1
WALDELICE LEITE DE OLIVEIRA
PROJETO DE GESTÃO PARA A QUALIDADE DO SERVIÇO DE FARMÁCIA DE
UM HOSPITAL DA SECRETÁRIA DE SAÚDE DO DISTRITO FEDERAL
Monografia apresentada ao Programa Curso de
Pós-graduação Lato Sensu em Gestão da
Assistência Farmacêutica da Universidade
Católica de Brasília, como requisito parcial
para obtenção do certificado de Especialista
em Gestão da Assistência Farmacêutica.
Orientadora: Profª Dra. Maria Rita C. Garbi
Novaes
Brasília
2010
2
Dedico este trabalho a meu esposo Gilberto, e
aos meus filhos Cauê, Filipe e Mariana pela
presença sempre alegre na minha vida.
3
AGRADECIMENTOS
Quando o dia termina, agradeço ao senhor a aventura de haver engastado mais uma
perola em teu colar de realizações; reconhecendo que tudo na vida depende de Deus, mas na
certeza de que o trabalho em minhas mãos depende inteiramente de mim.
Agradeço a meu marido pelo apoio que recebi para concretizar esse trabalho.
Agradeço a meus filhos pela ajuda, compreensão, carinho e incentivo que recebi
durante todo o período da especialização.
Agradecimento especial a Dr.ª Sonia Lucena Cipriano que me inspirou a realizar esse
trabalho.
4
“... um período de referência, uma percepção
básica da realidade através da qual integramos,
avaliamos e interpretamos novas pessoas,
eventos e idéias.”
John Powell
5
RESUMO
OLIVEIRA, L. W. Projeto de gestão para a qualidade do serviço de farmácia de um hospital
da Secretária de Saúde do Distrito Federal. 2010. 117 f. Monografia (Pós-graduação e
Pesquisa lato sensu em Gestão da Assistência Farmacêutica)–Universidade Católica de
Brasília, Brasília, 2010.
Introdução: A farmácia hospitalar deve implantar um modelo de gestão com avaliação de
resultados com objetivo de melhorar seu processo gerencial. Para isto existem ferramentas de
simples aplicação que subsidiam a elaboração do planejamento estratégico para obtenção de
resultados através de objetivos e metas pré-estabelecidas. Objetivo: Elaborar um projeto
modelo de Gestão para a Qualidade para o serviço de farmácia do Hospital Regional da Asa
Sul, da Secretaria de Saúde do Distrito Federal. Métodos: Foi realizada uma pesquisa
bibliográfica, uma pesquisa em campo e reuniões com os farmacêuticos e colaboradores para
elaboração do organograma e fluxograma da farmácia. Entre os colaboradores foram
convidados servidores de todos os setores da farmácia hospitalar: auxiliares, farmacêuticos e
técnicos administrativos. Foi elaborada ainda uma descrição detalhada das ferramentas de
gestão para aplicação na elaboração do planejamento estratégico da farmácia hospitalar,
especificando onde e quando aplicar cada ferramenta. Operacionalização: Através do
diagnóstico elaborado com base nos dados coletados da farmácia hospitalar do HRAS,
verificou-se a não utilização de nenhum modelo de gestão, fazendo-se necessário a elaboração
de um planejamento estratégico para otimizar e qualificar os serviços prestados pela farmácia
hospitalar. Conclusão: A utilização de um planejamento estratégico como ferramenta de
gestão norteia os trabalhos da equipe da farmácia hospitalar e os indicadores vão informar se
estão ou não prestando ou desenvolvendo um trabalho com qualidade. A farmácia hospitalar
do HRAS necessita desenvolver um planejamento estratégico para definir objetivos e metas
para então desenvolver um sistema de gestão para qualidade.
Palavras-chave: Farmácia hospitalar.
Indicador. Planejamento estratégico.
Ferramentas de gestão.
Gestão de qualidade.
6
ABSTRACT
OLIVEIRA, L. W. Projeto de gestão para a qualidade do serviço de farmácia de um hospital
da Secretária de Saúde do Distrito Federal. 2010. 117 f. Monografia (Pós-graduação e
Pesquisa lato sensu em Gestão da Assistência Farmacêutica)–Universidade Católica de
Brasília, Brasília, 2010.
Introduction: The hospital pharmacy must implant a model of management with results
evaluation having as goals the improvement of the management process. There unto there are
many tools of easy application, as such as the ones presented in this management project that
can be used that will subsidize in the strategic management for the achievement of the results
using pre-established objectives and goals. Objective: To elaborate a management project
model for the Hospital Regional da Asa Sul (HRAS) pharmacy quality. Methodology: A
descriptive, operational and documental study was made, about implantation of management
projects for hospital pharmacy quality services in the Hospital Regional da Asa Sul. The
hospital related variables were collected in the statistics section from HRAS. The pharmacy
related information, such as human resources and physical space were captured in the
administrative section of the HRAS and the SES-DF website, in the period between July 01
and 05, of 2010. A bibliographical and a field research were made, and for the elaboration of
the chart and flowchart pharmacists and collaborators reunions. Among the collaborators
were: auxiliaries, pharmacists and administrative technicians /a detailed description of
management tools for application in the hospital pharmacy strategic management elaboration,
specifying where and when use each tool. Operationalization: Using the diagnostic
elaborated based on the collected data of HRAS hospital pharmacy, was noticed that a
management model is not used, therefore the conclusion of this work is the necessity of to
elaborate a strategic planning and the suggestion of 10 indicators to improve and qualify the
management and hospital pharmacy offered services. Conclusion: The utilization of strategic
planning as a tool of management surrounds the works of the hospital pharmacy groups and
the indicators will show if they are developing a work of quality. The HRAS hospital
pharmacy needs to develop a strategic planning to define its objectives and goals, Just then it
will be able to provide a management system for quality.
Keywords: Hospital pharmacy.
Strategic planning.
Indicator.
Management tools.
Quality management.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADROS
Quadro 1 – Atividades da Farmácia hospitalar.........................................................................19
Quadro 2 – Classificação dos Hospitais da SES-DF quanto ao porte e a natureza da
assistência..................................................................................................................................22
Quadro 3 – Características do Hospital Regional da Asa Sul...................................................24
Quadro 4 – Distribuição de RH da Farmácia hospitalar do HRAS..........................................26
Quadro 5 – Principais vantagens e dificuldades na utilização de indicadores..........................63
Quadro 6 – Metodologia para gestão de indicadores................................................................65
Quadro 7 – Indicadores aplicados nas atividades da Farmácia Hospitalar...............................66
Quadro 8 – Especificação dos itens da ficha padrão para construção de indicador para
farmácia hospitalar....................................................................................................................69
Quadro 9 – Descrição do método de composição de processos...............................................74
Quadro 10 – Ficha padrão do indicador – Relação do n.º de funcionários / leito na Assistência
Farmacêutica à internação.........................................................................................................84
Quadro 11 – Ficha padrão do indicador – Dimensionamento da área física da farmácia
hospitalar...................................................................................................................................85
Quadro 12 – Ficha padrão do indicador – Participação do farmacêutico nas Comissões
Institucionais.............................................................................................................................86
Quadro 13 – Ficha padrão do indicador – Manutenção de equipamentos................................87
Quadro 14 – Ficha padrão do indicador: Falta de medicamentos.............................................88
Quadro 15 – Ficha padrão do indicador: Medicamentos de conservação especial...................89
Quadro 16 – Ficha padrão do indicador : Desperdício de medicamentos................................90
Quadro 17 – Ficha padrão do indicador: Inventário físico geral de medicamentos..................91
Quadro 18 – Ficha padrão do indicador: Erros na dispensação de medicamentos...................92
Quadro 19 – Ficha padrão do indicador: participação em atividades cientifica.......................93
Quadro 20 – Ficha padrão do indicador: Participação em atividades cientifica.......................94
Quadro 21 – Processos principais e de apoio e produtos para a farmácia hospitalar................95
Quadro 22 – Subseção Assistência Farmacêutica – Nível 1 – padrão, princípio e requisitos/
itens de orientação.....................................................................................................................96
8
Quadro 23 – Subseção Assistência Farmacêutica – Nível 2 – padrão, princípio e requisitos/
itens de orientação.....................................................................................................................97
Quadro 24 – Subseção Assistência Farmacêutica – Nível 3 – padrão, princípio e requisitos/
itens de orientação.....................................................................................................................98
Quadro 25 – Comparação entre os padrões mínimos para recursos humanos e os recursos
humanos da farmácia hospitalar do HRAS.............................................................................104
FIGURAS
Figura 1 – Analise S.W.O.T......................................................................................................35
Figura 2 – Representação gráfica da análise de SWOT............................................................37
Figura 3 – Esquema de preencher a matriz da analise S.W.O.T...............................................38
Figura 4 – Representação esquemática do “5S”.......................................................................47
Figura 5 – Diagrama de causa e efeito: mostrando o problema e as possíveis causas diretas do
mesmo.......................................................................................................................................53
Figura 6 – Diagrama de causa e efeito mostrando o problema, as possíveis causas diretas e as
causas secundariam do mesmo.................................................................................................54
Figura 7 – Símbolos utilizados na construção de um fluxograma............................................60
Figura 8 – Representação gráfica do ciclo PDCA....................................................................71
Figura 9 – Processo esquemático de elaboração do planejamento estratégico.........................82
Figura 10 – Organograma funcional da farmácia hospitalar do HRAS..................................100
Figura 11 – Fluxograma do processo de elaboração de nutrição parenteral farmácia
HRAS......................................................................................................................................101
Figura 12 – Fluxograma da distribuição dos medicamentos por dose individualizada. - CAF –
Central de abastecimento de medicamentos..........................................................................102
GRÁFICOS
Gráfico 1 – Gráfico de Pareto das causas de preparação incorreta de formulações para
nutrição parenteral em uma farmácia hospitalar.......................................................................56
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Etapas da formulação das estratégias......................................................................39
Tabela 2 – Variáveis da Meta SMART.....................................................................................42
Tabela 3 – As perguntas da técnica 5W2H e as observações necessárias para respondê-las...46
Tabela 4 – Demonstração das causas de preparação incorreta de formulações para nutrição
parenteral e de dados relacionados à incidência de problemas por causa................................56
Tabela 5 – Quadro esquemático para utilização da ferramenta GUT.......................................58
Tabela 6 – Definição de um conjunto de indicadores utilizando a ferramenta de gestão 5W2H
usados na farmácia hospitalar...................................................................................................62
Tabela 7 – Conjunto de indicadores propostos para monitoramento e gestão das atividades da
farmácia hospitalar com foco na acreditação hospitalar...........................................................67
Tabela 8 – Proposta de ficha técnica para construção de indicador.........................................68
Tabela 9 – Parâmetro mínimo para ambiente de área hospitalar..............................................75
Tabela 10 – Parâmetros mínimos para recursos humanos........................................................77
Tabela 11 – Formas de comunicação da missão, visão e valores da farmácia hospitalar do
HRAS........................................................................................................................................80
10
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 13
1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SECRETÁRIA DE ESTADO DE SAÚDE DO
DISTRITO FEDERAL (SES-DF) ............................................................................................ 21
1.1.1 Características e estrutura organizacional do HRAS ................................................ 23
2
JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 27
3
OBJETIVOS .................................................................................................................... 28
3.1 OBJETIVO GERAL.......................................................................................................... 28
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................ 28
4
MÉTODO......................................................................................................................... 29
4.1 TIPO DE ESTUDO ........................................................................................................... 29
4.2 CASUÍSTICA ................................................................................................................... 29
4.3 COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 29
5
OPERACIONALIZAÇÃO ............................................................................................. 30
5.1 DEFINIR A MISSÃO, A VISÃO E OS VALORES DA FARMÁCIA HOSPITALAR
DO HRAS ................................................................................................................................. 31
5.2 ELABORAR UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM DESDOBRAMENTO EM
PLANOS DE AÇÃO E OBTENÇÃO DE RESULTADOS A CURTO, MÉDIO E LONGO
PRAZO ..................................................................................................................................... 32
5.2.1 Primeira etapa do planejamento estratégico – utilizar análise de Strengts,
Weaknesses, Opportunities e Threats – S.W.O.T................................................................ 33
5.2.2 Segunda etapa do planejamento estratégico – formular as estratégias para elaborar
o planejamento ........................................................................................................................ 39
5.2.3 Terceira etapa do planejamento estratégico – implementação das estratégias ....... 40
5.2.4 Quarta etapa do planejamento estratégico – ferramentas de gestão ........................ 43
5.2.5 Técnica 5W2H (What? Why? When? Weir? Who?) – metodologia para elaboração
de um projeto ou plano de ação............................................................................................. 45
5.2.6 Programa “5S” ............................................................................................................... 47
5.2.7 Brainstorming – ferramenta associada à criatividade ................................................ 50
5.2.8 Diagrama de causa e efeito ........................................................................................... 52
5.2.9 Análise de Pareto ........................................................................................................... 54
11
5.2.10 Matriz GUT .................................................................................................................. 57
5.2.11 Folhas de verificação – coleta de dados ..................................................................... 58
5.2.12 Fluxograma .................................................................................................................. 59
5.2.13 Indicadores de desempenho ........................................................................................ 60
5.2.14 PDCA – Plan-Do-Check-Action ................................................................................. 69
5.3 ELABORAR OS INDICADORES DE QUALIDADE PARA A FARMÁCIA
HOSPITALAR EM CONSONÂNCIA COM A NATUREZA, PERFIL, CLIENTELA,
NÚMERO DE ATENDIMENTOS POR ESPECIALIDADE E NÍVEL DE ASSISTÊNCIA
PRESTADA PELO HOSPITAL .............................................................................................. 72
5.4 PROPOR UM MODELO DE PADRONIZAÇÃO PARA OS PROCESSOS DO
SERVIÇO DE FARMÁCIA HOSPITALAR DO HOSPITAL REGIONAL DA ASA SUL
COM BASE NA GESTÃO DE QUALIDADE PELA ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE
ACREDITAÇÃO (ONA) ......................................................................................................... 73
5.5 AVALIAR E PROPOR O DIMENSIONAMENTO DA ÁREA FÍSICA E DE
RECURSOS HUMANOS DA FARMÁCIA HOSPITALAR CONFORME ATIVIDADES A
SEREM DESENVOLVIDAS .................................................................................................. 75
6
RESULTADOS ................................................................................................................ 78
6.1 MISSÃO, A VISÃO E OS VALORES DA FARMÁCIA HOSPITALAR DO HRAS .... 78
6.1.1 Missão ............................................................................................................................. 78
6.1.2 Visão................................................................................................................................ 78
6.1.3 Valores ............................................................................................................................ 78
6.2 PROJETO PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM
DESDOBRAMENTO EM PLANOS DE AÇÃO E OBTENÇÃO DE RESULTADOS A
CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO ..................................................................................... 79
6.3 CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE QUALIDADE PARA A FARMÁCIA
HOSPITALAR EM CONSONÂNCIA COM A NATUREZA, PERFIL, CLIENTELA,
NÚMERO DE ATENDIMENTOS POR ESPECIALIDADE E NÍVEL DE ASSISTÊNCIA
PRESTADA PELO HOSPITAL .............................................................................................. 83
6.4 MODELO DE PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS DOS SERVIÇOS DE FARMÁCIA
HOSPITALAR PARA A FARMÁCIA DO HRAS COM BASE NA GESTÃO DE
QUALIDADE PELA ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA) ........... 94
6.5 ELABORAR ORGANOGRAMAS E FLUXOGRAMAS PARA O SERVIÇO DE
FARMÁCIA HOSPITALAR DO HOSPITAL REGIONAL DA ASA SUL .......................... 98
12
6.6 AVALIAR E PROPOR O DIMENSIONAMENTO DA ÁREA FÍSICA E DE
RECURSOS HUMANOS DA FARMÁCIA HOSPITALAR CONFORME ATIVIDADES A
SEREM DESENVOLVIDAS ................................................................................................ 103
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 105
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 106
ANEXOS ............................................................................................................................... 110
ANEXO A – SISTEMA INTEGRADO DE REUNIÕES E EVENTOS DA FARMÁCIA
HOSPITALAR – HRAS......................................................................................................... 110
ANEXO B – MODELO PADRÃO DE PAUTA DE REUNIÃO .......................................... 111
ANEXO
C
–
PLANILHA
DE
DESDOBRAMENTO
DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ..................................................................................................................... 112
ANEXO D – FICHA TÉCNICA DE DESDOBRAMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO
(5W2H) ................................................................................................................................... 113
ANEXO E – FICHA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) ................................ 114
ANEXO F – FICHA TÉCNICA PARA CONSTRUÇÃO E USO DE INDICADORES ...... 115
ANEXO G – PLANILHA DE CONTROLE DE PLANOS DE AÇÃO X ÁREAS –
FARMÁCIA HOSPITALAR-HRAS ..................................................................................... 116
ANEXO H – MODELO PADRÃO PARA ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS ....... 117
13
1
INTRODUÇÃO
A Política Nacional de Medicamentos tem como propósito garantir a segurança, eficácia
e qualidade dos medicamentos, a promoção do uso racional e o acesso da população aos
medicamentos considerados essenciais.1
Essa política fortalece os princípios e as diretrizes constitucionais, legalmente
estabelecidos, explicitando, além das diretrizes básicas, as prioridades a serem conferidas na
sua implementação e as responsabilidades dos gestores do Sistema Único de Saúde (SUS) na
sua efetivação. 1
Dentre as diretrizes estabelecidas definiu-se como prioridade: a revisão permanente da
Relação Nacional de Medicamentos (RENAME); a reorientação da assistência farmacêutica;
a promoção do uso racional de medicamentos; e a organização das atividades da Vigilância
Sanitária de Medicamentos.1
A reorientação do modelo de assistência farmacêutica, coordenada e disciplinada em
âmbito nacional pelos três gestores do sistema (Federal, Estadual e Municipal), deve ser
considerada como uma área prioritária de Assistência a Saúde, em face à transversalidade
com as demais ações e programas de saúde. Nesse sentido, o medicamento é de fundamental
importância, sendo difícil outro fator, isoladamente, possuir no âmbito de serviço de saúde
maior impacto sobre a capacidade resolutiva dos mesmos. 1 Portanto, pode-se considerar que
o medicamento é um insumo estratégico para a melhoria de saúde da população. 2
Para a efetiva implementação da assistência farmacêutica no contexto do SUS é
fundamental ter como princípio básico o ciclo da assistência farmacêutica. Entendendo que
este ciclo é um sistema constituído pelas etapas de seleção, programação, aquisição,
armazenamento, distribuição, controle de qualidade e utilização – nesta compreendida a
prescrição e a dispensação. Fazendo também as interfaces do ciclo da assistência com as
ações de atenção a saúde. 1
A assistência farmacêutica tem como desafios principais promover o uso racional de
medicamentos, proporcionar assistência farmacêutica integrada ao paciente e a equipe de
saúde e implantar um sistema de medição de desempenho para melhoria continua. Possui
como instrumento estratégico descrito o medicamento, e o paciente é a razão da existência da
assistência farmacêutica. 3
De acordo com o Ministério da Saúde4, no Manual Brasileiro de Acreditação
Hospitalar a missão das instituições hospitalares é atender os seus pacientes da forma mais
14
adequada. Por isso, todo hospital deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade
de sua gestão e assistência, buscando uma integração harmônica das áreas médica,
tecnológica, administrativa, econômica, assistencial, e quando for o caso, da docência e da
pesquisa. 5
As empresas privadas se desenvolveram mais aceleradamente e com excelentes
resultados, quando comparado a iniciativa pública. No entanto, pode ser observado que o
cenário da gestão publica está em transformação e o Governo Federal desenvolveu programas
de apoio e instituiu prêmios para os setores que se destacam. 6
Através da Portaria Interministerial nº 1.006 e da Portaria nº 1.702 GM/MS os
Ministérios da Saúde e da Educação instituíram o Programa Nacional de Reestruturação dos
Hospitais de Ensino no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), programa que visa uma
reestruturação da política do setor com a perspectiva de integrar a rede de serviços de saúde,
considerando o papel estratégico dos hospitais de ensino na formação de profissionais e no
desenvolvimento tecnológico7.
Em 2007, os Ministérios da Saúde e Educação publicaram a Portaria Interministerial
nº 2.400 e estabeleceram critérios necessários para que os hospitais possam participar do
processo de certificação e contratualização como hospitais de ensino. Dentre os pontos
relevantes dessa Portaria pode ser mencionado o incentivo ao trabalho multiprofissional, uma
vez que no artigo 7º está preconizado que o nosocômio deve ter pelo menos um curso de
medicina e dois outros cursos de graduação8.
É fundamental que a organização seja bem gerenciada para proporcionar o ambiente
favorável para o ensino e para a pesquisa. No Programa Nacional de Reestruturação dos
Hospitais de Ensino no âmbito do SUS foram definidas as estratégias de suporte à gestão
institucional:

Atenção à saúde: serviços ambulatoriais, internações e de apoio diagnóstico, além
de estabelecer indicadores de processo e de resultados assistenciais;

Participação nas políticas prioritárias do SUS: ações que a instituição desenvolve
em relação aos programas HumanizaSus, saúde do trabalhador, transplantes,
sangue e hemoderivados, alimentação e nutrição, saúde da mulher, programas de
DST e HIV/AIDS, QualiSUS, urgência e emergência, saúde bucal e saúde mental;

Gestão hospitalar: a instituição deve ter a visão sistêmica do seu papel e seja
conhecedora do seu perfil, de suas práticas e dos resultados;
15

Formação e educação: contemplando as atividades de ensino para os estudantes
como também para o corpo de servidores;

Financiamento: controle de orçamento e execução;

Gerenciamento da tecnologia: gestão dos equipamentos.
O Governo do Distrito Federal, por reconhecer a necessidade de se profissionalizar,
implantou o Programa de Qualidade do Distrito Federal (PQDF), do qual, várias empresas
participam.6 A liderança e o conhecimento técnico do negócio são fatores determinantes de
sucesso. Liderança e cargo não são sinônimos, pois, há profissionais que ocupam cargos
comissionados relevantes.
O conhecimento técnico proporciona a habilidade para gerenciar e amplia o
entendimento do gestor. Liderança, ambiência, gestão de pessoas, inovação, gestão de
processos, meritocracia são apontados como alguns fatores críticos de sucesso que
necessariamente devem ser trabalhados nas organizações que resolvem adotar o método de
gestão. 6
Nessa perspectiva é relevante aplicar um modelo de gestão para a qualidade no serviço
de farmácia hospitalar, que esteja inserido no contexto apresentado e que esteja de acordo
com Programa de Qualidade do Distrito Federal.
A farmácia hospitalar é uma unidade clínica, administrativa e econômica, dirigida por
farmacêutico, ligada hierarquicamente à direção do Hospital e integrada funcionalmente com
as demais unidades administrativas e de assistência ao paciente, tendo como principal objetivo
contribuir no processo de cuidado á saúde, visando melhorar a qualidade da assistência
farmacêutica prestada ao paciente, promover o uso seguro e racional de medicamentos e
produtos para a saúde.3
Deve focar-se no paciente e em suas necessidades. O medicamento e os produtos para
a saúde devem ser compreendidos como instrumentos, estando o farmacêutico hospitalar
envolvido em todas as fases da terapia medicamentosa. Na esfera administrativa, o foco da
farmácia deve estar voltado a práticas gerenciais direcionadas a processos mais seguros,
norteados pelos conceitos de qualidade, contemplando a gestão de pessoas e processos,
atendendo ás normas e legislação vigentes no país. Esta abordagem deve contemplar o
compromisso social e ambiental da Farmácia Hospitalar, em especial no descarte de resíduos
e lixo hospitalar.3
“Outros princípios que a farmácia hospitalar deve se pautar são os conceitos da
economia da saúde, técnicas modernas de controle de custos, desenvolvendo assim, ações
economicamente viáveis e soluções sustentáveis para a organização hospitalar. A Sociedade
16
Brasileira de Farmácia Hospitalar (SBRAFH), como parte integrante desse sistema complexo
de prestação de serviços à saúde, afirma que o objetivo principal da farmácia hospitalar é
contribuir para a qualidade da assistência prestada ao paciente, promovendo o uso seguro e
racional dos medicamentos e correlatos.9
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS) a função da farmácia hospitalar é
coordenar e administrar a maioria das medidas relativas à política de medicamentos e material
de uso hospitalar. Conclui que a farmácia é o centro gerador de custo mais importante do
hospital, onde devem se dirigir todos os esforços, com o propósito de garantir sua
operacionalização, controle e estabelecer qualidade e eficiência nos procedimentos da
assistência.10
A gestão para a qualidade da farmácia hospitalar surge pela necessidade de atender as
novas exigências dos clientes diante do cenário atual da Política Nacional de Medicamentos e
da busca continua da qualidade dos produtos e processos. Como estratégia para a melhoria do
desempenho da farmácia hospitalar é necessária a incorporação do uso de ferramentas de
gestão para a qualidade na rotina dos processos de trabalho para alcançar melhores
resultados.11
Esse modelo de gestão é uma estratégia para a obtenção de um melhor desempenho
nos processos da farmácia hospitalar, dispensando produtos e serviços de qualidade na
assistência farmacêutica prestada ao paciente e à equipe de saúde. São fatores que contribuem
na padronização, segurança, racionalização e qualidade dos serviços fornecidos pelo sistema
hospitalar. 11
O modelo de gestão para a qualidade tem como objetivos a melhoria do processo
gerencial e a prestação de um serviço de excelência.
O planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades do mercado.11
Conforme Matus o planejamento estratégico apresenta cinco características
fundamentais: 12
1) Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável.
2) É orientado para o futuro.
3) É compreensivo.
4) É um processo de construção de consenso.
5) É uma forma de aprendizagem organizacional.
17
A acreditação é um método de avaliação dos recursos institucionais, voluntário,
periódico e reservado, que busca garantir a qualidade da assistência por meio de padrões
previamente definidos.13
Constitui, essencialmente, um programa de educação continuada e, jamais, uma forma
de fiscalização. Ambas as metodologias, de acreditação e de planejamento estratégico se
tornaram ferramentas importantes de gestão, de forma que, baseadas nos requisites e padrões,
a organização tem a possibilidade de realizar um diagnóstico para poder medir e identificar o
que, onde e como melhorar; entender os requisitos para melhoria do desempenho; identificar e
entender, de forma sistemática, seus pontos fortes e oportunidades para melhoria; e promover
a cooperação entre setores, processos e pessoas da equipe.14
Conforme o Manual dos Padrões Mínimos para a Farmácia Hospitalar e serviços de
Saúde, a gestão da Farmácia Hospitalar, de responsabilidade exclusiva de Farmacêutico,6
deve desenvolver e implementar uma estrutura organizacional que possibilite:
 O estabelecimento de sua missão, valores e visão;
 Definição do organograma da farmácia, inserido no organograma funcional do
hospital;
 Formulação, implementação e acompanhamento do planejamento estratégico para o
cumprimento de sua missão;
 O estabelecimento de critérios (indicadores) para a avaliação do desempenho do
serviço;
 O
acompanhamento
e/ou
monitoramento
da
implementação
das
ações
estabelecidas;
 A avaliação contínua para estabelecimento de ações preventivas ou correção das
não conformidades;
 O provimento do corpo funcional capacitado, dimensionado adequadamente às
necessidades do serviço;
 O estabelecimento das atribuições e responsabilidades do corpo funcional;
 A promoção de treinamentos necessários e da educação continuada permanente do
corpo funcional;
 A elaboração e a revisão contínua do Manual de Procedimentos e Procedimentos
Operacionais Padrões;
 A qualificação, a quantificação e o gerenciamento (logística de suprimento) de
medicamentos e de produtos para a saúde;
18
 A realização do acompanhamento do desempenho financeiro/orçamentário;
 A análise de custos das terapias medicamentosas de impacto econômico no
hospital;
 A participação em comissões responsáveis pela formulação de políticas e
procedimentos relacionados à assistência farmacêutica.
 “O estabelecimento de uma política de melhoria contínua da qualidade.”1
Nesse contexto, a reestruturação e a implantação de um modelo de gestão para a
qualidade é fundamental, para que a organização seja conduzida na obtenção de um melhor
desempenho e visando uma excelência da farmácia hospitalar.
As atividades desenvolvidas na farmácia hospitalar, com seus objetivos, seus processos
principais e resultados,3 estão apresentados no Quadro 1. Podendo ser reestruturados os
serviços e implantada uma nova forma de gerenciamento que englobe um modelo que tenha
como base à qualidade total dos serviços prestados.
Outra ferramenta que pode ser utilizada na gestão para a qualidade são os indicadores,
que conforme a Organização Mundial de Saúde (OMS), são variáveis que ajudam a
mensuração e, geralmente, será utilizada quando elas não podem ser medidas diretamente.
São medições parciais ou indiretas de uma situação complexa, porem, quando monitorados
sistematicamente ao longo tempo, pode indicar a direção e a velocidade destas mudanças.3
Indicadores são medidas quantitativas de qualidade que podem estar relacionados à
estrutura (planta física, equipamentos, materiais disponíveis, recursos humanos e
características organizacionais da instituição), processo (atividades desenvolvidas na
assistência médica) e resultado (o que se espera alcançar com o paciente, além da satisfação, o
impacto do tratamento sobre o seu estado de saúde), com o objetivo de atingir melhoria da
assistência e dos processos relacionados à assistência.3
Os indicadores são elementos essenciais para a elaboração do planejamento e o
controle dos processos das organizações. São fundamentais para a análise critica do
desempenho, para a tomada de decisões e para o replanejamento. Um indicador deve ser
gerado de forma a assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes, no
menor tempo possível e ao menor custo.15
19
ATIVIDADE 1
OBJETIVO
GERENCIAMENTO
 Prover a estrutura organizacional de infra-estrutura para viabilizar as ações da
unidade de Farmácia

PROCESSO
Desenvolver um ambiente favorável para Práticas de Gestão de Qualidade
 Elaboração de Planejamento Estratégico com desdobramento em planos de ação
de curto, médio e longo prazo.
 Implementação de indicadores para monitoramento das atividades
desenvolvidas.
 Elaboração de organograma e fluxogramas e Procedimentos Operacionais.
RESULTADO/

Cumprimento dos planos de ação quanto às metas estabelecidas.
PRODUTO

Grau de satisfação dos clientes/pacientes.

Melhoria continua das atividades desenvolvidas.
ATIVIDADE 2
OBJETIVO
PROCESSO
SELEÇÃO DE MEDICAMENTOS
 Definir a relação de medicamentos para suprir as necessidades do Hospital,
segundo critérios de farmacoterapia baseada em evidencias e uso racional
 Elaboração de protocolos terapêuticos.
 Atualização da relação de medicamentos
 Elaboração do Guia Farmacoterapeutico.
 Formulação e revisão de políticas de medicamentos.
RESULTADO/

Racionalização da prescrição.
PRODUTO

Aderência dos prescritores a relação de medicamentos.
 Melhor cobertura para o tratamento das patologias de maior prevalência e
incidência.

ATIVIDADE 3
OBJETIVO
Guia farmacoterapêutico atualizado.
LOGISTICA

Disponibilizar o medicamento conforme a demanda armazená-lo de forma
adequada e garantir a qualidade e rastreabiliade.
PROCESSO
 Controle do movimento de medicamentos para as unidades de internação e
ambulatorial.
 Critérios de seleção e avaliação dos fornecedores.
 Armazenamento de medicamentos de conservação especial.
 Realização de inventário físico de medicamentos.
RESULTADO/

Suprimento das necessidades de medicamentos de acordo com o perfil de
20
PRODUTO
atendimento dos hospitais.

Desempenho dos fornecedores.

Desperdício de medicamentos evitado.
ATIVIDADE 4
OBJETIVO
DISTRIBUIÇÃO E DISPENSAÇÃO DE MEDICAMENTOS

Disponibilizar os medicamentos em condições adequadas no tempo e na hora,
conforme protocolos de utilização e controles especiais.
PROCESSO
 Distribuição de medicamento prescrito para o paciente certo, em condições
adequadas e no momento certo.
RESULTADO/
PRODUTO

Redução de erros de medicação.

Sistemas racionais de distribuição.
ATIVIDADE 5
OBJETIVO
SEGUIMENTO FARMACOTERAPEUTICO

Assegurar o uso racional de medicamentos e maximizar a efetividade de
tratamentos farmacológicos.
PROCESSO
 Monitorização terapêutica do paciente,
 Elaboração do perfil farmacoterapêutico,
 Monitorização de reações adversas a medicamentos (RAM).
RESULTADO/
PRODUTO

Uso racional de medicamentos,

Racionalização da prescrição,

Redução de erros com medicamentos,

Notificação de reações adversas.
ATIVIDADE 6
OBJETIVO
FARMACOTÉCNICA

Preparar medicamentos e/ou adequar os princípios ativos disponíveis no
mercado para ministração ao paciente e/ ou uso intra-hospitalar, cumprindo os
padrões de qualidade.
PROCESSO
 Preparações estéreis (misturas IV, NPT, QT) e não estéreis.
 Individualização de doses.
 Fracionamento de sólidos, líquidos orais e injetáveis.
21
RESULTADO/

PRODUTO
pacientes e do hospital.
1. INFORMAÇÃO DE MEDICAMENTOS
ATIVIDADE 7
OBJETIVO
Provisão adequada de produtos de qualidade às necessidades individuais dos

Disponibilizar informações adequadas sobre medicamentos aos pacientes, à
equipe de saúde e gestores hospitalares.
PROCESSO
 Orientação sobre medicamentos aos pacientes.
 Atendimento das solicitações de informações sobre medicamentos da equipe de
saúde.
 Divulgar informações relevantes sobre medicamentos.
RESULTADO/

PRODUTO
2. ENSINO E PESQUISA
ATIVIDADE 8
OBJETIVO
Gestores e equipe de saúde e pacientes informados.

Capacitar Recursos Humanos para Farmácia hospitalar e produzir conhecimento
para o aprimoramento e inovações das práticas vigentes.
PROCESSO
 Desenvolvimento de programas de ensino e educação continuada.
 Produção e divulgação científica.
RESULTADO/
PRODUTO

Recursos Humanos capacitados para Farmácia Hospitalar.

Publicação cientifica das práticas da área.
Quadro 1 – Atividades da Farmácia hospitalar
Fonte: Cipriano.3
1.1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SECRETÁRIA DE ESTADO DE SAÚDE
DO DISTRITO FEDERAL (SES-DF)
A Secretária de Saúde do Distrito Federal (DF) é composta por 15 Diretorias Gerais de
Saúde (DGS), 15 Hospitais Públicos, 67 Centros de Saúde, 07 Postos de Saúde, 04 Centros de
Apoio Psicossocial (CAPS), 02 Policlínicas, 02 Unidades Mistas, 01 Instituto de Saúde
Mental, 01 Adolecentro, 01 Centro de Orientação Médico Psicopedagogica, 01 Diretoria de
22
Saúde do Trabalhador (DISAT) e 01 Farmácia de Alta Complexidade. Essas unidades estão
distribuídas em 23 Regiões Administrativas (RA) do Distrito Federal. 16, 17
Os hospitais podem ser caracterizados quanto aos aspectos: natureza jurídica,
capacidade ou lotação, natureza de assistência, nível de atenção da assistência, corpo clínico e
sistema de edificação, dentro dessa classificação os hospitais da SES-DF foram ordenados
conforme o porte e a natureza de assistência
3, 17
(Quadro 2). Quanto ao porte, os hospitais
dividem-se em: pequeno (até 50 leitos), médio (de 51 a 150 leitos), grande (de 151 a 500
leitos) e extra ou especial (acima de 500 leitos). 3, 17
Quanto à natureza da assistência, os hospitais podem ser: geral, geral com
especialidades e especializado. 18
HOSPITAL
CAPACIDADE/
(nº de leitos)
NATUREZA DA
ASSISTÊNCIA
Hospital Regional da Asa Norte – HRAN
Grande
Geral com especialidade
Hospital Regional da Asa Sul – HRAS
Grande
Geral com especialidade
Hospital Regional de Brazlândia – HRBZ
Médio
Geral
Hospital Regional de Ceilândia – HRC
Grande
Geral
Hospital Regional do Gama – HRG
Extra ou Especial
Geral com especialidade
Hospital Regional do Guará – HRGU
Pequeno
Geral
Hospital de Base do Distrito Federal – HBDF
Extra ou Especial
Geral com especialidade
Hospital de Apoio de Brasília – HAB
Médio
Especializado
Hospital São Vicente de Paula – HSVP
Médio
Especializado
Hospital Regional do Paranoá – HRPA
Grande
Geral
Hospital Regional de Planaltina – HRPL
Grande
Geral
Hospital Regional de Samambaia – HRSAM
Médio
Geral
*Hospital Regional de Santa Maria – HRSM
Médio
Geral
Hospital Regional de Sobradinho – HRS
Grande
Geral
23
Hospital Regional de Taguatinga – HRT
Grande
Geral
Quadro 2 – Classificação dos Hospitais da SES-DF quanto ao porte e a natureza da assistência17
Fonte: Relatórios estatísticos Mensais das DGS’s/SUPRAC – 2009.17
*Hospital de Santa Maria – Possui capacidade para 260 leitos, porem está atualmente com 148 leitos ativos, é o
único hospital público com gestão administrativa terceirizada.
1.1.1 Características e estrutura organizacional do HRAS
O Hospital Regional da Asa Sul (HRAS) pertence à Regional de Saúde da Asa Sul SES-DF. Foi inaugurado no dia 22 de novembro de 1966, possui 326 leitos ativos dos 345
disponíveis. É referência no Distrito Federal nas áreas de gestação de alto risco, UTI neonatal,
reprodução assistida, programa de medicina fetal, câncer ginecológico e na assistência à
mulher vitima de abuso sexual. 12, 13 Atualmente foi classificado como hospital de ensino.
Seus leitos estão assim distribuídos: cirurgia infantil (16), alto risco (30), ginecologia
(32), obstetrícia (52), UTI adultos (6), UTI infantil (16), pediatria (60), neonatologia (66),
leitos de observação da pediatria (23) e leitos no centro obstétrico (25). 10
A unidade de saúde atende a uma população estimada de 132 mil habitantes,
oferecendo assistência integrada ao parto normal e de risco, pré-natal de baixo e alto risco,
com cobertura de 100% na sua área de abrangência. Oferece ainda atendimento de
emergência nas áreas de gineco-obstetrícia e pediatria e realiza em média mensal 4.868
atendimentos na área de emergência em obstetrícia e em pediatria, e uma média mensal de
5.206 consultas no ambulatório.
O Hospital Regional da Asa Sul oferece consulta ambulatorial nas seguintes
especialidades: alergia, alto risco, assistência social, cardiologia, cirurgia geral, cirurgia
infantil, cirurgia plástica e dermatologia.12
Conforme a caracterização dos hospitais,3-18 as características do HRAS,16,
encontram-se descritos no Quadro 3.
17
24
CARACTERISTICAS
TIPO
DESCRIÇÃO
Natureza Jurídica
Publico
Integra o patrimônio do Governo do Distrito Federal.
Capacidade (Porte)
Grande
De 51 a 500 leitos
Natureza da assistência
Geral
Presta assistência aos pacientes portadores de doenças das
especialidades médicas básicas (cirurgia geral, cirurgia
pediátrica, clinica ginecológica e obstetrícia e clinica pediatria).
Nível de Atenção- prestação
de assistência
Secundário
Prestam serviços com recursos básicos de diagnósticos
(laboratório de análises clínicas, radiologia, eletrocardiografia,
possuem leitos para áreas básicas da medicina, ou seja, clinica
médica, cirurgia geral, clinica ginecológica e obstétrica e clínica
pediátrica).
Corpo clínico
Fechado
Presta assistência por meio de um corpo clínico próprio (efetivo).
Sistema de edificação
Multibloco
A prestação de serviços está distribuída por edificações de médio
ou grande porte que poderá ou não estar interligada.
Quadro 3 – Características do Hospital Regional da Asa Sul
Fonte: Relatórios estatísticos Mensais das DGS’s/SUPRAC – 2009.16,17
1.1.1.1 Características e estrutura organizacional da farmácia hospitalar do HRAS
A farmácia hospitalar do HRAS foi implantada em 1978, ela esta no organograma do
hospital subordinada a Gerência de Diagnose e Terapia, e esta por sua vez está a Direção da
Regional de Saúde da Asa Sul.
O HRAS possui uma farmácia hospitalar que atende 10 unidades de internação do
hospital, 05 centros de saúde (04 centros de saúde localizados na Asa Sul e 01 no Lago Sul) e
uma Unidade Mista da Regional de Saúde da Asa Sul.
As atividades desenvolvidas pela farmácia hospitalar do HRAS são: recebimento;
armazenamento; estocagem e guarda para produtos psicofármacos e termolábeis; controle de
estoque; preparo de solução parenteral; individualização de comprimidos e cápsulas em
embalagens plásticas devidamente identificadas e distribuição de produtos farmacêuticos e
para a saúde, para as clinicas do hospital. Possui sistema misto de distribuição de
medicamentos, porque utiliza os sistemas de distribuição por dose individualizada e o sistema
de distribuição coletivo.
A CAF (Central de Abastecimento Farmacêutico) atende por
reposição de estoques de acordo com a demanda. O setor da dose individualizada funciona
24h/dia semanalmente e os demais setores funcionam 12h/dia de segunda a sexta-feira.
25
O setor de dose individualizada da farmácia hospitalar do HRAS atende 33% dos 326
leitos ativos do hospital. O sistema de distribuição de dose individualizada está montado para
apresentações de fármacos sólidos (comprimidos e capsulas). As apresentações liquidas e
suspensões são dispensadas por sistema de distribuição coletivo para as clinicas. Os injetáveis
são distribuídos por sistema de dose semi-individualizado.
O sistema de prescrição eletrônica está sendo implementado no HRAS, o que irá
otimizar o trabalho do setor de dose individualizada da farmácia. O sistema de dose
individualizada está parcialmente implantado nas clinicas cirúrgica, alto risco, pediatrias (A,
B e DIP) UTI adulto e UTI pediátrica. A UTI pediátrica é atendida por prescrição eletrônica,
as outras clinicas estão em fase de transição da prescrição manual para a eletrônica, mas estão
sendo atendidas pela prescrição manual.
Os 67% dos leitos restantes são atendidos através de sistema de distribuição coletivo e
medicamentos pela CAF, que também é responsável pelo abastecimento de materiais para a
saúde de todas as unidades do HRAS. A farmácia hospitalar possui um quadro de pessoal de
25 colaboradores conforme apresentação do Quadro 4.
A farmácia hospitalar do HRAS possui um Manual de Rotinas com os procedimentos
e os processos dos serviços realizados nos setores:
 Dose individualizada
 Nutrição parenteral
 Dispensação de psicotrópicos.
 Diluição de produtos saneantes.
 CAF – Central de Abastecimento Farmacêutico.
A força de trabalho da farmácia hospitalar conta com 09 farmacêuticos, 01 técnico de
enfermagem, 02 auxiliares de enfermagem, 09 agentes administrativos, 01 técnico de
laboratório*, 01 telefonista*, 01 agente de saúde* e 01 auxiliar operacional para serviços
diversos (AOSD), distribuídos conforme Quadro 4 (* desvio de função).
26
SETOR
SERVIDORES
N.º
H /semanal
Administração
Farmacêutico
01
40
Chefe da Unidade
Farmacêutico
01
24
Controle de estoque, recebimento e
distribuição.
Farmacêutico
01
40(Licença
Prêmio)
Controle de estoque, recebimento e
distribuição.
Técnicos
administrativos
08
40
Separação,
recebimento
de
medicamentos e produtos para saúde.
AOSD
01
40
Transportador
Farmacêutico
01
40
Manipulação da Parenteral
Técnico de
enfermagem
01
40
Auxiliar de manipulação
Auxiliar de
enfermagem
01
40
Auxiliar de manipulação
Farmacêutico
02
40
Avaliar
prescrição,
coordenar
atividades relacionadas ao SDMI
Farmacêutico
01
30
Avaliar
prescrição,
coordenar
atividades relacionadas ao SDMI
Farmacêutico
01
24
Avaliar
prescrição,
coordenar
atividades relacionadas ao SDMI
Farmacêutico
01
24
Avaliar
prescrição,
coordenar
atividades relacionadas ao SDMI e
responsável
pelo
controle
de
psicotrópicos
Agente
administrativo
01
30
Separar, conferir e distribuir kits de
pacientes atendidos pelo SDMI
Agente
administrativo
01
40
Separar, conferir e distribuir kits de
pacientes atendidos pelo SDMI
Outros*
03
40
Solicitar reposição dos medicamentos
à CAF; abastecer os bins e preencher
códigos dos medicamentos coletivos.
Separar, conferir e distribuir kits de
pacientes atendidos pelo SDMI
Almoxarifado
CAF
-
Parenteral
Dose
Individualizada
FUNÇÃO
Quadro 4 – Distribuição de RH da Farmácia hospitalar do HRAS
Fonte: Recursos Humanos do HRAS e pesquisa de campo (outros* - servidores com desvio de função)14.
A farmácia hospitalar está parcialmente informatizada, possui farmacêuticos membros
das Comissões de Controle de Infecção Hospitalar e de Terapia Nutricional. O Serviço de
Farmacovigilância esta em fase de implantação.
Com uma área física de 298,15 m2 a farmácia hospitalar do HRAS possui uma planta
física fragmentada.
27
2
JUSTIFICATIVA
Há necessidade de reestruturar os serviços realizados na farmácia hospitalar com base
no modelo de Gestão pela Qualidade, visando à obtenção de melhoria continua dos processos
e resultados, associados à organização e economia de tempo dos trabalhadores e otimização
do serviço.
28
3
3.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GERAL
Desenvolver um projeto de modelo de gestão para a qualidade para o serviço de
farmácia do Hospital Regional da Asa Sul, da Secretaria de Saúde do Distrito Federal.
3.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Definir a Missão, a Visão e os Valores da farmácia hospitalar do HRAS;
2. Elaborar um planejamento um planejamento estratégico com foco em planos de ação e
obtenção de resultados a curto, médio e longo prazo;
3. Elaborar os indicadores de qualidade para a farmácia hospitalar em consonância com a
natureza, perfil, clientela, número de atendimentos por especialidade e nível de
assistência prestada pelo hospital;
4. Descrever e os processos principais e de apoio do serviço de farmácia hospitalar do
Hospital Regional da Asa Sul com base na Gestão de Qualidade da Organização
Nacional de Acreditação (ONA);
5. Elaborar organogramas, fluxogramas para o serviço de Farmácia Hospitalar do
Hospital Regional da Asa Sul;
6. Descrever e propor melhorias para o dimensionamento da área física e de recursos
humanos da farmácia hospitalar conforme atividades a serem desenvolvidas.
29
4
4.1
MÉTODO
TIPO DE ESTUDO
Estudo descritivo, operacional e documental na modalidade de projeto de implantação de
um modelo de gestão para a qualidade do serviço de farmácia do Hospital Regional da Asa
Sul (HRAS).
4.2
CASUÍSTICA
A escolha da amostra foi determinda pelas características da farmácia hospitalar do
Hospital Regional da Asa Sul e pelos serviços que já estão implantados.
4.3
COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados no site da SES-DF e no HRAS no período 01 a 15 de julho
de 2010. Foi realizada uma pesquisa em campo incluindo reuniões com os farmacêuticos e
colaboradores para elaboração do organograma e fluxograma da farmácia. Entre os
colaboradores foram convidados servidores de todos os setores da farmácia hospitalar:
auxiliares, farmacêuticos e técnicos administrativos.
As informações provenientes da farmácia hospitalar como: área física atual e número
de funcionários foram obtidas na Administração do HRAS e o número de fórmulas estéreis e
não estéreis manipuladas, controle de qualidade registros de procedimentos, entre outros
dados atuais, foram obtidos na seção de farmácia hospitalar do HRAS.
As variáveis referentes ao hospital como: natureza, perfil, clientela, número de
atendimentos por especialidade e nível de assistência prestada pelo hospital foram obtidas no
setor de Estatística do HRAS.
30
5
OPERACIONALIZAÇÃO
A elaboração do planejamento estratégico deve envolver todas as áreas da farmácia,
além dos diretores, o que irá permitir direcionar suas ações e aperfeiçoar o seu desempenho
para satisfazer a todas as partes interessadas. O planejamento estratégico é um instrumento
que permite avaliar a organização, explicar os resultados que se deseja alcançar, como, em
que tempo e quem é o responsável. 14, 18
O planejamento estratégico da farmácia hospitalar do HRAS deve ser elaborado de
acordo com os objetivos e metas do Hospital Regional e da Regional de Saúde da Asa Sul, da
SES-DF e do SUS, depois de concluída sua elaboração deve ser formalmente aprovado pela
chefia da farmácia e pela direção do hospital.
As reuniões para elaboração do planejamento estratégico devem ser agendadas e
registradas em ata (Anexos A e B). Para elaboração do planejamento estratégico é sugerido
seguir as etapas do processo esquemático demonstrado na Figura 1, pg. 35. A finalidade do
planejamento estratégico é desenhar o fluxograma que deve ser seguido a fim de alcançar os
resultados esperados, utilizando as ferramentas de gestão.
A metodologia proposta consiste na elaboração de um projeto de gestão para a
qualidade, para a farmácia hospitalar do HRAS, fundamentado em metodologias de
planejamento estratégico
9, 20, 22, 23, 24
“e da acreditação”,
3, 14
visando prestar um serviço de
excelência na organização. O modelo de gestão para a qualidade tem como objetivos a
melhoria e manutenção do processo gerencial e a prestação de um serviço de excelência.
Com base no conjunto de indicadores para utilização na farmácia hospitalar com foco
na acreditação, 3 foram propostos os indicadores e as metas com base na estrutura, processos e
resultados a curto, médio e longo prazo, utilizando como referência o Manual Brasileiro de
Acreditação, e instrumentos validados pelo Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina
da Universidade de São Paulo”. 10, 14
31
5.1
DEFINIR A MISSÃO, A VISÃO E OS VALORES DA FARMÁCIA HOSPITALAR
DO HRAS
O conjunto de princípios e valores organizacionais define o rumo a ser seguido pela
farmácia hospitalar do HRAS.
As conseqüências de estabelecer a missão e torná-la pública são: ajudar a concentrar
esforços das pessoas em uma direção ao explicar os principais compromissos com a
organização; afastar o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgaste e conflitos
durante a execução do plano estratégico; fundamentar a alocação dos recursos segundo regras
gerais apresentadas pela missão; embasar a formulação de políticas e a definição de objetivos
organizacionais.18
Quando a missão consegue traduzir uma individualidade da organização ou uma
personalidade própria para o negócio e quando ela é estimulante, inspiradora e que consegue
motivar todos, certamente será uma missão eficaz.
A visão da organização expressa o que ela pretende ser e aonde quer chegar, mostra a
imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Não prediz o
futuro, mas assegura-o no presente. Deve corresponder a um sonho possível, exeqüível e
alcançável; deve transmitir poder; ser capaz de definir resumidamente o foco das ações a
serem desenvolvidas e ser capaz de motivar todas as pessoas a se comprometerem com a
organização. Portanto a visão deve ser capaz de responder essas duas perguntas18:
 O que a farmácia hospitalar quer ser?
 Aonde quer chegar, sendo sempre desafiante?
Valores e princípios são os conceitos, filosofia e crença que a organização acredita,
respeita e emprega e está acima das praticas cotidianas, na busca de ganhos em curto prazo.
Os princípios são as bases morais que sustentam a organização, como a ética e a honestidade,
que envolvem a missão e a visão declaradas. Os valores institucionais correspondem aos
atributos e às virtudes da organização, como prática de transparência, respeito à diversidade,
cultura para a qualidade e respeito ao meio-ambiente18.
A construção da missão, visão e valores da farmácia hospitalar do HRAS iniciou
durante o planejamento estratégico de 2008, realizado na Fundação de Ensino e Pesquisa em
Ciências da Saúde (FEPECS) nas reuniões convocadas pelo Comitê Gestor- SES-DF, ocasião
em que os membros desse comitê apresentaram os objetivos de suas áreas e metas desejadas e
deveria ter sido finalizado durante os encontros realizados com os farmacêuticos da SES-DF
32
naquele período. Devido a fatores políticos e gerenciais houve um corte nesse processo e
muitas Regionais acabaram não concluídos seus planejamentos.
Durante o período de coleta de dados para o presente trabalho, em julho de 2010,
realizamos dois encontros com os farmacêuticos e servidores da farmácia hospitalar do
HRAS, oportunidade que resgatamos e concluímos esses princípios que tinham sido iniciados
naquela ocasião.
A construção da missão, visão e valores ocorreu de acordo com os objetivos,
similaridade das metas desejadas e valores praticados, de forma coletiva entre os funcionários
do serviço.
5.2
ELABORAR UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM DESDOBRAMENTO
EM PLANOS DE AÇÃO E OBTENÇÃO DE RESULTADOS A CURTO, MÉDIO E
LONGO PRAZO
A palavra estratégia é derivada do grego strátegos, que significa a arte dos generais. A
estratégia sempre esteve presente como uma antecipação do o que e do como fazer para se
obter sucesso18.
Na década de 1970 os sanitaristas começaram a utilizar as estratégias de ação
inicialmente com Carlos Matus em seus estudos e na década de 1990 com a criação das
instituições certificadoras de qualidade para a saúde ganhou expressividade18.
As etapas de planejamento, implementação e avaliação de algumas ações compõem
um processo complexo de estratégias. Deve envolver toda a organização e refletir o
comportamento de adaptação da organização em relação aos seus ambientes interno e externo.
A formulação de estratégias e planos de ação permite à organização determinar seu
posicionamento no mercado, direcionar suas ações e melhorar o seu desempenho, com o
estabelecimento de metas setoriais e institucionais a serem alcançadas por toda a
organização18.
O planejamento introduz ordem e método nas atividades e transforma em rotinas
disciplinadas a ação administrativa. Ele orienta e diminui o custo operacional, diminui o
desperdício e a improvisação, prevê os elementos necessários, permite a conclusão do
trabalho no tempo previsto e o aproveitamento eficaz dos recursos, eleva a estima do grupo e
melhora a qualidade dos produtos e serviços18.
33
O planejamento é um instrumento gerencial que deve estar baseado nos
conhecimentos teóricos e práticos da realidade, das forças e fraquezas da organização,
visando tornar possível o alcance dos objetivos e metas por ela estabelecidos. Em uma
organização, o planejamento pode envolver seus diretores, chefes de setores, profissionais
prestadores de serviços e, não raro, os seus próprios usuários ou clientes18.
O planejamento estratégico define o caminho para a farmácia realizar sua missão e
atingir sua visão de futuro embasada em seus valores.
No setor saúde, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que permite
melhorar o desempenho, otimizar a produção e elevar a eficácia e eficiência dos sistemas no
desenvolvimento das funções e proteção, promoção e recuperação reabilitação da saúde18, 29.
As estratégias de uma farmácia hospitalar devem ser elaboradas tendo como base as
informações dos indicadores de desempenho internos relacionados a produtos e processos;
informações comparativas com outros serviços e com o ambiente tecnológico do setor; fatores
sócio-demograficos; fatores políticos institucionais e extra-institucionais que impactam nas
atividades do hospital.
O sucesso do planejamento estratégico mantém relação direta com a qualidade das
informações referentes ao cenário a ser modificado e ao cenário a ser alcançado.
5.2.1 Primeira etapa do planejamento estratégico – utilizar análise de Strengts,
Weaknesses, Opportunities e Threats – S.W.O.T.
 Conceito de Análise de SWOT
A Analise S.W.O.T. (Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças - F.O.F.A. em
português) é uma ferramenta estrutural na análise do ambiente interno, para a formulação de
estratégias. Permite identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então as
Oportunidades e Ameaças internas para a mesma.20
De acordo com VALUE BASES MANAGEMENT, Forças e Fraquezas (Strenghts e
Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos,
habilidades ou recursos que uma empresa tem à sua disposição, em relação aos seus
competidores.20 O cenário macro existente para elaboração de um planejamento estratégico
para uma farmácia hospitalar inserida no Sistema Único de Saúde é composto por:
34
-
Uma Política Nacional de saúde que agrega os seguintes princípios: a saúde é
um direito do cidadão e dever do estado; universalidade; integralidade;
equidade; descentralização e participação popular (MS-2006)19.
-
Uma política de medicamentos – instituída pela Portaria GM n.º 3916/98 de
30/10/19981, em seu texto estabelece garantir segurança, eficácia e qualidade
dos medicamentos; promoção do uso racional dos medicamentos e acesso da
população aos medicamentos essenciais.
-
Assistência farmacêutica (AF) – tem como desafios promover o uso racional de
medicamentos; prestar assistência farmacêutica integrada ao paciente e a equipe
de saúde; implantar um sistema de medição de desempenho para melhoria
continua. Possui o medicamento como instrumento estratégico e o paciente
como sua razão da existência.
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos
de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem
ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos,
políticos, tecnológicos, sociais ou legais20.
Uma organização (farmácia hospitalar) deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo.
A análise S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para o planejamento estratégico, pois permite
analisar as forças e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças
externas que surgem como conseqüência.20
 Construção da matriz para análise S.W.O.T.
O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado construindo uma matriz ou
um diagrama, conforme Figura 1 e Figura 3, abaixo, o que facilita a visualização sistêmica e a
relação entre cada um dos fatores. Ao construir a matriz, as variáveis são sobrepostas para a
tomada de decisões, se tornando uma ferramenta imprescindível na definição de estratégias21.
Analise do ambiente é o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças
e fraquezas que afetam a organização no cumprimento da sua missão.
Oportunidades são situações externas atuais ou futuras que se adequadamente
aproveitadas pela organização podem influenciá-la positivamente.
Ameaças são situações externas atuais ou futuras que se não eliminadas.
minimizadas ou evitadas pela organização, podem afeta-la negativamente.
35
Forças são características da organização, tangíveis ou não, que podem ser
potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho.
Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não que devem ser
minimizadas para evitar influencia negativa sobre seu desempenho.22
Figura 1 – Analise S.W.O.T.
Fonte: Análise S.W.O.T.20
A avaliação global dos pontos acima descritos é denominada análise de SWOT. Ela
envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno da organização, conforme
representação gráfica da Figura 3. 18
Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun TSu, em seu livro A Arte
da Guerra. Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno),
não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não
conhecemos ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos
nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
Conforme o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o sucesso
da empresa ou organização dependem da sua sintonia com o ambiente.22
a)
Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) – uma organização deve estar
atenta as importantes forças macro ambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas,
36
político-legais e socioculturais) e aos significativos agentes micro ambientais (clientes,
concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter resultados
positivos. A organização deve estar sensível as mudanças significativas enquanto a parte
administrativa deve identificar ameaças e oportunidades que estão associadas a cada
tendência ou acontecimento18, 23.
b) Análise do ambiente interno (pontos fortes e fracos) – possui a finalidade de colocar em
evidencia as deficiências e qualidades da organização que está sendo analisada, isto é, os
pontos fortes e fracos da organização deverão ser apontados diante da sua posição atual.
Essa análise deve adotar como expectativa para comparação as outras instituições de seu
setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 18, 23.
 Ponto forte – é a diferenciação conseguida pela organização que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente institucional (variável controlável).23
 Ponto fraco – é uma situação inadequada da organização que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente institucional (variável controlável).23
Quando a missão consegue traduzir uma individualidade da organização ou uma
personalidade própria para o negócio e quando ela é estimulante, inspiradora e que consegue
motivar todos, certamente será uma missão eficaz.
A visão da organização expressa o que ela pretende ser e aonde quer chegar, mostra a
imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Não prediz o
futuro, mas assegura-o no presente. Deve corresponder a um sonho possível, exeqüível e
alcançável; deve transmitir poder; ser capaz de definir resumidamente o foco das ações a
serem desenvolvidas e ser capaz de motivar todas as pessoas a se comprometerem com a
organização. Portanto a visão deve ser capaz de responder essas duas perguntas: 18
 O que a farmácia hospitalar quer ser?
 Aonde quer chegar, sendo sempre desafiante?
37
OPORTUNITIES
THREATS
STRENGTHS
Visão, missão e
estratégia da
organização
Avaliação
interna
Avaliação
externa
Ameaçasee
Ameaças
oportunidades
oportunidades
Variáveis PEST
Variáveis
Varáveis PEST
PEST
WEAKNESSES
Objetivos e
metas
estratégicas
da Farmácia
Hospitalar
Forças e fraquezas
Variáveis “7S”
 Estrutura
  Político-legais
Politico-legais
 Sistemas
 Econômico Economiconaturais
naturais
 Socioculturais
 Socioculturais
 Tecnológicos
 Tecnológicas
 Estilo
 Equipe
 Habilidades
 Estratégias
Planos de Ação
 Valores
compartilhados
Planos de
ação
Figura 2 – Representação gráfica da análise de SWOT
Fonte: Guia de Boas Práticas em Farmácia Hospitalar e Serviços de Saúde.18
Valores e princípios são os conceitos, filosofia e crença que a organização acredita,
respeita e emprega e está acima das praticas cotidianas, na busca de ganhos em curto prazo.
Os princípios são as bases morais que sustentam a organização, como a ética e a honestidade,
que envolvem a missão e a visão declaradas. Os valores institucionais correspondem aos
atributos e às virtudes da organização, como prática de transparência, respeito à diversidade,
cultura para a qualidade e respeito ao meio-ambiente.19
A construção da missão, visão e valores da farmácia hospitalar do HRAS iniciou
durante o planejamento estratégico de 2008, realizado na Fundação de Ensino e Pesquisa em
Ciências da Saúde (FEPECS) nas reuniões convocadas pelo Comitê Gestor- SES-DF, ocasião
em que os membros desse comitê apresentaram os objetivos de suas áreas e metas desejadas e
deveria ter sido finalizado durante os encontros realizados com os farmacêuticos da SES-DF
38
naquele período. Devido a fatores políticos e gerenciais houve um corte nesse processo e
muitas Regionais acabaram não concluídos seus planejamentos.
Durante o período de coleta de dados para o presente trabalho, em julho de 2010,
realizamos dois encontros com os farmacêuticos e servidores da farmácia hospitalar do
HRAS, oportunidade que resgatamos e concluímos esses princípios que tinham sido iniciados
naquela ocasião.
A construção da missão, visão e valores ocorreu de acordo com os objetivos,
similaridade das metas desejadas e valores praticados, de forma coletiva entre os funcionários
do serviço.
ANÁLISE DE SWOT OU FOFA
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
 Conjuntura econômica,

Sistema de liderança
 Variáveis políticas,
legais e sociais.

Clientes e sociedade

Gestão de processos

Gestão de pessoas
 Variáveis tecnológicas,
culturais e geográficas.
CHEGAR A GESTÃO ESTRÁTÉGICA
Figura 3 – Esquema de preencher a matriz da analise S.W.O.T.
39
5.2.2 Segunda etapa do planejamento estratégico – formular as estratégias para elaborar
o planejamento
Após a construção da matriz SWOT os dados e informações necessárias para formular
as estratégias já estão devidamente catalogados e organizados. Na Tabela 1, estão descritas as
etapas para formulação das estratégias para elaboração do planejamento.
Tabela 1 – Etapas da formulação das estratégias
Etapa
Atividade
Realizar reuniões com a participação do Núcleo de Farmácia e a
1
Gerência de Diagnose e Terapia (GDT) a fim de definir os projetos a
serem desenvolvidos;
2
Apresentar os projetos para a Direção do Hospital;
3
Apresentar e avaliar a missão, visão e valores;
4
Analisar o ambiente externo e interno (SWOT ou FOFA);
5
Definir os focos estratégicos com desdobramento em ações
estratégicas;
6
Desdobramento das diretrizes e planos do HRAS em planos
específicos do Núcleo de Farmácia;
Estabelecimento de metas para os planos específicos;
8
Definir os indicadores para o monitoramento dos planos de ação
específicos;
9
Preencher a planilha padrão para elaboração do planejamento
estratégico;
10
Apresentar o planejamento estratégico para avaliação da GDT e
Direção do Hospital;
11
Divulgar e implementar o plano de ação nos setores da farmácia;
12
Formação de equipes de trabalho;
40
Desdobrar os planos de ação na ferramenta 5W2H* pelos setores
13
responsáveis;
14
Executar as etapas dos planos por setor;
15
Acompanhar e avaliar os planos por setor;
16
Fazer uma avaliação global dos planos para realinhar as estratégias
semestralmente;
Fazer uma avaliação global dos planos de ação para medir a eficácia
17
dos projetos realizados, por meio de planos de ação realizados.
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.11
5.2.3 Terceira etapa do planejamento estratégico – implementação das estratégias
As diretrizes são as orientações que a organização deve seguir para transformar as
ameaças em fatores de oportunidades. Para implementar as estratégias, o plano de ação do
Núcleo de Farmácia do HRAS deve ser aprovado pela GDT e Direção do Hospital, levando
em consideração as diretrizes institucionais e as necessidades das partes interessadas.
 Definição de objetivos
A visão organizacional é eficaz quando ajuda na definição de objetivos claros e
explícitos a serem a serem alcançados ao longo do tempo. A eficiência da organização é
alcançada à medida que ela atinge seus objetivos. Os objetivos podem ser: 1, 6, 8
-
Estratégicos – são objetivos de longo prazo e que cobrem a organização como
um sistema global.
-
Táticos – são objetivos a serem alcançados em médio prazo e cobre cada
unidade da organização, geralmente relacionados a diferentes funções
(farmácia, nutrição, enfermagem).
41
-
Operacionais - são objetivos a serem atingidos em curto prazo e são voltados à
execução de operações/ processos de rotina da organização. Pode ser
considerado o detalhamento dos objetivos táticos.
 Análise das partes interessadas (stakebolders)
Os stakebolders são pessoas ou um conjunto de pessoas que de alguma maneira
tenham interesse ou são afetados pela organização, tais como: consumidores, usuários,
colaboradores, fornecedores, dirigentes, governo, opinião pública. Essa análise consiste na
identificação dos stakebolders e de seus interesses e poderes de influência que estão
relacionados à missão da organização. A organização deve ter uma visão clara sobre o que
os vários stakebolders esperam dela pela execução do plano estratégico, a fim de atender de
modo equilibrado a todos que estão envolvidos no processo. 18
 Etapa para definição das metas
Os autores apresentam a definição de meta como sendo um ponto específico a ser
alcançada no futuro, uma conquista. Oliveira utiliza o conceito de meta como sendo a etapa
ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo.
23
Uma meta só pode ser
traçada segundo cinco variáveis: especificidade, mensurabilidade, exeqüibilidade, relevância e
tempo 26- Tabela 2A sigla SMART tem um número de variações ligeiramente diferentes, que podem ser
usados para fornecer uma definição mais abrangente para a fixação de metas: 25
S - específicos, significativos, que se estende.
M - mensurável, significativa, motivacional.
A - acordadas, alcançável, possível, aceitável, orientada para a ação.
R - realistas, pertinentes, razoáveis, recompensando, orientada para os resultados.
T - tempo de base, em tempo útil, palpável, rastreavel.
42
Tabela 2 – Variáveis da Meta SMART
Bem definidas; o que; onde; clareza para
Ser especifica
qualquer um que tenha um conhecimento
básico do projeto
Quanto; saber se o objetivo é obter e quão longe
Mensurável
é a conclusão; saber quando o objetivo será
atingido.
Alcançável
Como/ com quem
Realista
Por que; dentro da disponibilidade de recursos,
conhecimento e tempo
Quando; tempo suficiente para atingir a meta.
Temporal
25
Fonte: PMP – Metas SMART.
Existem algumas formas reconhecidas como boas práticas na definição de metas3, 9:
 Histórico do indicador - Analisar o histórico do indicador de modo a definir um
comportamento futuro.
 Benchmark - Pesquisar qual e a referência no mercado ou no processo relacionado ao
indicador e utilizar esta informação na definição da meta.
 Projeção - Utilizar técnicas estatísticas (tendência linear, média móvel, correlação,
regressão etc.) buscando projetar o desempenho do indicador ao longo do tempo.
 Conhecimento tácito do negócio - Utilizar o conhecimento tácito que o dono do
objetivo possui sobre o comportamento e a tendência do indicador.
 Desafio - O dono do objetivo pode definir uma nova meta como um desafio para si
próprio e para toda a sua equipe. Este desafio deve ser alcançável e baseado em ações
e projetos que o justifiquem.
 Possibilidade técnica, teórica ou conceitual - É quando existe conhecimento técnico
(aspecto concreto da realidade), teórico (conhecimento já publicado) ou conceitual
(conceito estabelecido e universalmente aceito) publicado sobre o assunto que
permitirá o estabelecimento da meta. Ex.: a capacidade de processamento de um
computador.
 Possibilidade prática - É semelhante ao conhecimento tácito do negócio, só que mais
concreto, pois leva em conta aspectos motivador ou inibidor para a determinação da
meta.
 Necessidade - Este mecanismo esta próximo de vários outros, mas a diferença é que a
meta definida por necessidade significa a condição para a sobrevivência ou alcance do
43
objetivo. Imagine que um concorrente vende o mesmo produto a um preço y e que y é
menor que meu preço, logo a minha meta por necessidade (não considerando nenhum
outro fator) é chegar ao mesmo y.
 Análise do ambiente/cenários – Utilizar a análise do ambiente externo e interno e a
elaboração de cenários na definição da meta. Este mecanismo deve ser utilizado
principalmente em indicadores que tem um impacto grande de fatores externos. Ex.:
(uma nova tecnologia pode impactar um indicador de produtividade, receita etc.).
“Todo material didático utilizado nas oficinas para definir as metas deverá ser
catalogado, de modo que na reunião de discussão das metas não ocorram dúvidas ou falta de
argumentos sobre determinada meta. Esta documentação deve ser enviada junto com a
meta.”11-24
Quando estabelecemos metas para objetivos estratégicos, convém desdobrá-las para os
objetivos táticos e depois para os operacionais.
O desdobramento das estratégias em planos de ação da farmácia hospitalar deverá ser
realizado de forma alinhada e sistematizada, sendo consolidado junto a GDT e seguindo as
etapas da Tabela 1.
Os planos de ação são desdobrados de acordo com as diretrizes instituídas pela GDT e
Direção do Hospital, tendo a colaboração e envolvimento da força de trabalho, conforme
planilha de desdobramento no Anexo 3.
5.2.4 Quarta etapa do planejamento estratégico – ferramentas de gestão
Aparentemente simples, as ferramentas de gestão são poderosas no planejamento
estratégico e na resolução de problemas de qualidade.
A formação de uma equipe de trabalho é essencial no planejamento estratégico, pois o
êxito do planejamento dependerá do esforço e empenho do grupo. A equipe deve ser
preparada para saber escolher quando e qual ferramenta de gestão utilizar.
Trabalho em equipe – O problema de um é problema de todos, quando convivemos em
equipe. A realização de um trabalho por uma equipe exige participação, compromisso e
responsabilidade de todos os componentes, mas os benefícios e a satisfação quando se
consegue um bom resultado são compensadores. 18
44
“Fundamentos do trabalho em equipe - o trabalho em equipe exige que o colaborador
conheça o seu papel na equipe e esteja preparado para exercê-lo. Cada membro deve
concentrar suas ações nos objetivos da equipe. Confiança, participação ativa, clareza na
exposição de idéias, postura ética e humildade são atributos desejáveis aos componentes da
equipe. A da harmonia da equipe depende da cooperação por meio do diálogo e do equilíbrio
emocional de seus membros. Os acordos e consensos devem ser valorizados através de
retornos e cumprimento das tarefas. 18
Estágios de desenvolvimento da equipe
1º Formação – fase de identificação
Nesta fase, os membros da equipe mostram insegurança e estão em busca do seu
espaço e de sua identificação com a equipe. As pessoas sentem orgulho pela sua participação
na equipe, porem ainda não são membros efetivos, fase de identificação entre os componentes
e medo em relação ao resultado a ser alcançado. Nesta etapa o líder é testado formal e
informalmente.
2º Turbulência – reconhecimento do Eu
Fase em que os membros da equipe experimentam a oscilação de humor, o
individualismo, a competitividade é quando parece prevalecer a lei do mais do mais forte. É a
busca do reconhecimento do EU. A vivência do turbulência gera a necessidade de normas e
foco nas tarefas.
3º Normas – reconhecimento do Tu
Os componentes da equipe passam a estruturar e aceitar regras básicas da equipe e os
seus papéis. Momento que se percebe maior cooperação, interação e uma estabilidade
emocional entre os membros da equipe. Nesta etapa as críticas se tornam construtivas, as
pessoas estão mais confiantes em suas posições e já acreditam no êxito do seu trabalho.
4º Atuação – vivência do Nós e da sinergia do grupo
Os componentes da equipe focalizam o diagnóstico e solução de problemas.
Conseguem reconhecer os pontos fracos e fortes de cada um. Estão aptos a fazer inversão de
papéis. Há um clima de confiança, cooperação e progresso na equipe.
 Diretrizes da equipe
45
-
Formação do trabalho em equipe – foco e direção devem estar alinhados para
se atingir as metas da sua unidade, portanto é necessário o estabelecimento do
propósito, de um processo de trabalho, de metas e de medidas para o progresso
da equipe. Definir diretrizes e regras que irão conduzir as reuniões da equipe
registrá-las para que sejam referência em todas as reuniões da equipe. 18, 29
-
Definir as normas para a conduta do grupo – papeis e participação de cada
membro; regras gerais (índice de presença uso de celular, tempo de exposição);
tomada de decisão (consenso geral, votação); comunicação.
-
Defina normas sobre o propósito da equipe – deixar claro porque a equipe foi
criada; verifique se cada pessoa possui os conhecimentos, as habilidades, as
informações e a influência requerida para participar de modo produtivo no
equipe.
-
Defina medidas de progresso da equipe – elabore e monitore um cronograma,
para as atividades do grupo, com estimativa da data de conclusão de cada
projeto.
-
Manutenção do trabalho em equipe – o grande desafio é manter o grupo focado
em seu propósito.
-
Estabeleça em consenso qual o modelo de melhoria a ser utilizado – defina o
processo de trabalho a ser utilizado e quais a ferramentas de gestão
apropriadas; colete os dados relevantes para analisar a situação crítica;
desenvolva um plano, monitorize e o revise se necessário.
-
Use métodos comprovados – são métodos baseados em dados. Utilize os dados
coletados e sistematize-os com as ferramentas para gestão da qualidade
(Técnica 5W2H, Gráfico de Pareto, Diagrama de causa e efeito, Programa
5S...). Essas ferramentas evitam o achismo, mantém o processo em movimento
e permitem obter o consenso que é energia ideal para a equipe.
5.2.5 Técnica 5W2H (What? Why? When? Weir? Who?) – metodologia para elaboração
de um projeto ou plano de ação
O 5W2H é um instrumento para a gestão da qualidade simples e muito útil na
consolidação e sistematização de um plano de ação. Consiste em listar de forma sistemática as
46
causas de um problema e as contramedidas propostas para neutralizá-las.
18-26
da para
desdobrar cada plano de ação:
 Utilizar o método 5W2H
 Preencher a ficha padrão, conforme Anexo 4.
 Monitorar por meio de cronograma de reuniões, Anexo 1.
O 5W2H possui sete perguntas que devem ser respondidas a fim de que a
implementação das ações do planejamento estratégico sejam bem sucedidas, conforme Tabela
3. Com as respostas obtidas provavelmente terá em mãos um plano de ação com grandes
chances de sucesso. A sua idéia central está contida nos versos; “I Keep six honest servingmen (Eu mantenho seis homens servindo honestamente) de Rudyard Kipling. 26
Tabela 3 – As perguntas da técnica 5W2H e as observações necessárias para respondê-las
Pergunta
Observação necessária para responder a pergunta
Ao responder esta essa pergunta tenha a clareza de que a
What – O que fazer?
Quais são as metas? Quais são os ação está direcionada a causa do problema e não ao efeito.
indicadores? Quais os recursos? Quais Um exemplo seria uma ação para, em uma indústria de
as tecnologias usadas? Quais são as medicamentos, reduzir o numero de comprimidos rejeitados
entradas do processo? Quais são as por defeito de revestimento. Uma ação que combate o efeito
saídas do processo?
seria refazer a etapa de revestimento, enquanto uma ação
para combater a causa seria melhorar o controle e a seleção
dos fornecedores e das matérias primas utilizadas.
Where – Where - Onde fazer? Onde será planejado
o processo? Onde será executado?
Onde será avaliado?
Why – Por que fazer? Por que/ para Esta resposta deve ter uma razão muito relevante, pois
que o processo existe? Porque as normalmente, em qualquer empresa publica ou privada, as
atividades são essas e nessa ordem? ações demandam custos e investimentos. Portanto uma boa
Por que essas metas e esses justificativa pode transformar um projeto reprovado em
indicadores? Por que usar essas aprovado. Não existe idéia ruim, existe idéia mal vendida!
técnicas?
When – Quando fazer? Quando as A data da implementação da ação; data até a qual a ação será
atividades serão planejadas, executadas implementada ou com o período ao longo do qual a ação será
e avaliadas?
implementada.
Who – Quem? Quem irá fazer? Quem Definir claramente o nome do responsável pela ação e se
é o cliente/usuário/beneficiário? Quem possível, um substituto. Evitar utilizar o nome do setor
executa? Quem fornece? Quem (Exemplo: RH ou Departamento de Projetos). Evitar atribuir
gerencia? Quem estabelece as metas? uma ação a uma pessoa que não esteja presente na reunião.
Quem dá suporte ao método? Quem
decide os recursos? Quem participa da
análise e otimização do processo?
How – Como fazer? Como as Esta é a pergunta mais importante da técnica 5W2H. O
atividades serão planejadas? Como as planejamento, realmente acontece aqui. É nesse momento
atividades serão executadas? Como as onde todos os detalhes do plano de ação serão relatados,
informações
são
registradas
e todas as possibilidades de falha serão estudados, os efeitos
disseminadas? Como é avaliada a colaterais da ação serão levantados. Essa etapa deve ser
satisfação dos clientes, das pessoas que descrita passo na passo para que a ação se concretize.
executam o processo? Como é a
participação das pessoas envolvidas no
processo?
47
How much – Quanto irá custar?
Qual o valor estimado deste processo
ou projeto?
Detalhamento dos custos. Planilha de custo.
Fonte: Análise de Riscos e definição da Missão, Visão e Valores.18, 26
5.2.6 Programa “5S”
O programa “5S” é uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na
empresa através de consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de
trabalho agradável, seguro e produtivo. O programa recebeu esse nome devido às iniciais de
cinco palavras japonesas que interligadas compõem um sistema para obtenção de resultados16,
28
, esquema representado na figura 4.
“O programa “5S” é trata de uma mudança de cultura dentro da organização, iniciando
no presidente e finalizando no menor cargo dentro da hierarquia. Quando ele é implantado da
forma correta é impressionante ver todos os colaboradores combatendo o desperdício de
tempo e de recursos em geral. ”28
No contexto de uma farmácia hospitalar o 5S visa manter a limpeza e o zelo pelo local
de trabalho, um ambiente sujo e desorganizado é sintoma de desarmonia. 18
“5S”
SEIRI
Significado
UTILIZAÇÃO
Senso de utilização
ARRUMAÇÃO
SEITON
Senso de arrumação
SEISO
Senso de limpeza
SEIKETSU
Senso de padronização
SHITSUKE
Senso de autodisciplina
Figura 4 – Representação esquemática do “5S”17
AUTODISCIPLI
NA
PADRONIZAÇÃ
O
LIMPEZA
48
Objetivos do programa “5S” são: - eliminar o desperdício com redução de custos; Melhorar o ambiente de trabalho; - Prevenir acidentes aumentando a segurança do
trabalhador; - Melhorar o espírito de equipe e com isso, as relações humanas; - Promover a
conservação ambiental com economia de energia e água; - incentivar a criatividade; Promover a melhoria contínua dos processos; - Aumentar a produtividade.
O custo de implantação deste programa é relativamente baixo, quando se analisa
custo-benefício. Os objetivos do “5S” quando estabelecidos devem ter metas mensuráveis
para o monitoramento por todos os colaboradores da farmácia hospitalar e ser implantado em
todos os setores da farmácia. 18
1º S - Conceito de SEIRI – (senso de utilização, arrumação, organização ou seleção). A
farmácia como organização deve disseminar que a inteligência humana de forma ampla é o
fator primário para a utilização dos recursos disponíveis adquiridos. Algumas frases foram
criadas pelas organizações e destacam bem esse conceito:
 Mantenha somente o necessário em seu local de trabalho.
 Selecione somente o que necessita.
 Combata o desperdício.
Os benefícios do Senso de utilização são a liberação de espaços físicos, reciclagem de
recursos escassos na natureza, re-alocação de pessoas que não estejam sendo bem utilizadas,
combate ao excesso de burocracia, diminuição de custos e outros.
Livre-se de tudo que for inservível (no chão e corredores, nas estantes, nas gavetas,
nos armários, nas salas e depósitos) e utilize suas áreas de forma mais racional, até mesmo
repensar seu layout.
Pode ser que aquela área adicional que falta na farmácia hospitalar, depois que for
aplicado o SEIRI, apareça na sua própria área e você nem sabia!
2º S –Conceito de SEITON – (senso de ordenação, sistematização ou classificação).
Organização de todos os itens necessários, identificando-os de forma que qualquer pessoa
possa localizá-los facilmente. Estabelecer recursos de comunicação visual para o rápido
acesso pode otimizar o serviço. 18, 30
Enfatizar a obrigatoriedade de estudo do layout adequado para o ambiente,
equipamentos, móveis e insumos. Cada coisa deve ter o seu único e exclusivo lugar e após a
sua utilização deve ser guardado no local convencionado, ficando disponível para uma
próxima necessidade de uso. Os benefícios do senso de ordenação são: economia de tempo,
diminuição de cansaço físico e mental por movimentação desnecessária, melhoria do fluxo de
49
pessoas e materiais, rapidez na movimentação diminuição do estresse por buscas mal
sucedidas. 30
Aplicação do SEITON18
 Analisar a situação atual;
 Definir com a equipe o melhor layout para cada ambiente, para torná-lo prático e
funcional; com redução de esforços e de energia, considerando a melhor localização
dos materiais com facilidade de localização e transporte;
 Definir como guardar as coisas;
 Criar e manter um padrão;
 Fazer com que todos sigam as regras de arrumação;
3ºS – Conceito de SEISOU – (Senso de limpeza e zelo) – entre os diversos significados
encontrados no dicionário Aurélio da palavra “limpeza” temos: qualidade de limpo, de
asseado, esmero, aprimoramento, coisa bem feita, acabada, caprichada. Entre os vários
significados para o verbo limpar, destacam-se: tornar limpo, asseado, esmero, livrar-se das
impurezas, purificar. Deve haver um treinamento e conscientização do pessoal para que haja
uma mudança de mentalidade de que a limpeza é fator importante para o bem estar de todos. Mais importante que limpar e não sujar.
Os benefícios do Senso de Limpeza é o sentimento de bem estar dos empregados.
Sentimento de excelência transmitido aos clientes, prevenção de acidente, qualidade dos
produtos, etc.
4º S – SEIKETSU – Senso de Padronização
Conceito de Seiketsu - (Senso de Asseio, higiene, saúde, integridade). Entre os diversos
significados encontrados no dicionário Aurélio da palavra “Saúde” quer dizer: “Estado do
indivíduo, cuja funções orgânicas, físicas e mentais se acham em situação normal; estado do
que é sadio ou são”. Este conceito a empresa deve aplicar em higiene, saúde pessoal e
segurança do trabalho. 30
O Seiketsu determina a manutenção das responsabilidades dos primeiros 3S, com o
estabelecimento de padrões, pretende-se tornar permanentes os ganhos obtidos com aplicação
dos sensos anteriores (Utilização, Arrumação e Limpeza). 18
“Um trabalho de conscientização das pessoas, para a necessidade de manutenção do
ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e a higiene, deve ser realizado.” 18, 30
Aplicação de Seiketsu 18
50
 Reunir a equipe estabelecer os padrões necessários para manutenção dos primeiros 3S,
de forma visual nas áreas (quem, quando e qual atividade ser executada);
 Fazer a incorporação do programa “5S” nos procedimentos e instruções de trabalho;
 Sistematizar a forma de corrigir as eventuais anomalias utilizando as ferramentas de
gestão da qualidade – Diagrama de causa e efeito;
 Definir requisitos (checklist) para avaliação por meio de auditorias internas nas áreas.
5ºS – SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação e compromisso. Neste conceito a
instituição deve estar atenta se seus colaboradores incorporaram na rotina os quatro primeiros
“S” citados. O ideal seria se as organizações implementassem somente o senso de
autodisciplina, pois uma pessoa auto disciplinada tem iniciativa, atitude positiva, colaboração
e responsabilidade.18, 30
O SHITSUKE vai imprimir um novo comportamento na equipe de colaboradores da
farmácia hospitalar que terá reflexos altamente positivos na qualidade de produtos e serviços
prestados aos clientes, tais como, horários, prazo de entrega, normas de segurança, gestão de
resíduos, especificações de produtos e serviços.
A manutenção do programa “5S” esta relacionada com o nível de conscientização das
pessoas envolvidas. Portanto é necessário constância de propósito, bem como, um programa
de educação continuada à equipe de colaboradores. 18
O programa “5S” é uma ferramenta de sucesso para a melhoria do padrão de qualidade
nas farmácias hospitalares, preparando o ambiente para a implantação da Gestão para
Qualidade. 18
5.2.7 Brainstorming – ferramenta associada à criatividade
O brainstorming é uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e soluções
para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições a imaginação.
Esta ligada a criatividade e por isso é utilizada predominantemente na fase de planejamento
(busca de soluções). Seu nome deriva da Brain = mente cérebro e Storming = tempestade, que
pode ser traduzido por Tempestade cerebral, também conhecido como “Tóro de idéias” 18, 31
51
O brainstorming é útil quando há necessidade de gerar em curto prazo uma grande
quantidade de idéias sobre: um assunto a ser resolvido, as possíveis causas de um problema,
abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. 18, 31
É também utilizada para identificar problemas no questionamento de causas ou para se
fazer a analise da relação causa-efeito.
“O propósito do brainstorming é o trabalho em grupo na identificação de um
problema, e encontrar, através de uma intervenção participativa, a melhor decisão para um
plano de ação. Fundamenta-se na geração de idéias, num espaço de tempo entre 30 e 60
minutos. Porem pode durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da
motivação da equipe. Geralmente é um trabalho realizado em equipe, mas pode ser individual.
As equipes variam entre quatro a oito componentes. 31
Como se usa o Brainstorming.
 Primeira etapa: Constituir a equipe
-
A equipe deve ser definida, geralmente participam os membros do setor que
busca solucionar o problema. Eventualmente pessoas criativas de outros
setores da empresa, podem ser convocadas. A equipe deve eleger um membro
para coordenar a reunião (facilitador), isto é, anotar as idéias que cada membro
vai ditado.
 Segunda etapa: Definir foco e equipe
-
O foco é o tema principal, geralmente está associado a um resultado
indesejável (problema) ou a um desafio que se quer vencer, deve ser escrito e
ficar a vista de todos. Definido o foco é necessário definir o enfoque, que
mostrará como o foco será abordado. Por exemplo, se o nosso foco é “sistema
de distribuição de medicamentos por dose individualizada”, podemos abordar
este foco de perspectivas distintas, como por exemplo:
-
Como implantar a dose individualizada em todas as clinicas de internação? ou
-
Quais são as clínicas de internação que tem prioridade para implantação do
sistema de dose individualizada?
 Terceira etapa: Geração de idéias
-
Nesta etapa as idéias são criadas, não importando a qualidade.
-
O foco previamente definido deve ser mantido;
52
-
As idéias devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser isentas de criticas e
interpretação. Pode-se dizer que quanto mais “absurda” a idéia, melhor a
chance de ela induzir a criatividade para a solução do problema. O objetivo,
nesta etapa, é emitir idéias que possam ser associadas a outras já emitidas;
-
O participante deve emitir qualquer idéia, sem nenhum exercício de censura. A
idéia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante pareça ridícula;
-
Quando for emitida uma idéia o facilitador deve expressa-la em voz alta e
anotá-la, sem qualquer interpretação.
-
Periodicamente o facilitador faz a leitura de todas as idéias até então anotadas.
-
Ao termino de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos), as
idéias começam a ficar mais raras e o facilitador pode propor o encerramento
desta etapa, passando-se para a etapa seguinte.
 Quarta etapa: Crítica
-
Nesta etapa o que se pretende é a qualidade, e isso é obtido através de uma
primeira crítica as idéias geradas. O facilitador lê as idéias emitidas uma a uma
e, em conjunto, é feita uma primeira análise.
-
A idéia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua, caso
contrário é eliminada.
-
Uma vez selecionadas as idéias que estão relacionadas com o foco ou
problema, estas serão agrupadas por “semelhança” de conteúdo de forma a
gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
 Quinta etapa: Conclusão
-
Feita uma analise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar
aquela ou aquelas que combinadas ou isoladamente, respondam à questão
exposta em foco. Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final do
Brainstorming e mostre como suas contribuições foram valiosas. 18
5.2.8 Diagrama de causa e efeito
Este diagrama, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou “Espinha de Peixe”
originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em
ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no
53
processo de produção Figura 5. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e
representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidades de processo, mas que
pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos. 18
Causa = razão, motivo.
Efeito= manifestação, sinal, sintoma resultante.
O diagrama de causa e efeito é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a
discussão sobre as causas de um problema, identificado geralmente através das ferramentas de
Analise de Pareto ou Brainstorming. O diagrama de Ishikawa visualiza em conjunto as causas
principais e secundarias de um problema. Amplia a visão das possíveis causas de um
problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. 18
A construção deste diagrama é feita da seguinte maneira:
1º- identifica-se o problema a ser analisado, observando seu processo, como ocorre,
onde ocorre, áreas envolvidas e escopo e o coloca na “cabeça do peixe”.
2º - lista-se as possíveis causas do problema em foco, agrupando-as em categorias,
como equipamentos, mão-de-obra, materiais, métodos de trabalho e coloque-os nas “espinhas
do peixe”.
Quando necessário, as causas podem ser subdivididas em causas menores, para refinar
a investigação até chegar à verdadeira raiz do problema, o que dará origem a outras espinhas
de peixe de deverão ser analisadas em gráficos separados (Figura 6). 18
De maneira geral podemos dizer que as causas básicas estão ligadas a:

Mão de obra

Métodos

Máquinas

Medicações

Materiais

Meio ambiente
Causa 1
Causa 2
Efeito
Causa 3
Causa 4
(Problema)
Figura 5 – Diagrama de causa e efeito: mostrando o problema e as possíveis causas diretas do mesmo 18
54
subcausa
mão de obra
métodos
máquinas
causas
secundárias
Efeito
(problema)
causas
secundárias
materiais
meio ambiente
medições
subcausa
Figura 6 – Diagrama de causa e efeito mostrando o problema, as possíveis causas diretas e as causas
secundariam do mesmo18
O diagrama de Ishikawa é utilizado para identificar as causas do problema, analisar
um processo e confirmar se as causas levantadas são realmente causas do problema. 18
Para utilizar o diagrama de causa e efeito:
1º desenhe a “espinha de peixe”,
2º escreva na ponta da reta – espinha dorsal – o efeito a ser analisado,
3º faça um Brainstorming das causas desse efeito,
4º escreva cada causa secundaria ligando a causa básica citada, ou seja: mão de obra,
métodos, máquinas, materiais, meio ambiente e medicações
5º havendo necessidade pode-se criar subcausas, e conectá-las as causas secundárias.
5.2.9 Análise de Pareto
A Análise de Pareto pode ser aplicada quando você encontra vários problemas
relacionados ou um problema comum com múltiplas causas. É baseada no fenômeno que
ocorre freqüentemente, em que poucas causas explicam a maioria dos problemas. O objetivo
da análise de Pareto é observar os problemas e determinar sua freqüência de ocorrência. Isso,
55
por sua vez, lhe proporcionará as informações necessárias para priorizar o seu esforço para
garantir que você está utilizando seu tempo onde obterá o impacto mais positivo. ”16, 29
A análise de Pareto se baseia na clássica regra 80/20. Ou seja, 20% das ocorrências
causam 80% do problema. Conforme os princípios formulados em 1897 por Vilfredo Pareto,
economista e sociólogo italiano, aproximadamente 20% das possíveis causas de um problema
representam cercam de 50% da incidência do problema; 20 a 30% das possíveis causas
representam cerca de 20% da incidência e 50 a 60% das possíveis causas do problema
representam cerca de 20% da incidência do mesmo. Neste sentido, acredita-se que a maior
parte dos problemas é causada por um numero relativamente pequeno de causas. 18, 31
Em vez de tratar as causas de forma aleatória, uma análise de Pareto poderá mostrar
que 80% dos problemas são provocados por três maiores causas. Isso dá informações para
saber quais as causas deverão ter prioridade de resolução. O diagrama de Pareto é um mapa,
gráfico ou histograma mostrando cada problema e a freqüência com que o mesmo ocorre. É
elaborado como se segue: 18, 31
1. Montar uma tabela listando as possíveis causas do problema em estudo e o
percentual de incidência de cada causa em relação ao total de problemas
ocorridos.
2. Essas informações devem ser dispostas em uma tabela e ordenadas
decrescentemente, de acordo com os percentuais de incidência, com a finalidade
de demonstrar o percentual de incidência acumulada das causas do problema.
3. As informações constantes na tabela devem ser apresentadas em gráfico, chamado
gráfico de Pareto, que é divido em três classes:
 classe “A” – que compreende as causas prioritárias para adequação (são os
20% das possíveis causas de um problema representam cercam de 50% da
incidência do problema);
 classe “B” – que compreende as causas intermediárias (são os 20 a 30% das
possíveis causas que representam cerca de 20% a 30% da incidência do
problema);
56
Tabela 4 – Demonstração das causas de preparação incorreta de formulações para nutrição parenteral e de dados
relacionados à incidência de problemas por causa
Causas
Incidência
Percentual de
Percentual de
(listada em ordem decrescente
Anual
incidência
incidência
Classificação ABC
acumulado
de incidência)
1 – Erro nos cálculos para
28
56%
56%
A
2 - Prescrição inadequada
8
16%
72%
B
3 - roca de nutrientes a
7
14%
86%
B
4
8%
94%
C
2
4%
98%
C
1
2%
100%
C
conversão dos cálculos em
medida
serem aditivados
4 - Falha na máquina de
mistura de nutrientes
5 - Troca de prescrições
6 - Não adição de
nutrientes por
esquecimento
Fonte: Guia de Boas Praticas em Farmácia Hospitalar e serviços de saúde.18
A
B
C
Gráfico 1 – Gráfico de Pareto das causas de preparação incorreta de formulações para nutrição parenteral em
uma farmácia hospitalar
Fonte: Guia de Boas Praticas em Farmácia Hospitalar e serviços de saúde.16
57
 classe “C” – que compreende as causas de menor prioridade (são os 50 a 60%
das possíveis causas dos responsáveis por cerca 20% da incidência de
problema).
No eixo vertical coloca-se normalmente, a freqüência e no eixo horizontal coloca-se as
possíveis causas do problema. A tabela 4 e o gráfico 1 trazem um exemplo de análise de
Pareto das causas de preparação incorreta de formulações para nutrição parenteral em uma
farmácia hospitalar, demonstrando como a análise de Pareto deve ser estruturada.18
5.2.10 Matriz GUT
“Matriz GUT é uma ferramenta ideal para definir prioridades, quando vários
problemas forem diagnosticados, através da análise da gravidade, da urgência e da tendência
de um problema ou de suas causas.”18
GUT é a sigla formada pelas palavras:
Gravidade – refere-se às conseqüências, aos efeitos negativos resultantes da permanência das
falhas. São atribuídos valores a gravidade, conforme tabela 5.
Urgência – esta ligada ao tempo disponível para solucionar o problema. Também atribuímos
valores segundo a tabela 5.
Tendência – diz respeito à progressão do problema, isto é, que evolução terá.
58
Tabela 5 – Quadro esquemático para utilização da ferramenta GUT
G
U
T
GxUxT
Urgência: prazo para
tomada de decisão
Tendência: Proporção do
problema no futuro
(prioridade)
Os prejuízos ou
necessidades são
extremamente graves
É necessária uma ação
imediata
Se nada for feito o
agravamento da situação
será imediato
125
Muito Grave
Com alguma urgência
Vai piorar em curto prazo
64
Grave
O mais cedo possível
Vai piorar em médio prazo
27
2
Pouco grave
Pode esperar um pouco
Vai piorar em longo prazo
8
1
Sem gravidade
Não tem pressa
Não vai piorar ou pode até
melhorar
1
Valor
5
125
Gravidade:
conseqüências se nada
for feito
Fonte: Guia de Boas Praticas em Farmácia Hospitalar e serviços de saúde. 18
Quando utiliza-se a matriz GUT são atribuídos valores de 1 a 5 para a gravidade, a
urgência e a tendência, conforme Tabela 5.
“Os valores atribuídos a gravidade, a urgência e a tendência deverão ser multiplicados.
Então cada problema terá um GUT diferente. Aquele que apresentar um valor maior do GUT
será priorizado. Considere-o mais importante.”17
5.2.11 Folhas de verificação – coleta de dados
“Folhas de verificação são formulários, planilhas e outros, previamente elaboradas
utilizados para padronizar e verificar resultados de trabalho, ou para verificar e coletar dados.
A coleta de dados é utilizada para obter informações, tomar decisões, acompanhar e controlar
o processo. As folhas de verificação permitem visualizar o processo como um todo
permitindo assim um melhor acompanhamento do mesmo.”17, 32
“Nas soluções de problemas as ações tomadas devem ser baseadas em dados, de forma
que o problema possa ser claramente definido. Portanto para melhor compreensão do
problema as folhas de verificação devem conter: - os objetivos da verificação (por que); e os
itens que serão verificados (o que). Durante a realização da coleta de dados surgirão dois tipos
de dados:”18, 33
59
 Aqueles que poderão ser quantificados – variáveis quantitativas;
 Aqueles que poderão ser classificados – variáveis qualitativas.
“A equipe deve definir: os objetivos, os dados que devem se levantados, a amostra, o
tipo de registro, a periodicidade das anotações e quem será o coletor. A folha de verificação
deve ser elaborada e deve haver um treinamento prévio do coletor para então ser realizada a
coleta de dados, construção da planilha e apresentação dos resultados a equipe. 18
5.2.12 Fluxograma
Representação gráfica de seqüência de atividades de processo, por meio de símbolos
conforme figura 8, demonstra o que é realizado em cada etapa do processo, facilitando assim
a visualização e a análise do fluxo.
Para elaborar ou construir um fluxograma é necessário: 18
 Não sair dos limites do processo,
 Empregar símbolos/linguagem simples,
 Procurar soluções para todas as alternativas (decisão),
 Observar que o retângulo do processo tem uma só saída,
 Quando houver mais de uma saída, usar o losango de decisão,
 Não é necessário definir específica e completamente todo o processo na primeira vez,
 Envolver todos que estejam familiarizados com o processo.
O fluxograma deve ser utilizado toda vez que for analisar etapas de processo. Ele
permite a visualização do processo como um todo, exibindo as falhas existentes e ainda
possibilita analisar se as mudanças que serão implantadas, realmente solucionarão os
problemas, se elaborarmos o que chamamos de fluxograma ideal. 18
60
Inicio ou final de processo
Ação, etapa do processo quando ocorre alguma alteração de um item.
Ponto de decisão que leva a diferentes passos do processo.
Documento emitido.
Conector de processo. Continua o fluxograma em outra linha ou página.
Figura 7 – Símbolos utilizados na construção de um fluxograma
5.2.13 Indicadores de desempenho
O acompanhamento da implantação de qualquer gestão devem ser baseados em
instrumentos de aferição, denominados indicadores, que são utilizados para identificar, a
qualquer momento, qual é a situação da organização em relação ao que foi planejado. 27, 28
a) Conceitos e Finalidades dos Indicadores
Indicadores são medidas quantitativas da qualidade relacionadas à estrutura (planta
física,
equipamentos,
materiais
disponíveis,
recursos
humanos
e
características
organizacionais da instituição), processo (atividades desenvolvidas na assistência médica) e
resultado (o que se espera alcançar com o paciente, além da satisfação, o impacto do
tratamento sobre seu estado de saúde), com o objetivo de atingir melhoria da assistência e dos
processos relacionados à assistência. 3
Indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos
e processos. Os indicadores da qualidade estão associados ao julgamento do cliente. Por outro
lado, os indicadores de desempenho estão associados às características do produto e do
processo. 3
Vários autores definem que os indicadores são elementos essenciais para a elaboração
do planejamento e o controle dos processos das organizações. São fundamentais para a análise
crítica do desempenho, para a tomada de decisões e para o replanejamento. Um indicador
61
deve ser gerado de forma a assegurar a disponibilidade dos dados e resultados relevantes, no
menor tempo possível e ao menor custo. 3
Indicadores de desempenho são como medidas que vão fornecer as informações para o
estudo da performance do processo. Deve ser bem definidos e claros, para não darem margem
a erros ou interpretações duvidosas. 18
Para esse mesmo autor, os indicadores direcionam as ações corretivas, ou seja, posse
de dados concretos e medidos continuamente, pode-se avaliar a performance do sistema de
operações ao longo do tempo, o seu comportamento e tomar medidas corretivas quando esse
comportamento se desvia do desejado.
Na área da saúde, alguns indicadores referentes aos processos organizacionais já são
bem conhecidos e freqüentemente utilizados; outros deverão ser construídos de acordo com a
necessidade da organização18. Exemplos de indicadores utilizados:
 Taxa de Mortalidade Institucional - mede a mortalidade ocorrida até 24 horas após a
internação hospitalar.
 Média de Permanência – Representa o tempo médio em dias que os pacientes ficaram
internados no hospital.
 Taxa de infecção Hospitalar – relação percentual entre o numero total de casos
resolvidos pelo numero total de pacientes internados em um determinado período.
b) Utilizando a ferramenta de gestão 5W2H (What? Who? When? Where? Why? How?
How much?) pode se definir o que é um conjunto de indicadores utilizados na
farmácia hospitalar, Tabela 6.
62
Tabela 6 – Definição de um conjunto de indicadores utilizando a ferramenta de gestão 5W2H usados na
farmácia hospitalar
Definição de um conjunto de indicadores sistematizados que permita o
monitoramento e a gestão das atividades da farmácia hospitalar com foco na
O que
Acreditação Hospitalar
Deve ser definido
Quem
Farmácias hospitalares; independentemente do porte do hospital, do seu
Deve utilizar o
seguimento de atuação ou de serem público ou privado.
indicador
A partir da implantação da farmácia hospitalar e de suas atividades, como,
Quando
como também, para aquelas que já desenvolvem suas atividades e queiram
Deve utilizar o
otimizar o seu desempenho ou se preparar para um processo de Acreditação
indicador
Hospitalar.
Onde
Nas atividades desenvolvidas pela farmácia hospitalar.
Deve utilizar o
indicador
Par criar parâmetros que permitam o monitoramento do meio ambiente, da
Porque
estrutura, dos processos e dos resultados da farmácia hospitalar, auxiliando na
Deve utilizar o
tomada de decisões para melhoria contínua, possibilitando análise de tendências
indicador
de tendências e comparações com referenciais internos e externos.
Recomendação de um conjunto de indicadores que correlacionem às atividades
da farmácia hospitalar com os requisitos do Manual Brasileiro de Acreditação
das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares, utilizando um modelo
de ficha padrão para a sua construção.
Fonte: Guia de Boas Praticas em Farmácia Hospitalar e serviços de saúde.18
Como
Será o indicador
Os indicadores devem permitir a avaliação de resultados. Eles podem medir o
desempenho do processo ou o impacto do processo. Os indicadores subsidiam a conhecer com
base em dados a real situação do serviço; diagnosticar as deficiências para que possam ser
analisadas e eliminadas; comunicar com exatidão as expectativas do desempenho aos
subordinados; fornecer feedback, comparando o desempenho com o padrão; recompensar o
desempenho; tomar e apoiar decisões.3, 18
No Quadro 5 estão descritas as vantagens e as dificuldades na utilização de
indicadores.
63
Principais vantagens na utilização de indicadores

Principais dificuldades na utilização de indicadores
Otimizar a qualidade das atividades
desenvolvidas.
Estabelecimento de metas e ações para
aprimoramento
de
competências
e
qualificações de processos.
Orientações para políticas de capacitação /
reciclagem.
Diminuem erros de dispensação.
Compra racional.
Estoque reduzido.

Falta de padronização das informação

Selecionar os indicadores que de fato vão
ajudar no gerenciamento do setor.






Busca melhoria do setor.
Elaborar planos de ação estabelecendo
metas.
Facilitar e agilizar trabalhos.
Simplificar.
Otimizar.
Desconhecimento por todos do que são
indicadores.
Coleta de informações.
Quantificação dessas informações.
A maior dificuldade é a ausência de um banco
de dados que possa suprir as necessidades das
informações.
Fonte de dados
Cooperação dos setores envolvidos.


Detector de anomalias.
Sinalizador de desempenho e performace.



Redução de custos a partir do
monitoramento do custo real.
Avaliação do serviço interno e externo.
Instrumento gerencial para avaliação de
qualidade, custo e produtividade.
Possibilita a tomada de decisões e melhoria
de processos.
Apoio para decisões gerenciais.
Banco de dados de informações para análise
e gerenciamento dos sistemas.
Possibilidade de mudar processos baseados
em informações precisas, não baseadas em
“achismo”.
Comparação de processos semelhantes entre
hospitais.
Interação / Avaliação junto a outros setores
de maneira qualificada.





















Agitação e correria do dia a dia.
A ausência de tempo para coleta de dados.
Falta de hábito de registrar as atividades
realizadas.
Tempo gasto na geração / análise de dados.
Custo da implantação dos indicadores
(recursos humanos e tecnológicos).
Quadro 5 – Principais vantagens e dificuldades na utilização de indicadores
Fonte: Adaptação do Guia de Boas Praticas em Farmácia Hospitalar e serviços de saúde18
c) Formulas de cálculos para indicadores. 3, 18, 29
Coeficiente – é a razão entre duas grandezas, em que se divide a contagem parcial de
uma determinada ocorrência pelo total de ocorrências.
Ex.: Coeficiente de erros de prescrição mês
Quantidade de erros nas prescrições mês
Numero total de prescrições atendidas mês
82/9352 = 0, 0087
64
Taxa – é utilizada para tornar o valor do coeficiente mais apresentável. Para isso basta
multiplicar o coeficiente por 10, 100, 1000, e assim por diante.
Ex.: Taxa de erros de prescrição mês
Quantidade de erros nas prescrições mês x 100
Número total de prescrições atendidas mês
82/9352 = 0,87%
Índice – é a razão entre duas grandezas diferentes.
Ex.: Índice de treinamento técnico
Número total horas de treinamento
Número total de colaboradores treinados
480/12 = 40 horas / homem treinamento
d) Um bom indicador deve ter as seguintes características3, 18, 29:
 Simplicidade – quanto mais simples e clara for a relação matemática do indicador
menos distorções apresentará.
 Inteligibilidade – de fácil entendimento aos usuários e analistas do mesmo.
 Rastreabilidade – conhecimento e controle de suas variáveis.
 Estabilidade – seus elementos (numerador e denominador) são constantes ao longo do
tempo.
 Especificidade – capta eventos bem definido.
 Sensibilidade – capaz de captar pequenas flutuações ou variações no requisito
estudado.
 Validade – medir com fidelidade o evento observado.
 Objetividade – não depender da interpretação do observador.
 Baixo custo de obtenção – buscar dados nos relatórios existentes na instituição. Evitar
a criação de novos instrumentos de coleta de dados e a construção de sofisticados e
complicados modelos de obtenção e tratamento de dados.
65
e)
Gestão por indicadores
Existe um modelo genérico de metodologia para gestão de indicadores sugerido por
Perigo 3 e apresentado no quadro 6.
PASSO
Ouvir a “Voz do Cliente”.
Desdobrar as características.
ATIVIDADE
Determinar as características da qualidade de produto / serviço.
Traduzir as características da qualidade em características de
desempenho.
Escolher os indicadores.
Para cada característica /chave, definir os indicadores de
interesse (chave).
Definir as metas.
Para cada indicador chave, definir metas.
Definir os métodos de medição.
Determinar fontes, unidades de medição, periodicidade,
responsáveis, etc.
Analisar e usar os indicadores.
Usar os dados para planejamento, tomadas de decisões e
melhoria de produtividade e da qualidade.
Quadro 6 – Metodologia para gestão de indicadores
Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas. 34
Os indicadores devem ser utilizados como instrumentos de gerenciamento da empresa,
fornecendo subsídios para o planejamento do negócio, para a tomada de decisões, para os
processos de prevenção e para a melhoria da qualidade e produtividade3.
Estudiosos e autores da área alertam que no mesmo processo de gestão dos
indicadores, deve-se evitar medir:3
 Apenas para monitoramento;
 Para descobrir erros, com objetivo de punir;
 Características sem associação com estratégias globais;
 Apenas para cortar custos, em vez de melhorar a qualidade e o desempenho;
 Muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e hierarquia desses indicadores.
O Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos propôs os seguintes
indicadores para as atividades da farmácia hospitalar conforme Quadro 7.3
66
ATIVIDADES
Atenção farmacêutica
INDICADORES
Grau de intervenção;
Grau de intervenção: cumprimento;
Aceitação da intervenção;
Eficácia da intervenção.
Aquisição de medicamentos
Aquisições não programadas
Aquisições fora do guia farmacoterapêutico.
Recebimento de medicamentos
Recebimento;
Conformidade com o pedido.
Conservação de medicamentos
Conservação especial;
Revisão do prazo de validade;
Custo do medicamento vencido.
Gestão de estoques
Ajuste de aquisições e consumo;
Rotação de estoques;
Falta de estoques;
Desvios de estoques(regularização);
Custo da regularização.
Movimentos administrativos
Registros de saídas;
Registros de entradas.
Dispensação e distribuição de medicamentos
Dispensação em dose unitária;
Transcrição de prescrições médicas;
Preparação de carros de medicamentos;
Dispensação de medicamentos de controle
especial;
Revisão dos estoques descentralizados.
Farmacotécnica
Seleção de matérias primas;
Existência de protocolos de produção;
Cumprimento dos protocolos de produção;
Controle de qualidade de produção;
Qualidade em fabricação;
Identificação de formula preparada;
Acondicionamento;
Validade da prescrição;
Controle de esterilidade das misturas intravenosas;
Cálculo de nutrientes na produção de nutrição
parenteral.
Fracionamento de medicamentos
Registro de medicamentos fracionados;
Identificação dos medicamentos fracionados.
Nutrição Parenteral
Seguimento do paciente com nutrição parenteral;
Informação de medicamentos
Perguntas não respondidas;
Tempo de resposta;
Fontes bibliográficas consultadas;
Informação as comissões;
Eficácia da informação;
Compreensão da informação pelo paciente;
Boletins de informação de medicamentos.
Participação em Comissões Técnicas
Presença;
Participação - propostas;
Farmacovigilância
Notificações do centro de controle;
Detecções de reações adversas.
Comunicações em congressos nacionais e
Ensino e Pesquisa
internacionais;
Palestras realizadas.
Quadro 7 – Indicadores aplicados nas atividades da Farmácia Hospitalar
Fonte: Cipriano.3, 18
67
Diante do cenário atual da farmácia hospitalar foram feitos três questionamentos: 3
Como as farmácias hospitalares estão acompanhando e avaliando suas atividades?
Com quais parâmetros tomam decisões para ações corretivas, preventivas e de
replanejamento? Como evidenciam a melhoria continua da qualidade na prestação de
serviços?
Partindo dessas argumentações foram identificados, sistematizados e foi proposto um
conjunto de indicadores para monitoramento e gestão das atividades da farmácia hospitalar
com foco na Acreditação Hospitalar3, 18 Tabela 7.
A sigla é uma forma abreviada para representar o indicador, isto é. Foi formada por
letras e números, onde a letra representa a inicial da atividade da farmácia hospitalar e o
numero a ordem seqüencial do indicador para a mesma atividade.
A tabela 8 traz um modelo de ficha técnica para construção de indicadores, proposta
pela – SBRAFH, onde os itens 6, 7 e 8 fazem uma correlação entre os requisitos do Manual
de Brasileiro de Acreditação das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares –
Subseção Assistência Farmacêutica, com as atividades desenvolvidas na farmácia hospitalar.18
A ficha técnica deve ser cuidadosamente especificada, de maneira a proporcionar uma
padronização em sua obtenção e os resultados serem confiáveis para as comparações internas
e externas.
Tabela 7 – Conjunto de indicadores propostos para monitoramento e gestão das atividades da farmácia hospitalar
com foco na acreditação hospitalar
Atividade
Gerenciamento
Seleção de Medicamentos
Logística
 Programação de compras
 Aquisição
 Armazenamento
‒ Recebimento
‒ Estocagem e guarda
‒ Conservação
Nome do indicador
Grau de satisfação do cliente.
Análise critica dos indicadores.
Cumprimento dos planos de ação.
Relação do n.º de funcionários/ leitos na assistência farmacêutica
internação.
Relação do n.º de funcionários/ receita dispensada na assistência
farmacêutica ambulatorial.
Dimensionamento da área física da farmácia hospitalar.
Participação do farmacêutico nas Comissões Institucionais.
Manutenção de equipamentos
Padronização de medicamentos
Programação e aquisição
Desempenho de fornecedores.
Sigla
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
SM1
L1
L2
Falta de medicamentos.
L3
Medicamentos de conservação especial.
L4
Desperdício de medicamentos.
L5
68
‒ Controle de estoque
Distribuição e Dispensação de
Medicamentos
Seguimento
Farmacoterapêutico
 Atenção farmacêutica
 Farmacovigilância
Farmacotécnica
Informação de Medicamentos
Ensino
Pesquisa
Inventário físico geral de medicamentos
L6
Dispensação de medicamentos de controle especial
DD1
Problemas terapêuticos detectados no perfil farmacoterapêutico
Seguimento farmacoterapêutico ao paciente.
Notificação de eventos adversos aos medicamentos.
SF1
SF2
SF3
Desvios de qualidade na farmacotécnica hospitalar.
Informação de informação sobre medicamentos.
Educação continuada – treinamento horas/homem.
Participações em atividades cientificas
F1
IM1
E1
P1
Fonte: Guia de Boas Práticas em Farmácia Hospitalar. 18
Tabela 8 – Proposta de ficha técnica para construção de indicador
Nome do
(1)
Sigla
(2)
Indicador:
Fórmula:
(3)
Tipo
(4)
Objetivo:
(5)
Nível:
Princípio:
(6)
Atividade:
(7)
Meta:
(8)
(9)
Área ou serviço relacionado:
Coleta de dados:
Fonte de informação:
(10)
(11)
(12)
Método:
(13)
Amostra:
(14)
Freqüência de avaliação:
Usuários da informação:
(15)
Responsável:
Revisão
Data:
(16)
(17)
(18)
Fonte: Guia de Boas Práticas em Farmácia Hospitalar, pg. 87. 18
As especificações para preenchimento dos 18 itens que compõem o modelo da ficha
padrão, conforme a tabela 7, para construção de indicador, estão definidas no Quadro 8.
69
Nº
Itens
(1)
(2)
Nome do indicador
Sigla
(3)
(4)
(5)
(6)
Fórmula:
Tipo
Objetivo:
Nível:
(7)
Princípio:
(8)
Atividade:
(9)
Meta:
(10)
(11)
Área ou serviço
relacionado:
Coleta de dados:
(12)
(13)
(14)
Fonte de informação:
Método:
Amostra:
(15)
(16)
Freqüência de avaliação:
Usuários da informação:
(17)
Responsável:
Especificação
Escrever o nome do indicador por extenso
Criar uma identificação abreviada para o indicador, sugere-se utilizar a
inicial da atividade a ser monitorada com um número seqüencial.
Método de cálculo para obtenção do indicador.
Definir se o indicador é uma taxa, um índice ou valor absoluto.
Descrever a razão principal para a criação do indicador.
Fazer a correlação do indicador com os níveis 1,2 ou 3 de acordo com o
respectivo padrão do Manual Brasileiro de Acreditação das Organizações
Prestadoras de Serviços Hospitalares.
Fazer a correlação do indicador com os Princípios: Segurança (Nível 1),
Organização (Nível 2), Práticas e excelência (Nível 3), e itens de
orientação conforme Manual Brasileiro de Acreditação das Organizações
Prestadoras de Serviços Hospitalares.
Citar a atividade da farmácia hospitalar para a qual o indicador foi
constituído.
Deve ser estabelecida, procurando destacar a sua parte mensurável,
considerando o prazo para atingi-la, utilizando o histórico, pesquisa de
mercado, referenciais de comparação e diretrizes administrativas, em um
ambiente de melhoria contínua.
Identificar as áreas ou serviços relacionados com a construção do
indicador.
Orientar quanto a fonte de obtenção de dados, o método a ser seguido e a
amostra a ser considerada.
Verificar os documentos
Descrever como os dados devem ser tratados para obtenção do indicador.
Determinar a amplitude da coleta dos dados (total ou parcial), por um
determinado período, para efetuar o cálculo do indicador.
Definir o período em que o indicador deverá ser analisado criticamente.
Identificar os setores que deverão receber o resultado obtido do indicador,
para efetuar monitoramento e gestão, análise de tendência e comparação
com referenciais.
Definir o responsável pela obtenção e atualização do indicador.
Revisão data
Mostrar a data da última revisão da ficha de construção do indicador.
(18)
Quadro 8 – Especificação dos itens da ficha padrão para construção de indicador para farmácia hospitalar
Fonte: Guia de Boas Práticas em Farmácia Hospitalar. 18
5.2.14 PDCA – Plan-Do-Check-Action
O ciclo PDCA, ciclo de Deming ou ciclo Shewhart, foi introduzido no Japão após a
guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem
efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por principio tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos15.
70
O Total Quality Control - TQC – introduziu o ciclo PDCA como a melhor ferramenta
que representa o ciclo de gerenciamento uma de atividade.
O conceito do ciclo PDCA evolui ao longo dos anos vinculando-se também com a
idéia de que, uma organização qualquer, encarregada de atingir um determinado objetivo,
necessita planejar e controlar as atividades a ela relacionadas.
O ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em seqüência dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P(plan: planejar), D(do:fazer, executar), C
(check: verificar, controlar), e A (act:agir, atuar corretivamente).
 P (Plan): Planejar
Esta é a fase de planejamento da atividade ou tarefa, levando em conta os recursos
disponíveis. Deve basear-se na missão, visão, metas, diretrizes, normas, procedimentos,
orçamento, projetos/atividade da farmácia hospitalar e processos (metodologias) necessários
para atingir os resultados.
 D (Do): Fazer
Esta é a fase de realizar, de executar as tarefas exatamente como previstas no
planejamento, o que compreendem projetos, melhorias das atividades e rotinas, educação e
treinamento do pessoal, para que a equipe saiba por que e como deve ser executado. No
decorrer da execução, deve-se coletar dados referentes à meta almejada para uma análise
posterior.
 C (Check): Controlar – Verificar
Está é a fase de monitorar e avaliar periodicamente os resultados, controlando-os com
as metas previamente estabelecidas. É necessário verificar se a meta está sendo atingida ou
não a partir dos dados coletados. As seguintes dimensões devem ser ajustadas:
-
indicadores,
-
relatórios de controle,
-
sistemas de informação,
-
informações de desempenho,
-
informações de satisfação,
-
análise de processos,
-
auditoria/avaliação.
71
Caso tudo estiver de acordo, prossegue-se na execução das tarefas conforme o sistema
de padrões.
ACT – (agir)
PLAN- (planejar)
- aprendizado
- planejamento das
atividades.
- padronização
- estabelecimentos de
metas.
- ações corretivas
Plano de ação.
A P
C D
DO – (fazer)
CHECK- (controlar)
- Conferência de
resultados
- Execução da ação.
Treinar. Educar.
Figura 8 – Representação gráfica do ciclo PDCA
Fonte: Guia de Boas Práticas em Farmácia Hospitalar. 18
 A (Act): Agir
Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. É atuação em relação a todo o
processo. Sempre que os resultados não forem os esperados, deve-se corrigir os desvios a fim
de que não se repitam. Existem duas possibilidades:
1- Padronizar: caso a meta estabelecida tenha sido alcançada, para garantir sempre o
mesmo resultado toda vez que o processo for executado.
72
2- Implantar ações corretivas: sempre que forem observados desvios. Caso os
resultados obtidos não sejam os esperados, verificar, em primeiro lugar, se o
padrão foi estabelecido. Caso não tenha sido observado o padrão, deve-se
providenciar treinamento para sanar falhas.
Quando houve observação do padrão, revisa-se o método, pois é nele que deve estar o
problema. As ações corretivas são realizadas em dois estágios:
-
primeiro remove-se o sintoma para que o processo volte a funcionar,
-
posteriormente elimina-se a causa fundamental para evitar reincidência do
problema.
Portanto cada fase deve ser planejada, desenvolvida de acordo com o planejamento,
verificada e devem ser tomadas ações para corrigir o rumo, quando necessário.
Quanto mais “rodado” for o ciclo mais aperfeiçoado se torna o processo de
planejamento, fato já demonstrado na prática. É a melhoria continua da Gestão da Qualidade
Total.
5.3
ELABORAR OS INDICADORES DE QUALIDADE PARA A FARMÁCIA
HOSPITALAR EM CONSONÂNCIA COM A NATUREZA, PERFIL, CLIENTELA,
NÚMERO
DE
ATENDIMENTOS
POR
ESPECIALIDADE
E
NÍVEL
DE
ASSISTÊNCIA PRESTADA PELO HOSPITAL
A farmácia hospitalar do HRAS possui basicamente três setores montados e
funcionando com equipes próprias e farmacêuticos lotados em todos os setores, conforme
Quadro 4 - CAF – almoxarifado, - Dose semi- individualizada, - Parenteral. Os indicadores
devem ser construídos baseados no cenário atual da farmácia hospitalar e precisam
sistematizar e monitorar a gestão das atividades da farmácia. Elaborar os indicadores dos
serviços da farmácia hospitalar conforme a ficha de construção de indicadores tabela 7.
73
5.4
PROPOR UM MODELO DE PADRONIZAÇÃO PARA OS PROCESSOS DO
SERVIÇO DE FARMÁCIA HOSPITALAR DO HOSPITAL REGIONAL DA ASA
SUL COM BASE NA GESTÃO DE QUALIDADE PELA ORGANIZAÇÃO
NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA)
A norma NBR ISSO 9001:2000 define processo como uma atividade que usa recursos
e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas e saídas.
Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte32.
As organizações na busca por soluções eficazes fizeram uma revisão em suas
estruturas e passaram a construí-las não mais a partir de agrupamentos de atividades a serem
executadas, mas sob o ponto de vista do cliente, mudando o foco administrativo do fluxo de
trabalho de áreas funcionais para processos33.
Processo significa uma atuação realizada, que transforma uma entrada/insumo (bem,
serviços, documentos, etc.) em uma saída/produto, com valor agregado. A entrada é um
evento que produz a necessidade da realização do processo, através de uma função de
transformação, produzindo uma saída que é o evento resultante deste processo. Este evento
resultante, por sua vez, é o fornecedor do próximo processo16.
A excelência do desempenho e o sucesso necessitam que toadas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo a visão de processos. É
fundamental que sejam conhecidos no processo os clientes, seus requisitos e o que cada
atividade agrega de valor na busca do atendimento a esses requisitos18.
A gestão de processos demanda a concepção e o continuo monitoramento de um
quadro de indicadores de desempenho para a constante avaliação do alcance das metas
estabelecidas de eficácia, eficiência e efetividade.
Uma característica comum encontrada na farmácia hospitalar e nas organizações, é a
estrutura organizacional concebida segundo o conceito de “unidades funcionais”, que
executam e desempenham um conjunto de atividades bastante específicas e especializadas18.
Para um hospital e demais serviços de saúde funcionar de maneira eficaz tem que
identificar e gerenciar as diversas atividades interligadas.
A gestão da assistência farmacêutica hospitalar sistematizada de acordo com o grau de
complexidade e especialização de cada organização pode ser modelada pelo método de
composição de processos descrito no Quadro 9.
74
MÉTODO DE COMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
Processos chaves
 Representam sérios riscos para a vida humana, para o meio ambiente, e/ou colocam em risco uma grande quantidade de
recursos;
 Seus resultados produzem altos impactos para os clientes;
 Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema;
 São críticos para a consecução da estratégia da organização.
Escopo dos processos
 Missão do processo: propósito, função e/ou incumbência do processo.
 Onde o processo começa? - Qual o limitador do processo, limites de sua abrangência.
 O que ele contém? - Quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo?
 Onde termina seu processo? – O que determina o final do seu processo, limites de sua abrangência.
 O que ele não contém? - Atividades fora dos seus limites de sua abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou
compatíveis com o processo.
 Quais são os objetivos do processo? – Alvo ou fim que se quer atingir com a missão do processo. – Níveis de qualidade
do produto ou serviço. – Índice de satisfação do cliente. – Atendendo as necessidades. – Competitividade e custos.
 Quais os fatores críticos de sucesso. – Áreas em que o processo não pode falhar. – Atividades dentro do processo que tem
que dar certo ou todo o processo falha.
 Pontos chaves do processo. – São pontos do processo que asseguram o sucesso.
 Quais são os suportes críticos ao processo. – Todas as atividades de suporte ao processo(inspeção, informática, limpeza,
outros processos).
Importância da elaboração dos fluxogramas dos processos
A elaboração de fluxogramas, também chamada de diagramação lógica ou de fluxo, é uma ferramenta inestimável para se
entender o funcionamento interno e o relacionamento entre os processos empresariais.
Defini-se um fluxograma como método para descrever graficamente um processo existente, ou um novo processo
proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a seqüencia no
processo.
 Mostram como os elementos se relacionam
 Permitem comparação com o processo real
 Determinam como melhorar a atividade
 Facilitam a comunicação.
O objetivo de fazer e analisar um fluxograma é adquirir conhecimento sobre o processo, para definir e implementar
processos de aperfeiçoamento.
Planejamento de Trabalho
 Identificar os processos chaves.
 Estabelecer objetivos e metas que devem ser cumpridas a partir dos esforços de gestão por processos.
 Desenvolver um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades, os recursos necessários, as fases do projeto, os
produtos e resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho.
 Propor o projeto a liderança, com o objetivo de obter aprovação, suporte e apoio gerencial, assegurar os recursos
necessários e o comprometimento de todas as pessoas da organização que farão parte da equipe.
 Prever análises críticas periódicas e apresentar status do projeto a liderança de forma programada.
 Observar que o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que deve ser atingido de fato são os objetivos e as
metas compromissadas.
A gestão de processos facilita a integração e a coesão das diversas áreas, minimizando as descontinuidades do fluxo de
trabalho, tão comum nas organizações.
Avaliação dos resultados
Como o gestor da farmácia responderia a estas questões:
 O que está sendo feito por você?
A resposta a esta pergunta deveria estar na missão, nos projetos e nas atividades sendo desenvovidas na organização.
Mesmo que a missão da organização não seja ou esteja claramente compreendida por todos.
 Esta sendo bem feito?
A esta resposta pode ser ceder a uma perspectiva subjetiva com afirmações em geral qualitativas.
 Como saber se você está fazendo bem feito?
A resposta a esta questão nos remete a estruturas de gestão quantitativas, em que os indicadores de desempenho são oss
modos de comunicação entre os gestores e organização, entre organização e sociedade, etc.
 Como demonstrar para os outros que esta sendo bem feito?
Realizar analise dos resultados obtidos dos indicadores de desempenho quanto a tendência , nível atual e, se possível,
medidas comparativas com farmácias hospitalares do mesmo perfil.
Quadro 9 – Descrição do método de composição de processos
Fonte: Guia de Boas Praticas em Farmácia Hospitalar e serviços de saúde. 18
75
5.5
AVALIAR E PROPOR O DIMENSIONAMENTO DA ÁREA FÍSICA E DE
RECURSOS
HUMANOS
DA
FARMÁCIA
HOSPITALAR
CONFORME
ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS
Segundo o Manual de Padrões mínimos para farmácia hospitalar e serviços de saúde9
– recomenda-se que para funcionamento de uma unidade de farmácia hospitalar devem
existir, no mínimo os seguintes ambientes:
 Área para administração;
 Área para armazenamento;
 Área para dispensação e orientação farmacêutica.
 Havendo outros tipos de atividades deverão existir ambientes específicos para cada
uma destas atividades, atendendo a legislação pertinente.
Tabela 9 – Parâmetro mínimo para ambiente de área hospitalar
Área
Parâmetro mínimo para ambiente
Recepção e Inspeção
10% da área de armazenagem1
CAF (Central de Abastecimento
Farmacêutico)
0,6m2/leito 1
Imunobiologicos: 2m2/ freezer ou geladeira 1.
Termolábeis: 2m2/ geladeira1.
Área de distribuição
10% da área de armazenagem.
Sala de Chefia
5,5 m2 / pessoa1.
Área
5,5 m2 / pessoa1.
Sala de reunião
2m2/pessoa.1
Farmácia satélite
20 m2.1
Manipulação de: - NPT; - Citotóxicos, Outras misturas intravenosas.
Devem possuir no mínimo os ambientes: sala de manipulação,
sala de limpeza e higienização de produtos e antecâmara . A
sala de manipulação deverá ter no mínimo 5 m2/capela de
fluxo laminar 1,4, desde que assegurada a limpeza, a
manutenção e as operações segunda as boas praticas2,3.
Sala de germicidas
9m2.
Manipulação Magistral e Oficinal
Lavagem de utensílios e materiais1: 4,5m2.
Manipulação de sólido1: 9 m2
Manipulação semi- sólido e liquidos1: 9 m2
76
Controle de qualidade: 6 m2
Sanitários e vestiários
01 para cada sexo1
1 bacia sanitária e 1 lavatório para cada 10 funcionários 1.
Deposito de material de limpeza (DML)
01
Copa
01
Farmácia ambulatorial
(gerenciamento,dispensação e controle de
estoque)
60m2
Orientação farmacêutica – paciente
ambulatorial
5,5 m2/ consultório de atendimento1.
Fracionamento
6m2.
Farmácia centro cirúrgico
20m2.
Farmacovigilância
6m2.
Farmacocinética
20m2.
Informação de medicamentos
6m2.
Pesquisa Clinica
5,5 m2/ consultório de atendimento1
Sala de aula
1,2 m2/ aluno1
Fontes: 1-RDC 50/2002/ANVISA. 2. Portaria 272/1998/ANVISA; 3. RDC 67/ANVISA; 4. RDC
220/2004/ANVISA.9
O número de servidores da farmácia hospitalar deve ser adequado ás atividades
realizadas, de forma a proporcionar o desenvolvimento de processos seguros e sem sobrecarga
ocupacional, respeitando limite de carga-horária semanal legalmente pré-estabelecida.
O numero de farmacêuticos e auxiliares dependerá das atividades desenvolvidas, da
complexidade do cuidado, do grau de informatização e mecanização da unidade, devendo
minimamente atender as recomendações citadas na tabela 10.
77
Tabela 10 – Parâmetros mínimos para recursos humanos
Área
Recursos Humanos
Atividades básicas de dispensação para pacientes
internados e logística de suprimentos
1 farmacêutico para cada 50 leitos
1 auxiliar de farmácia para cada 10 leitos
1 almoxarife para cada 50 leitos
Manipulação de NPT
1 farmacêutico para cada 100 leitos
1 auxiliar de farmácia para cada 250 leitos
Manipulação de Antineoplásicos
1 farmacêutico para cada 50 leitos
1 auxiliar de farmácia para cada 100 leitos
Manipulação de outras misturas intravenosas
1 farmacêutico para cada 50 leitos
1 auxiliar de farmácia para cada 100 leitos
Manipulação Magistral e Oficinal
1 farmacêutico para cada 250 leitos
1 auxiliar de farmácia para cada 250 leitos
Farmácia ambulatorial
(gerenciamento,dispensação e controle de estoque)
1 farmacêutico para cada 3000 pacientes atendidos.
1 auxiliar administrativo a cada 3000 pacientes.
1 auxiliar de farmácia para cada 1000 pacientes
Orientação farmacêutica e Home Care (paciente
ambulatorial)
1 farmacêutico para cada 250 pacientes.
Fracionamento
1 farmacêutico para cada 250 leitos
1 auxiliar de farmácia para cada 50 leitos
Farmácia em centro cirúrgico
1 farmacêutico por turno
1 auxiliar de farmácia para cada 4 salas de cirurgia em
funcionamento, por turno.
Farmacovigilância
1 farmacêutico para cada 250 leitos
Farmacocinética
1 farmacêutico para cada 250 leitos
Informação sobre medicamentos
1 farmacêutico para cada 250 leitos
Pesquisa Clinica ( Ensaios Clínicos)
1 farmacêutico para cada 250 leitos
Fonte: Padrões mínimos para farmácia hospitalar e serviços de saúde.9
78
6
6.1
RESULTADOS
MISSÃO, A VISÃO E OS VALORES DA FARMÁCIA HOSPITALAR DO HRAS
6.1.1 Missão
Promover o uso racional dos medicamentos, gerenciar os processos e produtos com
qualidade, desenvolvendo profissionais e prestando assistência farmacêutica integrada ao
paciente e a equipe de saúde, com responsabilidade social e ambiental.
6.1.2 Visão
Ser referência em farmácia hospitalar no Distrito Federal.
6.1.3 Valores
 Ética
 Responsabilidade
 Transparência
 Respeito
 Comprometimento
 União
 Qualidade
79
Após a definição da missão, visão e valores a próxima etapa é a divulgação e levar ao
entendimento pela força de trabalho e a todas as partes interessadas, pois são fatores críticos
para o alinhamento das ações, na obtenção dos resultados esperados.
A divulgação sendo objetiva, clara, com explicação do quê e porquê para as partes, e
utilizando mecanismos adequados, no momento certo, garante o melhor entendimento da
missão, visão e valores pelos colaboradores.
A farmácia hospitalar deverá estabelecer os padrões de trabalho das praticas de gestão
(Tabela 10), considerando as necessidades das partes interessadas, missão, visão e valores,
normas e diretrizes institucionais, planejamento estratégico, legislação pertinentes e
referenciais comparativas11.
Os pontos que devem ser realçados nas oficinas com a força de trabalho são os valores
apresentados, para assegurar o entendimento da cada valor pelos colaboradores.
Todos os eventos deverão ser registrados por meio de atas, fotos e listas de freqüência,
e o material usado arquivado em CD-ROM11.
Para divulgação da missão, visão e valores, poderão ser utilizadas as formas
apresentadas na Tabela 11.
6.2
PROJETO PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM
DESDOBRAMENTO EM PLANOS DE AÇÃO E OBTENÇÃO DE RESULTADOS A
CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO
Inicialmente a Chefia da farmácia hospitalar deve eleger um comitê gestor composto
por farmacêuticos que irá elaborar e acompanhar a implementação dos projetos da farmácia
hospitalar. As reuniões para elaboração do planejamento estratégico devem ser agendadas e
registradas em ata (Anexos A e B).
A verificação da implantação dos planos de ação da análise de desempenho é
estruturada por etapas:
 Registro de atualização do estágio dos planos de ação usando o modelo padrão de
planilha (Anexo C);
 Desdobramento e atualização das etapas dos planos de ação usando a ferramenta
5W2H ( Anexo D)
 Realização de reuniões do processo de análise de desempenho (Anexo A).
80
Para elaboração do planejamento estratégico sugere-se seguir as etapas do processo
esquemático demonstrado na Figura 9.
As etapas para construção do planejamento estão descritas nos itens da
operacionalização do planejamento estratégico.
Tabela 11 – Formas de comunicação da missão, visão e valores da farmácia hospitalar do HRAS11
Formas de comunicação
Parte interessada
Força
de
(colaboradores)
Clientes e Sociedade
Hospital

trabalho
Manual de integração

Murais e quadros encontrados em todos os ambientes

Apresentações em aulas, treinamentos, reuniões, oficinas, eventos, durante
abertura

Apostilas dos cursos

*Pagina da farmácia hospitalar no site do Hospital

Relatório de Gestão e relatório do planejamento estratégico

Fóruns específicos para missão e valores

Murais e quadros encontrados em todos os ambientes

Apresentações em aulas, treinamentos, reuniões, oficinas, eventos, durante
abertura

Apostilas de cursos

*Pagina da farmácia hospitalar no site do Hospital

Apresentações em aulas, treinamentos, reuniões, oficinas, eventos, durante
abertura

Relatório de Gestão

Relatório do planejamento estratégico

Murais e quadros encontrados em todos os ambientes

*Pagina da farmácia hospitalar no site do Hospital
Fonte: Gestão estratégica em Farmácia Hospitalar.11
*Propor a direção a criação de um espaço destinado a farmácia hospitalar no site do hospital.
O monitoramento dos planos de ação deve ser realizado pelo comitê gestor junto com
outros membros da equipe, por meio de reuniões, com registro em atas e atualização do
campo “situação atual” (Anexo C).
O monitoramento dos indicadores predefinidos para os planos desencadeia ações
corretivas ou preventivas, para melhoria das atividades ou processos desenvolvidos. 11
81
O Comitê Gestor pode acompanhar a implementação dos planos de ação pelas áreas
ou setores utilizando a planilha (Anexo G) que correlaciona os planos de ação e áreas. E
semestralmente o Comitê Gestor avalia o planejamento e envia a avaliação para cada setor.
A farmácia deverá realizar reuniões bimestrais, utilizando as ferramentas apresentadas
para acompanhamento da implementação dos planos, entre a equipe responsável por cada
plano e o representante do Comitê Gestor, com pauta, ata e ficha técnica de desdobramento
dos planos, para monitoramento da execução das etapas.
O Comitê Gestor deve ter a atribuição de elaborar o relatório anual da farmácia
hospitalar, o relatório semestral de avaliação o planejamento estratégico que devem conter a
apuração das práticas de gestão já evidenciadas nos registros das atas de reuniões.
82
Declaração de missão
organizacional
Declaração de visão
organizacional
Declaração de valores
organizacional
Analise S.W.O.T.
Diagnóstico externo à
organização
Diagnóstico interno à
organização
Pontos fortes e fracos da
organização
Oportunidades e ameaças
do ambiente
Construção de
cenários futuros
Determinação dos
objetivos
organizacionais
Estabelecimento de
metas
Elaboração do
Planejamento
estratégico
Implantação do
Planejamento
estratégico
Feedback e controle
Figura 9 – Processo esquemático de elaboração do planejamento estratégico
83
6.3
CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE QUALIDADE PARA A FARMÁCIA
HOSPITALAR EM CONSONÂNCIA COM A NATUREZA, PERFIL, CLIENTELA,
NÚMERO
DE
ATENDIMENTOS
POR
ESPECIALIDADE
E
NÍVEL
DE
ASSISTÊNCIA PRESTADA PELO HOSPITAL
A ficha padrão para construção do conjunto de indicadores deve ser cuidadosamente
especificada, de forma a proporcionar uma padronização em sua obtenção e os resultados
serem confiáveis para que possam ser utilizados nas comparações internas e externas -Tabela
7 e Quadro 8.3
Sugestões de indicadores para serem implantados na farmácia hospitalar/HRAS:
 Quatro(04) indicadores para a área de Gerenciamento
1. Relação do n.º de funcionários / leito na Assistência Farmacêutica à internação. G4
2. Dimensionamento da área física da farmácia hospitalar. G6
3. Participação do farmacêutico nas Comissões Institucionais. G7
4. Manutenção de equipamentos. G8
 Quatro(04) indicadores para Logistica(CAF)
1. (*)Falta de medicamentos.L3
2. Medicamentos de conservação especial. L4
3. (*)Desperdício de medicamentos. L5
4. (*) Inventário físico geral de medicamentos. L6
 Dois(02) indicadores para o setor dose individualizada de medicamentos
1. Erros na dispensação de medicamentos. DD2
2. Dispensação de medicamentos de controle especial – DD1
 Um indicador para pesquisa.
1. Participação em atividades cientificas – P1
84
Nome do
Indicador:
Fórmula:
Sigla: G4
Relação do n.º de funcionários / leito na Assistência Farmacêutica à
internação.
Número de
farmacêuticos:
Numero de leitos:
ativos
Número de
auxiliares
técnicos
Tipo:Índice
Objetivo:
Auxiliar no dimensionamento da equipe às necessidades do serviço, de acordo com o tamanho,
complexidade e grau de informatização da Instituição de Saúde.
Nível:
1
Meta:
Princípio:
Atividade:
Segurança/estrutura
Gerenciamento
Relação mínima de 1:50:5, conforme recomendação da Sociedade
Hospitalar – SBRAFH (2007)
Área ou serviço relacionado:
Arquivo médico, Recursos Humanos, Farmácia.
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Arquivo eletrônico, ficha funcional da Farmácia.
Relatório Gerencial ( número de leitos ativos) do arquivo médico.
- Método: Totalizar o número de farmacêuticos, auxiliares técnicos que prestam
internação e o número de leitos ativos.
Brasileira
de Farmácia
Assistência farmacêutica à
- Amostra:
Considerar o total de leitos ativos, farmacêuticos e auxiliares técnicos ativos.
Freqüência de avaliação: Semestral
Usuários da informação:
Responsável:
Revisão
Alta administração, Farmácia
Farmacêutico
Data:
Quadro 10 – Ficha padrão do indicador – Relação do n.º de funcionários / leito na Assistência Farmacêutica à
internação
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar. 3
85
Nome do
Indicador:
Dimensionamento da área física da farmácia hospitalar.
Sigla:
G6
Fórmula:
Área total da farmácia hospitalar
Número total de leitos
Objetivo:
Nível:
1
Meta:
Tipo:
Índice
Identificar a relação entre a área da farmácia hospitalar e o número de leitos para o
dimensionamento das necessidades do serviço, considerando as atividades desenvolvidas e
automação.
Princípio:
Atividade:
Segurança/estrutura
Gerenciamento
Cumprir as exigências mínimas atuais para instalação da farmácia
hospitalar conforme RDC 50; 21-02-02 (Anexo 1, p.A1)
Área ou serviço relacionado:
Farmácia, Engenharia
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Planta física da farmácia hospitalar.
Relatório Gerencial ( número de leitos ativos) do arquivo médico.
- Método: Somatório das áreas utilizadas pelas atividades desenvolvidas pela farmácia hospitalar.
- Amostra:
Considerar a área total da farmácia hospitalar.
Freqüência de avaliação: Anual
Usuários da informação:
Alta administração, Farmácia
Responsável:
Farmacêutico
Quadro 11 – Ficha padrão do indicador – Dimensionamento da área física da farmácia hospitalar
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
Revisão
Data:
86
Sigla:
Nome do
Indicador:
Fórmula:
Participação do farmacêutico nas Comissões Institucionais.
Número de reuniões por tipo de Comissão com a participação
x 100
do farmacêutico
G7
Tipo:
Taxa
Número de reuniões realizadas por tipo de Comissão
Objetivo:
Indicar a integração do farmacêutico no processo de análise e solução de problemas da
Instituição.
Nível:
1
Meta:
Princípio:
Atividade:
Segurança/estrutura
Gerenciamento
Participar de 100% das reuniões das comissões programadas.
Área ou serviço relacionado:
Equipe de Saúde
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Ata de reunião e lista de presença das comissões.
- Método: Somatório das áreas utilizadas pelas atividades desenvolvidas pela farmácia hospitalar.
- Amostra:
Considerar o total de reuniões realizadas no período por tipo de Comissão.
Freqüência de avaliação: Trimestral
Usuários da informação:
Alta administração, Farmácia
Responsável:
Farmacêutico
Quadro 12 – Ficha padrão do indicador – Participação do farmacêutico nas Comissões Institucionais
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
Revisão
Data:
87
Nome do
Indicador:
Manutenção de equipamentos.
Sigla:G
8
Fórmula:
Número de manutenção de equipamentos realizadas x 100
Tipo:T
axa
Número de manutenções programadas
Objetivo:
Monitorar o sistema de manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos.
Nível:
1
Meta:
Princípio:
Atividade:
Segurança/estrutura
Gerenciamento
Realizar 100% do número de manutenções de equipamentos programadas.
Área ou serviço relacionado:
Farmácia, Serviço de manutenção
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Plano de manutenção
Ordem de serviço de manutenção
- Método:
Contabilizar o número de manutenções programadas e as ordens de serviço realizadas.
- Amostra:
Considerar todos os equipamentos envolvidos nos processos das atividades
e segurança do serviço.
Freqüência de avaliação: Semestral
Usuários da informação:
Farmácia, Manutenção
Responsável:
Farmacêutico
Quadro 13 – Ficha padrão do indicador – Manutenção de equipamentos
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
relacionadas com a qualidade
Revisão
Data:
88
Nome do
Indicador:
(*)Falta de medicamentos.
Sigla:L
2
Fórmula:
Nº de medicamentos em falta pelo menos uma vez x 100
Tipo:Ta
xa
Nº de medicamentos padronizados
Objetivo:
Nível:
1
Meta:
Identificar os medicamentos com problema de falta, possibilitando uma correção na sua
programação.
Princípio:
Segurança/estrutura
Zero% de falta
Atividade:
Logística/aquisição
Área ou serviço relacionado:
Finanças, Farmácia,compras e enfermagem.
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Distribuição e dispensação de medicamentos, controle de estoque e lista de medicamentos padronizados.
- Método:
Identificação dos itens faltantes no sistema manual ou informatizado de distribuição e dispensação de
medicamentos.
- Amostra:
Considerar a totalidade dos medicamentos prescritos.
Freqüência de avaliação: Mensal
Usuários da informação:
Alta administração, Farmácia, Suprimentos
Responsável:
Farmacêutico
Quadro 14 – Ficha padrão do indicador: Falta de medicamentos
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
(*)Valido para produtos para saúde.
Revisão
Data:
89
Nome do
Indicador:
Sigla:
Medicamentos de conservação especial.
L4
Fórmula:
Nº de medicamentos de conservação especial incorretamente armazenados
Tipo:
Nº de medicamentos de conservação especial
Objetivo:
Nível:
1
Meta:
Taxa
Monitorar os medicamentos de conservação especial de acordo com as recomendações de boas
práticas de armazenamento.
Princípio:
Atividade:
Segurança/estrutura
Logística - conservação
100% dos itens de medicamentos de conservação especial armazenados corretamente.
Área ou serviço relacionado:
Recebimento, armazenamento, estoques satélites,distribuição e dispensação.
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Relação de todos os medicamentos inflamáveis, psicofármacos e termolábeis que exigem conservação
especial.
- Método: Somatório das áreas utilizadas pelas atividades desenvolvidas pela farmácia hospitalar.
- Amostra:
Considerar totalidade dos itens de medicamentos de conservação especial.
Freqüência de avaliação: Mensal
Usuários da informação:
Farmácia, Enfermagem
Responsável:
Farmacêutico
Quadro 15 – Ficha padrão do indicador: Medicamentos de conservação especial
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
Revisão
Data:
90
Nome do
Indicador:
(*)Desperdício de medicamentos.
Sigla:
L5
Fórmula:
Somatório do valor econômico dos medicamentos inutilizados
Tipo:
Valor absoluto
Objetivo:
Nível:
1
Meta:
Conhecer o valor econômico do desperdício com medicamentos.
Princípio:
Segurança/estrutura
Desperdício zero de medicamentos.
Atividade:
Logística – controle de estoques
Área ou serviço relacionado:
Controle de estoque, armazenamento, conservação, distribuição e dispensação.
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Controle de estoque, resultados de inventário físico.
- Método:
Identificação dos itens inutilizados por: prazo de validade, quebras, embalagens danificadas , perdas,
conservação e manuseio inadequados; utilizando sistema informatizado ou ficha apropriada.
- Amostra:
Considerar a totalidade de medicamentos inutilizados no período determinado.
Freqüência de avaliação: Mensal
Usuários da informação:
Alta administração, Farmácia.
Responsável:
Farmacêutico
Quadro 16 – Ficha padrão do indicador : Desperdício de medicamentos
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
(*)Valido para produtos para saúde.
Revisão
Data:
91
Nome do
Indicador:
(*) Inventário físico geral de medicamentos
Sigla:
L6
Fórmula:
Objetivo:
Nível:
1
Meta:
Número de itens com quantidade incorreta x 100
Tipo:
Número de itens inventariados
Taxa
Assegurar a igualdade entre a quantidade armazenada com a registrada.
Princípio:
Atividade:
Segurança/estrutura
Logística – controle de estoques
“Considerar os valores mínimos de “erros de inventário” de acordo com o porte da instituição
de saúde”
Área ou serviço relacionado:
Recebimento, armazenamento, estoques satélites, distribuição e dispensação.
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Registros das quantidades no sistema de controle de estoques, manual ou informatizado.
- Método:
Contagem de todos os itens de medicamentos armazenados comparando com o sistema informatizado ou
ficha de prateleira.
- Amostra:
Considerar a totalidade de medicamentos armazenados.
Freqüência de avaliação: Variável conforme tendência
Usuários da informação:
Responsável:
Alta administração, Farmácia
Farmacêutico
Quadro 17 – Ficha padrão do indicador: Inventário físico geral de medicamentos
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar. 3
(*) Valido para produtos para saúde.
Revisão
Data:
92
Nome do
Indicador:
Erros na dispensação de medicamentos.
Sigla:
DD2
Fórmula:
Número de itens incorretamente separados x 100
Tipo:
Número total de itens separados
Objetivo:
Taxa
Estimar o grau de exatidão da separação de medicamentos, de acordo com a prescrição médica.
Nível:
Princípio:
Atividade:
1
Segurança/estrutura
Distribuição e Dispensação de Medicamentos
Meta:
Zero% de erros na dispensação de medicamentos
Área ou serviço relacionado:
Dispensação de medicamentos, Enfermagem.
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Formulário para controle de erros na dispensação de medicamentos utilizado na conferencia dos
medicamentos separados por paciente.
- Método:
Contabilizar o número de medicamentos incorretamente separados em relação à prescrição médica por tipo de
erros: triagem das prescrições, identificação, quantidade, especialidades, forma farmacêutica, por meio de
sistema informatizado ou formulário apropriado.
- Amostra:
Controlar todos os itens de medicamentos separados por paciente conforme prescrição médica em um
determinado dia ao acaso.
Freqüência de avaliação: Mensal
Usuários da informação:
Farmácia
Responsável:
Farmacêutico
Quadro 18 – Ficha padrão do indicador: Erros na dispensação de medicamentos
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
Revisão
Data:
93
Nome do
Indicador:
Participação em atividades cientifica.
Sigla: P1
Fórmula:
Numero de participações cientificas realizadas x 100
Tipo:
Número de participações cientificas programadas
Objetivo:
Nível:
2
Meta:
Taxa
Verificar o grau de participação do farmacêutico em atividades científicas.
Princípio:
Organização processos
Participar em 100% das atividades cientificas programadas.
Atividade:
Pesquisa
Área ou serviço relacionado:
Corpo Clínico, Indústria Farmacêutica, Comissão de Farmácia, Terapêutica e Recursos Humanos, Comissão de
Ética, Relações Publicas.
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Planta física da farmácia hospitalar.
Relatório Gerencial (número de leitos ativos) do arquivo médico.
- Método: Somatório das áreas utilizadas pelas atividades desenvolvidas pela farmácia hospitalar.
- Amostra:
Considerar a área total da farmácia hospitalar.
Freqüência de avaliação: Semestral
Usuários da informação:
Farmácia, Diretoria Clínica
Responsável:
Farmacêutico
Quadro 19 – Ficha padrão do indicador: participação em atividades cientifica
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
Revisão
Data:
94
Nome do
Indicador:
(*)Dispensação de medicamentos de controle especial
Sigla:
DD1
Fórmula:
Nº de medicamentos dispensados em desacordo com o protocolo de utilização
x 100
Tipo:
Taxa
Nº total de medicamentos de controle especial dispensados
Objetivo:
Nível:
1
Meta:
Verificar o grau de participação do farmacêutico em atividades científicas.
Princípio:
Atividade:
Segurança -estrutura
Distribuição e Dispensação de medicamentos
100% das prescrições dos medicamentos de controle especial conforme protocolos de
utilização.
Área ou serviço relacionado:
Farmácia,Corpo Clínico e Enfermagem.
Coleta de dados:
- Fonte de informação:
Lista de medicamentos de controle especial em protocolos de utilização.
Relatório informatizado de liberação da dispensação de medicamentos de controle especial fora do protocolo de
utilização.
- Método: Triagem das prescrições para itens de controle-especial, tipo: antimicrobianos, medicamentos
excepcionais-Medex oncológicos, psicofamácos, avaliando-os conforme protocolo de utilização por meio
informatizado.
- Amostra:
Considerar a totalidade dos medicamentos de controle especial prescritos com protocolos de utilização
informatizados.
Freqüência de avaliação: Semestral
Usuários da informação:
Farmácia, Diretoria Clínica
e Comissão de
Farmácia e terapêutica e Enfermagem.
Responsável:
Farmacêutico
Revisão
Data:
Quadro 20 – Ficha padrão do indicador: Participação em atividades cientifica
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.3
(*)válido para produtos para a saúde
6.4
MODELO DE PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS DOS SERVIÇOS DE
FARMÁCIA HOSPITALAR PARA A FARMÁCIA DO HRAS COM BASE NA
GESTÃO
DE
QUALIDADE
PELA
ORGANIZAÇÃO
NACIONAL
DE
ACREDITAÇÃO (ONA)
Para a farmácia hospitalar cumprir sua missão deve desenvolver processos principais e
de apoio, de maneira alinhada às diretrizes do HRAS, oferecendo produtos e serviços que
venham agregar valor a Instituição (Quadro 21).
95
Com visão de futuro deve padronizar seus trabalhos e rotinas conforme os padrões de
qualidade das Organizações Acreditação.
Processos
Descrição
Assistência
Farmacêutica à
internação
Prestar
assistência
farmacêutica
integrada ao paciente e a equipe de
saúde das unidades de internação, UTIs,
centro
cirúrgico
e
emergência,
disponibilizando
os
medicamentos
prescritos para o paciente certo em
condições adequadas, no tempo e na
hora, conforme protocolos de utilização
e controles especiais.
Ensino e Pesquisa
Formar, capacitar e desenvolver recursos
humanos para farmácia hospitalar, como
também promover cursos internos e
externos, realizar produção e divulgação
científica e participar de pesquisas
clínicas.
Produtos e Serviços
 Receitas dispensadas
 Seguimento farmacoterapêutico
realizado
 Informação sobre
medicamentos/procedimentos
 Prescrições atendidas por dose
individualizada/coletiva
 Requisições atendidas
Processos de Apoio
Descrição
 Notificação de eventos adversos.
Gerenciamento
Promover a estrutura organizacional para
viabilizar as ações da farmácia
hospitalar, como também desenvolver
ambiente favorável para práticas de
gestão de qualidade.
 Medicamentos fracionados por
dose individualizada.
Logística
Efetuar a programação de pedidos/
compra de medicamentos conforme
demanda e avaliação de fornecedores e
parecer técnico, receber, armazenar,
controlar e distribuir de forma adequada,
garantindo qualidade e rastreabilidade
dos produtos.
Farmacovigilância
Monitorar o uso de medicamentos,
detectando e prevenindo eventos
adversos (erro de medicação, reação
adversa e queixa técnica), notificando a
Gerência de Risco e fornecedores.
Educação Continuada
Capacitar e desenvolver a força de
trabalho.
 Orientação farmacêutica
 Trabalhos científicos publicados
 Relatórios gerenciais
 Kits cirúrgicos de medicamentos.
Quadro 21 – Processos principais e de apoio e produtos para a farmácia hospitalar
Fonte: Padrões mínimos para farmácia hospitalar e serviços de saúde.9
A farmácia hospitalar está inserida no Manual Brasileiro de Acreditação da
Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares14, na seção denominada Serviços
Assistenciais de Abastecimento, na subseção Assistência Farmacêutica, como: “ Conjunto de
96
ações sistemáticas e contínuas que visam os procedimentos de assistência farmacêutica e de
farmacovigilância”. Os padrões, princípios e requisitos/ itens de orientação dos três níveis
estão descritos nos Quadros 22, 23 e 24.
Nível 1
Padrão
Princípio
Dispõe de equipe habilitada; atende aos requisitos formais e técnicos para a segurança das
atividades; estrutura de acordo com o perfil e o grau de complexidade da Organização;
assegura o uso racional de medicamentos
Segurança (estrutura)
Requisitos/  Responsável técnico habilitado.
Itens
de
 Condições operacionais e de infraestrutura que permitam a execução das atividades
orientação
relacionadas a assistência farmacêutica, considerando seu perfil.
 Equipe habilitada e capacitada, dimensionada às necessidades do serviço.
 Critérios de seleção de fornecedores com base na sua capacidade em fornecer medicamentos
e produtos para a saúde de acordo com os registros de segurança e legislação vigente.
 Gerencia o fluxo e demanda do serviço.
 Especificação, aquisição, armazenamento,
medicamentos e produtos para a saúde.
rastreabilidade
e
disponibilidade
de
 Avalia tecnicamente as prescrições.
 Disponibiliza e dispensa medicamentos assegurando a administração das doses indicadas
nos intervalos definidos e no período de tempo indicado.
 Processos farmacotécnicos que permitem obter boa qualidade de matéria prima e produtos
acabados.
 Controle de medicamentos e produtos de saúde quanto ao armazenamento, estoques satélites
e distribuição.
 Sistema de aquisição que assegure e verificação e existência do registro sanitário dos
medicamentos e produtos utilizados em serviços de saúde.
 Controles administrativos específicos para itens sob regime de vigilância legal.
 Sistema de manejo e descarte de medicamentos e materiais médico-hospitalares que
assegure a correta inutilização.
 Precauções padrão e cumprimento das normas de prevenção e controle de infecção.
 Sistema de notificação de eventos adversos e comunicação interna de alerta sanitários.
 Orientações quanto a interações medicamentosas.
 Condições estruturais e operacionais que atendam a todos os requisitos de segurança para o
cliente interno e externo, conforme normas e regulamentos vigentes.
 Sistemática de manutenção preventiva e corretiva de equipamentos.
Quadro 22 – Subseção Assistência Farmacêutica – Nível 1 – padrão, princípio e requisitos/ itens de orientação
Fonte: Texto adaptado do Manual Brasileiro de Acreditação das Organizações Prestadoras de Serviços
Hospitalares.12
97
Nível 2
Padrão
Manual de normas, rotinas e procedimentos documentados(s), atualizado(s), disponível (is) e
aplicado(s); estatísticas básicas para o planejamento de melhorias; programa de capacitação e
educação continuada; evidências de integração com outros processos e serviços da
Organização.
Princípio
Organização (processos)
Requisitos/  Manual(is) de normas, rotinas e procedimentos documentado(s), atualizado(s) e
disponível(is) e aplicados.
Itens
de
orientação
 Programa de capacitação educação continuada, com evidencias de melhorias.
 Sistema de farmacovigilância.
 Grupos de trabalho para a melhoria de processos e integração institucional.
 Sistema de análise critica dos casos atendidos, visando a melhoria da técnica, controle de
problemas, melhoria de processos e procedimentos, minimização de riscos e efeitos
colaterais.
 Procedimentos de orientação ao cliente/paciente.
 Procedimentos voltados para a continuidade de cuidados ao cliente e seguimento de casos.
 Adota diretrizes dos protocolos assistenciais para as atividades do serviço.
 Evidencia o impacto e a efetividade relacionada à atenção farmacêutica.
Quadro 23 – Subseção Assistência Farmacêutica – Nível 2 – padrão, princípio e requisitos/ itens de orientação
Fonte: Texto adaptado do Manual Brasileiro de Acreditação das Organizações Prestadoras de Serviços
Hospitalares.12
A farmácia hospitalar pode utilizar este instrumento para realizar auto-avaliação de
sua estrutura, dos processos e dos resultados, desencadeando um processo continuo de
melhoria da qualidade na prestação de serviços de assistência farmacêutica ao paciente e à
equipe de saúde.3
98
Nível 3
Padrão
Sistema de análise de satisfação dos clientes internos e externos; participa ativamente do
programa institucional da qualidade e produtividade, com evidência de ciclos de melhoria; está
integrado ao sistema de informação da Organização, utilização de dados e indicadores para a
avaliação do serviço e comparações com referenciais externos.
Princípio
Práticas de Excelência (resultados)
Requisitos/  Sistema de planejamento e melhoria contínua em termos de estrutura, novas tecnologias,
atualização técnico profissional, ações assistenciais e procedimentos.
Itens
de
orientação
 Indicadores relacionados a Atenção ao Paciente/Cliente, alinhados e correlacionados às
estratégias da organização.
 Ciclos de melhoria com impacto sistêmico.
 Resultados apresentam informações integras e atualizadas.
 Análises e comparações utilizando sistema de informação baseado em dados e indicadores.
 Sistema de aferição da satisfação dos clientes (interno e externos).
Quadro 24 – Subseção Assistência Farmacêutica – Nível 3 – padrão, princípio e requisitos/ itens de orientação
Fonte: Texto adaptado do Manual Brasileiro de Acreditação das Organizações Prestadoras de Serviços
Hospitalares.14
6.5
ELABORAR ORGANOGRAMAS E FLUXOGRAMAS PARA O SERVIÇO DE
FARMÁCIA HOSPITALAR DO HOSPITAL REGIONAL DA ASA SUL
Na elaboração de um organograma deve-se levar em conta que ele é uma
representação da organização em determinado momento e, portanto, pode ser alterado a
qualquer momento. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Um organograma
bem estruturado permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas
funções e a quem devem se reportar. Porém, ele apresenta suas limitações:
 Mostra as relações que devem existir, porém existe a possibilidade dessas relações não
ocorrerem na prática.
 O organograma mostra apenas relações formais na organização, sendo que a
comunicação continua sendo importante entretanto com mais critério e menos
achismo.
Os fluxogramas representam todas as etapas que compõem um processo completo e
estão baseados no raciocínio lógico de execução de determinado processo, procedimento
operacional ou estratégias e ações que devem ser implementadas por uma equipe de trabalho.
99
Com a aplicação de um fluxograma em uma tarefa específica é possível visualizar
todas as tarefas que não podem deixar de ser praticadas, bem como, em qual ordem correta
devem ser praticadas
Quando se desenha um fluxograma, é fácil identificar quais são as tarefas que não
precisariam estar sendo executadas no processo estudado e fica simples identificar tarefas
repetidas e que podem ser simplificadas.
Um efeito colateral do fluxograma, que passa despercebido é que ao longo do tempo
criando e documentando as tarefas do setor ou da empresa fica muito mais fácil elaborar um
manual de procedimentos.
Onde cada um faz o que acha certo, por conta própria, ocorre:
 Retrabalho por desordenação;
 Saltar tarefas de um passo a passo;
 Dificuldade de identificar pontos importantes;
 Dificuldade de identificar falhas e gargalos;
 Esquecimento de como fazer uma tarefa.
Fazer um fluxograma para cada uma das tarefas do local de trabalho evita todos estes
problemas e ainda lhe confere uma ótima sensação de controle sobre toda a situação.
Foi elaborado o organograma da farmácia do HRAS, figura 9; e os fluxogramas do
processo de elaboração de nutrição parenteral e da distribuição dos medicamentos por dose
individualizada, figuras 10 e 11.
100
SES-DF – Secretária de Estado de
Saúde do Distrito Federal
SAS - Subsecretaria de
Assistência a Saúde.
UAG - Unidade de
Administração Geral
DISM – Diretoria de
Insumos e Medicamentos
GEAB- Gerencia de
Abastecimento
DRSAS – Diretoria da Regional de
Saúde da Asa Sul
DIASF - Diretoria de
Assistência Farmacêutica
DGST – Diretoria de
Gerencia e Diagnose
Terapia
DAS – Diretoria de
Assistência a Saúde
Chefia da Farmácia Hospitalar
Setor de nutrição parenteral/ Diluição
Setor de dose individualizada
CAF- central de abastecimento
farmacêutico
Figura 10 – Organograma funcional da farmácia hospitalar do HRAS
101
entradas
farmacêutico
saídas
Recepção
prescrição de
NP
- ordem da preparação
Paciente
farmacêutico/
técnico
 folhas de preparação
Revisão da
prescrição
- etiquetas
Diagnostico
- folhas de preparação
Folha de preparação
Solicitação
dos produtos
Ordem de preparação
não
sim
Recebimento
do produto
Modificação ou
manipulação
sim
-protocolo de
elaboração da NP
– protocolo de
vestuário e
higiene.
- protocolo de
limpeza de
cabines
- protocolo de
verificação das
preparações
- etiquetagem
não
Localizar e protocolar o
material que será utilizado
Elaboração ou modificação
do preparo
-Produto acabado
-Carimbo/assinatura
do farmacêutico.
Verificação da
elaboração
Envasado e etiquetado
Seguimento
nutricional
-protocolo de saída
-Protocolo de
limpeza.
-registro de limpeza
- distribuição às
unidades
hospitalares.
distribuição
Figura 11 – Fluxograma do processo de elaboração de nutrição parenteral farmácia HRAS
- registro de
seguimento
nutricional
102
Elaboração da prescrição
pelo médico
Solicitação da dose coletiva
Prescrição (cópia ou transcrição) é
enviada a farmácia
Farmacêutico avalia a prescrição
Pedido enviado a
CAF
Cálculo da quantidade e verificação do
estoque
CAF separa o pedido dos
medicamentos coletivos
Estoque
Prepara dose individualizada
Sim
Separação das doses
individualizadas
Descarte
Não
Revisão e conferência pelo
farmacêutico (rotulagem, integridade
da embalagem, características
visuais). Existem inadequções?
Não
Sim
É possível corrigir?
Sim
Não
Transporte de doses individuais aos postos de enfermagem.
Não
Conferência dos medicamentos com a
prescrição pelo enfermeiro. Existem
inadequações?
Não
Administração da dose individualizada ao
paciente pela equipe de enfermagem.
Recolhimento dos medicamentos não utilizados (devoluções).
Figura 12 – Fluxograma da distribuição dos medicamentos por dose individualizada. - CAF – Central de
abastecimento de medicamentos
103
6.6
AVALIAR E PROPOR O DIMENSIONAMENTO DA ÁREA FÍSICA E DE
RECURSOS
HUMANOS
DA
FARMÁCIA
HOSPITALAR
CONFORME
ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS
Considerando os parâmetros mínimos para ambientes, para o funcionamento de uma
farmácia hospitalar conforme RDC 50/2002/ANVISA e Os Padrões Mínimos para Farmácia
Hospitalar e Serviços de Saúde36 a farmácia hospitalar do HRAS teria que ampliar sua área da
CAF de 160,46 m2 atuais para 207 m2 considerando que o hospital possui hoje capacidade
para 345 leitos.
Segundo os mesmos parâmetros citados acima há necessidade de criar áreas
específicas destinadas a: - recepção e inspeção –( 20 m2); - área de distribuição – (20 m2); sala de chefia – (5,5 m2 por pessoa); - sala de reunião – 2 m2 por pessoa; uma área
administrativa – (5,5m2 por pessoa); manipulação de NPT – (20 m2); farmacotécnica - 28,5
m2; DML (deposito material de limpeza); sanitários e vestiários; copa; fracionamento - 6 m2;
farmacovigilância - 6 m2, farmácia satélite – 20 m2.
A sala de manipulação NPT está instalada em uma área de 18,9 m2 e não está
adequada à legislação vigente – Portaria 272/1998/ANVISA; RDC 67/2007/ANVISA. O setor
de individualização da dose ocupa uma área de 42,4 m2.
Pelo espaço físico e estrutura da farmácia hospitalar do HRAS deixa o processo de
trabalho entrecortado, pois os espaços são descentralizados e as equipes de trabalho
separadas, ficando o elo do processo como um todo em aberto.
Uma é o ideal para atender o HRAS dentro das normas e padrões legais, incluindo área
para implantação de duas farmácias satélites para atender centro cirúrgico e centro obstétrico.
Como sugestão uma novo prédio para abrigar a farmácia hospitalar com área
construída de aproximadamente 400,5m2( padrões mínimos para farmácia hospitalar)9
poderia ser planejado e construído em anexo ao HRAS, obdecendo aos padrões estabelecidos
pela vigilância sanitária para a construção das áreas específicas que devem ter uma farmácia
hospitalar, como área para farmacotécnica hospitalar, NPT, diluição de saneantes e outras que
forem necessárias ao serviço. Essa construção iria possibilitar a ampliação dos serviços
prestados pela farmácia ao hospital, sendo que os mesmos seriam bem estruturados e com a
qualidade necessária para se almejar uma acreditação hospitalar por um Orgão Acreditador
Nacional.
104
Quanto ao quadro de recursos humanos da farmácia hospitalar do HRAS, quando
comparado com o preconizado pela SBRAFH, verifica-se que o número de farmacêuticos está
dentro dos padrões estabelecidos pelos serviços prestados pela unidade atualmente, mas com a
ampliação dos serviços prestados haverá necessidade de aumentar o numero de farmacêuticos
proporcionalmente a implantação dos serviços. Verifica-se um fluxo de trabalho tímido e falta
de motivação para melhoria nos processos de trabalho, necessitando uma maior análise
gerencial para esse aspecto em especial.
O quadro de nível médio contabilizaria um servidor para cada vinte e seis leitos,
chegando próximo ao ideal sugerido pela literatura, porem pela diversificação dos
profissionais que prestam serviço na farmácia hospitalar e pela falta de qualificação
profissional e pela inexistência do quadro de auxiliar de farmácia no quadro de recursos
humanos da Secretária de Saúde do Distrito Federal, o serviço prestado pela farmácia perde
em qualidade e produtividade. Talvez a falta de um planejamento estratégico e de apoio dos
gestores na implementação e na construção de uma rotina baseada em uma nova cultura, deixe
essa lacuna de improdutividade no serviço publico como todo, não só no setor da farmácia. O
Quadro 25 traz uma comparação entre o os parâmetros mínimos para Recursos Humanos SBRAFH-2007 e o quadro de pessoal da farmácia hospitalar do HRAS.34
Padrões Mínimos p/ farmácia
hospitalar
Farmácia hospitalar do HRAS
Recursos
Humanos
nº/leito
Recursos Humanos
Farmacêutico
01/50
Farmacêutico
1/43
Auxiliar de
farmácia
01/10
1/26
Atividades básicas de
dispensação para pacientes
internados e logística de
suprimentos
Técnicos
administrativos(Ag.
Administrativos e outros
com desvio de função)
Almoxarife
1/50
AOSD
1/345
Nutrição Parenteral
Farmacêutico
01/100
Farmacêutico
01/345
ÁREA
nº/leito
Técnico de enfermagem
Auxiliar de
farmácia
01/250
Auxiliar de enfermagem
01/172
Quadro 25 – Comparação entre os padrões mínimos para recursos humanos e os recursos humanos da farmácia
hospitalar do HRAS
Fonte: Padrões mínimos para farmácia hospitalar e serviços de saúde34, Núcleo de Pessoal /HRAS16.
105
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho busca explorar um tema que já é experimentado e vivenciado por grande
parte das empresas privadas e parte das empresas públicas no Brasil, sendo que as
organizações privadas de vários setores produtivos e de prestadores de serviços compraram
essa idéia desde a década de noventa e obtiveram e continuam obtendo resultados positivos.
A gestão pelo controle da qualidade total e o uso de indicadores, nesse trabalho tem um
particular, aqui estes instrumentos gerenciais estão direcionados à utilização na farmácia
hospitalar para acompanhar e sistematizar as suas atividades. Base imprescindível para
melhoria contínua dos serviços prestados ao usuário.
Espera-se ainda que a implementação de uma gestão que tenha como base um
planejamento estratégico e como princípios norteadores os indicadores, possa contribuir no
processo de melhoria da farmácia hospitalar do HRAS nos três níveis de acreditação: estrutura
(nível 1), processo(nível 2) e resultado(nível 3) dos serviços de saúde, o que posteriormente
poderá levá-la a almejar a obtenção do certificado de – Acreditação, que demonstra que a
instituição possui responsabilidade e compromisso com a segurança, com a ética profissional,
com os procedimentos que realiza e com a garantia da qualidade do atendimento do paciente.
A implantação de um novo “velho” modelo de gestão no serviço publico é muito
difícil, uma vez que implica em um novo padrão de comportamento, nova cultura, fatores que
devem ser trabalhados dia a dia, como se fosse um programa de educação continuada.
Portanto para o sucesso desse trabalho o apoio Direção do Hospital e da Regional de Saúde e
da SES-DF é de muita relevância . Uma vez iniciado o processo sua continuidade é
primordial. Considerando que dentro do cenário da empresa pública a implantação da gestão
pela qualidade tenha como um dos objetivos aumentar a credibilidade no serviço público da
área de farmácia hospitalar, esse trabalho poderá dar alguma contribuição.
Vale ressaltar ainda, que a qualidade deve ser intrínseca a todo e qualquer processo de
trabalho da farmácia hospitalar. A utilização de um sistema de gestão moderno, sistematizado
e vinculado a um conjunto de indicadores correlacionados as suas atividades formam um
instrumento necessário para auxiliar e garantir uma gestão com excelência da assistência
farmacêutica.
106
REFERÊNCIAS
1.
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria nº 3.916, de 30 de outubro de 1998. Aprova a
Política Nacional de Medicamentos. Diário Oficial da União, Poder Executivo, Brasília,
DF, 10 nov. 1998.
2.
BRASIL. Ministério da Saúde; Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Pacto pela
Saúde. Brasília: Ministério da Saúde, 2006. Disponível em:
<http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/Pacto_Conass.pdf>.
3.
CIPRIANO, S. L. Proposta de um conjunto de indicadores para utilização na Farmácia
Hospitalar com foco na acreditacao hospitalar. 2004. 191 f. Tese (Mestrado em Saúde
Pública)–Departamento de Prática de Saúde Pública, Faculdade de Saúde Pública,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.
4.
BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. Manual brasileiro de
acreditação hospitalar. 3. Ed. Rev. e atual. Brasília, 2002. Disponível em:
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5.
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farmácia hospitalar e serviços de saúde. Goiânia, 2007.
110
ANEXOS
ANEXO A – SISTEMA INTEGRADO DE REUNIÕES E EVENTOS DA FARMÁCIA HOSPITALAR – HRAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Sistema integrado de reuniões e eventos da farmácia hospitalar- HRAS
MESES
Ano (2011)
JAN
ATIVIDADE
Dias
Horários
Dias
Horários
Dias
Horários
Dias
Horários
Dias
Horários
Dias
Horários
Dias
Horários
Dias
Horários
Dias
Horários
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar .8
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Ano
(2012)
JAN
111
ANEXO B – MODELO PADRÃO DE PAUTA DE REUNIÃO
FARMACIA HOSPITALAR/ HRAS
REUNIÃO Nº_____________
DATA:_____/______/_______.
INICIO:__________________h.
TERMINO:_________________h.
PARTICIPANTES:
( )Dr. ALCIDESIO
( )Dra. LUANA
( )Dra. CAMILE
( )Dra. WALDELICE
( )Dra CARMELITA
( )Dr. VALTER
( )Dra. GORETTI
( )Dr. Ezequiel
PAUTA:
A) INFORMES GERAIS
B) ASSUNTOS ESPECÍFICOS
ASSUNTOS PENDENTES
RESPONSÁVEL
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.8
PRAZO
112
ANEXO C – PLANILHA DE DESDOBRAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
HRAS – FARMÁCIA HOSPITALAR
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DIRETRIZ N.º:
Planos de
Ação/Etapas
Área
Prazo
Meta
Fonte: Gestão estratégica em farmácia hospitalar.8
Indicador
Investimento
Responsável
Acompanhamento do Indicador (cada
coluna significa 10%)
Situação
Atual
113
ANEXO D – FICHA TÉCNICA DE DESDOBRAMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO (5W2H)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ficha Padrão: Desdobramento dos Planos de Ação
Planejamento Estratégico – Diretriz n.º _________:_______________________________________________________________
Plano de ação n.º: ____________: ____________________________________________________________________________
ETAPAS
O QUE
POR QUE
1
2
3
4
5
6
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.8
COMO
COM QUEM
ONDE
QUANDO
QUANTO
114
ANEXO E – FICHA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE)
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.8
115
ANEXO F – FICHA TÉCNICA PARA CONSTRUÇÃO E USO DE INDICADORES
Nome do Indicador:
Sigla:
Fórmula:
Tipo:
Objetivo:
Critério:
Item:
Atividade:
Meta:
Área ou serviço relacionado:
Coleta de dados:
Fonte de informação:
Método:
Amostra:
Frequencia da avaliação:
Usuários da informação:
Fonte: Gestão Estratégica em Farmácia Hospitalar.8
Responsável:
Revisão data:
116
ANEXO G – PLANILHA DE CONTROLE DE PLANOS DE AÇÃO X ÁREAS – FARMÁCIA HOSPITALAR-HRAS
Diretriz
1
Planos de ação
CG
SDMDI
CAF
NPT
EC
2
3
4
5
6
7
8
Legendas:
NPT – Nutrição parenteral
CG - Comitê Gestor
SDMDI - Unidade de Sistema Distribuição Medicamentos Dose
Individualizada
Fonte: Gestão estratégica em farmácia hospitalar.8
CAF - Unidade Central Abastecimento Farmacêutico
EC – Educação continuada
FV- Farmacovigilânca
FV
117
ANEXO H – MODELO PADRÃO PARA ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS
FARMÁCIA HOSPITALAR HRAS
Procedimento
Título:
Código:
Emissão:
1- Objetivo
2- Áreas envolvidas
3- Documentos correlatos
4- Considerações gerais
Definições:
Considerações:
5- Responsabilidades
6- Descrição operacional
7- Registros de qualidade
8- Formulários
9- Anexos
Elaborado por:
Nome:
Função:
Data:
Fonte: Gestão estratégica em farmácia hospitalar.8
Aprovado por:
Nome:
Função:
Data:
Página/Páginas