo com as normas que regem as relações
interpessoais.
q
COERÊNCIA: Capacidade de agir em conformidade com as próprias idéias e valores,
em qualquer situação.
q
COMBATIVIDADE: Capacidade de lutar, sem esmorecer, pelas idéias e causas em
que acredita ou por aquelas sob sua responsabilidade.
q
COMPETITIVIDADE: Capacidade de disputar, simultaneamente, com outrem,
visando um objetivo.
81
q
COMUNICABILIDADE: Capacidade de relacionar-se com outros por meio de idéias
e ações.
q
COOPERAÇÃO: Capacidade de contribuir espontaneamente para o trabalho de
alguém e/ou de uma equipe.
q
CORAGEM: Capacidade para agir de forma firme e destemida, diante de situações
difíceis e perigosas, seguindo as normas de segurança.
q
CRIATIVIDADE: Capacidade de produzir novos dados, idéias e/ou realizar
combinações originais, na busca de uma solução eficiente e eficaz.
q
DECISÃO: Capacidade de optar pela alternativa mais adequada, em tempo útil e com
convicção.
q
DEDICAÇÃO: Capacidade de realizar, espontaneamente, atividades com empenho e
entusiasmo.
q
DINAMISMO: Capacidade de atuar ativamente com intenção determinada.
q
DIREÇÃO: Capacidade de conduzir e coordenar grupos e ou pessoas, na consecução
de determinado objetivo.
q
DISCIPLINA: Capacidade de proceder conforme normas, leis e regulamentos que
regem a instituição.
q
DISCIPLINA INTELECTUAL: Capacidade de adotar e defender a decisão superior e
/ ou do grupo mesmo tendo opinado em contrário.
q
DISCRIÇÃO: Capacidade de manter reserva sobre fatos de seu conhecimento que não
devam ser divulgados.
q
EQUILÍBRIO EMOCIONAL: Capacidade de controlar as próprias reações para
continuar a agir, apropriadamente, nas diferentes situações.
82
q
FLEXIBILIDADE: Capacidade de reformular planejamentos e comportamentos, com
prontidão, diante de novas exigências.
q
IMPARCIALIDADE: Capacidade de julgar, com isenção, sem se envolver
emocionalmente.
q
INICIATIVA: Capacidade para agir, de forma adequada e oportuna, sem depender de
ordem ou decisão superior.
q
LIDERANÇA: Capacidade de dirigir, orientar e propiciar modificações nas atitudes
dos membros de um grupo, visando atingir os propósitos da instituição.
q
METICULOSIDADE: Capacidade de agir atendo-se a detalhes significativos.
q
OBJETIVIDADE: Capacidade de destacar o fundamental do supérfluo para a
realização de uma tarefa ou solução de um problema.
q
ORGANIZAÇÃO: Capacidade de desenvolver atividades de forma sistemática e
eficiente.
q
PERSISTÊNCIA: Capacidade de manter-se em ação continuadamente, a fim de
executar uma tarefa vencendo as dificuldades encontradas.
q
PERSPICÁCIA: Capacidade de perceber, pronta e integralmente, os detalhes de uma
situação ou problema, seus significados práticos e implicações.
q
PERSUASÃO: Capacidade de convencer pessoas a adotarem idéias ou atitudes que
sugere.
q
PREVISÃO: Capacidade de antecipar-se a fatos e situações, antevendo alternativas
viáveis, de modo a evitar e / ou eliminar possíveis falhas na execução de uma tarefa.
q
RESPONSABILIDADE: Capacidade de cumprir suas atribuições assumindo e
enfrentando as conseqüências de suas atitudes e decisões.
83
q
RESISTÊNCIA: Capacidade de suportar, pelo maior tempo possível, a fadiga
resultante de esforços físicos e/ou mentais, mantendo a eficiência.
q
RUSTICIDADE: Capacidade de adaptar-se a situações de restrição e / ou privação,
mantendo a eficiência.
q
SENSIBILIDADE: Capacidade de perceber e compreender o ambiente, as
características e sentimentos de pessoas e / ou grupos, buscando atender aos seus
interesses e necessidades.
q
SOBRIEDADE: Capacidade de agir com austeridade em relação a hábitos, costumes e
procedimentos na vida particular e profissional.
q
SOCIABILIDADE: Capacidade de estabelecer interação com as pessoas propiciando
um ambiente cordial.
q
TATO: Capacidade de lidar com as pessoas sem ferir susceptibilidades.
q
TOLERÂNCIA: Capacidade de respeitar e conviver com idéias, atitudes e
comportamentos diferentes dos seus.
q
ZELO: Capacidade de cuidar dos bens móveis e imóveis que estão ou não sob sua
responsabilidade.
ATRIBUTOS DA ÁREA COGNITIVA - "domínio do comportamento humano que
enfatiza resultados intelectuais, tais como: conhecimento, compreensão e demais
habilidades de pensamento”.
q
ATENÇÃO CONCENTRADA: Capacidade de focalizar a percepção numa
determinada tarefa e assim mantê-la, mesmo sob constantes interferências ambientais.
q
EFICIÊNCIA: Capacidade para simplificar as atividades de trabalho, resolvendo-as de
maneira satisfatória, independente da qualidade ou quantidade dos meios disponíveis.
84
q
EXPRESSÃO ESCRITA: Capacidade de apresentar claramente pensamentos e idéias
por meio de escrita.
q
FLUÊNCIA VERBAL: Capacidade de expressar com clareza seus pensamentos por
meio de palavras.
q
MEMÓRIA AUDITIVA: Capacidade de reter conceitos e/ou palavras através da
audição e evocá-los quando necessário.
q
MEMÓRIA DE TEXTO: Capacidade de lembrar instruções orais e/ou escritas sobre a
seqüência do trabalho a executar ou sobre a manipulação de equipamentos ou
utensílios.
q
MEMÓRIA PARA DETALHES: Capacidade de reter e lembrar, posteriormente, um
grande número de detalhes sobre pessoas, coisas ou fatos.
q
MEMÓRIA VISUAL: Capacidade de fixar, através da visão, objetos e imagens e
reproduzi-los quando necessário.
q
PERCEPÇÃO DE DETALHES: Capacidade para perceber pequenas variações ou
diferenças em relação ao padrão normal.
q
RACIOCÍNIO ABSTRATO: Capacidade para perceber as relações entre os elementos
de uma situação ou de um problema, fazendo deduções ou produzindo inferências.
q
RACIOCÍNIO ESPACIAL: Capacidade para visualizar no espaço um objeto
construído mediante o desempenho de um padrão e de imaginá-lo em diversas
posições.
q
RACIOCÍNIO LÓGICO: Capacidade para associar idéias e símbolos para resolução
de novas situações.
q
RACIOCÍNIO
MECÂNICO:
Capacidade
para
funcionamento e conserto de mecanismos complexos.
aprender
os
princípios
de
85
q
RACIOCÍNIO VERBAL: Capacidade de compreender e expressar com clareza,
palavras, frases e períodos, abstraindo com precisão o sentido dos conceitos.
ATRIBUTOS DA ÁREA PSICOMOTORA - “domínio do comportamento humano que
engloba habilidades motoras ou manipuladoras”.
q
ACUIDADE AUDITIVA: Habilidade sensorial de discriminar estímulos auditivos,
para melhor apreensão de informações e/ou conhecimentos.
q
ACUIDADE VISUAL: Habilidade sensorial de discriminar estímulos visuais, para
melhor apreensão de informações e/ou conhecimentos.
q
APTIDÃO MECÂNICA: Habilidade para usar ferramentas de mão ou motrizes,
máquinas, aparelhos e controles remotos.
q
COORDENAÇÃO MOTORA: Habilidade de movimentar os pés e mãos de forma
coordenada ao executar tarefas que exijam o emprego simultâneo destes membros.
q
DESTREZA DIGITAL: Habilidade de executar movimentos delicados e precisos com
os dedos para manipular mecanismos ou peças pequenas e delicadas.
q
DESTREZA MANUAL: Habilidade de executar movimentos coordenados e/ou
conjugados com as mãos manipulando instrumentos com desembaraço e precisão.
q
DISCRIMINAÇÃO TÁTIL: Habilidade em reconhecer objetos apenas com o toque
dos dedos sem precisar vê-los.
q
PRECISÃO: Habilidade para executar as atividades de trabalho com atenção e
cuidados naturais para realizá-las com segurança dentro dos limites desejáveis.
ATRIBUTOS
ESTAGIÁRIOS
PARA
AVALIAÇÃO
DO
DESEMPENHO
DE
ESTUDANTES
86
O Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra, em Portugal,
desenvolveu estudos a respeito dos principais atributos dos seus estudantes estagiários e em
que grau os mesmos deveriam estar presentes e serem demonstrados pelos estudantes durante
os estágios a serem cumpridos nas organizações. (CCE - Relatório de Avaliação do Estágio.:
Coimbra. www.iscac.pt/estagios/requer/A400.doc. Acessado em 25.06.2002):
q
Adaptação profissional
q
Aperfeiçoamento profissional
q
Assiduidade
q
Conhecimentos profissionais
q
Espírito de cooperação / equipe
q
Iniciativa
q
Interesse
q
Pontualidade
q
Progressão
q
Qualidade de trabalho
q
Quantidade de trabalho
q
Sentido das responsabilidades
q
Sociabilidade / relações humanas
2.4.7 – Conclusões
A utilização dos resultados da mensuração dos atributos de produtos, serviços,
processos, características pessoais e profissionais, marcas e de outros elementos tangíveis ou
intangíveis constitui-se em uma abordagem consistente para que seus resultados sejam
insumos efetivos na avaliação da sua qualidade, cujos resultados funcionarão como guias
para a tomada de decisão que resultem am ações corretivas ou de aperfeiçoamento.
Os atributos das organizações resultam de uma abordagem estratégica das mesmas,
em termos de visão, missão, valores, princípios e objetivos. Seus atributos constituem os
aspectos mais relevantes e importantes que devem ser alvo de constantes esforços para que
suas mensurações sejam feitas pelos clientes, os juízes da qualidade, em graus mais elevados.
Quanto mais elevados forem os graus de mensuração e de avaliação feitos pelos clientes,
87
maior será sua fidelidade à organização, aos seus produtos e seus princípios, significando que
a organização é tida como excelente ou de “classe mundial” pelos mesmos.
Os atributos dos produtos são de cunho inerentes às sas funções e características e
são priorizados pelos clientes em termos de sua qualidade intrínseca, ou seja da sua
capacidade de satisfazer às necessidades e expectativas predominantemente materiais dos
clientes.
No campo dos serviços, os atributos são de natureza inerente às suas capacidades de
satisfazer necessidades predominantemente comportamentais, que envolvem uma forte
interação pessoal nas relações entre os clientes e os prestadores de serviços. Enquanto os
atributos dos produtos se referem às características de natureza material, nos serviços os
produtos têm a ver com as características pessoais tanto dos fornecedores, quanto dos
recebedores dos serviços, eis que estes últimos têm forte participação na qualidade dos
serviços que lhe são prestados.
A medição dos atributos para a avaliação da qualidade ainda se acha em estado de
aprimoramento, em função da falta de uma cultura de abordagem técnica e quantitativa da
avaliação e de considera-la como uma das mais poderosas armas para o aprimoramento da
qualidade das organizações. Dirigentes e gerentes ainda não interiorizaram a percuciente
verdade de que não se pode gerenciar aquilo que não se pode quantificar e, somente quando a
mentalidade de avaliar estiver enraizada em todas as organizações e áreas de atividades, a
qualidade dará o seu salto definitivo para fazer parte do cotidiano das organizações e das
pessoas.
Finalmente, a utilização de atributos e de sua mensuração para a avaliação de
organizações, produtos, serviços, processos, pessoas, cargos, funções etc é possível e
exeqüível em quaisquer organizações, áreas de negócios e atividades, bastando uma vontade
política para faze-lo e um esforço de aprimoramento de nossa competência técnica neste
sentido.
2.5 – ORGANIZAÇÕES VAREJISTA DE PRODUTOS DE BELEZA
PARA CLIENTES
ORIENTADAS
88
2.5.1 - Organizações prestadoras de serviços, orientadas para clientes
2.5.1.1 - Introdução
Poucas são as atividades que cresceram tanto nos últimos anos como os serviços e as
organizações a eles dedicadas. Anteriormente considerados dentro das indústrias, os serviços
se libertaram daquela vinculação tradicional e passaram a ser reconhecidos como categoria
própria e independente, como é o caso dos serviços de transportes.
Segundo Moraes (2002:6), citando Pereira (2000:159)
“ a conceituação de serviços permanece como uma das grandes pedras
angulares da abordagem acadêmica – mesmo buscando um conjunto de
singularidades, não é possível estabelecer uma diferença absoluta entre bens e
serviços.”
A falta de consenso é um fato. Porém não impediu que as organizações
considerassem três fundamentos e extrema importância na prestação de serviços em caráter
complementar à inovação, à geração de conhecimento e à aquisição de novas competências: o
comportamento do consumidor, os fatores que influenciam sua decisão de compra e os
atributos de um serviço relevantes para avaliação do nível de qualidade no momento da
aquisição. Ainda que este esforço de identificação nem sempre apresente elevado grau de
exatidão, pode auxiliar na sustentação das inovações necessárias para atender às demandas do
mercado atual.
O Código de Defesa do Consumidor, em seu Artigo 3º, parágrafo 2º estabelece que
“Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e
securitária, salvo em decorrência das relações de caráter trabalhista, procurando
dirimir dúvidas ou controvérsias de interpretação ainda existentes.”
Há autores que tratam os serviços como uma categoria especial dos produtos e que se
distinguem dos mesmos apenas por sua intangibilidade. Outros os percebem como totalmente
89
distintos dos produtos físicos, em que pese se proporem ao mesmo propósito: satisfazer às
necessidades dos clientes ou dos consumidores.
Enquanto Las Casas (1991) percebe os serviços como uma transação realizada por
uma empresa ou por um empresário, cujo objetivo não está associado à transferência de um
bem material,
Lamprecht (1995) e Albrecht
(1993) os percebem como um trabalho
executado em benefício de alguém para outra pessoa ou organização.
Para Horovitz (1993), serviço é o conjunto das “prestações” que o cliente espera
receber além do produto ou do serviço de base, em função do preço, da imagem e da
reputação presentes. Igual percepção tem Albrecht (1993) ao pontuar que o serviço é o
conjunto dos suportes que envolvem o ato da compra. Ele é medido em termos de
despreocupação e de valor agregado para os clientes.
O que compõe um sistema de serviços são as facilidades físicas que o cercam, como
os cenários, atrações, serviços complementares, etc, além das partes menos visíveis, como a
compra dos produtos, os estoques, as subcontratações e os transportes. Por isso, Lamprecht
(1995) ressalta que embora a maior parte de nós pudesse ter uma boa idéia quanto ao
significado da indústria de serviços, definir o que ela é e o que representa constitui uma tarefa
muito mais difícil.
2.5.1.2 - Importância dos serviços
Tentar competir exclusivamente com base no produto ou no preço é insuficiente,
principalmente porque a diferenciação de produtos está se tornando cada vez mais difícil,
como decorrência ao aprimoramento dos esforços das organizações para disponibilizarem
produtos com maior qualidade, mais variedades de opções de funções e características e com
preços e condições de pagamento mais atrativos. Observa-se que o fator distintivo entre dois
ou mais produtos nem sempre é a superioridade de um deles sobre os demais. O segredo está
nos serviços, na atenção ao cliente. Hoje os serviços constituem o padrão pelo qual os clientes
medem o desempenho de uma organização. Eles não são uma vantagem competitiva, mas a
vantagem competitiva (Desatinick e Denzel, 1995).
2.5.1.3 - Qualidade em serviços
90
A qualidade deve ser a meta principal de toda organização prestadora de serviços.
Para que essa meta seja atingida, é importante a ênfase na excelência no serviço ao cliente e
da disseminação da mentalidade de que o cliente deve vir em primeiro lugar por toda a cultura
corporativa, através do principal executivo da empresa. Esta serviço com qualidade total é
um estado de coisas no qual uma organização entrega valor superior aos seus clientes internos
e externos.
Segundo o SENAC (1996), quando se fala de um serviço de qualidade total, a
referência é a plena satisfação do cliente. E o segredo para isso é concentrar-se
profundamente nas suas necessidades e nos seus desejos e necessidades, criando um serviço
que atenda ou exceda as suas expectativas.
Acontece que a maioria das pessoas no setor de serviços ou nas divisões de
marketing e atendimento aos clientes tende a pensar que as questões da qualidade dos
produtos ou dos serviços pertence aos fabricantes e às pessoas que trabalham nas divisões de
fabricação dos bens ou da prestação dos serviços, premissa bastante equivocada porque desde
que uma pessoa esteja vendendo uma mercadoria ou um serviço, ela também é responsável
pela sua qualidade.
Como tal, precisa compreender que também é sua responsabilidade promover um
melhor entendimento com os clientes para conhecer-lhes as necessidades, porque em muitas
situações um cliente de produtos e serviços muitas vezes é incapaz de explicitar claramente a
uma pessoa de vendas a natureza de suas necessidades implícitas. Em muitos casos, os
clientes têm grandes dificuldades em declarar suas necessidades. Noutros casos,
particularmente no setor de serviços, a contribuição dos clientes na definição dos requisitos
da qualidade tem sido pouca ou inexistente (Lamprecht, 1995).
2..5.1.4 - Atributos dos serviços com qualidade
Sob as óticas das organizações orientadas para os clientes e da qualidade dos serviços
os atributos referem-se aos pontos julgados importantes pelos clientes e aos quais dão mais
valor. Em outras palavras quais são os elementos que os clientes consideram importantes no
momento em que avaliam a organização e os serviços que são prestados?
91
As respostas a esta indagação só podem ser obtidas junto aos clientes, pois como já
foi frisado, os mesmos são os juizes da qualidade dos produtos e dos serviços. Por estes
motivos, Gianesi e Corrêa (1996:110) ressaltam a importância de se ouvir os clientes através
de pesquisas periódicas:
“as empresas modelo em serviços pesquisam, ao menos uma vez por ano
todos aqueles clientes que têm relações com suas organizações, para perguntar:
“Como estamos indo?”
A qualidade dos serviços pode ser medida por diferentes atributos como localização
das instalações, exatidão dos serviços, velocidade, cortesia dos funcionários etc, Maister
(1985) considera que o cliente espera receber um certo nível de serviço. Se percebe que o
padrão do serviço recebido é maior do que sua expectativa, então ele será um cliente
satisfeito. Existem, pois, dois caminhos principais nos quais a satisfação do consumidor com
as expectativas pode ser influenciada: trabalhando-se de um lado para que a percepção do
cliente quanto ao serviço aumente e, por outro, evitando-se que a expectativa quanto ao
serviço cresça, inclusive de forma ilusória.
O comportamento do consumidor será influenciado pelas avaliações que o mesmo
fizer dos serviços que lhe foram prestados anteriormente e pelas expectativas em relação a
outros que venham a sê-lo. As organizações orientadas para os clientes deverão considerar os
seguintes fatores indicativos e buscar desenvolvê-los e aprimorá-los: a) consistência no
padrão de atendimento; b) velocidade no atendimento; c) atmosferas física e social no
atendimento; d) acesso ao local de prestação dos serviços; e) custo dos serviços prestados; f)
credibilidade da organização; g) segurança física; h) competência dos prestadores dos
serviços; e i) flexibilidade para ajustar-se às situações que venham a surgir.
Ainda relacionados com os atributos de qualidade em organizações prestadoras de
serviços, Gianesi e Corrêa (1996), estabeleceram um conjunto de 11 padrões para interfaces
críticas de serviços que podem ser usados na medição da satisfação dos clientes, a saber:
q
Antecipação às necessidades dos clientes;
q
Eficácia do planejamento; e
q
Interesse demonstrado pelo cliente;
92
q
Oportunidade da prestação dos serviços ;
q
Padrões conjuntos definidos entre o prestador de serviços e o cliente;
q
Precisão na prestação dos serviços ;
q
Qualidade dos serviços;
q
Quantidade dos serviços;
q
Satisfação global do cliente.
q
Sensibilidade para identificar as necessidades dos clientes;
q
Solução dos problemas e eliminação de suas causas;
2.5.1.5 - Estratégias para a busca da qualidade em serviços
Buscar a compreensão do comportamento do consumidor de serviços no chamado
mercado de consumo ajudará as organizações prestadoras de serviço a delimitar um segmento
específico dos seus clientes, direcionando melhor o seu esforço de dar-lhes satisfação. Esta
tem sido a estratégia básica de organizações tidas como bem sucedidas na prestação de
serviços aos clientes: buscar conhecer-lhes
profundamente os comportamentos, as
necessidades e expectativas e o que consideram relevante do ponto de vista do que pode e
deve ser oferecido pelas organizações que se propõem a atendê-los.
Para Cannie e Kaplin (1994), existem atualmente pelo menos cinco diferentes
estratégias básicas utilizadas nos negócios:
q
Produtos Comuns;
q
Orientação para a tecnologia;
q
Orientação para a qualidade;
q
Orientação para os serviços; e
q
Orientação para o cliente.
As percepções dos autores mostram que se houver um esforço para a conjugação das
estratégias de serviços com aquelas de orientação para os clientes, as organizações que a
conseguirem despontarão como pioneiras e líderes do mercado no segmento de prestação de
serviços. Esta conjugação começa na postura de estar sempre perguntando ao cliente do que
ele precisa, quais suas expectativas e o que ele considera um bom serviço. Depois, os dados e
informações precisam ser disseminados entre todos os integrantes da organização e utilizados
na estruturação dos planos de trabalho de cada atividade. A questão é que esta estratégia exige
93
da organização uma nova maneira de trabalhar, um novo comportamento participativo e
compartilhado dos colaboradores, o que não é de fácil obtenção porque as pessoas estão
acostumadas a trabalhar isolada e competitivamente como se estivessem em organizações
concorrentes, mesmo estando na mesma empresa.
Mesmo diante das possíveis dificuldades será possível a existência de organizações
prestadoras de serviços orientadas para os clientes se houver uma firme vontade política de
mudar e de reverter a situação. Como já foi frisado nos capítulos anteriores, todo processo de
mudança se inicia nas pessoas e na sua disposição de entrar em um processo de transição para
uma situação nova, mesmo sabendo que isso é difícil e exige uma forte disciplina por parte
dos interessados.
Para as organizações que se dispuserem a mudar em direção a uma nova situação
organizacional de qualidade em serviços e de foco nos clientes, Cannie e Kaplin (1994)
sugerem uma estratégia para esta transição, focadas nos seguintes pontos:
q
Obter dos altos escalões da administração seu envolvimento e comprometimento
com a satisfação dos clientes
q
Avaliar os obstáculos e resistência ao comprometimento com os clientes. Em que
ponto você se encontra?
q
Estabelecer um contato constante com os clientes, para conhecer e atender \às
suas necessidades, expectativas e exigências;
q
Definir com clareza a avaliação das metas de desempenho;
q
Estabelecer políticas, estratégias e sistemas orientados para o cliente;
q
Comprometer os gerentes com uma nova cultura organizacional orientada para o
cliente; treiná-los para desempenhar novas funções;
q
Estimular a motivação, o comprometimento e o auto-respeito dos funcionários;
q
Conferi autoridade e treinar "Defensores dos Clientes" em todos os níveis;
q
Solucionar problemas e melhorar sempre;
q
Estabelecer sistemas de realimentação entre a administração e os funcionários
para obter sua participação e aproveitar suas idéias;
q
Reconhecer, recompensar e comemorar quando as metas são atingidas;
q
Avaliar e promover o desenvolvimento constante.
94
2.5.2 - Organizações do comércio varejista, orientadas para clientes
2.5.2.1 - Introdução
Varejo é a atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços
desejados pelos consumidores, conduzida por uma unidade de negócio que as compra de
fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e as vende diretamente a consumidores finais e
a outros consumidores. O varejo compreende, também, todas as atividades diretamente
relacionadas à venda de mercadorias e serviços ao consumidor final, para uso pessoal. A
função do varejista é tornar as compras do consumidor o mais fáceis e cômodas possível
(Stanton, 1980).
O comércio varejista pode ser considerado um desdobramento do setor de serviços,
aplicando-se a ele, feitas as devidas adaptações, os mesmos princípios. O conceito de
organizações varejistas orientadas para clientes se assemelha àquele aplicado a outras
organizações de serviços, repousando na constante preocupação de buscar conhecer as
necessidades dos clientes e de envidar esforços para satisfazê-las, a começar por conquistar o
envolvimento das pessoas que controlarão seus resultados em última instância: o pessoal da
linha de frente.
Teboul (1999:13) discorre sobre a classificação de Browning – Singlemann que
distingue seis setores econômicos diferentes dentre os quais destaca a distribuição (logística,
comunicações, comércio varejista e atacadista) e apresenta o cenário dos serviços
subdivididos verticalmente em três setores, destacando que o comércio varejista está inserido
nos serviços destinados ao consumidor:
“Serviços destinados ao produtor ;
Serviços destinados ao consumidor; e
Fornecimento de auto – serviço;”
O comércio varejista representa um dos canais de distribuição para o produto chegar
mais facilmente até o consumidor. No sistema de distribuição, sempre quem contata o
consumidor é o varejista e, independentemente da forma com que o comércio varejista é
conceituado, a essência é que se trata de comercialização a consumidores finais.
95
O comércio varejista apresenta vantagens que podem ser percebidas por três óticas
distintas, mas que se complementam e interligam. A primeira, a do produtor, permite à
empresa produtora dos bens ou prestadora dos serviços dedicar-se exclusivamente à
concepção e produção dos mesmos, sem dispersão de seus recursos. A segunda, a do varejista,
permite a sua especialização, redução de custos e agilidade na distribuição e entrega aos
consumidores finais. A terceira, a do consumidor final, permite alternativas de escolha,
garantindo a possibilidade de optar por aquela alternativa que lhe ofereça o maior valor
agregado.
São variadas as classificações dos estabelecimentos varejistas, dependendo da ótica
de quem os classifica ou dos propósitos da classificação, destacando-se: a) por propriedade do
estabelecimento; b) por tipo de negócio; c) por tamanho do estabelecimento; d) por relações
com outras organizações; e) por métodos de contato de consumidor; f) por tipo de localização;
g) por tipo de serviços prestados; h) por forma legal de organização; e i) por organização
administrativa ou técnica operacional.
No caso das organizações varejistas orientadas para clientes, o critério de
classificação por contato com o consumidor permite uma melhor exploração do assunto
porque a tônica do referido critério reside na valorização dos colaboradores e nas relações dos
mesmos com os consumidores finais, como registra Salmon (1989), ao abordar os princípios
básicos relativos aos serviços varejistas, ao destacar a importância dos funcionários:
q
O melhor serviço é o desempenho das funções básicos com excelência;
q
A preferência dos consumidores é influenciada mais pelos serviços prestados
do que pela mercadoria;
q
Funcionários eficientes, dedicados constituem-se na maior oportunidade para
os varejistas; e
q
Serviços aos consumidores devem ser cuidadosamente selecionadas.
Existem alguns pilares básicos que sustentam a efetividade do comércio varejista
(Berry, 1998), que parecem simples quando olhados como texto escrito, mas são de difícil
implementação e sustentação, porque envolvem mudanças nos comportamentos das pessoas, a
saber: a) conectar-se com as emoções dos clientes; b) estabelecer os melhores preços (não os
mais baixos); c) poupar o tempo dos clientes; d) resolver os problemas dos clientes; e e) tratar
os clientes com respeito.
96
2.5.2.2 - Organizações varejistas orientadas para clientes
A satisfação dos clientes se dá quando os mesmos têm suas expectativas satisfeitas
ou mesmo superadas e quando encontram nas organizações aqueles elementos que julgam
importantes e valiosos. Expectativas satisfeitas, prazer no atendimento e ato de compra
considerado proveitoso podem significar satisfação e disposição de retorno ao mesmo
estabelecimento comercial. A satisfação do consumidor pode ser considerada como o estado
cognitivo do comprador de estar sendo atendido adequada ou inadequadamente por um
esforço que ele realizou. Pode ser considerada, também, como uma avaliação realizada em
relação à experiência de consumo de um produto, que deve ter sido pelo menos tão boa
quanto se esperava.
Esta satisfação ocorre em três vertentes, a saber: a) satisfação com a compra global,
referente à disponibilidade dos produtos e tipos de instituições varejistas em uma área; b)
satisfação com a experiência de compra referente aos sentimentos do consumidor em relação
à seleção, compra e recepção dos produtos em uma loja específica; e c) satisfação com o
consumo referente à avaliação da utilização de produtos e serviços propriamente ditos.
O componente tecnológico é um dos fatores de satisfação dos clientes e pesa na
estratégia geral de uma empresa. As tecnologias envolvidas no ambiente operativo das
empresas interferem no ânimo dos clientes e em sua avaliação porque significam que os
fornecedores estão cada vez mais preocupados em lhes prestar um bom atendimento.
Para Borges (1997: 23), o serviço ao cliente, no que tange ao varejo
“ é o conjunto de atividades e programas levados a cabo por varejistas para
tornar a experiência de compra mais conveniente e gratificante para seus clientes
(Levy e Weitz, 1995). Ora, uma das maneiras mais factíveis de tornar a ida ao
ponto-de-venda uma experiência gratificante é justamente uma atmosfera que
faca jus às expectativas do cliente em relação á área de atuação do lojista.”
97
Continuando, Borges (1997) enfatiza uma atmosfera criada no ponto de venda,
resultante de elementos como iluminação, odores, entre outros, desempenha papel importante
na formação de condições que levem o visitante ao ato da compra em si, além de uma
sensação de bem-estar e excitação.
Com uma visão mais abrangente e associada à cadeia que amplia o conceito de
atendimento às necessidades dos consumidores Levy e Weitz (1992) o percebem como um
conjunto de atividades de negócios que envolvem a venda de produtos e serviços para o
consumidor final, ou seja, é o último estágio do processo de distribuição. A visão destes
autores referendou a abordagem do Código de Defesa do Consumidor, já vigente no Brasil
naquele ano, segundo a qual o ciclo do comércio varejista não se encerrava no ato de entrega
do produto adquirido, mas se ampliava até a Assistência Técnica garantida e fiscalizada pelo
fabricante, em que pese ser prestada por terceiros.
A história da troca de mercadorias começa com a auto-suficiência, seguida da
constatação da capacidade de produção de produtos com maior facilidade por parte de
algumas famílias, o que permitiu a especialização. A especialização permitiu a produção de
excedentes nas várias famílias, fomentando o propósito de trocas de uma mercadoria pela
outra e, mais tarde, a comercialização com a utilização de moedas, gerando o comércio, nas
suas várias formas (atacadista, representações e varejistas) (Las Casas, 1992). Evidencia-se
que o comércio data da antigüidade e os registros mais antigos junto das relíquias do comércio
descobertas em antigas ruínas mostram a existência de ambos, atacadistas e varejistas
(Richert, 1954).
A atividade comercial também é um serviço. Percebemos isso claramente porque o
comércio envolve a compra e a venda de mercadorias e acontece no mercado de consumo,
mediante uma remuneração. É uma atividade que geralmente ocorre no contato com o direto
com o cliente, que nesse caso é o consumidor final (SENAC, 1996).
2.5.2.3 - Atributos das organizações varejistas orientadas para clientes
98
Conforme Oliver, quando o consumidor avalia o desempenho de um produto ou
serviço, normalmente isso é feito mediante a análise de seus principais atributos. Essa análise
pode levar, então, a um dos seguintes resultados:
q
Atributo importante, com alto desempenho: esses atributos são aspectos –
chave ou promotores da satisfação. A administração deveria continuar a
enfatizar a qualidade desse tipo de atributo;
q
Atributo importante com baixo desempenho: esses atributos são aspectos
críticos do produto ou serviço. A administração deveria mobilizar esforços
para atacar essas áreas com problemas;
q
Atributo pouco importante, com baixo desempenho: são áreas com baixa
produtividade, que aparentemente não representam um problema;
q
Atributo pouco importante, com alto desempenho: esses atributos são
identificados como sendo aspectos estratégicos, mas além do nível de
expectativas atual do consumidor. A administração deveria realocar os
recursos atualizados para promover esses atributos em outras áreas mais
importantes.
Segundo Mowen (Mowen, Consumer Behavior. Englewwood Cliffs: Prentice Hall,
1995:511), a satisfação é uma reação completa do consumidor ao ato de consumir. É um
julgamento de que os atributos do produto ou serviço proporcionam, ou estão proporcionando,
um nível de experiência completa de consumo, que pode ser agradável ou não”.
Ainda segundo o autor, citando Hawkins et al. Consumer behavior: Implications for
marketing strategy. Chicago: Irwin, 1995, são os seguintes os critérios de avaliação do
consumidor na escolha de uma loja.
q
Mercadorias - Qualidade, sortimento, preço
q
Serviços - Atendimento, crédito, entrega
q
Clientela - Consumidores
q
Aspectos físicos - Limpeza, lay-out, ambientacao, atratividade da loja
q
Conveniência - Localização e estacionamento
99
q
Promoção - Divulgação, propaganda
q
Atmosfera da loja - Sortida, confortável, moderna, simpática
q
Institucional - Reputação da marca
q
Pós-venda - Satisfação do consumidor
Segundo Meira (2000:23)
"Serviço ao cliente - no que tange ao varejo - é o conjunto de atividades
e programas levados a cabo por varejistas para tornar a experiência de compra
mais conveniente e gratificante para seus clientes (Levy e Weitz, 1995). Ora, uma
das maneiras mais factíveis de tornar a ida ao ponto-de-venda uma experiência
gratificante é justamente uma atmosfera que faca jus às expectativas do cliente
em relação á área de atuação do lojista."
No entendimento de Borges Jr. (1997), uma atmosfera criada no ponto de venda,
resultante de elementos como iluminação, odores, entre outros, desempenha papel importante
na formação de condições que levem o visitante ao ato da compra em si, além de uma
sensação de bem-estar e excitação.
Sob o prisma da qualidade do atendimento aos clientes, Anderson (1994) registra que
para criar lembranças positivas, é preciso saber lidar com os cinco aspectos que o cliente
avalia nos contatos que englobam tudo que o seu cliente julga quando entra em contato com o
fornecedor:
q
Confiabilidade – Ser capaz de oferecer o que foi prometido, de maneira
segura e correta
q
Receptividade – Boa disposição para ajudar os clientes rapidamente
q
Segurança – O conhecimento e a cortesia que você revela aos clientes, e a
sua capacidade de se mostrar confiante, competente e seguro
q
Empatia – O grau de cuidado e atenção individual que você mostra aos
seus clientes
100
Para Berry (1998), se um dos pilares que sustentam os varejos bens sucedidos se
enfraquece ou se desfaz, todo o restante está enfraquecido e desestabilizado. Tais pilares
parecem simples quando olhados como texto escrito, mas são de difícil implementação e
sustentação.
q
Resolver os problemas dos clientes
q
Tratar os clientes com respeito
q
Conectar-se com as emoções dos clientes
q
Estabelecer os melhores preços (não os mais baixos)
q
Poupar o tempo dos clientes
Por sua vez, Bulgacov (1999) registra que no universo de interesses das organizações
estão inseridos os consumidores, que desejam: a) qualidade no produto; b) serviços pósvenda; c) preços adequados; d) inovação tecnológica; e) disponibilidade de produtos; e f)
honestidade e atendimento.
Semenik (1995) considera que o sistema de distribuição pode dar as seguintes
contribuições para a satisfação dos clientes, em termos de atributos desejados pelos mesmos:
q
Fornecer o mix de mercadorias desejado pelos clientes;
q
Baixar o custo total de distribuição e assim propiciar economia de custo para
compradores e vendedores;
q
Ser um meio de comunicação entre compradores e vendedores;
q
Controlar a qualidade do ato de troca;
q
Prestar serviços no atendimento da venda e após a venda
q
Providenciar a movimentação e a localização físicas dos produtos para conveniência
dos clientes.
Diversos especialistas pesquisaram os principais atributos das organizações varejistas
orientadas para clientes e suas percepções serão descritas e, no final deste capítulo,
comparadas (Quadro – 3), permitindo que se chegue a conclusões sobre o assunto.
No referido quadro, observa-se que Bulgacov e Semenik encontraram 6 atributos , sendo que
ambos enfatizam os serviços pós-venda, preocupando-se com a continuidade das relações
entre os compradores a as respectivas lojas onde foram atendidos. Isto se reveste de
101
importância porque os produtos de beleza são bens de consumo não duráveis, o que pode dar
a entender que as relações cessariam no momento em que a venda fosse efetivada.
idade
QUADRO - 3
ATRIBUTOS DAS ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES NO
COMÉRCIO VAREJISTA
BERRY
BULGACOV
SEMENIK
TREACY E
ÂNGEL
WHITELEY
WISERMA
q
idade
Resolver
q
problemas
q
Tratar
com
q
Conectar-se com
Estabelecer
q
q
melhores preços
q
Poupar tempo
Serviço
pós-
venda
emoções
q
do
Dispor de mix
q
Baixo custo
q
Confiabilidade
de mercadorias
q
Conveniências
q
Convicção
q
Baixo custo
q
Velocidade
q
Aspectos
q
Intermediar
q
produto
respeito
q
Qualidade
Preços
compradores
adequados
vendedores
Inovação
q
tecnológica
q
Disponibilidade
q
dos produtos
q
Honestidade
Atendimento
Qualidade
atendimento
e
q
Design moderno
q
Empatia
q
Atendimento
q
Receptividade
diferenciado
troca
q
Qualidade
Serviços durante
q
Valor agregado
Facilitar
localização dos
produtos
Serviços
caixa
q
Atmosfera
loja
tangíveis
q
na
e pós-venda
e
de
q
q
Serviços
panificaçã
q
Presteza
atendimen
Treacy e Wiersema (1995) pontuam que os clientes querem mais daquelas coisas às
quais dão valor. Se dão valor ao baixo custo, eles o querem menor. Se dão valor à
conveniência ou à velocidade quando compram , eles querem comprar mais fácil e mais
rápido. Se buscam a última palavra em desenho, eles querem tê-lo mais avançado. Adicionam
à sua lista de atributos o atendimento diferenciado, a qualidade dos produtos ou serviços, o
preço, qualidade do produto, suas características, conveniências e confiabilidade do
atendimento, assistência técnica e serviços de suporte podem criar ou destruir valor para o
cliente. Os autores arrematam seus comentários ponderando que valor significa três coisas
diferentes: melhores produtos, melhor solução total, melhor custo total.
Whiteley (1996) registra que,
como a qualidade do atendimento é difícil de
quantificar, a mesma poderia ser descrita em cinco dimensões:
q
Confiabilidade – Capacidade de proporcionar o que foi prometido, com segurança e
precisão
q
Convicção – os conhecimentos e a cortesia dos empregados e sua capacidade de
transmitir confiança e segurança
q
Aspectos tangíveis – as instalações físicas e os equipamentos e a aparência pessoal
q
Empatia – o grau de cuidado e atenção individual proporcionado aos clientes
q
Receptividade – disposição para ajudar os clientes e fornecer um atendimento
imediato
Ângelo (1996), baseado em pesquisas feitas em supermercados, concluiu que os
atributos dos estabelecimentos podem ser divididos em dois grupos: gerais e específicos: Nos
gerais destacou o ambiente da loja e a presteza no atendimento. Nos específicos, colocou os
serviços de caixa e os serviços de panificação, estes últimos pelo seu poder de atração sobre
os clientes, principalmente quando se revestem de limpeza, ordem e arrumação.
2.5.3 - Organizações orientadas para clientes no comércio varejista de produtos de beleza
2.5.3.1 - Comércio varejista de produtos de beleza
104
Segundo Las Casas (1991), os cosméticos ou produtos de beleza situam-se em uma
posição intermediária de uma classificação que vai desde os ditos “produtos de definição
tangível” (móveis, equipamentos etc) até aqueles ditos “produtos de definição intangível”
(consultoria, ensino) .
Apesar de sua posição intermediária na escala de Las Casas, os produtos de beleza
apresentam uma característica peculiar: sua utilização é determinada por condições
fortemente intangíveis, resultando em implicações especiais em sua concepção, fabricação,
divulgação, comercialização e uso.
Assim é que a comercialização de produtos de beleza é cercada de uma série da
nuances e cuidados típicos do mundo dos sonhos e de fantasias. Observações diretas feitas
pelo autor em lojas especializadas no Rio de Janeiro, São Paulo, Paris, Lisboa, Genebra,
Roma e Madri mostraram cuidados com a beleza dos interiores das lojas, com a aparência
física das pessoas que atendem os clientes até profundos conhecimentos de comportamento
do consumidor por parte de demonstradores e vendedores que os atendem, em um esforço de
criação de condições para que o ato da compra seja um motivo de prazer para o cliente.
Do ponto de vista de estruturação das lojas e dos processos de comercialização, os
princípios gerais que marcam as organizações bem sucedidas no comércio varejista (estoques
adequados, giro de estoques, horários flexíveis, treinamentos permanentes em técnicas de
atendimento e em conhecimento dos produtos
etc) também são aplicados ao comércio
varejista de produtos de beleza.
Quanto ao processo de venda dos produtos de beleza, Las Casas (1991) o analisou
sob a ótica dos comportamentos do comprador e do vendedor, dando especial ênfase ao
perfeito entrosamento entre os mesmos e a uma postura de ajuda profissional por parte do
vendedor. Esta prontidão dos demonstradores e dos vendedores retrata uma postura de
“solucionar os problemas trazidos pelos clientes”,
atributo bastante valorizados pelos
mesmos, que normalmente se colocam de forma insegura e indecisa diante da grande
variedade de alternativas existentes para resolver os seus problemas de beleza.
105
2.5.3.2 - Atributos das organizações varejistas de produtos de beleza orientadas para clientes
A pesquisa feita na literatura especializada não evidenciou qualquer referência aos
atributos citados, que pudesse orientar a elaboração do referencial teórico. A alternativa
encontrada pelo autor foi utilizar as referências relacionadas com o comércio varejista em
geral e fazer uma pesquisa informal junto a usuários de produtos de beleza. O pressuposto da
pesquisa é que os seus resultados viessem a funcionar como elementos orientadores para a
identificação de alguns aspectos ou atributos relevantes, que teriam de ser confirmados em
pesquisa revestida de caráter científico.
Os sujeitos da pesquisa realizada eram participantes de programas de treinamento de
várias instituições, de ambos os sexos, com idades entre 20 e 45 anos, nas cidades do Rio de
Janeiro, Brasília (DF), Campinas (SP), Ribeirão Preto (SP) e Macaé (RJ), com características
semelhantes em termos de escolaridade, padrão econômico, habitualidade de freqüência e de
compra de produtos de beleza. No total, foram entrevistadas 120 pessoas.
Para a consecução do propósito de disponibilizar um primeiro esboço das
características dos estabelecimentos comerciais varejistas de produtos de beleza, assim como
das prioridades atribuídas pelos seus clientes, foi formulada a seguinte pergunta, solicitandose que as respostas fossem escritas:
“Quais os cinco aspectos mais relevantes, em ordem de prioridade, que você leva
em conta na seleção e escolha de uma loja do comércio varejista de produtos de
beleza?”
As respostas mostraram a seguinte ordem de prioridade:
01 - Variedade dos produtos ofertados
02 – Disponibilidade dos produtos ofertados
03 – Atendimento personalizado
04 – Velocidade do atendimento
05 - Prática de preços adequados
06 – Competência técnica dos demonstradores e dos vendedores
07 – Competência relacional dos vendedores e dos demonstradores
08 – Ambiente físico limpo, organizado e seguro
106
09 – Ambiente social de bom nível
10 – Disponibilidade do sistema compre – aplique*
* - Sistema onde a compra do produto dá direito à sua aplicação gratuita.
Um exame das prioridades atribuídas pelos respondentes na pesquisa preliminar
evidenciou alguns aspectos interessantes, a saber:
q
Entre os cinco primeiros atributos, dois deles se referem aos produtos e
dois ao atendimento dispensado aos clientes;
q
Os preços aparecem em quinto lugar como fator determinante na escolha da
loja;
q
Entre os dez atributos prioritários, cinco deles se referem ao atendimento,
dois aos produtos, um aos preços, um ao ambiente físico e um ao sistema
compre – aplique.
O realce dado pelos respondentes aos atributos relacionados com o atendimento é
explicável porque adquirir um produto de beleza é um ato de presentear-se e, nestes casos, a
afetividade domina a racionalidade os clientes tendem a valorizar mais a qualidade do
atendimento que lhes é dispensado, a variedade das ofertas e a disponibilidade dos produtos
escolhidos.
Como o ato de presentear-se tem um simbolismo de ser alvo das atenções, o
atendimento personalizado aparece em posição de destaque. Mas como, paradoxalmente, o
tempo das pessoas é pouco, desejam atendimento personalizado e desejam ser imediatamente
atendidas, ainda que o ato da compra seja demorado. A conclusão a que se chega é que a
fusão do atendimento personalizado com o atendimento imediato dá lugar a um novo atributo
valorizado pelos clientes: a exclusividade.
2.5.4 – Conclusões
Os serviços são o conjunto das “prestações” que o cliente espera receber além do
produto ou do serviço básico adquirido, em função do preço, da imagem e da reputação
presentes, assim como pode ser considerado como o conjunto dos suportes que envolvem o
ato da compra.
A diferenciação entre produtos está se tornando cada vez mais difícil, pois as
organizações disponibilizam produtos com maior qualidade, variedades de opções de funções
e características e com preços mais atrativos. Hoje os serviços constituem o padrão pelo qual
os clientes medem o desempenho de uma organização. O segredo está nos serviços, na
atenção ao cliente e no concentrar-se profundamente nas suas necessidades e nos seus desejos
e necessidades, criando um serviço que atenda ou exceda as suas expectativas.
Os clientes esperam receber um certo nível de serviço e o medem por diferentes
atributos como localização das instalações, exatidão dos serviços, velocidade, cortesia dos
funcionários etc,. Se percebe que o padrão do serviço recebido é maior do que sua
expectativa, então ele será um cliente satisfeito.
O comportamento do consumidor será influenciado pelas avaliações que o mesmo
fizer dos serviços que lhe foram prestados anteriormente e pelas expectativas em relação a
outros que venham a sê-lo. As organizações orientadas para os clientes deverão considerar os
seguintes fatores indicativos e buscar desenvolvê-los e aprimorá-los: a) consistência no
padrão de atendimento; b) velocidade no atendimento; c) atmosferas física e social no
atendimento; d) acesso ao local de prestação dos serviços; e) custo dos serviços prestados; f)
credibilidade da organização; g) segurança física; h) competência dos prestadores dos
serviços; i) flexibilidade para ajustar-se às situações que venham a surgir.
A estratégia básica de organizações tidas como bem sucedidas na prestação de
serviços aos clientes consiste em buscar conhecer-lhes profundamente os comportamentos, as
necessidades e expectativas e o que consideram relevante do ponto de vista do que pode e
deve ser oferecido pelas organizações que se propõem a atendê-los.
- 108 -
Mesmo diante das possíveis dificuldades será possível a existência de organizações
prestadoras de serviços orientadas para os clientes se houver uma firme vontade política de
mudar e de reverter a situação. Todo processo de mudança se inicia nas pessoas e na sua
disposição de entrar em um processo de transição para uma situação nova, o que exige uma
forte disciplina por parte dos interessados.
Para as organizações que se dispuserem a mudar em direção a uma nova situação
organizacional de qualidade em serviços e de foco nos clientes, a transição deve ser focada
nos seguintes pontos:
q
Envolvimento e comprometimento da alta administração
q
Comprometimento dos gerentes com uma cultura orientada para os clientes
q
Existência de políticas, estratégias e sistemas orientados para os clientes
q
Constante interação com os clientes
q
Valorização dos funcionários
q
Orientação para solucionar problemas e melhorar sempre
q
Reconhecimento, recompensa e comemoração para metas atingidas
O comércio varejista é um desdobramento do setor de serviços e representa um dos
canais de distribuição para o produto chegar mais facilmente até o consumidor e,
independentemente da forma com que é conceituado, a essência é que se trata de
comercialização a consumidores finais e o conceito de organizações varejistas orientadas para
clientes também a ele se aplica.
No comércio varejista, a satisfação dos clientes se dá quando os mesmos têm suas
expectativas satisfeitas ou mesmo superadas e quando encontram nas organizações aqueles
elementos que julgam importantes e valiosos. Expectativas satisfeitas, prazer no atendimento
e ato de compra considerado proveitoso podem significar satisfação e disposição de retorno ao
mesmo estabelecimento comercial. A satisfação do consumidor pode ser considerada como o
estado cognitivo do comprador de estar sendo atendido adequada ou inadequadamente por um
esforço que ele realizou.
A comercialização de produtos de beleza apresenta uma característica peculiar: a
utilização dos citados produtos é determinada por condições fortemente intangíveis,
- 109 -
resultando em implicações especiais em sua concepção, fabricação, divulgação,
comercialização e uso.
Outrossim, a mesma é cercada de uma série da cuidados que vão desde a beleza dos
interiores das lojas até profundos conhecimentos de comportamento do consumidor por parte
de demonstradores e vendedores que os atendem, em um esforço de criação de condições para
que o ato da compra seja um motivo de prazer para o cliente, razão pela qual precisa ser
analisada sob a ótica dos comportamentos do comprador e do vendedor, mostrando a
importância do perfeito entrosamento entre os mesmos e uma postura de ajuda profissional
por parte do vendedor, porque normalmente o cliente se coloca de uma forma indecisa diante
da grande variedade de alternativas existentes.
A pesquisa feita na literatura especializada trouxe para o autor desta dissertação
poucas referências que ajudassem a estruturar uma lista de atributos próprios das organizações
varejistas de produtos de beleza orientadas para clientes. Isto limitou os resultados ao
comércio varejista em geral e levou o autor a fazer uma pesquisa complementar e informal
junto a usuários de produtos de beleza, permitindo-lhe dispor dos seguintes resultados:
01 - Variedade dos produtos ofertados
02 – Disponibilidade dos produtos ofertados
03 – Atendimento personalizado
04 – Velocidade do atendimento
05 - Prática de preços adequados
06 – Competência técnica dos demonstradores e dos vendedores
07 – Competência relacional dos vendedores e dos demonstradores
08 – Ambiente físico limpo, organizado e seguro
09 – Ambiente social de bom nível
10 – Disponibilidade do sistema compre – aplique*
* - Sistema onde a compra do produto dá direito à sua aplicação gratuita.
- 110 -
2.6 - CONCLUSÕES SOBRE O REFERENCIAL TEÓRICO
Organizações são sistemas sociais abertos em constante interação com o ambiente no
qual estão inseridas. Servem aos seus clientes em particular e à sociedade como um todo,
sendo esta a sua finalidade ou razão - de - ser. No universo de seus interesses, estão inseridos
prioritariamente os seus clientes que, de uma forma geral desejam qualidade dos produtos e
serviços, preços adequados, disponibilidade dos serviços e produtos desejados, constantes
inovações, honestidade e bom atendimento.
A tendência das organizações que desejam sobreviver e se destacar no mercado é
buscar fortemente a excelência. Sem esta característica, serão superadas pelas concorrentes,
que têm as mesmas necessidades e objetivos, porque nesta constante competição sairão
vencedoras aquelas que mais rapidamente atuarem
e atingirem aqueles objetivos de
satisfação dos clientes e de superação de suas expectativas.
Em seu permanente esforço para atingimento da excelência, as organizações
constatam que os antigos focos nos produtos e processos já não são mais capazes de lhes
garantir preferência dos clientes e dos consumidores. Muito pelo contrário, constatam que a
diferenciação entre produtos e serviços está se tornando cada vez mais difícil, pois as
concorrentes também os
disponibilizam com maior qualidade, variedades de opções de
funções e de características e com preços mais atrativos. De uma forma geral, observa-se uma
tendência ao nivelamento entre as organizações, tornando-se necessário encontrar novas
formas de diferenciação entre as mesmas, permitindo que umas se sobressaiam mais do que as
outras e, como tal, façam diferença para os clientes.
As transições serão uma constante na vida das organizações, em face das constantes
transformações que ocorrem na sociedade, pois há uma íntima vinculação entre as mudanças
sociais e com as transformações organizacionais. O principal impacto nas organizações será o
decorrente das demandas dos clientes sobre as mesmas, levando em conta que os clientes
também se transformam e trazem novas necessidades, expectativas e exigências.
Diante desta constatação, as organizações iniciaram um processo de mudanças e de
redirecionamento dos seus focos: estão migando das ênfases nos produtos e nos processos,
dirigindo-os para o foco nos clientes e para as suas necessidades e expectativas. Neste novo
- 111 -
enfoque, aumentar a satisfação do consumidor passou a ser um dos principais objetivos das
organizações e um fator de diferenciação entre as mesmas.
Mesmo diante das possíveis dificuldades será possível a existência de organizações
prestadoras de serviços orientadas para os clientes se houver uma firme vontade política de
mudar e de reverter a situação. Todo processo de mudança se inicia nas pessoas e na sua
disposição de entrar em um processo de transição para uma situação nova, o que exige uma
forte disciplina por parte dos interessados.
Para as organizações que se dispuserem a mudar em direção a uma nova situação
organizacional de qualidade em serviços e de foco nos clientes, a transição deve ser focada
nos seguintes pontos:
q
Envolvimento e comprometimento da alta administração
q
Comprometimento dos gerentes com uma cultura orientada para os clientes
q
Existência de políticas, estratégias e sistemas orientados para os clientes
q
Constante interação com os clientes
q
Valorização dos funcionários
q
Orientação para solucionar problemas e melhorar sempre
q
Reconhecimento, recompensa e comemoração para metas atingidas
É altamente relevante participação da Administração Superior das organizações no
processo de sua transição para um novo foco voltado para os clientes. A sua capacidade de
liderança na condução das mudanças é o principal atributo que os colaboradores esperam
dela, até porque uma liderança autêntica é um fator de motivação e de segurança para os
liderados.
Direcionando-se as conclusões para a participação dos colaboradores na dinâmica
das organizações orientadas para os clientes, conclui-se que os mesmos são o principal
elemento com que as organizações contam para atingir o seu objetivo de conseguir clientes
bem atendidos e satisfeitos.
Conclui-se também que “num efeito cascata” , os colaboradores passam para os
clientes as formas de tratamento que recebem das organizações nas pessoas dos seus
- 112 -
dirigentes e gerentes, significando que a imagem que uma organização passa para os seus
clientes é a mesma que os dirigentes e gerentes passam para os empregados, principalmente
para aqueles que têm contatos diretos com os clientes, como é o caso do comércio varejista.
Transportando-se para esta situação os fundamentos de Clima Organizacional, podese afirmar que o clima que os colaboradores passam para os clientes e o mesmo que respiram
em suas organizações. Isto é mais evidente nas organizações prestadoras de serviços e no
comércio varejista, pois demonstradores e vendedores tendem a passar para os seus clientes
seus problemas pessoais e a tratá-los da mesma maneira como são tratados pelos seus
superiores hierárquicos.
Para se conseguir que uma organização seja efetivamente orientada para os clientes é
fundamental que os colaboradores sejam respeitados e valorizados através de uma sólida
política de Administração de Recursos Humanos, transformada em diretrizes, projetos e
programas de trabalho operacionalizados por profissionais competentes que, sobretudo,
acreditem que as pessoas são o recurso mais importante de uma organização.
Complementarmente, é necessário um esforço para a humanização dos ambientes de trabalho
e uma orientação para um retorno ao foco nas pessoas com mais ênfase do que o que é dado
atualmente.
A utilização de atributos de produtos, serviços, processos, aspectos pessoais e
profissionais como referenciais para a avaliação de sua qualidade começa a tomar forma e
força, enriquecida com a orientação para a utilização dos resultados da sua mensuração.
Esta mensuração e o uso dos seus resultados se torna uma abordagem consistente
para que seus resultados sejam insumos efetivos na avaliação da sua qualidade, cujos
resultados funcionarão como guias para a tomada de decisão que resultem am ações corretivas
ou de aperfeiçoamento.
Os atributos das organizações resultam de uma abordagem estratégica das mesmas,
em termos de visão, missão, valores, princípios e objetivos. Eles são os aspectos mais
relevantes e importantes que devem ser alvo de constantes esforços para que suas
mensurações sejam feitas pelos clientes em graus mais elevados. Quanto mais elevados forem
os graus de mensuração e de avaliação feitos pelos clientes, tanto maior será a chance de se
- 113 -
obter sua fidelidade à organização, aos seus produtos, serviços e seus princípios, significando
que a organização é tida como excelente pelos mesmos.
Os atributos dos produtos e dos serviços têm cunhos de naturezas diferentes. No caso
dos produtos, são priorizados pelos clientes em termos de sua qualidade intrínseca, ou seja da
sua capacidade de satisfazer às necessidades e expectativas predominantemente materiais dos
clientes. No campo dos serviços, são de natureza inerente às suas capacidades de satisfazer
necessidades predominantemente comportamentais e têm a ver com as características pessoais
tanto dos fornecedores, quanto dos recebedores dos serviços, eis que estes últimos têm forte
participação na qualidade dos serviços que lhe são prestados.
A medição dos atributos para a avaliação da qualidade ainda se acha em estado de
aprimoramento, em função da falta de uma cultura de abordagem técnica e quantitativa da
avaliação. Dirigentes e gerentes ainda não interiorizaram que não se pode gerenciar aquilo
que não se pode quantificar. Quando isto ocorrer, a qualidade dará o seu salto definitivo para
fazer parte do cotidiano das organizações e das pessoas.
A utilização de atributos e de sua mensuração para a avaliação é possível e exeqüível
em quaisquer organizações, áreas de negócios e atividades, bastando uma vontade política
para faze-lo e um esforço de aprimoramento de competência técnica neste sentido.
Os serviços são o conjunto das “prestações” que o cliente espera receber além do
produto ou do serviço básico adquirido, em função do preço, da imagem e da reputação
presentes, assim como pode ser considerado como o conjunto dos suportes que envolvem o
ato da compra.
Hoje os serviços constituem o padrão pelo qual os clientes medem o desempenho de
uma organização. O segredo está nos serviços, na atenção ao cliente e no concentrar-se
profundamente nas suas necessidades e nos seus desejos e necessidades, criando um serviço
que atenda ou exceda as suas expectativas.
Os clientes esperam receber um certo nível de serviço e os medem por diferentes
atributos como localização das instalações, exatidão dos serviços, velocidade, cortesia dos
- 114 -
funcionários etc. Se percebe que o padrão do serviço recebido é maior do que sua expectativa,
então ele será um cliente satisfeito.
Como esta diferenciação se dará
pelo leque de valores alternativos que as
organizações diponibilizarão para os clientes, é necessário que as mesmas estejam em
permanente contato com sua clientela, ouvindo-a e procurando aprender com a mesma. Ouvir
os clientes constitui-se em uma vantagem competitiva das organizações que sabem como
fazê-lo e que conseguem disponibilizar qualidade de produtos, de serviços, de atendimento e
preços adequados em intensidades diferentes das demais..
Nada disso será possível se as organizações não promoverem uma revolução interna
em suas formas de perceberem os clientes, de considerarem as mudanças que ocorrem
contentemente na sociedade e de encararem a concorrência, cada vez mais forte. Ao fazê-lo,
estarão se tornando em organizações orientadas para os clientes, que reúnem um conjunto de
atributos que as distinguem das demais, destacando-se:
q
Velocidade no atendimento
q
Atendimento gentil e cortês
q
Credibilidade no mercado
q
Segurança nos ambientes, nos produtos e nos serviços
q
Competência dos colaboradores
q
Flexibilidade para se ajustar às mudanças
q
Preços adequados
O comportamento do consumidor será influenciado pelas avaliações que o mesmo
fizer dos serviços que lhe foram prestados anteriormente e pelas expectativas em relação a
outros que venham a sê-lo. As organizações orientadas para os clientes deverão considerar os
seguintes fatores indicativos e buscar desenvolvê-los e aprimorá-los: a) consistência no
padrão de atendimento; b) velocidade no atendimento; c) atmosferas física e social no
atendimento; d) acesso ao local de prestação dos serviços; e) custo dos serviços prestados; f)
credibilidade da organização; g) segurança física; h) competência dos prestadores dos
serviços; i) flexibilidade para ajustar-se às situações que venham a surgir.
- 115 -
A estratégia básica de organizações tidas como bem sucedidas na prestação de
serviços aos clientes consiste em buscar conhecer-lhes profundamente os comportamentos, as
necessidades e expectativas e o que consideram relevante do ponto de vista do que pode e
deve ser oferecido pelas organizações que se propõem a atendê-los.
O comércio varejista é um desdobramento do setor de serviços e representa um dos
canais de distribuição para o produto chegar mais facilmente até o consumidor e,
independentemente da forma com que é conceituado, a essência é que se trata de
comercialização a consumidores finais e o conceito de organizações varejistas orientadas para
clientes também a ele se aplica.
No comércio varejista, a satisfação dos clientes se dá quando os mesmos têm suas
expectativas satisfeitas ou mesmo superadas e quando encontram nas organizações aqueles
elementos que julgam importantes e valiosos. Expectativas satisfeitas, prazer no atendimento
e ato de compra considerado proveitoso podem significar satisfação e disposição de retorno ao
mesmo estabelecimento comercial. A satisfação do consumidor pode ser considerada como o
estado cognitivo do comprador de estar sendo atendido adequada ou inadequadamente por um
esforço que ele realizou.
A comercialização de produtos de beleza apresenta uma característica peculiar: a
utilização dos citados produtos é determinada por condições fortemente intangíveis,
resultando em implicações especiais em sua concepção, fabricação, divulgação,
comercialização e uso.
Outrossim, a mesma é cercada de uma série da cuidados que vão desde a beleza dos
interiores das lojas até profundos conhecimentos de comportamento do consumidor por parte
de demonstradores e vendedores que os atendem, em um esforço de criação de condições para
que o ato da compra seja um motivo de prazer para o cliente, razão pela qual precisa ser
analisada sob a ótica dos comportamentos do comprador e do vendedor, mostrando a
importância do perfeito entrosamento entre os mesmos e uma postura de ajuda profissional
por parte do vendedor, porque normalmente o cliente se coloca de uma forma indecisa diante
da grande variedade de alternativas existentes.
- 116 -
Quanto aos atributos das organizações varejistas de produtos de beleza, a pesquisa
feita na literatura especializada trouxe para o autor desta dissertação poucas referências aos
atributos citados que pudesse orientar a elaboração do referencial teórico. Assim, buscou-se
fazer associações com os atributos das organizações orientadas para clientes no comércio
varejista em geral e compará-los com os resultados de uma pesquisa experimental junto a
usuários de produtos de beleza, que habitualmente freqüentam as lojas especializadas no
varejo.
Na literatura pesquisada sobre o comércio varejista em geral, as contribuições
julgadas mais significativas pelo autor da presente dissertação são as de Berry (1998) e
Bulgacov (1999), apresentadas no Quadro - 04:
QUADRO - 04
COMPARAÇÃO ENTRE AS CONTRIBUIÇÕES DE BERRY E DE BULGACOV
BERRY (1998)
BULGACOV (1999)
q
Resolução de problemas
q
Qualidade dos produtos
q
Tratamento respeitoso
q
Serviços
q
Conecção com emoções
q
Preços
q
Preços adequados
q
Inovações
q
Rapidez do atendimento
q
Produtos disponíveis
q
Honestidade
q
Atendimento
Na pesquisa experimental realizada junto a 120 respondentes, foram identificados os
seguintes atributos:
q
Variedade dos produtos ofertados
q
Disponibilidade dos produtos ofertados
q
Atendimento personalizado
q
Velocidade no atendimento
q
Prática de preços adequados
- 117 -
q
Competência técnica dos demonstradores e dos vendedores
q
Competência relacional dos demonstradores e dos vendedores
q
Ambiente físico limpo, organizado e com boa aparência
q
Ambiente social de bom nível
q
Disponibilidade do sistema compre - aplique
Feitas estas considerações, o autor da presente dissertação tomou com bases do seu
referencial teórico as contribuições de Berry (1998) e Bulgacov (1999), voltadas para o
comércio varejista em geral. Para enriquecê-las e dispor de um referencial teórico mais
consistente, o autor valeu-se dos resultados da pesquisa informal e experimental citada. Tal
associação resultou na seguinte lista de atributos, doravante tomada como base para o
prosseguimento do presente trabalho:
q
Ambiente físico limpo, organizado e com boa aparência
q
Ambiente social de bom nível
q
Atendimento personalizado
q
Competência relacional dos demonstradores e dos vendedores
q
Competência técnica dos demonstradores e dos vendedores
q
Disponibilidade do sistema compre - aplique
q
Disponibilidade dos produtos ofertados
q
Honestidade
q
Inovações e novidades
q
Prática de preços adequados
q
Qualidade dos produtos
q
Rapidez do atendimento
q
Resolução dos problemas dos clientes
q
Variedade dos produtos ofertados
A comparação dos atributos constantes da Hipótese Inicial com aqueles resultantes
do Referencial Teórico é apresentada no Quadro - 5 e a comprovação de que os atributos ali
apresentados são ou não os característicos das organizações orientadas para clientes no
comércio varejista de produtos de beleza foi obtida através de pesquisa científica junto aos
clientes das lojas especializadas, objeto dos próximos capítulos da presente Dissertação.
- 118 -
QUADRO - 5
COMPARAÇÃO ENTRE OS ATRIBUTOS CONSIDERADOS NA HIPÓTESE
INICIAL E OS VERIFICADOS NO REFERENCIAL TEÓRICO
q
ATRIBUTOS CONSTANTES DA
ATRIBUTOS RESULTANTES DO
HIPÓTESE INICIAL (Em ordem de
REFERENCIAL TEÓRICO (Sem ordem de
prioridade)
prioridade)
Variedade dos produtos ofertados
q
Ambiente físico limpo, organizado e
com boa aparência
q
Disponibilidade dos produtos ofertados
q
Ambiente social de bom nível
q
Prática de preços adequados
q
Atendimento personalizado
q
Velocidade no atendimento
q
Competência
relacional
dos
demonstradores e dos vendedores
q
Atendimento personalizado
q
Competência
técnica
dos
demonstradores e dos vendedores
q
Competência técnica dos demonstradores
q
aplique
e dos vendedores
q
Competência
relacional
dos
q
Disponibilidade do sistema “compre –
Disponibilidade
dos
produtos
ofertados
demonstradores e dos vendedores
q
Disponibilidade do sistema compre –
q
Honestidade
q
Inovações e novidades
q
Prática de preços adequados
q
Qualidade dos produtos
q
Rapidez do atendimento
q
Resolução dos problemas dos clientes
q
Variedade dos produtos ofertados
aplique”
q
Ambiente físico limpo, organizado e
seguro
q
Ambiente social de bom nível.
- 119 -
3 - PESQUISA DESENVOLVIDA
3.1 - METODOLOGIA DESENVOLVIDA
3.1.1 - Hipótese inicial
Os principais fatores, por ordem decrescente de importância, que evidenciam as
práticas de atuação das organizações orientadas para os clientes, em empresas do comércio
varejista de produtos de beleza são: variedade dos produtos ofertados, disponibilidade dos
produtos ofertados, a prática de preços adequados, a velocidade no atendimento, o
atendimento personalizado, a competência técnica dos demonstradores e dos vendedores, a
competência relacional dos demonstradores e dos vendedores, a disponibilidade do sistema
“compre–aplique”, o ambiente físico limpo, organizado e seguro, assim como um ambiente
social de bom nível.
3.1.2 - Objetivo final e objetivos intermediários
Objetivo final
Identificar e descrever, por ordem decrescente de importância, os principais fatores que
evidenciam as práticas de atuação das organizações orientadas para os clientes nas empresas
do comércio varejista de produtos de beleza.
Objetivos intermediários
q
Identificar, por ordem decrescente de importância, as cinco principais práticas de
atuação dos dirigentes das empresas do comércio varejista de produtos de beleza que
evidenciam que as mesmas são orientadas para os clientes, vistas pela ótica dos
gerentes das suas lojas.
q
Identificar, por ordem decrescente de importância, as cinco principais práticas de
atuação dos gerentes das lojas das empresas do comércio varejista de produtos de
beleza que evidenciam que as mesmas são orientadas para os clientes, vistas pela ótica
dos demonstradores / vendedores das suas lojas.
- 120 -
q
Identificar, por ordem decrescente de importância, os cinco principais fatores que são
valorizados pelos clientes das lojas de comércio varejista de produtos de beleza e que
influenciam positivamente a sua decisão de frequentá-las e de nelas efetuarem suas
compras.
3.1.3 - Relevância do estudo
O estudo e as suas conclusões são importantes para os estudiosos da excelência
organizacional no comércio varejista de produtos de beleza pelos seguintes motivos:
q
há uma grande e crescente preocupação das pessoas de ambos os sexos com o
aprimoramento de sua beleza, para torná-las fisicamente mais atraentes e alvo das
atenções;
q
em decorrência deste comportamento, compulsivo em muitas situações, o mercado de
produtos de beleza se acha em franco crescimento, com o surgimento de novos
produtos, marcas, fabricantes, nichos de mercados e organizações para a distribuição e
comercialização daqueles produtos;
q
o comércio varejista de produtos de beleza tende a crescer e a especializar-se para
melhor atender os clientes;
q
desconhece-se a existência de estudos semelhantes;
q
os resultados da pesquisa servirão para comprovar as formulações teóricas a respeito
das organizações ditas orientadas para os clientes no comércio varejista de produtos de
beleza;
q
os resultados da pesquisa servirão de instrumental para que as empresas desenvolvam
pesquisas sobre seu estágio, em termos das práticas das organizações orientadas para
os clientes no comércio varejista de produtos de beleza;
q
os resultados da pesquisa servirão de subsídios para as organizações interessadas na
retenção e fidelização de seus clientes;
q
os resultados da pesquisa subsidiarão a sociedade em geral com evidências fatuais de
que o crescimento das organizações poderá ser buscado através da prática de filosofias
de orientação para clientes externos.
- 121 -
3.1.4 - Definição dos termos
q
ATRIBUTO - Propriedades importantes de um produto, serviço, desempenho,
organização, cargo ou função que, na percepção do cliente, possa exercer influência
na sua preferência ou na sua fidelidade. Características diferenciadoras de
organizações, produtos e serviços concorrentes que, dependendo das importâncias que
lhe são atribuídas pelo cliente, o levam a decidir por uma deles.
q
CLIENTES – pessoas que compram o produto ou contratam o serviço e sofrem o
impacto dos mesmos, mas não fazem parte da organização que os produz ou presta.
Qualquer um que, movido por interesse próprio, tem a opção de chegar até a
organização vendedora do produto ou prestadora do serviço ou de escolher uma outra
qualquer.
q
COMÉRCIO VAREJISTA – segmento do setor de serviços, intermediário entre os
fabricantes, distribuidores e os consumidores finais, destinado a comercializar
diretamente para estes últimos produtos e serviços que atendam às suas necessidades.
q
MISSÃO - declaração formal do propósito da empresa, que dá sentido e justifica a sua
existência. Compromisso e dever da empresa para com a sociedade, definidos em
termos de satisfazer alguma necessidade através de uma gama de produtos ou serviços
o ambiente externo.
q
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA OS CLIENTES – são aquelas que
valorizam permanentemente o conhecimento dos seus clientes, as informações sobre
os consumos dos seus produtos ou o uso dos seus serviços e que, acima de tudo, nunca
se esquecem de que o cliente é o juiz da qualidade. Tais organizações sabem que
serviço ao cliente não é uma atividade final, em que especialistas no seu atendimento
só se envolvem com o produto somente depois de este ter sido vendido. Ao contrário,
praticam o atendimento aos clientes antecipando-se às suas expectativas e
necessidades.
q
PRODUTOS DE BELEZA - são produtos,
industrializados ou não, para a
manutenção e o aprimoramento do realce da beleza física. São produtos voltados para
- 122 -
o embelezamento da pele, dos cabelos, dos pés, das mãos, dos olhos e dos lábios
masculinos e femininos.
q
SERVIÇOS - “qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária,
salvo em decorrência das relações de caráter trabalhista.” (Código de Defesa do
Consumidor, Artigo 3º, parágrafo 2º). Serviço é um trabalho executado para alguém
mais.
q
SISTEMA COMPRE-APLIQUE – modalidade de venda varejista de produtos de
beleza. Distingue-se das demais porque oferece ao cliente o valor agregado da sua
aplicação profissional e gratuita do produto, vinculada ao ato da compra.
3.1.5 - Tipo de pesquisa
Para a classificação da pesquisa, foi tomada a como base a taxionomia que a
qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios (Vergara, 2000).
Quanto aos fins, foi uma pesquisa explicativa e descritiva, em função do pouco
conhecimento acumulado sobre o assunto, da pouca literatura disponível sobre o comércio
varejista de produtos de beleza e da necessidade de se conhecer melhor as características dos
sujeitos da pesquisa, principalmente dos clientes. Para a formulação de uma hipótese mais
consistente e completa, as informações obtidas na pouca literatura disponível foram
complementadas com aquelas obtidas através de depoimentos de alguns clientes, ainda na fase
de elaboração do projeto.
Quanto aos meios, foi uma pesquisa de campo, nos estabelecimentos comerciais da
empresa pesquisada, pois é naqueles locais que estão presentes os atributos e as práticas
objetos da pesquisa desenvolvida. Adicionalmente, pesquisou-se em outros ambientes, tais
como estabelecimentos de ensino, congressos e em reuniões sociais, desde que as condições
ambientais permitissem uma abordagem do assunto e houvesse interesse dos respondentes em
se manifestar a respeito.
- 123 -
3.1.6 - Universo, população, amostra e seleção dos sujeitos
O universo da pesquisa compreendeu organizações que atuam na condição de
varejistas de produtos de beleza, representados por seus dirigentes, gerentes, demonstradores
e vendedores. Compreendeu, também, as pessoas que efetuam transações comerciais com as
referidas organizações, na condição de clientes ou de consumidores dos produtos finais.
Junto à população dos clientes, forem entrevistados 138 respondentes selecionados
entre pessoas com características semelhantes em termos de poder aquisitivo, nível
educacional, composição familiar e locais de residências. Tais respondentes foram ouvidos no
Rio de Janeiro, em Brasília e em Goiânia.
A amostra da população foi extraída do conjunto das oito (8) lojas da empresa A
NOSSA DROGARIA DE CAXIAS LTDA., constantes da Tabela 2. Foram entrevistados 33
gerentes (100% do corpo gerencial das lojas) e 114 demonstradores/vendedores (100% dos
colaboradores).
O número acentuado de demonstradores/vendedores entrevistados na Loja 01 de
Duque de Caxias (RJ) é decorrente de a mesma ser a maior unidade de negócios da empresa,
assim como da decisão tomada de que a pesquisa deveria abranger a totalidade dos
respondentes em potencial.
A distribuição dos participantes da pesquisa naquela empresa fica melhor
representada pelo Gráfico - 1:
- 124 -
Loja
Gerentes
Demonstradores e Vendedores
q
Duque de Caxias - 01
05
54
q
Duque de Caxias - 02
04
12
q
Duque de Caxias - 03
04
09
q
Penha
04
11
q
Nova Iguaçu
04
08
q
Vilar dos Teles
04
08
q
Santa Cruz
04
08
q
Campo Grande
04
04
33
114
q
Total
Tabela 1 - Distribuição dos sujeitos da pesquisa na empresa A NOSSA
DROGARIA DE CAXIAS LTDA.
160
140
- GERENTES
120
100
-DEMONSTRADO
RES/VENDEDOR
ES
- TOTAL
80
60
40
20
0
FREQUÊNCIA
Gráfico 1 - Distribuição dos participantes da pesquisa na empresa A NOSSA DROGARIA DE
CAXIAS LTDA
Na seleção da amostra, foram destacados os seguintes pontos relevantes que
orientaram a escolha:
- 125 -
q
vontade política dos dirigentes de A NOSSA DROGARIA DE CAXIAS LTDA.
para a realização da pesquisa e para a utilização dos seus resultados e conclusões,
através do integral apoio para a sua realização e permanente prontidão para novas
pesquisas;
q
existência de cultura organizacional favorável às atividades de desenvolvimento de
recursos humanos, de pesquisas sobre clima organizacional e pesquisas de outras
naturezas em todas as unidades de negócio;
q
prontidão dos gerentes e dos demonstradores/vendedores das lojas, que envidaram
os melhores esforços para
participar da pesquisa e fornecer os dados e
informações solicitados;
q
compromisso de devolução dos instrumentos de pesquisa devidamente preenchidos
em prezo negociado com o condutor da pesquisa.
3.1.7 - Coleta dos dados
Os dados foram coletados em bibliotecas, nas lojas de comércio varejista e junto aos
sujeitos da pesquisa através de:
q
pesquisa bibliográfica em livros e revistas especializadas, permitindo a formulação do
referencial teórico e a elaboração dos instrumentos da pesquisa;
q
pesquisa de campo, através de entrevistas individuais e coletivas, além do
preenchimento de questionários (ANEXO 01, ANEXO 02 e ANEXO 03).
3.1.8 - Tratamento dos dados
Os dados foram tabulados e tratados de formas quantitativa e qualitativa e as
informações resultantes estão apresentadas de forma estruturada através de tabelas próprias,
facilitando a sua análise. Nos casos em que foi constatada a necessidade de se utilizar
tratamento estatístico, o mesmo obedeceu a metodologias próprias.
- 126 -
3.1.9 - Delimitações do estudo
O estudo ficou delimitado à identificação dos principais atributos das organizações
orientadas para clientes no comércio varejista de produtos de beleza, para a manutenção e o
aprimoramento do realce da beleza física, voltados para o embelezamento da pele, do cabelos, dos pés,
das mãos, dos olhos e dos lábios masculinos e femininos.
Não foram incluídas nesta pesquisa as organizações voltadas para a comercialização
de produtos destinados ao aprimoramento da silhueta corporal, tais como redutores e
controladores de peso, modeladores, assim como jóias, bijuterias, roupas, ou aparatos para a
prática de exercícios físicos.
Em termos de organizações envolvidas no estudo, ficou delimitada à empresa A
NOSSA DROGARIA DE CAXIAS LTDA., através de suas oito unidades de negócios (lojas),
tornando-se benéfico para o estudo desenvolvido, que passou a ser considerado como o estudo
de uma experiência prática, mais adequado às dissertações dos cursos de Mestredo em
Administração Empresarial.
3.2 - DADOS OBTIDOS NA PESQUISA
3.2.1 - Introdução
Os dados obtidos na pesquisa foram classificados em quatro grupos, a saber:
q
pesquisa com os clientes: registrando as prioridades por eles atribuídas a cada um dos
atributos identificados no referencial teórico da pesquisa. Este resultado é capital para a
confirmação da hipótese estabelecida na formulação do problema, sendo a essência da
presente pesquisa e dissertação. Registra, também, que alguns clientes acrescentaram
outros atributos que julgaram também importantes;
q
pesquisa com os demonstradores e vendedores: registrando as suas percepções sobre
as posturas, atitudes e ações dos seus gerentes de lojas em relação aos referidos atributos,
- 127 -
contribuindo com maior ou menor intensidade para que os mesmos estejam presentes nas
lojas sob as suas gerências. Em outras palavras, como os demonstradores e vendedores
percebem a intensidade com que os referidos gerentes trabalham para que os atributos
considerados importantes pelos clientes estejam evidenciados, demonstrando se os
gerentes avaliados praticam os princípios das organizações orientadas para clientes;
q
pesquisa com os gerentes: registrando as suas percepções sobre as posturas, atitudes e
ações dos dirigentes das empresas em relação aos referidos atributos, contribuindo com
maior ou menor intensidade para que os mesmos estejam presentes nas lojas da empresa..
Em outras palavras, como os gerentes percebem a intensidade com que os dirigentes
trabalham para que os atributos considerados importantes pelos clientes estejam
evidenciados e presentes nas unidades de negócios ou lojas com as intensidades desejadas,
demonstrando se os dirigentes avaliados praticam os princípios das organizações
orientadas para clientes;
q
comparações entre os resultados dos três grupos: registrando uniformemente
os
resultados dos três grupos pesquisados, de forma a permitir estudos comparativos entre os
mesmos, cujos resultados servirão para o planejamento de ações integradas e conjuntas
para que as oito (8) unidades de negócios da empresa pesquisada trabalhem de formas
alinhada e uniforme.
3.2.2 - Dados da pesquisa com clientes
Os resultados desta pesquisa constam nas Tabelas 2 e 3, assim como no Anexo 4.
Ali são apresentados os 14 atributos analisados na pesquisa, colocados em ordem de
prioridade ou importância na ótica dos clientes das lojas de produtos de beleza. Cada atributo
é apresentado em termos da média dos graus de relevância atribuídos pelos 138 respondentes
da pesquisa. Na Tabela constante do Anexo 4 é apresentado, também, para cada atributo, o
seu desvio–padrão, com o propósito de permitir avaliar os diferentes graus de dispersão dos
valores de cada atributo em relação à média.
- 128 -
GRAU DE
RELEVÂNCIA
(MÉDIA)
ATRIBUTOS
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Ambiente físico limpo, organizado e com boa
aparência.
Qualidade dos produtos comercializados
Honestidade e ética no atendimento
Gentileza e cortesia demonstradas pelos vendedores e
demonstradores
Solução para os problemas dos clientes
Competência profissional dos vendedores e
demonstradores
Prática de preços adequados
Inovações e novidades de produtos e serviços
Rapidez no atendimento
Disponibilidade dos produtos ofertados e anunciados
Atendimento personalizado
Qualidade dos ambientes sociais
Variedades dos produtos e serviços
q Disponibilidade do sistema compre-aplique
Escala de Likert: 1= Pouco relevante, 5 = Muito relevante
respondentes (RJ, SP, GO)
4,723
4,672
4,635
4,635
4,591
4,540
4,529
4,507
4,445
4,426
4,387
4,343
4,336
3,518
População - alvo: 138
Tabela 2 - Graus de relevância atribuídos pelos clientes aos atributos das lojas de
produtos de beleza
O conteúdo daquela tabela é importante porque fornece subsídios para análise e
conclusões sobre a Hipótese Inicial da presente pesquisa, bastando comparar os atributos e as
ordens de prioridade constantes daquela hipótese com os resultados obtidos na pesquisa.
As prioridades atribuídas pelos clientes são representadas no Gráfico 2, onde se
observa um alto grau de concentração entre os atributos com valores médios superiores a 4,5,
excetuando-se o atributo da existência do sistema compre - aplique.
- 129 -
5
Ambiente físico.
4,5
Qualidade produtos
4
Honestidade e ética
3,5
Gentileza e cortesia
Solução dos problemas
3
Competência profissional
Preços adequados
2,5
Inovações e novidades
2
Rapidez
1,5
Disponibilidade produtos
Atendimento personalizado
1
Ambientes sociais
0,5
Variedades
Compre-aplique
0
GRAU DE RELEVÂNCIA (MÉDIA)
Gráfico 2 - Comparação entre os graus de relevância atribuídos pelos clientes
Alguns respondentes adicionaram outros atributos àqueles constantes da lista
formadora da hipótese inicial testada pela pesquisa. Apesar de os atributos terem sido
apontados com freqüências pequenas, este fato confirmou que os respondentes não se
limitaram a apenas responder às questões apresentadas, mas o fizeram criticamente,
demonstrando interesse pela pesquisa. Dentre tais atributos, destacam-se:
q
Condições de pagamento variadas - 4 indicações
q
Localização da loja - 3 indicações
q
Fornecimento de embalagens para presentes - 2 indicações
q
Disponibilidade de amostras grátis - 2 indicações
q
Entrega a domicílio - 2 indicações
q
Disponibilidade de cadastro de profissionais de beleza - 1 indicação
q
Facilidade de estacionamento - 1indicação
q
Gratuidade de alguns serviços prestados (exemplos: cursos e reuniões para
troca de experiências) - 1 indicação
q
Orientações sobre técnicas de maquiagem - 1 indicação
q
Possibilidade de experimentar o produto antes de comprar - 1 indicação
- 130 -
q
Quantidade de informações disponíveis sobre os produtos - 1 indicação
q
Segurança dos locais de vendas - 1 indicação
q
Segurança oferecida pelos produtos - 1 indicação
q
Temperatura do ambiente físico - 1 indicação
q
Disponibilidade de cursos para os clientes - 1 indicação
3.2.3 - Dados da pesquisa com demonstradores e vendedores das lojas
Os resultados desta pesquisa constam da Tabela 5, assim como do Anexo 5. Ali são
apresentados os resultados da pesquisa desenvolvida junto aos demonstradores e vendedores
de produtos de beleza, na qual se verifica as suas percepções a respeito dos graus de
importância que os gerentes das respectivas lojas dão aos atributos constantes da Hipótese
Inicial.
Estes diferentes graus de importância são materializados através de atitudes,
comportamentos e ações que funcionam como evidências fatuais de apoio, prestígio e
valorização daqueles atributos, principalmente daqueles que são considerados como
prioritários pelos clientes das lojas de produtos de beleza, respondentes da pesquisa. Os
resultados evidenciam o grau com que cada unidade de negócio da empresa pratica os
princípios e as filosofias das organizações orientadas para os clientes.
Na Tabela constante do Anexo 5 são apresentadas as médias de concordâncias por
cada uma das oito unidades de negócios (lojas), onde se poderá notar algumas diferenças de
opiniões entre as mesmas, o que pode indicar a necessidade de estudos específicos sobre os
fatores determinantes daquelas diferenças.
- 131 -
Escala de Likert: 1=Discordo totalmente, 5 = Concordo totalmente
MÉDIA DAS
GRAU DE INTENSIDADE COM QUE O
CONCORDÂNGERENTE DA LOJA SE COMPORTA
CIAS
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Insiste na busca de uma solução para os problemas
dos clientes
Enfatiza que cada cliente deve ter atendimento
personalizado
Dá importância à limpeza e arrumação dos ambientes
de trabalho
Demonstra comportamentos éticos em relação à
empresa e aos clientes
Respeita o tempo dos clientes, e orienta um
atendimento com rapidez
Procura manter sua equipe treinada para o
atendimento aos clientes
Orienta para que se ensine aos clientes o uso correto
dos produtos
Procura disponibilizar os produtos ofertados e
anunciados
Trata os colaboradores com gentileza e cortesia
4,737
Contribui para um bom clima de trabalho e um bom
ambiente social
Busca aumentar a variedade dos produtos
disponíveis na loja.
Pesquisa novidades no mercado e procura trazê-las
para a loja
Busca definição de lucros razoáveis nos preços dos
produtos
Procura comercializar somente produtos de qualidade
reconhecida
4,219
Tabela 3 -
4,561
4,553
4,526
4,500
4,482
4,377
4,360
4,254
4,044
3,851
3,754
3,754
Relevâncias atribuídas pelos gerentes aos atributos das lojas de
produtos de beleza, na ótica dos demonstradores e vendedores.
Os dados apresentados na tabela anterior também podem ser analisados pelo Gráfico
3, que evidencia uma alta concentração das médias de concordâncias em valores iguais ou
superiores a 4,5. Tais valores refletem a concordância dos demonstradores e vendedores para
com o fato de que os gerentes demonstram altas preocupações com determinados atributos das
lojas.
- 132 -
Solução para problemas
5
Atendimento personalizado
4,5
Limpeza e arrumação
4
Comportamentos éticos
3,5
3
Atendimento com rapidez
2,5
Treinamento da equipe
2
Uso orientado de produtos
1,5
Disponibilidade de
produtos
1
Cortesia com
colaboradores
0,5
Bom clima de trabalho
0
Variedade dos produtos
Gráfico 3 - Graus de relevância atribuídos pelos gerentes, nas óticas dos demonstradores e vendedores.
3.2.4 - Dados da pesquisa com os gerentes das lojas
Os resultados desta pesquisa são constantes da Tabela 6, assim como do Anexo 6.
Ali são apresentados os resultados da pesquisa desenvolvida junto aos gerentes das oito lojas
da empresa, na qual se verifica as suas percepções a respeito dos graus de importância que os
dirigentes da empresa dão aos atributos das organizações orientadas para clientes.
Estes diferentes graus de importância são materializados através de atitudes,
comportamentos e ações que funcionam como evidências fatuais de apoio, prestígio e
valorização daqueles atributos, principalmente dos que são considerados como prioritários
pelas clientela das lojas de produtos de beleza, respondentes da pesquisa feita. Os resultados
evidenciam o grau com que a direção da empresa pratica os princípios e as filosofias das
organizações orientadas para os clientes, assim como permite, cria condições e incentiva que
os gerentes também o façam.
Na Tabela constante do Anexo 6 são apresentadas as médias de concordâncias por
cada uma das oito unidades de negócios (lojas), onde se poderá notar algumas diferenças de
- 133 -
opiniões entre as mesmas, podendo indicar a necessidade de estudos específicos sobre os
fatores determinantes daquelas diferenças.
Escala de Likert: 1 = Discordo totalmente; 5 = Concordo totalmente
MÉDIA DAS
NA OPINIÃO DOS GERENTES, A DIRETORIA ...
CONCORDÂNCIAS
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Orienta para que se ensine aos clientes o uso correto
dos produtos
Desenvolve programa de valorização dos ambientes
de trabalho
Investe em programas de treinamento e de
desenvolvimento
Tem princípios éticos em relação aos clientes e à
sociedade
Enfatiza a importância do atendimento personalizado
aos clientes
Procura manter-se atualizada com as inovações do
mercado
Inspira motivação e orgulho pelo trabalho e pela
organização
Esforça-se para buscar soluções para os problemas
dos clientes
Busca margens de lucros razoáveis nos preços dos
produtos
Procura manter estoques dos produtos ofertados e
anunciados
Transmite orientações sobre o tempo de atendimento
aos clientes
Comercializa somente produtos de qualidade
reconhecida
Dispensa tratamento humano, gentil e cortês a todos
os colaboradores
4,848
4,818
4,818
4,758
4,697
4,667
4,636
4,576
4,424
4,242
4,152
3,970
2,242
Tabela 4 - Relevâncias atribuídas pelos dirigentes aos atributos das lojas de
produtos de beleza.
3.2.5 - Comparação entre os dados obtidos
Os resultados desta pesquisa são constantes da Tabela 5. Ali são apresentados os
resultados da pesquisa desenvolvida junto aos clientes de lojas e junto aos gerentes e
demonstradores/vendedores das oito unidades de negócios (lojas) da empresa A NOSSA
DROGARIA DE CAXIAS LTDA.
- 134 -
Na primeira coluna, estão representadas as prioridades atribuídas pelos clientes de
lojas. Na segunda coluna, estão representadas as percepções dos demonstradores/vendedores a
respeito dos comportamentos dos gerentes. Na terceira coluna, estão representadas as
percepções dos gerentes a respeito dos comportamentos dos dirigentes.
Escala de Likert: 1= Sem importância ou Comportamento desfavorável; 5= Muita importância ou
Comportamento fortemente favorável
IMPORTÂNCIA
COMPORTAMEN- COMPORTAMENATRIBUÍDA
TOS DOS
TOS DOS
PELOS CLIENTES
GERENTES
DIRIGENTES
ATRIBUTOS
q
Qualidade dos ambientes físicos
4,723
4,553
4,818
q
Qualidade dos produtos comercializados
4,672
3,754
3,970
q
Gentileza e cortesia no atendimento
4,635
4,254
2,242
q
Honestidade e ética
4,635
4,526
4,758
q
Soluções para os problemas dos clientes
4,591
4,737
4,576
q
Competência
colaboradores
Preços adequados
4,540
4,482
4,818
4,529
3,754
4,424
4,507
3,851
4,667
q
Inovações e novidades de produtos e
serviços
Rapidez no atendimento
4,445
4,500
4,152
q
Disponibilidade dos produtos
4,426
4,360
4,242
q
q
Atendimento personalizado
4,387
4,561
4,697
q
Qualidade dos ambientes sociais
4,343
4,219
4,636
q
Variedade dos produtos e serviços
4,336
4,044
4,818
q
Disponibilidade
aplique
3,518
4,377
4,848
q
q
profissional
do
sistema
dos
compre–
Tabela 5 - Comparação entre os graus de importância dos atributos definidos pelos clientes e os
comportamentos dos gerentes em relação aos mesmos, como percebidos pelos demonstradores e
vendedores e os comportamentos dos dirigentes em relação aos mesmos, como percebidos pelos
gerentes
Na Tabela constante do Anexo 7, estão representadas, separadamente, por cada uma
das lojas e por cada um dos atributos, os graus de importância nas opiniões dos clientes de
lojas de produtos de beleza. Estão representadas, também, as percepções dos demonstradores
e vendedores, a respeito da importância que os mesmos percebem serem atribuídas pelos
gerentes. Finalmente registra-se as percepções dos gerentes a respeito da importância que os
- 135 -
mesmos percebem serem atribuídas pelos dirigentes da empresa pesquisada, em termos de
importância que os mesmos atribuem aos atributos.
3.3 - ANÁLISE DOS RESULTADOS
3.3.1 - Análise dos dados da pesquisa com os clientes
O resultado da pesquisa feita junto aos 138 clientes das lojas varejistas de produtos
de beleza tem a relevância de demonstrar se a hipótese inicial que fundamentou a presente
pesquisa foi confirmada ou não, demonstrar em que ordem de prioridade os atributos
constantes do referencial teórico são classificados pelos respondentes da pesquisa de campo,
assim como demonstrar as intensidades com que dirigentes e gerentes da empresa pesquisada
evidenciam com atitudes e comportamentos o seu apoio e prestígio as práticas das
organizações orientadas para clientes no comércio varejista de produtos de beleza.
As demonstrações citadas estão registradas nas Tabelas 3, 5, 6 e 8,
onde se
comparam as ordens de prioridade constantes da hipótese inicial com aquelas constantes do
referencial teórico e da pesquisa de campo.
A análise da Tabela 8 mostra as seguintes evidências:
q
as prioridades formuladas na hipótese inicial não se confirmaram na pesquisa de
campo. Ao contrário, mostraram-se diametralmente opostas;
q
a hipótese inicial não considerou atributos altamente valorizados pelos clientes,
tais como qualidade dos produtos comercializados, honestidade e ética no
atendimento, solução dos problemas apresentados pelos clientes e inovações e
novidades de produtos e serviços;
q
as prioridades encontradas no referencial teórico da pesquisa apresentam algumas
compatibilidades isoladas com os resultados da pesquisa de campo, destacando-se:
ambiente físico limpo, organizado e com boa aparência, gentileza e cortesia
demonstrada pelos vendedores e demonstradores, competência profissional dos
- 136 -
vendedores e demonstradores, inovações e novidades de produtos e serviços e
variedades de produtos e serviços.
PRIORIDADES/IMPORTÂNCIA
ATRIBUTOS
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Ambiente físico limpo, organizado e com boa
aparência
Qualidade dos produtos comercializados
Honestidade e ética no atendimento
Gentileza e cortesia demonstradas pelos vendedores e
demonstradores
Solução para os problemas dos clientes
Competência profissional dos vendedores e
demonstradores
Prática de preços adequados
Inovações e novidades de produtos e serviços
Rapidez no atendimento
Disponibilidade dos produtos ofertados e anunciados
Atendimento personalizado
Qualidade dos ambientes sociais
Variedades dos produtos e serviços
q Disponibilidade do sistema compre-aplique
• Constante do projeto da pesquisa
DA
HIPÓTESE
INICIAL*
DO
REFEREN
CIAL
TEÓRICO
DA
PESQUISA
DE
CAMPO
9
-
1
11
8
1
2
3
7
-
4
13
4
5
6
3
4
2
5
10
1
8
5
10
9
12
7
3
2
14
6
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Tabela 6 - Relevâncias atribuídas aos atributos das lojas de produtos de beleza na hipótese inicial da
pesquisa e na pesquisa de campo junto aos 138 respondentes
Sob o prisma das respostas dos clientes, a Tabela 2 destaca primeiramente uma forte
concentração entre os graus de importância atribuídos pelos clientes, pois sete (7) dos
quatorze (14) atributos (50%) ficaram dentro da faixa de 4,5 até 4,6. Excluindo-se o atributo
"disponibilidade do sistema compre-aplique", a faixa entre os limites inferior (4,3303) e
superior (4,6640) é bastante estreita, permitindo-se inferir que a maioria dos atributos tem
grande importância para os clientes e exerce influência na sua decisão de escolha da loja que
mais se aproxima do perfil por eles desejados em termos de dispor dos atributos por eles
valorizados.
- 137 -
Quanto ao atributo "disponibilidade do sistema compre-aplique" (com média 3,551)
e, coincidentemente, com o maior desvio-padrão (0,855), também apresenta grau de
importância para os clientes expressivo (média 3,551 em uma escala de 1 até 5) e o seu
desvio-padrão acentuado significa haver uma quantidade de clientes que o considera
altamente relevante, o que o faz merecedor de uma pesquisa em separado, cujos resultados
deverão interessar às organizações que disponibilizam aquela modalidade de atendimento aos
seus clientes..
Quando consideramos que a busca da beleza física tem a ver com a felicidade das
pessoas (produtos de beleza ajudam as pessoas a serem mais felizes, porque realçam a sua
beleza física e as fazem mais atraentes e alvo de atenção e cobiça, aumentando-lhes a auto–
estima) passamos a compreender com mais profundidade as razões que levam os respondentes
a definirem aquelas prioridades.
Uma análise dos cinco atributos considerados mais
importantes pelos clientes permitirá algumas constatações importantes, a saber:
q
qualidade dos ambientes físicos (4,723) – quanto mais bem arrumados os
ambientes físicos (limpos, organizados, seguros, decorados e originais), mais os
clientes se sentem envolvidos no seu sonho de aprimorar a sua beleza e tornaremse tão belos como o ambiente onde se encontram. Os ambientes físicos das
organizações dedicadas à beleza e à moda têm o poder de elevar o astral das
pessoas e fazê-las sonhar alto, como se fossem parte daquele mundo de sonhos e
fantasias, ainda que não o sejam e sua passagem por ali seja efêmera. . Tais
afirmativas são constatadas quando de caminha pelos interiores das grandes e
renomadas lojas de perfumes e cosméticos de Paris, onde a mistura de cores, luzes,
espelhos e funcionários trajando roupas exóticas fazem com que as pessoas se
sintam importantes e, como tal, tentadas a comprar os produtos ali
comercializados;
q
qualidade dos produtos comercializados (4,672) – os clientes associam
a
qualidade dos produtos comercializados e adquiridos com a sua maior capacidade
de lhes melhorar a aparência física por maior espaço de tempo, sem que isso lhes
venha a afetar a saúde. Ao assim procederem, confirmam um dos conceitos de
qualidade que é a capacidade de atender às necessidades e expectativas dos
clientes;
- 138 -
q
gentileza e cortesia no atendimento (4,635) – atributo que, associado à beleza e à
sofisticação dos ambientes físicos, tende a aumentar o sentimento e importância
dos clientes, também contribuindo para o aumento da sua auto–estima. Mais uma
vez, o lado afetivo e comportamental ganha destaque e importância, porque a
compra de um produto de beleza é um ato de autopresentear-se e este ato tem de
estar revestido de características ambientais adequadas;
q
honestidade e ética (4,635) – do ponto de vista de valor funcional agregado para
os clientes, este atributo guarda compatibilidade com qualidade dos produtos
comercializados, observância dos seus prazos de validade, assim como com as
condições de armazenamento adequadas, que preservam as suas características
físicas e químicas. Do ponto de vista de valor de estima, este atributo aparece
como relevante, porque tem a ver com o nível de confiança que os clientes
depositam nos estabelecimentos especializados, nos seus demonstradores e
vendedores que funcionam, também, como consultores de beleza para os clientes;
q
soluções para os problemas dos clientes (4,591) – este atributo tem prioridade
para muitos clientes, pois esperam encontrar nos demonstradores, vendedores e,
em muitos casos, nos gerentes das lojas pessoas detentoras de um conjunto de
soluções para os seus problemas de beleza, em termos de produtos adequados,
metodologias de aplicação, variedades e alternativas que lhes permitam escolher os
produtos mais adequados para seus gostos, problemas e até mesmo capacidade
financeira.
Observa-se que, ao contrário do que muitos pensam, o preço não é elemento
fundamental e determinante prioritário para os clientes das lojas de produtos de beleza, pois
aparece na sétima posição na escala das prioridades dos clientes.
Outra constatação trazida pelos resultados da pesquisa está relacionada com o atributo
da disponibilidade do sistema compre–aplique, que é tido por muitos fabricantes e
- 139 -
comerciantes de produtos de beleza como impulsionador de vendas. Ficou em último lugar
em termos dos atributos prioritários para os respondentes.
Tratando-se separadamente o sistema compre–aplique, constata-se que os demais
atributos mereceram altos índices de importância atribuídos pelos clientes, com concentração
bem acentuada. Como conseqüência, fica difícil se falar em dar ênfase a um determinado
atributo em detrimento dos outros. O próprio sistema compre-aplique, deverá ser analisado
em cada situação onde se pretenda abrir um negócio de comercialização de produtos de beleza
ou se pretenda adotar a modalidade.
Finalmente, vale destacar que a variação dos valores do desvios-padrão, entre 0,449
(qualidade dos ambientes físicos) e 0,900 (disponibilidade do sistema compre–aplique) foi
acentuada, o que não ocorreu com os cinco primeiros atributos (0,449 – qualidade dos
ambientes físicos e 0,652 – solução para os problemas dos clientes), evidenciando a
homogeneidade nas respostas da população pesquisada.
Como a presente análise funcionará como fundamentação para que se aceite ou não a
Hipótese Inicial, é conveniente registrar que, quando comparamos os cinco atributos julgados
prioritários pelos respondentes da pesquisa de campo com aqueles constantes da Hipótese
inicial, observamos que a referida Hipótese contempla apenas dois deles, assim mesmo em
ordens de prioridade totalmente diferentes, como se pode observar pela Tabela 6.
- 140 -
ATRIBUTOS
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Ambiente físico limpo, organizado e com boa
aparência.
Qualidade dos produtos comercializados
Honestidade e ética no atendimento
Gentileza e cortesia demonstradas pelos vendedores e
demonstradores
Solução para os problemas dos clientes
Competência profissional dos vendedores e
demonstradores
Prática de preços adequados
Inovações e novidades de produtos e serviços
Rapidez no atendimento
Disponibilidade dos produtos ofertados e anunciados
PRIORIDADES/
IMPORTÂNCIA
DA
DA
HIPÓTESE PESQUISA
INICIAL DE CAMPO
9
-
1
2
3
7
-
4
5
6
3
4
2
6
7
8
9
10
Tabela 7 - Comparativo entre as prioridades constantes na hipótese inicial e verificadas na
pesquisa junto aos clientes
3.3.2 - Análise dos resultados da pesquisa com demonstradores e vendedores das lojas
A pesquisa feita junto aos demonstradores e vendedores, constante da Tabela 5,
mostrou que os mesmos percebem os gerentes atribuindo maior valor e importância aos
seguintes atributos, por ordem de prioridade expressas em médias, estando, assim, mais
envolvidos e atuantes em relação aos mesmos:
- 141 -
ATRIBUTOS
MÉDIAS
Soluções para os problemas dos clientes
4,737
Atendimento personalizado
4,561
Qualidade dos ambientes físicos
4,553
Honestidade e ética
4,526
Rapidez no atendimento
4,500
Competência profissional dos colaboradores
4,482
Disponibilidade do sistema compre – aplique
4,377
Disponibilidade dos produtos ofertados e anunciados
4,360
Gentileza e cortesia no atendimento
4,254
Qualidade dos ambientes sociais
4,219
Variedade dos produtos e serviços
4,044
Inovações e novidades de produtos e serviços
3,851
Qualidade dos produtos comercializados
3,754
Preços adequados
3,754
Tabela 08 - Prioridades atribuídas pelos gerentes aos atributos
das organizações orientadas para clientes no comércio varejista
de produtos de beleza
Na ótica dos demonstradores e vendedores, os gerentes dão maior atenção à busca de
solução para os problemas dos clientes (média 4,737), atendimento personalizado (média
4,561) e qualidade dos ambientes físicos (média 4,553).
Por outro lado, os gerentes dão menos valor aos atributos relacionados com
inovações e novidades (média 3,851), definição de preços adequados (média 3,754) e
comercialização de produtos com qualidade reconhecida (3,754).
Quanto aos atributos cujas percepções dos demonstradores e vendedores não lhes
deram destaques como sendo merecedores de atenção dos gerentes, é interessante observar
que nem sempre um gerente de loja tem autonomia suficiente para agir sobre inovações e
novidades em termos de produtos comercializados, assim como menor é suas autonomia para
- 142 -
definição de preços. Na hipótese de os demonstradores desconhecerem estas características de
cada loja e de cada gerente, isto certamente influenciou suas respostas e o que lhes pareceu
desatenção não passava de impedimento de agir, por razões maiores.
Entretanto, quando se analisam os atributos a respeito dos quais os demonstradores e
vendedores opinam favoravelmente sobre as atenções dos gerentes (busca de solução para os
problemas dos clientes - média 4,737, atendimento personalizado - média 4,561 e qualidade
dos ambientes físicos - média 4,553) , constata-se que tais atributos situam-se nas categorias
que, normalmente, os gerentes têm mais liberdade de ação, podendo valorizá-los com maior
intensidade.
Tal constatação mostra que, ainda que um gerente seja sensível e voltado para a
valorização de um determinado atributo, pouco poderá fazer para valorizá-lo se a
administração da empresa não lhe der autonomia para fazê-lo.
Especificamente nos casos em que os gerentes de lojas são detentores de autoridade
para promover melhorias, quando se comparam os valores médios do conjunto de lojas com
aqueles individuais, encontrou-se apenas um caso de discrepância, podendo servir de
indicador para possíveis necessidades de ações dos gerentes. É o que se constatou na Loja 3,
no atributo “competência profissional de vendedores e demonstradores”, aparecendo com uma
média 2,889, enquanto e média das lojas é 4,882.
Quando se considera apenas os cinco atributos que mais merecem as atenções dos
gerentes, constantes da Tabela 8, observa-se que três deles estão relacionados com as pessoas
e com as metodologias de trabalho, o que confirma a pertinência das observações feitas no
item 5.1 a respeito da maior ou menor liberdade que os gerentes têm para agir em certas
situações.
- 143 -
ATRIBUTOS
MÉDIAS
Soluções para os problemas dos clientes
4,737
Atendimento personalizado
4,561
Qualidade dos ambientes físicos
4,553
Honestidade e ética
4,526
Rapidez no atendimento
4,500
Tabela 09 - Cinco principais focos de atenção dos gerentes no
comércio varejista de produtos de beleza - A NOSSA
DROGARIA DE CAXIAS LTDA
3.3.3 - Análise dos resultados da pesquisa com os gerentes das lojas
Estes resultados estão registrados na Tabela 12.
ATRIBUTOS
MÉDIAS
Disponibilidade do sistema compre–aplique
4,848
Qualidade dos ambientes físicos
4,818
Competência profissional dos colaboradores
4,818
Variedade dos produtos e serviços
4,818
Honestidade e ética
4,758
Atendimento personalizado
4,697
Inovações e novidades de produtos e serviços
4,667
Qualidade dos ambientes sociais
4,636
Soluções para os problemas dos clientes
4,576
Preços adequados
4,424
Disponibilidade dos produtos ofertados e anunciados
4,242
Rapidez no atendimento
4,152
Qualidade dos produtos comercializados
3,970
Gentileza e cortesia no atendimento
2,242
Tabela 10 - Prioridades atribuídas pelos dirigentes aos atributos das
organizações orientadas para clientes no comércio varejista de
produtos de beleza
- 144 -
Na ótica dos gerentes, os atributos que merecem menor atenção dos dirigentes da
empresa estão relacionados com gentileza e cortesia no atendimento, qualidade dos produtos
comercializados e rapidez no atendimento, cabendo observar que o contraste mais evidente
está relacionado com a gentileza e cortesia no atendimento.
Quanto aos itens merecedores de maior atenção dos dirigentes, destacam-se a
disponibilidade do sistema compra-aplique (média 4,848), paradoxalmente o menos
valorizado pelos clientes. Muito próximos dele, estão a qualidade dos ambientes físicos
(média 4,818), a competência profissional dos colaboradores (média 4,818) e a variedade dos
produtos e serviços (média 4,818).
3.3.4 - Análise comparativa dos dados
Estes diferentes graus de importância são materializados através de atitudes,
comportamentos e ações que funcionam como evidências fatuais de apoio, prestígio e
valorização daqueles atributos, principalmente dos que são considerados como prioritários
pela clientela das lojas de produtos de beleza, respondente da pesquisa. Os resultados
evidenciam o grau com que a direção e os gerentes das lojas da empresa praticam os
princípios e as filosofias das organizações orientadas para os clientes, assim como permitem
criar condições e incentivos a que os todos os pratiquem.
Para efeito desta análise preparou-se a Tabela 11, com base no rol dos 10 atributos
mais valorizados pelos clientes. Tais atributos servirão de base para as comparações
subseqüentes, das quais se depreende que:
q
há dois atributos que aparecem citados como relevantes para os clientes, para os gerentes e
para os dirigentes, com médias superiores a 4,5 (90% de relevância): qualidade dos
ambientes físicos e honestidade e ética;
q
enquanto os clientes creditam relevância de 90% (média superior a 4,5) a 8 atributos, os
dirigentes a creditam a 5 deles e os gerentes a apenas 4;
- 145 -
q
há três atributos que recebem relevância abaixo de 80% (média inferior a 4,0) por parte
dos gerentes. Nenhum deles tem relação com as pessoas;
q
há dois atributos que recebem relevância abaixo de 80% (média inferior a 4,0) por parte
dos dirigentes. Um deles está relacionado com os produtos e o outro com as pessoas;
q
os mais altos graus de relevância são atribuídos pelos dirigentes (qualidade dos ambientes
físicos – 4,818 e honestidade e ética – 4,758);
q
o mais baixo grau de relevância é atribuído pelos dirigentes (gentileza e cortesia no
atendimento – 2,242).
Escala de Likert: 1= Sem importância ou Comportamento desfavorável; 5= Muita importância ou
Comportamento fortemente favorável
PRIORIDADES
ATRIBUTOS
DOS
CLIENTES
DOS
GERENTES
DOS
DIRIGENTES
Qualidade dos ambientes físicos
4,723
4,553
4,818
Qualidade dos produtos comercializados
4,672
3,754
3,970
Gentileza e cortesia no atendimento
4,635
4,254
2,242
Honestidade e ética
4,635
4,526
4,758
Soluções para os problemas dos clientes
4,591
4,737
4,576
Competência profissional dos colaboradores
4,540
4,482
4,818
Preços adequados
4,529
3,754
4,424
Inovações e novidades de produtos e serviços
4,507
3,851
4,667
Rapidez no atendimento
4,445
4,500
4,152
Disponibilidade dos produtos ofertados e
anunciados
4,426
4,360
4,242
Tabela 11 - Comparação entre as dez primeiras prioridades dos atributos nas óticas dos clientes, dos
gerentes e dos dirigentes.
- 146 -
4 - CONCLUSÕES
As conclusões a que se chega com a pesquisa desenvolvida estão divididas em três
grupos, a saber: relacionadas com a Hipótese Inicial, relacionadas com o objetivo principal e
relacionadas com os objetivos intermediários.
4.1 - Conclusões relacionadas com a hipótese inicial
As conclusões a que se chega com relação à Hipótese Inicial foram extraídas da
Tabela 12. Esta tabela evidencia que os atributos constantes naquela hipótese não guardam
compatibilidade com os resultados da pesquisa de campo, em termos de quantidade e de
igualdade de prioridades. De fato, apenas seis atributos constantes da Hipótese aparecem
como relevantes para os respondentes da pesquisa de campo e nenhuma das prioridades
apontadas na Hipótese Inicial foi confirmada na pesquisa de campo.
PRIORIDADES/IMPORTÂNCIA
ATRIBUTOS
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Ambiente físico limpo, organizado e com boa
aparência.
Qualidade dos produtos comercializados
Honestidade e ética no atendimento
Gentileza e cortesia demonstradas pelos vendedores e
demonstradores
Solução para os problemas dos clientes
Competência profissional dos vendedores e
demonstradores
Prática de preços adequados
Inovações e novidades de produtos e serviços
Rapidez no atendimento
Disponibilidade dos produtos ofertados e anunciados
• - Constante do projeto da pesquisa
DA
DO
DA
HIPÓTESE REFEREN- PESQUISA
DE
CIAL
INICIAL*
CAMPO
TEÓRICO
9
-
1
11
8
1
2
3
7
-
4
13
4
5
6
3
4
2
5
10
9
12
7
6
7
8
9
10
Tabela 12 - Relevâncias atribuídas aos atributos das lojas de produtos de beleza na hipótese
inicial da pesquisa e na pesquisa de campo junto aos 138 respondentes
Ao se comparar os resultados da pesquisa com a hipótese inicial e com os
referenciais teóricos, verifica-se que a referida hipótese estava bem distante da realidade
- 147 -
mostrada pela pesquisa de campo, enquanto o referencial teórico mais se aproximava dela, até
porque resulta de registros de experiências de autores conhecidos, muitos dos quais com
experiência empresarial.
Feitas estas constatações, o autor da presente dissertação conclui pela NÃO
ACEITAÇÃO da hipótese inicial da presente pesquisa, em termos das relevâncias dos
atributos, e pela ACEITAÇÃO PARCIAL, em termos da quantidade dos atributos.
4.2 - Conclusões relacionadas com o objetivo final
O principal objetivo da pesquisa foi identificar e descrever, por ordem decrescente de
importância, os principais fatores que evidenciam as práticas de atuação das organizações
orientadas para os clientes, nas empresas do comércio varejista de produtos de beleza.
Terminada a pesquisa e analisados seus resultados, conclui-se que a mesma
proporciona aos estudiosos do assunto um conjunto de dados e informações que lhes
proporciona um conhecimento aprofundado dos referidos atributos. O pleno domínio dos
mesmos constitui-se em fator importante para direcionar as estratégias de negócios das
organizações que buscam ser reconhecidas como orientadas para clientes, assim como
fortalecer as ações daquelas que já praticam esta filosofia.
4.3 - Conclusões relacionadas com os objetivos intermediários
O primeiro objetivo intermediário busca identificar, por ordem decrescente de
importância, os cinco principais fatores que evidenciam as práticas de atuação dos dirigentes
das organizações orientadas para os clientes nas empresas do comércio varejista de produtos
de beleza, vistos pela ótica dos gerentes das lojas, em termos de como percebem a atuação dos
dirigentes ou proprietários dos negócios.
Há uma distância entre os atributos priorizados pelos clientes e as orientações gerais,
filosofias e políticas definidas pelos dirigentes das empresas, como fica evidenciado entre a
mínima prioridade dada pelos clientes sobre a modalidade compre-aplique e a alta prioridade
- 148 -
dada pelos dirigentes, a ponto de muitos deles implantarem o referido sistema em suas
empresas, acreditando que o mesmo possa aumentar o número de clientes.
Uma outra conclusão é que os dirigentes das organizações varejistas de produtos de
beleza precisam estreitar mais o entrosamento com os gerentes das lojas e com os clientes,
procurando inteirar-se das suas opiniões, necessidades e expectativas, permitindo que fluam
dos altos escalões orientações e diretrizes mais perto da realidade.
O segundo objetivo intermediário procura identificar, por ordem decrescente de
importância, os cinco principais fatores que são priorizados pelos gerentes das lojas de
comércio varejista de produtos de beleza orientadas pelos clientes, vistos pela ótica dos
vendedores e dos demonstradores.
A conclusão a que se chegou pela análise dos resultados da pesquisa é que a
predominância dos casos de desencontros entre as prioridades definidas pelos clientes e os
comportamentos e ações dos gerentes é devida às situações em que aqueles profissionais
possuem menor autonomia de ação e, como tal, têm limitadas possibilidades de agirem para
direcionar suas orientações operacionais para o atendimento às necessidades e expectativas
dos clientes. Uma autonomia deste tipo seria muito desejável, porque os gerentes de lojas
estão mais perto dos clientes, de suas expectativas e necessidades, tornando-se mais sensíveis
aos seus desejos e solicitações, o que normalmente não ocorre com os dirigentes.
O terceiro objetivo intermediário procura identificar, por ordem decrescente de
importância, os cinco principais fatores que são valorizados pelos clientes das lojas de
comércio varejista de produtos de beleza e que influenciam positivamente na sua decisão de
freqüentá-las e de nelas efetuarem suas compras.
A conclusão a que se chegou pela análise dos resultados da pesquisa é que os clientes
têm prioridades diversificadas, abrangendo qualidade dos ambientes físicos, qualidade dos
produtos comercializados, honestidade e ética no atendimento, gentileza e cortesia no
atendimento e soluções para os seus problemas de beleza.
Conclui-se também que as organizações varejistas de produtos de beleza que
conseguirem colocar aquelas prioridades dos clientes como seus pontos críticos de sucesso e
- 149 -
se esforçarem para atingi-los estarão no caminho correto para atingirem a excelência no seu
ramo de atividades.
4.4 - Conclusões relacionadas com a empresa pesquisada
Os resultados obtidos com a pesquisa de campo levam o autor a concluir que a
empresa A NOSSA DROGARIA DE CAXIAS LTDA. adota, como um todo, a filosofia das
organizações orientadas para os clientes e demonstra ter evidências objetivas, em graus
bastante acentuados, de sua prática.
A primeira evidência objetiva é que os 10 atributos reputados como os mais
importantes para os clientes na sua decisão de escolha da loja onde comprariam os seus
produtos de beleza estão presentes na A NOSSA DROGARIA DE CAXIAS LTDA, e são
valorizados e praticados pelos dirigentes e gerentes, em graus bastante acentuados. Em uma
escala de zero (0) a cinco (5), os dirigentes os praticam em um grau de médio de 4,4.
Enquanto isso, os gerentes o fazem em um grau médio de 4,3 (Média dos valores da tabela 7). Esta constatação fica evidenciada pelo elevado número de clientes que freqüentam
diariamente suas lojas, pela preferência demonstrada, mesmo diante de um número
considerável de concorrentes no ramo de perfumaria, e pela imagem positiva que a mesma
tem nos locais onde atua.
Mesmo podendo ser considerada uma organização orientada para os clientes, com a
valorização dos atributos inerentes àquela categoria de empresas, A NOSSA DROGARIA
DE CAXIAS LTDA deve dar continuidade ao seu permanente processo de aperfeiçoamento,
mantido ao longo dos anos. Para tanto, o autor sugere ações de aprimoramento direcionadas
para alguns pontos específicos revelados na pesquisa e relacionados com as lojas e com os
atributos. Sugere, também, um maior estreitamento entre os dirigentes e os gerentes das lojas,
a fim de estes poderem melhor explicitar suas necessidades, em termos de condições e
recursos necessários para aprimorarem o alinhamento de suas atividades com as prioridades
definidas pelos clientes.
Com referência aos atributos, fica evidenciada a necessidade de ações naqueles casos
em que os resultados das avaliações apresentem médias inferiores a 4,0 (abaixo de 80%). Este
valor pode ser considerado como base para as ações porque, em média, a empresa situou-se
- 150 -
bem acima deste índice e tem plenas condições de adotar ações corretivas e de
aprimoramento, elevando o seu percentual de compatibilidade e de afinidade com as
organizações orientadas para os clientes
- 151 -
5 - SUGESTÕES DE PESQUISAS ADICIONAIS
A discrepância acentuada ocorrida no atributo "Disponibilidade do sistema compreaplique", relevante na Hipótese Inicial, altamente valorizado pelos dirigentes da empresa
pesquisada, porém pouquíssimo valorizado pelos clientes, faz dele merecedor de uma
pesquisa específica, por meio da qual se possa identificar as razões das variações ocorridas. A
hipótese que o autor da pesquisa aventa é de que o sistema compre-aplique somente seja
valorizado em populações de baixo poder aquisitivo e que, em condições normais, não teriam
condições de freqüentar salões de beleza.
Outro tema que se apresenta como merecedor de pesquisa adicional está relacionado
com os níveis de delegação, descentralização e de autonomia possuídos pelos gerentes das
lojas para atuarem sobre determinados atributos e os seus graus de envolvimento na busca de
melhores padrões em relação aos mesmos . A pesquisa mostrou que, no caso da empresa A
NOSSA DROGARIA DE CAXIAS LTDA, os gerentes são mais atuantes e comprometidos
com aqueles atributos sobre os quais têm poder decisório.
As ascendentes taxas de crescimento do mercado de produtos de beleza, em termos
de produção, variedades de produtos, novas categorias de clientes, volumes de consumo e de
faturamento levam o autor desta dissertação a sugerir pesquisas adicionais também nos
seguintes segmentos:
q
Atributos valorizados pelos clientes na comercialização de produtos de beleza na
modalidade porta-a-porta; hoje dominado pela AVON e pela NATURA, com
cerca de 60% do marcado;
q
Atributos valorizados pelos clientes evangélicos na comercialização de produtos
de beleza considerando que este nicho de mercado está em constante crescimento
tanto quantitativo como em termos de níveis econômicos e de poder aquisitivo de
seus integrantes;
q
Atributos valorizados pelos clientes de raça negra, nicho de mercado igualmente
em constante crescimento tanto quantitativo como em termos de níveis
econômicos e de poder aquisitivo de seus integrantes;
- 152 -
q
Atributos valorizados pelos clientes do sexo masculino, haja vista que esta
categoria de consumidores vem superando rapidamente sua timidez e vem dando
demonstrações mais evidentes de que se preocupa com a sua beleza física;
q
Atributos valorizados pelos clientes que adquirem seus produtos pela Internet;
Sugere-se
pesquisa semelhante em organizações prestadoras de serviços de
aprimoramento da beleza física, tais como academias de ginástica, salões de beleza, clínicas
de rejuvenescimento e semelhantes, contribuindo com dados e informações, que permitam
aos seus proprietários aprimorar o atendimento aos seus clientes.
- 153 -
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TENÓRIO, Fernando Guilherme. Flexibilização organizacional, mito ou realidade? – Rio
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WHITELEY, Richard. C.; HESSAN Diana. Crescimento orientado para o cliente: cinco
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Hessan ; tradução de Luis Euclydes Trindade Frazão Filho – Rio de Janeiro: Campus,
1996.
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para que sua empresa entre em contato com o cliente e cresça. In : Revista HSM
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/ WIKLUND, Pia Sandvik; Wiklund, Hakan Puay Cheng Lin,
Nelson K. H. Tang e Peter M. Jackson. Managing Service Quality. Vol. 9, No. 6, 1999, p.
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WILLIAMS, Richard L. Como implementar a qualidade total na sua empresa; tradução
Joselita Vieira Wasniewski – Rio de Janeiro: Campus. 1995.
ZAISS, Carl D. Treinamento eficaz em vendas: faça parceria com seus clientes / Carl D.
Zaiss, Thomas Gordon; tradução Antônio T. G. Carneiro – São Paulo: Atlas, 1994.
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ZIMMERMAN, Charles D.; ENELL, John W. apud LAMPRECHT, James. ISO-9000 e o
setor de Serviços: Uma interpretação crítica das revisões de 1994; tradução Equipe
Qualitymark – Rio de Janeiro: Qalitymark Ed. 1995.
- 167 -
ANEXO - 01
- 168 -
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL
PESQUISA SOBRE AS ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES NO
COMÉRCIO VAREJISTA DE PRODUTOS DE BELEZA
SUJEITOS DA PESQUISA: CLIENTES DAS LOJAS DE PRODUTOS DE BELEZA
ORIENTADOR: PROFESSOR DOUTOR FERNANDO GUILHERME TENÓRIO
ALUNO: ROMEU CARLOS LOPES DE ABREU – TURMA – 03
Janeiro 2002
- 169 -
Prezado respondente
Esta pesquisa visa identificar os atributos ou características das lojas varejistas de produtos de beleza
considerados mais importantes pelos clientes, para que o ato da compra seja um evento agradável e prazeiroso.
Suas respostas ajudarão aquelas empresas a aprimorar o seu padrão de atendimento e a lhe prestar um melhor
serviço.
Foram listados 14 (quatorze) atributos, sem qualquer ordem de importância. Pedimos nos ajudar a definir esta
ordem, registrando o grau de importância que você atribui a cada atributo, assinalando uma opção na escala de 1
(um) a 5 (cinco), observando que cada uma delas tem os seguintes significados:
1 - Não é importante
2 - Tem pouca importância
3 - É indiferente
4 - É importante
5 - É muito importante
ATRIBUTO OU CARACTERÍSTICA
1
2
3
4
5
Ambiente físico limpo, organizado e com boa
aparência
Ambiente social de bom nível
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Atendimento personalizado
Gentileza e cortesia demonstradas pelos
vendedores e demonstradores
Competência profissional dos vendedores e
demonstradores
Disponibilidade do sistema compre – aplique 1
Disponibilidade dos produtos ofertados
anunciados
Honestidade e ética no atendimento
e
Existência de inovações e novidades
Prática de preços adequados
Qualidade dos produtos comercializados
Rapidez no atendimento
Solução para os problemas dos clientes
Variedade dos produtos ofertados
Outro(qual?)............................................................
......................................................................
1.1.1.1.1.1.1.1.1
1
Sistema onde a compra do produto dá direito à sua aplicação gratuita
- 170 -
ANEXO - 02
- 171 -
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL
PESQUISA SOBRE AS ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES NO
COMÉRCIO VAREJISTA DE PRODUTOS DE BELEZA
SUJEITOS DA PESQUISA: COLABORADORES (DEMONSTRADORES /
VENDEDORES)
ORIENTADOR: PROFESSOR DOUTOR FERNANDO GUILHERME TENÓRIO
ALUNO: ROMEU CARLOS LOPES DE ABREU – TURMA – 03
Janeiro - 2002
- 172 -
Prezado respondente
Esta pesquisa tem por objetivo registrar as percepções dos demonstradores e vendedores de
produtos de beleza a respeito dos comportamentos de seus gerentes e supervisores com
relação aos atributos que dão condições de melhor atender e agradar aos clientes e tornar o ato
da compra em uma relação agradável.
Para tanto, solicitamos sua colaboração respondendo os quesitos aqui apresentados, além de
acrescentar outras informações que julgas importantes.
Para cada quesito, pedimos que você assinale apenas uma opção, observando que cada uma
delas tem os seguintes significados:
1 - Discordo totalmente
2 - Tendo a discordar
3 - Não se aplica ao meu caso
4 - Tendo a concordar
5 - Concordo totalmente
• PS.: PEDIMOS QUE VOCÊ NÃO SE ASSINE ESTA PESQUISA NEM COLOQUE
QUALQUER MARCA OU SINAL QUE POSSA LHE IDENTIFICAR
MEU GERENTE OU MEU SUPERVISOR
1. Dá importância aos aspectos de limpeza e
arrumação dos ambientes de trabalho
2. Contribui para criar um clima positivo de trabalho e
um bom ambiente social
3. Enfatiza que cada cliente deve ser tratado com
atendimento personalizado
4. Me trata com gentileza e cortesia, como deseja que
eu trate nossos clientes
5. Procura manter sua equipe treinada para o
atendimento aos clientes.
6. Orienta para que ensinemos aos nossos clientes o
uso correto dos produtos
7. Procura disponibilizar os produtos ofertados e
anunciados
8. Demonstra comportamentos éticos em relação
à empresa e aos nossos clientes
9. Sempre pesquisa novidades no mercado e
procura trazê-las para a loja
10. Busca margens de lucros razoáveis na definição
dos preços dos produtos
11. Procura comercializar somente de produtos de
qualidade reconhecida.
12. Procura respeitar o tempo dos clientes,
atendendo-os com rapidez e prontidão
13. Insiste na busca de uma solução para os
problemas trazidos pelos clientes
14. Se esforça para aumentar a variedade dos
produtos disponíveis na loja
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
- 173 -
ANEXO - 03
- 174 -
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL
PESQUISA SOBRE AS ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES NO
COMÉRCIO VAREJISTA DE PRODUTOS DE BELEZA
SUJEITOS DA PESQUISA: GERENTES E SUPERVISORES DE LOJAS
ORIENTADOR: PROFESSOR DOUTOR FERNANDO GUILHERME TENÓRIO
ALUNO: ROMEU CARLOS LOPES DE ABREU – TURMA – 03
Janeiro - 2002
- 175 -
Prezado respondente
Esta pesquisa tem por objetivo identificar as percepções de gerentes e supervisores de lojas de
produtos de beleza a respeito das filosofias e orientações gerais dos proprietários e dirigentes
dos negócios e que influenciam seus comportamentos gerenciais e o atendimento dispensado
aos clientes.
Para tanto, solicitamos sua colaboração respondendo os quesitos aqui apresentados, além de
acrescentar outras informações que julgas importantes.
Para cada quesito, pedimos que você assinale apenas uma opção, observando que cada uma
delas tem os seguintes significados:
•
1 - Discordo totalmente
2 - Tendo a discordar
3 - Não se aplica ao meu caso
4 - Tendo a concordar
5 - Concordo totalmente
PS.: PEDIMOS QUE VOCÊ NÃO ASSINE ESTA PESQUISA NEM COLOQUE QUALQUER
MARCA OU SINAL QUE POSSA LHE IDENTIFICAR
NOSSA ORGANIZAÇÃO
1. Desenvolve programa de valorização dos ambientes
de trabalho limpos, organizados e com boa
aparência
2. Inspira motivação e orgulho pelo trabalho e por
fazermos parte da mesma
3. Enfatiza
a
importância
do
atendimento
personalizado aos clientes
4. Dispensa tratamento humano, gentil e cortês a
todos os colaboradores, indistintamente
5. Investe em programas de treinamento e
desenvolvimento
6. Orienta para que ensinemos aos nossos clientes o
uso correto dos produtos
7. Procura manter estoques adequados dos produtos
ofertados e anunciados
8. Tem princípios éticos em relação aos nossos
clientes e à sociedade
9. Procura manter-se atualizada com as inovações
do mercado
10. Busca margens de lucros razoáveis na definição
dos preços dos produtos
11. Comercializa somente de produtos de
qualidade reconhecida
12. Transmite orientações adequadas sobre o
tempo de atendimento aos clientes
13. Esforça-se para buscar soluções para os
problemas trazidos pelos clientes
14. Se esforça para aumentar a variedade dos
produtos ofertados
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
- 176 -
ANEXO – 04
- 177 -
RELEVÂNCIAS ATRIUBUIDAS PELOS CLIENTES
AOS ATRIBUTOS DAS LOJAS DE PRODUTOS DE BELEZA
Escala de Likert: 1= Pouca relevância, 5+ Muita relevância
População - alvo: 138 respondentes (RJ, SP, GO)
ATRIBUTOS
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Ambiente físico limpo, organizado e com boa
aparência.
Qualidade dos produtos comercializados
Honestidade e ética no atendimento
Gentileza e cortesia demonstradas pelos vendedores e
demonstradores
Solução para os problemas dos clientes
Competência profissional dos vendedores e
demonstradores
Prática de preços adequados
Inovações e novidades de produtos e serviços
Rapidez no atendimento
Disponibilidade dos produtos ofertados e anunciados
Atendimento personalizado
Qualidade dos ambientes sociais
Variedades dos produtos e serviços
q Disponibilidade do sistema compre-aplique
GRAU DE
RELEVÂNCIA
(MÉDIA)
DESVIO
PADRÃO
4,723
4,672
4,635
0,449
0,487
0,483
4,635
4,591
0,541
0,652
4,540
4,529
4,507
4,445
4,426
4,387
4,343
4,336
3,518
0,556
0,570
0,652
0,652
0,579
0,760
0,701
0,689
0,900
- 178 -
ANEXO – 05
- 179 -
RELEVÂNCIAS ATRIUBUIDAS PELOS GERENTES
AOS ATRIBUTOS DAS LOJAS DE PRODUTOS DE BELEZA, NA ÓTICA DOS 114
VENDEDORES E DEMONSTRADORES
Escala de Likert: 1=Discordo totalmente, 5 = Concordo totalmente
GRAUS DE CONCORDÂNCIA, POR LOJA PESQUISADAS
GRAU DE INTENSIDADE COM QUE O Média
das
GERENTE DA LOJA SE COMPORTA
1
2
3
4
5
6
7
8
lojas
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
.
Dá importância aos aspectos de
limpeza e arrumação dos ambientes
de trabalho.
Contribui para criar um clima
positivo de trabalho e um bom
ambiente social
Enfatiza que cada cliente deve ser
tratado
com
atendimento
personalizado
Trata os colaboradores com
gentileza e cortesia, como deseja
que os mesmos tratem os clientes.
Procura manter sua equipe treinada
para o atendimento aos clientes.
Orienta para que se ensine aos
clientes o uso correto dos produtos
Procura disponibilizar os produtos
ofertados e anunciados
Demonstra comportamentos éticos
em relação à empresa e aos clientes
Pesquisa novidades no mercado e
procura trazê-las para a loja
Busca definição de margens de
lucros razoáveis na definição dos
preços dos produtos
Procura comercializar somente
produtos de qualidade reconhecida.
Respeita o tempo dos clientes,
orientando um atendimento com
rapidez e prontidão
Insiste na busca de uma solução
para os problemas dos clientes
q Busca aumentar a variedade dos
produtos disponíveis na loja.
4,553 4,593 4,000 4,111 4,909 5,000 4,375 5,000 4,250
4,219 4,500 3,917 4,000 4,636 3,625 4,000 3,625 3,500
4,561 4,796 4,083 3,778 4,667 4,500 4,500 4,500 4,500
4,254 4,278 4,333 4,111 4,727 3,875 4,375 3,875 4,000
4,482 4,685 3,917 2,889 4,818 4,500 4,125 4,500 4,500
4,377 4,704 3,833 4,111 4,636 3,875 3,750 3,875 4,750
4,360 4,796 3,750 4,000 4,636 3,500 3,875 3,500 4,750
4,526 4,759 4,667 4,556 4,909 3,625 4,375 3,625 3,750
3,851 4,241 3,250 3,333 4,727 2,750 4,000 2,750 3,250
3,754 4,074 3,333 3,333 4,636 2,875 3,625 2,875 3,000
3,754 3,907 3,167 3,111 4,182 3,625 4,500 3,625 2,750
4,500 4,574 4,500 4,778 4,727 4,250 4,125 4,250 4,000
4,737 4,907 4,417 4,667 4,727 4,875 4,250 4,875 4,000
4,044 4,407 4,083 3,889 4,455 2,875 4,000 2,875 3,000
- 180 -
ANEXO – 6
- 181 -
RELEVÂNCIAS ATRIUBUIDAS PELA DIRETORIA
AOS ATRIBUTOS DAS LOJAS DE PRODUTOS DE BELEZA,
NA ÓTICA DOS 33 GERENTES DAS LOJAS
Escala de Likert: 1 = Discordo totalmente; 5 = Concordo totalmente
Média
NA OPINIÃO DOS GERENTES, A
das
Loja- Loja- Loja- Loja- Loja- Loja- Loja- LojaDIRETORIA ...
lojas
1
2
3
4
5
6
7
8
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Desenvolve
programa
de
valorização dos ambientes de
trabalho limpos, organizados e
seguros
Inspira motivação e orgulho pelo
trabalho e por se fazer parte da
organização
Enfatiza
a
importância
do
atendimento personalizado aos
clientes
Dispensa tratamento humano, gentil
e cortês a todos os colaboradores,
indistintamente.
Investe
em
programas
de
treinamento e de desenvolvimento
dos colaboradores
Orienta para que se ensine aos
clientes o uso correto dos produtos
Procura manter estoques adequados
dos
produtos
ofertados
e
anunciados
Tem princípios éticos em relação
aos clientes e à sociedade
Procura manter-se atualizada com
as inovações do mercado
Busca margens de lucros razoáveis
na definição dos preços dos
produtos
Comercializa somente produtos de
qualidade reconhecida
Transmite orientações adequadas
sobre o tempo de atendimento aos
clientes
Esforça-se para buscar soluções
para os problemas trazidos pelos
clientes
4,818 5,000 4,500 5,000 4,750 5,000 4,500 4,750 5,000
4,636 5,000 4,250 5,000 5,000 5,000 3,750 4,500 4,500
4,697 5,000 4,000 5,000 5,000 5,000 4,250 4,750 4,500
2,242 4,278 3,000 1,000 3,000 2,000 1,000 2,750 1,000
4,818 4,685 4,750 5,000 5,000 5,000 4,750 4,750 4,750
4,848 4,704 4,500 5,000 5,000 5,000 4,500 4,750 5,000
4,242 4,796 3,250 4,750 5,000 4,500 3,750 4,500 3,500
4,758 4,759 4,500 5,000 5,000 5,000 4,750 4,750 4,750
4,667 4,241 4,000 5,000 4,750 5,000 4,750 4,250 4,750
4,424 4,074 4,000 4,750 4,250 4,750 4,500 4,000 4,500
3,970 3,907 3,500 4,750 3,750 3,500 4,500 3,500 3,750
4,152 4,574 4,000 4,250 3,000 4,500 4,000 4,250 4,000
4,576 4,907 3,750 5,000 5,000 5,000 4,000 4,500 4,250
- 182 -
ANEXO – 7
- 183 -
A NOSSA DROGARIA DE CAXIAS LTDA
ATRIBUTOS DAS ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA CLIENTES NO COMÉRCIO VAREJISTA DE PRODUTOS DE BELEZA
RESULTADOS DA PESQUISA NAS LOJAS
q Colaboradores são vendedores e demonstradores de produtos de beleza
LOJAS
PESQUISADAS,
SUJEITOS DAS PESQUISAS E
MEDIDAS
q CLIENTES (138)
q Média
q Desvio Padrão
q Caxias-Loja- 01-Gerentes (5)
q Média
q Desvio Padrão
q Caxias
– Loja – 01 –
Colaboradores (54)
q Média
q Desvio Padrão
q Caxias–Loja– 02–Gerentes (4)
q Média
q Desvio Padrão
q Caxias
– Loja – 02 –
Colaboradores (12)
q Média
q Desvio Padrão
q Caxias–Loja– 03–Gerentes (4)
q Média
q Desvio Padrão
q Caxias
– Loja – 03 –
Colaboradores (9)
q Média
q Desvio Padrão
q Penha – Gerentes (4)
q Média
q Desvio Padrão
1
ATRIBUTOS PESQUISADOS
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
IMPORTÂNCIAS ATRIBUIDAS PELOS RESPONDENTES (33 Gerentes, 114 Colaboradores e 138 Clientes)
4,723
0,449
4,343
0,701
4,387
0,760
4,635
0,483
4,540
0,556
3,518
0,900
4,426
0,579
4,635
0,541
4,507
0,652
4,529
0,570
4,672
0,487
4,445
0,652
4,591
0,652
4,336
0,689
5,000
0
5,000
0
5,000
0
4,500
1,949
4,600
0,894
5,000
0
4,600
0,548
4,400
1,342
4,800
0,447
4,600
0,548
4,400
1,342
5,000
0
5,000
0
5,000
0
4,593
0,962
4,500
0,986
4,796
0,528
4,278
1,172
4,685
0,748
4,704
0,603
4,796
0,655
4,759
0,547
4,241
1,027
4,074
1,007
3,907
1,278
4,574
0,767
4,907
0,401
4,407
1,073
4,500
0,557
4,250
1,500
4,000
1,414
3,000
1,826
4,750
0,500
4,500
0,500
3,250
2,062
4,500
0,577
4,000
1,414
4,000
1,414
3,500
1,732
4,000
1,414
3,750
1,500
4,500
0,577
4,000
1,809
3,917
1,621
4,083
1,505
4,333
1,155
3,917
1,311
3,833
1,337
3,750
1,422
4,667
0,492
3,250
1,485
3,333
1,303
3,167
1,642
4,500
1,168
4,417
1,240
4,083
1,165
5,000
0
5,000
0
5,000
0
1,000
0
5,000
0
5,0000
0
4,750
0,500
5,000
0
5,000
0
4,750
0,500
4,750
0,500
4,250
0,957
5,000
0
5,000
0
4,111
1,764
4,000
1,414
3,778
1,641
4,111
1,269
2,889
1,453
4,111
1,054
4,000
1,225
4,556
0,527
3,333
1,414
3,333
1,414
3,111
1,616
4,778
0,441
4,667
0,707
3,889
1,269
4,750
0,500
5,000
0
5,000
0
3,000
1,826
5,000
0
5.000
0
5,000
0
5,000
0
4,750
0,500
4,250
0,957
3,750
1,258
3,000
1,414
5,000
0
5,000
0
- 185 q
Penha – Colaboradores (11)
Média
q Desvio Padrão
Nova Iguaçu – Gerentes (4)
q Média
q Desvio Padrão
N. Iguaçu–Colaboradores(8)
q Média
q Desvio Padrão
Vilar dos Teles – Gerentes (4)
q Média
q Desvio Padrão
V. dos Teles–Colaboradores(8)
q Média
q Desvio Padrão
Santa Cruz – Gerentes(4)
q Média
q Desvio Padrão
S. Cruz – Colaboradores (8)
q Média
q Desvio Padrão
Campo Grande– Gerentes (4)
q Média
q Desvio Padrão
C. Grande - Colaboradores (4)
q Média
q Desvio Padrão
TODOS OS GERENTES (33)
q Média
q Desvio Padrão
TODAS
OS
COLABORADORES (114)
q Média
q Desvio Padrão
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Atributos Pesquisados:
4,909
0,302
4,636
0,505
4,667
0,467
4,727
0,467
4,818
0,405
4,636
0,505
4,636
0,505
4,909
0,302
4,727
0,467
4,636
0,924
4,182
1,401
4,727
0,467
4,727
0,467
4,455
0,934
5,000
0
5,000
0
5,000
0
2,000
2,000
5,000
0
5,000
0
4,500
0577
5,000
0
5,000
0
4,750
0,500
3,500
1,732
4,500
0,577
5,000
0
5,000
0
5,000
0
3,625
1,414
4,500
1,069
3,875
1,553
4,500
0,535
3,875
1,553
3,500
1,604
3,625
1,685
2,750
1,753
2,875
1,126
3,625
1,768
4,250
0,707
4,875
0,354
2,875
1,356
4,500
0,577
3,750
1,893
4,250
0,957
1,000
0
4,750
0,500
4,500
0,500
3,750
1,893
4,750
0,500
4,750
0,500
4,500
0,577
4,500
0,577
4,000
1,414
4,000
1,414
4,250
1,500
4,375
1,061
4,000
0
4,500
0,535
4,375
1,061
4,125
0,641
3,750
1,488
3,875
1,553
4,375
1,061
4,000
1,309
3,625
1,189
4,500
0,535
4,125
1,356
4,250
0,707
4,000
1,414
4,750
0,500
4,500
0,577
4,750
0,500
2,750
2,062
4,750
0,500
4,750
0,500
4,500
0,577
4,750
0,500
4,250
0,957
4,000
0,816
3,500
1,000
4,250
0,500
4,500
1,000
5.000
0
5,000
0
3,625
1,414
4,500
1,069
3,875
1,553
4,500
0,535
3,875
1,553
3,500
1,604
3,625
1,685
2,750
1,753
2,875
1,126
3,625
1,768
4,250
0,707
4,875
0,354
2,875
1,356
5,000
0
4,500
1,000
4,500
0,577
1,000
0
4,750
0,500
5,000
0
3,500
1,732
4,750
0,500
4,750
0,500
4,500
0,577
3,750
1,258
4,000
1,414
4,250
1,500
4,750
0,500
4,250
0,500
3,500
0
4,500
0,577
4,000
0,816
4,500
0,577
4,750
0,500
4,750
0,500
3,750
1,893
3,250
1,500
3,000
1,414
2,750
1,500
4,000
1,414
4,000
1,414
3,000
1,155
4,818
0,386
4,636
0,915
4,697
0,674
2,242
1,741
4,818
0,458
4,848
0,435
4,242
1,207
4,758
0,605
4,667
0,688
4,424
0,740
3,970
1,193
4,152
1,077
4,576
0,954
4,818
0,575
4,553
1,073
4,219
1,203
4,561
0,912
4,254
1,158
4,482
0,875
4,377
1,025
4,360
1,130
4,526
0,943
3,851
1,345
3,754
1,201
3,754
1,424
4,500
0,844
4,737
0,666
4,044
1,251
- 186 01 - Qualidade dos ambientes físicos;
03 - Atendimento personalizado;
05 - Competência profissional dos vendedores e demonstaradores
07 - Disponibilidade de produtos ofertaados e anunciados;
09 - Inovações e novidades de produtos e serviços;
11 - Qualidade dos produtos comercializados;
13 - Solução para os problemas dos clientes
02 - Qualidade dos ambientes sociais
04 - Gentileza e cortesia no atendimento
06 - Disponibilidade do sistema "compre - aplique"
08 - Honestidade e ética
10 - Preços adequados
12 - Rapidez no atendimento
14 - Variedade dos produtos ofertados