Informações Sobre o Modelo da Empresa de
Referência
1) OBJETIVO
O objetivo deste documento é apresentar um manual para a abordagem do Modelo
de Empresa de Referência (ER), conforme apresentado no Anexo I das Notas
Técnicas que trataram da revisão tarifária das concessionárias de distribuição
durante o primeiro ciclo de revisões tarifárias. O Modelo da ER é apresentado para
melhor entendimento dos cálculos, e para facilitar as contribuições que se desejem
fazer sobre aprimoramentos de cálculos e parâmetros para sua aplicação no
segundo ciclo de revisões tarifárias.
O Modelo está desenvolvido em planilhas Excel, de modo que uma vez conhecida a
estrutura geral, todos os cálculos são efetuados através dos vínculos de cálculo.
1
2) PLANILHAS DA ER
As planilhas do Modelo da Empresa de Referência podem ser divididas na seguinte
estrutura:
• Macro para abrir os arquivos
o Modelo ER.xlw
• Dados de ingresso ao Modelo.
o Dados.xls
• Processos e Atividades de O&M
o Instalações Aéreas
§ Dados de Entrada ao Modelo Aereo.xls
§ Redes
• Rede de AT Aerea.xls
• Rede de BT Aerea.xls
• Rede de EAT Aerea.xls
• Rede de MT Aerea.xls
• Rede de UAT Aerea.xls
§ Subestações
• Subestacoes AT-MT Aerea.xls
• Subestacoes de MT-BT Aerea.xls
• Subestacoes de MT-MT Aerea.xls
• Subestacoes EAT-AT Aerea.xls
• Subestacoes UAT-AT Aerea.xls
§ Outros
• Aparelhos de Manobra Aereo.xls
• Iluminaçao Publica
o Instalações Subterrâneas
§ Dados de Entrada ao Modelo Subterraneo.xls
§ Redes
• Rede de AT Subterranea.xls
• Rede de BT Subterranea.xls
• Rede de EAT Subterranea.xls
• Rede de MT Subterranea.xls
§ Subestações
• Subestacoes AT-MT Subterranea.xls
• Subestacoes de MT-BT Subterranea.xls
• Subestacoes de MT-MT Subterranea.xls
• Subestacoes EAT-AT Subterranea.xls
• EAT-AT SF6.xls
§ Outros
• Aparelhos de Manobra Subterrâneo.xls
• Saídas do Modelo para O&M
o Saidas do Modelo Aereo.xls
o Saidas do Modelo Subterraneo.xls
o Resumo Empresa.xls
• Estrutura Central, Regionais, Processos e Atividades Comerciais
o Comercializacao.xls
2
•
Saídas do Modelo – Resumo final
o Tabelas Relatorio.xls
o Tabelas Relatorio COM.xls
o Números do Relatório.xls
O arquivo ”Números do Relatório” não é aberto pela macro. Deve ser aberto no
final, depois de abrir todo o Modelo.
Os valores preenchidos e apresentados nas respectivas planilhas não se referem a
nenhuma concessionária em particular, estão ali presentes somente a título
exemplificativo. A seguir, uma breve descrição das planilhas do Modelo da ER.
PROCESSOS E ATIVIDAD ES COMERCIAIS, SISTEMAS E VEÍCULOS
•
Dados.xls
O arquivo Dados.xls concentra parte da entrada de dados no Modelo. O primeiro
conjunto de informações [Clientes] se refere aos consumidores, onde se informa a
quantidade de clientes da distribuidora, separados por tipo (residencial, industrial,
comercial, etc.) e níveis de tensão.
A informação de clientes classificada por níveis de tensão e classe tarifária está
disponível em base de dados da ANEEL. Os custos derivados das atividades
comerciais e de O&M sobre clientes dependem da localização geográfica em áreas
urbanas ou em áreas rurais. Na base de dados, os únicos clientes identificados
como rurais são os pertencentes a essa classe segundo os critérios da Resolução
n.º 456/2000, haverá, então, clientes de outras classes localizados em áreas rurais.
No primeiro ciclo estes clientes rurais não classificados como tais foram estimados,
em ausência de informação mais precisa.
O segundo conjunto [WACC], [Indices], [TAXA DE CAMBIO] se refere aos índices
econômicos e setoriais que serão utilizados nos cálculos. Aqui se informa a taxa de
retorno regulatória antes de impostos (WACC), os índices de IPCA e IGPM referidos
à data-base do modelo (Julho de 2003) até a data de revisão da empresa, assim
como a taxa de câmbio na mesma data-base.
O terceiro conjunto [Dados físicos] está associado aos dados físicos informados pela
distribuidora, tais como número de subestações e km de redes por nível de tensão,
separados em ativos urbanos ou rurais. Eles são informações de entrada no modelo
de Empresa de Referência (ER) para calcular os custos do O&M das redes e,
indiretamente, para determinar o porte da estrutura conjuntamente com outros
parâmetros. Conseqüentemente, essa informação é de importância relevante na
determinação dos custos operacionais. No primeiro ciclo tarifário, a informação dos
dados dos ativos físicos foi solicitada diretamente às empresas, já que o Regulador
não dispunha dessas informações. Mais detalhes de cálculo dos custos de O&M
serão vistos nos Anexos 1 e 2.
Algumas questões em relação a este tema são importantes: Primeiro, devido aos
atrasos da validação da base de remuneração e a dificuldade do formato das
informações resultantes dos laudos da Resolução ANEEL n.º 493/2002, foram
realizadas análises simplificadas de consistência entre as informações de ativos
incluídos na base de remuneração aprovada e os ativos utilizados pelo modelo ER
para determinação dos custos operacionais.
3
O quarto conjunto de dados [Municipios] informa quais são os municípios da área de
concessão, bem como a quantidade de clientes (ou população) presente em cada
um deles. Como esta informação busca dimensionar os escritórios comerciais da
empresa, os municípios podem ser substituídos diretamente pelos escritórios
existentes, com os respectivos clientes atendidos.
No quinto conjunto de informações [Remuneraciones], tem-se a lista das categoriais
salariais existentes na estrutura, bem como a remuneração associada a cada uma
delas. Aqui se calculam as remunerações anuais de cada categoria, alem dos
encargos obrigatórios, chegando-se por fim aos custos anuais e horários que serão
utilizados para fins de cálculos salariais e de custo de mão-de-obra. Vale ressaltar
que os salários por categoria podem variar dependendo da região e do tamanho da
distribuidora estudada.
Para as revisões do primeiro ciclo tarifário, foram usadas como base duas pesquisas
de salários. Para os cargos de auxiliares até profissionais de nível médio, foi usada
como base a pesquisa HAY GROUP - HAY. Para os cargos de nível superior, foi
usada como base a pesquisa da PRICEWATERHOUSE - PWC. A pesquisa HAY
tem fatores diferentes de ajuste por região do país e um fator redutor para pequenas
concessionárias. Todos esses critérios e dados foram usados nos processos de
revisão do primeiro ciclo tarifário.
Por último, em [Vehículos] estão as informações por tipo de veículos (automóveis,
caminhonetes, caminhões, gruas, etc.). Aqui são calculados os custos anuais e
horários de vários tipos de veículos, dados os respectivos custos de aquisição, vida
útil, km percorridos por ano, consumo de combustível, custos de manutenção, entre
outros. Com isto se determinam todos os custos de transporte e deslocamento.
Serão vistos mais detalhes no Anexo 4.
•
Comercialização.xls
O arquivo Comercialização.xls concentra a outra parte da entrada de dados no
Modelo vinculadas a preços e parâmetros de produtividade. Além disso, realiza o
cálculo de Processos e Atividades de Comercial, como leitura, envio e emissão de
faturas de energia e outros documentos, o cálculo dos gastos com investimento,
implementação e manutenção dos sistemas centrais e PC’s, e os cálculos referentes
à estrutura central da empresa, bem como de suas regionais e escritórios
comerciais. Para tal, algumas planilhas são importantes neste arquivo, como será
visto adiante.
Na planilha DADOS GERAIS são informados todos os dados que servirão de
entrada para os cálculos referentes à estrutura central e regional da Empresa de
Referência, dentre eles custos unitários de eletricidade, telefone e limpeza, alugueis,
sistemas centrais e PC’s. Além disso, são informados também os parâmetros
determinantes para o cálculo dos custos diretos (Processos e Atividades
Comerciais), como horas de trabalho diárias e dias de trabalho no mês. Este cálculo
é realizado na planilha Diretos por Processos, e é feito de forma direta sem
apresentar dificuldades de entendimento com relação à sua mensuração.
Tendo-se definido os Custos de O&M, através dos Dados Físicos informados, e os
Custo dos Processos e Atividades Comerciais, deseja-se determinar a Estrutura
Central da Empresa de Referência, bem como das estruturas regionais que possam
ser necessárias em acordo com as características da concessão. A idéia do
dimensionamento é realizada observando o esquema abaixo.
4
Antes de se definir a Estrutura Central da ER, definem-se os Processos e Atividades
Comerciais e de Operação e Manutenção, que são a “base” da empresa, só para
depois estabelecer os funcionários das diretorias, conselho, presidência e regionais.
A estrutura central padrão definida no início do primeiro ciclo de revisões foi obtida a
partir da estrutura das próprias concessionárias do Brasil. Essa estrutura engloba as
funções de Direção, Estratégia, Controle, Administração Financeira, Distribuição e
Comercial. A figura a seguir ilustra a estrutura padrão utilizada.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO FISCAL
PRESIDÊNCIA
Assessoramento Legal
Auditoria
Controle Estratégico de Gestão
Relações Institucionais
DIRETORIAS (SEDE CENTRAL)
Administração
Financeira
Comercial
Distribuição
UNIDADES DE O&M
Logística
Manutenção
Operação
GERÊNCIAS REGIONAIS
Administração
Comercial
O&M
Logística
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
Atendimento ao Cliente
Gestão Comercial
Serviço Técnico
5
Como essa estrutura padrão não atende completamente as especificidades de todas
as áreas concessão, foi necessário, em determinados casos devidamente
justificados, realizar ajustes nessa estrutura. No quadro a seguir, apresentam-se as
empresas utilizadas na análise para definição do padrão.
Empresa
AES-SUL
RGE
ENERSUL
CEMAT
CPFL
CEMIG
COELBA
COSERN
ENERGIPE
COELCE
Clientes
1.011.770
1.050.782
647.225
717.900
3.098.776
5.893.536
3.109.867
779.700
433.822
2.043.717
Área de Concessão
99.267
90.718
329.270
906.807
90.440
567.265
567.295
53.307
17.419
146.348
Km de Rede
52.270
64.771
42.958
76.550
74.814
379.516
149.909
27.510
19.929
76.251
Assim, as estruturas padrão definidas no início do primeiro ciclo de revisões foram
obtidas a partir das concessionárias citadas, cuja amostra contempla
concessionárias de quatro diferentes regiões do país, 38% do número de
consumidores, 20% do consumo e 21% da receita setorial de distribuição. Para as
empresas de menor porte (com menos de 200.000 clientes), foi realizado um novo
benchmarking, com base na prática adotada em 11 empresas que se encontravam
em revisão.
Em relação à definição das Gerências Regionais, o critério para sua determinação
depende das características da área de concessão, como, por exemplo, dispersão
geográfica, e seu dimensionamento depende também do porte da concessionária.
Dessa forma, o número dessas gerências continuará sendo determinado no
processo de revisão de cada concessionária, em que será feita uma análise
detalhada dos argumentos apresentados.
O parâmetro fundamental para definir o porte da estrutura é o dimensionamento
prévio dos processos e atividades de O&M, Comercial e dos escritórios comerciais
de atendimento, que, por sua vez, dependem dos clientes e das instalações físicas
de cada concessionária.
PROCESSOS E ATIVIDAD ES DE O&M
•
Dados de Entrada ao Modelo Aéreo (Subterrâneo).xls
A estrutura da planilha de Dados de Modelo Aéreo é idêntica a de Dados de Modelo
Subterrâneo. Estas planilhas servem de entrada para os cálculos das atividades de
O&M da ER. Dada a informação de dados físicos já apresentada, no primeiro
conjunto de dados, referente à infra-estrutura, tem-se um resumo dos comprimentos
das redes por nível de tensão e por região (urbana ou rural), quantidade de
subestações e aparelhos de manobra também por níveis de tensão e região. Estas
informações são provenientes diretamente dos dados físicos.
Ainda nos dados de infra-estrutura, são relacionados os tempos médios de
deslocamento urbano e rural. Tais tempos são importantes para a determinação dos
6
custos de O&M, uma vez que integrarão o tempo total de execução das tarefas
(execução + deslocamento), conforme será detalhado mais adiante.
Após os dados de infra-estrutura, vêm a discriminação dos tipos de operários e
veículos participantes das atividades de O&M, assim como de seus respectivos
custos horários de mão-de-obra e transportes. Este conjunto de informações servirá
de base para as equipes de O&M, sempre formada por funcionários e veículos
(custo de mão-de-obra e transporte).
Adicionalmente, são disponibilizados dados de regime de trabalho (horas e dias de
trabalho) e disponibilidade de veículos.
2.1.1) Demais Arquivos de Cálculo de Processos e Atividades de O&M
Os demais arquivos listados como Processos e Atividades de O&M realizam os
cálculos propriamente ditos, para as redes e subestações dos diversos níveis de
tensão, divididos em instalações aéreas e subterrâneas. A apresentação destas
planilhas e dos respectivos cálculos realizados, se encontram no Anexo 1.
Os dados de preços de materiais são colocados diretamente nos arquivos de cálculo
de cada tipo de instalação, por exemplo no arquivo "REDE DE BT AÉREA", na
planilha “MATERIAIS”.
Os custos dos processos e atividades de O&M são calculados a partir dos dados de
instalações físicas e clientes. Em particular, a modificação proposta do formato dos
dados fís icos traz como conseqüência modificações nos cálculos do modelo. Por
outro lado, serão ajustados os dados para o ano teste.
Os custos de materiais de manutenção também serão atualizados. Neste item não
há dificuldades, já que é possível obter informações de mercado, e, além disso, há
relevantes informações nas avaliações recentes da base de ativos do primeiro
período tarifário.
SAÍDAS DO MODELO
•
Saidas do Modelo Aéreo (Subterrâneo).xls
Estas planilhas mostram um resumo dos cálculos dos Processos e Atividades de
O&M, divididos por níveis de tensão. Para cada nível calculado, se apresentam os
custos obtidos por tipo de instalação (redes ou subestações) e por localização
(urbana ou rural). Se apresentam também a quantidade de pessoal e transporte
obtido por tipo de instalação.
•
Resumo Empresa.xls
Esta planilha traz um resumo geral por nível de tensão dos custos totais e unitários,
quantidade de instalações, de empregados de O&M e veículos, para cada tipo de
instalação (linhas ou SE’s), aéreas ou subterrâneas.
•
Tabelas Relatorio.xls
A Tabelas Relatório é o arquivo mais importante de saída dos cálculos dos PA de
O&M. Aqui está toda a informação calculada pelo modelo, a saber:
7
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Custos Unitários de Mão-de-Obra
Custo Unitários de Veículos
Especificação das Equipes
Custo Unitários das Equipes
Quantidade de Empregados de O&M
Quantidade de Veículos
Custos Totais de Instalações de O&M
Custos Totais de Mão-de-Obra de O&M
Custos Totais de Veículos de O&M
Custos Totais de Materiais de O&M
Os quadros resumo deste arquivo são apresentados nas NT da revisão de cada
empresa, ANEXO I.
•
Tabelas Relatório COM.xls
Tabelas Relatório COM é o arquivo que consolida a informação de Estrutura Central,
PA Comerciais, Veículos, Sistemas Centrais, com os valores obtidos para os PA de
O&M. Enfim, é o arquivo de saída principal dos cálculos. Em linhas gerais, está
apresentado da seguinte maneira:
o Empresa
Traz um resumo geral dos Custos de Pessoal, Materiais e Serviços e Custos Totais,
na Estrutura Central, nas Regionais, e nos Processos e Atividades da ER. O Custo
Total obtido é efetivamente o valor dos custos operacionais da ER na data-base do
modelo (julho2003).
o Conselho - Presidência
Traz um resumo geral do pessoal e dos custos no Conselho e Presidência.
o Adm e Fin
Traz um resumo geral do pessoal e dos custos nas Diretorias de Administração,
Finanças, Recursos Humanos e Sistemas
o Tecnica
Traz um resumo geral do pessoal e dos custos na Diretoria Técnica de Distribuição.
o Comercial
Traz um resumo geral do pessoal e dos custos na Diretoria Comercial.
o Regionais
Traz o número de regionais considerado, assim como um resumo geral do pessoal e
dos custos nas Gerências Regionais.
o Escritórios Comerciais
Traz o número de Escritórios Comerciais considerados de cada tipo (1 a 4), assim
como um resumo geral do pessoal e dos custos totais obtidos para estes escritórios.
o Veículos
Traz um resumo dos cálculos realizados para os veículos, tal como apresentado no
arquivo Dados.xls – [Vehiculos].
8
o Custos Pessoal
Traz um resumo dos cálculos realizados para os salários, tal como apresentado no
arquivo Dados.xls – [Remuneraciones].
o Resumo Personal
Traz a quantidade de pessoal obtida e alocada na Estrutura Central, nas Regionais,
e nos Processos e Atividades da ER.
o Municipios
Traz a lista de municípios da Empresa, a quantidade de clientes ou população e o
tipo de escritório dimensionado para cada localidade.
o Sistemas Centrais
Traz os custos de investimento e implementação
o Custos Diretos
Traz os custos relativos aos processos diretos, como leitura de medidores, envio,
impressão e cobrança de faturas e outros documentos.
Os quadros resumo deste arquivo são apresentados nas Notas Técnicas da revisão
de cada empresa, ANEXO I. A título exemplificativo, apresenta-se um modelo do
referido documento para uma empresa fictícia – no ANEXO 5 deste manual.
•
Números do Relatorio.xls
Números do Relatório.xls é o arquivo de saída final da ER. Nele, além da saída do
Modelo, há a atualização dos custos obtido na data-base até a data de revisão da
Empresa, aplicando os índices de inflação (IPCA para Pessoal e IGPM para
materiais e serviços). Além disso, estão os Custos Adicionais reconhecidos, que não
estão no Modelo da ER. A informação final está na planilha Custos Totais.
O propósito dos custos adicionais é o de considerar aqueles itens particulares de
cada concessionária que não estão contemplados no modelo básico da ER. Estes
itens específicos foram incorporados durante o processo de discussão e contribuição
das próprias concessionárias e por esta razão foram considerados como adicionais.
Alguns exemplos são: equipes de manutenção de linha viva, subestação móvel,
Gerência de P&D, etc.
Os quadros resumo deste arquivo são apresentados nas Notas Técnicas da revisão
de cada empresa, ANEXO I. A título exemplificativo, apresenta-se um modelo do
referido documento para uma empresa fictícia – no ANEXO 5 deste manual.
9
3) ENTRADA DE DADOS NO MODELO
DADOS INFORMADOS PELA EMPRESA
O seguinte conjunto de dados é necessário para iniciar a determinação da Empresa
de Referência que irá atender a área de concessão da distribuidora a ser analisada.
Estas informações devem ser informadas pelas distribuidoras e refletem em linhas
gerais as características principais que irão modelar uma empresa concorrente que
atenda a mesma área, com o mesmo número de clientes, redes e escritórios de
atendimentos.
Os dados iniciais necessários são:
•
Dados Físicos
•
Número de Consumidores
•
Escritórios Comerciais
•
Área de Concessão
1. Dados Físicos
Arquivo: Dados.xls
Planilha: Datos fisicos
Aqui são informados os dados físicos provenientes da distribuidora, tais como
número de subestações, transformadores, MVA instalados, seccionadores e
disjuntores, capacitores, km de redes por nível de tensão e vão médio entre as
estruturas ou postes. A informação é separada em ativos urbanos ou rurais.
2. Número de Consumidores
Arquivo: Dados.xls
Planilha: Clientes
Esta planilha se refere aos consumidores da empresa. Aqui se informa a quantidade
de clientes da distribuidora, separados por tipo (residencial, industrial, comercial,
etc.) e níveis de tensão.
3. Escritórios Comerciais
Arquivo: Dados.xls
Planilha: Municipios
Aqui são informados quais são os municípios da área de concessão, bem como a
quantidade de clientes (ou população) presente em cada um deles. Como esta
informação busca dimensionar os escritórios comerciais da empresa, os municípios
podem ser substituídos diretamente pelos escritórios existentes, com os respectivos
clientes atendidos.
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4. Área de Concessão
Arquivo: Comercializacao.xls
Planilha: Dados Gerais
Aqui simplesmente é informada a área de concessão da distribuidora. Embora esta
informação não tenha sido utilizada no primeiro ciclo, sua entrada é importante como
opção para o dimensionamento da ER.
DADOS GERAIS
Estas informações não são fornecidas diretamente pelas distribuidoras, tampouco
são dimensionadas especificamente para a empresa em análise. As informações
são as seguintes:
•
Data de Revisão
•
Índices de inflação (IGPM e IPCA)
•
Salários
1. Data de Revisão
Arquivo: Números do Relatorio.xls
Planilha: Dados
Aqui é informada a data de revisão da distribuidora para fins informativos ao usuário.
Esta data não é utilizada em nenhuma parte do Modelo, servindo apenas de
referência para a atualização dos índices de inflação e para a planilha final de
resultados.
2. Índices de inflação (IGPM e IPCA)
Arquivo: Números do Relatorio.xls
Planilha: Dados
O último Modelo da Empresa de Referência utilizado no processo de revisão estava
com os custos dimensionados para Julho de 2003. A informação dos índices de
inflação é importante para a atualização dos valores calculados pelo Modelo até a
data da revisão. Em linhas gerais, os custos de pessoal são atualizados pelo IPCA e
os custos de materiais e serviços pelo IGPM.
3. Salários
Arquivo: Dados.xls
Planilha: Remuneraciones
Aqui são listadas as categoriais salariais existentes para a Estrutura Central e para
os operários de O&M, bem como as remunerações associadas a cada uma delas.
São calculadas as remunerações anuais de cada categoria, além dos encargos
obrigatórios, chegando-se por fim aos custos anuais e horários que serão utilizados
para fins de cálculos salariais e de custo de mão-de-obra. Vale ressaltar que os
11
salários por categoria podem variar dependendo da região e do porte da
distribuidora estudada.
DADOS DIMENSIONADOS
Os Dados Dimensionados constituem um conjunto de informações atribuídas
especificamente à distribuidora estudada. Essas são obtidas por meio de pesquisas
de mercado (por ex. valores de aluguel, sistemas de informática) e de benchmarking
(quadro de pessoal das Estruturas e das regionais). Estes dados se relacionam ao
dimensionamento dos custos dos sistemas, estrutura de pessoal, quantidade de
veículos, gastos com comunicações, número de gerências regionais, almoxarifados
e custo dos aluguéis por funcionários.
Em linhas gerais, dada as características informadas pela Empresa, deve-se
dimensionar os dados citados acima de modo a se obter uma Empresa de
Referência que atenda de forma adequada sua quantidade e perfil de clientes, com
a quantidade redes existentes, com o mesmo número de escritórios comerciais, na
área de concessão da empresa.
Os dados dimensionados são:
• Sistemas Centrais
• Estrutura de Pessoal
• Veículos
• Comunicações
• Regionais
• Almoxarifados
• Aluguel por funcionário
1. Sistemas Centrais
Arquivo: Comercialização.xls
Planilha: DADOS GERAIS
Aqui são informados os gastos de investimento e implementação dos diversos
sistemas presentes na Empresa. Dentre os sistemas dimensionados, podemos citar
o Sistema de Gestão Corporativa, Gestão da Distribuição, SCADA, GIS
(cartográfico), Gestão Comercial, Call Center, Administração e Finanças, Gestão de
Recursos Humanos , Sistemas Centrais (Hardware e Software), além dos gastos
com investimentos nos PC’s.
Um resumo dos Sistemas Centrais pode ser visto no arquivo Tabela Relatório
COM.xls, na planilha Sistemas Centrais.
2. Estrutura de Pessoal
Arquivo: Comercialização.xls
Planilha: Pessoal Super-Estructura
Aqui são dimensionados e alocados os funcionários da Estrutura Central da
Empresa. É quantificado basicamente o pessoal do Conselho de Administração e
Fiscal, Presidência, Diretoria de Distribuição, Diretoria Comercial e Diretoria de
Administração e Finanças (Logística, RH e Financeira).
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3. Veículos
Arquivo: Comercialização.xls
Planilha: DADOS GERAIS
Uma vez determinada a quantidade de pessoal na Estrutura Central, bem como sua
alocação nas diretorias, dimensiona-se a quantidade de veículos que atenderá esta
estrutura. Para o conselho, presidência e cada uma das diretorias devem-se
determinar quantos veículos estarão disponíveis para seu pessoal.
4. Comunicações
Arquivo: Comercialização.xls
Planilha: DADOS GERAIS
Aqui se determinam os gastos com Comunicações de Dados e Comunicações de
Operação. Tais gastos são encontrados somente na Diretoria de Planejamento
Técnico e Engenharia e na Diretoria de Sistemas.
5. Regionais
Arquivo: Comercialização.xls
Planilha: DADOS GERAIS
Aqui se dimensionam a quantidade de Gerências Regionais que deve possuir a
Empresa. Em linhas gerais, o dimensionamento é feito conforme a área de
concessão da distribuidora. No primeiro ciclo, a quantidade de Regionais variou de
zero (nenhuma regional, para empresas de pequeno porte) até 4. Vale ressaltar que
não é só o número de regionais que importa, mas também a quantidade de
funcionários nela lotados, que pode variar dependendo do porte da distribuidora.
Nesta planilha se define não só o número de regionais, assim como alguns outros
custos como o de veículos, por exemplo, que atende os funcionários de sua
estrutura.
Arquivo: Comercialização.xls
Planilha: Pessoal Gerências Regionais
Nesta planilha se define a estrutura de pessoal das Gerências Regionais, feita de
modo semelhante à realizada para a Estrutura de Pessoal Central.
6. Almoxarifados
Arquivo: Comercialização.xls
Planilha: DADOS GERAIS
Os almoxarifados são dimensionados tendo em conta a quantidade de instalações
da empresa e a necessidade de atendimento geográfico. Para o cálculo dos custos
são considerados 500 m2 por almoxarifado, com um preço de aluguel por metro
quadrado.
7. Aluguel por funcionário
Arquivo: Comercialização.xls
13
Planilha: DADOS GERAIS
A informação de aluguel por funcionário é dada em duas parte: custo em m 2 por mês
do aluguel e quantos m2 são alocados para cada funcionário. O produto de um pelo
outros fornece o valor do aluguel por empregado por mês, isto é, o valor unitário do
aluguel para cada funcionário. Este valor é necessário para o dimensionamento dos
gastos totais com alugueis das instalações da Empresa.
Outros gastos como eletricidade, telefone, etc., também são dimensionados por
empregado com o mesmo critério.
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ANEXO 1 – Arquivo de Linhas MT (O&M)
As planilhas a seguir são do arquivo “Rede de MT aérea”.
PLANILHA REDE MT – DADOS
A seguir a planiha de entrada de dados, “Red de MT – Datos”
Codigo Base
Descriçao da base
Unidade da base
Quantidade Base
Dados complementares
1
km de linha de mt urbana
km mt
245,1
2
km de linha de mt suburbana
km mt
0
3
km de linha de mt rural
km mt
4064,3
4
Quantidade de trechos operaveis urbano
nro de trechos op
5
Quantidade de trechos operaveis suburbano
nro de trechos op
6
Quantidade de trechos operaveis rural
nro de trechos op
7
Quantidade de postes urbano
nro de postes
8
Quantidade de postes suburbano
nro de postes
9
Quantidade de postes rural
nro de postes
10
Quantidade de isoladores de retençaoes urbano
nro de aisl reten
11
Quantidade de isoladores de retençaoes suburbano
nro de aisl reten
12
Quantidade de isoladores de retençaoes rural
nro de aisl reten
16 Comprimento medio do trecho op urbano (km)
0 Comprimento medio do trecho op suburbano (km)
102 Comprimento medio do trecho op rural (km)
7003 Compr vao medio urbano (m)
0 Compr vao medio suburbano (m)
23339 Compr vao medio rural (m)
4412 Quantidade retençaoes urbanas por km
0 Quantidade de retençaoes suburbanas por km
3048 Quantidade de retençaoes Rurais por km
15
20
40
37
30
114,99
6
2
0,25
15
13
Quantidade de isoladores de suspensao urbano
nro aisl susp
21009
14
Quantidade de isoladores de suspensao suburbano
nro aisl susp
0
15
Quantidade de isoladores de suspensao rural
nro aisl susp
70018
16
Quantidade de aterramentos urbano
nro aterramentos
17
Quantidade de aterramentos suburbano
nro aterramentos
18
Quantidade de aterramentos rural
nro aterramentos
19
Quantidade de indicadores urbano
nro de indica
0 Quantidade de indicadores por km urbano
0
20
Quantidade de indicadores suburbano
nro de indica
0 Quantidade de indicadores por km suburbano
0
21
Quantidade de indicadores rural
nro de indica
22
Quantidade de retençaoes urbano
nro ret
1471
23
Quantidade de retençaoes suburbano
nro ret
0
24
Quantidade de retençaoes rural
nro ret
1016
25
km de linha de mt poluidos urbano
km mt pol
26
km de linha de mt poluidos suburbano
km mt pol
27
km de linha de mt poluidos rural
km mt pol
28
Quantidade de cruzetas em linha de mt urbano
nro cruzetas
7003
29
Quantidade de cruzetas em linha de mt suburbano
nro cruzetas
0
30
Quantidade de cruzetas em linha de mt rural
nro cruzetas
23339
980 aterramentos por km linha mt urbano
0 aterramentos por km linha mt suburbano
4064 aterramentos por km linha mt rural
813 Quantidade de indicadores por km rural
12 Porcentagem de linha poluida de mt sobre o total urbano
0 Porcentagem de linha poluida de mt sobre o total suburbano
203 Porcentagem de linha poluida de mt sobre o total rural
4
2
1
0,2
5%
5%
5%
16
31
Quantidade de clientes urbanos em mt
nro clientes
192
32
Quantidade de clientes suburbanos em mt
nro clientes
0
33
Quantidade de clientes Rurais em mt
nro clientes
14
“km de linha de mt......”: dado da empresa, a planilha pega o dado do arquivo “Dados de entrada ao Modelo Aereo”.
“Comprimento médio do trecho op .......(km)”: comprimento médio de trechos de linha entre aparelhos de manobra (disjuntores, chaves,..), determina a
quantidade de trechos de rede para operação (estimado).
“Quantidade de trechos operáveis……..”: quantidade de trechos de rede que são manobráveis, sai dos km de rede dividido o comprimento médio do trecho
entre aparelhos de manobra (calculado).
“Compr. vão médio ……..(m)”: vão médio ou separação entre postes (dado da empresa).
“Quantidade de postes …….”: quantidade de postes, calculado a partir do comprimento total dividido o vão médio (calculado).
“Quantidade de isoladores de retençoes ……..”: quantidade de isoladores de retenção, calculado como % da quantidade de postes e logo vezes 3
(calculado).
“Quantidade de isoladores de suspensão …….”: quantidade de isoladores de suspensão, é a quantidade de postes vezes 3 (calculado).
....
....
.... ....
“km de linha de mt poluidos .......”: % do comprimento total afetado por poluiçao (estimado).
“Quantidade de cruzetas en linha de mt …….”: Quantidade de cruzetas, igual à quantidade de postes (calculado).
“Quantidade de clientes ……. en mt”: quantidade de clientes em MT, dado da empresa, pegado do arquivo “Dados de entrada ao Modelo Aereo”.
Todos os dados de entrada, ainda os calculados, são as quantidades sobre as quais se aplicarão as tarefas específicas.
A seguir os tempos de deslocamento:
Tempo medio de traslado Urbano
20
min
Tempo medio de traslado Suburbano
30
min
Tempo medio de traslado Rural
45
min
17
“Tempo médio de traslado…….”: tempos de deslocamento, aplicado logo em todas as tarefas individualmente (dado do consultor).
A planilha a seguir define as tarefas de O&M, as equipes para cada tarefa, os tempos e as freqüências de execução,e as quantidades de
instalações para cada tarefa.
Código
Tarefa
Equipe
Tempo
Tarefa (min)
Tipo
Area
Frequencia Anual
s/unidade base
Rep-01
Quantidade
(Base)
Unidade Quantidade
Troca isoladores de retençao
c6
100
Reparaçao
Urbana
0,04
173178 nro de isol reten
10
Rep-02
Troca isoladores de suspensao
c6
50
Reparaçao
Urbana
0,03
790767 nro isol susp
13
Rep-03
Troca de Seccionador Fusivel
c7
120
Reparaçao
Urbana
0,033
Rep-04
Troca de Poste
c5
180
Reparaçao
Urbana
0,01
Rep-05
Uniao com conector
c2
50
Reparaçao
Urbana
0,02
Rep-06
Troca cruzeta
c3
90
Reparaçao
Urbana
0,015
Rep-07
Troca jumper auxiliar
c3
30
Reparaçao
Urbana
0,02
57726 nro ret
22
Rep-08
Troca trecho de condutor
c6
480
Reparaçao
Urbana
0,015
9621 km mt
1
Rep-09
Reparaçao de posto de medicçao de cliente de mt
c2
120
Reparaçao
Urbana
0,005
4207 nro clientes
31
Rep-10
Troca de Fusivel de trecho operavel
c2
30
Reparaçao
Urbana
0,1
641,4 nro de trechos op
4
Rep-11
Reparaçao
Urbana
0
0
Rep-12
Reparaçao
Urbana
0
0
641,4 nro de trechos op
263589 nro de postes
9621 km mt
Código
Base
4
7
1
263589 nro cruzetas
28
“Código”: código associado à tarefa.
“Tarefa”: Definição das tarefas específicas (dados do consultor).
18
“Equipe”: definição da equipe de operários para cada tarefa (dados do consultor).
“Tempo Tarefa (min)”: definição dos tempos de execução das tarefas (dados do consultor).
“Tipo”: classificação das tarefas.
“Area”: alocação das instalações em urbanas ou rurais.
“Frequencia”: definição da freqüência unitária anual de ocorrência das tarefas, p.e. troca de postes 1% por ano.
“Quantidade Base”: quantidade de instalações sobre as quais se aplicam as tarefas, p.e. para troca de postes a quantidade base é a quantidade de postes.
“Unidade Quantidade”: unidade da quantidade base, p.e. para postes é qde., para condutor é km.
“Código base”: permite pegar da planilha de dados a quantidade e base certa, p.e. para postes o código é 7, ou seja em dados é quantidade de postes.
Na planilha a seguir estão definidos os materiais associados a cada tarefa e as quantidades por tarefa unitária
Codigo
Materiais
Rep-01 M
Codigo de Materiais
Rep-01 #
Quantidade de Materiais
Rep-02 M
Codigo de Materiais
Rep-02 #
Quantidade de Materiais
Rep-03 M
Codigo de Materiais
Rep-03 #
Quantidade de Materiais
Rep-04 M
Codigo de Materiais
Rep-04 #
Quantidade de Materiais
Rep-05 M
Codigo de Materiais
Rep-05 #
Quantidade de Materiais
Rep-06 M
Codigo de Materiais
aismt
varmt
-
-
-
2
1
aprmt
varmt
-
-
-
1
0,5
secmt
mormt
-
-
-
1
1
pmamt
phomt
-
-
-
0,2
0,8
manmt
-
-
-
-
mormt
varmt
crmmt
-
2
crhmt
19
Rep-06 #
Quantidade de Materiais
0,2
1
3
0,8
Rep-07 M
Codigo de Materiais
mormt
c50/8mt
-
-
-
Rep-07 #
Quantidade de Materiais
1
3
Rep-08 M
Codigo de Materiais
mormt
c50/8mt
varmt
-
-
Rep-08 #
Quantidade de Materiais
20
1000
20
Rep-09 M
Codigo de Materiais
reppmmt
-
-
-
-
Rep-09 #
Quantidade de Materiais
Rep-10 M
Codigo de Materiais
-
-
-
-
Rep-10 #
Quantidade de Materiais
1
Rep-11 M
Codigo de Materiais
-
-
-
-
-
Rep-11 #
Quantidade de Materiais
Rep-12 M
Codigo de Materiais
-
-
-
-
-
Rep-12 #
Quantidade de Materiais
1
fusmt
Os materiais são obtidos da planilha “Materiales” deste arquivo, descrita mais a frente. Os códigos das tarefas, p.e. “Rep-01” identifica a
tarefa. Os códigos dos materiais, p.e. “aismt” identifica o material. As quantidades correspondem a cada tarefa unitária. A planilha a seguir
calcula os custos das equipes para cada tarefa unitária.
20
Reparaçao
Tarefas Reparaçao Redes Media Tens ao Aérea Urbana
Código
Tarefa
Equipe
Tempo
Tarefa (min)
Tempo medio de
Traslado (min)
Tempo medio
de ejecuçao
(min)
Custo
Unitario
Equipe ($/h)
Custo total
($)
Tipo
Rep-01
Troca isoladores de retençao
c6
100
20
120
92,91
185,81
Reparaçao
Rep-02
Troca isoladores de suspensao
c6
50
20
70
92,91
108,39
Reparaçao
Rep-03
Troca de Seccionador Fusivel
c7
120
20
140
83,01
193,69
Reparaçao
Rep-04
Troca de Poste
c5
180
20
200
131,62
438,74
Reparaçao
Rep-05
Uniao com conector
c2
50
20
70
61,04
71,22
Reparaçao
Rep-06
Troca cruzeta
c3
90
20
110
80,71
147,96
Reparaçao
Rep-07
Troca jumper auxiliar
c3
30
20
50
80,71
67,26
Reparaçao
Rep-08
Troca trecho de condutor
c6
480
20
500
92,91
774,22
Reparaçao
Rep-09
Reparaçao de posto de medicçao de cliente de mt
c2
120
20
140
61,04
142,43
Reparaçao
Rep-10
Troca de Fusivel de trecho operavel
c2
30
20
50
61,04
50,87
Reparaçao
Rep-11
0
0
0
20
20
0,00
0,00
Reparaçao
Rep-12
0
0
0
20
20
0,00
0,00
Reparaçao
21
As tarefas (“Tarefa”), suas equipes específicas (“Equipe”) e os tempos de execução (“Tempo Tarefa min”) são obtidas da planilha de definição
das tarefas exposta acima. Os tempos de deslocamento (tempo médio de traslado) são obtidos da planilha dos tempos de deslocamento já
exposta acima. O tempo total de execuçao das tarefas unitárias (Tempo Medio de Ejecução) é a soma do tenmpo da tarefa e o tempo de
deslocamento. O custo das equipes por hora (Custo Unitário Equipe) é obtida da planilha “Mão de Obra Dados”, descrita mais na frente. O
custo total (Custo Total) é calculado a partir do custo horário de cada equipe e o tempo médio de execução.
22
ANEXO 2 – CÁLCULO DE PROCESSOS E ATIVIDADES DE O&M
Para mostrar o cálculo de custos de processos e atividades de operação e manutenção de
redes, apresenta-se um exemplo. Em particular será apresentado o cálculo da troca de
isladores de média tensão (MT). O custo de O&M para um tipo de instalação é a soma dos
custos das tarefas definidas para essa instalação. O total de custos do O&M será a soma
dos custos do O&M de todos os tipos de instalações.
A equação do cálculo de custos para troca de isoladores de linhas aéreas de MT é a
seguinte:
Ct = Qi * (Ce + Cm )
Ct - custo total da tarefa (1),
Qi – quantidade de isoladores, também chamada quantidade base (2),
Ce – custo da equipe de pessoal e veículos para uma tarefa (3),
Cm – custo dos materiais para uma tarefa (4).
(2) A quantidade de isolantes Qi está determinada por:
Qi = Qp * 3
Qp – quantidade de postes (5),
3 – três isoladores por poste.
(5) A quantidade de postes é calculada da forma siguinte:
Qp =
Ll
Vm
Ll – comprimento das linhas de MT informado pela empresa (6),
Vm – vão médio nas linhas de MT, ou seja separação média entre postes, informado pela
empresa (7).
(3) O custo da equipe de pessoal e veículos para uma tarefa está determinado por:
Ce = Te * Che
Te – tempo médio de execução da tarefa (8),
Che - custo por hora da equipe de pessoal e veículos para uma tarefa (9).
(8) O tempo médio de execução da tarefa é determinado por:
Te = Tt + Td
Tt – tempo médio da tarefa, definido para cada tarefa em particular (10),
Td – tempo de deslocamento médio, diferenciado para área urbana e rural (11).
(9) O custo por hora da equipe de pessoal e veículos para uma tarefa e calculado por:
Che = Chp + Chv
Chp – custo da equipe de pessoal por hora (12),
Chv – custo dos veículos por hora (13).
Anexo V
23
(12) O custo da equipe de pessoal por hora é determinado por:
Chp = Coi + Coj + Cok + .....
Coi,Coj,Cok,....... – custos por hora dos operarios definidos para a tarefa particular (14).
O cálculo do custo de pessoal será desenvolvido em documento específico.
(13) O custo dos veículos por hora é determinado por:
Chv = Cvi + Cvj + .......
Cvi,Cvj,....... – custos por hora dos veículos definidos para a tarefa particular (15).
O cálculo do custo de veículos é desenvolvido adiante, no Anexo 4 deste manual.
(4) O custo dos materiais para uma tarefa é determinado por:
Cm = Qmi * Cmi + Qmj * Cmj + .............
Qmi, Qmj, ..... – quantidade de cada tipo de material definido para a tarefa,
Cmi, Cmj, ..... – custo unitário de cada tipo de material definido para a tarefa.
Anexo V
24
ANEXO 3 – CÁLCULO DE PROCESSOS E ATIVIDADES DE
COMERCIAL
Os processos e atividades de comercial são de cálculos simples, basicamente de dois tipos.
Um grupo é calculado com execução de pessoal próprio com base em produtividades
diferentes para áreas rurais e urbanas. O outro grupo está calculado como contratação do
serviço diretamente.
Os cálculos encontram-se no arquivo “Comercializaçao”, planilha “Directos por procesos”.
Todos os cálculos são para custos mensais, no resumo final é somado o ano todo, ou seja
custo mensal vezes 12.
a) Leitura de medidores
Para a leitura de medidores, a equação de cálculo é a seguinte. Aplica-se para leitura
urbana e rural por separado.
Clm = Hlm * ( Cmo + Ctr )
Clm – custo de leitura de medidores (1),
Hlm - total horas de leitura por mês (2),
Cmo - custo de pessoal por hora (3),
Ctr - custo de locomoção e outras despesas por hora (4).
(2) O total de horas de leitura por mês calcula-se como:
Hlm =
Qcl
Qlh
Qcl - quantidade de clientes, dado fornecido pela empresa (5),
Qlh – quantidade de leituras por hora (6).
Qlh =
Qld
Qhd
Qld – produtividade do operário, quantidade de leituras por dia e por operario, dato do
consultor (7).
Qhd – horas reais disponíveis por operário por dia, no caso 7,5 hs por dia de disponibilidade
real(8).
(3) – O custo de pessoal por hora é tomado da planilla de cálculo de custos de pessoal,
explicada em documento específico.
(4) – O custo de locomoção e outras despesas por hora é calculado como:
Ctr = Cmo * 30%
b) Envio de faturas
O cálculo do custo de envio de faturas e de outros documentos tem exatamente a mesma
lógica que o cálculo do custo de leitura.
Anexo V
25
c) Emissão de faturas
Para a Emissão de faturas, a equação de cálc ulo é a seguinte. O custo é único para faturas
urbanas e rurais.
Cef = Cuf * Qcl
Cef – custo de emissão de faturas (9),
Cuf – custo unitário de emissão de faturas, dado do consultor (10),
Qcl - quantidade de clientes, dado fornecido pela empresa (11).
d) Cobrança de faturas
O cálculo do custo de cobrança de faturas tem exatamente a mesma lógica que o cálculo do
custo de emissão de faturas, somente substituindo o custo de emissão pelo custo da
comissão bancária de cobrança.
Anexo V
26
ANEXO 4 – CÁLCULO PARA SISTEMAS E VEÍCULOS
Neste documento apresentam-se os cálculos e critérios utilizados para cálculo de custos de
Sistemas e Veículos.
Os cálculos encontram -se no arquivo “Dados” planilha “Veículos” para veículos, e em
“Comercialização” planilha “Gastos Super-Estrutura”.
a) Veículos
Para calcular custos de veículos foram incluídos os itens a seguir.
• Custo do veículo, pesquisa de mercado.
• Vida útil, média por classe de veículo (entre 5 e 10 anos)
• Taxa, regulatória de ANEEL para cálculo de anualidade de inversão.
• Km por ano, regulatório, entre 60.000 e 10.000 dependendo da classe de veículo.
• Consumo Combutível por km, rendimento médio de veículos de mercado.
• Custo Combustível, pesquisado na ANP por região.
• Manutenção s/ Custo, nominal 10% anual sobre valor do veículo.
• Horas por ano, horas de uso, estimadas em 12hs/día.
• Outros Custos, IPVA, seguros, 6% do custo do veículo, pesquisado no Brasil.
A anualidade do investimento é calculada em regime, com depreciação linear na vida útil e
remuneração sobre 50% do custo de compra:
1 Tx
Acv = Pv * ( + )
Vu 2
Acv – anualidade do custo de compra do veículo (1),
Pv – Preço do veículo (2),
Vu – Vida útil, de 5 a 10 anos, segundo a classe de veículo (3),
Tx – Taxa de retorno regulatória antes de impostos (4).
Custo de manutenção anual calculado como 10% do preço de compra.
Cmv = 10% * Pv
Custo anual de combustível baseado na quilometragem, rendimento e preço do combustível.
Cac = Cc * Re* Kma
Cac – Custo anual de combustível para cada classe de veículo (5).
Cc – Custo de combustível por litro, gasolina ou diesel (6).
Re – Rendimento médio em litros/km para cada classe de veículo (7)
Kma – Quilometragem anual médio para cada classe de veículo (8)
Outros custo, tais como IPVA e seguros, calculado com 6% do preço de compra.
Oc = 6% * Pv
Oc – Outros custos (9).
Finalmente o custo anual médio por veículo calculado para cada classe.
Anexo V
27
Cam = Acv + Cmv + Cac + Oc
Cam – Custo anual médio por classe de veículo (10).
b) Sistemas Informáticos e PCs
Para os sistemas informátic os e PCs foi considerado o investimento em hardware e
software, mais o custo de manutenção.
A anualidade do investimento (Hardwre e Sftware) é calculada em regime, com depreciação
linear na vida útil e remuneração sobre 50% do custo de compra:
Acs = Phs * (
1 Tx
+ )
Vu 2
Acs – anualidade do investimento em Hardware e Software (11).
Ph – Preço do investimento em Hardware (12),
Ps – Preço do investimento em Hardware (13),
Vu – vida útil, 10 anos para sistemas e 5 anos para PCs (14).
Tx – Taxa de retorno regulatória antes de impostos (15).
O custo anual de manutenção é calculado como 20% do investimento em software mais o
5% do investimento em hardware.
Cms = 20% * Ps + 5% * Ph
Cms – custo anual de manutenção de sistemas informáticos (16).
Finalmente o custo anual de sistemas e calculado como a soma de anualidade de
investimento mais manutenção.
Cas = Acs + Cms
Cas – custo anual de sistemas informáticos e PCs (17).
Anexo V
28
ANEXO 5 – MODELO DOS ANEXOS REFERENTES DETERMINAÇÃO
DE CUSTOS OPERACIONAIS UTILIZADO NO PRIMEIRO CICLO DE
REVISÃO TARIFÁRIA
ANEXO
METODOLOGIA E CÁLCULO
DA “EMPRESA DE REFERÊNCIA” RELATIVA
À ÁREA DE CONCESSÃO DA CONCESSIONÁRIA
XXXXXX
Anexo V
29
ÍNDICE
1.
OBJETIVO......................................................................................................................32
2.
ENFOQUE METODOLÓGICO PROPOSTO ............................................................33
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.3.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
2.4.5.
2.4.6.
2.4.7.
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
3.
EXPOSIÇÃO CONCEITUAL .........................................................................................33
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA ER.......................................................................35
EXPERIÊNCIA NO SETOR NA AMÉRICA LATINA .....................................................36
CONSIDERAÇÕES SOBRE VALORES DE MERCADO...............................................37
CONSIDERAÇÕES PARTICULARES SOBRE OS SALÁRIOS......................................37
DEFINIÇÃO DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA ........................39
DETALHE DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA ..........................40
DIREÇÃO, ESTRATÉGIA E CONTROLE...................................................................40
ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................40
FINANÇAS..............................................................................................................41
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS INSTALAÇÕES..................................................41
COMERCIAL...........................................................................................................41
CONSIDERAÇÕES PARTICULARES DA FUNÇÃO COMERCIAL................................42
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)....................................................43
CÁLCULO DOS CUSTOS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA ...........................................45
CONSIDERAÇÕES GERAIS DO CÁLCULO DOS CUSTOS........................................45
CONSIDERAÇÕES PARTICULARES DO CÁLCULO DOS CUSTOS............................46
ORGANOGRAMA GERAL E SALÁRIOS.................................................................48
3.1.
3.2.
SALÁRIOS..................................................................................................................48
ORGANOGRAMA ........................................................................................................50
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS
OPERACIONAIS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA......................................................52
4.1. DIREÇÃO, ESTRATÉGIA E CONTROLE.......................................................................52
4.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................52
4.1.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................53
4.1.3. CUSTOS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, DO CONSELHO FISCAL E DA
PRESIDÊNCIA ........................................................................................................................56
4.2. DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO ...............................................................................57
4.2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................57
4.2.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................58
4.2.3. CUSTOS DA DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO .......................................................61
4.3. DIRETORIA FINANCEIRA ............................................................................................62
4.3.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................62
4.3.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................63
4.3.3. CUSTOS DA DIRETORIA FINANCEIRA ....................................................................64
4.4. DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO ...................................................................................65
4.4.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................66
4.4.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................66
4.4.3. CUSTOS DA DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO ...........................................................68
4.5. DIRETORIA COMERCIAL ............................................................................................70
Anexo V
30
4.5.1.
4.5.2.
4.5.3.
4.6.
4.6.1.
4.6.2.
4.6.3.
4.7.
4.7.1.
4.7.2.
4.7.3.
4.8.
4.8.1.
4.8.2.
4.8.3.
4.8.4.
4.9.
4.9.1.
4.9.2.
4.9.3.
4.9.4.
4.9.5.
4.9.6.
5.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................70
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................72
CUSTOS DA DIRETORIA COMERCIAL ....................................................................74
GERÊNCIAS REGIONAIS ............................................................................................76
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................76
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................78
CUSTOS DAS GERÊNCIAS REGIONAIS ..................................................................80
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS ......................................................................................82
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................82
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................83
CUSTOS DOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS ............................................................85
LEITURA , ENVIO DE FATURAS E DOCUMENTOS, COBRANÇA ...................................86
LEITURA DE MEDIDORES ......................................................................................86
ENVIO DE FATURAS E DOCUMENTOS ...................................................................87
EDIÇÃO DE FATURAS E DOCUMENTOS.................................................................88
COBRANÇA ............................................................................................................89
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS REDES DE DISTRIBUIÇÃO....................................89
CONSIDERAÇÃO GERAL........................................................................................89
PROCESSOS E ATIVIDADES DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO...............................90
SEGMENTAÇÃO DAS INSTALAÇÕES ......................................................................91
FREQÜÊNCIAS MÉDIAS ANUAIS DE REALIZAÇÃO DAS TAREFAS ..........................92
VALORAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS ÀS TAREFAS ........................................92
RECURSOS E CUSTOS DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO ......................................95
RESUMO DOS CUSTOS OPERACIONAIS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA
100
5.1. RESULTADOS A PREÇOS DE JULHO/2003..............................................................100
5.2. RESULTADOS A PREÇOS DE AGOSTO /2005...........................................................103
5.3. AJUSTES COMPLEMENTARES DA ER .....................................................................103
5.3.1. COMPLEMENTOS NÃO INCLUÍDOS NA ER ..........................................................104
6.
RESUMO FINAL ..........................................................................................................107
APÊNDICE I .........................................................................................................................107
APÊNDICE II ........................................................................................................................108
APÊNDICE III .......................................................................................................................111
APÊNDICE IV.......................................................................................................................115
APÊNDICE V........................................................................................................................120
APÊNDICE VI.......................................................................................................................126
Anexo V
31
OBJETIVO
Este Anexo tem por objetivo explicitar o conceito, a metodologia e os resultados da “Empresa
de Referência” utilizada para determinação dos níveis eficientes de custos operacionais da XXXXXX .
Anexo V
32
ENFOQUE METODOLÓGICO PROPOSTO
EXPOSIÇÃO CONCEITUAL
A eletricidade é uma indústria por redes (network industry), em virtude da significação
econômica das instalações específicas (dedicated facilities) requeridas para o transporte dos centros de
produção aos pontos de consumo. Em termos gerais, uma rede (network) é um conjunto de nodes. As network
industries se diferenciam segundo as características das facilities requeridas em cada ponto de conexão (nodes)
e para conectar os nodes. Na indústria de energia elétrica, os nodes estão fisicam ente conectados por meio de
linhas, subestações e cabos, porém, diferentemente do transporte aéreo ou ferroviário, não existe o equivalente
de aviões ou trens para transmitir a eletricidade pelas redes. Tampouco se requerem aeroportos e instalações
associadas (tais como áreas de manutenção e estacionamento) nos nodes.
É sabido que toda vez que são dadas as condições de concorrência, o mercado é o mais
eficiente alocador de recursos. Essas condições não se apresentam nos casos das network industries que
constituem monopólios naturais, caracterizados por ter uma função sub-aditiva de custos e, em alguns casos,
rendimentos crescentes de escala. Um caso típico é o dos serviços básicos de infra-estrutura, entre os que se
inclui a distribuição de energia elétrica. Para os casos de serviços monopolistas surge a necessidade de se
estabelecer custos associados a uma gestão eficiente dos mesmos. São precisamente esses custos eficientes
que devem ser considerados ao se determinar as tarifas que estão obrigados a pagar os clientes “cativos”
desses serviços. Nestes casos, a regulação substitui a concorrência através da intervenção direta no mercado,
mediante a fixação de um conjunto de incentivos e de restrições que permitam simular condições competitivas.
A ação do Regulador de um serviço monopolista deve estar orientada para a obtenção
simultânea de dois objetivos fundamentais. Por um lado, trata-se de estabelecer níveis de tarifas que resultem
justos para os consumidores, o que significa evitar que paguem encargos indevidos, assim como valores
insuficientes que conduzam à deterioração na qualidade do serviço que recebem. Por outro lado, os níveis
tarifários devem prover, às empresas prestadoras que atuam com eficiência, ganhos suficientes para cobrir seus
custos operacionais e obter um retorno razoável sobre o capital investido.
A determinação do nível tarifário que permite obter esses dois objetivos implica na realização,
de forma coordenada e harmoniosa, de um conjunto de temas regulatórios. Estes incluem a estrutura e o custo
de capital, a base de remuneração regulatória e os custos operacionais requeridos para que o serviço seja
prestado com os níveis de qualidade exigidos pela legislação aplicável. A definição de cada um desses temas
não pode ser encarada de forma isolada dos demais elementos do conjunto que constitui a revisão tarifária
periódica. A inconsistência regulatória que representa um tratamento fragmentado teria conseqüências negativas
muito significativas, podendo conduzir a resultados (níveis tarifários) totalmente diferentes dos objetivos
fundamentais que se procura obter.
Em particular, deve-se assegurar a total coerência entre o enfoque que se adote para a
definição e remuneração dos ativos necessários para prestar o serviço e a determinação do que se considera
“custos operacionais eficientes” associados a essa prestação. Não se pode falar de “custos operacionais
eficientes” se não se vincula esse tema a uma determinada definição regulatória da remuneração dos ativos
necessários para prestar o serviço de distribuição de energia elétrica com o nível de qualidade requerido. Se o
procedimento definido para a remuneração dos ativos permite ao prestador a reposição dos mesmos ao fim de
sua vida útil, assim como um adequado retorno sobre o capital investido, nos “custos operacionais eficientes” se
devem incluir todos os itens (manutenção preventiva, substituição de componentes, etc) necessários para
assegurar que esses ativos manterão inalterada sua capacidade para cumprir o serviço que se requer deles
durante toda essa vida útil.
Anexo V
33
Entre os diferentes enfoques metodológicos utilizados para determinar o nível de custos
operacionais (CO) eficientes associados à empresa regulada, que se apóiam na premissa fundamental exposta
no parágrafo antecedente, inclui-se o denominado de “Empresa de Referência”. Trata-se de uma metodologia
que permite determinar os custos associados à execução dos processos e atividades de operação e
manutenção das instalações elétricas, gestão comercial de clientes, direção e administração, em condições que
assegurem que a concessionária distribuidora poderá atingir os níveis de qualidade de serviço exigidos e que os
ativos necessários manterão sua capacidade de serviço inalterada durante toda sua vida útil.
A “Empresa de Referência” (ER) se define como uma companhia responsável pelo
fornecimento do serviço (neste caso, a distribuição e comercialização de energia elétrica) na área geográfica do
caso específico sob análise, que presta esse serviço em condições de eficiência e adaptação econômica ao
ambiente no qual desenvolve sua atividade. O enfoque da ER pretende simular as condições que enfrentaria um
operador entrante no mercado no qual opera a empresa real responsável pelo serviço por redes de que se trata,
e que deve prestar esse serviço cumprindo as condições estabelecidas no respectivo contrato de concessão.
Esse operador deverá cumprir todos os processos e atividades necessários para prestar o serviço de distribuição
de energia elétrica, que compreende a operação e a manutenção (O&M) das instalações de infra-estrutura, a
gestão técnico-comercial dos clientes e as atividades de direção e administração inerentes a toda empresa. Com
essa finalidade, deverá obter os serviços, recursos materiais e humanos que se necessitam para cumprir com
eficiência esses processos e atividades, acessando aos diferentes mercados representativos das condições
reais existentes na área geográfica de concessão de que se trata.
A partir dos valores de custos que o operador entrante ou ER pode obter para esses serviços e
recursos, se fixam os custos operacionais eficientes da concessionária distribuidora que se consideram nas
tarifas reguladas que pagam os clientes do serviço monopolista. Dessa forma, a empresa real “compete” com a
ER desenhada e tem como incentivo conseguir que os seus valores de custos não excedam os reconhecidos na
ER, de forma a obter a rentabilidade esperada ou até superá-la.
O exposto na definição e nos parágrafos subsequentes permitem afirmar que o conceito de ER
está diretamente associado a três aspectos fundamentais: i) eficiência de gestão; ii) consistência no tratamento
regulatório dos conceitos de “custos operacionais eficientes” e de avaliação e remuneração dos ativos
(determinação da base de remuneração regulatória e do custo de capital); iii) condições específicas de cada
área de concessão. Tem -se então uma ER associada a cada uma das 64 concessionárias distribuidoras de
energia elétrica do Brasil. No desenho de cada ER deve-se considerar todas as condições (demanda e sua
localização, geográfic as, ambientais, de ordenamento territorial e outras) específicas da área de concessão a
que se refere.
Por outro lado, o conceito de ER assim desenvolvido permite concluir que o processo de
construção dessa empresa não se realiza como uma “reengenharia” dos processos e atividades que compõem a
“empresa real” que presta os serviços em pauta. Trata-se de um enfoque metodológico não “invasivo ou
intrusivo”, já que não considera a forma com que está sendo administrada a empresa real. Esse gerenciamento
é de responsabilidade exclusiva da concessionária distribuidora. A regulação econômica não deve se ocupar do
controle da execução das atividades empresariais, mas sim monitorar os resultados (outputs) dessa gestão, ou
seja, a qualidade do serviço que recebem os clientes cativos. O enfoque não invasivo da regulação econômica
de serviços que apresentam características de monopólio natural permite minimizar os efeitos negativos de um
dos fenômenos mais importantes do processo regulatório, presente na interação entre o Regulador e as
empresas prestadoras: a assimetria de informação. Trata-se de um fenômeno amplamente discutido e analisado
pelos peritos no tema regulatório e – o que é mais importante – sobre o qual existem vários exemplos concretos
a respeito dos prejuízos que podem decorrer para os clientes cativos do serviço monopolista.
Conceitualmente, a assimetria de informação se refere ao fato de que o operador do serviço
regulado é quem gerencia todas as informações (técnicas, operativas, financeiras, contábeis, etc) vinculadas
com a gestão do serviço. O Regulador, por sua vez, tem um acesso parcial e limitado às informações, que lhe
Anexo V
34
são fornecidas, em geral, pela própria empresa prestadora. Embora se possa realizar uma auditoria dessa
informação, torna-se muito claro e evidente que a situação de ambas as partes do processo, no que se refere ao
acesso e manejo dessa informação, é totalmente assimétrica. Os enfoques regulatórios apoiados na análise de
informação fornecida pelas empresas prestadoras potencializam os efeitos negativos dessa situação assimétrica
e se desenvolvem, em geral, em condições prejudiciais para o Regulador e, conseqüentemente, para os clientes
do serviço cujos direitos ele deve proteger. Isso é particularmente evidente quando a análise se refere à
informação contábil das empresas. Nesses casos, a possibilidade de manipulação ou gaming das informações
prestadas pelas companhias prestadoras do serviço é muito elevada. Alguns casos ocorridos recentemente em
países desenvolvidos, amplamente difundidos em todo mundo, e que envolvem grandes empresas
multinacionais, são exemplos muito eloqüentes desta situação.
Por outro lado, a assimetria de informação “polui” a relação entre os agentes do processo
regulatório. O Regulador, consciente da existência dessa condição, pode adotar uma atitude preventiva ou de
suspeita, que pode se refletir no uso excessivo e até contraproducente do recurso das auditorias da gestão
empresarial. É óbvio que isso não contribui para criar um ambiente favorável entre as partes e, o que é mais
grave, constitui um desvio do Regulador em relação ao que devem ser suas funções. Em suma, regulação
econômica é um conceito completamente diferente de fiscalização, controle e auditoria. Além disso, caso o
Regulador comprove que um agente regulado tem feito uso indevido do poder que lhe dá a condição de
assimetria de informação, é claro que isto afetará o relacionamento futuro entre as partes, muito além do
episódio concreto a que se refere.
Pelas razões expostas, existe uma marcada tendência para uma ação regulatória não apoiada
em informações fornecidas pela empresa regulada e em auditorias da mesma, mas na definição externa de
parâmetros de eficiência que permitam determinar as tarifas dos serviços regulados e, ao mesmo tempo,
constituam referências para orientar a gestão empresarial, sem incorrer em ingerências indevidas na empresa
regulada. O enfoque de “Empresa de Referência” é um exemplo concreto deste tipo de ação.
Finalmente, é importante reconhecer que a empresa real enfrenta certas “heranças do
passado” que não estão contempladas (e não devem estar) no desenho regulatório da ER. Essas “heranças” são
específicas de cada contrato de concessão e representam certas restrições e obrigações para a concessionária
que, em geral, não se estendem de forma permanente no tempo, nem compreendem todas as áreas de
atividade de distribuidora. Essas “heranças” estiveram presentes no início dos processos de reforma do setor
elétrico ocorridos na maioria dos países da América Latina na década passada. Com a finalidade de contemplar
essa situação imposta pela realidade, é imprescindível complementar o desenho da ER com a definição de um
período de transição (“trajetória”) que permita adequar os custos operacionais atuais da empresa real aos
determinados para a ER. É importante destacar que, embora seja possível que durante esse período de
transição seja preciso efetuar uma reengenharia total ou parcial da “empresa real”, isso é uma conseqüência da
aplicação do conceito de “custos operacionais eficientes” para o cálculo das tarifas do serviço de distribuição e
resulta independente da metodologia utilizada para a determinação desses custos.
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA ER
A partir da definição apresentada no item 0, o processo de construção da ER se realiza
observando as seguintes premissas básicas:
i) Identificam -se todos os processos inerentes à gestão que deve realizar a ER para o
cumprimento de suas responsabilidades, descrevendo-se as principais atividades que compõem cada um deles.
Nesta primeira etapa do processo de construção da ER, os processos e atividades referidos são todos aqueles
que implicam atuação direta sobre consumidores ou instalações. Na área comercial são as atividades do ciclo
comercial regular, atendimento e serviço técnico. Na área técnica são as atividades de operação e manutenção
das instalações de distribuição.
Anexo V
35
ii) Para a determinação do “custo eficiente” de cada um dos processos e atividades pode-se
adotar dois processos diferentes: a) calculam -se a mão-de-obra, materiais e serviços necessários em cada
processo, levantando no mercado os preços de cada componente; b) assume-se como valor básico o preço de
contratação de sua execução ou sua provisão no mercado respectivo. Caso a) Naqueles casos em que o
mercado de provisão de certos serviços não esteja desenvolvido, determinam -se os custos de gestão de uma
atividade da ER partindo-se da definição das principais tarefas que a compõem e fazendo a atribuição de
recursos materiais e humanos e seus correspondentes valores de custos. Para a determinação desses custos
eficientes, considera-se a situação dos mercados representativos (de produtos, serviços e mão-de-obra) nos
quais a ER deve obter cada um desses recursos, adotando-se os valores de preços desses mercados
adequados às prestações requeridas. Caso b) O preço de contratação aplica-se sempre que o mercado em
questão apresenta características de razoável competição. Isso não deve ser interpretado como uma exigência
regulatória à empresa real para que “terceirize” esses processos e atividades. Isso seria uma ingerência indevida
na gestão empresarial, contraditória com o caráter não invasivo do conceito de ER. Por outro lado, essa
“terceirização” pode estar limitada pelo marco normativo aplicável ao serviço de distribuição de energia elétrica.
Trata-se simplesmente de um critério para determinar o valor dos “custos eficientes”.
iii) Depois de determinar os recursos humanos, materiais e serviços, e os custos de
processos e atividades acima descritos, projeta-se uma estrutura de pessoal e recursos que é necessária para a
execução de processos e atividades centralizadas, supervisão, gerenciamento e direção da empresa. Esta
estrutura é construída atribuindo-se pessoal e recursos a cada grupo de processos e atividades centralizadas, e
complementando com uma organização de profissionais, gerentes e diretores necessários para assegurar o
funcionamento eficiente da empresa e a consecução de seus objetivos. Os custos desta estrutura são
determinados a partir de custos de pessoal, materiais e serviços levantados em mercados representativos da
área de atuação da concessionária.
Mediante a aplicação da metodologia descrita nos itens (i) a (iii), pretende-se assegurar ao
“cliente cativo” de um serviço com características de monopólio natural que as tarifas que paga pelo mesmo
contemplam, com o máximo rigor possível, a eficiência na prestação do serviço. Esse é um elemento que é
imprescindível observar no âmbito regulatório, quando o consumidor não tem a possibilidade de escolher o
fornecedor.
EXPERIÊNCIA NO SETOR NA AMÉRICA LATINA
A América Latina e, em particular, o Cone Sul, apresenta um número significativo de
experiências bem sucedidas em matéria de terceirização de serviços requeridos para o cumprimento dos
encargos das networking industries.
Os resultados obtidos nesses processos permitem afirmar que as empresas que prestam
serviços por redes – como as concessionárias distribuidoras – estão em ótimas condições de criar demanda
pelos serviços necessários à sua gestao, com certa permanência, e tornar viável o desenvolvimento de um
mercado competitivo para a provisão desses serviços, dadas as condições estabelecidas na legislação vigente.
Em particular, no que se refere às tarefas inerentes à operação e manutenção das redes e nas atividades do
ciclo comercial, o nível de execução é sensivelmente constante. Em conseqüência, a demanda que pode
assegurar a eventuais fornecedores resulta bastante previsível. Nessas condições, o “poder de mercado” de
uma concessionária de serviços públicos em seu âmbito de atuação é muito significativo.
Pelos argumentos expostos, considera-se que o conceito básico de determinação do “custo
eficiente” de provisão de um serviço requerido por essa empresa, através do preço de um mercado competitivo,
torna-se de aplicação geral. Entretanto, é importante considerar que as experiências bem sucedidas de países
da América Latina mostram que os processos de desenvolvimento da oferta dos serviços requeridos por uma
concessionária distribuidora de energia elétrica se desenvolvem em um período de tempo de vários anos.
Anexo V
36
CONSIDERAÇÕES SOBRE VALORES DE MERCADO
Nos custos de pessoal, as referências a “valores do mercado representativo” têm por objetivo
contribuir para encontrar uma resposta adequada a uma questão chave para o Regulador: quais são os valores
de custos trabalhistas associados à prestação dos processos e atividades que as concessionárias de
distribuição devem realizar para prestar o serviço, que devem ser contemplados nas tarifas que pagam
os clientes cativos desse serviço? Esses valores são os que devem ser utilizados pelo Regulador para a
fixação das tarifas e, ao mesmo tempo, constituem as referências contra as quais “compete” a concessionária
em sua gestão. Se a concessionária consegue, na prática, executar esses processos com custos menores que
os valores de referência, reterá a diferença como benefício durante todo o período tarifário. Toda decisão
referida a essa gestão, em particular as vinculadas à utilização de recursos próprios ou contratação de serviços,
cabe integralmente à concessionária. É profundamente negativo que o Regulador pretenda ingerir nessa gestão
através de enfoques invasivos ou intrusivos. A metodologia da “Empresa de Referência” apóia-se no
reconhecimento dessa realidade e, por esse motivo, não considera absolutamente a gestão da concessionária.
Em particular, consideram -se atributos fundamentais para definir os salários de mercado a serem utilizados nas
distribuidoras de energia elétrica, o porte da empresa e a região a que pertence a concessão.
Nos custos de materiais, levantam -se preços no mercado local e internacional. Existe um
conjunto de preços que tem um componente local importante, por isso é necessário levantar estes preços e usar
as referências internacionais somente para efeitos comparativos. Outros materiais têm basicamente um mercado
internacional consolidado, e têm preços que dependem pouco do mercado local, ainda sendo fabricados em
território nacional; neste caso, usam -se tanto referências locais como internacionais.
Nos custos de serviços, é necessário levantar preços locais, particularmente no Brasil, devido
ao tamanho do mercado interno. Além disso, muitos serviços têm um componente de pessoal significativo em
seus custos, o que está diretamente vinculado aos salários locais. Em alguns casos, os preços de serviços são
construídos com a mesma metodologia que nos processos e atividades. Levantam-se preços dos componentes,
despesas anuais etc, e com esses dados se constrói o preço final do serviço.
CONSIDERAÇÕES PARTICULARES SOBRE OS SALÁRI OS
O processo de reforma da atividade de distribuição de energia elétrica no Brasil é relativamente
recente. Isso fica claro ao observar-se que as empresas distribuidoras estão concluindo seu primeiro período de
gestão completo sob as novas regras de funcionamento do setor. Considerando essa circunstância, para efeito
do desenho da ER correspondente a cada concessionária, utilizou-se como enfoque básico o cálculo da força de
trabalho e, em alguns casos, é usado o custo do serviço contratado. A “Empresa de Referência” efetua então
todos seus processos e atividades com recursos próprios. Essa hipótese determina que, em todos os casos, a
ER associada a uma concessionária tem um número de empregados maior que a concessionária “real”,
correspondente à força de trabalho mencionada.
Percebe-se então, de forma inequívoca, que o enfoque da ER não pode ser interpretado como
uma incitação do Regulador para uma “terceirização indiscriminada” ou “precarização” do serviço prestado pelas
concessionárias distribuidoras, que possa comprometer os níveis de qualidade com que é prestado. No caso
particular dos custos de mão-de-obra, o conceito de custos operacionais eficientes que caracteriza a definição e
o processo de construção da ER requer considerar, para valores desses custos, os valores que as
concessionárias distribuidoras estão em condições de acessar para realizar os processos e atividades
necessários para a prestação do serviço, no marco estabelecido na legislação aplicável. Na prática, um número
significativo desses processos e atividades é “terceirizado” pelas distribuidoras, conforme informado pelas
próprias concessionárias. Isso é particularmente claro nos casos dos processos que não requerem alta
qualificação técnica (leitura de medidores, distribuição de faturas, vigilância, limpeza, poda de árvores, apoio à
manutenção, etc). Esse aspecto se vê refletido nos dados de pesquisas realizadas por importantes empresas
especializadas no tema, que mostram que as empresas do setor de serviços incluídas no “Mercado Geral” da
pesquisa pagam salários que podem chegar a ser até 17% menores que a média desse mesmo mercado,
Anexo V
37
segundo o posto de que se trata. Tanto os valores salariais recolhidos na RAIS (Relação Anual de Informações
Salariais, do Ministério de Trabalho e Emprego), como os de pesquisas de salários realizadas por empresas
especializadas no tema, mostram que as concessionárias distribuidoras elétricas pagam salários superiores à
média do mercado. Essa situação é relativamente usual em atividades monopolistas com uma tradição de “autoregulação” ou de regulação pelo “custo do serviço”.
Considerando-se os elementos expostos neste item, foram determinadas as fontes de
referência para os salários nominais a serem utilizadas na versão ajustada de “Empresa de Referência”, como
se indica a seguir:
i) Para o pessoal de Direção Superior: pesquisa da empresa PricewaterhouseCoopers
(PwC), por meio de sua divisão Global Human Resources Solutions (GHRS), que compreende quase uma
centena de empresas que atuam na região Sudeste, agrupadas em duas áreas (São Paulo, Rio de
Janeiro/Minas Gerais). Para cada posto de trabalho, considera-se como valor representativo do salário a média
aritmética dos valores médios das três áreas compreendidas na pesquisa. Os valores assim obtidos se aplicam
para o desenho da ER em todas as concessões do Brasil, ou seja, assume-se que a remuneração do pessoal de
Direção não depende da região do país em que desempenham estas funções.
ii) Para Conselheiros de Administração e Fiscais se adotou, respectivamente, 20% e 10%
do salário do Presidente. Para esses casos não se conta com referências nas pesquisas; somente se conhecem
referências pontuais de empresas públicas brasileiras.
iii) Para o restante do pessoal (gerentes e hierarquias inferiores): pesquisa estruturada
realizada pela empresa Hay Group do Brasil para empresas de grande porte. Considera-se o denominado
“Mercado Geral” (MG) da pesquisa, com valores de julho de 2002. Identificam -se os postos representativos
considerados na ER e se determina o salário de cada um deles como a mediana dos valores do MG. Realizamse ajustes por região, aplicando-se os coeficientes indicados na própria pesquisa do Hay Group, que estão
referidos aos valores do MG. Os coeficientes de ajuste são definidos por faixas de postos, dentro de cada região.
Além disso, considerou-se que os postos de menor especialização (motoristas, auxiliares técnicos e
administrativos, técnicos de escritórios comerciais) devem referir-se ao mercado geral de serviços. Por isso, ao
resultado anterior se aplicaram coeficientes de correção também proporcionados pela Hay Group.
iv) Obtidos os salários de todos os postos para cada região, em valores de julho/02, ajustouse os mesmos para julho de 2003, utilizando-se o IPCA. Posteriormente às pesquisas de salários realizadas em
2002, foi analisada a evolução até julho de 2003. A análise se baseou em uma pesquisa da PwC, para a faixa de
cargos que vai de técnicos até vice-presidentes, em São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Espírito Santo e
Região Sul. Para os cargos em consideração, a evolução dos salários apresentou pequenos desvios em relação
ao levantamento de 2002 ajustado pelo IPCA; conseqüentemente, foram incluídos esses ajustes na escala
salarial.
v) Quanto aos cargos de auxiliar e técnicos, os indicadores salariais disponíveis mostraram
uma tendência de crescimento inferior à evolução do IPCA. Este comportamento dos salários está coerente, pois
no período de julho de 2002 a julho de 2003 os salários estiveram estagnados no mercado . Considerando que
esta base de salários tem efeito nos custos de todo o ciclo tarifário, e que a evolução destes sofre influência de
fatores econômicos conjunturais, entendeu-se como razoável utilizar a variação do IPCA para atualizar os
salários a preços de julho de 2003.
A decisão adotada apóia-se nos seguintes elementos:
i) No que se refere ao pessoal de Direção, considera-se que a pesquisa realizada
pela PwC, amplamente utilizada e reconhecida no âmbito regional, constitui uma fonte muito
representativa;
ii) Para o restante do pessoal (gerentes e hierarquias inferiores), entende-se que, embora a
informação da RAIS reflita adequadamente a situação do mercado de trabalho global de cada uma das regiões
do Brasil consideradas na pesquisa, constatam -se diferenças entre as cifras do mercado global e a situação
salarial atual das concessionárias distribuidoras de energia elétrica do país. Existem diversas causas explicativas
Anexo V
38
dessas diferenças, principalmente o porte das empresas (e outros, tais como níveis de especialização
requeridos, história do setor etc). Sem entrar na análise dessas causas, os valores incluídos na pesquisa
realizada pela Hay Group são mais representativos dessa situação atual do setor elétrico, quando se observa a
composição do “Mercado Geral” considerada essa fonte. Pelas razões expostas, para os salários dos postos de
auxiliares técnicos e administrativos, motorista, operadores de grua e técnicos de escritórios comerciais, se
aplicou o coeficiente de “diferença setor serviços” do Hay Group;
iii) A revisão feita com resultados de pesquisas de julho de 2003, fonte PwC,
corrobora e atualiza os resultados de julho de 2002, de fontes PwC e Hay Group.
DEFINIÇÃO DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA
Para a determinação das capacidades internas e externas requeridas para o
cumprimento eficiente dos Processos e Atividades (P&A) que devem ser realizados pela ER, deve-se
analisar a sua estrutura organizacional ótima, contemplando a definição dos postos de trabalho que a
integram, a dotação dos recursos humanos de cada um deles e a remuneração “a valores de mercado”
dos mesmos. Para isto, é importante salientar que a missão da ER é a de fornecer eficientemente o
serviço elétrico aos clientes localizados em sua região geográfica de atuação (área de concessão),
através do cumprimento das atividades básicas de distribuição e comercialização de energia elétrica,
contemplando o estrito cumprimento dos requisitos de qualidade do produto oferecido e do serviço
prestado, estabelecidos nas normas regulatórias aplicáveis.
Esse processo, quando eficiente, requer o funcionamento harmônico de uma estrutura
organizacional adequadamente projetada e implementada, contemplando a otimização dos recursos e
custos atribuídos ao desempenho de cada processo e atividade. Calculadas sob essas premissas, as
tarifas máximas que a ER poderá cobrar por esses serviços deverão assegurar um adequado retorno
sobre o capital investido. A gestão da ER requer o cumprimento das funções básicas, como descrito a
seguir:
• Direção, Estratégia e Controle: Inclui atividades de: a) Direção da empresa; b)
Relações Institucionais; c) Controle de Gestão, referidas ao monitoramento e ajuste do desempenho da
gestão global da companhia; d) Assessoramento Legal, nos assuntos e situações onde for necessário.
• Administração: Contempla atividades de: a) Contabilidade; b) Gestão de
Recursos Humanos, incluindo o recrutamento, a capacitação e a administração dos empregados
permanentes e temporários (se houver) da organização; c) Compras e Logística, referentes à gestão
(provisionamento e logística) dos produtos e serviços necessários para o desenvolvimento da ER; d)
Informática e Comunicações, vinculadas ao desenvolvimento, implantação e manutenção dos
processos informatizados que suportam as atividades da concessionária.
• Finanças: Contempla as atividades referentes à gestão financeira de curto e
longo prazo, incluindo, entre outros, aspectos tais como a obtenção dos recursos financeiros
necessários para a operação da ER e o controle do endividamento da concessionária. Os P&A de
Direção, Estratégia e Controle e de Administração e Finanças não requerem funcionalidade geográfica,
pois são executados de maneira centralizada na sede corporativa da ER.
• Distribuição: Inclui atividades de: a) Operação, refere -se à operação das
instalações, de forma programada ou intempestiva; b) Manutenção, refere-se às atividades de
reparação programadas ou não programadas, inspeção e revisão, e adequação de instalações; c)
Planejamento, Controle e Supervisão das atividades de O&M, manejo dos sistemas de apoio, previsão
de materiais e ferramentas, acompanhamento da qualidade do serviço.
Anexo V
39
• Comercial: Refere-se às atividades do ciclo comercial da ER, incluindo: a) Gestão
Comercial, entendida como o planejamento, o monitoramento e controle da execução dos processos
comerciais, de maneira a assegurar que estes sejam desenvolvidos dentro do marco dos objetivos
estabelecidos; b) Técnico-Comercial, contemplando a execução específica das tarefas de medição de
consumo, faturamento e cobrança, atendimento ao cliente, controle de perdas “não técnicas” e gestão
da medição (ensaios e provas de laboratório).
O processo de elaboração dessa estrutura baseia-se nas funções descritas e
contempla a análise dos postos de trabalho (em quantidade e qualificação) requeridos para prover o
eficiente desempenho dessas funções. Os P&A de Distribuição e de Comercialização incluem tarefas
que podem ser executadas de maneira centralizada e outras que devem ser cumpridas junto às
regionais onde se acham as instalações físicas utilizadas para prover os serviços. É claro que a
operação e a manutenção (O&M) das instalações elétricas, a leitura de medidores, o envio das faturas
aos clientes e a cobrança requerem descentralização geográfica.
DETALHE DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA
Como foi descrito, a gestão da ER requer o cumprimento das funções básicas descritas
detalhadamente a seguir.
DIREÇÃO, ESTRATÉGIA E CONTROLE
As tarefas de Direção, Estratégia e Controle incluem as seguintes atividades:
• Direção e Gerência Superior, que inclui a representação dos interesses dos
acionistas, elaboração e acompanhamento das estratégias globais da empresa, estabelecimento das
medidas corretivas que tendam a garantir que a gestão esteja orientada para a obtenção dos objetivos
estabelecidos;
• Controle de Gestão, referida ao acompanhamento e controle do desempenho da
gestão global da empresa, tanto nos aspectos econômicos como nos parâmetros de gestão,
elaboração dos relatórios de gestão para a direção e relatórios de comunicação institucional;
• Assessoramento Legal, que inclui o assessoramento em matéria de contratos e
conflitos, em assuntos do tipo trabalhista, acidentes, relacionamento com os clientes e institucionais;
• Relações Institucionais, refere-se às relações com o Poder Concedente e o
Órgão Regulador, governos estaduais e municipais, Conselhos de Consumidores e associações de
classe, bem como a publicidade institucional e comercial.
ADMINISTRAÇÃO
As tarefas associadas à Administração contemplam as seguintes atividades:
• Contabilidade, refere-se à gestão contábil da concessionária, à preparação de
relatórios contábeis e gerenciais para as necessidades de gestão interna da concessionária e para
atendimento aos órgãos externos (Fisco, ANEEL, CVM etc);
• Gestão de Recursos Humanos, inclui o recrutamento, a capacitação e a
administração dos integrantes permanentes e eventuais (se houver) da organização, liquidação de
salários, liquidação de contribuições à segurança social e outros, medicina e segurança no trabalho;
Anexo V
40
• Compras e Logística, refere-se à gestão de processos de compra,
provisionamento e logística (almoxarifados e transporte) dos produtos e serviços necessários ao
funcionamento da ER;
• Informática e Comunicações, vinculadas com o desenvolvimento, a implantação
e a manutenção dos processos informatizados de gestão e as comunicações de suporte destes
sistemas, e das comunicações que suportam a operação; bem como o suporte de sistemas
operacionais, manutenção dos computadores centrais, redes de dados, padronização de software e
hardware, etc.
FINANÇAS
As tarefas associadas à Finanças referem-se à gestão financeira de curto e longo
prazo, incluindo as atividades a seguir:
• Planejamento Financeiro, que inclui projeções financeiras de médio e longo
prazo, controle e previsões de endividamento, elaboração do orçamento, planejamento de operações
em Bolsa e interlocução com os respectivos bancos e operadores;
• Gestão Financeira, que inclui atividades essencialmente de curto prazo, tais
como : captação de recursos, controle da execução do orçamento, controle do fluxo da caixa,
pagamento a fornecedores, pagamento de salários, pagamento de impostos.
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS INSTALAÇÕES
trabalho:
A estrutura para os processos e atividades de O&M incluem os seguintes grupos de
• Operação, que inclui a operação das instalações de forma programada ou
intempestiva, com a participação de operadores em campo, supervisores e centros de controle;
• Manutenção, que inclui todas as atividades de reparação não programadas e as
atividades programadas de reparação, inspeção, revisão e adequação de instalações;
• Planejamento e Engenharia, refere-se ao planejamento das atividades de O&M,
controle e supervisão das mesmas, manejo dos sistemas de apoio, previsões de materiais e
ferramentas, acompanhamento da qualidade de serviço e produto, acompanhamento de perdas
técnicas, cartografia, segurança.
As atividades de projeto, gerenciamento e supervisão de obras não estão incluídas no
modelo de cálculo, sendo seu valor determinado posteriormente como uma percentagem dos
investimentos proje tados.
COMERCIAL
As tarefas de Comercial da ER, incluem as seguintes atividades:
• Atendimento ao Cliente, que inclui o atendimento personalizado e telefônico aos
clientes. Esta atividade é desenvolvida em distintos níveis de acordo com o tipo de cliente;
• Ciclo Comercial Regular, que inclui a execução específica das tarefas de leitura
e faturamento de consumo, envio de faturas e outros documentos e a cobrança;
• Serviço Técnico Comercial, que inclui conexões de novos serviços, corte e
reconexões, e controle de perdas “não técnicas”;
Anexo V
41
• Gestão Comercial, entendida como o planejamento, o acompanhamento e
controle da execução dos processos comerciais e o atendimento aos clientes, acompanhamento das
perdas “não técnicas”, laboratório de medidores e previsões de recursos;
• Compras de Energia e Grandes Consumidores, aonde encontram-se as
atividades de comercialização de energia no atacado, incluindo-se: a) fidelização de consumidores
potencialmente livres através de serviços especiais; b) marketing para captura de novos consumidores
de grande porte; c) contratos de compra/venda de energia com produtores independentes ou para
consumidores potencialmente livres; d) atividades relacionadas ao MAE.
CONSIDERAÇÕES PARTICULARES DA FUNÇÃO COMERCIAL
Em adição ao conceito de eficiência, o desenho de todos os processos e atividades da
“Empresa de Referência” deve estar regido pelo princípio fundamental de satisfação do cliente, que é a própria
razão da existência da concessionária. Isso se reflete no fato de que todos os processos e atividades que
impliquem uma relação com o cliente (atenção a reclamações pela qualidade do serviço técnico e comercial,
gestões comerciais, etc) devem estar apoiados na premissa de maximizar a comodidade do cliente. Isso implica
em facilitar as gestões que este deve realizar: pagamento de faturas, trâmites comerciais, reclamações, etc.
Para tanto, a concessionária deve contar com escritórios comerciais e centros de atenção localizados de forma a
evitar transtornos e custos indevidos ao cliente, os quais podem ser complementados – porém jamais
substituídos – mediante decisão da concessionária, com uma atenção telefônica de alcance integral eficiente,
suportada pelos Sistemas de Informação Gerencial (SIG).
Pelo exposto, o desenho da “Empresa de Referência” constitui um critério básico para se
determinar um número mínimo de escritórios comerciais, que se complementa com o reconhecimento de todos
os escritórios que possui a concessionária para atender situações sócio-geográficas específicas de sua área de
concessão (zonas de difícil acesso, etc). A isto se soma o reconhecimento dos custos de implantação e
manutenção dos SIG ´s que tornam possível um atendimento eficiente aos consumidores. O consumidor deve ter
ambas as opções.
É uma atitude inadmissível por parte da concessionária realizar, de forma unilateral, o
fechamento de escritórios comerciais ou qualquer outra ação que represente um retrocesso na qualidade da
atenção ao cliente. Numerosas experiências vividas nos países da América Latina, incluindo o Brasil, mostram
que é o próprio cliente quem define o êxito de opções de atenção que realmente maximizam sua comodidade.
Essas experiências colocam em evidência também que a imposição unilateral, por parte da concessionária, de
opções de atenção supostamente mais adequadas para o cliente, não somente constitui uma conduta
inaceitável, mas gera uma lógica e compreensível atitude de rejeição, que pode determinar o fracasso dessas
modalidades, ainda que pareçam ótimas para quem as promove.
Tanto as tarefas que integram o ciclo comercial “regular” (leitura de medidores, faturamento,
emissão e distribuição de faturas, cobrança, atendimento de trâmites pessoais ou telefônicos de clientes), como
as que correspondem a situações que escapam a essa relação regular da concessionária com seus clientes
(suspensão temporária do serviço e reconexão do mesmo), encaram -se sob as premissas acima expostas.
Trata-se de processos que são similares para todas as utilities, isto é, independente do produto ou serviço que
estas prestam, para os quais a capacidade dessas empresas para desenvolver mercados de provisão dos
mesmos e maximizar as sinergias resultantes disto é muito significativa. Deve-se, assim mesmo, ter em conta os
seguintes aspectos:
A relação entre uma utility eficiente e um cliente em situação regular é essencialmente
passiva. Os clientes desejam receber um serviço de qualidade a um preço justo e, como norma, não interagem
com a empresa, se ocorrer essa situação. Conseqüentemente, não se deve considerar, para efeito de desenho
da ER, situações de “crise de gestão” ou campanhas com finalidades específicas (expansão de serviços, ofertas
de novas prestações) que possam apresentar-se na empresa real. O princípio é que deve-se incluir todos os
Anexo V
42
recursos associados a essas situações especiais na determinação dos custos das mesmas que devem ser
reconhecidos do ponto de vista regulatório.
Por outro lado, existe uma marcada tendência das empresas a maximizar a
comodidade do cliente como premissa básica para o desenho dos processos comerciais. Para esse
efeito, indica-se potencializar:
• O desenvolvimento de redes de cobrança externa em centros de atendimento, se
localizados em locais que correspondam a esse conceito (supermercados, centros comerciais, agências de
correio e casas lotéricas). Isto tem outros dois efeitos muito favoráveis para a empresa distribuidora, já que
representa uma redução muito significativa de seus custos de cobrança e uma melhora nas condições de
segurança física de seus escritórios comerciais. Em alguns países da região (em particular, no Uruguai), a
cobrança externa de faturas de serviços públicos (eletricidade, água, telefonia básica e celular, gás, apólices de
seguros, mutuários de assistência médica, impostos municipais, etc) em supermercados e agências lotéricas
alcança valores percentuais muito elevados;
• O atendimento telefônico comercial, suportado por sistemas informatizados de gestão
confiáveis e de atendimento de alto nível. Isso sem prejuízo de manter o atendimento pessoal como uma opção
para o cliente.
Entende-se que a gestão comercial de uma concessionária deve ser desenhada considerando
o atendimento telefônico como modalidade básica, suportado pelos mais modernos e completos sistemas
informatizados disponíveis no mercado para permitir a prestação eficiente dessa função. Por outro lado, trata-se
da opção de menores custos de prestação. É válido então considerar estes custos como os que o cliente cativo
deve pagar através das tarifas.
O Cone Sul da América é, provavelmente, a região do mundo onde a gestão com ercial de
utilities alcançou o nível mais significativo de desenvolvimento e atendimento. A valiosa experiência acumulada
com relação a esse tema permite afirmar que os clientes reagem de forma positiva e se adaptam rapidamente à
maior comodidade que representa o atendimento telefônico comercial, na medida em que a empresa prestadora
desenvolva uma campanha de difusão e informação adequadamente desenhada e implementada. Ao final de um
certo tempo, os escritórios comerciais deixam de ser centros de atendimento, por decisão adotada “de fato”
pelos clientes.
Ao contrário, decisões sem consulta de uma concessionária, ainda que no sentido correto,
resultam contraproducentes. Um caso especialmente ilustrativo é o de uma empresa de telecomunicações da
Argentina que, de forma unilateral, dispôs o fechamento de todos os seus escritórios comerciais, mantendo o
atendimento telefônico comercial como única alternativa. Isso provocou uma reação negativa de integrantes do
sistema político e de outros agentes sociais (organizações de consumidores, etc), que levou o Regulador a
obrigar a empresa a manter abertos os escritórios comerciais. O que poderia ser uma excelente oportunidade de
mostrar uma melhora no serviço ao cliente se transformou em um fato negativo, devido a uma estratégia de
implantação errônea.
O atendimento telefônico é também a modalidade a ser utilizada para que os clientes possam
realizar reclamações por defeitos ou anomalias no serviço elétrico recebido (interrupções no fornecimento,
perturbações nos parâmetros básicos, etc). Assume-se que as atividades de vendas de energia elétrica em uma
empresa de distribuição, por se tratar de serviço público estabelecido e conhecido dos clientes, não necessitem
de promoção. Por esse motivo foi considerado que essa atividade está incluída na capacidade do sistema de
atendimento, em seus diversos níveis de relacionamento da empresa com seus clientes.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)
O mercado de software para utilities alcançou um desenvolvimento que permite contar com
vários sistemas informatizados de gestão (SIG) que tornam possível o cumprimento de todas as funções de
Anexo V
43
suporte do ciclo comercial, assim como a gestão das anomalias no fornecimento elétrico que recebem os cliente
(interrupções no serviço e outras perturbações) com altíssima confiabilidade.
Esses SIG´s constituem ferramentas de gestão imprescindíveis para uma utility e, ao mesmo
tempo, permitem realizar uma medição efetiva da qualidade do serviço técnico e comercial que recebe cada
cliente da empresa.
Conseqüentemente considera-se que a regulação aplicável à atividade deve reconhecer o
investimento e os gastos de operação associados a sua incorporação. Assim, nos custos da ER incluem -se
esses itens.
Os SIG´s e a Qualidade do Serviço
É competência do Regulador de serviços que apresentam características de monopólio natural
estabelecer normas e padrões em matéria de parâmetros de qualidade do serviço técnico (freqüência e duração
de interrupções) e de atendimento comercial (prazos máximos para resolução de reclamações, possibilidade de
efetuar trâmites por via telefônica, etc). Mas o Regulador tem também o encargo essencial de verificar se, na
realidade, os clientes cativos estão recebendo efetivamente um serviço de qualidade igual ou superior ao
definido nessas normas (e contemplado nas tarifas vigentes). Este aspecto é de importância crítica quando se
aplica um enfoque regulatório apoiado na performance (performance based regulation – PBR), com o regime do
tipo price-cap vigente no Brasil para a determinação das tarifas das distribuidoras de eletricidade.
É imprescindível que todo enfoque do tipo PBR inclua a definição e efetiva implementação de
um regime da qualidade do serviço técnico e atendimento comercial recebidos pelos clientes, que compreenda:
a) A determinação de parâmetros de qualidade e valores dos mesmos que reflitam um nível
de qualidade mínimo;
b) A efetiva medição desses parâmetros para cada cliente individual;
c) A definição e aplicação de penalidades, com valores determinados tomando como
referência o c usto que tem para os clientes a energia não fornecida, para os casos em que o serviço não alcance
os níveis mínimos de qualidade exigidos. É desejável que essas penalidades sejam pagas pela empresa
distribuidora aos clientes afetados pelo serviço inadequado.
Deve-se ter em conta que a não implementação do exposto no parágrafo anterior conduz a
situações extremamente perigosas para o bom funcionamento do setor regulado. Em um enfoque do tipo PBR,
as empresas reguladas maximizam seus lucros quanto maior for a redução que obtém em seus custos reais com
relação aos valores fixados pela regulação vigente, contra os quais “competem”. Uma das modalidades óbvias
para obter essa redução de custos é minimizar os investimentos e custos operacionais (operação e manutenção
de redes e gestão comercial). A conseqüência, também óbvia, é uma deterioração progressiva na qualidade do
serviço que recebem os clientes. É imprescindível então que exista e se aplique efetivamente o regime de
qualidade de serviço, com penalidades de valores que desincentivem fortemente a possibilidade desse
comportamento das empresas reguladas. A situação descrita pode alcançar um nível de risco máximo em
eventuais casos de agentes privados que estejam considerando a possibilidade de terminar ou devolver sua
concessão.
Do ponto de vista da gestão do Regulador, a efetiva implantação dos SIG´s mencionados tem
uma importância fundamental.
Os SIG´s permitem realizar o acompanhamento das atividades comerciais e de gestão de
reclamações para cada cliente individual e são facilmente “auditáveis”. A utilização destes sistemas permite
então medir de uma forma efetiva a qualidade do serviço que recebe cada um dos clientes do serviço
monopólico, tanto nos aspectos “técnicos” como nos comerciais, tornando possível o cumprimento desse
compromisso essencial do Regulador.
Anexo V
44
É importante estabelecer com clareza que os SIG ´s devem ser implantados por cada empresa
distribuidora e utilizados por esta como ferramentas que permitem uma gestão mais eficiente e transparente.
Através da instalação de terminais de consulta em suas dependências, o Regulador pode
acessar a informação dos SIG´s, em caráter de usuário de consulta, isto é, sem nenhuma possibilidade de
modificar essa informação. Este acesso lhe permitirá realizar seu próprio acompanhamento, sem necessidade
de realizar consultas específicas à empresa, da qualidade do serviço técnico e comercial recebido pelos clientes.
É importante definir as modalidades de acesso (usuários autorizados e informação a eles
disponível) de maneira a preservar a confidencialidade de certa informação comercial que possa ter caráter
estratégico para a empresa frente a terceiros. Não obstante, deve-se ter em conta que se o cliente está pagando
através das tarifas os custos de obtenção dessa inform ação, a confidencialidade da mesma deveria ser
entendida exclusivamente como um direito do cliente envolvido, mas não da empresa.
É lógico pensar que a informação contida nos SIG´s poderia ser “manipulada” pela empresa. O
Regulador deveria então verificar a autenticidade dessa informação. Embora a experiência mostre que os SIG´s
se transformam em ferramentas que facilitam uma gestão transparente da empresa e que torna-se muito
complexo adulterar a informação contida nos mesmos, o Regulador pode auditar a veracidade dessa informação
recorrendo a técnicas de amostragem.
Propõe-se definir amostras representativas utilizando as normas técnicas vigentes no Brasil,
realizar auditorias através de empresas dedicadas a esse ramo de atividade e estabelecer severas sanções à
empresa regulada, no caso de constatar-se informação não veraz. Deve se ter em conta que a transparência dos
SIG´s permite à empresa controlar internamente a qualidade e veracidade da informação com efetividade e sem
maiores dificuldades. Dessa forma, a tolerância frente a situações de informação irregular não deveria existir.
CÁLCULO DOS CUSTOS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA
CONSIDERAÇÕES GERAIS DO CÁLCULO DOS CUSTOS
Como foi descrito, para efeito de determinação dos custos da estrutura de
Gerenciamento, Supervisão e Controle (GSC), dos custos diretos e indiretos de Operação e
Manutenção das instalações (O&M) e das atividades de Comercialização (COM), torna-se necessário
desenhar uma Empresa de Referência (ER) que tenha uma estrutura eficiente e que realize suas
atividades de maneira que os custos resultantes correspondam aos que existiriam no âmbito de um
mercado competitivo. Para a determinação de todos os custos que surgem dos processos e atividades
de O&M e COM, as etapas contempladas no procedimento desenvolvido incluem:
• Identificação dos processos e atividades (P&A) que devem ser cumpridos pela
ER, tanto em O&M como em COM;
• Definição de critérios para a determinação de custos associados a cada P&A e a
freqüência respectiva de ocorrência;
P&A;
•
Determinação dos recursos requeridos para o cumprimento eficiente de cada
• Aplicação dos custos de P&A ao volume de instalações (para O&M) e clientes
(para COM) da concessionária.
Para a determinação dos custos que surgem das atividades de GSC, as etapas
contempladas no procedimento desenvolvido incluem:
Anexo V
45
atividades;
•
Definição de critérios geográficos de zoneamento para os distintos processos e
• Definição de critérios de dimensionamento dos recursos de GSC em função do
volume de instalações e clientes, pessoal que é ne cessário fiscalizar e dispersão geográfica;
•
Aplicação dos custos correspondentes aos recursos dimensionados;
• Definição dos recursos centralizados de suporte (sistemas informatizados,
comunicações, etc).
Deste modo, obtém-se, a partir dos P&A e de uma estrutura de GSC adaptada, o
dimensionamento apropriado e dotado dos recursos necessários para administrar a empresa de forma
eficiente. Os custos operacionais totais (de O&M e COM) calculados de acordo com a metodologia
proposta correspondem aos gastos necessários para assegurar que os ativos da ER manterão
inalterada, durante toda sua vida útil, sua capacidade para cumprir os serviços que se requer deles.
Esta hipótese é inteiramente consistente com o estabelecido na legislação vigente
(Resolução ANEEL no 493, de 3 de setembro de 2002) com relação à avaliação da base de
remuneração regulatória das concessionárias distribuidoras. Este tema constitui um aspecto essencial
da regulação tarifária, que incide diretamente na determinação dos custos operacionais eficientes.
O reconhecimento, nas tarifas, dos valores de custos operacionais calculados
aplicando o critério exposto assegura então que a concessionária obterá as receitas necessárias para
que as instalações mantenham as condições operacionais que permitam prestar o serviço de
distribuição, cumprindo os requerimentos fixados na legislação vigente (contrato de concessão e outras
disposições aplicáveis).
conceitos:
Quanto aos custos incluídos nesse estudo, o critério assumido considera os seguintes
•
Todos os gastos de pessoal, materiais e serviços;
• Todas as anuidades de investimento de curto período de recuperação, como por
exemplo: hardware e software, veículos e gruas, ferramentas e equipes etc;
•
Toda a infra-estrutura de edifícios de uso geral, que se considera alugada.
Dessa forma, os custos calculados não incluem os investimentos em ativos associados
especificamente à prestação do serviço, ou seja, à rede elétrica composta de linhas e subestações.
CONSIDERAÇÕES PARTICULARES DO CÁLCULO DOS CUSTOS
A metodologia proposta permite calcular os custos diretos e indiretos da atividade
Comercial (COM) e de Operação e Manutenção (O&M), tendo em conta os recursos diretamente
aplicados às atividades (recursos humanos, materiais, transporte etc) e os recursos indiretos
(estruturas de gerenciamento – supervisão – controle, sistemas informatizados, comunicações,
aluguéis e gastos diversos).
Todos os custos foram considerados a preços de julho de 2003; em conseqüência, os
custos calculados valem para essa data. A taxa de retorno antes dos impostos, para efeito do cálculo
das anuidades dos investimentos considerados na ER, foi de 17,06%, que corresponde ao retorno
antes de impostos estabelecido pela ANEEL na revisão tarifaria periódica. Para todos os custos onde
foi necessária uma referência internacional, a cotação utilizada foi a taxa de câmbio média de julho de
2003, US$ 1,00 = R$ 2,879. O resumo final de custos operacionais foi finalmente ajustado para a data
Anexo V
46
da revisão, aplicando-se o IPCA como índice de ajuste de custos de pessoal e o IGPM como índice de
ajuste de custos de materiais e serviços.
Anexo V
47
ORGANOGRAMA GERAL E SALÁRIOS
De acordo com o exposto até agora, decorre que a ER terá uma organização que
permitirá cumprir com todos os processos inerentes às atividades próprias do negócio e uma estrutura
que suporte o funcionamento da empresa. As funções dessa organização serão desempenhadas por
pessoas de diversas especialidades e nível de conhecimento. Conseqüentemente, se definem, com os
critérios já expostos, as remunerações que cada tipo de função requer e uma organização necessária e
suficiente para o desempenho das funções da empresa.
SALÁRIOS
Uma vez definidos os postos de trabalho para o desempenho das funções que requer a
ER, determina-se a remuneração associada a cada um, “a valores de mercado", segundo os critérios
definidos no item 0. O quadro completo de postos de trabalho e salários correspondentes encontra-se a
seguir:
Tabela 0.1 – Categoria de Salário
SALÁRIO NOMINAL
(R$/mês) JULHO/2003
SALÁRIO NOMINAL
(R$/mês)
AGOSTO/2005
52.803
60.518
Diretor
22.404
25.677
Membro do Conselho de Administração
10.561
12.104
Gerente I
9.930
11.381
9.930
11.381
Assessor I
9.930
11.381
Gerente II
6.632
7.601
Superintendente II
6.632
7.601
Assessor II
6.632
7.601
Chefe de Departamento
5.452
6.249
Profissional Especialista
5.452
6.249
Chefe de Unidade I
4.112
4.713
Engenheiro Senior
4.112
4.713
Prof. Nível Superior Senior
4.112
4.713
CATEGORIA DE SALÁRIO
Presidente
Superintendente I
Anexo V
48
SALÁRIO NOMINAL
(R$/mês) JULHO/2003
SALÁRIO NOMINAL
(R$/mês)
AGOSTO/2005
Chefe de Unidade II
3.402
3.899
Engenheiro Pleno
3.402
3.899
Prof. Nível Superior Pleno
3.402
3.899
Chefe de Unidade III
2.661
3.050
Engenheiro Júnior
2.661
3.050
Prof. Nível Superior Júnior
2.661
3.050
Membro do Conselho Fiscal
2.240
2.567
Técnico I
2.205
2.527
Supervisor I
2.205
2.527
Técnico II
1.812
2.077
Supervisor II
1.812
2.077
Eletricista I
1.473
1.688
Secretária
1.473
1.688
Eletricista II
1.176
1.347
Assistente Comercial
1.176
1.347
Atendimento Comercial
986
1.131
Técnico Comercial
976
1.119
Operador de Grua
722
827
Motorista
633
726
Auxiliar Comercial
559
641
Auxiliar de O&M
559
641
Auxiliar Administrativo
559
641
Auxiliar Geral
495
567
CATEGORIA DE SALÁRIO
Anexo V
49
ORGANOGRAMA
Apresenta-se a seguir um organograma esquemático da organização, com as funções
básicas de uma empresa de distribuição de energia elétrica. As funções de cada componente da
estrutura serão descritas detalhadamente nos itens a seguir.
Anexo V
50
Figura 0-1 - Organograma Simplificado
Anexo V
51
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS
OPERACIONAIS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA
Neste item apresentam-se as tarefas específicas e os custos correspondentes de cad a
um dos processos e atividades (P&A) associados a cada função básica que deve ser cumprida pela ER
descrita no capítulo 0.
Nos Apêndices III a VI descrevem-se os modelos e critérios utilizados e se indicam os
valores específicos considerados para determinar os itens de custo correspondentes a cada um dos
processos e atividades associados a cada função da ER.
Para os processos e atividades que não requerem funcionalidade geográfica, a análise
foi realizada tendo em conta o total de clientes e a quantidade de instalações, considerando
exclusivamente as atividades de distribuição e comercialização de energia elétrica. Neste grupo
encontram-se as unidades centrais de direção e GSC, e as de suporte.
No caso particular da XXXXXX , a dispersão geográfica faz conveniente a criação de
uma estrutura intermediária composta por sedes regionais, para assegurar um atendimento diligente e
hierarquizado, próximo aos clientes e instalações, e assegurar a correta supervisão das unidades de
O&M e Comercialização (COM). Para a definição destas sedes regionais tem-se em conta a
quantidade de clientes e instalações, e as distâncias máximas de cada sede regional aos clientes mais
distantes de sua área de influência.
Para a ação operativa de COM estabeleceram-se escritórios comerciais nas cidades
mais importantes, obtendo-se assim uma correta rede distribuída de atendimento. Os tamanhos dos
escritórios foram classificados em níveis de acordo com a quantidade de clientes que atendem. Os
recursos de COM foram dimensionados de acordo com as produtividades médias rurais e urbanas de
cada P&A, exceto a cobrança, que se considera contratada.
Os recursos de O&M foram dimensionados de acordo com as produtividades médias
rurais e urbanas de cada P&A. Para a estrutura de supervisão se considerou uma distribuição
geográfica similar àquela dos escritórios comerciais.
DIREÇÃO, ESTRATÉGIA E CONTROLE
Estas unidades incluem os Conselhos de Administração e Fiscal, a Presidência e suas
unidades centrais diretamente dependentes. A seguir se detalham a estrutura das unidades, funções, postos de
trabalho e os custos associados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As funções desempenhadas por estas unidades estão descritas no quadro seguinte.
Anexo V
52
Tabela 0.1 - Funções dos Conselhos de Administração e Fiscal e da Presidência
FUNÇÃO
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO FISCAL
PRESIDÊNCIA
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO,
CONSELHO FISCAL E
ASSESSORAMENTO LEGAL
PRESIDÊNCIA
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS
CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO
AUDITORIA
SECRETARIA
Estas funções correspondem aos Conselhos de Administração e Fiscal e à
Presidência.
Ao Conselho de Administração compete a representação dos acionistas, fixar a
orientação geral dos negócios da companhia, eleger e destituir os diretores e fixar-lhes as atribuições.
Ao Conselho Fiscal compete analisar o balancete mensal e opinar sobre as
demonstrações financeiras do exercício social e o relatório anual da administração.
À Presidência corresponde a condução da empresa e o elo com o Conselho de
Administração. Para seu desempenho conta com um reduzido grupo de pessoal, apoiando sua gestão
em suas unidades dependentes. Também são parte da Presidência questões chaves tais como o
Assessoramento Legal, as Relações Institucionais e o Controle Estratégico de Gestão.
O Assessoramento Legal se concentra nos assuntos com os clientes e terceiros, e as
questões de caráter regulatório e contratos de concessão.
O encarregado das Relações Institucionais dirige fundamentalmente os assuntos
regulamentares com o órgão regulador, o atendimento a problemas e contratos dos consumidores
importantes e as relações com as autoridades locais no âmbito regional da empresa. Além disso, se
encarrega de dirigir a publicidade institucional e comercial.
No Controle Estratégico de Gestão se faz o acompanhamento dos indicadores de
gestão dos planos da empresa e a preparação dos respectivos relatórios para a Diretoria e o Conselho
de Administração. Estas funções são desenvolvidas com o apoio das diretorias.
A Auditoria Interna tem as funções clássicas em uma empresa elétrica.
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS
No quadro a seguir apresentam -se os postos de trabalho necessários para cobrir as funções
descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Funções como o Assessoramento Legal
Anexo V
53
poderão ser contratadas fora da empresa, mas os custos não deveriam ser superiores aos determinados para o
pessoal próprio mais a cota parte de outros gastos que esta unidade demanda na empresa.
Anexo V
54
Tabela 0.2 - Postos e Salários dos Conselhos de Administração e Fiscal e da Presidência
UNIDADE
CONSELHOS DE
ADMINISTRAÇÃO E
FISCAL
FUNÇÃO
Membro do Conselho de Administração
5
10.561
Membro do Conselho Fiscal
3
2.240
Assistente
1
3.402
Secretária Executiva
1
1.812
Presidente
1
52.803
1
9.930
4
3.402
2
1.812
1
633
1
559
1
9.930
Analista de Gestão
1
4.112
Assistente Técnico
2
1.812
Assistente Administrativo
2
1.176
1
9.930
Assessor de Comunicação
1
4.112
Assistente de Comunicação
1
1.812
Assistente Administrativo
2
1.176
Auxiliar Administrativo
1
559
Analista de Auditoria
1
4.112
Profissional de Auditoria
2
3.402
Técnico de Auditoria
2
2.205
Assistente Administrativo
1
1.176
Gerente de Assuntos Legais
Advogado
Secretária Executiva
Motorista
Auxiliar Administrativo
Gerente de Controle de Gestão
PRESIDÊNCIA
SALÁRIO
QUANTIDADE DE
NOMINAL / MÊS
POSTOS
(R$)
Gerente de Relações Institucionais
Anexo V
55
UNIDADE
SALÁRIO
QUANTIDADE DE
NOMINAL / MÊS
POSTOS
(R$)
FUNÇÃO
NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
38
-
Embora o dimensionamento da estrutura tenha sido determinado em função do
tamanho da empresa (clientes e instalações), os cargos de alto nível são os típicos das empresas de
distribuição de energia elétrica e não dependem do tamanho da empresa. Somente se adequam em
função do tamanho os assistentes, analistas etc e, eventualmente, poderão dividir-se algumas das
gerências, se a empresa for muito grande.
CUSTOS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, DO CONSELHO FISCAL E DA PRESIDÊNCIA
Apoiando-se nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o
funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos.
Tabela 0.3 - Custos dos Conselhos de Administração e Fiscal e da Presidência
UNIDADE
CONSELHOS
ITEM DE CUSTO
Pessoal
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
CUSTO DE MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
810.829
Outros Gastos
38.843
Pessoal
PRESIDÊNCIA
2.571.777
Aluguel Escritório
50.400
Comunicações
43.680
Informática
60.981
Insumos e Outros Gastos
169.927
Marketing
1.186.452
Auditoria Externa
150.000
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
3.382.605
1.700.284
A seguir se detalham os critérios usados em cada item de custos:
• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídas
as contribuições sociais e outros encargos obrigatórios;
Anexo V
56
• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel do escritório equipado com
um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório
for da empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a manutenção do
edifício;
• COMUNICAÇÕES. Incluem-se aqui os gastos correntes de telefone e redes de
comunicações em banda larga necessários para o funcionamento;
• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos
PC´s, a compra de software para os PC´s e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um
PC a cada pessoa que trabalha no escritório. Os sistemas corporativos estão custeados
especificamente mais adiante. Para o controle de gestão não se incluiu um software específico;
assumiu-se a hipótese que está suportado pelos sistemas corporativos de cada área de gestão;
• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de
escritório, tais como papelaria, manutenção de fax e copiadora e outras compras menores. O critério
seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso, estão
incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, custeados como serviços contratados
de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade;
• AUDITORIA. A Auditoria Interna foi dimensionada para as funções típicas de
controle interno de uma empresa desse porte. O montante do custo da Auditoria Externa foi estimado
considerando intervenções anuais no nível da contabilidade da empresa;
• MARKETING. Em uma empresa de serviço público com tradição em sua região,
considera-se desnecessário a realização de campanhas clássicas de marketing, como aquelas
necessárias a uma empresa comercial que funcione em um regime de competição pelas vendas. Por
esta razão, estima-se a reserva de um montante para alguma comunicação de caráter geral, como
pode ser a comunicação de um novo serviço aos clientes.
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
A Diretoria de Administração concentra todas as atividades de contabilidade, recursos
humanos, logística e sistemas. A seguir se detalham a estrutura das unidades, funções, postos de
trabalho e os custos associados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As funções desempenhadas por esta diretoria e as unidades diretamente dependentes
são descritas no quadro a seguir.
Anexo V
57
Tabela 0.4 - Funções da Diretoria de Administração
FUNÇÃO
DIRETORIA
CONTABILIDADE
RECURSOS HUMANOS
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
SISTEMAS INFORMATIZADOS
COMPRAS E LICITAÇÕES
LOGÍSTICA
SECRETARIA
A Diretoria de Administração se encarrega das funções clássicas da contabilidade,
recursos humanos e logística, além dos serviços centralizados de apoio.
A Contabilidade é a unidade responsável por efetuar todo o registro contábil do
funcionamento da empresa, elaborar o Balanço e o Demonstrativo de Resultados, as declarações de
impostos e as informações contábeis para órgãos externos (ANEEL, CVM etc).
A área de Recursos Humanos tem sob sua responsabilidade a liquidação de salários e
encargos sociais, a gestão da segurança industrial, a gestão de coberturas médicas e de acidentes
trabalhistas, seguros de pessoal, o recrutamento e a capacitação do pessoal.
A Logística é responsável pela gestão de compras e licitações, o manejo de
almoxarifados e a gestão de estoques.
A área de Sistemas tem a seu cargo a gestão dos sistemas informatizados
centralizados e a estrutura de comunicações associada, sendo sua responsabilidade o suporte dos
sistemas corporativos de todas as áreas da empresa. Não se incluem em suas funções os sistemas de
SCADA e GIS de Distribuição, e os PC´s distribuídos em toda a empresa.
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS
No quadro seguinte apresentam -se os postos de trabalho necessários para cobrir as funções
descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Algumas funções poderão ser
contratadas ao menos parcialmente fora da empresa, mas os custos não deveriam ser superiores aos
determinados para o pessoal próprio mais a cota parte de outros gastos que esta unidade demanda na empresa.
Como exemplo destas atividades podem ser mencionados os serviços de manutenção de sistemas,
recrutamento de pessoal, contabilidade etc.
Anexo V
58
Tabela 0.5 - Postos e Salários da Diretoria de Administração
UNIDADE
DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO
FUNÇÃO
SALÁRIO
QUANTIDADE DE
NOMINAL / MÊS
POSTOS
(R$)
Diretor de Administração
1
22.404
Secretária
1
1.473
Auxiliar Administrativo
1
559
Gerente da Contabilidade
1
9.930
Chefe da Contabilidade
1
4.112
Contador
4
2.661
Assistente Administrativo
6
1.176
Auxiliar Administrativo
1
559
Gerente de Logística
1
9.930
Chefe de Compras
1
4.112
Chefe de Almoxarifado
1
4.112
Contador
4
2.661
Assistente Técnico
6
1.812
Assistente Administrativo
3
1.176
Auxiliar Administrativo
1
559
33
-
NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
Anexo V
59
UNIDADE
FUNÇÃO
Gerente de RH
1
9.930
1
4.112
Chefe de Remuneração
1
4.112
Chefe de Medicina e Segurança do
Trabalho
1
3.402
1
2.661
1
2.661
Analista de Medicina e Segurança do
Trabalho
1
2.661
Assistente Técnico
4
1.812
Chefe de Capacitação
Analista de Capacitação
GERÊNCIA DE
RECURSOS HUMANOS Analista de Remuneração
Secretária
1
1.473
Assistente Administrativo
4
1.176
Auxiliar Administrativo
1
559
17
-
NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
UNIDADE
GERÊNCIA DE
SISTEMAS
SALÁRIO
QUANTIDADE DE
NOMINAL / MÊS
POSTOS
(R$)
FUNÇÃO
SALÁRIO
QUANTIDADE DE
NOMINAL / MÊS
POSTOS
(R$)
Gerente de Sistemas
1
9.930
Engenheiro de Sistemas
3
3.402
Analista de Sistemas
6
2.661
Secretária
1
1.473
Assistente Administrativo
5
1.176
Auxiliar Administrativo
1
559
17
-
NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
Anexo V
60
Os postos de gerentes e chefes de unidade são únicos e, portanto, não dependem do
tamanho da empresa. Tal é o caso do Diretor de Administração, dos Gerentes de RH e de Sistemas.
Uma empresa como a XXXXXX requer, por seu tamanho, chefes intermediários que assegurem uma
resposta eficaz ao volume de atividade. Por essa razão, se considera necessária a existência dos
postos de chefes de contabilidade, logística etc. Também considerando o tamanho da XXXXXX ,
estimou-se conveniente reunir na Diretoria de Administração as áreas de Recursos Humanos e
Sistemas, não sendo necessário para estas áreas gerências de maior hierarquia. Do mesmo modo,
considera-se necessário dotar esta gerência dos profissionais e dos engenheiros de sistemas que
dêem suporte ao funcionamento. O dimensionamento dos profissionais e do pessoal de apoio foi
realizado tendo em conta o volume da empresa, ou seja, a quantidade de clientes e instalações.
CUSTOS DA DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
Apoiado nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o
funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos.
Tabela 0.6 - Custos da Diretoria de Administração
UNIDADE
ITEM DE CUSTO
Pessoal
DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
1.959.088
Aluguel Escritório
59.400
Comunicações
51.480
PC´s
71.871
Sistemas Centrais
3.882.475
Insumos e Outros Gastos
UNIDADE
255.953
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
1.959.088
4.321.180
ITEM DE CUSTO
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
Pessoal
GERÊNCIA
RECURSOS
HUMANOS
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
871.514
DE
Anexo V
61
UNIDADE
ITEM DE CUSTO
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
Aluguel Escritório
30.600
Comunicações
26.520
PC´s
37.024
Insumos e Outros Gastos
44.937
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
871.514
139.081
ITEM DE CUSTO
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
UNIDADE
Pessoal
814.815
Aluguel Escritório
GERÊNCIA DE
SISTEMAS
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
30.600
Comunicações
1.346.520
PC´s
37.024
Sistemas Centrais
1.774.011
Insumos e Outros Gastos
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
24.977
814.815
3.213.132
DIRETORIA FINANCEIRA
A Diretoria Financeira concentra todas as atividades de gestão e planejamento
financeiro. A seguir se detalham a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos
associados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As funções desempenhadas por esta diretoria e as unidades diretamente dependentes
são descritas no quadro a seguir.
Tabela 0.7 - Funções da Diretoria Financeira
Anexo V
62
FUNÇÃO
DIRETORIA
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
DIRETORIA FINANCEIRA
ORÇAMENTO
GESTÃO FINANCEIRA
TESOURARIA
SECRETARIA
• A Diretoria Financeira se encarrega das funções usuais de planejamento
financeiro, orçamento, gestão financeira e tesouraria;
• A Gerência de Planejamento Financeiro engloba as áreas de Orçamento e Plano
de Negócios (Business Plan);
• A Gerência de Gestão Financeira compreende as áreas de Captação de
Recursos, Arrecadação e Tesouraria;
• A área de Captação de Recursos trata dos empréstimos e financiamentos de curto
e longo prazo para o capital de giro e os planos de investimentos;
•
A Tesouraria trata dos pagamentos a fornecedores, salários e impostos.
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS
No quadro seguinte apresentam-se os postos de trabalho necessários para cobrir as
funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada.
Anexo V
63
Tabela 0.8 - Postos e Salários da Diretoria Financeira
UNIDADE
DIRETORIA
FINANCEIRA
FUNÇÃO
SALÁRIO
QUANTIDADE DE
NOMINAL / MÊS
POSTOS
(R$)
Diretor Financeiro
1
22.404
Secretária
1
1.473
Auxiliar Administrativo
1
559
Gerente de Planejamento Financeiro
1
9.930
Analista Financeiro
1
5.452
Chefe de Orçamento
1
4.112
Economista
2
3.402
Técnico de Planejamento
1
2.205
Técnico de Orçamento
2
2.205
Assistente Administrativo
3
1.176
Auxiliar Administrativo
1
559
Gerente de Gestão Financeira
1
9.930
Chefe de Captação de Recursos
1
5.452
Chefe de Arrecadação
1
4.112
Chefe de Tesouraria
1
3.402
Contador
3
2.661
Técnico Administrativo
5
1.812
Assistente Administrativo
4
1.176
Auxiliar Administrativo
1
559
32
-
NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
CUSTOS DA DIRETORIA FINANCEIRA
Apoiado nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o
funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos.
Anexo V
64
Tabela 0.9 - Custos da Diretoria Financeira
UNIDADE
ITEM DE CUSTO
Pessoal
DIRETORIA
FINANCEIRA
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
1.974.198
Aluguel Escritório
57.600
Comunicações
49.920
PC´s
69.693
Insumos e Outros Gastos
107.369
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
1.974.198
284.582
A seguir detalham-se os critérios usados em cada item de custos.
• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos
os encargos sociais e outros encargos obrigatórios;
• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel de escritório equipado com
um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório
for da empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a manutenção do
edifício;
• COMUNICAÇÕES. Incluem-se aqui os gastos correntes de telefone e redes de
comunicações em banda larga necessários para o funcionamento;
• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos
PC´s, a compra de software para os PC´s e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um
PC a cada pessoa que trabalha no escritório;
• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de
escritório, tais como papelaria, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores. O critério
seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso, estão
incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, custeados como serviços contratados
de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade.
DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO
A Diretoria de Distribuição compreende o Planejamento Técnico, Engenharia e
Operação. Concentra todas as atividades técnicas relativas à Distribuição, incluído o manejo dos
sistemas SCADA e GIS. A seguir detalham-se a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e
os custos associados.
Anexo V
65
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As funções desempenhadas por esta diretoria e as unidades diretamente dependentes
encontram-se descritas no quadro a seguir.
Tabela 0.10 - Funções da Diretoria de Distribuição
FUNÇÃO
DIRETORIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA OPERAÇÃO
DIRETORIA DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
CONTROLE DE QUALIDADE DO SERVIÇO E PRODUTO
SISTEMAS SCADA E GIS
SECRETARIA
Esta diretoria se encarrega de todos os aspectos técnicos concernentes à Distribuição,
incluindo os sistemas específicos.
As tarefas de planejamento e controle da operação incluem do registro e
acompanhamento do comportamento do sistema elétrico até as previsões de seu desempenho no
médio e longo prazo, tanto em termos de demandas como em controle de tensões.
As tarefas de planejamento e controle de manutenção incluem o registro estatístico de
falhas dos equipamentos, a programação das revisões e reparações periódicas, o controle dos custos
das atividades programadas e não -programadas, e o controle do estoque de peças de reposição.
Para as empresas que funcionam sob regulação, é necessário contar com uma
unidade específica de controle de qualidade de serviço e produto. Apoiado em informação
fundamentalmente proveniente da operação, esta unidade será a responsável por manter os registros
correspondentes e preparar os relatórios rotineiros que sejam exigidos pela regulação.
Os sistemas SCADA utilizados pelos Centros de Controle, e os sistemas GIS que
suportam a cartografia digitalizada são muito específicos e normalmente são dirigidos por pessoal
especializado desta diretoria.
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS
No quadro mostrado a seguir, apresentam-se os postos de trabalho necessários para
cobrir as funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Algumas
funções poderão ser contratadas ao menos parcialmente fora da empresa, mas os custos não
deveriam ser superiores aos determinados para o pessoal próprio mais a cota parte de outros gastos
que esta unidade demanda na empresa. Basicamente, as funções que poderão ser contratadas serão
estudos de engenharia e medição de qualidade do produto, e desse modo contar com uma quantidade
de pessoal permanente mais reduzida.
Anexo V
66
Tabela 0.11 - Postos e Salários da Diretoria de Distribuição
FUNÇÃO
UNIDADE
QUANTIDADE DE
POSTOS
DIRETORIA DE Diretor
DISTRIBUIÇÃO
Secretária
SALÁRIO
NOMINAL / MÊS
(R$)
1
22.404
1
1.473
Auxiliar Administrativo
1
559
Gerente de Operação
1
9.930
Chefe de Planejamento da Operação
1
5.452
Chefe do Centro de Operação do Sistema
1
4.112
Engenheiro de Operação
1
3.402
Engenheiro de Operação Júnior
3
2.661
Encarregado do Centro de Operação do Sistema
5
2.205
Técnico de Operação
1
2.205
Supervisor do Centro de Operação do Sistema
3
1.812
Assistente Técnico
3
1.473
Gerente de Manutenção de MT e BT
1
9.930
Chefe de Planejamento da Manutenção
1
5.452
Engenheiro de Manutenção (1 segurança no
trabalho)
3
3.402
Engenheiro de Manutenção Júnior (1 segurança
no trabalho)
4
2.661
Técnico de Manutenção (1 segurança no
trabalho)
6
2.205
Assistente Técnico
6
1.473
Auxiliar Administrativo
1
559
Gerente de Manutenção de AT
1
9.930
Chefe de Planejamento da Manutenção
1
5.452
Engenheiro de Manutenção
2
3.402
Anexo V
67
QUANTIDADE DE
POSTOS
SALÁRIO
NOMINAL / MÊS
(R$)
Engenheiro de Manutenção Júnior
2
2.661
Técnico
4
2.205
Assistente Técnico
4
1.473
Auxiliar Administrativo
1
559
59
-
FUNÇÃO
UNIDADE
NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
Os postos de diretor e chefes de unidade são únicos e, portanto, não dependem do
tamanho da empresa. Tal é o caso do Diretor de Distribuição e dos Chefes de Operação e
Manutenção. Basicamente, esta diretoria estará dotada de profissionais e técnicos que serão a base
das unidades de Operação e Manutenção, sendo, além disso, uma parte deles responsáveis diretos
pelo controle de qualidade do serviço e produto. O dimensionamento dos profissionais e o pessoal de
apoio se realizou tendo em conta o volume da rede de Distribuição, ou seja, a quantidade de
instalações.
CUSTOS DA DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO
Apoiado nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o
funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos.
Anexo V
68
Tabela 0.12 - Custos da Diretoria de Distribuição
UNIDADE
ITEM DE CUSTO
Pessoal
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
4.120.399
Aluguel Escritório
DIRETORIA DE
DISTRIBUIÇÃO
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
106.200
Comunicações
1.412.040
SCADA e GIS
3.749.552
Sistemas de Distribuição
831.959
PC´s
128.496
Insumos e Outros Gastos
510.640
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
4.120.399
6.738.888
A seguir encontram-se detalhados os critérios usados em cada item de custos.
• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos
os encargos sociais e outros encargos obrigatórios;
• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel de escritório equipado com
um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório
for da própria empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a
manutenção do edifício;
• COMUNICAÇÕES. Incluem-se aqui as anuidades de amortização e manutenção
dos sistemas de rádio comunicação para O&M, dedicado fundamentalmente à comunicação dos
centros de controle com o pessoal de operação e manutenção de campo. Também se incluem os
gastos correntes de telefone do PTEO;
• HARDWARE DO SCADA E GIS. Em particular, estão incluídas neste item as
anuidades de amortização dos computadores que suportam o SCADA, dos centros de controle com
seus periféricos e os computadores que suportam os GIS de cartografia. Também se inclui a
manutenção dos equipamentos. Os custos dos equipamentos correspondem a sistemas típicos que
suportam estes sistemas de empresas distribuidoras de energia elétrica;
• SOFTWARE DO SCADA E GIS. Neste item se incluem as anuidades de
amortização e a manutenção dos softwares SCADA e GIS. Os custos atribuídos a estes softwares e
sua manutenção correspondem a valores típicos destes sistemas para empresas distribuidoras;
• SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO. Neste item incluem-se as anuidades de
amortização e a manutenção do software de gestão de operação e manutenção, suportado pelo
computador central. Os custos atribuídos a este software e sua manutenção correspondem a valores
típicos destes sistemas para empresas distribuidoras;
Anexo V
69
• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos
PC´s, a compra de software para os PC´s e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um
PC a cada pessoa que trabalha no escritório;
• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de
escritório, tais como material de escritório, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores.
O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso,
estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, transporte, custeados como
serviços contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade.
Em resumo, os custos da Diretoria de Distribuição estão concentrados em
remunerações e anuidade de hardware, software e comunicações dos sistemas de Distribuição. As
remunerações significam 38% dos custos, devido ao predomínio de postos com remunerações altas
como ocorre em todas as unidades centrais. A anuidade de hardware, software e comunicações
significa 56% dos custos totais; seu peso se deve principalmente à inclusão do hardware e software
dos sistemas SCADA e GIS.
DIRETORIA COMERCIAL
A Diretoria Comercial concentra todas as atividades relativas ao controle e supervisão
da gestão comercial, atendimento ao cliente e ciclo comercial regular, incluído o manejo dos sistemas
de gestão específicos. A seguir estão detalhados a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho
e os custos associados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As funções desempenhadas por esta diretoria e as unidades diretamente depend entes
encontram-se descritas no quadro a seguir.
Anexo V
70
Tabela 0.13 - Funções da Diretoria Comercial
FUNÇÃO
DIRETORIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA GESTÃO COMERCIAL
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE
DIRETORIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO SERVIÇO TÉCNICO
COMERCIAL
ATENDIMENTO A GRANDES CLIENTES
SISTEMAS COMERCIAIS
CENTRO DE ATENDIMENTO TELEFÔNICO
LABORATÓRIO DE MEDIDORES
SECRETARIA
Esta diretoria se encarrega de todos os aspectos relativos ao controle e supervisão da
gestão comercial, atendimento ao cliente e ciclo comercial regular, incluídos os sistemas específicos.
As tarefas de planejamento e controle da gestão comercial incluem do
acompanhamento do comportamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão até as
previsões de desempenho desses parâmetros no médio e longo prazo. Também se inclui aqui o
acompanhamento do ciclo comercial regular.
As tarefas de planejamento e controle do atendimento ao cliente incluem o
acompanhamento do funcionamento da rede de escritórios comerciais e do Call Center, tanto do ponto
de vista da qualidade de atendimento como dos indicadores dessa gestão.
As tarefas de planejamento e controle do serviço técnico incluem o acompanhamento
do comportamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão, até as previsões de
desempenho desses parâmetros no médio e longo prazo. Em particular são os responsáveis pelo
controle das perdas “não técnicas”.
O atendimento a grandes clientes é uma função desta diretoria, à medida que a
importância do cliente o justifique.
Os sistemas comerciais são muito específicos, por isso se entende conveniente que
sejam dirigidos pela Diretoria Comercial.
O Call Center é único para uma empresa do tamanho (quantidade de clientes) da
XXXXXX , por isso se considerou conveniente dirigi-lo diretamente da Diretoria Comercial. Esta
unidade será a responsável por todo o atendimento telefônico aos clientes.
Do mesmo modo foi considerado o laboratório de medidores, localizando-o de maneira
centralizada, para permitir que preste os serviços de calibração e reparação de medidores de toda a
empresa.
Anexo V
71
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS
No quadro seguinte apresentam-se os postos de trabalho necessários para cobrir as
funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Algumas funções
poderão ser contratadas ao menos parcialmente fora da empresa, mas os custos não deveriam ser
superiores aos determinados para o pessoal próprio mais a cota parte de outros gastos que esta
unidade demanda na empresa. Basicamente as funções que poderão ser contratadas serão os
serviços de software, laboratório de medidores, pessoal do Call Center e, desse modo, contar com uma
quantidade de pessoal permanente mais reduzida.
Tabela 0.14 - Postos e Salários da Diretoria Comercial
UNIDADE
DIRETORIA
COMERCIAL
QUANTIDADE DE
POSTOS
FUNÇÃO
Diretor
1
Anexo V
SALÁRIO
NOMINAL / MÊS
(R$)
22.404
72
QUANTIDADE DE
POSTOS
SALÁRIO
NOMINAL / MÊS
(R$)
Secretária
1
1.473
Auxiliar Administrativo
1
559
Gerente de Gestão Comercial
1
9.930
Analista de Gestão Comercial
1
4.112
Chefe de Ciclo Comercial
1
3.402
Supervisor de Faturamento
1
2.205
Supervisor de Arrecadação
1
2.205
Assistente Comercial
8
1.176
Auxiliar Administrativo
2
559
Gerente de Atendimento a Clientes
1
9.930
Gerente de Atendimento a Grandes Clientes
1
6.632
Analista de Atendimento a Clientes
1
4.112
Chefe do Call Center
1
3.402
Supervisor de Atendimento a Clientes
5
1.812
Assistente Comercial
3
1.176
Pessoal do Call Center
124
986
Auxiliar Administrativo
1
559
Gerente de Serviço Técnico
1
9.930
Chefe de Perdas Comerciais
1
4.112
Engenheiro de Medição
1
4.112
Chefe do Laboratório de Medição
1
3.402
Supervisão da Medição
4
2.205
Assistente Técnico
4
1.473
Eletricista
4
1.176
UNIDADE
FUNÇÃO
Anexo V
73
QUANTIDADE DE
POSTOS
SALÁRIO
NOMINAL / MÊS
(R$)
Auxiliar Administrativo
2
559
Gerente de Mercado e Tarifas
1
6.632
Analista de Tarifas
1
4.112
Técnico de Mercado
2
2.205
Assistente Comercial
5
1.176
182
-
UNIDADE
FUNÇÃO
NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
Os postos de diretor e chefes de unidade são únicos e, portanto, não dependem do
tamanho da empresa. Tal é o caso do Diretor Comercial, os chefes de gestão, atendimento ao cliente e
grandes clientes, e serviço técnico. Basicamente, esta diretoria está dotada de profissionais e técnicos
que suportarão o funcionamento das unidades. O dimensionamento dos profissionais e do pessoal de
apoio se realizou tendo em conta a quantidade de clientes da empresa.
CUSTOS DA DIRETORIA COMERCIAL
Apoiado nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o
funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos.
Anexo V
74
Tabela 0.15 - Custos da Diretoria Comercial
UNIDADE
ITEM DE CUSTO
Pessoal
DIRETORIA
COMERCIAL
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
3.005.593
Aluguel Escritório
104.400
Comunicações
90.480
Sistema Comercial
3.327.836
Sistema Call Center
3.311.686
Pessoal do Call Center
2.264.557
PC´s Comercial e Call Center
261.349
Insumos e Outros Gastos
489.177
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
5.270.150
7.584.927
A seguir se detalham os critérios usados em cada item de custos.
• PESSOAL. Consideração dos custos dos recursos humanos já mencionados,
incluídos os encargos sociais e outros encargos obrigatórios;
• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel do escritório equipado com
um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório
for da própria empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a
manutenção do edifício;
• COMUNICAÇÕES. Incluem-se neste item os gastos correntes de telefone e as
linhas dedicadas para interligações entre os computadores, todos correspondentes à diretoria COM;
• SISTEMAS COMERCIAIS. Neste item se incluem as anuidades de amortização e
a manutenção do software dos sistemas comerciais, suportado pelo computador central. Os custos
atribuídos a este software e a sua manutenção correspondem a valores típicos destes sistemas para
empresas distribuidoras;
• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos
PC´s, a compra de software para os PC´s e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um
PC a cada pessoa que trabalha no escritório;
• PESSOAL CALL CENTER. Este item concentra os gastos de todo o pessoal do
Call Center. O número de pessoas foi determinado sobre a base de 2 chamadas/cliente*ano e um
tempo de atendimento de 5 minutos por cliente;
Anexo V
75
• INFRA-ESTRUTURA E COMUNICAÇÕES DO CALL CENTER. Incluem-se neste
item a anuidade das equipes e gastos de comunicações. Também foi incluído o aluguel do local
correspondente;
• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de
escritório, tais como material de escritório, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores.
O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso,
estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, transporte, custeados como
serviços contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade.
Em resumo, os custos do COM estão concentrados em remunerações, em anuidades
do software, em comunicações dos sistemas comerciais e em Call Center. As remunerações significam
41% dos custos, devido ao predomínio de postos com remunerações altas como ocorre em todas as
unidades centrais e, além disso, dos custos de pessoal do Call Center. A anuidade de software e
comunicações significa 29% dos custos, e seu peso se deve principalmente à inclusão do software do
COM e comunicações do Call Center.
GERÊNCIAS REGIONAIS
As Gerências Regionais têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades
Comercial e de Distribuição em seu âmbito territorial, garantindo um efetivo atendimento aos clientes,
uma efetiva gestão comercial, assim como a operação e a manutenção da rede de forma eficiente.
Estas funções serão exercidas através dos escritórios comerciais e da estrutura de supervisão de
O&M, unidades que dependem diretamente destas gerências. A seguir encontram-se detalhados a
estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos associados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As funções desempenhadas por estas gerências e as unidades diretamente
dependentes estão descritas no quadro seguinte.
Anexo V
76
Tabela 0.16 - Funções das Gerências Regionais
FUNÇÃO
GERENCIAMENTO
CONTROLE E SUPERVISÃO DA GESTÃO COMERCIAL
CONTROLE E SUPERVISÃO DO ATENDIMENTO AO CLIENTE
CONTROLE E SUPERVISÃO DO SERVIÇO TÉCNICO
GERÊNCIAS REGIONAIS
ATENDIMENTO A GRANDES CLIENTES
CONTROLE E SUPERVISÃO DA OPERAÇÃO
CENTRO DE CONTROLE DA OPERAÇÃO
CONTROLE E SUPERVISÃO DA MANUTENÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
CONTROLE E SUPERVISÃO DA LOGÍSTICA
Esta gerência se encarrega de todos os aspectos relativos ao controle e supervisão da
gestão comercial, atendimento ao cliente, ciclo comercial regular, e à operação e manutenção da rede.
As tarefas de supervisão e controle da gestão comercial incluem o acompanhamento
do comportamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão de forma diária, exercendo sua
ação sobre cada um dos escritórios comerciais da região. Do mesmo modo, também se inclui aqui o
acompanhamento do ciclo comercial regular.
As tarefas de supervisão e controle do atendimento ao cliente incluem o
acompanhamento do funcionamento de cada um dos escritórios comerciais, tanto do ponto de vista da
qualidade de atendimento como dos indicadores dessa gestão.
As tarefas de supervisão e controle do serviço técnico incluem o acompanhamento dos
parâmetros que medem a eficiência da gestão e as perdas “não técnicas” em cada um dos escritórios
comerciais.
O atendimento a grandes clientes é uma função desta gerência, mantendo o primeiro
nível de contatos para resolver os problemas que estejam dentro de suas atribuições.
As tarefas de supervisão e controle da operação incluem a gestão direta das unidades
de trabalho de campo, através da equipe de supervisores. Além disso, se inclui a recopilação e
tratamento primário da informação necessárias para medir o comportamento da rede.
Cada gerência regional conta com um Centro de Controle da Operação, que é
responsável pela coordenação da operação, seja através do pessoal de operação de campo ou de
telecomando.
As tarefas de supervisão e controle da manutenção incluem a gestão direta das
unidades de trabalho de campo, através da equipe de supervisores, para trabalhos programados e nãoAnexo V
77
programados. Esta função também inclui o registro e análise das atividades e os problemas técnicos
específicos.
As tarefas de administração são: controle de pessoal, compras, orçamentos, caixa etc.
Dentro da administração se encontram as funções de supervisão e controle de
logística, relacionada fundamentalmente aos almoxarifados, transporte e equipamentos.
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS
No quadro mostrado a seguir, apresentam-se todos os postos de trabalho necessários
para cobrir as funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Nesta
unidade em particular são escassas as possibilidades de realizar contratações terceirizadas para as
funções descritas, já que se trata basicamente de pessoal de supervisão.
Anexo V
78
Tabela 0.17 - Postos e Salários das Gerências Regionais
UNIDADE
GERÊNCIAS
REGIONAIS (2)
FUNÇÃO
QUANTIDADE
DE POSTOS
SALÁRIO NOMINAL
/ MÊS (R$)
Gerente Regional
1
6.632
Chefe de Administração
1
3.402
Chefe do Almoxarifado
1
2.661
Secretária
1
1.473
Assistente de Administração
1
1.473
Auxiliar de Almoxarifado
3
559
Auxiliar Administrativo
1
559
Chefe de O&M
1
4.112
Engenheiro de Operação
1
3.402
Engenheiro de Manutenção (1 segurança no
trabalho)
2
3.402
Supervisor de O&M (2 Técnicos de Segurança no
trabalho)
23
2.205
Encarregado do Centro de Operação
3
1.812
Técnico de Operação
9
1.812
Técnico de Manutenção (1 segurança no trabalho)
3
1.812
Assistente Técnico
3
1.473
Assistente Técnico I
5
1.473
Auxiliar Administrativo
1
559
Chefe Comercial
1
4.112
Assessor Comercial
1
3.402
Supervisor Comercial
4
1.812
Assistente Comercial
6
1.176
Auxiliar Administrativo
2
559
Chefe de AT
1
4.112
Anexo V
79
UNIDADE
SALÁRIO NOMINAL
/ MÊS (R$)
FUNÇÃO
QUANTIDADE
DE POSTOS
Engenheiro Júnior de AT (1 segurança no trabalho)
2
2.661
Técnico de AT (1 segurança no trabalho)
4
1.812
81
-
NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS
Os postos de gerentes e chefes de unidade são únicos e portanto não dependem do
tamanho da região. Este é o caso do gerente de região, dos chefes de administração comercial,
operação e almoxarifado. O dimensionamento dos técnicos e do pessoal de apoio se realizou tendo em
conta a quantidade de clientes da região para comercialização e a quantidade de instalações da região
para O&M. Deste modo, resulta uma estrutura capaz de exercer um efetivo controle da gestão de cada
região e de suas unidades dependentes de comercialização e de O&M dispersas geograficamente. No
caso particular dos supervisores de O&M foram consideradas as bases com uma distribuição
geográfica apoiada na dos escritórios comerciais.
Nas Gerências Regionais está considerado um Centro de Operação de Distribuição
(COD). Para o tamanho da rede de transmissão da XXXXXX , as funções de um Centro de Operação
do Sistema (COS) podem ser suportadas por 2 COD´s dimensionados.
CUSTOS DAS GERÊNCIAS REGIONAIS
Apoiado nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o
funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos para o total das
gerências regionais.
Anexo V
80
Tabela 0.18 - Custos das Gerências Regionais
UNIDADE
ITEM DE CUSTO
Pessoal
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
8.148.845
Aluguel Escritório
291.600
Comunicações
GERÊNCIAS
REGIONAIS (2)
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
252.720
Informática
373.488
Transporte
1.179.692
Insumos e Outros Gastos
344.463
Edifícios e insumos O&M
720.000
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
8.148.845
3.161.963
A seguir encontram-se detalhados os critérios usados em cada item de custos.
• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos
os encargos sociais e outros encargos obrigatórios. Em particular estão incluídos nestes custos os
supervisores de O&M encarregados de cada base;
• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel do escritório equipado com
um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório
for da própria empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a
manutenção do edifício;
• COMUNICAÇÕES. Incluem-se neste item os gastos correntes de telefone e as
linhas dedicadas para a interligação entre os computadores, todos correspondentes às gerências
regionais;
• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos
PC´s, a compra de software para os PC´s, e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um
PC a cada pessoa que trabalha no escritório;
• TRANSPORTE. Este item inclui os gastos de transporte próprio da gerência. Além
disso, estão considerados os gastos de transporte dos supervisores de O&M, à razão de um veículo
para cada dois supervisores;
• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de
escritório, tais como material de escritório, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores.
O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso,
estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, custeados como serviços
contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade;
Anexo V
81
• EDIFÍCIOS E INSUMOS DE O&M. Este item corresponde aos gastos de aluguel
dos edifícios de base das equipes de operários de O&M, com os insumos e serviços correspondentes.
Em resumo, os custos das gerências regionais estão concentrados principalmente em
remunerações, significando 72% dos custos. O peso deste item se deve tanto ao pessoal próprio da
gerência como aos supervisores de O&M. Os restantes 28% estão distribuídos em vários itens, sendo o
mais importante o custo de transporte, que representa 37%.
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
Os Escritórios Comerciais têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades de
Comercialização em seu âmbito geográfico definido, garantindo um efetivo atendimento aos clientes,
uma efetiva gestão comercial e do serviço técnico em seu âmbito de ação. Basicamente estes
escritórios atendem a todos os clientes da região, mas sua responsabilidade específica é sobre os
médios e pequenos clientes. As atividades do escritório poderão ser realizadas por contratados, em
particular a leitura e envio de faturas e outros documentos. Em particular neste capítulo não se
considerarão os processos de leitura, faturamento, envio de faturas e outros documentos, e cobrança,
que serão analisados no capítulo seguinte. Os escritórios comercias atribuídos à ER, em quantidade e
tipo de escritório, refletem valores razoáveis das relações de clientes por empregado. O número real de
escritórios próprios da XXXXXX é inferior aos considerados na ER.
A seguir se detalham a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos
associados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As funções desempenhadas por estes escritórios e o pessoal diretamente dependente
encontram-se descritas no quadro seguinte.
Anexo V
82
Tabela 0.19 - Funções dos Escritórios Comerciais
FUNÇÃO
GERENCIAMENTO E SUPERVISÃO
GESTÃO COMERCIAL
ESCRITÓRIOS
COMERCIAIS
ATENDIMENTO PERSONALIZADO AO CLIENTE
SERVIÇO TÉCNICO: CONEXÕES, DESCONEXÕES, PERDAS
LEITURA E DISTRIBUIÇÃO DE FATURAS
ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA
Estes escritórios se encarregam de todos os aspectos relativos à gestão comercial,
atendimento ao cliente, ciclo comercial regular e serviço técnico.
A gestão comercial inclui o controle diário dos parâmetros da unidade em seu âmbito
de atuação e o informe ao responsável pelo escritório e outras unidades de controle de maior
hierarquia. Dentro das atividades se inclui o controle diário do ciclo comercial regular, tanto das
atividades realizadas por pessoal próprio como contratado.
As tarefas de atendimento ao cliente correspondem ao atendimento direto e
personalizado no próprio escritório a todos os clientes da empresa que assim o requeiram.
As tarefas de serviço técnico incluem a conexão de novos serviços, corte e religamento
e, em particular, o controle das perdas “não técnicas”.
Além das atividades comerciais, considera-se que realizará a leitura e envio de faturas
e outros documentos, com os controles respectivos e dentro da região correspondente. Esta atividade
poderá ser realizada com pessoal próprio ou contratado.
As tarefas de administração e logística são as necessárias para o desempenho das
funções já descritas.
RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS
Em função da densidade de clientes, estimou-se necessária a localização dos
escritórios comerciais nas cidades mais importantes. Deste modo, se consegue ter uma distribuição
geográfica dos escritórios comerciais que garante uma proximidade razoável aos clientes e, por sua
vez, é possível a gestão em cada região sem grandes custos de deslocamento. Como conseqüência,
resulta que os escritórios serão de quantidades de clientes muito diversas; por isso, estabeleceram-se
tamanhos “típicos” que estão descritos nos quadros seguintes. Considerando que a região de
concessão está altamente eletrificada, e que isso significa que a relação entre quantidade de clientes e
população se mantém em valores similares para as distintas regiões, os escritórios foram localizados e
definidos em tamanho tomando os dados de população das cidades. Por sua vez, dentro de cada faixa
se tomou um escritório de tamanho médio como representativo do grupo, para fazer o
dimensionamento correspondente.
Anexo V
83
Os dimensionamentos não incluem o pessoal dos processos de leitura, faturamento,
envio de faturas e outros documentos, e cobrança. Estes processos serão analisados individualmente
no capítulo seguinte.
A primeira faixa de escritórios comerciais vai de 100.000 a 300.000 clientes, e se
definiu como escritório representativo o referente a 200.000 clientes (Tipo 1).
A segunda faixa de escritórios comerciais vai de 40.000 a 100.000 clientes, e se definiu
como escritório representativo aquele de 70.000 clientes (Tipo 2).
A terceira faixa de escritórios comerciais vai de 10.000 a 40.000 clientes, e se definiu
como escritório representativo aquele de 25.000 clientes (Tipo 3).
A quarta faixa de escritórios comerciais vai de 4.000 a 10.000 clientes, e se definiu
como escritório representativo aquele de 7.000 clientes (Tipo 4).
A ER da XXXXXX possui escritórios comerciais dos tipos 3 e 4. A seguir são descritos
os escritórios comercias em ordem decrescente de tamanho.
A quantidade de escritórios comerciais Tipo 3 é de 39. O quadro abaixo descreve o
dimensionamento e os salários do Escritório Comercial Tipo 3.
Tabela 0.20 - Escritório Comercial Tipo 3 – Postos e Salários
GRUPOS DE TRABALHO
ESCRITÓRIO
COMERCIAL
TIPO 3 (39)
QUANTIDADE DE SALÁRIO NOMINAL
POSTOS
/ MÊS (R$)
Chefe do Escritório Comercial
1
3.402
Supervisor Comercial
1
2.205
Supervisor Técnico
1
2.205
Técnico Comercial
2
976
Assistente de Atendimento Comercial
2
986
TOTAL DE POSTOS
7
-
A quantidade de escritórios comerciais Tipo 4 é de 12. O quadro abaixo descreve o dimensionamento e
os salários do Escritório Comercial Tipo 4.
Anexo V
84
Tabela 0.21 - Escritório Comercial Tipo 4 – Postos e Salários
GRUPOS DE TRABALHO
ESCRITÓRIO
COMERCIAL
TIPO 4 (12)
QUANTIDADE DE SALÁRIO NOMINAL
POSTOS
/ MÊS (R$)
Técnico Comercial / Assistente de Atendimento
Comercial
1
976
Técnico Comercial / Assistente de Atendimento
Comercial
1
986
TOTAL DE POSTOS
2
-
Os postos de chefe de escritório e supervisores são únicos e, portanto, não dependem do tamanho do
escritório comercial. O dimensionamento dos técnicos e o pessoal de atendimento ao cliente foi
realizado tendo em consideração a quantidade de clientes do escritório, à razão de 1 posto para cada
3.023 clientes aproximadamente. Deste modo, resulta uma estrutura capaz de exercer uma efetiva
gestão de atendimento ao cliente e do serviço técnico.
CUSTOS DOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
Baseado nos recursos humanos descritos anteriormente e nos gastos que o
funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos para a totalidade
dos escritórios comerciais.
Tabela 0.22 - Custos dos Escritórios Comerciais
UNIDADE
ITEM DE CUSTO
Pessoal
ESCRITÓRIOS
COMERCIAIS (51)
CUSTO DE
PESSOAL (R$)
CUSTO DE
MATERIAIS E
SERVIÇOS (R$)
10.487.950
Aluguel Escritório
534.600
Comunicações
463.320
Informática
657.062
Transporte
1.895.934
Insumos e Outros Gastos
1.036.930
CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)
10.487.950
4.587.846
A seguir encontram-se detalhados os critérios usados em cada item de custos.
Anexo V
85
• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos
os encargos sociais e outros encargos obrigatórios. Em particular não estão incluídos nestes custos o
pessoal de leitura, envio de faturas e outros documentos;
• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel do escritório equipado com
um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório
for da própria empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a
manutenção do edifício;
• COMUNICAÇÕES. Incluem-se neste item os gastos correntes de telefone e as
linhas dedicadas para interligação entre computadores, todos correspondentes aos escritórios
comerciais;
• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos
PC´s, a compra de software para os PC´s, e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um
PC a cada pessoa que trabalha no escritório;
• TRANSPORTE. Este item inclui os gastos de transporte dos escritórios
comerciais, de veículos próprios ou contratados;
• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de
escritório, tais como material de escritório, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores.
O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso,
estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, custeados como serviços
contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade.
Em resumo, os custos dos escritórios comerciais estão concentrados principalmente
em remunerações, significando 70% dos custos, o que resulta razoável em unidades que necessitam
pouca infra-estrutura para seu funcionamento. Os restantes 30% estão distribuídos em vários itens de
maneira bastante uniforme.
LEITURA, ENVIO DE FATURAS E DOCUMENTOS, COBRANÇA
As atividades compreendidas sob esta denominação referem-se à leitura de
medidores, impressão e envio de faturas e outros documentos, assim como a cobrança de faturas.
Para a leitura de medidores e o envio de faturas e outros documentos é possível considerar sua
execução com pessoal próprio ou sob a modalidade de serviços contratados, como conseqüência do
fato que o dimensionamento dos recursos foi ef ito tendo em vista as produtividades do pessoal
diretamente afetado. Para a impressão de faturas e a cobrança considerou-se a contratação destes
serviços externamente à empresa, a custos considerados de mercado no Brasil e comparados com os
da região. A seguir analisa-se em separado cada uma das atividades.
LEITURA DE MEDIDORES
Para efeito de valorização dos custos da leitura de medidores, tomou-se em conta os
dados e hipóteses básicos expostos a seguir.
•
Consideraram-se as produtividades médias do pessoal nos países da região.
Para os clientes urbanos foram consideradas 330 leituras por jornada de trabalho e, para clientes
rurais, 45 leituras por jornada de trabalho;
•
Para a determinação das remunerações do pessoal consideraram-se as
atividades como de baixo nível de especialização. Aos gastos de salários e encargos sociais, foram
Anexo V
86
somados os gastos de deslocamento correspondentes ao custo horário de uma motocicleta para cada
operário de leitura.
No quadro seguinte encontram-se os custos associados à leitura de clientes urbanos e
rurais, com leitura de freqüência mensal, assim como a quantidade necessária de leituristas.
Tabela 0.23 - Leitura de Medidores
CLIENTES
PERÍODO DE QUANTIDADE DE
LEITURA
CLIENTES
LEITURAS
POR
JORNADA
QUANTIDADE DE CUSTO TOTAL /
LEITURISTAS
ANO (R$)
URBANOS
Mensal
821.516
330
114
1.852.877
RURAIS
Mensal
76.359
45
78
1.263.005
TOTAIS
3.115.882
192
A quantidade de leituristas deve ser considerada como um valor de força de trabalho
equivalente, já que poderá ser pessoal próprio da empresa ou um serviço contratado a custos
equivalentes.
ENVIO DE FATURAS E DOCUMENTOS
Para efeito de valo rização destes custos, consideraram-se as hipóteses e dados
básicos expostos a seguir:
• Consideraram-se as produtividades médias do pessoal nos países da região. Para
os clientes urbanos foram considerados 375 envios por jornada de trabalho e para clientes rurais 50
envios por jornada de trabalho;
• Para a determinação das remunerações do pessoal consideraram-se as
atividades como de baixo nível de especialização. Aos gastos de salários e encargos sociais, foram
somados os gastos de mobilidade correspondentes ao custo horário de uma motocicleta para cada
operário de leitura.
No quadro seguinte encontram-se os custos associados ao envio de faturas de clientes
urbanos e rurais, com leitura de freqüência mensal, assim como a quantidade necessária de operários.
Tabela 0.24 - Envio de Faturas
CLIENTES
PERÍODO DE QUANTIDADE DE ENVIOS POR QUANTIDADE DE CUSTO TOTAL /
ENVIO
CLIENTES
JORNADA ENTREGADORES
ANO (R$)
URBANOS
Mensal
821.516
375
100
1.630.583
RURAIS
Mensal
76.359
50
70
1.136.675
TOTAIS
170
Anexo V
2.767.258
87
Para o envio de outros documentos foram considerados os mesmos critérios que
aqueles para o envio de faturas, exceto os referentes às freqüências, que são menores. Estes
documentos são de conteúdo diversificado, e são gerados em quantidade menor que as faturas; por
isso, haverá uma maior distância entre os clientes que recebem os documentos e, conseqüentemente,
será afetada a produtividade dos operários.
A quantidade de envios foi determinada considerando que são gerados outros
documentos para 10% dos clientes.
No quadro seguinte estão mostrados os custos associados ao envio dos outros
documentos de clientes urbanos e rurais, com freqüências mensal, assim como a quantidade de
operários necessários.
Tabela 0.25 - Envio de Outros Documentos
CLIENTES
PERÍODO DE
QUANTIDADE DE ENVIOS POR QUANTIDADE DE CUSTO TOTAL /
ENVIO
CLIENTES
JORNADA ENTREGADORES
ANO (R$)
URBANOS
Mensal
82.152
150
25
438.625
RURAIS
Mensal
7.636
20
18
287.043
TOTAIS
725.669
43
EDIÇÃO DE FATURAS E DOCUMENTOS
A edição das faturas foi valorizada a R$ 0,157 / peça, de acordo com uma investigação
de mercado realizada com empresas que prestam este tipo de serviço, em países da região. Esta cifra
corresponde à operação de impressão do documento incluído o papel pré -impresso, a partir da base de
dados da área comercial, onde se efetuou previamente o processamento informatizado da leitura do
medidor e foram calculados os montantes de todos os conceitos que integram a fatura.
Os custos do pessoal necessário para a revisão e organização da distribuição de
faturas foram incluídos nos custos de pessoal da Diretoria Comercial.
Nos quadros seguintes encontram-se os custos associados à edição de faturas e
outros documentos de clientes urbanos e rurais, com freqüência mensal.
Tabela 0.26 - Edição de Faturas
CLIENTES
URBANOS
RURAIS
PERÍODO DE
IMPRESSÃO
Mensal
Mensal
QUANTIDADE DE
FATURAS
9.858.191
916.312
CUSTO POR
FATURA (R$)
CUSTO TOTAL /
ANO (R$)
0,157
1.547.736
0,157
143.861
1.691.597
TOTAIS
Anexo V
88
Tabela 0.27 - Edição de Outros Documentos
CLIENTES
URBANOS
PERÍODO DE
IMPRESSÃO
Mensal
RURAIS
Mensal
QUANTIDADE DE
FATURAS
CUSTO POR
FATURA (R$)
CUSTO TOTAL /
ANO (R$)
0,157
154.774
0,157
14.386
985.819
91.631
169.160
TOTAIS
COBRANÇA
Para efeito da valorização dos custos, foram considerados os dados e hipótese básicos
expostos a seguir:
• A cobrança das faturas foi valorizada a R$ 0,89 por fatura para cobrança urbana e
R$ 0,89 por fatura para cobrança rural. Estes valores foram obtidos de levantamentos feitos no
mercado brasileiro e correspondem à comissão pelo serviço que cobram bancos ou entidades de
outros tipos, a partir da base de dados provida pela Diretoria Comercial;
• Os custos do pessoal necessário para a preparação e envio da base de dados e o
tratamento diário da cobrança foi incluído nos custos de pessoal da Gerência de Gestão Comercial e
da Gerência de Sistemas;
• Como questão particular considerou-se que para 80% dos clientes rurais a
cobrança é realizada em entidades localizadas nas cidades, ou seja, que se trata de cobrança urbana.
O quadro seguinte mostra os custos associados à cobrança de clientes urbanos e
rurais, com freqüência mensal.
Tabela 0.28 - Cobrança de Faturas
CLIENTES
URBANOS
RURAIS
PERÍODO DE
IMPRESSÃO
QUANTIDADE DE
FATURAS
CUSTO POR
FATURA (R$)
CUSTO TOTAL /
ANO (R$)
Mensal
10.591.241
0,89
9.426.204
Mensal
183.262
0,89
163.104
TOTAIS
9.589.308
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS REDES DE DISTRIBUIÇÃO
CONSIDERAÇÃO GERAL
.
Os custos de O&M foram calculados para a rede de distribuição existente da XXXXXX
O estudo de custos de Operação e Manutenção (O&M) das instalações foi realizado
sob o enfoque da análise de processos, através do levantamento de todas as atividades de operação e
Anexo V
89
manutenção de instalações elétricas. Estes P&A são os necessários para uma correta prestação do
serviço, de acordo com as exigências de qualidade determinadas no contrato de concessão e outras
normas aplicáveis.
Os gastos que fazem parte dos custos de O&M, surgem da avaliação a “preços de
mercado” de todas as tarefas que devem ser exercidas por uma empresa eficiente. A seguir, são
estudados os registros históricos de operação e manutenção, com a finalidade de detectar se as rotinas
e práticas de manutenção são as adequadas e estão sendo cumpridas razoavelmente. Será avaliada a
suficiência da dotação do pessoal disponível para estas tarefas, fazendo-se logo a comparação com
outras empresas que possam ser consideradas referências válidas. A partir dessa análise, se
procederá à determinação dos custos de O&M, reconhecendo-se inicialmente as atividades próprias de
O&M em cada um dos segmentos ou níveis de tensão do sistema de distribuição.
Sendo identificadas as tarefas de O&M por nível de tensão, se define a freqüência
anual de execução de cada uma delas, que devem refletir o estado da arte, as melhores práticas e os
requisitos de qualidade. Paralelamente, se define a dotação de pessoal e equipamento necessário para
a execução de cada uma das tarefas de maneira eficie nte. Os processos são valorizados em função
dos recursos necessários para a execução das tarefas, sendo considerados os recursos a preços de
mercado e as limitações ou benefícios do poder de negociação da empresa. Sendo reconhecidas as
tarefas, alocados os recursos e a valoração dos mesmos, se determinam os custos de O&M para cada
atividade, que são adicionados de modo a alocá-los para cada segmento do sistema de distribuição.
Entende-se que parte das tarefas de O&M pode ser contratada com terceiros, em
particular as de manutenção. A supervisão e o planejamento destas tarefas se entende que devem
estar a cargo de pessoal próprio da empresa. O que resulta do estudo dos processos é uma força de
trabalho com uma infra-estrutura associada, de onde se determinam os custos. Os dados utilizados
para as estimativas de salários, serviços e materiais são valores de mercado.
A estrutura de Planejamento, Controle e Supervisão de O&M foi anteriormente
considerada nos custos da Diretoria de Distribuição e das Gerências Regionais.
Basicamente, o processo de determinação de custos consistiu em atribuir uma
freqüência de ocorrência a cada P&A, e a atribuição dos recursos humanos e materiais a cada ação
unitária de cada P&A, de onde resultou o custo total para o P&A considerado. O somatório de todos os
custos dos P&A determinou os custos de O&M.
PROCESSOS E ATIVIDADES DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
O processo de operação e manutenção tem como principais encargos:
instalações;
§
Garantir a continuidade do fornecimento elétrico;
§
Registrar e analisar de maneira permanente os parâmetros de desempenho das
§
Manter as instalações de distribuição em boas condições de funcionamento;
§
Realizar as ações para reparar as avarias;
§
Monitorar e registrar de maneira permanente os dados referentes ao estado das
§
Realizar um correto planejamento, programação e gestão da manutenção
instalações;
preventiva.
Para fins de determinar os gastos de O&M, desenvolveu-se o seguinte processo:
Anexo V
90
§ Identificar cada P&A de operação e manutenção, o que se baseia
fundamentalmente na experiência de consultores contratados pela ANEEL na gestão de empresas
distribuidoras e também nos antecedentes de trabalhos similares realizados por esses consultores;
§ Atribuir a cada P&A uma freqüência média de ocorrência e um tempo de
resolução, que se apóia em experiências estatísticas de ocorrência dos eventos e na experiência de
consultores contratados pela ANEEL, tal como se citou no ponto anterior.
De acordo com as característica de cada P&A, atribuem-se para sua resolução uma
“equipe típica” pré-definida, em quantidade de operários e qualificação, e os materiais e recursos
correspondentes.
Considerando-se para cada P&A a quantidade de cada categoria de instalações, a
freqüência de ocorrência, a duração da intervenção da equipe mais os tempos de deslocamento, e os
custos de materiais e recursos de cada ação, resultará o custo anual para cada P&A de cada categoria
de instalações.
Finalmente, a soma dos custos anuais de todos os P&A para todas as categorias de
instalações será o custo anual de O&M.
dos P&A:
Para se clarificar os P&A analisados, descrevem-se a seguir os grupos de classificação
• Operação (op) - As tarefas de operação consistem em atuar sobre a rede de
forma programada ou em manobrar frente a situações de emergência ou imprevistas. Neste caso, as
operações incluem todas as ações que permitirão a realização de intervenções de manutenção sobre
as instalações e de recomposição do serviço logo depois das intervenções;
• Reparações (rep) - Compreende as tarefas de manutenção que derivam
principalmente das quebras do equipamento por envelhecimento, aleatórias ou por acidentes. Estas
tarefas são basicamente a manutenção corretiva das instalações;
• Revisões (rev) - Compreende as tarefas de revisão periódica das instalações que
realizam o pessoal de O&M, incluídas todas aquelas ações corretivas que surjam das revisões e que
estejam ao alcance das equipes que realizam estas tarefas;
• Adequações (ad) - Compreende as tarefas periódicas de acondicionamento das
instalações, advindas do planejamento da manutenção e que correspondem às tarefas de manutenção
de caráter preventivo.
SEGMENTAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
Em atenção à diversidade de instalações e ao elevado número de componentes das
mesmas, realizou-se a segmentação do sistema de distribuição em instalações urbanas e rurais e,
dentro destas categorias, classificou-se por níveis de tensão, com o objetivo de facilitar o
desenvolvimento do modelo que permite a determinação dos custos e a análise dos resultados.
Neste sentido identificaram-se os seguintes níveis de tensão, considerando-se para as
subestações o nível de tensão superior:
•
Redes e subestações de 230 kV (UAT);
•
Redes e subestações de 88 a 138 kV (EAT);
•
Redes e subestações de 30 a 69 kV (AT);
Anexo V
91
•
Redes e subestações de 2,3 a 25 kV (MT);
•
Redes de baixa tensão , menos de 2,3 kV (BT).
FREQÜÊNCIAS MÉDIAS ANUAIS DE REALIZAÇÃO DAS TAREFAS
Para cada uma das tarefas básicas identificadas, foi atribuída a freqüência de
realização em uma base anual, que levou em consideração:
•
Dimensões das instalações;
• Aspectos específicos do processo (“estado da arte”), que contemplam aspectos
como qualidade da execução, normas de segurança etc;
•
Características de desenho e construção das instalações;
•
Recomendações dos fabricantes e das equipes;
•
Arquitetura da rede (topologia);
•
Taxas de falhas por tipo de instalação, considerando se for urbana ou rural;
•
Normas de qualidade do serviço vigente.
Todos estes fatores encontram correspondência com instalações típicas de uma rede
corretamente desenhada e com o equipamento adequado. Não foram realizadas considerações sobre
as instalações existentes por se tratar de uma ER com igual quantidade e tipo de instalações da
empresa real.
A freqüência e qualidade com que são executadas as tarefas da manutenção
preventiva têm um impacto direto sobre as probabilidades de ocorrência de avarias e, em
conseqüência, sobre as ações da manutenção corretiva.
VALORAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS ÀS TAREFAS
Para valorar os custos de execução de cada tarefa de O&M foram considerados os
insumos requeridos para sua execução, assim como a respectiva freqüência média anual de
intervenção.
No que se refere aos custos de mão -de-obra (considerando as qualificações funcionais
correspondentes a cada caso) e de serviços de apoio (transporte, equipamentos etc), ambos os
conceitos se agrupam nos custos unitários de uma “equipe típica”. Esta se define como a unidade
operativa formada e equipada adequadamente para realizar com eficiência a tarefa em análise.
Considera-se a quantidade de “equipes típicas” necessária para a realização da totalidade das tarefas.
Com relação ao custo dos materiais necessários para a execução das tarefas, tem-se
em conta a condição de compra de uma empresa brasileira. No caso de aquisição de novos materiais,
utilizam-se preços de mercado representativos das modalidades de aquisição mais eficientes que pode
empregar a empresa.
Os custos foram calculados considerando-se pessoal e equipamentos próprios da
empresa. Entretanto, esta poderá contratar no mercado a execução das atividades consideradas, seja
pela existência de fornecedores capacitados ou gerando as condições que permitirão sua criação.
Porém, os custos dessa terceirização teriam como limite os calculados na ER.
A seguir, apresenta-se o quadro assumido de custos de cada categoria de posto, a
valores de mercado. Estes custos são por hora e incluem todos os encargos sociais e 15% de adicional
Anexo V
92
por horas extraordinárias e turnos especiais, e 25% de adicional por gastos de ferramentas, vestuário e
equipamentos de segurança.
Tabela 0.29 - Consideração do custo da mão-de-obra
CÓDIGO
DESCRIÇÃO
CUSTOS (R$/h)
Técnico Eletricista
28,2
O2
Auxiliar Técnico Eletricista
22,5
O3
Ajudante
10,7
O1
O4
O5
Operador de Grua / Motorista
13,8
Técnico de Alta Tensão / Supervisor
34,7
A seguir encontram-se detalhados os custos por hora dos diferentes tipos de veículos e
equipes especiais. Estes custos incluem amortização e gastos, e não incluem custos de motorista, os
quais foram considerados dentro dos custos de mão-de-obra.
Tabela 0.30 - Consideração do custo de transporte
CÓDIGO
DESCRIÇÃO
CUSTOS (R$/h)
V1
Automóvel
7,3
V2
Caminhonete
12,2
V3
Caminhão
14,3
V4
Elevador
15,6
V5
Grua de 8 ton
22,7
V6
Grua de 15 ton
33,5
V7
Equipe Procura Falhas
14,8
V8
Equipe Lavadores de Isoladores
35,7
Uma vez determinados os custos de mão-de-obra e veículos, integram-se as equipes
típicas que foram atribuídas a cada P&A, segundo a experiência de consultores contratados pela
ANEEL. O quad ro seguinte mostra a integração destas equipes com o pessoal e os veículos.
Anexo V
93
Tabela 0.31 - Equipes Típicas
CÓDIGO
OPERÁRIOS DA EQUIPE
VEÍCULOS E GRUAS
C1
O1
O2
V4
C2
O2
O2
V2
C3
O1
O3
O4
C4
O1
O2
O3
O3
V2
V4
C5
O1
O2
O3
O4
V3
V6
C6
O1
O3
O4
V2
V5
C7
O1
O2
O3
V4
C8
O1
O3
O4
V3
C9
O1
O3
O4
V8
C10
O5
O2
O4
V5
C11
O5
O1
V2
C12
O1
O2
V7
V5
V2
A integração das equipes produz, para cada equipe típica, o seguinte quadro de custos
horários, tendo em vista os custos de mão-de-obra e veículos anteriormente expostos. Também se
encontram apresentadas as participações percentuais da mão-de-obra e dos veículos.
Anexo V
94
Tabela 0.32 - Custo horário das Equipes Típicas
CÓDIGO
MÃO-DE-OBRA
(R$/h)
VEÍCULOS E
GRUAS (R$/h)
TOTAL EQUIPE
(R$/h)
MÃO-DE-OBRA
(%)
VEÍCULOS E
GRUAS (%)
C1
51
16
66
76%
24%
C2
45
12
57
79%
21%
C3
53
23
75
70%
30%
C4
72
28
100
72%
28%
C5
75
48
123
61%
39%
C6
53
35
88
60%
40%
C7
61
16
77
80%
20%
C8
53
14
67
79%
21%
C9
53
36
88
60%
40%
C10
71
35
106
67%
33%
C11
63
12
75
84%
16%
C12
51
15
66
77%
23%
RECURSOS E CUSTOS DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
A valorização das atividades é realizada por meio de um modelo para o cálculo de
custos de O&M, o qual foi aplicado aos diferentes setores descritos e por níveis de tensão.
Os dados de entrada neste modelo constituem-se dos valores de custos de mão-deobra, de transporte e as quantidades e tipos de instalações da empresa real.
A seqüência de etapas do modelo compreende:
(rede da ER);
execução;
de translado;
materiais;
•
Definir as tarefas básicas em cada segmento do “sistema de distribuição ótimo”
•
Atribuir a cada tarefa básica a “equipe típica” e os materiais necessários para sua
•
Estimar os tempos requeridos para a execução das tarefas e os tempos médios
•
Determinar a freqüência média anual de cada uma das tarefas;
•
Valorar as tarefas, contemplando os custos de mão-de-obra, transporte e
Anexo V
95
•
Adicionar os custos incorridos em cada um dos distintos segmentos do sistema.
O quadro seguinte mostra a quantidade de operários resultantes logo depois de
aplicado o modelo de cálculo, para cada nível de tensão, e separadamente para redes e subestações.
Tabela 0.33 - Total de operários de O&M resultante dos P&A
QUANTIDADE DE OPERÁRIOS DE O&M
FAIXA DE
TENSÃO
< 2,3 kV
2,3 a 25 kV
30 a 69 kV
88 a 138 kV
230 kV
O&M INSTALAÇÕES
O1
O2
O3
O4
O5
Redes
40,09
271,77
20,55
17,79
0,00
Subestações
6,39
75,87
6,39
6,39
0,00
Iluminação
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Redes
85,88
56,37
48,77
48,40
0,00
Subestações
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Capacitores e Reg
0,00
0,12
0,00
0,00
0,00
Redes
5,00
3,43
2,79
2,79
0,00
Subestações
1,57
2,15
0,01
0,31
1,24
Redes
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Subestações
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Redes
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Subestações
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
TOTAIS
139
410
79
76
1
Como citado anteriormente, esta força de trabalho poderá ser parcialmente contratada
à medida que o mercado proveja este tipo de serviços.
Do mesmo modo que para a mão-de-obra, obtém-se um dimensionamento de veículos
e equipes especiais, como mostrado no quadro seguinte.
Anexo V
96
Tabela 0.34 - Total de veículos de O&M resultante dos P&A
QUANTIDADE DE VEÍCULOS DE O&M
FAIXA DE
TENSÃO
< 2,3 kV
O&M INSTALAÇÕES
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
Redes
0,00
79,61
0,00
13,94
11,12
0,00
0,00
0,00
Subestações
0,00
23,59
0,23
0,00
3,76
0,23
0,00
0,00
Iluminação
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Redes
0,00
24,27
3,33
23,42
26,64
3,33
0,00
0,28
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Capacitores e Reg
0,00
0,04
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Redes
0,00
1,15
0,35
1,38
1,38
0,35
0,00
0,02
Subestações
0,00
1,15
0,00
0,40
0,20
0,00
0,00
0,00
Redes
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Subestações
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Redes
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Subestações
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0
130
4
39
43
4
0
0
2,3 a 25 kV Subestações
30 a 69 kV
88 a 138 kV
230 kV
TOTAIS
Para os veículos valem as mesmas considerações feitas para a mão-de-obra em
matéria de contratações.
Finalmente, da valorização da mão-de-obra e recursos totais calculados para O&M,
resulta o seguinte quadro de custos totais de O&M por ano. Mantendo a classificação de níveis de
tensão, discriminam-se os custos de O&M para instalações urbanas e rurais. Na última coluna se
mostra o peso percentual de cada categoria sobre o total.
Anexo V
97
Tabela 0.35 - Custos de O&M por ano (urbano e rural)
FAIXA DE
TENSÃO
< 2,3 kV
O&M INSTALAÇÕES URBANOS (R$)
12.715.726
23.946.669
48,5%
Subestações
1.319.407
6.098.252
7.417.659
15,0%
-
-
-
0,0%
4.702.633
11.216.108
15.918.741
32,3%
-
-
-
0,0%
Capacitores e Reg
6.650
4.188
10.838
0,0%
Redes
84.411
1.257.002
1.341.413
2,7%
Subestações
702.218
-
702.218
1,4%
Redes
-
-
-
0,0%
Subestações
-
-
-
0,0%
Redes
-
-
-
0,0%
Subestações
-
-
-
0,0%
18.046.263
31.291.276
49.337.538
100,0%
2,3 a 25 kV Subestações
230 kV
% DO TOTAL
11.230.943
Redes
88 a 138 kV
TOTAIS (R$)
Redes
Iluminação
30 a 69 kV
RURAIS (R$)
TOTAIS / ANO (R$)
O primeiro comentário que surge do exame da composição de custos é a concentração
destes nas redes de MT e BT, e as subestações de MT/BT. Este resultado é estritamente lógico com a
escassa quantidade de instalações que tem a XXXXXX em tensões superiores.
O quadro a seguir mostra esses mesmos dados abertos por mão-de-obra, veículos e
materiais e serviços.
Anexo V
98
Tabela 0.36 - Custos de O&M por ano (mão-de-obra, veículos e materiais & serviços)
FAIXA DE
TENSÃO
< 2,3 kV
O&M INSTALAÇÕES
13.892.444
4.142.367
5.911.859
23.946.669
Subestações
3.682.178
1.103.945
2.631.536
7.417.659
-
-
-
-
8.791.401
4.132.329
2.995.010
15.918.741
-
-
-
-
4.831
1.308
4.699
10.838
Redes
516.223
242.172
583.018
1.341.413
Subestações
252.533
71.121
378.565
702.218
Redes
-
-
-
-
Subestações
-
-
-
-
Redes
-
-
-
-
Subestações
-
-
-
-
9.693.242
12.504.687
49.337.538
Redes
2,3 a 25 kV Subestações
Capacitores e Reg
88 a 138 kV
230 kV
CUSTO DE
CUSTOS
MATERIAIS E
TOTAIS (R$)
SERVIÇOS (R$)
Redes
Iluminação
30 a 69 kV
CUSTO DE MÃOCUSTO DE
DE-OBRA (R$) VEÍCULOS (R$)
TOTAIS / ANO (R$)
27.139.610
Anexo V
99
RESUMO DOS CUSTOS
REFERÊNCIA
OPERACIONAIS
DA
EMPRESA DE
RESULTADOS A PREÇOS DE JULHO/2003
A seguir encontra-se apresentado um quadro que resume os custos totais anuais que
correspondem à gestão da ER, para prestar de forma eficiente os serviços de distribuição e
comercialização de energia elétrica a seus clientes da área de concessão.
Tabela 0.1 – Resultados a preços de julho de 2003
SETORES DA
EMPRESA
ESTRUTURA
CENTRAL
ESTRUTURA
REGIONAL
PROCESSOS E
ATIVIDADES
CUSTOS DE
CUSTOS TOTAIS
MAT. E SERV.
/ ANO (R$)
(R$)
UNIDADES E P&A
CUSTOS DE
PESSOAL (R$)
CONSELHOS E PRESIDÊNCIA
3.382.605
1.700.284
5.082.890
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
1.959.088
4.321.180
6.280.268
GERÊNCIA DE RH
871.514
139.081
1.010.596
GERÊNCIA DE SISTEMAS
814.815
3.213.132
4.027.947
DIRETORIA DE FINANÇAS
1.974.198
284.582
2.258.780
DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO
4.120.399
6.738.888
10.859.287
DIRETORIA COMERCIAL
5.270.150
7.584.927
12.855.078
GERÊNCIAS REGIONAIS
8.148.845
3.161.963
11.310.808
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
10.487.950
4.587.846
15.075.795
PROCESSOS E ATIVIDADES DE
COMERCIAL
6.608.809
11.450.064
18.058.873
PROCESSOS E ATIVIDADES DE
O&M
27.139.610
22.197.929
49.337.538
70.777.983
65.379.876
136.157.860
CUSTOS TOTAIS POR ANO (R$)
Da análise do quadro resumo e das informações apresentadas no relatório, podem ser
obtidas as seguintes conclusões:
• A ER está desenhada para atender os 897.875 clientes, por isso o custo operativo
de Distribuição e Comercialização é de R$ 151,64 por cliente (clientes e custos julho de 2003, sem
adicionais);
Anexo V
100
• Do total de custos de Distribuição e Comercialização da ER 52% correspondem a
gastos de pessoal e 48% a materiais e serviços. Dentro do item materiais e serviços têm um peso
importante os veículos e equipes especiais;
• Quanto às unidades centrais e regionais, ADM tem 5% dos custos totais, FIN tem
2% dos custos totais, DIS 8%, COM 9%, as gerências regionais 8% e os Conselhos e Presidência 4%.
As unidades centrais e regionais concentram 51% dos custos totais. Cerca de 46% dos custos destas
unidades correspondem a materiais e serviços, como conseqüência fundamentalmente do peso
importante das anuidades dos sistemas informatizados nas gerências das diretorias;
• Os custos de P&A de O&M e Comercial concentram cerca de 49% dos custos
totais como conseqüência de possuírem a maior parte tanto do pessoal alocado como dos demais
recursos envolvidos. Cerca de 54% dos custos de P&A, O&M e Comercial correspondem a gastos de
pessoal.
Finalmente, é importante analisar a distribuição de pessoal entre as diferentes
unidades e os P&A da ER. A seguir é mostrado o quadro com as quantidades de pessoal e a
participação percentual no total de pessoal da ER.
Tabela 0.2 – Quantidade de pessoal
SETORES DA
EMPRESA
ESTRUTURA CENTRAL
ESTRUTURA
REGIONAL
PROCESSOS E
ATIVIDADES
UNIDADES E P&A
QUANTIDADE DE PESSOAL UNIDADE /
PESSOAL
TOTAL (%)
CONSELHOS E PRESIDÊNCIA
38
1,95%
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
33
1,69%
GERÊNCIA DE RH
17
0,87%
GERÊNCIA DE SISTEMAS
17
0,87%
DIRETORIA DE FINANÇAS
32
1,64%
DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO
59
3,03%
DIRETORIA COMERCIAL
182
9,35%
GERÊNCIAS REGIONAIS
162
8,32%
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
297
15,25%
PROCESSOS E ATIVIDADES DE
COMERCIAL
405
20,80%
PROCESSOS E ATIVIDADES DE O&M
705
36,21%
1.947
100%
QUANTIDADE TOTAL DE PESSOAL
Anexo V
101
A primeira conclusão importante é que a ER tem uma relação de 461
clientes/empregado, valor razoável para uma empresa distribuidora de energia elétrica. Como já se
disse anteriormente, esta quantidade de pessoal corresponde à força de trabalho total. Se a empresa
tiver parte de suas atividades contratadas a terceiros, a cota parte de pessoal correspondente não
pertencerá à empresa.
A outra conclusão importante é que os P&A de O&M e Comercial concentram 57% da
força de trabalho. Esta percentagem é muito lógica, dado que os P&A são os grandes consumidores de
recursos humanos nas empresas distribuidoras de energia elétrica.
O quadro a seguir mostra o total de veículos considerado na ER, detalhado pelas
unidades da empresa, bem como os processos e atividades comerciais e de O&M.
Tabela 0.3 – Quantidade de veículos
SETORES DA
EMPRESA
ESTRUTURA CENTRAL
ESTRUTURA
REGIONAL
PROCESSOS E
ATIVIDADES
UNIDADES E P&A
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8 TOTAL
CONSELHOS E PRESIDÊNCIA
3
0
0
0
0
0
0
0
3
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
8
0
0
0
0
0
0
0
8
GERÊNCIA DE RH
0
0
0
0
0
0
0
0
0
GERÊNCIA DE SISTEMAS
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DIRETORIA DE FINANÇAS
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO
0
10
0
0
0
0
0
0
10
DIRETORIA COMERCIAL
6
0
0
0
0
0
0
0
6
GERÊNCIAS REGIONAIS
56
0
0
0
0
0
0
0
56
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
90
0
0
0
0
0
0
0
90
PROCESSOS E ATIVIDADES DE
COMERCIAL
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PROCESSOS E ATIVIDADES DE O&M
0
130
4
39
43
4
0
0
220
163 140
4
39
43
4
0
0
393
QUANTIDADE TOTAL DE VEÍCULOS
Anexo V
102
RESULTADOS A PREÇOS DE AGOSTO /2005
Corrigindo-se os resultados apresentados no item 0 para preços de agosto de 2005,
obtêm-se os resultados a seguir:
Tabela 0.4 – Resultados a preços de agosto de 2005
SETORES DA
EMPRESA
ESTRUTURA
CENTRAL
ESTRUTURA
REGIONAL
PROCESSOS E
ATIVIDADES
CUSTOS DE
CUSTOS TOTAIS
MAT. E SERV.
/ ANO (R$)
(R$)
UNIDADES E P&A
CUSTOS DE
PESSOAL (R$)
CONSELHOS E PRESIDÊNCIA
3.885.937
2.024.188
5.910.125
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
2.250.600
5.144.364
7.394.965
GERÊNCIA DE RH
1.001.196
165.576
1.166.772
GERÊNCIA DE SISTEMAS
936.059
3.825.234
4.761.293
DIRETORIA DE FINANÇAS
2.267.959
338.795
2.606.754
DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO
4.733.514
8.022.646
12.756.160
DIRETORIA COMERCIAL
6.054.349
9.029.856
15.084.205
GERÊNCIAS REGIONAIS
9.361.394
3.764.317
13.125.710
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
12.048.556
5.461.830
17.510.387
PROCESSOS E ATIVIDADES DE
COMERCIAL
7.592.200
13.631.301
21.223.501
PROCESSOS E ATIVIDADES DE
O&M
31.177.984
26.426.634
57.604.618
81.309.747
77.834.743
159.144.490
CUSTOS TOTAIS POR ANO (R$)
O custo de pessoal foi corrigido pela variação do IPCA, de julho de 2003 ao mês
anterior à data da revisão, estimada em 14,88%, e o custo de Materiais e Serviços foi corrigido pela
variação do IGPM, de julho de 2003 ao mês anterior à data da revisão, estimada em 19,05%. Observase que os custos totais aumentaram em 16,88%.
AJUSTES COMPLEMENTARES DA ER
Os gastos da ER, até agora apresentados, são compatíveis com o cálculo da
remuneração de capital sobre os ativos específicos do negócio de distribuição elétrica (redes,
subestações, transformadores, etc). Em coerência com esse critério, nos gastos da ER se incluem as
Anexo V
103
anuidades correspondentes aos ativos não específicos do negócio de distribuição (veículos, escritórios,
sistemas informatizados, almoxarifados). Além disso, por este critério, os gastos de engenharia e
supervisão de obras incluem-se nos custos calculados a seguir.
COMPLEMENTOS NÃO INCLUÍDOS NA ER
Na tabela seguinte apresentam-se os gastos não incluídos até agora nos cálculos da
ER, correspondentes ao exposto, bem como outros conceitos, cujas explicações estão mais abaixo.
Anexo V
104
Tabela 0.5 - Custos Adicionais
JULHO/2003
XXXXXX
CUSTOS DE
PESSOAL
(R$)
AGOSTO/2005
CUSTOS DE
CUSTOS
MAT. E SERV. TOTAIS / ANO
(R$)
(R$)
CUSTOS DE
PESSOAL
(R$)
CUSTOS DE
CUSTOS
MAT. E SERV. TOTAIS / ANO
(R$)
(R$)
Engenharia e
Supervisão de Obras
1.637.720
701.880
2.339.600
1.881.413
835.588
2.717.001
Crescimento
Processos O&M
2.076.712
1.698.576
3.775.288
2.385.726
2.022.155
4.407.881
Encargos de pessoal
adicionais
12.219.885
-
12.219.885
14.038.204
-
14.038.204
-
295.050
295.050
-
351.257
351.257
494.329
314.573
808.902
567.885
374.499
942.384
Linha Viva
1.200.000
600.000
1.800.000
1.378.560
714.300
2.092.860
Ouvidoria
91.313
45.656
136.969
104.900
54.354
159.254
Subestação Móvel
270.000
320.000
590.000
310.176
380.960
691.136
Consumo Próprio
-
632.507
632.507
-
753.000
753.000
EPI e Ferramentas
Eletricistas
Comercial
266.434
-
266.434
306.079
-
306.079
Publicaçoes legais
-
826.025
826.025
-
983.383
983.383
113.895
34.168
148.063
130.842
40.677
171.520
-
424.381
424.381
-
505.226
505.226
Atendimento Res
57/2004
206.223
-
206.223
236.909
-
236.909
Exames Periodicos
22.271
-
22.271
25.585
-
25.585
Peliculosidade
Escritorio Tipo 4
50.784
-
50.784
58.340
-
58.340
18.649.565
5.892.818
24.542.383
21.424.620
7.015.400
28.440.020
Seguros
Iluminação Pública
Gerência P&D
Vigilância
Total de Adicionais
Engenharia e Supervisão de Obras: considerou-se um valor correspondente a 5% dos investimentos
estimados para o Ano-Teste;
Anexo V
105
Crescimento Processos O&M: ajustaram-se os gastos correspondentes aos processos de O&M tendo
em conta o crescimento dos ativos em 60% da taxa de crescimento do número de clientes, para agosto de 2005;
Encargos de Pessoal Adicionais: reconhece-se o montante de encargos adicionais sobre o salário-base,
de acordo com o critério estabelecido pela ANEEL. Os conceitos reconhecidos apresentam-se na tabela a seguir.
Adicionais de Pessoal
Fundação
Sistema Odontológico
Vale Refeição
Plano de Saúde
Seguro de Vida
Transporte de Empregados
Outros (Benefícios)
Seguros: considerou-se 0,035% do valor estimado para o Imobilizado Bruto da Empresa;
Iluminação Pública: consideram-se os custos da ER para os 44.939, pontos de iluminação informados
pela XXXXXX ;
Manutenção em Linha Viva: adotou-se o valor da despesa que é consistente com os valores
considerados para as empresas revisadas até o momento;
Ouvidoria: adotou-se o valor da despesa estimada para 5, funcionários e os gastos associados ao
desenvolvimento das atividades;
Subestação Móvel: adotou- se o valor da despesa fornecido pela XXXXXX , que é consistente com os
valores considerados para as empresas revisadas até o momento;
Consumo Próprio: adotou-se o valor da despesa fornecido pela XXXXXX , que é consistente com os
valores considerados para as empresas revisadas até o momento;
EPI e Ferramentas: levou-se em conta o número de eletricistas e seus salários nominais, bem como a
quantidade de escritórios da XXXXXX ; sobre esta base, aplicou-se um percentual de 25%, para calcular os gastos
necessários com os materiais;
Publicações Legais: adotou-se o valor da despesa compatível para o porte da XXXXXX ;
Gerência P&D: consideram-se 1 Engenheiro Junior e 1 Técnico para esta atividade;
Vigilância em SE’s: adotou-se vigilância nas 50 SE’s, feita por 5 Auxiliares Adminsitrativos de modo a
cobrir 24 horas por dia;
Atendimento Res. 57/2004: considerou-se mais 12 atendentes de Call Center para atender a resolução,
valor coerente com o porte da empresa;
Exames Periódicos: adotou-se o valor fornecido pela empresa;
Periculosidade Escritório Tipo 4: Foi reconhecido adicional de periculosidade para os atendentes
comerciais dos escritórios tipo 4 (12 atendentes no total).
Anexo V
106
RESUMO FINAL
De acordo com o exposto sobre o cálculo da ER e os ajustes complementares, apresenta-se o
seguinte resumo final de gastos da XXXXXX .
Tabela 0.1 – Custos Totais
JULHO/2003
XXXXXX
CUSTOS DE CUSTOS DE
PESSOAL
MAT. E
(R$)
SERV. (R$)
AGOSTO/2005
CUSTOS
TOTAIS /
ANO (R$)
CUSTOS DE CUSTOS DE
PESSOAL
MAT. E
(R$)
SERV. (R$)
CUSTOS
TOTAIS /
ANO (R$)
Custos Totais ER /
Ano (R$)
70.777.983
65.379.876
136.157.860
81.309.747
77.834.743
159.144.490
Custos Totais
Adicionais (ver 5.3.1)
18.649.565
5.892.818
24.542.383
21.424.620
7.015.400
28.440.020
Custos Totais com
Adicionais (R$)
89.427.548
71.272.694
160.700.242
102.734.367
84.850.142
187.584.510
Considerando-se a inclusão dos custos adicionais reconhecidos na ER, estima-se um acréscimo de pessoal de
cerca de 152 empregados, resultando num total de empregados de 2099. Analogamente, estima-se um
acréscimo de veículos de 20, resultando num total de veículos de 413. Conseqüentemente, a ER final passou a
ter uma relação de 428 clientes/empregado e um custo operacional de distribuição e comercialização de
R$ 209,00 por cliente.
APÊNDICE I
INFORMAÇÃO COMERCIAL
Tabela I.1 – Informação Comercial
Anexo V
107
Classe de Consumo
A1-UAT A2-EAT A3-AT
Residencial
Industrial
Comercial
Rural
Poder Público
Iluminação Pública
Serviço Público
Consumo Próprio
Total
XXXXXX
A3a-AT
A4-MT
AS-BT
B-BT
TOTAL
-
-
-
-
-
-
741.431
741.431
-
-
12
-
294
-
4.327
4.633
-
-
-
-
490
-
61.509
61.999
-
-
-
-
24
-
76.335
76.359
-
-
-
-
194
-
12.034
12.228
-
-
-
-
-
-
373
373
-
-
3
-
148
-
589
740
-
-
-
-
2
-
110
112
-
-
15
-
1.152
-
896.708
897.875
APÊNDICE II
INFORMAÇÃO DE REDES E SUBESTAÇÕES
Tabela II.1 – Informação de Redes e Subestações
XXXXXX
Descrição
Quantidade
Quantidade
INST. URBANAS INST. RURAIS
Faixa de Tensão: >=230 kV (TRANSMISSÃO) --> UAT
-
-
Subestações Transformadoras
-
-
MVA Instalados (Vp>=230 kV/ 138>=Vs>=30 kV)
-
-
Número de Subestações Abertas
-
-
Número de Subestações Abrigadas
-
-
Número de Subestações Blindadas SF6
-
-
Número de Chaves Seccionadoras
-
-
Linhas
-
-
Extensão Linhas Aéreas (km)
-
-
Anexo V
108
XXXXXX
Descrição
Quantidade
Quantidade
INST. URBANAS INST. RURAIS
Vão Médio Linhas Aéreas (metros) - Entre Estruturas/ Torres
-
-
Extensão Linhas Subterrâneas (km)
-
-
-
-
Subestações Transformadoras
-
-
MVA Instalados (138>=Vp>=88 kV/ 138>Vs>=2.3 kV)
-
-
Número de Subestações Abertas
-
-
Número de Subestações Abrigadas
-
-
Número de Subestações Blindadas SF6
-
-
Número de Chaves Seccionadoras
-
-
Número de Religadores
-
-
Linhas
-
-
Extensão Linhas Aéreas (km)
-
-
Vão Médio Linhas Aéreas (metros) - Entre Estruturas/ Torres
-
-
Extensão Linhas Subterrâneas (km)
-
-
-
-
-
-
708,5
-
52
-
Número de Subestações Abrigadas
-
-
Número de Chaves Seccionadoras
364
-
Número de Religadores/ Disjuntores
99
-
-
-
84,6
1.519,4
Faixa de Tensão: 88 a 138 kV (DISTRIBUIÇÂO) --> EAT
Faixa de Tensão: 30 a 69 kV (DISTRIBUIÇÃO) --> AT
Subestações Transformadoras
MVA Instalados (69>=Vp>=30 kV/ 69>Vs>=2,3 kV)
Número de Subestações Abertas
Linhas
Extensão Linhas Aéreas (km)
Anexo V
109
XXXXXX
Descrição
Quantidade
Quantidade
INST. URBANAS INST. RURAIS
Vão Médio Linhas Aéreas (metros) - Entre Estruturas
74
111
-
-
-
-
Subestações Transformadoras
-
-
MVA Instalados (25>=Vp>=2,3 kV/ 25>Vs>=2,3 kV) --> MT/MT
-
-
Número de Subestações Abertas
-
-
Número de Subestações Abrigadas
-
-
Número de Religadores / Disjuntores
256
-
MVA Instalados (25>=Vp>=2,3 kV/ Vs<2,3 V) --> MT/BT
390,87
344,61
Número de Transformadores
5.802
24.545
Número de Chaves Fusíveis (Conjuntos)
10.626
39.565
-
-
Extensão Redes Aéreas Primárias (km)
4.500
22.564
Vão Médio Redes Aéreas Primárias (metros) - Entre Postes
41,83
141
-
-
-
-
-
-
Extensão BT - RDA (km)
10.500
12.242
Vão Médio BT - RDA (metros) - Entre Postes
35,86
46,6
-
-
-
-
>138 kV (MVAr Instalados)
-
-
>138 kV (Número de Bancos)
-
-
Extensão Linhas Subterrâneas (km)
Faixa de Tensão: 2,3 a 25 kV (DISTRIBUIÇÃO) --> MT
Redes
Extensão Redes Subterrâneas Primárias (km)
Faixa de Tensão: <2,3 kV (DISTRIBUIÇÃO) --> BT
Redes
Extensão BT Subterrâneas (km)
BANCOS DE CAPACITORES
Anexo V
110
XXXXXX
Descrição
Quantidade
Quantidade
INST. URBANAS INST. RURAIS
34......138 kV (MVAr Instalados)
-
-
34......138 kV (Número de Bancos)
-
-
2,3.......25 kV (MVAr Instalados)
158
6,3
2,3.......25 kV (Número de Bancos)
137
38
-
-
34.......138 kV (Número de Bancos)
-
-
2,3........25 kV (Número de Bancos)
8
18
-
-
BANCOS DE REGULADORES DE TENSÃO SÉRIE
PONTOS DE ILUMINAÇÃO
Quantidade de Pontos de Iluminação
APÊNDICE III
CRITÉRIOS E VALORES UTILIZADOS PARA A DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS
INDIRETOS
Sistemas Centrais
Neste item inclui-se a amortização dos sistemas de suporte das atividades da ER,
entre os quais podem ser mencionados:
• Sistema de Gestão de Distribuição: software de gestão de operação e
manutenção das redes de distribuição;
• SCADA: Supervisory Control and Data Acquisition, isto é: aquisição de dados e
controle de supervisão. Trata-se de uma aplicação especialmente desenhada para funcionar sobre
computadores no controle de produção, proporcionando comunicação com os dispositivos de campo e
controlando o processo de forma automática da tela do computador. Além disso, provê toda a
informação gerada no processo produtivo, a diversos usuários, tanto do mesmo nível como de outros
supervisores dentro da empresa: controle de qualidade, supervisão, manutenção, etc;
• Sistemas GIS: Geographical Information Systems, um sistema de hardware,
software e procedimentos desenhados para suportar a captura, gestão, manipulação, análise,
modelagem e visualização de dados cartográficos para resolver problemas complexos de planejamento
e gestão;
•
Sistema de Gestão Comercial: faturamento etc;
Anexo V
111
•
Call Center: Gestão de reclamações e consultas dos clientes por telefone;
•
Sistema de Administração e Finanças;
•
Sistemas Centrais de Hardware e Software;
•
Equipamentos PC e software associado.
Na tabela seguinte podem ser visualizados os custos adotados no presente estudo,
tendo em consideração:
•
Taxa de juros de 17,06% ao ano;
• Manutenção anual do Sistemas de Distribuição, Comercial, Administração e
Centrais: 20% do investimento em software.
Anexo V
112
Tabela III.1 – Sistemas Centrais
ITEM
Investimento
(R$) em
jul/2003
Gestão da
Distribuição
-
Implementa- Vida útil
ção (R$) em
Hard
jul/2003
(anos)
Vida útil
Soft
(anos)
Taxa
Juros
(%)
Mensalidade
Investimento
(R$/mês)
Mensalidade
Implementaçã
o (R$/mês)
Mensalidade
Manutenção
(R$/mês)
Custo
Mensal
(R$/mês)
jul/2003
Custo Anual
(R$/ano)
jul/2003
Investimento
(R$) em
ago/2005
Implementação (R$) em
ago/2005
Custo
Anual
(R$/ano)
ago/2005
2.159.250
10
10
17,06%
-
33.342
35.988
69.330
831.959
-
2.582.031
994.857
SCADA
5.038.2
4.318.500
50
10
10
17,06%
77.799
66.685
71.975
216.459
2.597.506
6.024.739
5.164.062
3.106.09
7
GIS
1.727.4
2.159.250
00
10
10
17,06%
26.674
33.342
35.988
96.004
1.152.046
2.065.625
2.582.031
1.377.61
7
Sistema de
Gestão
Comercial
-
8.637.000
10
10
17,06%
-
133.370
143.950
277.320
3.327.836
-
10.328.125
3.979.42
6
Call Center
-
2.303.200
10
10
17,06%
-
35.565
38.387
73.952
887.423
-
2.754.167
1.061.18
0
1.439.5
8.637.000
00
10
10
17,06%
22.228
133.370
167.942
323.540
3.882.475
1.721.354
10.328.125
4.642.66
4
Hardware
Servidores
5.182.2
00
-
10
10
17,06%
80.022
-
21.592
101.614
1.219.372
6.196.875
-
1.458.12
5
Software
Servidores
1.439.5
00
-
-
10
17,06%
22.228
-
23.992
46.220
554.639
1.721.354
-
663.238
Equipamento
PC (unidade)
3.743
-
5
-
17,06%
89
-
72
161
1.931
4.476
-
2.310
Software PC
(unidade)
864
-
-
5
17,06%
21
-
-
21
246
1.033
-
295
Sistema de
Administração
e Finanças
113
Aluguéis e móveis de escritórios
De acordo com os valores de mercado obtidos para a área da XXXXXX , empregaramse os seguintes valores de aluguéis:
Escritórios Estrutura Central:
15,00 R$/m2, 10 m2 por empregado;
Escritórios Comerciais
Depósitos:
15,00 R$/m2, 10 m2 por empregado;
4,50 R$/m2, 500 m2 por depósito.
Para o mobiliário, foi tomado como valor de mercado 1,5 R$/m2 para o caso dos
Escritórios da Estrutura Central e Comerciais.
Insumos e outros gastos
No desenvolvimento das atividades dos distintos processos existem outros gastos a
serem considerados, relacionados principalmente com os insumos dos escritórios (papel, impressão etc).
Estes estão fortemente relacionados com a dotação de pessoal e, portanto, com as remunerações
associadas. Por tal motivo, o montante de “Insumos e Outros Gastos” foi estimado como uma
percentagem dos gastos de pessoal (5% das remunerações, sem encargos).
Telefone, eletricidade, limpeza
Tomou-se como referência os seguintes valores:
Telefone:
130,00 R$/mês – empregado;
Eletricidade
50,00 R$/mês – empregado;
Limpeza
24,00 R$/mês – empregado.
114
APÊNDICE IV
MODELO DE CÁLCULO DOS CUSTOS DE O&M
O modelo de cálculo dos custos de O&M que foi utilizado está representado na Figura
IV.1 a seguir:
Figura IV.1 - Esquema de cálculo dos custos de O&M
Dados base
Faixa I
Dados de ingresso ao modelo.xls
Faixa II
Faixa III
Rede de BT
Rede da MT
Transformação MT/BT
Transformação MT/MT
Outras instalações
Rede de BT.xls
Rede da MT.xls
Subestações MT-BT.xls
Subestações MT-MT.xls
Outras instalações.xls
Resultados
Saídas do Modelo.xls
Custos de exploração.xls
Para cada tipo de instalação (rede de baixa tensão, rede de média tensão etc) o modelo
desenvolvido contém um formulário de cálculo de custos de O&M (Nível II) classificado por nível de
tensão. Neste formulário são introduzidos os dados base que foram definidos no Nível I do modelo. No
esquema mostrado encontram-se indicadas algumas instalações, para efeito de compreensão do
modelo.
Os códigos utilizados pelo modelo para identificar cada um dos formulários de cálculo
correspondentes aos diferentes níveis de tensão são os constantes da Tabela IV.1.
Tabela IV.1 - Níveis de tensão considerados
Faixa de tensão : < 2,3 kV (BT)
Faixa de tensão: 2,3 a 25 kV (MT)
Faixa de tensão: 30 a 69 kV (AT)
Faixa de tensão: 88 a 138 kV (EAT)
Faixa de tensão: >= 230 kV (UAT)
As subestações são identificadas pelo nível primário de tensão da mesma. Para a
empresa analisada são aplicados os formulários do modelo correspondentes com os níveis de tensão
existentes na mesma.
Na Figura IV.2 apresentam-se os dados que são fornecidos para o Nível I:
115
116
Figura IV.2 - Dados de entrada para o Nível I
Dados de ingresso ao modelo
Dados de infra-estrutura
Mão de obra e mobilidade
Rede de BT
Custo horário de mão de obra
Rede da MT
Custo horário de mobilidade
MT/BT
MT/MT
Outras instalações
Os dados de infra-estrutura fornecidos ao modelo são os fornecidos pela ANEEL.
Na Figura IV.3 mostra-se o esquema de cálculo utilizado pelo modelo no Nível II:
Figura IV.3 - Dados de entrada para o Nível II
Rede de BT - Rede da MT -Transformação MT/MT e MT/BT e Outras instalações
Custos Unitários - Materiais
Custos Unitários - Mão de Obra
Modelos de cálculo de
Operação, Reparação, Revisão e Adequação
Operação
Reparação
Consignação de instalações
Manobras de reposição de serviço
Incidências de fornecimentos
Revisão
Mudança de condutor
Mudança de poste de concreto
Troco medidor queimado
Troco conexão cliente
Junção de condutor
Outras tarefas
Adequação
Medição de terras
Revisão ocular de linhas e terras
Outras tarefas
Endireitar poste
Equilibrar cargas
Adequação neutro
Ré-esticado de condutor
Poda de árvores
Outras tarefas
Resultados
117
sua execução;
Os objetivos dos formulários de cálculo para este nível do modelo são os seguintes:
a)
Definir as tarefas básicas em cada segmento do sistema de distribuição;
b)
Atribuir a cada tarefa básica a “equipe típica” e os materiais necessários para
c)
Estimar os tempos necessários para a execução das tarefas e os tempos
médios de translado;
d)
Determinar a freqüência média anual de cada uma das tarefas;
e)
Obter a quantidade de tarefas a realizar anualmente, considerando a freqüência
média anual e as instalações reais da empresa;
f)
Valorar as tarefas, contemplando os custos de mão-de-obra, transporte e
materiais.
Finalmente, adicionam-se os custos incorridos em cada um dos distintos segmentos do
sistema, Figura IV.4.
Figura IV.4 - Custos incorridos por segmento
Resultados
Baixa Tensão
Meia Tensão
Outras instalações
Custos
Pessoal
Transporte
Custos
Pessoal
Transporte
Custos
Pessoal
Transporte
Os resultados para cada uma das saídas do modelo são agrupados em quadros que
mostram os custos de O&M para toda a empresa, classificados por tipo de instalação e por nível de
tensão.
Dados considerados no modelo
Custos de mão-de-obra
Consideraram-se os custos de mão-de-obra calculados no Apêndice “Remunerações e
Transporte”.
Para efeito de cálculo da quantidade de pessoal de O&M se tomou como regime de
trabalho uma jornada de 7,5 horas diárias, durante 5 dias e 48 semanas por ano.
Custos de transporte
Consideraram-se os custos de transporte calculados no Apêndice “Remunerações e
Transporte”.
Para efeito de cálculo da quantidade de veículos de O&M se tomou como regime de
trabalho dos mesmos 12 horas diárias, durante 5 dias e 48 semanas ao ano.
Com os dados de custo de mão-de-obra e transporte, e a conformação das “equipes
típicas” se calculou o custo horário de cada uma delas.
118
Custos de materiais
Considerou-se o custo dos materiais necessários para a execução das tarefas utilizando
preços de mercado representativos das modalidades mais eficientes de gestão que pode realizar a
empresa.
Dados de infra-estrutura
Utilizaram-se os dados disponíveis na ANEEL.
Dados de quantidade de clientes
Utilizaram-se os dados disponíveis na ANEEL.
119
APÊNDICE V
CRITÉRIOS E VALORES UTILIZADOS PARA A DETERMINAÇÃO DE CUSTOS DE
REMUNERAÇÃO E TRANSPORTE
Neste Apêndice se apresentam os custos totais de mão-de-obra, o custo total anual de
cada tipo de veículo e as metodologias utilizadas para a sua determinação.
Remunerações
Os encargos sociais e outros encargos obrigatórios aplicados sobre os Salários
Nominais foram considerados de maneira a cumprir integralmente a legislação vigente, ou seja:
Mensal;
Mensal;
1.
Instituto Nacional de Segurança Social (INSS) e outros encargos: 29,0%
2.
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS)
3.
4.
13º Salário
Gratificação Férias
8,50%
1/12
1/36
Salário Anual;
Salário Anual.
Para as atividades de O&M , além das taxas descritas anteriormente, teve-se em conta
as seguintes premissas para o cálculo do custo horário:
1.
Turnos Rotativos/Horas Extras:
15,00%
2.
2.
3.
4.
5.
Periculosidade (para o pessoal que exerce atividades de risco):
Horas de trabalho por dia:
Dias de trabalho por semana:
Semanas trabalhadas/ano
Outros custos de O&M
30%;
7,5 horas;
5 dias;
48 semanas;
25% Mensal.
Mensal;
O 5o item anterior contempla os custos de ferramentas, vestuários e outros insumos não
contemplados nos materiais diretos associados às atividades de O&M.
Nos seguintes quadros se mostram os custos anuais para o pessoal próprio da ER e
especificamente para o pessoal de O&M, respectivamente:
120
Tabela V.1 – Remunerações
CATEGORIA DE
SALÁRIO
SALÁRIO
NOMINAL
MENSAL (R$)
SALÁRIO
ANUAL (R$)
HORA EXTRA PERICULOSIDADE 13O SALÁRIO
(R$)
(R$)
(R$)
FÉRIAS (R$)
INSS (R$)
FGTS (R$)
Capacitação
(R$)
TOTAL
CUSTO ANUAL CUSTO ANUAL
ENCARGOS
(R$/ano)
(R$/ano)
(R$/ano)
jul/2003
ago/2005
Presidente
52.803
633.639
-
-
52.803
17.601
204.173
59.844
9.505
343.925
977.565
1.120.399
Diretor
22.404
268.848
-
-
22.404
7.468
86.629
25.391
4.033
145.925
414.773
475.376
Membro do
Conselho de
Administração
10.561
126.732
-
-
10.561
3.520
40.836
11.969
1.901
68.787
195.519
224.087
Gerente I
9.930
119.163
-
-
9.930
3.310
38.397
11.254
1.787
64.679
183.842
210.703
Superintendente
I
9.930
119.163
-
-
9.930
3.310
38.397
11.254
1.787
64.679
183.842
210.703
Assessor I
9.930
119.163
-
-
9.930
3.310
38.397
11.254
1.787
64.679
183.842
210.703
Gerente II
6.632
79.585
-
-
6.632
2.211
25.644
7.516
1.194
43.197
122.782
140.722
Superintendente
II
6.632
79.585
-
-
6.632
2.211
25.644
7.516
1.194
43.197
122.782
140.722
Assessor II
6.632
79.585
-
-
6.632
2.211
25.644
7.516
1.194
43.197
122.782
140.722
Chefe de
Departamento
5.452
65.426
-
-
5.452
1.817
21.082
6.179
981
35.512
100.938
115.687
Profissional
Especialista
5.452
65.426
-
-
5.452
1.817
21.082
6.179
981
35.512
100.938
115.687
Chefe de
Unidade I
4.112
49.342
-
-
4.112
1.371
15.899
4.660
740
26.782
76.123
87.246
Engenheiro
4.112
49.342
-
14.803
5.345
1.782
20.669
6.058
740
49.397
98.739
113.165
121
CATEGORIA DE
SALÁRIO
SALÁRIO
NOMINAL
MENSAL (R$)
SALÁRIO
ANUAL (R$)
HORA EXTRA PERICULOSIDADE 13O SALÁRIO
(R$)
(R$)
(R$)
FÉRIAS (R$)
INSS (R$)
FGTS (R$)
Capacitação
(R$)
TOTAL
CUSTO ANUAL CUSTO ANUAL
ENCARGOS
(R$/ano)
(R$/ano)
(R$/ano)
jul/2003
ago/2005
Senior
Prof. Nível
Superior Senior
4.112
49.342
-
-
4.112
1.371
15.899
4.660
740
26.782
76.123
87.246
Chefe de
Unidade II
3.402
40.826
-
-
3.402
1.134
13.155
3.856
612
22.159
62.986
72.188
Engenheiro
Pleno
3.402
40.826
-
12.248
4.423
1.474
17.102
5.013
612
40.871
81.697
93.634
Prof. Nível
Superior Pleno
3.402
40.826
-
-
3.402
1.134
13.155
3.856
612
22.159
62.986
72.188
Chefe de
Unidade III
2.661
31.932
-
-
2.661
887
10.289
3.016
479
17.332
49.264
56.462
Engenheiro
Júnior
2.661
31.932
-
9.580
3.459
1.153
13.376
3.921
479
31.968
63.900
73.236
Prof. Nível
Superior Júnior
2.661
31.932
-
-
2.661
887
10.289
3.016
479
17.332
49.264
56.462
Membro do
Conselho Fiscal
2.240
26.880
-
-
2.240
747
8.661
2.539
403
14.590
41.470
47.529
Técnico I
2.205
26.461
3.969
9.129
3.297
1.099
12.747
3.736
397
34.373
60.834
69.723
Supervisor I
2.205
26.461
-
-
2.205
735
8.526
2.499
397
14.362
40.823
46.788
Técnico II
1.812
21.746
3.262
7.502
2.709
903
10.476
3.070
326
28.249
49.995
57.300
Supervisor II
1.812
21.746
-
-
1.812
604
7.007
2.054
326
11.803
33.549
38.451
Eletricista I
1.473
17.674
2.651
6.098
2.202
734
8.514
2.496
265
22.959
40.634
46.571
122
CATEGORIA DE
SALÁRIO
SALÁRIO
NOMINAL
MENSAL (R$)
SALÁRIO
ANUAL (R$)
HORA EXTRA PERICULOSIDADE 13O SALÁRIO
(R$)
(R$)
(R$)
FÉRIAS (R$)
INSS (R$)
FGTS (R$)
Capacitação
(R$)
TOTAL
CUSTO ANUAL CUSTO ANUAL
ENCARGOS
(R$/ano)
(R$/ano)
(R$/ano)
jul/2003
ago/2005
Secretária
1.473
17.674
-
-
1.473
491
5.695
1.669
265
9.593
27.267
31.252
Eletricista II
1.176
14.107
2.116
4.867
1.757
586
6.795
1.992
212
18.325
32.431
37.170
Assistente
Comercial
1.176
14.107
-
-
1.176
392
4.545
1.332
212
7.657
21.763
24.943
Atendimento
Comercial
986
11.837
-
-
986
329
3.814
1.118
178
6.425
18.263
20.931
Técnico
Comercial
976
11.711
1.757
4.040
1.459
486
5.642
1.654
176
15.213
26.925
30.859
Operador de
Grua
722
8.661
1.299
2.988
1.079
360
4.172
1.223
130
11.250
19.911
22.820
Motorista
633
7.602
1.140
2.623
947
316
3.662
1.073
114
9.875
17.476
20.030
Auxiliar
Comercial
559
6.707
-
-
559
186
2.161
633
101
3.640
10.347
11.859
Auxiliar de O&M
559
6.707
1.006
2.314
836
279
3.231
947
101
8.712
15.419
17.672
Auxiliar
Administrativo
559
6.707
-
-
559
186
2.161
633
101
3.640
10.347
11.859
Auxiliar Geral
495
5.938
-
-
495
165
1.913
561
89
3.223
9.160
10.499
123
Veículos e Equipes Especiais
Os custos mensais e horários dos diferentes veículos e equipes especiais empregados
foram calculados tanto para as atividades de Operação e Manutenção como para a mobilidade do
pessoal dos escritórios Comerciais e Regionais.
Os custos de veículos e equipes não incluem os custos de motoristas e operadores, que
foram incluídos nas equipes típicas.
Na tabela seguinte estão mostradas as principais considerações e os resultados obtidos:
Tabela V.2 – Veículos e Equipes Especiais
124
Veículos
Descrição
Dados
Custo veículo
Vida útil
Taxa
Km por ano
Unidade
R$
anos
%
km
Consumo Combustível por km
Custo Combustível
Manutenção s/ custo
Horas por ano
Outros Custos
litros/km
R$/litro
%
h
%
Cálculos
Custo Consumo Combustível
Custo Manutenção
Outros Custos
Custo de Capital
R$/ano
R$/ano
R$/ano
R$/ano
Custo total anual (jul/2003)
R$/ano
Custo por hora sem Operador
(jul/2003)
R$/hora
Custo total anual (ago/2005)
R$/ano
Custo por hora sem Operador
(ago/2005)
R$/hora
Automóvel
Caminhonete
Caminhão 6
ton
Elevador
Grua 8 ton
Grua 15 ton
Procura Falha
Lavador
Isoladores
20.153
5
17,06%
60.000
46.064
5
17,06%
60.000
86.370
8
17,06%
50.000
106.523
8
17,06%
30.000
172.740
10
17,06%
25.000
259.110
10
17,06%
20.000
115.160
10
17,06%
15.000
287.900
10
17,06%
10.000
0,10
2,02
10,00%
2.880
6,00%
0,12
2,02
10,00%
2.880
6,00%
0,16
1,15
10,00%
2.880
6,00%
0,16
1,15
10,00%
2.880
6,00%
0,20
1,15
10,00%
2.880
6,00%
0,30
1,15
10,00%
2.880
6,00%
0,16
1,15
10,00%
2.880
6,00%
0,30
1,15
10,00%
2.880
6,00%
12.092
2.015
1.209
5.750
14.510
4.606
2.764
13.142
9.213
8.637
5.182
18.164
5.528
10.652
6.391
22.402
5.758
17.274
10.364
32.009
6.910
25.911
15.547
48.013
2.764
11.516
6.910
21.339
3.455
28.790
17.274
53.348
21.066
35.022
41.196
44.973
65.405
96.380
42.529
102.867
7,31
12,16
14,30
15,62
22,71
33,47
14,77
35,72
25.191
41.880
49.262
53.779
78.211
115.252
50.856
123.008
8,75
14,54
17,10
18,67
27,16
40,02
17,66
42,71
125
APÊNDICE VI
DESCRIÇÃO DOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS CONSIDERADOS NA ER
Como anteriormente exposto, definiram-se quatro tipos de escritórios
comerciais:
Tipo 1 - Escritórios Comerciais de 100.000 a 300.000 clientes: definiu-se
como escritório representativo aquele correspondente a 200.000 clientes.
Tipo 2 - Escritórios Comerciais de 40.000 a 100.000 clientes: definiu-se
como escritório representativo aquele correspondente a 70.000 clientes.
Tipo 3 - Escritórios Comerciais de 10.000 a 40.000 clientes: definiu-se
como escritório representativo aquele correspondente a 25.000 clientes.
Tipo 4 - Escritórios Comerciais de 4.000 a 10.000 clientes: definiu-se como
escritório representativo aquele correspondente a 7.000 clientes.
A ER da XXXXXX possui escritórios comerciais dos tipos 3 e 4.
Para dimensionar os escritórios comerciais respeitou-se a localização dos
escritórios da XXXXXX , mas obedecendo os critérios da ER.
Tabela VI.1 – Escritórios Comerciais
MUNICÍPIOS
CLIENTES
ATENDIDOS
jjjjjjjjj
198.283
jjjjjjjjj
40.853
jjjjjjjjj
37.020
jjjjjjjjj
29.063
jjjjjjjjj
28.954
jjjjjjjjj
27.904
jjjjjjjjj
25.082
jjjjjjjjj
23.726
jjjjjjjjj
22.866
jjjjjjjjj
22.624
jjjjjjjjj
20.983
jjjjjjjjj
20.645
jjjjjjjjj
18.613
jjjjjjjjj
17.526
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
6 - Tipo 3
2 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
126
MUNICÍPIOS
CLIENTES
ATENDIDOS
jjjjjjjjj
16.955
jjjjjjjjj
15.979
jjjjjjjjj
15.847
jjjjjjjjj
15.498
jjjjjjjjj
14.065
jjjjjjjjj
13.688
jjjjjjjjj
13.600
jjjjjjjjj
13.517
jjjjjjjjj
13.393
jjjjjjjjj
13.336
jjjjjjjjj
13.213
jjjjjjjjj
12.568
jjjjjjjjj
12.274
jjjjjjjjj
11.587
jjjjjjjjj
11.466
jjjjjjjjj
11.229
jjjjjjjjj
11.213
jjjjjjjjj
11.200
jjjjjjjjj
10.513
jjjjjjjjj
8.997
jjjjjjjjj
8.634
jjjjjjjjj
8.593
jjjjjjjjj
8.263
jjjjjjjjj
6.684
jjjjjjjjj
5.619
jjjjjjjjj
5.396
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 3
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
127
MUNICÍPIOS
CLIENTES
ATENDIDOS
jjjjjjjjj
4.907
jjjjjjjjj
4.678
jjjjjjjjj
4.354
jjjjjjjjj
4.219
jjjjjjjjj
4.044
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
1 - Tipo 4
128