Trabalho em Equipe
Introdução
O presente trabalho tem como objetivo a análise do processo decisório no filme
“Apollo 13 – do fracasso ao triunfo”, produzido em 1995 e dirigido por Ron Howard
(de Uma Mente Brilhante, Código de Da Vince, Anjos & Demônios). A história é
verídica, baseada no livro Lost Moon: The Perilous Voyage of Apollo 13, do piloto
Jim Lovell. A narrativa descreve as soluções encontradas pela Agência Espacial
Americana (NASA) para trazer os tripulantes da nave de volta à Terra após uma
explosão.
Quanto à metodologia, selecionamos as principais cenas que envolvem decisões no
longa-metragem e aplicamos sobre elas a teoria do processo decisório, observando
o perfil dos personagens, o ambiente, as situações, os agentes envolvidos, os
objetivos, as estratégias adotadas, o modelo decisório e o resultado obtido.
Sinopse
Em 11 de abril de 1970, a NASA envia à Lua um novo grupo de astronautas, na
missão Apollo 13, a qual seria a terceira a pousar na superfície lunar. Porém, já no
espaço, um tanque de oxigênio explode. Com o acidente, os astronautas Jim Lovell,
Jack Swigert e Fred Haise – interpretados, respectivamente, pelos atores Tom
Hanks (de “Código de Da Vince” e “Anjos & Demônio”), Kevin Bacon (de “Ecos do
Além” e “Sobre Meninos e Lobos”) e Bill Paxton (de “Titanic” e “Limite Vertical”) –
não conseguem seguir para Lua. Pior que isso: eles correm o risco de ficar sem
oxigênio e energia suficientes para voltar à Terra. Agora, a equipe a bordo e a
equipe da Agência Espacial, em Terra, deveriam correr contra o tempo e improvisar
novo
plano
para
trazê-los
de
volta.
Análise
A primeira coisa a se analisar seria o ambiente no qual a Agência Espacial
Americana (NASA) está inserida. Define-se ambiente como sendo um sistema,
composto por um conjunto de elementos que não pertencem a um sistema, mas que
qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer
alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. Pode ser macro e
micro.
Quanto ao macro-ambiente, como a NASA é órgão governamental, sofre pressão
direta do governo americano, dos eleitores, da mídia. No filme, fala-se de um
provável corte no orçamento. Em outra cena, comenta-se que o próprio presidente
dos Estados Unidos queria saber qual seria o resultado da missão. Mittelstaedt fala
que na Agência Espacial Americana existe muita pressão por resultados (2005:137).
No contexto da época, há também a concorrência dos russos e da Guerra Fria, que
mexia com o nacionalismo americano.
Temos que levar em conta também a imagem da empresa em relação ao público: a
NASA era lembrada não só pela chegada à Lua com a Apollo 11 (em 20 de Julho de
1969), mas também pelo desastroso acidente da Apollo 1 que se incendiou durante
um treino em 27 de Janeiro de 1967.
O próprio espaço é um ambiente hostil, incerto, no qual o menor erro pode ser fatal.
Quanto ao micro-ambiente, no filme, se diz logo em uma das cenas iniciais que “o
astronauta é o membro mais visível de uma grande equipe. Todos nós, até o
faxineiro, nos sentimos honrados em fazer parte dessa grande equipe”. De fato,
mais adiante se enumera alguns dos setores (funções) da organização: propulsor,
reingresso, trajetória, orientação, médico, sistemas, navegação, telemetria,
controle, dados, instrumentos, coordenadas, comunicações, resgate, acoplagem,
controle de lançamento. Acrescenta-se a isso: o controle de vôo e a alta
administração; temos que levar em consideração também a existência, de uma
enorme rede de engenheiros, P&D, equipe de apoio, limpeza, relações públicas,
parceiros envolvidos, fornecedores de peças etc.
Outros fatores contextuais a serem considerados: a complexidade, a hostilidade e
dinâmica do ambiente espacial; a burocracia da organização; a cultura
organizacional; o tipo de problema; as características do decididor.
Ao que tudo indica, no filme, o modelo decisório inicial da NASA parece se
enquadrar no perfil burocrático. Havia a definição de metas precisas:
Objetivo inicial: Exploração da superfície lunar, com o pouso num lugar
chamado Colinas de Fra Mauro, para recolhimento de rochas.
Lançamento: 11
de
abril
de
1970
Retorno: 17 de abril de 1970
Ficamos sabendo da existência de um planejamento rigoroso da missão, por
exemplo, a nave foi lançada, pontualmente, às 13h13min13s conforme previsto. Há
um plano de vôo, contendo todos os procedimentos a serem executados, inclusive
para estratégias de emergência: em uma das cenas, os pilotos teriam que abandonar
urgentemente a nave, mas antes teriam que fazer o passo a passo do manual.
Têm-se a presença de pessoas tecnicamente preparadas para execução das
atividades tanto na nave, quanto na gestão de Controle de vôo. No filme, vemos que
se utiliza de treinamento, através de simulação de situações variadas.
Tem-se uma série de procedimentos padronizados; algo bem claro na cena do
lançamento, na qual o diretor de vôo, Gene Kranz (interpretado por Ed Harris),
checa se todos os setores estão OK para a decolagem. Em outro momento, já
durante os minutos iniciais do acidente, o mesmo personagem diz: “vamos
recapitular tudo, vamos ver essa situação parte por parte” – tentando observar se
alguém esqueceu de fazer um dos passos do manual.
A definição dos cargos e o foco na hierarquia chega a ser tão grande que, embora
todos estivessem na mesma sala e o diretor de vôo tivesse autoridade para entrar
em contado direto com os pilotos, só o fazia por meio do setor de Comunicação.
O monitoramento das operações também é outro ponto forte da NASA: “super
computadores que cabem no tamanho de uma sala e armazenam milhões de
dados”; médicos avaliando constantemente a saúde dos pilotos; pessoal em Terra
analisando os dados da nave a todo o momento.
Muito embora este modelo burocrático tenha as vantagens de organizar as ações
operacionais, obter um rígido controle e ser forte no planejamento e execução,
ocorre que é ilusória a crença na existência de um controle total de todas as
variáveis. O filme prova isso. Vários foram os desvios dos padrões estabelecidos.
Devido à pressão dos investidores, o planejamento teve que ser antecipado em seis
meses. Em seguida, devido a uma análise errada de dados por parte da equipe
médica, que previra que um dos pilotos da equipe ficaria doente durante a missão
no espaço, a equipe de astronautas teve que ser trocada faltando apenas dois dias
para o lançamento.
Uma organização como a NASA segue padrões rigorosos em seus procedimentos
operacionais. Contudo, uma série de acontecimentos imprevistos (queima de um
dos motores, explosão dos tanques de oxigênio, aumento no nível de CO2) forçou o
nível tático a tomar decisões de caráter não estruturado; por várias vezes, diz-se que
os procedimentos adotados “nunca foram testados antes, nem mesmo simulados”.
Diante da grave situação era necessário “esquecer o plano de vôo” inicial e
improvisar uma nova missão: trazer os astronautas de volta em segurança.
Estavam, literalmente, em uma situação de alerta, cujo padrão anterior fora
quebrado (no filme, se diz que nunca se passou por crise tão grave no espaço). Tudo
isso, prova que o modelo racional burocrático absoluto é uma impossibilidade,
tanto porque não se consegue controlar todas as variáveis, como pela
imprevisibilidade do comportamento humano (consideremos, por exemplo, que um
dos pilotos ficou doente em pleno vôo, coisa que os médicos não previram; ou
ainda, fatores com stress psicológico).
Diante da situação inesperada e da decisão não estruturada, se gravita entre a
incerteza (quando se enfrentam situações externas imprevisíveis ou não há
informações necessárias para estabelecer a probabilidade de certos eventos) e a
turbulência
(pois,
as
situações
estão
a
mudar
rapidamente).
A natureza do problema é de caráter complexo (porque envolve uma série de
limitações, pela distância, pela escassez de recursos) e urgente (porque se deve
correr contra o tempo para salvar a vida dos pilotos).
Passemos a descrição do problema. No filme, a explosão dos tanques de oxigênio é
demonstrada da seguinte forma: os pilotos recebem a ordem da Terra para
agitarem os tanques de oxigênio, quando o piloto Jack Swigert (Kevin Bacon)
aperta o botão dos ventiladores, a câmara acompanha o fluxo de energia pelos fios
até chegar aos tanques e mostra, aos espectadores, o momento exato da explosão.
Em seguida, dispara-se o alarme, os tripulantes não entendem o que está
ocorrendo. Mas, o público percebe que algo explodiu no espaço.
Na Terra, a equipe da NASA não consegue interpretar os dados imediatamente,
pois os computadores parecem enlouquecer. Pedem informações aos pilotos, que
informam haver uma queda de energia. Começam a formular hipóteses sobre o
problema: “não foi a válvula”, “talvez, seja o motor”, “um meteoro deve ter atingido
o módulo”. Eles procuram executar procedimentos padrões para a situação: checar
os motores, reiniciar o computador, operar manualmente, fechar escotilhas.
O líder da equipe de Terra, o diretor de vôo Gene Kranz pergunta ao setor de
Controle de Vidas sobre quais são os dados; este responde que os tanques de
oxigênio não dão informações. O setor de Navegação informa que a nave está
perdendo orientação, sugere-se que a antena deva está ao contrário, por tanto, é
preciso mudar de freqüência. O diretor pergunta à equipe se é um problema de
instrumentação ou perda real de energia.
Novos sintomas: golpes e sacudidas; o que leva o Controle a crer que não se trata de
problema de instrumentação. Pede-se confirmação sobre os sistemas que não
funcionam: sistema de controle de reação, células de combustíveis, há perda de
pressão, potência, danos no sistema de resfriamento, de altitude, no computador do
módulo de comando, no fluxo de oxigênio dentre outros. É neste momento que Jim
Lovell (Tom Hanks) percebe, pela janela, o tanque de oxigênio indo pelo espaço.
A cena termina com Gene Kranz dizendo à equipe de Controle: “vamos analisar o
problema... não vamos piorar as coisas com adivinhações”.
De acordo com o que descrevemos acima, vamos identificar as fases do processo
decisório, relacionando-as com o filme.
Identificação da situação. No case, o alerta é se inicia pelo alarme que dispara, em
seguida, a célebre frase de Jim Lovell: “Houston, temos um problema!”.
Dados. Os dados transmitidos são: queda de energia, perda de orientação, de
pressão, de potência, golpes e sacudidas; danos no sistema de resfriamento, no
computador do módulo de comando, nas células de combustíveis, no fluxo de
oxigênio
Análise dos dados. No filme, o momento inicial causa uma pane nos dados a serem
processados. Tem-se dificuldade de interpretá-los. Então, propõe-se soluções para
os sintomas, segundo o quadro abaixo:
É quando, após algumas operações padrão, Jim Lovell percebe o tanque de oxigênio
solto no espaço e identifica esta como sendo a causa do problema. O dano acaba
sendo confirmado pela base de Controle da NASA. Sugestão para a solução é vem
do setor de Controle de Vidas: “Recomendo que fechem as válvulas reativas de
combustível... se o vazamento vir de lá, podemos isolá-lo e salvar o que resta dos
tanques, operando com as células boas”. Essa alternativa tem seus riscos: “Se
fecharmos, não poderemos mais abrir. Não se pode pousar na Lua com só com um
tanque”, diz o diretor de vôo Gene Kranz. “Se não funcionar, não teremos energia
para voltar para casa”, observa Jim Lovell. Diante da gravidade da situação, esta
parecia ser a única alternativa. O setor de Comunicação transmite o procedimento
aos pilotos que a implementam, sem que antes seja testado. Mas, quando se parte
para a avaliação do resultado, percebe-se que o problema não foi sanado, pelo
contrário, surgem novos problemas, que exigirão novas soluções, cada qual com
seus riscos.
O problema inicial era a perda do tanque de oxigênio, cujo nível continua a cair, as
conseqüências são desastrosas. Dentro da nave, o oxigênio não servia apenas para
respirar: misturado com hidrogênio, gerava eletricidade e água para beber e para a
refrigeração os sistemas. Dessa forma, três os pilotos teriam que abandonar o
módulo de comando e se abrigarem no módulo de exploração lunar, o qual fora
desenhado para abrigar apenas duas pessoas por um dia e meio. A falta de oxigênio
havia sido reparada, mas a respiração continuava a preocupar: os homens
poderiam morrer sufocados pelo próprio gás carbônico. Os filtros do módulo lunar
não eram suficientes para os três, a saída era aproveitar os do módulo de comando,
porém, um dos engenheiros, no filme, diz que “os purificadores do módulo de
comando usam cartuchos quadrados e os do módulo lunar são redondos”, ou seja,
os plugs não se encaixam, ao que Gene Kranz responde: “sugiro que os senhores
inventem um modo de pôr uma peça quadrada em um círculo. Depressa”.
Improvisaram uma alternativa com tudo o que tinham à mão: fitas adesivas,
papelão e sacos plásticos.
Os problemas com a queda de energia eram decorrentes também da redução nos
níveis de oxigênio. Eles não têm energia suficiente para abortar a missão e voltarem
diretamente. “Vamos colocá-los em trajetória de retorno livre, é a opção com menos
riscos de segurança” – diz um dos técnicos – “usamos a gravidade da lua para
inverter a direção... quando derem a volta na lua, ligamos o motor do módulo,
fazemos uma combustão, ganhamos velocidade e os trazemos de volta”.
Mas, para isso, é preciso racionalizar o uso da energia. Outro técnico da NASA
explica: “sem ela, eles não podem falar conosco não corrigem a trajetória, não
ativam o escudo térmico, precisamos desligar tudo... com tudo ligado, consomem
60 ampères, nesse ritmo, as baterias acabarão em 15 horas, não em 45... Precisamos
baixar o consumo para 12 ampères. Precisamos desligar os radares, os painéis, o
computador de orientação, tudo”.
Essa alternativa envolve riscos: nunca fora simulada antes, os computadores podem
congelar no espaço e não religarem, os tripulantes ficarão sem orientação no espaço
e comunicação.
Para minimizar os novos riscos, dessa vez, o diretor de vôo Gene Kranz quer se
fundamentar em informações sólidas: “quero o pessoal dos simuladores testando
vários modos de reentrada. Quero que encontrem cada engenheiro que projetou
cada botão, circuito, transistor e lâmpada daquela nave. Então, falem com o cara da
linha de montagem que construiu aquela coisa. Descubram como obter todos os
ampères de cada uma dessas malditas máquinas. Quero que ela chegue a Terra com
tempo de sobra. Nunca perdemos um americano no espaço e isso não acontecerá
sob o meu comando. Falha não é uma opção”. A alternativa encontrada foi usar
bateria reserva do módulo de comando para reaquecer os computadores congelados
da nave.
Os desafios encontrados podem ser sintetizados no quadro abaixo:
Diante de tudo isso, o novo modelo para tomada de decisão é racional limitado,
visto que o decididor não tem acesso a todas às informações (mesmo com um
computador potente capaz de armazenar milhares de dados, como se diz no início
do vídeo); não tem o tempo necessário (pois os pilotos, a cada hora, estão mais
perto da morte); os recursos estão escasseando (os pilotos são obrigados a racionar
água e energia da nave, os níveis de oxigênio estão diminuindo). Portanto,
constatamos que as decisões são satisfatórias (mas não “ótimas”), tem-se a
limitação no acesso e no processamento de todas as informações e opções, além do
que existem as pressões subjetivas, da cultura organizacional, das relações de poder
etc.
Alguns fatores que agravaram a tomada de decisão podem ser enumerados:
incapacidade inicial de reconhecer problemas (só encontraram a causa real, após
dois meses de pesquisa); interpretação diferente dos dados (uns disseram que foi
falha no sistema, outros problema no alarme, na antena, no motor ou nas válvulas,
no tanque de oxigênio); a decisão precipitada por parte do Controle de Vidas em
fechar as comportas do tanque (o que, além de não solucionar o problema,
prejudicou o cumprimento da missão); sem falar, é claro, na falta de tempo: o
personagem de Tom Hanks pergunta aos companheiros de vôo: “Quanto tempo é
necessário para carregar o módulo?”, ao que respondem, “três horas segundo a lista
de procedimentos”, só que eles não tinham esse tempo todo. “Temos quinze
minutos de oxigênio ou o módulo ficará inoperante”. Em outro momento, um dos
técnicos da NASA, alerta que, se não racionalizarem a energia as baterias acabarão
em 15 horas.
Analisando o filme, percebemos que a estratégia encontrada é pensada em equipe:
reúne-se as mentes pensantes da NASA para se chegar a uma alternativa viável. O
modelo era participativo e buscava integrar a todos na busca da solução, houve
divisão de responsabilidades (uma equipe trabalhava em meios para reduzir
energia, outra fazia simulação, outra pensava soluções de engenharia, outra
acompanhava e monitorava as informações etc.). Também percebemos a cobrança
pelo desenvolvimento sistemático de novas metodologias de trabalho, por exemplo,
na solução criativa para fazer com que os plugs quadrados de um módulo se
encaixassem nos plugs redondos de outro.
Maxwell (2007:63) utiliza o exemplo da Apollo 13 para falar do trabalho em equipe.
Diz que a NASA possuía três equipes de trabalho para acompanhar o vôo
alternadamente, cada qual em seu turno, mas, devido a situação emergencial, as
três se juntaram para pensar soluções conjuntas sobre a liderança de Gene Kranz,
que buscou formar um grupo de gerenciamento de crise. No filme, ele fala: “quero o
pessoal dos simuladores testando vários modos de reentrada. Quero que encontrem
cada engenheiro que projetou cada botão, circuito, transistor e lâmpada daquela
nave. Então, falem com o cara da linha de montagem que construiu aquela coisa”.
E, de fato, ainda segundo Maxwell (Idem:64), a NASA prontamente chamou outros
fornecedores, como a Grumman Aerospece, que havia construído o módulo lunar
(quando souberam do problema, virtualmente todos na organização apareceram
nas instalações da Agência Espacial, no meio da noite, para trabalhar
intensamente). Também atraíram os principais especialistas e astronautas
experientes, construindo uma rapidamente uma rede de simuladores,
computadores e especialistas que ia de costa à costa dos Estados Unidos.
Quanto ao perfil do tomador de decisão, deter-nos-emos a análise do diretor de vôo
Gene Kranz. Seu modelo de liderança é situacional, pois procura agir de acordo com
o contexto. Nos momentos iniciais da crise, os técnicos da NASA estavam nervosos,
sem saber o que fazer, ele procurou acalmá-los: “vamos nos manter calmo”. Ele
buscava solucionar a questão ouvindo a opinião dos diversos setores envolvidos e,
diante de momentos de imprecisão e demora nas respostas, soube impor sua
postura e cobrar resultados. Kranz buscou integrar a todos em um objetivo comum
e procura ter uma visão holística da situação, considerando a opinião de vários
setores, incluindo os stakeholders.
Podemos contrastar seu modo de agir com a visão linear do médico: enquanto o
líder estava preocupado com a decisão essencial e urgente (trazer os pilotos de
volta), o doutor via apenas a questão do ponto de vista médico – estava preocupado
em incluir no plano de ação um momento para os pilotos dormirem.
Um último ponto a ser ressaltado é a questão da cultura organizacional da NASA.
Para Mittelstaedt (2005:137-138), a Agência Espacial Americana não tem uma
cultura preventiva, mas de solucionar problemas, e inclui dentre os equívocos na
tomada de decisão da alta cúpula o modo de gerenciamento de risco, a baixa
remuneração dos profissionais na linha de montagem e dos técnicos de revisão, o
fato de não haver prioridade em relação à manutenção, a concentração na análise
dos subsistemas individuais (ao invés, da visão holística). Em sua opinião, “foi
claramente uma seqüência de erros provocada por uma cultura que queria provar
que ‘tudo é trivial’, ‘todos os sistemas são exitosos’ e que ‘é tão seguro quanto entrar
num avião’” (2005:139). De fato, no filme, percebemos que toda a problemática
poderia ter sido evitada se o personagem de Tom Hanks, ao perceber a falha do
motor, tivesse abortado a missão. Na história real, reportagem da revista Super
Interessante (agosto/1995), revela que, durante os testes, o gás liquefeito não saía
do tanque de oxigênio na quantidade devida. Os técnicos consideraram que a falha
não se repetiria no espaço. O motivo da explosão foi que, entre os testes e o
lançamento, os construtores aumentaram a voltagem do aquecedor elétrico que
forçava o oxigênio a sair do reservatório. Com isso, a temperatura passou
largamente dos 25,5°C previstos, chegando a mais de 500°C, porque o controle
automático também pifou, e o oxigênio expandiu-se até explodir o tanque. Coisas
que poderiam ser evitados em uma cultura organizacional que privilegiasse a
segurança.
A imprudência da Agência Espacial continuou mesmo após a Apollo 13 e resultou
em outros acidentes mais graves: os ônibus espaciais Challenger, em 1986, e
Columbia, em 2003, explodiram ao entrar na atmosfera da Terra – basicamente, o
mesmos tipos de equívocos na tomada de decisão do caso Apollo.
Construa a conclusão