EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS EM
EMPRESAS MULTISITE
Autoria: Ticiana Nunes Moscardini, Amarolinda Zanela Klein
RESUMO
O objetivo desta pesquisa é identificar quais estratégias educacionais e Tecnologias da
Informação e Comunicação (TIC) vêm sendo utilizadas na Educação Corporativa (EC) para o
desenvolvimento de lideranças em organizações multisite. Como método foram realizadas
entrevistas com empresas da região de Porto Alegre/RS. Os resultados indicam que a maioria
das empresas ainda não adota, totalmente, a abordagem de EC. As estratégias mais utilizadas
são: aulas expositivas e debates; a modalidade presencial predomina e as TIC utilizadas são:
Ambientes Virtuais de Aprendizagem e Web 2.0. O principal desafio para desenvolver
lideranças nessas empresas é a aprendizagem e disseminação da cultura organizacional.
1
1
INTRODUÇÃO
Ao analisar as mudanças ocorridas do século XX para o século XXI, percebe-se que a
gestão das organizações passou de um paradigma taylorista-fordista, para um modelo mais
flexível. No início do século XX vivia-se em um ambiente externo com considerável
estabilidade, que permitia uma separação entre trabalho manual e intelectual. Com o
surgimento de um ambiente externo em constante mudança, é necessária a disseminação mais
rápida e eficaz do conhecimento (Eboli, 2004).
Diante da necessidade de um aprendizado permanente e de promover o
desenvolvimento e o autodesenvolvimento, o tradicional treinamento e desenvolvimento
(T&D) necessita migrar para uma visão de Educação Corporativa, que de forma sucinta, pode
ser definida como um conjunto de práticas educacionais que a organização promove, visando
metas futuras, com o objetivo de desenvolver as competências críticas para o seu negócio
(Eboli, 2004; Gould, 2005; Meister, 1999).
As Estratégias de Educação Corporativa (EC) devem favorecer uma qualificação
profissional que permita ao indivíduo entender, interpretar, interagir e compartilhar, de modo
que o aprendizado permita condições para inovação, empreendedorismo e para o
desenvolvimento de uma liderança eficiente (Eboli, 2004).
O desenvolvimento de lideranças representa uma demanda necessária e uma das mais
importantes em empresas que buscam expansão e, especialmente, aquelas que atuam em
multisite, pois precisam disseminar sua cultura, gerir suas unidades, seguindo um padrão e
uma estratégia comum.
A EC tem sido difundida nas organizações e diferentes estratégias têm sido utilizadas
para o desenvolvimento de pessoas. Há também um crescimento na utilização de Tecnologias
da Informação e Comunicação (TIC) que podem ser utilizadas presencialmente ou possibilitar
a educação à distância (EAD). As práticas vinculadas ao uso de TIC podem ser representadas
por diferentes modalidades educacionais, estratégias e formas de organização para ensino,
aprendizagem e interação, que podem contribuir com a aprendizagem em empresas multisite,
pois as TIC possibilitam o acesso à informação e a comunicação em qualquer lugar e a
qualquer hora (Meister, 1999; Morin & Renaud, 2009; Saccol, Schlemmer & Barbosa, 2010).
Considerando esse contexto, a presente pesquisa tem como objetivo identificar e
analisar as estratégias e TIC utilizadas na Educação Corporativa para o desenvolvimento das
lideranças em empresas multisite da região metropolitana de Porto Alegre/RS.
Nas seções seguintes são apresentadas a fundamentação teórica, a metodologia de
pesquisa, a análise dos dados e por fim as considerações finais deste estudo.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção são trabalhados os principais conceitos teóricos relacionados com ao
objetivo desta pesquisa.
2.1
Educação Corporativa (EC)
Ao revisar a literatura, percebe-se que a EC possui várias definições, não havendo um
consenso, sendo, por vezes, definida como sinônimo de Universidade Corporativa. Neste
trabalho estes dois conceitos não serão tratados como equivalentes, pois Universidade
Corporativa é um dos meios para o desenvolvimento das Estratégias de EC.
Com missão, visão, valores, objetivos e metas claramente definidas, a EC deve ter como
norte a estratégia do negócio, permitindo atender às necessidades dos indivíduos e da
empresa. É um processo que evoluiu de uma visão tradicional de T&D, antes muito associada
às empresas, para uma abordagem estratégica de ensino e aprendizagem e atualização
constante, antes vinculado somente às instituições de ensino, conduzindo a empresa para o
caminho da qualificação corporativa contínua, necessária para a sua sobrevivência e
2
competitividade (Blass, 2005; Pacheco, Scofano, Beckert & Souza, 2009). A EC, segundo
Eboli (2004), está pautada em sete princípios de sucesso:
1. Competitividade: valorizar a educação para o desenvolvimento dos colaboradores,
pois desta forma é que a empresa poderá competir no mercado e consolidar as
competências críticas para o negócio.
2. Perpetuidade: transmitir a cultura organizacional e a influência que esta exerce
nos indivíduos.
3. Conectividade: favorecer a interação entre todos os públicos (internos e externos à
empresa).
4. Disponibilidade: disponibilizar recursos para o aprendizado em qualquer lugar, a
qualquer hora.
5. Cidadania: desenvolver indivíduos capazes de agir com ética e responsabilidade.
6. Parceria: estabelecer parcerias internas (líderes e gestores) como também externas
(universidades, instituições de ensino).
7. Sustentabilidade: gerar resultados para a empresa, por meio das ações de EC.
Em suma, para esta pesquisa, a EC será definida como um conjunto de estratégias
educacionais contínuas, que a organização promove, fundamentada em metas futuras, nas
estratégias e na cultura organizacional, com o objetivo de desenvolver as competências
críticas para o negócio, envolvendo o público interno e externo à empresa.
Para mobilizar as pessoas para a Educação Corporativa, é possível definir as seguintes
estratégias - Tabela 1 (Pacheco et al., 2009).
Tabela 1
Estratégias de Educação Corporativa
Estratégias
Autoinstrução
Aulas
expositivas
Definição
Aprendizagem autodirigida. O
indivíduo, através de sua
maturidade,
busca
o
conhecimento necessário.
Estratégia mais tradicional, os
indivíduos aprendem em um
ambiente fixo, como sala de
aula, por meio de um instrutor
ou professor.
Tipo de estratégia que permite a
discussão e a reflexão coletiva.
Como ocorre
O indivíduo recebe conteúdos
escritos ou por meio eletrônico
para estudar, onde e como lhe
for mais adequado.
Representa
uma
educação
formal, em que há uma
programação
e
conteúdo
definido.
Referências
Fulmer; Gibbs (1998).
Pacheco, et al (2009)
Antonello et al. (2011)
Meister (1999)
Pacheco et al. (2009)
Antonello et al. (2011)
Pacheco et al. (2009)
Antonello et al. (2011)
Dramatização
Representação
de
uma
determinada situação ou fato.
Seminários,
congressos,
discussão de leituras. Através da
linguagem o é possível absorver
e interpretar o conhecimento.
A partir da identificação do
problema central, busca-se
compreender suas causas e
efeitos, e identificar meios para
resolução, com diversas fontes
de informação.
Pressupõe a análise de casos
práticos de dentro ou fora da
empresa. É uma prática que
ocorre em grupo ou de forma
individual.
Representação baseada em
situações reais.
Workshop ou
Oficinas de
trabalho
Envolve
seções
de
aprendizagem prática, por meio
de ações e geração de produtos
Evento conduzido por uma ou
mais pessoas, com o objetivo de
unir teoria e prática. É uma
Debates
Aprendizagem
baseada em
problemas
Estudo de
Caso
Envolve
a
resolução
de
problemas identificados no
contexto
dos
próprios
aprendizes, relacionados às suas
atividades na organização.
Refere-se à análise de fatos e
proposta de soluções aos
problemas apresentados.
Pacheco et al. (2009)
Antonello et al. (2011)
Pacheco et al, (2009)
Antonello et al. (2011)
Pacheco et al. (2009)
Antonello et al. (2011)
Meister (1999)
Pacheco et al. (2009)
3
concretos
atividades.
Benchmarking
Job rotation
Participação
em Projetos
Jogos
Comunidades
de Prática
Coaching
Mentoring
ao
final
das
Visa a observação e análise de
práticas de outras pessoas ou
organizações, com o objetivo de
aprendizado.
É uma prática que permite aos
indivíduos exercerem atividades
diferentes
dentro
da
organização.
Trata-se de um aprendizado
vivenciado na prática, no qual o
profissional tem uma meta
específica a ser atingida ao final
de um projeto.
Envolvem atividades lúdicas
que
podem
ser
tanto
competitivas
quanto
colaborativas.
São grupos de pessoas que
compartilham
o
mesmo
interesse por alguma coisa que
fazem.
Envolve o acompanhamento do
indivíduo por um profissional,
em que o foco é o
desenvolvimento através de
diálogos,
questões
que
incentivem o indivíduo a pensar
em suas ações.
Quando um indivíduo mais
experiente orienta outro para a
formação de um cargo futuro ou
para aprimoramento no cargo
atual.
forma de materializar o
conhecimento gerado entre os
indivíduos (há sempre um
trabalho prático).
Para aplicação desta estratégia é
preciso ter um diagnóstico
interno e um roteiro com os
itens que devem ser observados.
O indivíduo é retirado de sua
rotina de trabalho, e conhece
outros ambientes e atividades, o
que estimula a reflexão.
O indivíduo conta com um
profissional para orientar a
condução
das
atividades,
proporcionando
feedbacks
constantes.
Jogos pressupõem a existência
de atividades que envolvam
ações, com regras e objetivos
claros a serem atingidos.
As pessoas compartilham suas
experiências (presencial ou no
meio digital), por meio da
narração de suas experiências e
contos de trabalho, colaborando
na resolução de problemas.
Pode ser conduzido por
executivos, consultores externos
e internos.
Pode ser realizado por executivo
ou
pessoa
que
tem
conhecimento
em
uma
determinada atividade ou tem
habilidade
para
corrigir
comportamentos.
Fulmer; Gibbs (1998)
Pacheco et al. (2009)
Rebelo e Gomes
(2008)
Pacheco et al. (2009)
Antonello et al. (2011)
Pacheco et al. (2009)
Tahir, Naeem, Sarfraz,
Javed e Ali (2011)
Pacheco et al. (2009)
Brown; Duguid (1991)
Wenger (2004)
Pacheco et al. (2009)
Nagy; Burch (2009)
Antonello e.t al.
(2011)
Pacheco et al. (2009)
Weinberg; Lankau
(2010).
Fonte: Elaborado pelas autoras
2.2
Liderança
Nesta pesquisa a liderança é entendida como um processo coletivo, ou seja, a formação
da liderança nas empresas tem como base características que emergem entre os líderes
(independentemente do nível hierárquico), que surgem da interação entre os líderes e suas
equipes, em um processo social, que transforma esta relação em motivação, aprendizado e
desenvolvimento (Crevani, Lindgren & Packendorff et al., 2010; Day, 2000; Fagundes, 2007;
Galli & Stewens, 2012).
Este contexto de liderança também está vinculado ao conceito de sensemaking de
Weick, Sutcliffe e Obstfeld (2005), em que os autores afirmam que os indivíduos
desenvolvem a habilidade de agir, tendo em vista o mesmo sentido, um significado comum
para uma determinada ação. O sensemaking é que permite que a liderança interprete e
compartilhe as situações ao tomar decisões no âmbito organizacional. Neste aspecto é que a
cultura organizacional pode ser o resultado da construção comum de sentidos, fortalecendo a
liderança em rede, ou seja, aquela que está constantemente conectada em suas ações
(Fagundes, 2007; Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005).
4
Liderança independe de qualquer papel formal ou estrutura hierárquica, não está ligada
somente ao papel de líder, mas também pode ser vista como uma influência e um processo
coletivo, difundido entre os membros de qualquer sistema social. É uma interação social, na
qual existe uma influência mútua, entre líder e liderado, ou seja, o líder influencia e também
se deixa influenciar pelo seu grupo (Crevani et al., 2010; Derue & ASHFORD, 2010;
Fagundes, 2007; Raelin, 2011; Skipper & BELL, 2006).
Em síntese, a partir dos conceitos anteriores é possível definir liderança como uma
interação social e uma capacidade de influenciar as pessoas e envolvê-las nas decisões a
serem tomadas na organização, à luz de suas crenças e valores, articulando as ações em
equipe para alcançar os resultados esperados pela organização.
A partir dessa definição, verifica-se que o desenvolvimento de liderança emerge de um
processo criativo, no qual o significado e as práticas do dia-a-dia da empresa são como uma
construção de sentidos compartilhados entre indivíduos que participam de um grupo social,
como também um mesmo sentido compartilhado pela liderança. (Day, 2000; Weick, et
al.,2005). Esse processo, por vezes, está vinculado à sobrevivência e competitividade da
empresa, sendo uma forma de desenvolver a liderança de acordo com o seu contexto
específico (Dalakoura, 2010; Galli & Stewens, 2012).
A identidade de liderança é outro fator que precisa ser avaliado e considerado ao se
elaborar programas de desenvolvimento de líderes, pois está atrelada à visão entre líderes e
liderados, o que se reflete no comportamento de ambos e compreende três elementos (Derue
& Ashford, 2010):
a) Internalização individual: os indivíduos passam a incorporar a identidade do líder
ou liderado como parte de sua própria concepção.
b) Reconhecimento relacional: a liderança é considerada mais forte quando a
identidade do líder é reconhecida e seguida pelos seus liderados.
c) Endosso coletivo: é o mais amplo ambiente social, quando um comportamento
individual começa a ser visto como um comportamento do grupo.
Estes três níveis fazem parte da construção de identidade de liderança, como também,
estão presentes no desenvolvimento de líderes, cujo processo deve considerar a construção de
relacionamentos sociais como parte deste desenvolvimento (Derue & Ashford, 2010).
Balkanska, Georgiev e Popova et al. (2010) explicam que o desenvolvimento de
lideranças envolve um processo atuante, que inspira os líderes a aprender as habilidades
necessárias para o perfil que a organização busca, e apresenta recomendações para este
processo, como introduzir a competência como uma abordagem que auxilia na formação
contínua do indivíduo, melhorando seu desempenho no trabalho. Também aconselha repensar
e implementar mudanças nos métodos de treinamento existentes para superar a distância no
processo de aprendizagem, bem como utilizar práticas de inovação para que o indivíduo
aprenda também a partir de sua experiência.
Day (2000); Crevani, Lindgren e Packendorff et al.(2010) definem as diferenças entre
desenvolvimento de líderes e desenvolvimento de lideranças, explicando que o primeiro trata
do desenvolvimento do indivíduo como líder, fazendo parte do capital humano, enquanto que
o segundo representa um processo coletivo, um engajamento entre um grupo de pessoas em
um ambiente organizacional, representando um capital social. Considerando o
desenvolvimento de lideranças (visão coletiva), a seguir exploram-se as diferentes
modalidades educacionais e TIC que podem dar suporte a esse processo.
2.3
Modalidades Educacionais e TIC para EC e Desenvolvimento de Liderança
As modalidades educacionais para desenvolver o ensino e aprendizagem na organização
representam alternativas para a implementação das estratégias de EC visando ao
desenvolvimento de lideranças, que podem ocorrer da seguinte forma:
5
a. Presencial física: consiste em uma forma de ensino e aprendizagem face a face com
um instrutor, facilitador ou demais participantes (Lee, 2010).
b. EAD: O aprendizado ocorre sem que os indivíduos estejam envolvidos nas atividades
ao mesmo tempo e no mesmo lugar. O e-learning é uma das formas de EAD na qual as
atividades são intermediadas pela Internet, e que tornou o EAD uma modalidade mais
frequente em instituições e em algumas empresas (Maia & Mattar, 2007; Male &
Pattinson, 2011; Pacheco et al., 2009).
c. blended learning: significa misturado, neste caso, uma modalidade que combina
encontros presenciais físicos com EAD (Lee, 2010).
d. m-learning: trata-se do aprendizado apoiado pelo uso de TIC móveis e sem fio, em
que os indivíduos aprendem com mobilidade e podem estar fisicamente distantes um
do outro, bem como de um espaço formal e fixo de educação (Saccol et al, 2010).
e. u-learning: Possibilita ao indivíduo acessar as tecnologias de computação móveis e
sem fio, bem como sensores e mecanismos de localização e comunicação quando e
onde estes forem necessários (Peng, Su, Chou & Tsai, 2009; Saccol et al., 2010;
Weiser, 1991).
Algumas TIC que podem ser utilizadas para implementar as Estratégias de EC (em
diferentes modalidades educacionais) são as seguintes:
a) Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA): são sistemas via Web que
representam ambientes de aprendizagem digital e proporcionam novas alternativas para
a construção do conhecimento (Schlemmer, Saccol & Garrido, 2007).
b) Tecnologias da Web 2.0: tratam-se de ferramentas para interação entre os indivíduos,
com possibilidade de autoria e produção de conteúdos (ex: blogs, wikis, redes sociais),
que podem ser utilizadas como forma de cooperação e colaboração (Schlemmer, 2010).
c) Tecnologias Móveis e Sem Fio: São tecnologias que permitem a comunicação e
interação por meio de dispositivos portáteis e sem o uso de cabos, utilizando-se de
redes de radiofrequência ou conexão 3G/4G como meio de transporte de dados via
Internet (Abou El-Seoud, Ahmad & Farouk, 2009; Saccol et al., 2010; Schlemmer,
2010).
d) Tecnologias da Web 3D: consiste em ambientes de aprendizagem virtuais em terceira
dimensão, como, por exemplo, os Metaversos, que possibilitam a criação de Mundos
Digitais Virtuais em 3D (MDV3D) (Schlemmer, 2010).
3
MÉTODO DE PESQUISA
Foi realizada uma pesquisa qualitativa exploratória, para que fosse possível analisar
diferentes experiências e percepções existentes com relação ao tema proposto (Collis & Hussey,
2005; Silverman, 2009). A pesquisa abrangeu 12 empresas de grande porte, de acordo com a
classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013),
localizadas na região metropolitana de Porto Alegre, que atuam em formato Multisite.
A técnica de coleta de dados utilizada foi a entrevista semi-estruturada, que segundo Bauer
e Gaskell (2010), fornece uma descrição detalhada do assunto, através de diferentes opiniões que
são relatadas pelos indivíduos (Silverman, 2009). As entrevistas tiveram duração média de 33
minutos, para se obter o máximo de informações detalhadas do entrevistado, de acordo com a
disponibilidade de cada um, e foram norteadas por um roteiro com perguntas abertas, permitindo
que durante a conversa o pesquisador pudesse incluir mais questões, conforme a necessidade, e
que o entrevistado pudesse responder, de acordo com o seu entendimento e de forma autêntica
(Bauer & Gaskell, 2010; Silverman, 2009).
A Tabela 2 mostra o perfil das empresas participantes com nome fictício, mantendo o sigilo
prometido no momento da pesquisa, e a sigla utilizada para identificação na análise dos dados,
associando nome da empresa e setor em que ela atua:
6
Tabela 2
Perfil Empresas participantes da pesquisa
Nome fictício
Setor
da empresa
Empresa A
Serviços – Tecnologia
Empresa B
Serviços - Segurança
Empresa C
Indústria – Construção
Empresa D
Indústria – produção
Empresa E
Serviços - Financeiro
Empresa F
Serviços – Tecnologia
Empresa G
Serviços -Segurança
Empresa H
Indústria - produção
Empresa I
Indústria - produção
Empresa J
Serviços – Tecnologia
Empresa L
Serviços - Educação
Empresa M
Serviços -Tecnologia
Fonte: Elaborado pela autoras
Sigla de
identificação
AT
BS
CC
DP
E
FT
GS
HP
IP
JT
LE
MT
Abrangência
da empresa
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Estadual
Região Sul
Internacional
Internacional
Nacional
Nacional
Internacional
Porte
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Nº
Empregados
150
2500
1990
2600
115.000
130
780
4500
1800
800
2300
65.000
Foram entrevistados os gestores da área de Recursos Humanos ou os responsáveis pelos
programas de EC ou áreas semelhantes, bem como um gestor das áreas de negócios em cada uma
das empresas. Todas as entrevistas foram gravadas, com a devida autorização do entrevistado.
Foram realizadas ao todo 24 entrevistas presenciais entre os meses de dezembro de 2012 a julho
de 2013. Na Tabela 3 seguem informações sobre as entrevistas.
Tabela 3
Informações sobre as entrevistas
Nome fictício da empresa
Empresa AT
Empresa BS
Empresa CC
Empresa DP
Empresa EF
Empresa FT
Empresa GS
Empresa HP
Empresa IP
Empresa JT
Empresa LE
Empresa MT
Total de Horas
Fonte: Dados da pesquisa
Cargo do Entrevistado
Gerente Administrativo
Coordenador de Desenvolvimento
Gestor de Qualidade e Educação Corporativa
Gerente de Negócios
Gerente Corporativo de RH
Gerente de TI
Gerente de T&D
Gerente Industrial
Analista de RH
Gerente Geral
Sócio-Diretor
Diretor de Tecnologia
Gerente de RH
Gerente Comercial e MKT
Supervisor de RH
Gerente Regional de Vendas
Coordenador de Treinamento e Desenvolvimento
Gerente de Controladoria
Analista de desenvolvimento
Líder de equipe de Qualidade
Gerente de RH
Coordenador de Unidade
Gerente de RH
Diretor de Serviços
Duração da
entrevista
1:13:22
34:08
37:01
36:11
41:40
21:01
33:25
46:53
1:44:45
32:21
43:39
46:04
32:09
38:54
47:00
27:12
1:17:55
35:57
1:03:16
33:15
37:50
27:54
52:44
41:19
13:29:37
A Análise de Conteúdo foi a técnica escolhida para a análise dos dados (qualitativos).
Esta técnica permitiu analisar o texto criado a partir da transcrição literal das entrevistas,
classificando sistematicamente o material coletado e categorizando os dados de acordo com
os temas abordados neste estudo (Bauer & Gaskell, 2010; Silverman, 2009). As categorias de
7
análise basearam-se na revisão da literatura da pesquisa. Utilizou-se o software NVivo® para
a criação do banco e análise dos dados coletados, a qual é apresentada na próxima seção.
4
RESULTADOS
Nesta seção serão apresentados os principais resultados da pesquisa. As empresas
pesquisadas serão identificadas por siglas (ver Tabela 3).
As análises têm como objetivo identificar se as empresas multisite pesquisadas, de fato,
realizam EC e quais estratégias e TIC estão sendo utilizadas, nesse contexto, para o
desenvolvimento de lideranças. Inicialmente, ao falarem sobre os objetivos da área de EC (ou
outro nome dado à área da empresa voltada ao desenvolvimento de pessoas), os entrevistados
em sua maioria destacam a importância de preparar as pessoas de acordo com a estratégia
relacionada ao crescimento e expansão das suas organizações, principalmente os líderes e seus
sucessores.
De um modo geral, de acordo com a percepção dos entrevistados, as empresas estão
posicionadas da seguinte forma, conforme sintetizado na Tabela 4.
Tabela 4
Síntese da visão estratégica Educação Corporativa x Visão de treinamento.
Visão
AT
Visão Estratégica (EC)
Visão de treinamento
X
Fonte: Dados da pesquisa
BS
X
CC
X
DP
X
EF
X
Empresa-Setor
FT
GS
HP
X
X
X
IP
X
JT
X
LE
MT
X
X
Conforme o relato dos entrevistados, das 12 empresas, 9 empresas afirmam realizar as
ações de desenvolvimento de pessoas com base nas estratégias definidas pela organização,
com um olhar direcionado ao negócio da empresa e a uma visão de futuro. No entanto, ao
relatarem sobre os programas de desenvolvimento, todos os entrevistados mencionaram que
as ações de suas empresas são direcionadas ao público interno, não contemplando pessoas que
não fazem parte da empresa. Para desenvolver os programas de EC, 9 das 12 empresas
pesquisadas também contam com parcerias institucionais, sendo 2 com uma instituição do
sistema S e 7 com faculdades ou universidades. Por essa razão, acredita-se que essas 9
empresas (ver Tabela 4) tem uma visão mais estratégica, voltada para a EC, mas mesmo
assim não adotando-a em sua plenitude (em todos os seus princípios, incluindo o
desenvolvimento de público externo).
O desenvolvimento das lideranças nas empresas ocorre de diferentes formas. A Tabela 5
apresenta as estratégias utilizadas pelas empresas pesquisadas.
Tabela 5
Estratégias utilizadas para o desenvolvimento de Lideranças.
Empresa/Setor
Estratégias
Aulas expositivas
Debate
Coaching
Workshop ou oficina
Estudo de caso
Auto
instrução
Benchmarking
Aprendizagem baseada
em problema
Participação
em
Projetos
Jogos
A
T
X
BS
CC
DP
EF
FT
GS
HP
IP
JT
LE
MT
Total
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
12
11
10
9
7
6
X
X
X
X
X
6
5
X
X
X
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3
8
Mentoring
Job rotation
Dramatização
Comunidade de prática
Total por empresa
1
Fonte: Dados da pesquisa
X
X
X
6
3
X
X
X
X
9
8
7
8
4
10
7
3
2
2
1
X
11
8
Percebe-se que a aula expositiva é a estratégia mais utilizada para o desenvolvimento de
lideranças (em todas as empresas), seguida de debate (11 empresas), coaching (10 empresas)
e workshops ou oficinas (9).
Quanto às modalidades educacionais adotadas para o desenvolvimento de lideranças, a
maioria dos entrevistados afirma que a sua empresa utiliza somente a modalidade de educação
presencial física, somente em três empresas (EF, HP e MT) já se utiliza a EAD, e em duas
delas somente – EF e MT - também se utiliza a mistura de EAD com o ensino presencial, ou
blended learning. A Tabela 6 apresenta uma síntese dos resultados. As modalidades Mlearning e U-learning não são utilizadas por nenhuma das empresas pesquisadas. Mesmo
sendo empresas multisite, estas ainda optam por realizar os programas de desenvolvimento de
lideranças de forma presencial, ainda que este formato possa gerar mais custos.
Tabela 6
Modalidades utilizadas para o Desenvolvimento de Lideranças.
Modalidades
Presencial física
EAD
Blended
M-learning
U-learning
Total*
AT
X
BS
X
CC
X
DP
X
EF
X
X
X
1
1
1
1
3
Empresa-Setor
FT
GS HP
X
X
X
X
IP
X
JT
X
LE
X
MT
X
X
X
1
1
1
1
2
1
2
Total
12
3
2
0
0
17
Nota:* Os dados somam mais de 12 (empresas), porque as respostas não são mutuamente excludentes.
Fonte: Dados da pesquisa
Com relação ao uso de TIC para o desenvolvimento de lideranças, percebe-se por meio
das entrevistas que já existem algumas utilizações, mas essa utilização, na maioria das
iniciativas, ainda é voltada somente ao uso das ferramentas de TIC para armazenamento de
dados, materiais didáticos e informações, com pouco uso para interação e colaboração. A
Tabela 7 apresenta uma síntese com o número de empresas que utilizam cada ferramenta,
exceto aquelas cuja finalidade se dá somente para armazenamento de informações. A Tabela 7
mostra que 3 empresas utilizam AVA e duas realizam trabalhos também por meio de wikis.
As empresas EF e MT se destacam nesta questão.
Tabela 7
TIC para o desenvolvimento de Liderança
TIC
AVA
Tecnologias Web 2.0
Blog
Wiki
Tecnologias Móveis e sem Fio
Tecnologias da Web 3D
Fonte: Dados da Pesquisa
AT
BS
CC
DP
EF
X
X
Empresa-Setor
FT GS HP IP
X
JT
LE
MT
X
Total
3
X
2
0
0
Com relação ao Sistema de avaliação dos programas de liderança a Tabela 8 apresenta,
de forma sintetizada, os aspectos levantados.
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Tabela 8
Sistema de avaliação dos resultados dos programas de Liderança.
Sistema de avaliação
Avaliação de
Desempenho
Avaliação de Projetos
Resultado financeiro ou
expansão da empresa
Percepção de melhoria
na forma de gestão
Não consegue medir os
resultados
Total*
AT
BS
X
CC
X
X
X
DP
Empresa –Setor
FT
GS HP
X
X
X
EF
X
X
IP
X
JT
LE
MT
X
X
2
2
X
1
X
X
1
2
2
1
1
Total
8
2
1
1
1
1
1
2
1
15
Nota:* Os dados somam mais de 12 (empresas), porque as respostas não são mutuamente excludentes.
Fonte: Dados da pesquisa
O sistema de avaliação mais citado pelos entrevistados é a avaliação de desempenho (8
empresas), que está relacionada a uma avaliação do indivíduo. A avaliação de projetos ocorre
em somente duas empresas, assim como a mensuração de resultados financeiros ou de
expansão gerados. Melhorias para a gestão só são avaliadas por uma das empresas. Percebeuse, pelas entrevistas, que medir o resultado dos investimentos em programas de
desenvolvimento de lideranças é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas
multisite, sendo que duas delas afirmaram abertamente não conseguir medir esses resultados.
Com relação aos principais desafios enfrentados pelas empresas no momento de
desenvolver programas para as lideranças, a Tabela 9 apresenta as respostas dos entrevistados.
Tabela 9
Desafios enfrentados pelas empresas multisite para o desenvolvimento de lideranças.
Desafios
Aprendizagem e disseminação
da Cultura Organizacional
Não encontram dificuldade
Diferenças relativas à cultura
nacional e regional em cada
unidade
Custos
Total*
AT
BS
CC
DP
X
X
X
X
EF
Empresa-Setor
FT GS HP IP
X
X
X
JT
LE
X
MT
Total
X
X
X
8
X
4
X
1
1
1
1
1
1
1
1
X
2
1
1
1
1
14
1
Nota:* Os dados somam mais de 12 (empresas), porque as respostas não são mutuamente excludentes.
Fonte: Dados da pesquisa
A maioria das empresas (8) percebe que a aprendizagem e disseminação da cultura
organizacional é um desafio para realizar programas de desenvolvimento de lideranças em
empresas multisite. Mesmo que os processos sejam informados, por meio de capacitações ou
manuais, a forma como cada líder irá desempenhar seu papel tem variações. Em empresas de
grande porte, como as que foram pesquisadas, é um desafio disseminar a mesma cultura para
todos, ainda que seja a mesma empresa.
Quanto aos resultados obtidos com os programas de desenvolvimento de liderança a
Tabela 10 mostra uma síntese das percepções dos entrevistados.
Tabela 10
Resultados obtidos com os programas de Liderança.
Resultados obtidos
Desenvolvimento de
Líderes Internos
Disseminação do
AT
X
BS
X
X
CC
X
DP
X
EF
X
Empresa- Setor
FT GS HP IP
X
X
X
JT
X
LE
MT
X
Total
6
5
10
conhecimento
Visão coletiva – objetivo
comum
Resultados financeiros
Habilidade das lideranças
para a Gestão de Pessoas
Profissionalização da
Gestão
Atendimento ao cliente e
demais áreas
Total*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5
X
5
4
X
X
3
X
2
5
2
3
2
3
1
5
3
2
1
1
29
Nota:* Os dados somam mais de 12 (empresas), porque as respostas não são mutuamente excludentes.
Fonte: Dados da pesquisa
O desenvolvimento de líderes internos, ou seja, líderes que cresceram dentro da
empresa, é o resultado dos programas de desenvolvimento de liderança citado por 6 das 12
empresas pesquisadas, seguido pela disseminação do conhecimento, visão coletiva e
resultados financeiros (5 empresas). Considerando que são empresas multisite, os entrevistados
também relatam que seus líderes, desenvolvidos internamente, são transferidos para novas
unidades adquiridas ou construídas em outras cidades, como forma de possibilitar que os
processos e a cultura serão disseminados, conforme estes aprenderam durante sua trajetória na
empresa.
Os entrevistados também foram questionados quanto às principais melhorias que atuais
programas de desenvolvimento de lideranças devem ter. A Tabela 11 apresenta de forma
sintetizada os resultados.
Tabela 11
Melhorias para os programas de Liderança.
Melhorias
Estruturação e continuidade
dos Programas
Coaching e
acompanhamento
individual
Maior investimento
Definição de identidade –
gestão homogênea
Definir medida de resultado
Programa formal para
desenvolvimento dos
líderes
Atitude dos líderes
Total*
AT
BS
X
CC
X
DP
X
EF
X
Empresa-Setor
FT GS HP IP
X
X
X
JT
LE
X
X
MT
X
Total
7
X
3
X
X
2
2
X
X
1
1
X
1
1
1
2
1
3
1
2
1
X
1
1
2
1
17
Nota:* Os dados somam mais de 12 (empresas), porque as respostas não são mutuamente excludentes.
Fonte: Dados da Pesquisa
É possível perceber que as opiniões são diversas, as empresas identificam fatores
diferentes que devem ser aprimorados em seus programas. Porém, a necessidade de melhoria
mais citada é a estruturação e continuidade dos programas (7 empresas), seguido pelo uso de
coaching e acompanhamento individual (3 empresas).
Na seção seguinte é realizada a discussão dos resultados obtidos e considerações finais
comparando-os com a literatura.
5
DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
As ações de desenvolvimento de lideranças das empresas multisite pesquisadas,
conforme o que os entrevistados relataram, apresentam uma tendência em direção à definição
teórica de EC. Segundo Eboli (2011), a EC deve estar voltada ao desenvolvimento de pessoas,
11
tanto internas quanto externas à empresa, aprimorando as competências consideradas críticas
para o negócio da organização, promovendo um processo de aprendizado contínuo. Neste
contexto, percebe-se que as empresas estão em um estágio inicial de EC, ou seja, ainda em
construção e buscando o reconhecimento e continuidade de suas ações.
Comparando com os conceitos de Eboli (2004), em que esta afirma que a Educação
Corporativa está pautada em sete princípios essenciais, discutem-se os resultados encontrados,
de forma geral, à luz destes princípios:
1. Competitividade: todas as empresas demonstram a preocupação em desenvolver
seus profissionais, com foco nas estratégias de negócio.
2. Perpetuidade: considerando que todas as empresas são multisite, um desafio
presente em boa parte das empresas é a disseminação da cultura e perpetuidade
desta, mesmo em locais diferentes. Esta questão é vista como um desafio, e devido
a isto está presente nas ações de desenvolvimento de lideranças.
3. Conectividade: as ações das empresas ainda estão direcionadas somente para o
público interno, o que vai de encontro aos princípios básicos da EC.
4. Disponibilidade: pode-se observar que diferentes estratégias são utilizadas para as
ações de ensino e aprendizagem, sendo que alguns materiais são disponibilizados
para estudos, porém estas ações, em sua maioria, não estão disponíveis em qualquer
tempo e a qualquer hora, ou seja, a utilização do EAD, ou outras modalidades como
o blended ou o mobile e o ubiquitous learning podem ser adotadas ou expandidas
nas organizações. A continuidade dos programas foi identificado como um ponto
de melhoria, desta forma, as evidências apontam para ações pontuais e não
contínuas, o que também vai de encontro aos princípios básicos da EC.
5. Cidadania: os resultados relatados pelos entrevistados apontam que o
conhecimento é importante em boa parte das empresas, porém, o que se percebe é
que estas ações estão voltadas ao desenvolvimento do indivíduo, não apresentando
um olhar coletivo. No entanto pode-se considerar que este item está sendo
trabalhando, pois, mesmo que o foco esteja no indivíduo, as empresas estão
buscando desenvolver a parte comportamental de sua liderança, como
comprometimento e responsabilidade com sua equipe e com a empresa.
6. Parceria: a maioria das empresas possui parcerias institucionais, como faculdades
e instituições do sistema S, que auxiliam nos programas de capacitação e
desenvolvimento.
7. Sustentabilidade: de um modo geral, a maioria das empresas conseguem apontar
resultados, mas ainda fortemente relacionados somente aos indivíduos, sem uma
medida objetiva ou método específico para avaliação dos resultados obtidos com o
investimento na formação de lideranças.
Observa-se que a maioria das empresas demonstra estar praticando dois princípios:
competitividade e parceria (1 e 6), e que existe uma preocupação em chegar aos princípios 2,
5 e 7. Este fato leva a percepção de que as empresas em sua maioria ainda estão trabalhando
com uma visão mais próxima à lógica de treinamento, mas com ações iniciais de EC.
Ao investigar sobre a EC para o desenvolvimento de lideranças em empresas multisite,
percebe-se que todas as organizações estão preocupadas com este tema, algumas já
desenvolvendo, umas estruturando e outras, cujas ações ainda são informais. Todos os
entrevistados relatam que a maioria dos seus líderes atuais foi desenvolvida internamente, seja
através de programas ou na prática, e que isto ocorre graças ao tempo de empresa destas
pessoas e a sua identificação com a cultura organizacional. Isso é relevante, pois a identidade
da liderança torna-se importante ao conduzir uma equipe. Trata-se de um processo social, em
que a liderança assume comportamentos de seus liderados, da mesma forma em que estes
endossam o seu estilo e lhe atribuem confiança (Derue & Ashford, 2010).
12
Quando questionadas sobre as estratégias utilizadas para o desenvolvimento de
lideranças, as empresas ainda realizam ações, na maioria das vezes, presenciais. As estratégias
mais utilizadas são nessa ordem: aulas expositivas, debates, coaching e workshop.
A maioria das empresas utiliza mais de sete estratégias para a formação de lideranças,
corroborando a literatura, pois os autores afirmam que os programas de desenvolvimento de
lideranças devem envolver diferentes estratégias para o desenvolvimento deste público, já que
é preciso considerar que o processo de aprendizagem deve ser contínuo e ocorrer em
diferentes cenários, gerando ações semelhantes e coletivas para a liderança como um todo
(Balkanska, Georgiev & Popova, et al., 2010; Weick et al.,2005).
A modalidade presencial física, utilizada pela maioria das empresas, pode promover um
engajamento dos gestores no ambiente organizacional, contribuindo para uma melhor
adaptação à cultura da empresa. (Crevani et al., 2010; Day, 2000,). Cultura organizacional,
segundo Fagundes (2007, p.88) pode ser definida como: “A cultura de uma organização
reflete, pois, os sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos”.
No entanto, pode ser relevante ampliar as modalidades educacionais e as TIC adotadas
para dar suporte ao desenvolvimento de lideranças, de forma a imprimir flexibilidade a esse
processo, em termos de tempos e espaços de formação disponíveis para os aprendizes.
Uma das empresas relata que a EAD é utilizada amplamente em outro país, porém no
Brasil, existe resistência em mudar os processos que já estão sendo utilizados. Segundo
Albertin e Brauer (2012), esta resistência à EAD pode estar atrelada à necessidade de
interação presencial, dificuldades na gestão do tempo, como também a falta de infraestrutura
técnica, que deve ser adequada para suportar o sistema pelo qual será utilizada a modalidade
EAD.
Realizar as estratégias de EC somente em formato presencial, pode representar também
um custo alto para as empresas multisite, mas percebe-se que as organizações preferem esta
modalidade, como forma de aproximar as lideranças e possibilitar uma maior integração e
interação entre eles, o que pode representar uma alternativa para o principal desafio
enfrentado por estas empresas que é a aprendizagem e disseminação da cultura
organizacional.
Balkanska et al. (2010) alertam que é preciso repensar e implementar mudanças nos
métodos de desenvolvimento existentes para os líderes, sendo necessário introduzir tecnologia
e combinar diferentes formas de aprendizagem.
Atuar conforme a cultura organizacional pode representar a sobrevivência e garantir a
competitividade da empresa e a liderança tem um papel importante no entendimento deste
contexto, compartilhando este significado com os demais líderes e disseminando para a sua
equipe em qualquer local em que a empresa esteja presente (Day, 2000; Dalakoura, 2010;
Fagundes, 2007; Galli & StewenS, 2012; Weick, et al.,2005).
No momento de avaliar as ações de desenvolvimento de lideranças, os entrevistados
citam diferentes formas de averiguar o quanto os programas estão sendo efetivos. Contudo, na
maioria das empresas verificou-se que a avaliação de desempenho individual é muitas vezes a
única forma de avaliação dos resultados, sendo que outros critérios de avaliação poderiam ser
utilizados, até mesmo para guardar coerência com uma visão mais coletiva de liderança.
Foi possível observar também que em geral a mensuração dos resultados ainda é
subjetiva. Os programas de desenvolvimento de lideranças são realizados sem que se saiba ao
certo o resultado que a empresa almeja atingir.
O Modelo de Produtividade de Allen e Mcgee (2004) afirma que é necessário analisar
os resultados dos programas previamente à sua execução, e desenvolver metas abrangentes a
organização e não somente ao indivíduo (o foco somente no indivíduo denota uma visão de
treinamento). Ou seja, se o objetivo é o desenvolvimento de uma liderança que compartilhe
dos mesmos significados que permeiam a organização, é preciso definir clara e objetivamente
13
quais os indicadores que se espera atingir e avaliá-los ao longo do programa, utilizando-se de
estratégias adequadas às necessidades de ensino e aprendizagem (Allen & Mcgee, 2004).
Ainda que sem uma medida exata de resultados a serem atingidos, os entrevistados
percebem subjetivamente alguns benefícios obtidos com os programas de liderança. O
desenvolvimento de líderes internos é o resultado mais citado, seguido por disseminação do
conhecimento, visão coletiva e resultados financeiros. De forma geral estes resultados
reforçam que a ênfase da avaliação está no indivíduo.
Uma boa parte dos entrevistados citou como melhorias desejáveis para o
desenvolvimento de lideranças a estruturação e continuidade dos programas. Esta melhoria
vai ao encontro dos conceitos de EC, pois os programas não podem ser pontuais e estáticos,
mas devem ser contínuos. Percebe-se desta forma, que, na maioria das empresas pesquisadas
os programas de lideranças ainda são pontuais e remetem a uma visão de treinamento (Eboli,
2002; Meister, 1999), mas há já indícios de se querer mudar essa visão.
As empresas não citaram a adoção de TIC como uma das melhorias que poderiam ser
implantadas e nem tampouco outras modalidades de ensino (ex: EAD, m-learning), logo, isto
pode ser remetido à necessidade de interação, já citada anteriormente, pois a maioria dos
entrevistados acredita que esta deva ocorrer de forma presencial (face a face) em um único
local. No entanto as TIC, se utilizadas de forma adequada, tanto em questões técnicas quanto
educacionais, podem contribuir para a integração entre as pessoas e se tornarem uma aliada
para o desenvolvimento de lideranças (Eboli, 2011).
A EC, em alguns aspectos, está proporcionando resultados relacionados à teoria.
Entende-se, pelas evidências coletadas, que as empresas têm o objetivo de promover a
interação entre seus líderes, e isto tem como base a escolha das estratégias, que são
desenvolvidas, em sua maioria, na modalidade presencial física.
Com base nos conceitos de Meister (1999) e Eboli (2004), percebe-se que são muitas as
possíveis vantagens no desenvolvimento de líderes através das ações de EC. Os programas
precisam ser elaborados considerando a cultura da empresa, os seus valores, o seu negócio, o
que permite conhecer seus produtos ou serviços, tomar as decisões conforme os critérios
estabelecidos pela empresa.
No que concerna a cultura organizacional, há autores que a consideram também como
uma construção de sentidos e um contexto social (Allen & Mcgee, 2004; Fagundes, 2007;
Weick et al.,2005), logo, torna-se necessário potencializar a interação entre a liderança, e isto
pode ocorrer tanto de forma presencial física como digital, sendo que a última pode ter sua
utilização expandida entre as empresas que participaram desta pesquisa.
Por fim, esta pesquisa deixa as seguintes contribuições e recomendações:
• Para a academia: esta pesquisa pode abrir portas para diversas outras relacionadas
ao tema, pois há poucos artigos ou livros que relacionem a EC para o
desenvolvimento de lideranças, com as estratégias utilizadas para esses fins e com
o uso de TIC.
• Para gestores e profissionais de RH: indicadores de resultados precisam ser
trabalhados de forma objetiva. A utilização de diferentes estratégias e TIC para o
desenvolvimento de lideranças também merece ser considerada.
O assunto estratégias de EC e TIC para o desenvolvimento de lideranças em empresas
multisite, não se esgota neste trabalho. Há ainda muitas ações que podem ser implantadas nas
empresas e a academia pode auxiliar neste processo, pesquisando as melhores práticas
relativas a este tema e disseminando-as, para que mais organizações possam obter resultados
significativos no desenvolvimento de sua liderança.
As limitações desta pesquisa podem ser representadas pelas poucas empresas que
puderam ser pesquisadas, como também pela dificuldade de disponibilidade dos respondentes
(horários para entrevistas em profundidade). O método adotado trouxe uma visão qualitativa
14
sobre o tema estudado, um estudo quantitativo pode ser utilizado futuramente para averiguar a
generalização estatística dos resultados.
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