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Gerência e
reprojeto das
estruturas
sistêmicas
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Entendendo os pontos de
alavancagem dos sistemas
Projeto de Ação
Localizando os pontos de
alavancagem do sistema
Reprojeto do sistema
•
•
Planejar alterações na estrutura visando
alcançar os resultados desejados.
Considerar que se pode:
– adicionar novos elementos, relacionamentos ou
enlaces;
– quebrar ligações que produzem impactos
indesejáveis;
– alterar a estrutura de maneira profunda.
Exemplos de Ações de Reprojeto
Projetar ou implementar um novo
processo;
Lidar com informações de uma nova
maneira;
Estabelecer novas diretrizes de trabalho;
Ações ou infra-estruturas que eliminem ou
enfraqueçam conseqüências indesejadas;
Projetar infra-estruturas que estabeleçam
novos comportamentos;
O princípio da alavancagem
 "...descobrir onde as ações e mudanças
na estrutura
podem trazer resultados
significativos e duradouros.
Na maioria das vezes, a alavancagem
segue os princípios da economia dos
meios, onde os melhores resultados não
vêm de medidas em grande escala, mas de
pequenas ações bem focalizadas" (SENGE,
1990, p. 117).

Na prática...
 Por exemplo, esperar obter mais vendas
através de campanhas de marketing pode
ter pouca probabilidade de surtir
os efeitos desejados.
 O limitador do crescimento das vendas
é, com freqüência, a falta de qualidade
dos produtos ou o tempo de entrega
excessivamente alto da produção.
Let it be...
Deixar o sistema agir por si próprio.
Há situações em que a compreensão da
realidade em ação leva à conclusão de
que, em um prazo determinado, os
resultados desejados serão conseqüência
natural, não requerendo ações de
intervenção.
Gerenciamento dos Arquétipos
Um caso específico
Princípios Administrativos de Arquétipos
• Enlace de Balanço com atraso
– Num
sistema
moroso,
agressividade
produz
instabilidade.
– Tenha paciência ou torne o sistema mais responsivo
(consciente).
Princípios Administrativos de Arquétipos
• Limites do crescimento
Não force o processo de reforço (enlace de crescimento);
elimine ou enfraqueça a fonte de limitação (enlace de
balanço)
Princípios Administrativos de Arquétipos
• Transferindo o Fardo
Concentre-se na solução fundamental. Se for
imperativa uma solução sintomática, use-a para
ganhar tempo, enquanto trabalha a solução
fundamental.
Reduza as conseqüências
negativas da solução
sintomática
Princípios Administrativos de Arquétipos
• “Quebra-galhos” que não dão certo
Concentre-se na solução de longo prazo. Use o “quebragalho” apenas para ganhar tempo enquanto trabalha a
solução de longo prazo.
Reduza as conseqüências
negativas do “’quebra-galho”
Princípios Administrativos de Arquétipos
• Tragédia da propriedade comum
– Estabeleça mecanismos de controle
efetivos para o fator comum; faça com
que todos conscientizem-se sobre o
fator
comum;
reduza
o
seu
desperdício; ou incremente-o, quando
possível.
Princípios Administrativos de Arquétipos
Princípio fundamental
“O Ministério do Pensamento
Sistêmico adverte:
ações de mudança efetivas
são
aquelas
tomadas
simultaneamente em diversas
partes do sistema”.
Aurélio de Leão Andrade, 2000
+
comprometimento
vazão
Passos para definir
Pontos de Alavancagem
+
efici
ência
motivação
-
R
+
-
qualidade
serviço
produtividade
-
fuga
boletim
B
+
ações
paliativas
+
+
pressão/
sobrecarga
B
+
demanda
emergência
+
Empresa de saneamento
B
+
num/esforço
atendimento
+
prop.
boca-a-boca
R
+
atratividade
Identificando o arquétipo
Limites do crescimento
-
pressão/
sobrecarga
qualidade
serviço
B
+
+
+
demanda
emergência
+
num/esforço
atendimento
+
propaganda
boca-a-boca
R
+
atratividade
Identificando o arquétipo
“Quebra-galhos” que não dão certo
+comprometimento
+
vazão
motivação
eficiência
-
R
+
produtividade
fuga
boletim
-
B
ações
paliativas
+
+
-
B
pressão/
sobrecarga
Identificando pontos de alavancagem
• Organização da demanda;
• Eficiência e produtividade do
sistema;
• Comprometimento profissional.
comprometimento
+
vazão
motivação
+
eficiência
+
-
produtividade
R
fuga
boletim
B
-
-
ações
paliativas
+
+
-
pressão/
sobrecarga
B
+
demanda
emergência
+
qualidade
serviço
+
B
num/esforço
atendimento
R
+
+
propaganda
boca-a-boca
+
atratividade
Relacionar os fatores ligados ao ponto de alavancagem
• Organização da demanda;
– demanda, esforço de atendimento, atratividade.
• Eficiência e produtividade do sistema;
– eficiência, produtividade, vazão.
• Comprometimento profissional.
– motivação, comprometimento.
Determinar medidas para os fatores
• Demanda: o que pode ser feito com este fator?
– Reorientação de demanda via sistema de informação.
• Esforço de atendimento: como melhorar?
– Equipamentos e procedimentos para redução do tempo
de atendimento.
• Produtividade: como melhorar?
– Melhoria da vazão.
– Eficiência: técnicas de EP, O&M.
• Comprometimento profissional:
– Estudo de PS.
Planejar conjunto de ações
• Definir prioridades;
• Classificar medidas de CP, MP e LP;
• Sincronizar medidas, pré-requisitos e tarefas
simultâneas;
• Determinar indicadores de acompanhamento;
• Ou seja: adotar gerenciamento de projetos.
Reprojeto de sistema: adicionando
enlaces e quebrando conexões
Michael Goodman & Rick Kaeash, 1999
SABEMOS
QUE
ENCONTRAMOS
UMA
INTERVENÇÃO DE ALTA ALAVANCAGEM QUANDO
podemos ver qualitativamente, num sistema, a mudança
do padrão de comportamento a longo prazo: quando,
por exemplo, a estagnação dá espaço ao crescimento,
ou as oscilações diminuem drasticamente.
Esse
tipo de inovação ocorre mais facilmente quando
podemos efetuar alterações na estrutura sistêmica:
1.Ou
adicionamos novos elementos e criamos novos enlaces
desejáveis,
2.Ou quebramos ligações que produzem impactos indesejáveis.
No mundo real, "adicionar um enlace" significa projetar e
implementar um novo processo, monitorar informações de
uma nova maneira, ou estabelecer novas diretrizes.
“Quebrar
uma conexão” significa eliminar ou enfraquecer
conseqüências indesejáveis de nossas ações ou
suspender estratégias que, no final das contas, são
contraproducentes.
Não
se trata de atos mecânicos ou arbitrários; antes de
implementá-los, devemos efetuar experimentos mentais em
que testamos seus efeitos em nossa imaginação. Além
disso, devemos perguntar a nós mesmos: Será que a
medida é viável no mundo real? Temos o poder de
implementá-la?
Um exemplo de gerenciamento do sistema
Uma empresa de manutenção utilizou ambas as formas
de reprojeto para ajudar a enfrentar um problema de
endividamento incessante. Em face da escassez do fluxo
de caixa, eles foram forçados a recorrer a linhas de
crédito.
Infelizmente, os efeitos de tal solução foram desastrosos;
pagamentos de juros altos sobre a dívida acumulada
levaram a empresa a severos problemas de fluxo de
caixa.
Eles representaram sistematicamente a situação em
que se encontravam segundo o arquétipo "Consertos
que Pipocam“, na tentativa de gerenciar seu
problema.
Desacelerar ou eliminar os empréstimos teria sido
ideal, mas quase impossível. Assim, eles tiveram
de focalizar atenção sobre as fontes do problema:
renda baixa e despesa alta, concebendo as novas
medidas.
 Apertaram seu orçamento, investiram
num melhor software de gestão financeira
(controle de despesas);
 Ampliaram seu expediente de trabalho
(busca de receita) e;
 Começaram a oferecer novos serviços de
manutenção agregados (busca de
receita).
Mas o que começou como um "Conserto que
Pipocou" tornou-se, na realidade, um sistema de
"Transferência de Fardo."
Isso revelou a necessidade:
1. de focalizar esforços sobre o processo fundamental
de correção do problema (lado esquerdo).
2. ao mesmo tempo, enfraquecer o elo entre problemas
de fluxo de caixa e tomada de empréstimos,
estabelecendo uma norma de contrair menos
empréstimos e adiar a tomada de novos, sempre que
possível.
Metas de
despesas
Aperto no
orçamento
Despesas
B
R
problemas
fluxo caixa
B
Oferta de
novos serviços
Extensão de
horas e
serviços
renda
Metas de
Receita
receita
Outro caso de "quebrando elos e adicionando enlaces."
Daniel Kim ,1999
Um fabricante de artigos de consumo foi apanhado
num "Consertos que falham" ligado a promoções e
descontos
de
marketing.
Quanto
mais
aumentavam as promoções, mais a empresa
desviava recursos do desenvolvimento de novos
produtos e mais ela queimava a imagem dos seus
produtos. A resultante queda nas vendas
aumentou a pressão por novas promoções de
marketing.
Uma gestão sistêmica do problema sugeriu:
1. Que fosse quebrada a ligação entre "promoções de marketing" e a
"verba disponível para o desenvolvimento de novos produtos",
estabelecendo uma diretriz de que, qualquer que fosse a necessidade
percebida, as promoções não seriam custeadas em detrimento das
verbas para o desenvolvimento de novos produtos.
2. Que fosse adicionada uma conexão entre "erosão da imagem do
produto" e "verba disponível para desenvolvimento de novos produtos."
Isso significaria construir canais para que as informações do mercado
passassem rapidamente para pesquisa e desenvolvimento, e
assegurar que o custeio do desenvolvimento de novos produtos fosse
baseado nas informações sobre clientes, obtidas pela área de
marketing .
Adicionar
relação
Imagem e $
para P&D
Quebrar
relação P&D e
promoção
“ Se pudermos gerar UMA DISCUSSÃO MAIS
APROFUNDADA sobre os problemas e as possíveis
ações futuras, não importa se apresentamos ou não o
arquétipo sistêmico "correto." De fato, mesmo que
nosso entendimento sistêmico seja completamente
errado, se estivermos dispostos a adotar uma ação e a
refletir sobre ela, teremos condições de agir com mais
coerência e de efetuar melhorias eficazes.”
Adaptado de Jennifer Kemeny, 1999