QUALIDADE: UMA QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES
Milene Blödorn, Marilene Soares
RESUMO
Partindo da concepção de que a qualidade, nos dias de hoje, não é mais uma função isolada
dentro das organizações nem somente um diferencial de mercado, sendo vista como uma
questão de sobrevivência, este trabalho tem como objetivo apresentar conceitos sobre
qualidade, produtividade e competitividade, evidenciando a importância de que as empresas
absorvam tais conceitos para tornarem-se aptas a buscar a excelência, garantindo assim, a
sobrevivência no mercado. Adicionalmente, este artigo contribui com outros tópicos relativos
à qualidade, como: sua evolução; seus métodos e ferramentas; a importância de sua
padronização e normalização; seus princípios de gestão. Para que se pudesse fazer referência
a essas questões, este estudo, desenvolvido por meio de consulta bibliográfica, contou com as
teorias de Conte e Durski (2002), Abreu e Lima (1993), Paladini (1995), Coltro (1996),
Macedo (2002) e Seleme e Stadler (2008), vistas como pertinentes para qualquer organização.
Palavras-chave: Competitividade. Produtividade. Qualidade. Excelência. Sobrevivência.
1 INTRODUÇÃO
Desde o início do século XXI, não podemos mais considerar a qualidade como uma
função isolada ou como apenas um diferencial no mercado. Os clientes tornaram-se mais
exigentes e conscientes, fazendo com que a qualidade seja uma questão de sobrevivência para
as organizações.
Conte e Durski (2002, p. 53), dentre diversos conceitos apresentados sobre qualidade,
mencionam que ela pode ser técnica e humana:

Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e do 6º semestre do
curso de Bacharelado em Letras – Redação e Revisão de Textos, da Universidade Federal de Pelotas.

Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e formanda do
curso Técnico em Agroindústria, do Instituto Federal Sul-rio-grandense, Campus Pelotas - Visconde da Graça.
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a qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas, tais como
tempo, finanças, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurança e
garantia. A qualidade humana diz respeito à satisfação de expectativas e desejos
emocionais, tais como atitude, comprometimento, atenção, credibilidade,
consistência e lealdade. Além disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a
pessoal, a departamental, a de produtos, a de serviços e a da empresa.
Percebemos que a qualidade não é restrita ao produto, compreendendo a organização
em sua totalidade.
Torna-se necessário que as empresas assimilem tais definições para que possam buscar
a excelência, pois “uma empresa excelente é aquela que consegue sobreviver. E para
sobreviver ela tem que ser competitiva. E para ser competitiva ela tem que ter Qualidade.”
(ABREU; LIMA, 1993)
O tema qualidade, diante de um mercado globalizado, tem ocupado um papel decisivo
dentro das organizações, pois somente por meio da qualidade as empresas chegarão a
resultados verdadeiramente positivos. Muitos termos têm sido apresentados com o intuito de
tornar as organizações melhores, como eficiência, eficácia, sucesso, competitividade e
produtividade. Ao falarmos em qualidade, acreditamos que não seja possível deixar de falar
acerca dos dois últimos termos – competitividade e produtividade – por se tratarem de fatores
logicamente ligados à qualidade e imprescindíveis para a excelência das organizações.
2 CONTEXTO HISTÓRICO: EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Podemos dividir a evolução da qualidade em seis períodos, segundo Paladini (1995).
O primeiro período, denominado de Antiguidade, pode ser caracterizado pela alta qualidade e
por descobertas fundamentais na área da matemática. No segundo período ou Idade Média,
surgiram os primeiros operadores de controle da qualidade, por meio da diversificação das
linhas de produção de pequenas empresas. De 1900 a 1930, no terceiro período, aparecem os
supervisores de controle da qualidade e, também, os primeiros métodos de controle estatístico
da qualidade. No quarto período, que compreende as décadas de 1930 e 1940, foram
desenvolvidas as aplicações estatísticas nos processos produtivos, com base em gráficos de
controle e na aceitação por amostragem. A década de 1950, ou quinto período, pode ser
caracterizada pela disseminação dos sistemas já existentes, como o plano de amostragem.
Neste mesmo período, os métodos e a essência conceitual do controle da qualidade foram
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reconhecidos. No sexto período, que abrange os anos 1960, 1970 e 1980, houve a extensão do
conceito básico da qualidade para novas ampliações, em virtude do surgimento do conceito de
Controle da Qualidade Total (TQC) e da criação do modelo Zero Defeito. Ainda no sexto
período, mas mais precisamente na década de 1980, o computador facilitou a utilização de
técnicas estatísticas e as leis de produção ao consumidor foram criadas.
2.1 A QUALIDADE NOS DIAS DE HOJE
A evolução da qualidade conta com uma relevante mudança em seu processo: o foco
passou a estar não somente no produto, mas também nos processos, serviços e necessidades
dos clientes. As organizações, nos anos mais recentes, têm sofrido grandes mudanças sociais e
políticas. De modo bastante rápido surgem variadas tecnologias, e estas se tornam disponíveis
para as organizações. As empresas, com o intuito de padronizar os processos, eliminar os
desperdícios, qualificar seus profissionais e satisfazer seus clientes, ligam-se a programas ou
práticas voltadas à melhoria da qualidade. A implantação de tais programas, além de adequar
as empresas às exigências de mercado, possibilita aos funcionários melhor qualidade de vida,
por meio do aprendizado profissional.
Para Conte e Durski (2002, p. 60)
as transformações exigidas pela modernidade estão apontando para uma nova
relação entre trabalho, gestão, aprendizagem e capacidade de as pessoas
contribuírem individualmente para os resultados, a partir da adoção de uma visão
mais abrangente e integrada sobre as transformações que ocorrem na produção e
comercialização de bens e serviços para satisfação das necessidades de
sobrevivência pessoal e da própria qualidade de vida na sociedade.
Estas transformações sociais, políticas e econômicas constituem um cenário desafiante
para a competitividade entre as empresas.
3 COMPETITIVIDADE
A mudança de perfil dos clientes, que passam a ser cada vez mais informados,
exigentes e conscientes de seus poderes, faz com que as empresas busquem a diferenciação. É
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necessário criatividade, agilidade e, principalmente, confiabilidade para conquistar e manter
os clientes. Nesse ambiente, competir é preciso.
Segundo Degen (1989 apud COLTRO, 1996, p. 1)
competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre
concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus
concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento. [...]
Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente.
Para que uma empresa seja competitiva, ela precisa, essencialmente, de qualidade.
Essa ideia já está mundialmente consolidada na grande maioria das instituições. Nos dias de
hoje, a obtenção da qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito de
competitividade. Produzir com qualidade é um fator básico para o mercado competitivo. As
empresas precisam buscar constantemente a inovação de técnicas e a superação da
necessidade dos clientes para obter os melhores resultados.
Nesse sentido, para Coltro (1996) “uma empresa diferencia-se de seus competidores
quando provê algo único que é valorizado pelos seus clientes, além de oferecer este algo a um
preço aceitável.”
4 PRODUTIVIDADE
Diante de um cenário mundial moderno, em que os clientes têm pressa em adquirir
bons produtos e serviços, e no qual cada dia mais empresas entram no mercado e tornam-se
aptas à competição, as organizações buscam incessantemente diminuir o desperdício e
produzir com qualidade, visando ao aumento de sua produtividade. A produtividade é um dos
fatores que contribuem para a sobrevivência das organizações.
Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo,
dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no
mercado. Dado o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade está se
tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de
competitividade das empresas. (MACEDO, 2002, p. 18)
O conceito de produtividade pode ser visto sob duas formas: uma restrita e uma ampla.
Sob a forma restrita, a produtividade é atingida por meio da otimização do uso dos recursos
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empregados para maximizar os resultados obtidos. Ela significa, portanto, eficiência. Vista de
uma forma ampla, a produtividade não se restringe a obter o máximo de eficiência, mas deve
também atingir o máximo de eficácia 1. (CONTE; DURSKI, 2002)
Percebemos que o conceito de produtividade está ligado à eficiência e à eficácia.
Dessa forma, vê-se facilmente que a produtividade tem relação direta com a qualidade.
5 MÉTODOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Uma das principais alternativas para o sucesso no processo de gestão da qualidade são
os chamados métodos e ferramentas. Sendo de fundamental importância a utilização dessas
práticas da qualidade dentro das organizações.
Segundo Seleme e Stadler (2008, p. 24) método é “a sequência lógica empregada para
atingir o objetivo desejado, enquanto a ferramenta é o recurso utilizado no método.” O uso
integrado do método e das ferramentas forma a soma sinérgica destes. Portanto, para as
organizações seguirem um correto gerenciamento da qualidade é necessária a utilização
conjunta de métodos e ferramentas, garantindo assim, maiores e melhores resultados.
Neste trabalho, consideramos pertinente nomear alguns métodos e ferramentas, ainda
que brevemente.
5.1 MÉTODO PDCA/MASP
Seleme e Stadler (2008, p. 25), apontam a existência do ciclo PDCA (Planejar,
desenvolver, controlar e ajustar) de Deming, que foi adaptado no Brasil por Falconi para o
MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). O ciclo realiza nas organizações
uma transformação direcionada à melhoria contínua e ao controle da qualidade total.
O PDCA, como método de melhoria contínua divide-se em:
P - Plan: planejar – É utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na
manutenção ou na melhoria dos métodos e dos processos que servirão para se
atingirem as metas propostas.
D – DO: fazer, executar – É a realização da educação e dos treinamentos necessários
à execução das atividades que servirão para se atingirem os objetivos e efetivamente
1
Para Conte e Durski (2002, p. 53) a eficiência é obtida “fazendo certo as coisas” e a eficácia é atingida
“fazendo as coisas certas”.
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a execução das atividades que compõem os processos e a realização da manutenção
e das medições da qualidade.
C – ChecK: verificar – É a averiguação dos resultados das atividades executadas,
comparando-se as medições realizadas com os objetivos estabelecidos. Procede-se,
portanto, à análise em direção à melhoria.
A – Action: agir – Em função da análise anterior, essa parte compreende a realização
das correções dos desvios apresentados em relação aos objetivos e a eliminação de
problemas de acordo com parâmetros já definidos ou, se necessário, com novos
padrões estabelecidos. (SELEME; STADLER, 2008, p. 26-27)
O PDCA/Masp pode ser aplicado em todos os setores da organização, tais como
produção, finanças, recursos humanos e marketing, podendo ser identificados o planejamento,
a organização, o controle e a direção. Entretanto, não só o ambiente interno é observado, uma
vez que o ambiente externo (clientes, bancos, comunidade, etc.) é de grande relevância para o
processo. A adequada aplicação do Masp soluciona problemas e sistematiza os resultados,
poupando recursos e conferindo às instituições uma base de dados que poderá garantir o
diferencial competitivo para o mercado (SELEME; STADLER, 2008).
5.2 FERRAMENTAS
Seleme e Stadler (2008) citam inicialmente três ferramentas: os cinco sensos (5 S’s)
que significam:
Seiri – senso de descarte ou liberação de áreas, Seiton – senso de
organização, Seiso – senso de limpeza, Seiketsu – senso de higiene, arrumação, padrão e
Shitsuke – senso de ordem ou disciplina; 5 W’s e 2 H’s; e os cinco “porquês” Why (por que),
What (o quê), Where (onde), When (quando), Who (quem), How much (quanto custa).
Após, os autores citam as sete ferramentas básicas do controle da qualidade de Davis,
Aquilano e Chase (2001): a estratificação; as cartas de controle; as folhas de verificação; os
gráficos de dispersão; os diagramas de causa e efeito; os diagramas de Pareto e os
histogramas. Dentre estas, quatro se classificam como ferramentas de obtenção e coleta de
dados, pois utilizam métodos estatísticos no gerenciamento da qualidade. São elas: a folha de
verificação; a estratificação; os histogramas; os gráficos de controle.
Os autores consideram também as ferramentas de geração de ideias, como:
Brainstorming; diagrama de afinidades e benchmarking. Há ainda as ferramentas de análise
das causas, como o Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de
Pareto e o gráfico de dispersão. Além dessas, cabe citar as ferramentas para análise e tomada
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de decisão, como a Matriz de decisão ou Matriz de GUT; avaliação dos processos; o Masp e o
NGT (Técnica Nominal de Grupo).2
Percebe-se que há um grande número de ferramentas disponível no mercado. Cabe à
organização a escolha daquela que melhor se adapta às necessidades vigentes, atentando
sempre para o uso integrado de métodos e ferramentas, o qual garantirá melhores resultados.
6 PADRONIZAÇÃO E NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE
Faz-se necessário, primeiramente, que os conceitos de norma, de padronização e de
normalização sejam referidos. Exporemos tais conceitos com base nas ideias de Seleme e
Stadler (2008): entende-se por norma aquilo que se estabelece como base ou medida para
realizar ou avaliar algo. Ela compreende regras de procedimentos que os órgãos credenciados
pelo mercado estabelecem; entende-se por padronização a unificação dos processos de
fabricação ou de prestação de um serviço; entende-se por normalização a aplicação do padrão
reconhecidamente aceito pelo mercado e pelas organizações.
Os autores consideram que a norma impõe um padrão à organização. Entretanto, para
a evolução da qualidade, esse padrão deve ser sujeito a mudanças, permitindo a incorporação
de novas ferramentas, de novas técnicas e de novos processos. Portanto, a norma estabelece os
padrões mínimos de aceitação e de ordenação.
A padronização permite que as organizações imponham responsabilidades aos seus
funcionários, em virtude do estabelecimento de exigências claras e bem definidas. Contudo,
para manter a eficácia do padrão estabelecido, a organização deve dar conta de alguns
requisitos básicos, destacados por Ambrozewicz (2003 apud SELEME; STADLER, 2008, p.
133): ser mensurável; ser de fácil compreensão; ser de fácil utilização; ser democrático; ser
baseado na prática; ser passível de revisão; possuir autoridade; possuir informação de
vanguarda, ser voltado para o futuro e fazer parte de um sistema de padronização.
Atualmente, tem-se como objetivo principal das organizações a busca pela
normalização da qualidade, a qual exige que as empresas se certifiquem através de órgãos
credenciados para garantir um padrão de qualidade de seus produtos e serviços. Uma vez que
2
Para obter detalhes acerca das ferramentas nomeadas nesta seção, consulte Seleme e Stadler (2008).
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esse padrão é reconhecido, as organizações podem atuar em mercados nacionais e
internacionais com um número reduzido de restrições.
Para Ambrozewicz (2003 apud SELEME; STADLER, 2008, p. 135)
as organizações, de forma geral, são estruturadas por normas, sejam internas, que
refletem as necessidades de padronização da organização para o desenvolvimento de
suas atividades, sejam externas, geradas por organismos nacionais e internacionais e
que devem ser seguidas para que os produtos tenham aceitação.
Segundo o autor, existem níveis de normalização: nível individual; nível empresarial;
nível de associação; nível nacional; nível regional; nível internacional. Dentre os níveis
mencionados, esclareceremos os níveis nacional e internacional por julgá-los relevantes:
entende-se por nível nacional aquele que abrange as normas que pretendem adequar interesses
do governo, das indústrias, dos consumidores e da comunidade científica de um país; por sua
vez, o nível internacional compreende as normas resultantes da união, da cooperação e de
acordos entre nações com interesses comuns. A seguir, discorreremos acerca de organismos
enquadrados em tais níveis.
6.1 ABNT: NORMA DE NÍVEL NACIONAL3
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é uma instituição privada e sem
fins lucrativos, responsável por elaborar as normas técnicas do Brasil. Atuando desde 1940, a
instituição promove o desenvolvimento tecnológico nacional. As solicitações da sociedade
são recebidas pela ABNT e dirigidas a um comitê técnico específico (relativo ao tema) que
determina as prioridades e conduz à elaboração da norma.
Com a aplicação das normas técnicas, milhões de pessoas se beneficiam, pois o dia a
dia destas passa a ser mais tranquilo, confortável, seguro e justo. O consumidor, por exemplo,
pode fazer a comparação na hora da escolha de um produto e verificar a garantia de produtos
seguros. O cidadão passa a ter um país com empresas competitivas, a ter meios eficazes para
aferir a qualidade dos produtos e serviços, e ainda, passa a ter a melhoria na qualidade de vida
e na preservação do meio ambiente. O profissional também é beneficiado, podendo conseguir
uma vaga no mercado de trabalho, pelo fato do aumento da competitividade entre as
3
Esta seção é baseada no gibi “Normas Técnicas: Por um futuro melhor!”, produzido em Brasília, em 2007, pela
ABNT, FINEP e SENAI. Disponível em: <www.abnt.org.br/imprensa/gibi/normas/index.html>.
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empresas; as normas definem especificações que tornam a vida profissional mais segura e
menos desgastante; melhora a qualificação profissional, pois utilizando uma norma se adquire
know-how, isto é, tecnologia e conhecimento já testados e aprovados. O trabalho, com a
aplicação das normas técnicas, torna-se mais eficaz, pois podemos reduzir os custos com
perdas e refugos e os custos com desperdícios e retrabalhos, fazendo certo da primeira vez. A
empresa também se beneficia com a melhoria e a garantia da qualidade dos seus produtos e
serviços; com o aumento na eficácia dos seus processos, e ainda, com o aumento da
produtividade e da confiabilidade dos seus produtos e serviços. Assim, se cria a base para o
crescimento sustentável das empresas, como também, do país.
Com os exemplos citados, evidencia-se a importância da aplicação de normas.
Podemos considerar as normas técnicas como sendo a diferença entre uma empresa vencedora
e uma de rumo incerto. Ou, com abrangência ainda maior, a diferença entre um país
desenvolvido e um país que quer se desenvolver.
6.2 ISO: NORMA DE NÍVEL INTERNACIONAL
A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização
Internacional de Normatização, fundada em 1947, com sede em Genebra, na Suíça. A missão
dessa organização é padronizar mundialmente serviços, produtos e sistemas.
Seleme e Stadler (2008, p. 142) consideram como objetivo geral das normas a garantia
de que “produtos e serviços tenham embutidos em suas características os padrões desejáveis
com relação à qualidade, ao meio ambiente, à segurança, à eficiência, à confiabilidade e à
capacidade de substituição com custo adequado economicamente.”
De acordo com as normas série ISO 9000 a implementação de um sistema de gestão
da qualidade é uma decisão estratégica que deve ser adotada pela direção geral da
organização. No entanto, é necessário que as seguintes perguntas sejam respondidas: Quais
sãos os princípios de qualidade fundamentais para a organização? Por que devem ser
seguidos? Os princípios dão uma direção às organizações naquilo que elas têm que cuidar de
maneira especial? Os princípios permitem que a organização não disperse os seus recursos,
gastando-os em algo que não traz resultados efetivos à organização? (SELEME; STADLER,
2008, p. 145).
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7 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Toda organização que tem seus objetivos bem delimitados, bem como suas regras e
princípios, consegue visualizar e trilhar com mais facilidade o caminho para o sucesso. Na
gestão da qualidade, alguns princípios, destacados por diversos autores, devem ser observados
pelas empresas.
O primeiro – e fundamental – desses princípios, é o foco no cliente. O cliente é o
motivo da existência da empresa, e todas as suas necessidades devem ser sanadas. Para isso, a
empresa deve melhorar continuamente seus produtos e serviços. A melhoria contínua, com
intuito de manter a qualidade de produtos/serviços é também um princípio da gestão da
qualidade, que como percebemos, tem grande relação com o foco no cliente.
Outro princípio que deve ser observado pelas empresas é a liderança. Os líderes de
uma organização têm o dever de manter o ambiente favorável para a prática das atividades,
motivando os colaboradores a atingirem os objetivos da empresa. Nesse contexto, passamos
para outro princípio: o envolvimento das pessoas. A gestão da qualidade deve abranger o
envolvimento de todos, pois toda organização é constituída de pessoas que em conjunto são a
essência da organização.
A organização deverá observar ainda, a abordagem por processos, pois esta permitirá
uma visão sistêmica do funcionamento como um todo da empresa, contribuindo para o
alcance dos resultados; a abordagem sistêmica, que permitirá a identificação e o
gerenciamento dos processos inter-relacionados; a abordagem factual para a tomada de
decisão, tendo em vista que em uma organização as decisões eficazes são tomadas com base
em fatos.
Por último, mas de igual importância, temos o princípio de relacionamento de
benefício mútuo entre empresa e fornecedores. A organização deve buscar parcerias com seus
fornecedores, pois trabalhar em conjunto aumentará a possibilidade de agregar valor.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Procuramos mostrar, por meio de conceitos, o quão imprescindível a qualidade tornouse às organizações. Logicamente, a qualidade e a produtividade não surgiram nas últimas
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décadas. Essas práticas sempre estiveram presentes nas empresas, mas com uma intensidade
significativamente menor. Não há como negar que a evolução do mundo moderno e,
consequentemente, da tecnologia elevaram essas práticas a requisitos de sobrevivência, pois
somente através delas as empresas tornaram-se competitivas.
O constante desenvolvimento tecnológico permite que os consumidores transformemse, tornando-se mais exigentes e conhecedores de seus desejos. Da mesma forma, certos
recursos que a tecnologia disponibiliza proporcionam o acesso facilitado a informações, o que
faz com que as empresas conheçam rapidamente as novidades lançadas por seus concorrentes.
A competitividade é, portanto, característica fundamental para a sobrevivência das
organizações em um mercado moderno e em constante avanço tecnológico.
Nesse sentido, as organizações precisam buscar continuamente uma melhor qualidade,
capaz de garantir que os seus produtos ou serviços atendam ou, por vezes, superem as
necessidades dos seus clientes. Contudo, para que a qualidade seja assegurada, acreditamos
que um conjunto de procedimentos deve ser seguido, o qual engloba: o uso integrado de
métodos e ferramentas; a busca pela padronização e normalização; o seguimento de princípios
de gestão da qualidade. Tais procedimentos, abordados neste artigo, são claramente
relevantes, entretanto, são apenas alguns dentre muitos que sustentam as organizações na
busca pela excelência.
QUALITY: A MATTER OF SURVIVAL TO ORGANIZATIONS
ABSTRACT
Starting from the design that quality nowadays is no longer an isolated function within
organizations nor only a market differential, being seen as a matter of survival, this work
aims at presenting concepts about quality, productivity and competitiveness, demonstrating
the importance that companies absorb such concepts to become able to seek excellence, thus
the survival assurance on the market. Additionally, this article contributes to other topics
related to quality such as: its evolution; its methods and tools; the importance of its
standardization and normalization; its management principles. In order to make reference to
these issues, this study, developed by bibliographic query, counted with the theories of Conte
and Durski (2002), Abreu and Lima, (1993), Paladini (1995), Coltro (1996), Macedo (2002),
and Seleme and Stadler (2008) seen as relevant to any organization.
Keywords: Competitiveness. Productivity. Quality. Excellence. Survival.
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REFERÊNCIAS
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COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade
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Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art04.pdf>. Acesso em: 15
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CONTE, Antônio Lázaro; DURSKI, Gislene Regina. Qualidade. Gestão Empresarial / Fae
Business School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, Coleção
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MACEDO, Mariano de Matos. Gestão da produtividade nas empresas: A aplicação do
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produtivo. Revista Fae Business, n. 3, p. 18-22, set. 2002. Disponível em:
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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo. São Paulo: Atlas, 1995.
SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da Qualidade: As Ferramentas
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