UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Centro de Educação da UNIVALI em Tijucas
Curso de Administração
FRANCIELI NUNES
ANÁLISE ADMINISTRATIVA:
ORGANIZAÇÃO NUNES IND. DE
PROD. CERÂMICOS LTDA. – EPP.
TIJUCAS-SC
2006
FRANCIELI NUNES
ANÁLISE ADMINISTRATIVA:
UM ESTUDO NA ORGANIZAÇÃO NUNES IND. DE
PROD. CERÂMICOS LTDA. – EPP.
Trabalho desenvolvido para Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração da Universidade do Vale
do Itajaí - UNIVALI - CES III - Tijucas/SC.
Orientadora: Professora Justina da Costa
Rodrigues
Tijucas – SC
2006
“Administrar com as pessoas significa tocar a
organização com os colaboradores e parceiros
internos que mais entendem dela e seu futuro”
Idalberto Chiavenato (1999)
Agradeço a Deus pela dádiva
maravilhosa da vida. Com muito
carinho agradeço à minha família,
em especial ao meu pai, Gilson
José Nunes, por me proporcionar
condições para estudar, à minha
mãe, grande companheira, Lucília
Santos Nunes, agradeço também
ao meu esposo pela paciência que
dispensa a mim. E por fim agradeço
a todos os professores, em especial
minha
orientadora
Professora
Justina da Costa Rodrigues.
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiaria
Francieli Nunes
b) Área de estágio
Organizações Sistemas e Métodos (OSM)
c) Orientador de campo
Lauro Nunes
d) Orientador de estágio
Professora Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Professor Nelson Zunino Duarte
DADOS DE IDENTIFICACAO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Nunes Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP.
b) Endereço
Rua Geral Beira Rio, s/nº - Nova Descoberta – Canelinha – SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Organizações Sistemas e Métodos (OSM)
d) Duração do Estágio
300 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Lauro Nunes - Gerente
f) Carimbo e visto da organização
_______________________________________________
1XQHV,QGXVWULDGH3URGXWRV&HUkPLFRV/WGD
&13-
5XD*HUDO%HLUD5LRVQž
1RYD'HVFREHUWD±&DQHOLQKD±6&
&(3
)RQHID[
AUTORIZAÇÃO
A empresa NUNES INDÚSTRIA DE PRODUTOS CERAMICOS LTDA. –
EPP, pelo presente instrumento autoriza Universidade do Vale do Itajaí, - UNIVALI,
a publicar, em sua biblioteca, o trabalho de conclusão de estágio Executado
durante o estágio supervisionado, pela acadêmica Francieli Nunes.
Canelinha, 10 de Novembro de 2006.
_____________________________________
Lauro Nunes
LISTA DE ILUSTRAÇÕES:
Quadro 1: Principais processos administrativos. ...................................................... 17
Figura 1: Pontos fundamentais de análise administrativa......................................... 22
Quadro 2: Componentes do sistema administrativo. ................................................ 33
Quadro 3: Principais Fornecedores .......................................................................... 53
Figura 2: Estrutura organizacional da organização. ................................................. 55
Quadro 4: Perfil dos funcionários ............................................................................. 61
Quadro 5: Percepção dos funcionários em relação a empresa Nunes Ind. de Prod.
Cerâmicos Ltda. ....................................................................................................... 64
Quadro 6: Simbologia do fluxograma ....................................................................... 68
Figura 3: Fluxograma da Área Comercial ................................................................. 70
Figura 4: Fluxograma da Área Comercial – Compras............................................... 71
Figura 5: Fluxograma da Área Comercial – Pagamentos. ........................................ 72
Figura 6: Fluxograma da Área Produção.................................................................. 73
Figura 7: Fluxograma da Área Produção-Secador e Forno ...................................... 74
Figura 8: Fluxograma da Área Produção-Marromba ................................................ 75
Figura 9: Fluxograma da Área Produção-Expedição................................................ 76
Figura 10: Fluxograma da Área Produção-Manutenção Fábrica .............................. 77
Figura 11: Fluxograma da Área Mineração .............................................................. 78
Figura 12: Fluxograma da Área Oficina Mecânica Veículos. .................................... 79
Quadro 7: Plano de ação para implantação de melhoria da empresa Nunes
Industria de Produtos Cerâmicos Ltda...................................................................... 84
RESUMO
O objetivo do presente trabalho foi realizar uma analise administrativa para
empresa Nunes Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP. Os objetivos
específicos foram: verificar as praticas administrativas da organização; identificar
percepção dos funcionários com relação às praticas de recursos humanos;
descrever os processos administrativos, operacionais e produtivos e apresentar
um plano de ação para as melhorias necessárias. O trabalho caracterizou-se como
uma avaliação formativa. A população foi constituída pelos dirigentes e
funcionários da empresa. Os dados foram analisados de modo qualitativo e
quantitativo. Os resultados da pesquisa foram apresentados por meio de quadros e
textos descritivos e apontando necessidades das melhorias nos seguintes
aspectos: descrição dos cargos dos funcionários, levantamento das necessidades
de treinamento, revisão no sistema de remuneração e programa de benefícios e
ainda necessidade de melhorar a divulgação dos produtos. E como pontos fortes:
as condições de ambiente de trabalho, maquinário adequado às necessidades dos
processos, organização da empresa, salário comparado com o mercado. Os
resultados permitiram a elaboração de um plano de ação para melhorias levando
em consideração a realidade da empresa objeto do estudo que considerou viável a
implantação do mesmo.
PALAVRAS-CHAVE: Administração, Análise Administrativa e Recursos Humanos.
SUMÁRIO:
1
INTRODUÇÃO ...............................................................................................12
1.1 Objetivo Geral.............................................................................................13
1.2 Objetivos Específicos................................................................................13
1.3 Justificativa ................................................................................................13
2
FUNDAMENTAÇAO TEÓRICA .....................................................................16
2.1 Conceito de administração .......................................................................16
2.2 Organização................................................................................................18
2.3 Análise Administrativa ..............................................................................20
2.4 Desafios Organizacionais .........................................................................27
2.5 Serviços Diferenciados .............................................................................28
2.6 Globalização...............................................................................................29
2.7 Terceirização ..............................................................................................31
2.8 Sistemas Administrativos .........................................................................33
2.9 Administração de Recursos Humanos ....................................................34
2.10 Processos .................................................................................................35
2.11 Estrutura Organizacional ........................................................................37
2.12 Organogramas..........................................................................................38
2.13 Fluxogramas.............................................................................................39
2.14 Layout (Arranjo Físico)............................................................................40
2.15 Percepção.................................................................................................41
2.16 Empresas Familiares ...............................................................................43
3
METODOLOGIA ............................................................................................45
3.1 Caracterização da Pesquisa......................................................................45
3.2 População...................................................................................................46
3.3 Coleta de Dados .........................................................................................46
3.4 Tratamento e Análise dos Dados..............................................................47
4
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO......................................49
4.1 Histórico .....................................................................................................49
4.1.1 Área de Atuação....................................................................................51
4.1.2 Missão ...................................................................................................52
4.1.3 Visão .....................................................................................................52
4.1.4 Principais Clientes .................................................................................53
4.1.5 Principais Fornecedores........................................................................53
4.1.6 Principais Concorrentes ........................................................................54
4.1.7 Estrutura Organizacional .......................................................................54
4.2 Resultado da pesquisa ..............................................................................56
4.2.1 Verificação das práticas administrativas da empresa............................56
4.2.1.1 Organização e Finanças..............................................................56
4.2.1.2 Marketing.....................................................................................57
4.2.1.3 Recursos Humanos .....................................................................58
4.2.1.4 Produção .....................................................................................59
4.2.2 Identificação da percepção dos funcionários com relação às práticas de
Recursos Humanos da Empresa....................................................................60
4.2.2.1 Perfil dos funcionários .................................................................60
4.2.2.2 Percepção dos funcionários em relação às práticas de Recursos
Humanos da empresa .............................................................................62
4.2.3 Descrição dos Processos da Empresa..................................................68
4.2.3.1 Departamento Comercial.............................................................69
4.2.3.2 Departamento Comercial – Compras ..........................................70
4.2.3.3 Departamento Comercial – Pagamentos.....................................72
4.2.3.4 Departamento de Produção ........................................................73
4.2.3.5 Departamento de Produção – Secador e Forno..........................74
4.2.3.6 Departamento de Produção – Marromba ....................................75
4.2.3.7 Departamento de Produção – Expedição....................................75
4.2.3.8 Departamento de Produção – Manutenção da Fábrica ...............76
4.2.3.9 Departamento de Mineração .......................................................77
4.2.3.10 Departamento de Oficina Mecânica Veículos............................79
4.2.4 Plano de ação para a implantação do programa de melhoria
organizacional ................................................................................................80
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................86
6
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................87
7 APÊNDICE .....................................................................................................89
Apêndice 1 – Roteiro da entrevista não estruturada com o representante da
empresa.................................................................................................................89
Apêndice 2 – Roteiro de pesquisa realizada para identificar a percepção dos
funcionários com relação às praticas de Recursos Humanos da Empresa. ..........93
8
ASSINATURAS DOS RESPONSÁVEIS........................................................96
1 INTRODUÇÃO
O grande desafio de qualquer organização é adaptar-se ao mercado
competitivo, as inovações tecnológicas, ao mundo contemporâneo, as rápidas
mudanças no ambiente de trabalho, geradas pela globalização do mercado. Com a
globalização as organizações precisam se tornar mais competitivas e para
sobrevivência de seu desenvolvimento, é necessário um ambiente repleto de inovações
que gerem mudanças significativas nas relações de trabalho.
A mudança na economia mundial, o avanço tecnológico, a exigência acentuada
dos consumidores e a própria sociedade, obrigam as organizações de um modo geral a
adotarem formas de gestão cada vez mais arrojadas e criativas.
O mundo atual vem assistindo uma série de acontecimentos no ambiente que
atuam as organizações, gerando transformações, em termos de mercado, de
tecnologia, de impactos ecológicos, climáticos, de mudanças políticas, econômicas,
culturais, sociais e humanas. E como as transformações trazem consigo fantásticas
oportunidades, é neste contexto que as organizações de médio e pequeno porte,
buscam assegurar sua sobrevivência.
Esta realidade obriga as organizações visualizarem o futuro com maior
atenção. Não se trata de prever o que pode vir a acontecer, e sim a busca de
compreender profundamente o contexto político, social, econômico, tecnológico, e
competitivo, além das grandes movimentações que ocorrem na sociedade. A partir
dessa compreensão é possível analisar as informações colhidas sobre as mudanças,
abstrair o processo de transformação e formular questões estratégicas relevantes para
a organização.
Acredita-se que o grande desafio para as organizações em geral, independente
de seu ramo de atuação, quer sejam organizações de pequeno ou grande porte, é
manter uma equipe de profissionais qualificados, motivados, e engajados no sucesso
da organização.
Tentando solucionar esses e mais problemas que existem na organização, é
necessário que a mesma busque vantagens neste mercado tão concorrido.
12
Sendo assim, esse trabalho visou realizar uma Análise Administrativa para a
organização Nunes Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP, com a finalidade de
adequar melhor sua administração atual, a competitividade do mercado no qual está
inserida, buscando melhor aproveitamento de seus recursos humanos e tecnológicos.
1.1 Objetivo Geral
Tem-se como objetivo geral desse estudo, realizar uma análise administrativa
para a organização Nunes Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP.
1.2 Objetivos Específicos
Ö Verificar as práticas administrativas da organização.
Ö Identificar percepção dos funcionários com a relação
as práticas de
Recursos Humanos da empresa.
Ö Descrever os processos administrativos, operacionais e produtivos.
Ö Elaborar fluxograma dos processos administrativos, operacionais
e
produtivos.
Ö Apresentar um plano de ação para as melhorias necessárias.
1.3 Justificativa
Este trabalho justifica-se pela necessidade que a organização Nunes Indústria
de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP tem em organizar os seus processos visando a
13
busca de uma melhor gestão administrativa dentro do contexto competitivo que se
encontra atualmente.
Com esse foco, o trabalho de estágio proposto pretende por meio de uma
análise administrativa, que é um programa que diagnostica a situação atual e sugere
melhoria para a intervenção dos problemas encontrados, identificarem que aspectos
organizacionais são necessários para implantação, melhorias nos processos e na
qualidade de vida dos funcionários na organização, objeto de estudo.
A primeira parte do estudo foi uma verificação das praticas administrativas,
para identificar aspectos relacionados à qualificação profissional, satisfação dos
funcionários à qualidade de vida no trabalho, entre outros.
Na segunda etapa foram analisadas as informações levantadas, tendo como
principal objetivo identificar oportunidades de melhorias que poderão ser implantadas
na administração atual.
E na terceira e ultima parte, apresentou a organização um plano de ação
destacando as principais ações que poderão ser implantadas na atual administração,
visando o reconhecimento e valorização dos seus profissionais, para gerar uma melhor
performance da equipe que atua na organização Nunes Indústria de Produtos
Cerâmicos Ltda. – EPP, oportunizando a melhoria continua dos seus processos.
Por se tratar de uma organização familiar e pelo fato da acadêmica pertencer à
família e participar das atividades diárias da mesma, o acesso às informações e às
pessoas da organização foi facilitado.
O fato de nenhum trabalho com esse tema ter sido realizado na organização
caracterizou sua originalidade.
A realização deste trabalho foi perfeitamente viável para a organização Nunes
Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP, uma vez que foi realizada com baixo
custo, mais principalmente por ser uma ação diferenciada, contribuindo para uma
melhor administração da organização, e a busca de um maior comprometimento dos
funcionários.
Alem disso, considera-se que este estudo serviu com uma referência teórica
importante para futuras pesquisas acadêmicas.
14
Por outro lado, para a acadêmica este estudo significou um aprofundamento
maior nos assuntos relativos à Organização Sistemas e Métodos, e no problema da
organização, trazendo efeitos benéficos também na pratica de realização de pesquisa
cientifica.
Já para a sociedade, considerando que as atividades administrativas das
organizações estão voltadas para a melhoria do ambiente onde as mesmas estão
inseridas, as ações realizadas com os colaboradores internos, o desenvolvimento
continuo e a melhora da qualidade de vida no trabalho refletirá também na melhoria da
sociedade.
15
2 FUNDAMENTAÇAO TEÓRICA
Este capítulo fundamenta teoricamente os assuntos referentes à pesquisa
baseado na idéia de vários autores.
Para efeito deste trabalho, considerando seus objetivos, foram enfatizados
temas referentes à Administração Geral e Organização Sistemas e Métodos.
2.1 Conceito de administração
A administração é uma palavra antiga, associada às outras que se relacionam
com o processo da tomada de decisões sobre os recursos e objetivos a seguir.
A palavra administração vem do latim, assim como manejo (que corresponde
ao inglês management) e gestão (que corresponde ao espanhol gestión e ao francês
gestion). Todas têm o mesmo significado: um processo dinâmico de tomar decisões
sobre a utilização de recursos, para possibilitar a realização de objetivos (MAXIMIANO,
2000).
Para Cury (2000, p.15) “a administração é um tipo de esforço humano
cooperativo que possui um alto grau de racionalidade”.
Da definição, destaca-se a palavra cooperativa, esclarecendo que ela é
aplicada em resultados, isto é, a ação humana é cooperativa se produzir efeitos que
estariam ausentes caso a cooperação não se efetivasse.
De acordo com o mesmo autor, Administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o
uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos.
A administração revela-se atualmente, como uma das áreas de amplo
conhecimento empregado de complexidade e desafios gerados pela sociedade.
16
A pessoa que utiliza à administração como profissão, pode trabalhar nos mais
variados níveis de uma organização, como administração de produção, administração
mercadológica, Organização Sistemas e Métodos, administração de recursos humanos,
administração financeira, e também na administração geral, pois o processo de
administrar é importante em qualquer escala de utilização de recursos, e as habilidades
administrativas são importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a
utilização de recursos para realizar objetivos, ou que esteja em ambientes onde essas
decisões são tomadas.
A tarefa de administrar é interpretar os objetivos propostos pela organização e
transforma-los em ação organizacional mediante planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
organização.
Segundo Maximiano (2000, p.34) “Administração significa em primeiro lugar
ação. A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que
compreende cinco processos principais interligados”.
O quadro nº 1 abaixo descreve os principais processos administrativos:
PROCESSO/FUNÇÕES
PLANEJAMENTO
Processo de
SIGNIFICADO
definir objetivos,
atividades e
recursos.
Processo de definir e dividir o trabalho e os
recursos necessários para realizar os objetivos.
ORGANIZAÇÃO
Implica
a
atribuição
de
autoridade
e
responsabilidade a pessoas e grupos.
LIDERANÇA
Processo
de
trabalhar
com
pessoas
para
assegurar a realização do objetivo.
Processo de realizar atividades e consumir
EXECUÇÃO
CONTROLE
recursos para atingir o objetivo.
Processo de assegurar a realização dos objetivos
e de identificar a necessidade de modificá-los.
Quadro 1: Principais processos administrativos.
Fonte: adaptado de Maximiano (2000).
17
Os processos administrativos mostrados no quadro nº. 1 apresentam uma
definição abrangente de administrar: planejar, organizar, liderar, executar e controlar as
atividades de uma organização, diagnosticando suas deficiências e identificando seus
aspectos positivos, estabelecendo metas, planos e programas para sanar as
dificuldades e expandir e desenvolver os aspectos positivos, tomando as decisões e
providencias necessárias para transformar ações em realidade.
Para um bom administrador não basta somente saber os conceitos de
administração, é preciso também possuir o perfil e as habilidades necessárias para
aplicação numa realidade organizacional.
2.2 Organização
As áreas funcionais da empresa são administradas de acordo como ramo de
atividade, o tamanho e o ambiente onde a mesma está inserida.
De acordo com Cury (2000), pode-se dizer que se vive em uma sociedade
eminentemente organizacional. Nas sociedades complexas, o homem, em todas as
etapas de sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizações, é
controlado por organizações e nelas passa a maior parte de seu tempo.
Por outro lado, a sociedade contemporânea, é altamente complexa, de grandes
e sofisticados sistemas organizacionais, atribuindo um alto valor a competência e à
eficácia. E são as organizações, dentro desse campo social, as formas mais racionais e
eficazes que se conhece. Coordenando um grande numero de ações humanas, a
organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus
recursos, unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores, máquinas
e matéria-prima.
Conforme Lacombe (2003:p.13) organização é um grupo de pessoas que se
constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Incluem-se
nesta definição as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches,
associações, famílias, organizações não-governamentais, associações de
classes profissionais, corporações militares, associações de moradores de
bairro, entre outros. Quase tudo é feito por meio das organizações.
18
Já para Oliveira (2000: p.82) “organização da organização é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos”.
De acordo com Chiavenato (2000), organização do ponto de vista de função
administrativa é aquela que constitui o duplo organismo material e social da empresa.
Do ponto de vista de entidade social, constitui o conjunto de pessoas que interagem
entre si para alcançar objetivos específicos.
Segundo Cury (2000), com o desenvolvimento da sociedade, a organização
também alcançou um grande desenvolvimento. E, de um caráter meramente
burocrático (no sentido não sociológico, pejorativo, de demoras nas decisões,
emperramento, pontos de estrangulamento ao longo da hierarquia etc.), passou a ter
um caráter de instituição social. Uma instituição é caracterizada por um sistema de
crenças e lealdade dentro da sociedade, como a família e a propriedade privada. Já
uma instituição social é um conjunto de pessoas que, usando um aparato técnico,
obedecendo a um conjunto de normas e ligado a uma parte do meio ambiente, está
realizando uma tarefa ou tarefas comuns.
O autor citado enfatiza também que, a organização é mais do que um
agrupamento de pessoas ou de pequenos grupos.
Desse ponto de vista social, as organizações podem ser consideradas como
unidades
sociais
(agrupamento
humanos)
intencionalmente
construídas
e
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos.
Ainda de acordo com o mesmo autor, as organizações desenvolvem-se em
virtude de:
•
Mudanças tecnológicas;
•
Leis econômicas;
•
Procura de padrões mais elevados de vida;
Segundo o mesmo autor, as organizações caracterizam-se por:
•
Divisão do trabalho, do poder e das responsabilidades de comunicação,
divisão essa que não é obra de casualidade nem obedece a um esquema tradicional,
ter sido planejada, para favorecer a realização de fins específicos;
19
•
Presença de uma ou mais centros de poder que controlam os esforços
concentrados da organização e os dirigem ate seus fins;
•
Substituição de pessoal, isto é, que as pessoas que não satisfazem possam
ser dispensadas e suas tarefas atribuídas a outras. A organização também pode mudar
seu pessoal por meio de transferência e promoção. Nesse sentido necessita ser
continuamente avaliada para que as correções sejam efetuadas de acordo com o
resultado de cada diagnóstico.
2.3 Análise Administrativa
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente,
que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções
integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade
básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacional,
assim com os processos e os métodos de trabalho.
Conforme Oliveira (2000: p.218), “nessa fase, a equipe de analise de sistemas,
organização e métodos, em conjunto com o pessoal das unidades organizacionais
usuárias, deverá efetuar o levantamento detalhado da situação atual, a fim de ter todas
as especificações necessárias para delinear o novo sistema”.
De
acordo
com
Cury
(2000),
os
pontos
fundamentais
da
analise
administrativas, dentro de um enfoque comportamental, desdobram-se em dois
momentos distintos.
1)
Diagnostico situacional das causas: busca identificar não somente o clima
e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o
que se pode conseguir, em princípios, por meio das fases de levantamento de dados e
critica respectivas.
2)
Intervenção planejada, envolvendo:
a)
O estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de inicio, as
fases de planejamento da solução e competente crítica;
20
b)
O planejamento das mudanças, efetivado, em linha geral, nas fases de
implantação e controle de resultados.
A figura número 1 apresenta os pontos fundamentais da análise administrativa.
21
DIAGNOSTICO
SITUACIONAL DAS
ANÁLISE
ADMINISTRATIVA
as
mudanças
MUDANÇAS
IMPLEMENTAÇÃO DAS
PLANEJAMENTO E
DOS PROBLEMAS
Figura 1: Pontos fundamentais de análise administrativa
Fonte: Cury (2000, p.274).
necessárias
introduzindo
- Atingir a cultura da organização,
- Tempo razoável de intervenção
interno
- Envolvimento positivo público
2. DIFICULDADES BÁSICAS:
aberto.
- Enfocar organização como sistema
individuo x organização;
- Integração necessidades
- Perspectiva global da organização;
objetivos da mudança;
ESTUDO DA SOLUÇÃO
* Identificação dos problemas
estratégica, inclusive definindo os
DA
DO
* Indicadores de aprovação definitiva do plano
* Como programar a fase
* Fases de teste definitivo do plano
RESULTADOS
6.CONTROLE
* Estratégia de execução do plano
* Fatores básicos
* Riscos a considerar
* Execução plano traçado
5.IMPLANTAÇÃO
IEX
DOS
* Avaliação por analistas não envolvidos/IEX/Revisão
* Avaliação sistêmica
* Negociação com os usuários (Feedback)
4.CRÍTICA DO PLANEJAMENTO
* Elaboração de EIX retratando a proposta
* Organização mais saudável
* Novos métodos e processos de trabalho
* Nova estrutura
* Elaboração plano ideal de funcionamento
SOLUÇÀO
3.PLANEJAMENTO
* Elaboração dos IEX da situação encontrada
* Enfoque sistema aberto
LEVANTAMENTO
administração
da
-
Apoio
2.CRÍTICAS
* Observação pessoal
* Entrevistas
* Questionários
* Revisão da literatura
1.LEVANTAMENTO
Metodologia
1. CONDIÇÕES ÓTIMAS:
CAUSAS
Inputs
Processos
e
clima
envolvendo,
do
Implantação
de
novas
etc.
22
tecnologias (TQM, ABC, APO),
*
* Quadro de pessoal
* Programas de Treinamento
* Formulários
* Fluxogramas
* IEX
* Layouts
* Organogramas
subsidiariamente:
organizacional,
estrutura
e métodos de trabalho, da
Aperfeiçoamento de processos
Outputs
Portanto, a analise administrativa não é um programa e sim um processo de
trabalho, em virtude de se constituir de uma série continuada de eventos e ações, onde
alguns aspectos devem ser considerados de acordo co o autor Cury (2000).
Ö
Condições ótimas para realização da analise administrativa
É fundamental para o êxito da intervenção:
•
Apoio da administração estratégica, inclusive definindo os objetivos da
mudança.
•
Perspectiva global da organização.
•
Integração necessidades Individuo x organização.
•
Enfocar organização como sistema aberto.
Portanto os trabalhos de analise administrativa devem ser conduzidos por
analistas especializados, integrantes ou não da organização, que utilizem técnicas de
pesquisa cientifica pratica, que levam a identificação do problema, e a criação de
solução para os mesmos.
Ö
Dificuldades Básicas a serem superadas
O processo de analise administrativa deve ser iniciado com um planejamento
cuidadoso, prevendo o envolvimento positivo do publico interno da organização,
possibilitando a sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si
próprio, participando ativamente do diagnostico, antevendo a sua co-responsabilidade
na manipulação da solução final.
O projeto de analise também deve ser desenvolvido no menor tempo possível,
pois as intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz.
Ainda de acordo com o mesmo autor, em toda intervenção para as mudanças
serem bem sucedidas, tendem a atingirem a cultura da organização. A cultura
compreende alem de normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização; por esse
motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter
uma mudança duradoura, não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições
organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto
de pressupostos psicossociais, como normas, valores, recompensas, e poder, sendo
atribuídos intrínsecos à organização.
23
Ö
Metodologia
Decidida a
realização de um trabalho qualquer, envolvendo análise
administrativa, a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da intervenção a
ser realizada, ou delegar essa divulgação ao nível setorial, onde serão expostas as
razoes da medida e os objetivos a serem atingidos, deixando claro os prováveis
benefícios que poderão advir para a organização e sua força de trabalho.
Em seguida, seja de que natureza for o trabalho a ser realizado, a analise
administrativa poderá observar a seguinte metodologia:
Fase I – diagnóstico situacional das causas:
1.
Levantamento.
2.
Críticas do levantamento.
Fase II – estudo da solução dos problemas:
3.
Planejamento da solução.
4.
Crítica do planejamento.
Fase III – implementação das mudanças:
5.
Implantação.
Ö6. Controle de resultados.
Levantamento
A primeira etapa, levantamento se desdobra em mais quatro fases distintas:
•
Revisão da literatura: compreende a identificação, coleta e analise de todos
os instrumentos escritos, referentes ao tema que está sendo desenvolvido, os
instrumentos executivos da empresa, como, normas, instruções, rotinas, estatutos
sociais, organogramas, regulamentos, relatórios, entre outros.
•
Questionários: sempre é um documento de grande utilidade, talvez um dos
documentos mais difícil na elaboração. Sua utilidade é maior ainda quando:
1. Não há tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas, ou quando o
numero de pessoas é tão grande que não comporte entrevistas com todas.
2. As informações desejadas possam ser adequadamente trabalhadas para
fins estatísticos.
3. As pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos
muito distantes, como ocorre em órgãos regionais.
24
•
Entrevista: é de grande utilidade para se obter informações que estão
arquivadas na memória das pessoas entrevistadas. Também é o meio mais indicado
para se saber de todos os integrantes da organização quais são suas qualificações, o
que realmente fazem, ate que ponto está identificado com a política da empresa.
•
Observação pessoal: é o único método de comparação das informações
obtidas na revisão da literatura, questionários e entrevistas com a realidade dos fatos.
Idéias errôneas colhidas pelo analista organizacional podem ser corrigidas pela
observação pessoal dos fatos sob analise.
Ö
Criticas do levantamento
Depois de concluído o levantamento e a elaboração do relatório, deve-se dar
inicio à sub etapa de critica do levantamento, onde os analistas avaliaram os dados
coletados, confrontando suas conclusões com o diagnostico preliminar do problema.
A critica do levantamento é uma etapa orientada no sentido de solidificar a
diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organização, cuja
característica de sistema social exige sua manipulação como um sistema aberto.
O sistema aberto, a equipe de analistas procederá a uma cuidadosa avaliação
do relacionamento da organização com o meio ambiente externo, a fim de identificar os
pontos críticos exógenos do sistema organizacional.
Ainda de acordo com o mesmo autor, outro aspecto importante nessa etapa é a
correta identificação pela equipe de analistas da defasagem existente entre os
documentos normativos da empresa e as reais práticas de serviço, posto isso é
concluído a etapa.
Ö
Planejamento da Solução
Em seqüência do trabalho, inicia-se o planejamento das modificações
necessárias, retratando o plano ideal de organização, que se possa traduzir numa
melhoria do clima, da estrutura, dos métodos, técnicas e processos de trabalho da
organização. Ou ainda, na implantação adequada de uma nova técnica gerencial ou
operacional, de um programa de treinamento, de um projeto de layout, de um manual
de serviços etc. Consoante a natureza do projeto desenvolvido.
Nessa etapa, a equipe deve avaliar os problemas das mudanças programadas
e seus reflexos quanto à força de trabalho da organização, com especial ênfase no
25
recrutamento e seleção de novos talentos e treinamento dos empregados afetados pela
mudança.
Concluída a etapa, procede-se à elaboração do respectivo relatório,
descrevendo os pontos importantes e que conduziram à solução proposta.
Ö
Crítica do Planejamento
Esta parte tem a finalidade de avaliar a solução proposta, bem como pesquisar
possíveis erros ou distorções na programação realizada.
Pelas razões já expostas na fase de critica do levantamento, seria útil a equipe
fazer uma avaliação examinando os seguintes pontos:
a) Aspectos
estrutural-funcionais
envolvidos,
mesmo
que
a
mudança
programada não tenha atingido a estrutura do órgão sob intervenção.
b) Aspectos ligados a efetiva realização do trabalho.
c) Os problemas vinculados à tecnologia da organização e os reflexos das
mudanças nesse ângulo.
d) Aspectos relacionados com o comportamento da força de trabalho e os
reflexos das mudanças no comportamento dos empregados.
Nesse ponto, também, é oportuno negociar com os usuários as transformações
programadas, antes de sua implantação.
Ö
Implantação
A implantação compreende a execução do plano traçado, sendo de grande
importância para o sucesso final do projeto, por se caracterizar como uma fase
intermediária entre a sistemática vigente e a nova, cujo conteúdo intrínseco é a
substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de trabalho.
Ö
Controle dos Resultados
Essa é a etapa final do processo, cujo objetivo é verificar se o plano adotado é
realmente o melhor. A pratica revelará as vantagens ou defeitos existentes nos novos
métodos de trabalho, permitindo as correções finais.
O resultado final do processo deve ser elaborado de modo bastante completo,
estimando-se finalmente a avaliação periódica do sistema implantação, geralmente um
ano após a implantação, podendo ser o inicio de um novo ciclo.
Assim por meio da analise administrativa, as mudanças são sempre recicladas.
26
Contudo, convém esclarecer que esses momentos são interdependentes.
Portanto de acordo com autor citado, os pontos fundamentais da analise
administrativas, dentro de um enfoque comportamental, desdobram-se em dois
momentos distintos.
Dessa forma acredita-se que, a análise administrativa não é um programa e
sim um processo de trabalho, em virtude de se constituir de uma serie continuada de
eventos e ações.
Assim, para uma maior eficácia, a analise administrativa deve ser realizada por
meio da adoção de uma metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das
praticas de trabalho e a renovação organizacional, condições indispensáveis à
sobrevivência de uma organização na sociedade, de grandes, complexas e rápidas
mudanças em todos os setores, considerando os desafios organizacionais.
2.4 Desafios Organizacionais
Desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizações.
De acordo com Gil (2001), desafios organizacionais decorrem de problemas
internos das organizações. Eles podem em boa parte serem considerados subprodutos
das forças ambientais, pois nenhuma organização opera no vácuo. As organizações, no
entanto, costumam apresentar melhores condições para enfrentar esses desafios do
que os determinados pelo ambiente. Administradores competentes detectam problemas
dessa natureza e são capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tornem
maiores. Á medida que estejam bem informados acerca das principais questões de
recursos humanos e demais desafios organizacionais, esses administradores
conseguem ser pró-ativos, ou seja, capazes de tomar as providências necessárias para
que o problema seja enfrentado antes que fujam ao controle da organização. Entre os
principais desafios organizacionais estão: avanços tecnológicos, competitividade,
redirecinamento do processo de gestão de pessoas, fornecedores, consumidores,
27
downsizing, autogerenciamento das equipes, virtualização da organização, cultura
organizacional e terceirização.
Segundo Cury (2000: p.47) “Atualmente, um ingrediente indispensável à
efetividade de uma empresa seria um permanente contato com seu ambiente,
altamente turbulentos, cujas demandas podem causar impactos terríveis a seu
funcionamento, impondo mudanças”.
Conforme Tachizawa (2004), a realidade atual do ambiente organizacional é a
nova era em termos de competição, não apenas a partir de concorrentes conhecidos
em mercados tradicionais ou de outras organizações, mas a partir da desintegração de
barreiras de acesso a mercados isolados e protegidos.
Com uma nova visualização do trabalho dentro da organização, o serviço
diferenciado vem acompanhando essa evolução e facilitando ainda mais na evolução
dos processos.
2.5 Serviços Diferenciados
O setor de serviços vem apresentando nas ultimas décadas níveis de
crescimento muito mais acelerados de que os demais setores econômicos.
Segundo Czinkota (2001), os serviços estão em todos os lugares, seja em vôo
em uma companhia aérea, ou uma ida a um restaurante. O setor de serviços inclui uma
grande gama e negócios lucrativos, que abrangem os de serviços que visam o lucro, os
sem fins lucrativos, dos privados aos governamentais.
Já para Gil (2001, p.35), esse crescimento no setor de serviço tem sido
determinado por múltiplos fatores, tais como mudança nas preferências dos
consumidores, alteração na legislação, criação de novos regulamentos e, sobretudo
avanços científicos e tecnológicos, que acabaram por provocar a extinção de muitos
empregos industriais, bem como mudanças nas formas de organização e gestão das
organizações. E tudo indica que essa tendência irá acentuar-se ainda mais nos
próximos anos.
28
Ainda de acordo com o mesmo autor, o desempenho das atividades
relacionadas ao setor de serviços requer profissionais com mais elevados níveis de
capacitação técnica do que os dos demais setores. Isso significa que os processos de
seleção deverão tornar-se mais aprimorados, para garantir às organizações o
suprimento de pessoal habilitado em seus quadros.
Para Czinkota (2001), os serviços como vantagem diferencial estão sendo
usados para atrair e reter empregados. O mercado de trabalho está se ampliando em
virtude dos efeitos da globalização, exigindo que as empresas atraem e retenham
funcionários qualificados e capazes de ajuda-las a enfrentar os novos desafios.
2.6 Globalização
Considerando sob um enfoque amplo, pelo qual a globalização não é um
fenômeno novo. Em maior ou menor grau, com avanços e retrocessos, a tendência da
humanidade tem sido no sentido de avançar progressivamente para a globalização.
Para Lacombe (2003, p.504) “a palavra globalização pode ser integrada de
muitas formas, dificultando sua conceituação”.
De acordo com Lacerda (1999), embora haja um certo consenso quanto as
principais tendências a partir do processo de globalização, principalmente no tocante à
expansão dos fluxos financeiros e de comercio, alem da tecnologia que interliga a
economia mundial em grandes redes, há divergências quanto à “novidade” do
fenômeno e também quanto à forma de inserção dos paises, em especial aqueles em
desenvolvimento.
Conforme destaca Oman (1994), o processo de globalizacao significa um
desafio para os paises em desenvolvimento, pois ao mesmo tempo em que geram
oportunidades para o fortalecimento das relações Norte-Sul, aumento da produtividade,
crescimento da competitividade e dos padrões de vida das populações, o fenômeno
conjugado também significa para alguns a “exclusão involuntária”.
29
Segundo Gil (2001), em decorrência do avanço das telecomunicações, da troca
de informações e de ideologias, da difusão da língua inglesa e do desmoronamento do
bloco soviético, o mundo foi-se integrando e tornando-se cada vez menor, apesar de o
fosso entre ricos e pobres não ter diminuído. Pelo contrario, quando países
tecnologicamente avançados investem em economias mais frágeis, alarga-se o abismo
econômico entre os que têm e os que não têm.
Ainda de acordo com o mesmo autor, a globalização tanto faz parte das nossas
realidades que os conselhos de administração das grandes organizações estão ficando
cada vez mais parecidos com assembléias da ONU: representantes internacionais
estão cada vez mais presentes nos negócios. As fusões e aquisições, sobretudo no
setor de serviços como energia e telecomunicação, fazem com que as organizações
passem da condição de multinacionais para de globais. Com a presença constante das
influências geradas pela Globalização, cada vez mais, as pessoas se sentem
pressionadas em acompanhar os processos de mudanças. Hoje é exigido e até mesmo
cobrado do profissional, seja do nível operacional ao gerencial, que ele mantenha seu
conhecimento e sua experiência constantemente atualizados. Para isso, é necessário
que o mesmo acompanhe as tendências do mercado, pois isso pode influenciar a
viabilização de uma comunicação eficiente entre os diversos setores e níveis
hierárquicos, bem como até mesmo a finalização de uma negociação com um cliente ou
fornecedor.
De acordo com Lacombe (2003), com o surgimento da globalização, as
organizações passaram a viver uma nova realidade. Atualmente, as organizações já
admitem que para se manter competitivas no mercado e vencer a concorrência é
preciso muito mais do que investir em equipamentos de última geração. Para sobreviver
às mudanças também é necessário cuidar das pessoas, já que elas é que fazem a
diferença para o negócio.
Segundo o mesmo autor, essa visão - de investir no potencial humano, tem
levado muitas organizações a adotarem práticas diferenciadas de gestão de pessoas.
Ganham os colaboradores que passam a ser beneficiados por programas que
trabalham desde desenvolvimento profissional, melhoria da qualidade de vida até o
relacionamento interpessoal, por exemplo. Também saem lucrando as organizações,
30
uma vez que passam a contar com profissionais cada vez mais motivados e
comprometidos com o negócio.
A causa de tais mudanças não é outra senão a evolução tecnológica
observada nos últimos tempos. Os ganhos de escala na produção e as diversas
mudanças nos processos e tecnologias tornando possível que os produtos locais
tenham agora os produtores externos como concorrentes.
Para Lacombe (2003: p.504), “a globalização é um processo em que a vida nas
sociedades sofre influencias cada vez maiores de todos os países, incluindo os
aspectos políticos, econômicos, culturais, artísticos, moda e meios de comunicação”.
Segundo o mesmo autor, essa definição de globalização dá uma idéia clara da
forma como a globalização permeia todas as atividades humanas, influindo nas
culturas, comportamentos e valores de todos os povos. Por meio da aproximação e da
comunicação, a globalização se caracteriza pela integração crescente de todos os
mercados, bem como dos meios de comunicação enfatizando os aspectos econômicos
e comerciais.
Diante dessa nova realidade do mercado global as empresas para dedicar-se
as suas atividades fins transferem para terceiros parte dos seus serviços.
2.7 Terceirização
A pratica da terceirização não é novidade no mundo dos negócios, há muitos
anos, nas empresas de primeiro mundo, se pratica a contratação de empresas
especializadas em atividades especificas, que não cabem ser desenvolvidas no
ambiente interno da organização.
Segundo Lacombe (2003, p.509), ”terceirização é transferir para outras
organizações, mediante contrato, atividades não essenciais da organização”.
O mesmo autor ainda coloca que , a essência da terceirização consiste no fato
de que a organização não executa essas atividades com seus empregados, mas com
31
empregados das organizações contratadas para esse fim. Os contratados podem
trabalhar dentro ou fora das instalações do contratante.
A terceirização pode incluir serviços de transporte, restaurante, limpeza,
segurança, assistência médica, serviços jurídicos e contábeis, entre outros, bem como
a compra de peças para serem incorporadas ao produto final. Se a terceirização for
levada a extremos, o empresário passa a ser um administrador de contratos e ate a
administração de contratos ele pode terceirizar, contratando uma organização de
serviços para administrar as atividades contratadas, utilizando-se da quarteirização.
Ainda de acordo com o mesmo autor (2003), embora seja necessário tomar
cuidados quando se decide terceirizar uma atividade, é fato que, na maioria dos casos,
a terceirização compensa tanto para o contratante como para o contratado e que três
em cada dez grandes organizações industriais dos Estados Unidos terceirizam mais da
metade de sua produção.
Já para Giosa (1999, p.4), a terceirização será uma operação de rotina das
empresas, sem embasamento, sujeita a erros, a "idas e vindas" de mudanças,
que só irão desgastar os dirigentes e o corpo funcional, insensibilizados que
estão pela falta de conhecimento macro que se espera, e , naturalmente, a
somar custos e despesas sem retorno às organizações.
No entanto a terceirização se investe em uma ação mais caracterizada como
sendo uma técnica moderna de administração e que se baseia num processo de
gestão, que leva a mudanças estruturais da organização, com um objetivo único
quando adotada: atingir melhores resultados, concentrando os esforços para a
atividade principal da empresa.
De acordo com Gil (2001), deve-se tomar cuidado na hora de terceirizar, pois
terceirizar o serviço não significa que a organização não mais precisa preocupar-se com
determinado serviço. Pelo contrário requer a avaliação, do serviço realizado, para medir
a satisfação dos serviços.
Segundo o mesmo autor, deve-se tomar muito cuidado na hora de contratar o
serviço terceirizado, pois muitas organizações contratam prestadores incapazes de
prestar serviço com a mesma qualidade anterior.
Percebe-se pela posição dos autores citados que para enfrentarem os desafios
organizacionais as empresas necessitam estruturarem seus sistemas administrativos.
32
2.8 Sistemas Administrativos
A estruturação das informações administrativas de um organização representa,
por sua vez, um conjunto de eventos funcionalmente entrelaçados e organizados de
forma a alcançar objetivos preestabelecidos.
Conforme Luporini (1992, p.22), os sistemas não se confundem com as
atividades ao processamento eletrônico de dados, pois são todos os trabalhos
de natureza administrativa realizada com informações visando proporcionar
melhores condições de planejamento, direção e controle. Pode-se dizer que o
sistema é um meio para a realização de algum objetivo ou conjunto de
objetivos, o que pressupõe a determinação dos resultados esperados e dos
mecanismos que devem ser empregados.
De acordo com Oliveira (2000, p.35), “sistema é um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objetivo e efetuam determinada função”.
O autor destaca de deve-se fazer algumas considerações sobre os
componentes de um sistema.
O quadro nº 2 mostra os componentes do sistema administrativo:
OBJETIVOS
SAÍDAS
ENTRADAS
PROCESSOS DE
TRANSFORMAÇÃO
CONTROLE E
AVALIAÇÃO
RETROALIMENTAÇÃO
Quadro 2: Componentes do sistema administrativo.
Fonte: Oliveira (2000, p.36).
Conforme observa-se no quadro acima os componentes do sistema
possibilitam que a empresa retroalimente os seus processos onde:
33
•
os objetivos são a própria razão da existência do sistema, ou seja, é a
finalidade para qual o mesmo foi criado;
•
as entradas, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o
material, a informação e a energia para a operação ou processo, o qual gerará
determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos
estabelecidos;
•
o processo de transformação, definido como a função que possibilita a
transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída);
•
as saídas, corresponde aos resultados do processo de transformação,
podem ser definidas também como as finalidades para as quais se uniram objetivos,
atributos e relações do sistema.
•
os controles e as avaliações, para verificar se as saídas estão coerentes
com os objetivos estabelecidos.
•
A retroalimentação, que pode ser considerado como a reintrodução de uma
saída sob a forma de informação.
Para que o sistema funcione de forma a atingir os objetivos organizacionais
depende a atuação de Recursos Humanos qualificados.
2.9 Administração de Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos é uma peça fundamental dentro da
organização, pois é essa ferramenta que auxilia o trabalho em grupo, a integração dos
componentes da organização.
Segundo Lacombe (2003), Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas
para trabalharem numa empresa como verdadeira equipe, com objetivos definidos;
cada membro conhecendo seu papel, cooperando com os demais para produzir
resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores.
Por este motivo o departamento de recursos Humanos de uma empresa
trabalha para uma integração entre os sistemas.
34
De acordo com Gil (1994), “A administração de recursos humanos é o ramo
especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como
objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade”.
As habilidades, e treinamentos desenvolvidos pela administração de recursos
humanos podem facilitar o desenvolvimento dos processos.
2.10 Processos
A definição dos processos auxilia na estruturação da organização, com a
finalidade de produzir bens e serviços que venham a atender as necessidades de seus
clientes.
De acordo com Cruz (1998, p.84), “Processo é a forma pela qual um conjunto
de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou
serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes”.
Para Dellaretti (1994, p. 11) “um processo existe numa empresa, se ela tiver,
pelo menos, um cliente, assim sendo ele tem os mesmos objetivos da empresa, em
particular: produzir um produto, que tenha a preferência do cliente”.
Para Cruz (1998), os objetivos de um processo são suas metas e seus clientes,
definindo:
-Metas: objetivos mensuráveis do processo. O que produzir, em quais
quantidades, com qual qualidade e em quanto tempo. As metas de produção devem ser
claramente definidas e antecipadamente acordadas entre todos os participantes dos
esforços para atingi-las.
-Clientes: Principal objetivo de qualquer processo. São de dois tipos: internos e
externos.
a) Clientes internos são todos aqueles que desempenham atividades dentro da
própria empresa.
35
b) Clientes externos são aqueles que vão comprar e receber os bens ou serviços
produzidos pela empresa.
Já para o mesmo autor, todo processo é composto de cinco elementos
importante:
1-Insumos: conjunto de fatores que entram na produção de bens ou serviços.
Por exemplo: matérias-primas, conjuntos, subconjuntos, luz, água, gás, horas
trabalhadas.
2- Recursos: elementos que dão suporte à produção. Capital, mão-de-obra,
equipamentos, instalações etc. são fatores determinam a capacidade de produzir
determinado bem ou serviço.
3-Atividades: menores partes de qualquer processo. Contem dois tipos de
informação, chamados de código genérico da atividade, ou DNA de atividade. Um tipo
de informação a de identificação, o outro fala a respeito de procedimentos. O primeiro
tipo, o da identificação, conta qual é forma da atividade, o segundo, o procedimento,
fala qual a mecânica da atividade. Os procedimentos dividem-se em:
a)
Formais: são aqueles que de alguma forma criados para serem
executados pelo ocupante do cargo que corresponde à atividade.
b)
Informais: são aqueles que não estão escritos em nenhum manual, quer
técnico, quer funcional, e são de conhecimentos exclusivos do ocupante do cargo.
4-Informações: aqui também o primeiro tipo de informação define o processo,
dando-lhe a forma e a natureza de sua existência. Entretanto, como todo processo, em
ultima analise, ‘um elemento abstrato, pois o que existe na pratica são as atividades,
ele não contem informações sobre como executa-la, pois esse tipo de informação
pertence às atividades.
5-Tempo: componente fundamental de todo e qualquer processo. Coloca o
processo dentro de uma perspectiva prática, diz quando fazer o que tem quer ser feito
para que o bem ou serviço seja produzido.
Portanto o processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria,
trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços, e esses
bens e serviços são desenvolvidos por pessoas, cada uma com sua responsabilidade,
definidos de acordo com a estrutura organizacional.
36
2.11 Estrutura Organizacional
A estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo o
organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e
de comunicações existentes na organização.
Segundo Cury (2000, p.217), “a estrutura organizacional compreende a
disposição das diversas unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões,
seções, etc. – e as relações entre superiores e subordinados”.
Conforme Stoner e Freeman (1999 p. 230). “A estrutura organizacional referese ao modo como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas. A descrição de Ernest Dale, na qual o processo de organização é
composto e cinco etapas”:
1. Listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objetivos da
organização;
2. Divisão do trabalho;
3. Departamentalização, agrupar funcionários para realização de tarefas de
modo lógico e eficiente;
4. Criar mecanismos de coordenação;
5. Monitorar a eficácia da estrutura organizacional e fazer os ajustes
necessários.
De acordo com Oliveira (2000, p.80), “a estrutura organizacional deve ser
delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a
estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas
pela empresa”.
Dessa forma, a estrutura organizacional necessita de ter seus objetivos de
acordo com as estratégias, e para melhor representar a estrutura organizacional utilizase do organograma para possibilitar a divisão de trabalho, entre os funcionários.
37
2.12 Organogramas
Para representar a estrutura organizacional, é utilizado o gráfico universal
denominado organograma.
Para o autor Cury (2000, p.219), “O organograma é conceituado como a
representação gráfica e abreviada da estrutura da organização”.
Já para Araújo (2001), o organograma é um gráfico representativo da estrutura
formal da organização em dado momento. E os objetivos como procura alcançar são os
de demonstrar, por meio de um gráfico que possibilita:
•
A divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização, em
unidades de direção, setores, serviços, etc.
•
A relação superior-subordinado, que implicará na delegação de autoridade
e responsabilidade.
•
O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais.
•
Permitir a analise organizacional, facilita por uma boa elaboração que
significa dizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenções
utilizadas.
Segundo Lacombe (2003, p. 103), “organograma é uma representação gráfica
simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus
órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles. É o
instrumento mais usado para representar a formalização da estrutura”.
A finalidade do organograma é permitir visualizar rapidamente como a
empresa está organizada. O organograma mostra a situação atual da empresa, como
ela se encontra no momento.
De acordo com o mesmo autor, as principais vantagens dos organogramas são
conseqüências da explicitação que ele proporciona da estrutura organizacional. Facilita
a identificação de deficiências da estrutura, como: superposições e duplicações de
atividades, lacunas de atividades, subordinações múltiplas e níveis hierárquicos em
demasia.
38
Ao revelar o caráter formal da organização, o organograma indica aos
funcionários como eles se enquadram no sistema em que atuam, facilitando a
coordenação das atividades, a comunicação entre as pessoas da organização, o
treinamento e a integração dos novos empregados.
Uma das principais desvantagens é que o organograma formaliza situações,
que
com
tempo,
podem
tornar-se
inadequadas.
A
divulgação
da
estrutura
organizacional por meio do organograma pode, portanto, favorecer a inflexibilidade,
dificultando a alteração da estrutura organizacional.
O organograma permite que a organização tenha uma estrutura organizacional
definida, com sua hierarquia determinada, onde a responsabilidade e a autoridade
facilitam o fluxo das atividades dos processos.
2.13 Fluxogramas
O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar o processo passo a passo,
ação por ação, auxiliando no desempenho das atividades.
De acordo com Cury (2000, p. 330), “existem vários tipos de gráficos, mas
gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de analise administrativas, é
o fluxograma, um gráfico universal, que representa o fluxo ou a seqüência normal de
qualquer trabalho, produto ou documento”.
Por outro lado, os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar
em evidencia a origem, processamento e destino da informação.
Segundo Araújo (2001, p.64), “A técnica mais conhecida e mais utilizada no
estudo de processos administrativos é a da elaboração de fluxograma. O fluxograma,
de maneira geral, procura apresentar o processo passo a passo, ação por ação”.
O fluxograma tem como objetivo evidenciar a seqüência de um trabalho,
permitindo a visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais
e humanos.
39
Para Oliveira (2000: p. 245), “fluxograma é a representação gráfica que
apresenta a sequancia de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações,
os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo”.
Já para Lacombe (2003, p. 185), os fluxogramas permitem um tipo de analise
diferente do que é o proporcionado pelas descrições de funções, pois estas se
concentram em posições de a estrutura organizacional e em órgãos, enquanto
os fluxogramas seguem os passos dos processos e rotinas acompanhando-os
na passagem de um órgão para outro.
A seqüência sistematizada dos processos por meio do fluxograma pode
possibilitar melhoria na organização dos mesmos.
2.14 Layout (Arranjo Físico)
O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação
produtiva porque determina a sua “forma” e “aparência”. É aquilo que a maioria notar
em primeiro lugar quando entra em uma unidade de operação.
De acordo com Oliveira (2000), o arranjo físico de uma operação produtiva
preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Colocado de
forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações,
máquinas, equipamentos e pessoal da produção. Também determina a maneira
segundo a qual os recursos transformados – materiais, informação e clientes – fluem
através da operação. Mudanças relativamente pequenas na localização numa fábrica
ou de bens em um supermercado, ou a mudança de salas em centro esportivo podem
afetar o fluxo de materiais e pessoas por meio da operação.
Segundo o mesmo autor, há algumas razões práticas pelas quais as decisões
de arranjo físico são importantes na maioria dos tipos de produção, conforme o autor
citado:
•
Arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração
devido às dimensões físicas dos recursos de transformação.
40
•
O re-arranjo físico de uma operação existente pode interromper seu
funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção.
•
Se o arranjo físico (examinado a posterior) está errado, pode levar a
padrões de fluxo excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais , filas de
clientes formando ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de
processamento desnecessariamente longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis
e altos custos.
Com efeito, há uma dupla pressão para a decisão sobre o arranjo físico. A
mudança de arranjo físico pode ser difícil e onerosa e, portanto, os gerentes de
produção podem relutar em fazê-la com freqüência. Ao mesmo tempo, eles não podem
errar sua decisão. A conseqüência de qualquer mau julgamento na definição do arranjo
físico poderá ter um efeito considerável de longo prazo na operação
Ainda de acordo com o mesmo autor, projetar o arranjo físico de uma operação
produtiva, assim como qualquer atividade de projeto, deve iniciar-se com uma análise
sobre o que se pretende que o arranjo físico propicie. Neste caso são os objetivos
estratégicos da produção que devem ser muito bem entendido. Compreender os
objetivos, entretanto, é apenas o ponto de partida do que é um processo de múltiplos
estágios que leva ao arranjo físico final da produção.
Com a organização bem estruturada, com seu espaço físico bem definido fica
mais fácil a percepção das mudanças constantes neste mundo globalizado.
2.15 Percepção
A percepção se refere ao modo com interpreta-se as mensagens de órgãos
dos sentidos para dar alguma ordem e significado ao meio ambiente. A chave desta
definição é a palavra interpretação. Como as pessoas podem ver a mesma situação de
maneiras diferentes, a interpretação o significado de um evento em particular
determinara com esse individuo reagira à situação.
41
O processo da percepção é denominado como o conhecimento das sensações
que ajudam a explicar alguns porquês e comos do comportamento, também ajuda a
compreender como o individuo reage às sensações e como ele as organiza.
Para Bowadtich (1998:p.69), há diversos fatores internos e externos, bem
como tendências perceptivas, que influenciam o que cada um de nós vê e ouve
do mundo que nos cerca. Assim pessoas diferentes organizam suas
percepções da realidade de modo diferente, exclusivamente seu. Dentro do
contexto do trabalho, essas diferenças podem motivar prontamente as
maneiras como as pessoas reagem a diversas práticas organizacionais e
gerenciais.
De acordo com o mesmo autor, a percepção se refere ao processo por meio do
qual as pessoas recebem, organizam e interpretam informações de seu meio ambiente.
Em termos de tomar decisões eficazes, os gerentes precisam primeiro obter
informações de suas organizações e ambientes, e então interpretar acuradamente
esses dados por meio do processo de percepção. Embora muitas discussões do
processo de tomada de decisões gerenciais sugiram que este deve ser um processo
consciente, racional e sistemático, com diversos passos precisos, incluindo definição e
diagnostico do problema, especificação de objetivos da decisão, desenvolvimento e
avaliação de soluções alternativas, e então escolha e implementação da melhor linha
de ação, as pessoas com personalidade e autoconceitos divergem nas maneiras com
que abordam essa tomada de decisões.
Considerando que as organizações passam por mudanças constantes
ocasionadas pelo mundo globalizado, dificultando os processo, e muitas vezes
desestruturando a mesma.
Dessa forma para a melhoria das organizações é necessária a realização de
uma análise administrativa, que tem como objetivo efetuar diagnóstico situacional das
causas, e propor soluções para os problemas que as organizações enfrentam
constantemente.
Esse diagnóstico permite que a organização conheça seus pontos fortes e
frágeis possibilitando melhorias na gestão especialmente nas empresas familiares.
42
2.16 Empresas Familiares
No Brasil, as questões colocadas pela globalização, tais como o desemprego, a
falta de qualificação de mão-de-obra e o mercado cada vez mais competitivo e
exigente, estão gerando uma situação de crise. Soluções ou políticas pública que levam
a geração de novos empregos e ao aquecimento da economia estão sendo apontados
como necessidades inegáveis. Esse contexto reforça a necessidade de se levantar
dados sobre as organizações e sua realidade, bem como sua inserção no mercado
globalizado.
As empresas familiares caracterizam-se do poder decisório da maneira
hereditária a partir de uma ou mais famílias.
O inicio desse tipo de empresa está ligado a fundadores pertencentes à família.
Segundo Oliveira (1999), Em termos de origem da empresa familiar, pode-se
considerar que uma empreendedora na verdadeira e mais ampla conceituação da
palavra que é, no mínimo, audacioso, detentor de certo nível de tecnologia e,
principalmente, possui a visão do negocio, inicia seu próprio negocio geralmente com
auxilio de pequeno numero de funcionários. Nesse contexto, ele normalmente recebe o
apoio e o auxilio de membros da família, o que pode dar sustentação ao conceito mais
simples do que seja uma empresa familiar.
Para Lanzana (1999, p.33), considera uma empresa familiar quando um ou
mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo
sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital.
Assim, existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle,
sendo que o controle exercido justamente com base na propriedade.
Conforme Oliveira (1999), a nova realidade da abertura de mercado e a
globalização consolidaram nova situação na economia, com forte influencia nas
empresas
familiares.
Nesse
novo
cenário,
o
processo
de
crescimento
e
desenvolvimento das empresas familiares depende, no mínimo, de elevada tecnologia
para que a empresa familiar possa continuar no mercado. E para que isso ocorra, é
necessário que a empresa familiar tenha altos recursos para capitalizar a tecnologia
necessária.
43
No Brasil, existem dados que afirmam que a vida média das empresas não
familiares é de 12 anos e das empresas familiares é de nove anos; apenas 30% das
empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, pior ainda,
apenas 5% passam para a terceira.
Ainda para o mesmo autor, considerando algumas vantagens das empresas
familiares quando se analisa sai preparação para o futuro, focando-se alguns aspectos,
tais como:
•
As empresas familiares se dão melhor que as outras no tocante às questões de
qualidade, pois o nome da família é associado aos produtos e serviços que são
oferecidos ao mercado;
•
As empresas familiares trabalham com um horizonte de investimentos mais
amplo, pois enquanto as outras empresas são obrigadas a responder
rapidamente aos acionistas, reduzindo custos e, muitas vezes, saindo do ramo
nos momentos difíceis, as empresas familiares conseguem , em significativo
numero de vezes, suportar os desaquecimentos da economia e continuar
comprometidas na relação família x empresa x mercado.
As principais vantagens das empresas familiares são continuidade do comando
familiar, sistemas decisórios ágil, o interesse societário do sucessor, o treinamento mais
extenso e intenso, a remuneração por resultados, seu maior conhecimento como
pessoa, o maior poder de comando, bem como a existência do espírito de família.
Entretanto, as desvantagens são a disputa de poder e as dificuldades de demissão e de
desempenhar diferentes papeis.
Acredita-se que as empresas familiares são predominante em todo o mundo.
Elas ocupam uma parte considerável da paisagem econômica e social contribuindo com
o desenvolvimento e crescimento do país. Na economia capitalista, a maioria das
empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos
empreendedores e seus parentes. O sucesso e a continuidade das empresas familiares
são o sonho dourado para grande parte da população do mundo.
44
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia que será utilizada no trabalho de
estágio.
3.1 Caracterização da Pesquisa
Considerando o objetivo desse estudo, caracterizou-se segundo a tipologia
como uma avaliação formativa que de acordo com Roesch (1996), o propósito é
melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A avaliação formativa normalmente
implica um diagnostico de sistema atual e sugestões para sua reformulação, por isso
requer certa familiaridade com o sistema e, idealmente, a possibilidade de implementar
as mudanças sugeridas e observar seus efeitos.
Para Roesch (1996, p.67), na avaliação formativa, “o propósito é melhorar ou
aperfeiçoar sistemas ou processos...“ e “...normalmente implica em diagnóstico do
sistema atual e sugestões para sua reformulação”.
Para realização desta pesquisa, foi utilizada uma abordagem qualitativa e
quantitativa. Para Richardson (1999, p.90), a pesquisa qualitativa “pode ser
caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados...”. Acerca do método
quantitativo, Richardson (1999, p.70), afirma que o método quantitativo “caracteriza-se
pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto
no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas...” e que o método “representa,
em principio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de
analise e interpretação, possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança
quanto às inferências”. Sendo assim, busca-se neste estudo uma mesclagem de ambos
os métodos, avaliando as necessidades do caso para o desenvolvimento da pesquisa.
45
A escolha esteve diretamente relacionada com o propósito do trabalho, que foi
o de realizar uma analise administrativa na organização Nunes Industria de Produtos
Cerâmicos Ltda. – EPP.
3.2
População
Os participantes envolvidos na realização deste trabalho foram os dirigentes e
funcionários da organização Nunes Industria de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP.
Conforme Roesch (1996, p.130) “uma população é um grupo de pessoas ou
organização que interessa para o propósito específico de um estudo”.
3.3
Coleta de Dados
Os dados foram coletados por meio de fontes primárias e secundárias, que:
Segundo Mattar (1993, p.134) “os dados primários são aqueles que não foram
antes coletados e que são coletados com o propósito de atender às necessidades
específicas da pesquisa em andamento”.
Ainda de acordo com o mesmo autor (1993, p.134) “os dados secundários são
aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e às vezes analisados com
propósitos de atender às necessidades da pesquisa em andamento e que estão
catalogados à disposição dos interessados”.
Os dados primários foram coletados por meio de questionários com os
funcionários e entrevista semi-estruturada com os dirigentes da organização Nunes
Industria de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP e com observação da pesquisadora.
Segundo Roesch (1996, p.156) o questionário é um instrumento de coleta de
dados com um conjunto de questões que busca mensurar alguma coisa.
46
O questionário foi aplicado aos funcionários, para identificar a percepção dos
mesmos em relação às praticas de Recursos Humanos da organização.
A entrevista do tipo semi-estruturada foi utilizada para descrever os processos,
elaborar os fluxogramas e levantar as práticas administrativas da empresa em estudo.
Segundo Roesch (1996), entrevistas semi ou não estruturadas são apropriadas
quando:
a)
É necessário entender os construtos que os entrevistadores usam como
base para suas opiniões e crenças sobre uma questão ou situação
específica;
b)
O objetivo da entrevista é desenvolver uma compreensão sobre o “mundo”
do respondente, para que o pesquisador possa influenciá-lo, seja de maneira
independente, seja em colaboração, como é o caso com a pesquisa-ação;
c)
A lógica passo a passo da situação não está clara;
d)
O assunto em questão é altamente confidencial e o entrevistado poderia
relutar em dizer a verdade sobre a questão se não fosse de forma confidencial, numa
situação de pessoa a pessoa.
O referencial teórico para a elaboração do instrumento de pesquisa foram os
autores Araújo (2001) e Celinski (1995).
3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Os dados foram analisados e tratados qualitativamente e quantitativamente,
sendo assim uma maneira mais adequada de analisar as informações, pois se trata de
termos de grandeza e quantidade, mas sim um melhor forma de analisar e verificar a
necessidade da analise administrativa na organização Nunes Industria de Produtos
Cerâmicos Ltda. – EPP.
Comforme Mattar (1995) o objetivo principal das análises é permitir, ao
pesquisador, o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados. Alguns
pesquisadores consideram a análise como a mais importante etapa da pesquisa. A
47
análise é tão importante quanto qualquer outra das etapas, pois de nada adiantará uma
análise sofisticada sobre dados coletados de forma inadequada e viesada, ou oriundos
de um problema mal definido, ou de um projeto de pesquisa ruim, ou de amostragem
inadequada ou de campo mal feito. Analogamente, de nada adianta dados coletados de
forma extremamente correta e não viesada serem errônea ou pobremente analisados.
A qualidade de uma pesquisa está diretamente relacionada ao equilíbrio da qualidade
entre suas diversas etapas; por isso, todas são igualmente importantes.
Os dados quantitativos foram interpretados e analisados mediante gráficos,
quadros, tabelas e textos explicativos.
Quanto aos dados qualitativos foram interpretados por meio da analise de
conteúdo que segundo Roesch (1996), tem como propósito formular tais questões é
permitir do pesquisador entender e capturar a perspectiva do respondente, a qualidade
da resposta depende, sobretudo da habilidade de redação das pessoas em responder o
questionário.
Ainda para a mesma autora, a informação colhida pelo pesquisador, por meio
de aplicações das técnicas referidas, normalmente é apresentada na forma de texto. A
Análise de conteúdo usa uma série de procedimentos para levantar inferências válidas
a partir de um texto. O método de buscar classificar palavras, frases, ou mesmo
parágrafos em categorias de conteúdo.
48
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo aborda o desenvolvimento da pesquisa, iniciando com o histórico
da empresa.
4.1 Histórico
A trajetória da “&HUkPLFD1XQHVµ
Em 13 de outubro de 1960, certo de que estava no caminho correto, Juventino
Nunes resolveu fundar a sua própria organização: Eis que surge então, a Cerâmica
Nunes, instalada nas terras que o mesmo e a esposa já possuíam, num lugar
conhecido como Beira Rio no interior de Tijucas. Em 1962 Canelinha e Tijucas foram
separadas por ato da Assembléia Legislativa de Santa Catarina, com anuência do
governador do Estado. A Beira Rio passou a pertencer então a Canelinha.
No inicio das suas atividades a Cerâmica Nunes produzia apenas tijolos
maciços, servindo-se para isso de um processo muito rudimentar. A argila era
arrancada do solo com força braçal e transportada para o rancho em carroças puxadas
por cavalo. Era tudo feito manualmente com auxilio de força animal, pois, na época
ainda não existia energia elétrica. A argila depois de arrancada do solo era transportada
até o rancho onde era depositada para depois então ser colocada em uma “tina” onde
era misturada por uma hélice acoplada no fundo da mesma. Após a mistura o material
era empurrado por um “caracol”, para boquilha por onde saía o material, sendo cortado
posteriormente um a um por um arame manualmente. O tijolo cru era então colocado
nas prateleiras do rancho sem paredes, onde ficava secando por alguns dias. A queima
do material ocorria em fornos tradicionais, que eram construídos de tijolos maciços em
formato retangular com a zona de queima na parte inferior. Neste processo perdia-se
de dois a três dias para obter-se o produto acabado.
49
Com o passar do tempo, pouco mais de seis anos, a Cerâmica Nunes partiu
para a produção de telhas, cuja prensagem era manual. O processo de fabricação
seguia praticamente os mesmos padrões do tijolo maciço, mas com uma significativa
diferença: A argila já chegava à prensagem em forma de roletes atualmente
denominados tarugos.
Em 1964, os militares tomaram o governo e assumiram o comando do país. No
início dos anos 70 a ditadura resolveu destinar verbas à construção civil. Criou-se o B N
H Banco Nacional de Habitação, fomentador de recursos para viabilizar a construção de
milhares de prédios em cidades como Florianópolis, São José, Balneário Camboriu,
Itajaí, Blumenau, Joinvile, Jaraguá do Sul, Curitiba, entre outras. A indústria da
construção civil exigia muito dos ceramistas: a produção de tijolos, telhas, Lages,
elementos vazados e lajotas aumentaram, mas a oferta era sempre menos que a
demanda, os preços aumentaram, e os ceramistas começaram a vislumbrar novos
nichos de mercado.
Em meados dos anos 70 a Cerâmica Nunes também começou a produzir
Lages e o tijolo de nove furos, o conhecido tijolão ou tijolo Baiano. Na atualidade a
cerâmica Nunes produz oito tipos diferentes de Lages e o tijolo de nove furos.
A Cerâmica Nunes iniciou suas atividades contando com a mão-de-obra dos
proprietários e familiares. Às vezes para serviços temporários, outras para trabalho
contínuo.
Atualmente a realidade da organização está muito distante desses remotos
tempos: A família continuou trabalhando unida por quase quarenta anos. Com a morte
dos pais, os quatros filhos homens, decidiram que a organização deveria manter sua
solidez e seguir avante. O nome Cerâmica Nunes saiu de sena, sendo substituído pela
“Nunes Indústria de Produtos Cerâmicos LTDA”, uma organização que hoje conta com
35 funcionários. Os antigos fornos de formato retangular de tijolos maciços que depois
foram substituídos pelos fornos “garrafões” deram lugar ao forno túneis, bem mais
modernos mais eficientes e econômicos. As velhas prateleiras foram trocadas pelo
secador, que na prática são equipamentos auxiliares do forno túnel. Antes as peça
saíam da prensa, eram transportadas para as prateleiras, permaneciam alguns dias
secando, na seqüência eram transportadas para o forno, depois eram retiradas da
50
queima e empilhadas. Hoje a argila é depositada na maromba dali a peça é entrosada,
formatada e transportada pela esteira até a vagoneta, que por intermédio do processo
de automação é conduzida até o secador, depois para o forno tudo sem a intervenção
manual, com exceção do translado entre a vagoneta do secador e do forno. Este
processo é diretamente supervisionado pelos próprios diretores da organização.
Outro importante aspecto a ser avaliado é a preparação da matéria prima:
Argila antes carregada à pá e transportada em carroça, hoje chegam à organização em
caminhões traçados, bem mais modernos, potentes e com a capacidade de carga
infinitamente superior. O carregamento destes caminhões caçamba é feito por máquina
hidráulica com esteiras. A lenha, que anteriormente causava degradação ambiental e
esporadicamente resultava em aborrecimento com os órgãos de fiscalização ambiental,
foi substituído pela serragem também conhecida como pó de serra, ou farelo de
madeira. Além de menos agressão ao meio ambiente, esta matéria prima também
representa economia.
Ressalta-se que nesses 44 anos de atividades a organização Nunes Industria
de Produtos Cerâmicos LTDA contabiliza um leque de inquestionáveis conquistas: Além
de consolidar a brilhante idéia de seu fundador, hoje ostenta com orgulho pelos seus
quatros filhos, a organização angariou renome em toda região e a confiança de clientes
espalhados por Santa Catarina, Paraná e São Paulo.
A organização deve fechar 2006 com uma marca impressionante: A produção
mensal de aproximadamente 18.000.000 milhões de peças de cerâmica vermelha.
4.1.1 Área de Atuação
A empresa atua na fabricação de tijolos e lajes, voltada para a área de
construção civil.
51
4.1.2 Missão
Maximiano (2000), define a missão como um tipo particular de objetivo,
normalmente definido como objetivo geral. A missão indica o papel ou função que a
organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual ela pretende
concentrar-se.
A empresa Nunes Industria de Produtos Cerâmicos Ltda. – EPP, tem como
missão, “Produzir produtos cerâmicos com alta qualidade e preço competitivo, para
atender as necessidades dos clientes e consumidores”.
4.1.3 Visão
No conhecimento de Oliveira (1999), é conceituada como os limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo em uma abordagem mais ampla.
As organizações colocam a visão como o projeto de que elas gostariam de ser
dentro de um determinado período de tempo, algo ao redor de cincos anos.
Cerâmica Nunes tem como visão “Produzir produtos cerâmicos com valor
percebido a custo competitivos em nossa área de atuação”. Investir em tecnologias,
contando com talento dos funcionários. Modernizar racionalizando os meios de
produção, otimizando os investimentos. A Cerâmica Nunes é sinônimo de investimento
constante em novas tecnologias na busca da elevação dos padrões de qualidade e
produtividade”.
52
4.1.4 Principais Clientes
A Cerâmica Nunes fornece produtos cerâmicos para todo o estado de Santa
Catarina, Paraná e São Paulo, onde dentro do estado as entregas são feitas por
caminhões próprios da organização, e para os outros estados mediante de freteiros já
cadastrados pela organização.
Dentre vários clientes dentro do estado pode-se destacar: Lages Canela,
Pirâmide Pré Moldados, Navelaje, entre outros.
Na região do estado do Paraná pode-se destacar: Lages Taba, Lages Correia,
Lages Filisola, entre outros.
Já no estado de São Paulo onde a procura é maior por tijolos de 9 furos
destacam-se como principais clientes: Diran, Nagliatti, Demunir Jorge Bortotto, Deposito
Miracatu entre outros.
4.1.5 Principais Fornecedores
Entre vários fornecedores que a organização possui pode-se destacar os
relacionados no quadro a seguir:
Fornecedor
Segmento
Volkswagen
Frota de caminhões
Fematel
Peças de uso diário para manutenção de
maquinas
Zucco/Termo
Anísio
Moraes/
Forno Túnel, serviços instalação e manutenção
Tekinho
Serragens/Heleno Serragens, Pó de serra, Cavaco
Gonçalves
Walter Schmitt/ Proelt/ Accel/ Automatic
Peças de elétrica
Linck
Peças
e
manutenção
de
maquinas
carregadeiras
Quadro 3: Principais Fornecedores
Fonte: Dados Secundários
53
4.1.6 Principais Concorrentes
Existem varias organizações no ramo de cerâmicas na região onde esta
situada à cerâmica Nunes, só que a cerâmica Nunes não os visualiza como
concorrentes ou como ameaça, pois acredita que a concorrência é um desafio para a
busca de novos mercados.
4.1.7 Estrutura Organizacional
De acordo com Rebouças (2000, p.80), “a estrutura organizacional deve ser
delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a
estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas
pela empresa”.
Durante a realização do trabalho ficou evidente que a organização possui a
estrutura organizacional definida, auxiliando com isso, as tomadas de decisões na
distribuição de tarefas.
54
&HUâP
PLFD
1XQH
QHVV
'LUHWRU
&RPHUFLDO
'LUHWRU
3URGX
GXçãR
R
'LUHWRU
UGH
GH
0LQH
QHUUDçãR
R
7éF
FQLFR
&HUDPLVWD
6HFDGR
DGRU
UH
H 0DURPED
)RUQR
'LUHWRU
2ILFLQD
QD0
0HF
9HíF
FXORV
(TXLSH
4XDOLOLG
GDGH
([SHG
SHGLLçãR
R
0DQX
QXWWHQçãR
R
)áE
EULFD
Figura 2: Estrutura organizacional da organização.
Fonte: Dados secundários.
55
4.2
Resultado da pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada com os dirigentes da
empresa, para verificar as praticas administrativas da empresa.
4.2.1 Verificação das práticas administrativas da empresa
As verificações dos procedimentos administrativas foram efetuadas a partir de
uma entrevista não estruturada com o representante da empresa e da observação da
pesquisadora.
A empresa Nunes Industria de Produtos Cerâmicos Ltda., esta inscrita no
cadastro nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) nº. 03.883.369/0001-88, inscrição
estadual 254.074.090, enquadrada como empresa de pequeno porte.
O ramo de atividade da empresa é a fabricação de cerâmica vermelha, esta
inserida no mercado de indústria e comercio cuja produção caracteriza-se por produzir
tijolos e capas de lajes.
A empresa apresenta-se como sendo sociedade limitada, dividida por cotas
com dois sócios com percentual de 33,33% de cotas cada.
4.2.1.1
Organização e Finanças
De acordo com a entrevista com o sócio majoritário da empresa a mesma não
possui nenhum tipo de manual descrevendo os processos, isso se justifica por ser uma
empresa de pequeno porte que esta ainda se aperfeiçoando. As tomadas de decisões
na maioria das vezes são tomadas pelos sócios, claro que à medida que a empresa vai
crescendo os métodos também vão se modificando, e o sócio deixou claro que esta
sentindo a necessidade de melhorias na organização do negocio.
56
A empresa define metas para seus funcionários com relação à produção, pois a
mesma possui forno túnel (continuo), onde trabalha 24 horas e não pode ser parado,
sendo assim os funcionários tem uma quantia X de peças para produzirem em cada
período.
Segundo o entrevistado a empresa é pequena, mas possui tecnologias
inovadoras que existem no mercado e estão sendo utilizados na mesma, os sócios
estão sempre observando os novos processos que o mercado esta desenvolvendo e a
medida do possível está sendo utilizada dentro da empresa. Com relação aos recursos
financeiros para estes tipos de investimento, a empresa sempre teve recursos
necessários para investir, cerca de 70% dos lucros são aplicados dentro da própria
empresa, em novos maquinários, e novas tecnologias. Quando necessário um
investimento de alto custo a empresa busca sempre recursos de bancos que
apresentem menor taxas, como Banco Nacional Desenvolvimento Social (BNDS), entre
outros.
Atualmente a empresa se auto financia, não necessitando de recursos de
terceiros.
4.2.1.2
Marketing
A empresa possui em seu cadastro aproximadamente 202 clientes entre ativos
e inativos, atendendo construtoras, fabricas de vigas, obras em geral, consumidor final.
São clientes que se concentram sua grande maioria em SC e PR, sendo que a região
de SC atendida pela empresa com entrega própria e a região do PR com entrega
terceirizada por freteiros já cadastrados.
Com relação à divulgação nota-se que existe pouco investimento neste
aspecto, a empresa não investe em propagandas, ou algo nesse sentido, o proprietário
coloca que “o que fará os clientes comprar o produto é a qualidade e o preço”, quanto a
isso a empresa de destaca quanto a qualidade do produto, com maquinário de alta
tecnologia o material é de alto padrão. Quanto ao preço cada empresa deve fazer seu
preço, mas como na região de Canelinha existem muitas cerâmicas e com isso o
57
mercado é muito concorrido com relação ao preço, existem vários produtos com preços
acessíveis do que o da Cerâmica Nunes, só que segundo o entrevistado o consumidor
que analisa todos os pontos antes de realizar a compra percebe que o produto que ele
esta comprando é mais caro, só que é um material diferenciado pela sua qualidade,
textura, durabilidade, e garantia aos consumidores a qualidade, caso ocorra algum
problema com o material a empresa se compromete em trocar.
Percebem-se neste item, a falta de recursos para investir em propagandas,
divulgação e outros meios de divulgar melhor o produto, que ocorre somente à boca a
boca. Porem a empresa necessita investir em outros tipos de propaganda.
Segundo Kotabe e Helsen (2000, p.416), para a maioria das empresas, a
propaganda é apenas parte do pacote de comunicação. Embora ela seja a
forma mais viavelm outras ferramentas de comunicação exercem papel vital na
estratégia do composto de marketing global da empresa, como: promoções em
vendas, patrocínios de eventos, feiras comerciais, etc.
4.2.1.3
Recursos Humanos
A empresa não possui nenhum tipo de recrutamento e seleção formalizada, os
funcionários são escolhidos pelos sócios, com uma entrevista particular colhendo suas
referencias pessoais, experiências anteriores, o motivo por que saiu.
Após o funcionário escolhido, ele é observado durante uma semana, que é o
prazo de experiência, se se adaptar a rotina de trabalho fica trabalhando normalmente
caso contrario é dispensado.
Os salários dos funcionários, segundo o entrevistado são definidos por função,
independente do tempo que o funcionário esteja trabalhando na empresa.
A área de Recursos Humanos criou um item para motivar os funcionários
chamado renda extra, que funciona da seguinte forma, se o funcionário trabalhar o mês
todo sem faltar, não possuir atestados, não sair cedo, ele recebe uma gratificação X por
trabalhar o mês sem faltas. Esse método foi criado também para motivar e diminuir o
fluxo de rotatividade dos funcionários, pois o índice é bem alto. E conforme alega o
entrevistado a maioria dos funcionários se desligam da empresa para trabalhar em
outra cerâmica, e somente para receber a rescisão e os direitos do funcionário. E após
58
algum tempo acabam voltando a pedir emprego. Fato que deve ocorrer pela situação
econômica dos mesmos, pois a maioria são homens casado com mais de 2 filhos,
moram em casas alugadas e que cujo salário atende somente para as necessidades
básicas de uma família.
Atualmente a empresa não possui nenhum tipo de norma ou regra aplicada na
área de Recursos Humanos, sendo que já está em estudos algum tipo de investimento
neste setor.
4.2.1.4
Produção
A empresa trabalha com cerâmica vermelha e sua maior matéria prima é a
argila, por este motivo possui vários terrenos e requerimentos para a extração da
mesma. Concentra a maioria de sua fabricação em tijolos para laje, e tijolos para
parede de um tipo somente o conhecido como baianao, a fabricação de empresa é feita
para estoque e conforme a saída do material vai sendo reposto em estoque.
O sócio informou que neste ano de 2006 foi um ano bastante favorável para
ramo de cerâmica, pois teve um faturamento equilibrado durante todo o ano, sendo que
nos outros anos as vendas de Fevereiro à Agosto são mais calmas.
A empresa não possui nenhum tipo de previsão de vendas, possui um estoque
alto para não deixar faltar material para seus clientes. Atualmente a empresa não
possui nenhum tipo de controle para estoque, compras e vendas, mas os sócios
demonstram interesse em instalar algum tipo de software que possa contabilizar pelo
menos os estoque e vendas, sendo que as compras são realizadas e controladas pelos
os mesmos.
Atualmente a empresa conta com uma frota de caminhões que se adequam a
demanda perfeitamente, sendo que possuem 3 caçambas traçadas para a locomoção
da argila dos barreiros para o deposito da empresa e 2 caminhões trucks para entrega
dos produtos dentro do estado de Santa Catarina.
59
Contudo a entrevista auxiliou para a própria empresa diagnosticar como ela se
encontra, no ponto de vista dos sócios, e dos funcionários, mostrando o que esta
açontecendo atualmente na mesma e o que pode vir a acontecer.
4.2.2 Identificação da percepção dos funcionários com relação às práticas
de Recursos Humanos da Empresa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada com os funcionários
para identificar a percepção dos mesmos em relação às praticas de Recursos
Humanos.
4.2.2.1
Perfil dos funcionários
Neste item apresenta-se o perfil dos funcionários da Nunes Ind. de Prod.
Cerâmicos Ltda., como sexo, faixa etária, estado civil, grau de escolaridade, tempo de
serviço bem como o quadro funcional da empresa, lembrando que todos os dados
neste item foram colhidos dos arquivos da empresa.
Item
01
Questionário
Sexo dos funcionários
02
Estado civil dos funcionários
03
Faixa etária dos funcionários
Respostas
Freqüência %
Feminino
6%
Masculino
94%
Solteiro
20%
Casado
80%
Viúvo
0%
Separado
0%
De 18 a 25 anos
37%
De 25 à 35 anos
34%
De 35 à 45 anos
26%
Acima de 45 anos
3%
60
04
Escolaridade dos funcionários
05
Função dos Funcionários
06
Tempo de trabalho na empresa
1º Grau incompleto
23%
1º Grau completo
11%
2º Grau incompleto
40%
2º Grau completo
20%
Superior incompleto
3%
Superior completo
3%
Nunca estudou
0%
Auxiliar administrativo
6%
Aux. Ser. G. de produção
68%
Marombeiro
6%
Motorista
8%
Operador de máquina
3%
Queimador
9%
Menos de 1 ano
17%
De 1 à 3 anos
45%
De 3 à 5 anos
20%
De 5 à 10 anos
6%
De 10 à 20 anos
3%
Mais de 20 anos
9%
Quadro 4: Perfil dos funcionários
Fonte: Dados Secundários.
No quadro nº 4, observa-se que há uma predominância de funcionários do
sexo masculino. Esta predominância é justificada pela atividade da empresa que exige
trabalho com maior esforço físico, sendo que a parte representada pelo sexo feminino
está concentrada na área administrativa. Não caracterizando preconceito da
organização com relação ao sexo.
Percebe-se que há uma predominância de funcionários casados. Não
caracterizando preconceito da organização com relação ao estado civil dos
funcionários.
61
Constata-se que a faixa etária dos funcionários da Nunes Ind. de Prod.
Cerâmicos Ltda., esta concentrada na maioria com faixa etária 25 à 35 anos, na sua
maioria casados chefes de famílias.
Nota-se que sua grande maioria possui 2º grau incompleto, portando a
empresa proproe-se a ajuda-lo a concluir seus estudos, disponibilizado horário
diferenciado para trabalhar. Visualiza-se que existe um equilíbrio entre funcionários que
possui 1º grau incompleto e 2º grau completo.
Observa-se que existe uma concentração de funcionário com a função de
Auxiliar de Serviços Gerais de Produção, justifica-se por o ramo cerâmico ter varias
processos a serem realizados sendo que nada em serviços específicos sempre
variados. E as outras funções são importantes também pois são funções especifica,
sendo que necessárias para a conclusão do processo.
Conforme o quadro acima, considerando o mercado de trabalho da região a
distribuição do tempo de serviço dos funcionários é um fator favorável para a empresa,
pois esse equilíbrio poderá favorecer a implantação de mudanças em processos e
métodos, pela junção da experiência dos funcionários mais antigos na qual ocupam os
cargos mais estratégicos da empresa com os contratados mais recentes em cargos de
níveis táticos e operacionais.
4.2.2.2
Percepção dos funcionários em relação às práticas de Recursos Humanos da
empresa
Este item apresenta a percepção dos funcionários com relação: itens básicos
para desempenhar o trabalho, salário e beneficio disponibilizado, relacionamento,
orgulho e respeito, comunicação e crescimento e organização, conforme o quadro nº
05.
62
N.
QUESTÕES
1
O ambiente de trabalho é seguro,
limpo e adequado para execução
das tarefas (banheiros, salas de
reunião, vestiários)
0%
0%
6%
48%
43%
2
Os recursos e os equipamentos
de trabalho são adequados, estão
em perfeito estado e em
quantidade
adequada
para
utilização.
Os equipamentos de segurança
(EPIs) são adequados distribuídos
na quantidade necessária.
0%
0%
9%
48%
43%
0%
0%
0%
31%
69%
4
O salário sempre é pago sem
erros problemas de atraso.
0%
0%
0%
51%
49%
5
As duvidas referentes a salários e
benefícios
são
esclarecidas
rapidamente.
0%
0%
0%
23%
77%
1
Considero a gratificação que
recebo mais motivadora quando
comparado
com
as
outras
empresas do mercado.
0%
3%
0%
37%
60%
2
Na sua opinião o salário pago pela
empresa esta de acordo com o
mercado.
0%
0%
3%
54%
43%
3
A definição de metas e objetivos é
adequada e interfere de forma
justa no salário.
0%
0%
9%
54%
37%
1
A cooperação entre empresa e
funcionários é boa e contribui para
um trabalho de qualidade.
0%
0%
11%
43%
46%
2
Quando é necessária a empresa
tomar
alguma
decisão
os
funcionários
são
consultados
sempre.
0%
14%
11%
43%
46%
3
Você concorda em dizer que a
empresa é moderna.
0%
0%
9%
49%
43%
4
A carga horária de trabalho é
adequada a minha função e
responsabilidades e não atrapalha
minhas atividades pessoais.
Aqui na empresa as pessoas se
importam umas com as outras.
3%
9%
39%
29%
20%
0%
3%
26%
48%
23%
Discordo
Sempre
Discordo na maioria
das vezes
Às vezes discordo,
às vezes concordo
Concordo na
maioria das vezes
Concordo
sempre
ITENS BÁSICOS PARA DESEMPENHAR O TRABALHO
3
SALÁRIO E BENEFICIO DISPONIBILIZADO
RELACIONAMENTO
5
ORGULHO E RESPEITO
1
Tenho orgulho de contar para as
pessoas que trabalho nessa
empresa.
0%
0%
6%
31%
63%
2
As pessoas aqui tem vontade de
vir para o trabalho.
0%
3%
57%
31%
9%
3
Quando vejo o que fazemos aqui,
sinto orgulho.
0%
3%
9%
43%
45%
4
Pretendo trabalhar aqui ainda por
muito tempo.
0%
3%
3%
37%
57%
63
N.
QUESTÕES
Discordo
Sempre
Discordo na maioria
das vezes
Às vezes discordo,
às vezes concordo
Concordo na
maioria das vezes
Concordo
sempre
5
A
empresa
mostra
reconhecimento pelo bom trabalho
e pelo esforço extra.
0%
0%
29%
54%
17%
6
Eu sou bem tratado independente
de minha posição na empresa.
0%
0%
11%
63%
26%
7
A empresa mostra interesse
sincero por mim como pessoa e
não somente como funcionário.
0%
0%
11%
55%
31%
1
Em geral, quando existem vagas,
a empresa busca preenche-las
com pessoas internas, dando
oportunidade de crescimento aos
funcionários que já trabalham
aqui.
0%
3%
37%
31%
29%
2
A empresa oferece treinamento
para os funcionários, para seu
desenvolvimento.
0%
6%
48%
20%
26%
3
Estou plenamente treinado e
capacitado para exercer minhas
funções e dar resultado esperado
a empresa.
0%
11%
17%
55%
17%
COMUNICAÇÃO E CRESCIMENTO
ORGANIZAÇÃO
1
Você concorda em dizer que a
empresa é uma das mais
organizadas, entre as outras que
existem no mercado, na região.
0%
0%
3%
29%
68%
2
A empresa produz mais material
do que vende, você concorda?
0%
9%
14%
43%
34%
3
Você concorda com o processo
produtivo da empresa.
0%
0%
11%
52%
37%
4
Quanto à localização das peças e
maquinas na empresa, você esta
de acordo?
0%
3%
20%
48%
29%
Quadro 5: Percepção dos funcionários com relação as praticas de Recursos Humanos da
empresa.
Fonte: Dados Primários
O quadro nº. 5 acima representa o resultado da percepção dos funcionários em
relacao as praticas de Recursos Humanos da empresa Nunes Industria de Produtos
Cerâmicos Ltda. – EPP.
Em relação ao item itens básicos para desempenhar o trabalho, a pesquisa foi
aplicada para identificar o ponto de vista de cada funcionário em relação à empresa, a
imagem que ela apresenta com relação às necessidades básicas de cada funcionário
para desempenhar seu trabalho na empresa, e também para identificar que aspectos a
empresa necessita de mudanças.
64
Com relação aos itens básicos para desempenhar o trabalho, observa-se que a
maioria dos funcionários concorda, ou concorda em partes que a empresa esta
adequada com todos os itens necessários para desempenhar o trabalho, como
ambiente de trabalho com segurança, máquinas com proteção, equipamentos de
segurança são distribuídos aos funcionários, como protetores auriculares, luvas,
sapatões, óculos.
Quanto ao salário e beneficio disponibilizado, foi realizada com o objetivo de
saber a posição dos funcionários em relação ao salário e beneficio que a empresa
oferece a eles, se estão contentes com o mesmo e se as suas necessidades básicas se
satisfazem com o salário que recebem.
Na colocação em relação: “Considero a gratificação que recebo mais
motivadora quando comparado com as outras empresas do mercado.”, a maioria dos
funcionários respondeu que concorda sempre com essa afirmação, mesmo porque as
outras empresas do ramo não oferecem nenhum tipo de gratificação aos funcionários
sendo a Nunes Ind. De Prod. Cerâmicos Ltda. a primeira empresa a oferecer, em
relação ao questionário: “Na sua opinião o salário pago pela empresa esta de acordo
com o mercado”, cerca de 54% dos funcionários responderam que concordam em
partes com essa afirmação, pois em algumas cerâmicas pode-se encontrar uma
remuneração um pouco mais alta, sendo o trabalho desenvolvido deva ser mais brasal,
mais pesado.
Conforme as colocações acima se observa que o salário pago pela empresa é
um bom salário, suprindo as necessidades básicas de uma família, e como demonstra o
quadro nº. 5 a maioria dos funcionários concorda com sua gratificação e com o salário
recebido.
Com relação ao relacionamento, teve a finalidade de saber como é o
relacionamento do funcionário com a empresa. De acordo com a pesquisa “Quando é
necessário a empresa tomar alguma decisão os funcionários são consultados sempre”,
cerca de 46% dos funcionário concordam sempre com essa afirmação e 43%
concordam em partes, isso significa que quando é necessário tomar alguma decisão
que afete os funcionários na maioria das vezes os mesmos são consultados. Quanto a,
“A carga horária de trabalho é adequada a minha função e responsabilidades e não
65
atrapalha minhas atividades pessoais, nesta questão a maioria dos funcionários as
vezes concorda e as vezes discorda, um desses motivos é que a empresa em alguns
setor funciona 24 horas, pois a mesma possui forno túnel e não pode ser parado, então
alguns funcionários tem que trabalhar 12 horas e folgar 24 horas, esse horario acaba
descontrolando o organismo do funcionário, pois um dia trabalha de dia, outro dia à
noite, e outro dia folga, nem todos se acostumam, e o restante trabalham em horário
comercial com intervalo de uma hora de almoço, intervalos para café à tarde. O
resultado dessa questão é um pouco neutro pois existem 3 turmas de 6 funcionários
trabalhando neste turno que é meio complicado, deva ser por isso a pesquisa apresenta
essa variação, mas infelizmente ate o momento a empresa não teve soluções para
mudar esse horário.
Referente ao orgulho e respeito dos funcionários com relação à empresa, a
pesquisa foi desenvolvida para avaliar como os funcionários são tratados na empresa e
como se tratam entre si.
Conforme questão “Tenho orgulho de contar para as pessoas que trabalho
nessa empresa”, 63% dos funcionários responderam que concordam sempre, pois a
Cerâmica Nunes é uma das cerâmicas mais automatizadas da região, e pelo fato que
os sócios trabalham junto com os funcionários sem diferenças.
O questão acima se confirma com a seguinte afirmação “Pretendo trabalhar
aqui por muito tempo”, a maioria dos funcionários respondeu que sim, todos os fatores
que acima se atribuem para que eles continuem trabalhando na empresa.
Quando “Sou bem tratado independente da minha posição na empresa”, 63%
dos funcionários concordam em partes sobre essa questão, a empresa trata todos
educadamente sendo que quando necessário uma advertência uma correção não pode
ser deixada de lado.
De acordo com a comunicação e crescimento, esse item foi desenvolvido para
avaliar o crescimento e comunicação do ponto de vista dos funcionários para empresa.
Nesta questão no que se observa no quadro nº04 que deixa um pouco a desejar,
faltando treinamento para os funcionários, impedindo de um maior crescimento dentro
da empresa. Um desses fatores que podem impedir o treinamento pode ser a falta de
tempo, como treiná-los se não dispõem de horário livre para isso.
66
Percebe-se que neste setor há uma deficiência de treinamento para os
funcionários que precisa ser avaliado pela empresa.
Finalmente perguntou-se para os funcionários o que ele acha com relação a
organização em si. Na questão “Você concorda em dizer que a empresa é uma das
mais organizadas, entre as outras que existem no mercado, na região”, cerca de 68%
dos funcionários responderam que concordam sempre com essa questão pois como já
havia comentado a empresa é uma das mais automatizadas, com maquinários de
ponta, tecnologias inovadoras, forno túnel, sendo que o funcionário não faz tanto
esforço brasal, é um serviço mais calmo, e se torna mais leves com a utilização de
maquinas de auxílio.
Com relação às questões abertas voltadas para assuntos genéricos da
empresa, apresentaram os seguintes resultados:
1) Você tem conhecimento dos concorrentes da empresa, se sim, mencione três:
Segundo os funcionários os três maiores concorrentes são Cerâmica Tupy e Guarany,
Cerâmica São Paulo, Cerâmica Lideral, a maioria dos funcionários responderam com
essa resposta e confirma-se com o dono da empresa, realmente esses são os três
maiores concorrentes.
2) Se você fosse consumidor o que faria você a comprar o material fabricado pela
empresa?
A maioria dos funcionários respondeu que o que levaria a comprar o produto é, a
qualidade, durabilidade, preço, entrega própria.
3) Na sua opinião o que seria necessário para melhorar os processos da empresa?
Nessa questão a maioria respondeu, instalações de novas maquinas, mão de obra
qualificada, mais funcionário treinados e qualificados.
A pesquisa foi muito importante, tanto para a acadêmica para conhecer uma pouco
mais a empresa, quanto para os sócios da empresa que puderam observar e analisar
os pontos que precisam ser questionados e modificados na empresa, atualmente a
empresa esta em face de desenvolvimento de alguns setores, e outros que precisam de
uma mudança urgente, como o setor de treinamento e desenvolvimento, necessita de
um tempo dedicado a esse setor para que a empresa consiga ser mais produtiva.
67
4.2.3 Descrição dos Processos da Empresa
Visando atingir o objetivo proposto no trabalho, foram descritos, com o apoio de
fluxogramas, os processos da empresa Nunes Industria de Produtos Cerâmicos Ltda.
A discussão dos processos da empresa é importante para a melhoria
organizacional, pois visa a organização dos mesmos, definindo assim o que a empresa
espera que deva ser realizado pelos funcionários.
Para Cury (2000, p.305) “Processo representa um grupo lógico de atividades
necessárias ao funcionamento da empresa, independente dos órgãos executores”.
Os processos foram apresentados em forma de fluxogramas que possibilitam um
melhor entendimento, podendo ser assim melhor organizado.
Conforme Chiavenato (2000, p.60), “fluxograma é a representação gráfica do
movimento e operação de pessoas, documentos ou materiais entre diversas unidades
da organização”.
O quadro a seguir, informa os símbolos utilizados no fluxograma dos processos da
Nunes Industria de Produtos Cerâmicos Ltda.
TERMINAL – Pontos de inicio, fim ou interrupção da
rotina representada.
CONFERENCIA OU VERIFICACAO – identifica os
controles exercidos na rotina. Indica, dentro do símbolo,
os elementos.
DECISAO – Usado quando um ou mais caminhos
alternativos podem ser seguidos.
DOCUMENTOS – Usados para representar qualquer
elemento gerado na rotina.
Quadro 6: Simbologia do fluxograma
Fonte: Chinelato Filho (2000, p.62 e 63).
No quadro acima Chinelato (2000), explica os símbolos que são utilizados na
elaboração do fluxograma. O autor salienta ainda que por meio de fluxograma pode-se
visualizar a seqüência das operações de um sistema, verifica se as operações estão
68
sendo executadas da meneira mais eficiente pelos órgãos e pessoas adequados, ver se
não há duplicidade de execução e assim por diante.
Os símbolos citados acima são os que foram usados para exemplificar os
processos da empresa Nunes Industria de Produtos Cerâmicos Ltda.
4.2.3.1
Departamento Comercial
O setor comercial é responsável pelo atendimento aos clientes da empresa.
A empresa possui muitos clientes que compram diretamente da cerâmica
sendo que estes contatos de vendas são feitos pela pessoa responsável pelo
departamento comercial. Processo inicia-se pelo contato da fabrica com o cliente,
verifica-se a necessidade do cliente em realizar o pedido, é feito o pedido por
telefone, fax, e-mail, após a confirmação do pedido, verifica-se o credito do cliente,
e, estando liberado é entregue ao cliente.
A figura nº 3 abaixo apresenta os principais processos do departamento
comercial.
69
INICIO
CONTATO
COM CLIENTE
RECEBIMENTO
DOS PEDIDOS
VERIFICAÇÃO
DO CREDITO
NÃO
LIBERADO?
ARQUIVO
SIM
PEDIDO
ENTREGUE
AO CLIENTE
FIM
Figura 3: Fluxograma da Área Comercial
Fonte: Dados Primários.
Observa-se neste departamento que os processos se encontram em perfeitas
condições de funcionamento, pois atendem as necessidades dos clientes e da
própria empresa, não necessitando sofrer qualquer tipo de alteração.
4.2.3.2
Departamento Comercial – Compras
Para que seja efetuada uma compra na Nunes Ind. de Prod. Cerâmicos Ltda.
primeiro é necessário verifica-se o grau de necessidade da matéria-prima, em
seguida entra-se em contato com o fornecedor principal do produto a ser comprado
e verifica-se a disponibilidade do material em quantidade e preço, e se emite o
70
pedido. Estando tudo certo com o pedido, esperar o pedido ser entregue pela
transportadora solicitada pelo comprador.
A figura abaixo nº 4 apresenta fluxograma do departamento comercialcompras.
INICIO
CONFERRENCIA
MATÉRIA-PRIMA
NÃO
PRECISA
COMPRAR?
SIM
CONTACTAR
FORNECEDOR
FONECEDOR
TEM MP?
NÃO
NEGOCIAR C/
OUTRO
FORNECEDOR
SIM
EFETUAR A
COMPRA
COBRA E CONF.
PEDIDO
FIM
Figura 4: Fluxograma da Área Comercial – Compras.
Fonte: Dados Primários.
Analisando este departamento a acadêmica, constatou que este processo
encontra-se em condições aptas para funcionamento, pois ao existir a necessidade
de compra a empresa possui fornecedor X e Y para prevenção, caso existir a falta
no fornecedor X o fornecedor Y esta disponível, podendo realizar a compra, deste
modo nunca ficara sem o produto que necessita.
71
4.2.3.3
Departamento Comercial – Pagamentos
Todos os pagamentos efetuados pela empresa obedecem aos prazos de
vencimentos. Consideram-se fornecedores todas as pessoas físicas e jurídicas que
prestam algum tipo de trabalho para empresa.
A figura abaixo apresenta fluxograma do departamento comercial-pagamentos.
INICIO
Depart.
Comercial Pagamentos
* Recebe as cobranças;
* Confere valores e vencimentos;
* Agenda pagamentos.
Executa pagamentos:
- Boletos bancários
- Ou cheques
FIM
Figura 5: Fluxograma da Área Comercial – Pagamentos.
Fonte: Dados Primários.
O departamento Comercial-Pagamentos é um setor muito importante da
empresa, pois é onde são realizados os pagamentos, e a Nunes Ind. de Prod.
Cerâmico Ltda. sempre preza os pagamentos em dia para não ocasionar juros,
multas, taxas desnecessárias.
72
4.2.3.4
Departamento de Produção
O processo do setor de produção funciona da seguinte forma: inicia-se pela
programação dos pedidos, ligar a maquina (marromba), após a marromba ligada é
programada para fabricar o material especifico, conforme programação, em seguida
o material sai da maromba semi-acabado, é colocado em um carrinho chamado
vagonetas. Depois é transferido para estufa de secagem, onde fica por algum tempo
ate que fique seco, depois desse processo ele é colocado no forno túnel para
queimar, após o processo de queima o produto sai para comercialização.
A figura abaixo apresenta fluxograma do departamento de produção.
INICIO
Setor de
Produção
Programação
dos pedidos
Ligar a marromba
Fabricação material
específico
Produto semi-acabado
Produto transferido para
estufa de secagem
Produto seco,
coloca-se forno túnel
Queima do
produto
Produto
acabado
FIM
Figura 6: Fluxograma da Área Produção.
Fonte: Dados Primários.
Conforme figura acima, este é o processo de produção da empresa Nunes Ind.
de Prod. Cerâmicos Ltda., que funciona perfeitamente desta forma, e que ate o
momento esta suprindo com as necessidades tanto dos consumidores, quanto da
empresa. A grande maioria do processo de produção é executado pela maquina
extrusora (marromba), que já coloca o produto semi-acabado para os funcionários
darem continuidade nos processos de secagem e queima do material.
73
De acordo com informação da empresa atualmente encontra-se satisfeita com
o processo de produção não necessitando de nenhuma reestruturação.
4.2.3.5
Departamento de Produção – Secador e Forno
O processo do setor de produção-Secador e forno onde é realizado o processo
de secagem do material e após material seco ele se dirige para o forno túnel para
queima.
A figura abaixo apresenta fluxograma do departamento de produção-Secador e
Forno.
INICIO
Produto seco,
coloca-se forno túnel
Setor de
Produção
Produto
semi-acabado
Produto transferido para
estufa de secagem
Queima do
produto
Produto
acabado
FIM
Figura 7: Fluxograma da Área Produção-Secador e Forno
Fonte: Dados Primários.
Apesar dos processos de secagem e queima dos produtos serem processos
mais demorados, sendo que a demora proporciona a empresa um material de alta
qualidade, talvez por este motivo à empresa pretende continuar com o processo
mais demorado que corresponde um material de alta qualidade, durabilidade,
resistência, e clientes muito satisfeitos.
74
4.2.3.6
Departamento de Produção – Marromba
O processo do setor de produção-Marromba é onde todo o processo se inicia,
pois é desta maquina com a argila processada dá origem aos materiais, tijolos e
capas de lajes semi-acados.
A figura abaixo apresenta fluxograma do departamento de produçãoMarromba.
INICIO
Setor de
Produção
Fabricação material
específico
Produto
semi-acabado
Programação
dos pedidos
FIM
Ligar a
marromba
Figura 8: Fluxograma da Área Produção-Marromba
Fonte: Dados Primários.
Observa-se neste departamento como funciona o processo da maquina
extrusora (Marromba), que atualmente a empresa encontra-se com uma marromba
BONFANTI que possui alta tecnologia englobada na mesma, produzindo produtos
para a empresa Nunes Ind. de Prod. Cerâmicos Ltda.
4.2.3.7
Departamento de Produção – Expedição
O processo do setor de produção-Expedição é onde o material depois de
pronto ele é baldeado para o estoque ou carregado diretamente nos caminhões.
75
A figura abaixo apresenta fluxograma do departamento de produçãoExpedição.
INICIO
Setor de
Produção
Produto
acabado
Carregamento de
caminhões/estoque
FIM
Figura 9: Fluxograma da Área Produção-Expedição
Fonte: Dados Primários.
Ao analisar este departamento, constata-se que o processo de expedição é um
processo muito manual, e braçal, onde realiza-se o carregamento de caminhões ou
o deslocamento dos produtos para o estoque.
Necessitando portanto um estudo para a implantação de paletização dos
produtos, pois desta forma poderá economizar mão-de-obra dos funcionários, tempo
de carregamento, condições práticas para estocagem.
4.2.3.8
Departamento de Produção – Manutenção da Fábrica
O processo do setor de produção-Manutenção da fábrica onde os funcionários
na maioria das vezes nas sextas-feiras após às 15:00 é parada as maquinas e feito
uma manutenção corretiva em todas as peças e maquinas para que no decorrer da
semana corra tudo bem sem problemas de manutenção.
76
A figura abaixo apresenta fluxograma do departamento de produçãoManutenção da fábrica.
INICIO
Setor de
Produção
Manutenção de
maquinas e
peças de
produção.
FIM
Figura 10: Fluxograma da Área Produção-Manutenção Fábrica
Fonte: Dados Primários.
Neste departamento onde são realizadas as manutenções da fabrica, onde
todos os funcionários são responsáveis pelo seu setor, como são processos
rotineiros e todos são aptos para isso não existe a necessidade de terceiros para a
execução do serviço, somente em caso especifico.
4.2.3.9
Departamento de Mineração
O processo do setor de mineração é onde tudo começa pois é a argila que
origina os tijolos e as capas de lajes, nesse contexto este setor é o mais importante,
e também mais burocrático. No primeiro momento, a empresa precisa comprar
terrenos que tenha argila boa para produção do material, depois da compra do
terreno compra-se o requerimento do no qual o terreno esta, estando tudo certo com
as compras, entra-se com processo no Distrito Nacional de Produção Mineral
(DNPM), para que ele libere o terreno para a extração da argila, depois de liberado,
extrai-se a argila.
A figura abaixo apresenta fluxograma do departamento de Mineração.
77
INICIO
Setor de
Mineração
Comprar
terreno
Compra
requerimento
Entrada no
processo junto
ao DNPM
Está tudo
certo?
NÃO
Verifica o que
falta p/ processo
Providencia
documentação
SIM
Inicia-se a
extração
Entrega ao
DNPM
FIM
Figura 11: Fluxograma da Área Mineração
Fonte: Dados Primários.
Este departamento é onde se origina a matéria prima para a produção dos
produtos, é um processo muito fácil a de extração da argila que é somente escavar
a argila e carregar as caçambas. Só que o processo de licenciamento e compra de
terreno e requerimento, alem de custo muito elevado é bastante burocrático,
infelizmente neste setor não existe possibilidade de mudanças, pois as normas são
impostas pelo governo.
78
4.2.3.10 Departamento de Oficina Mecânica Veículos
O processo do setor de oficina mecânica e veículos é realizado em toda a frota
uma prevenção de riscos onde neste departamento é realizada todas as trocas de
desgastes do caminhão, recape de pneus, lavação, enfim todo o processo de
prevenção de acidentes que possam vir a acontecer com um veiculo que anda em
rodovias, se o serviço for na parte elétrica ou mecânica do caminhão é direcionado
pelo diretor do setor para autorizada do caminhão para correção do problema.
A figura nº 12 apresenta fluxograma do departamento de Oficina mecânicos
veículos.
INICIO
Setor de
Oficina Mec.
Veículos
Manutenção de
caminhões
Problema pode
ser solucionado
pela empresa?
Executa a
manutenção
Encaminha a
uma autorizada
Problema
solucionado
FIM
Figura 12: Fluxograma da Área Oficina Mecânica Veículos.
Fonte: Dados Primários.
Neste departamento são realizadas manutenções rotineiras na frota de
veículos, onde cada motorista realiza a manutenção no seu veiculo, em caso de uma
79
manutenção que necessita serviços de terceiros ou autorizada do veiculo, o mesmo é
encaminhado para realizar o reparo.
4.2.4 Plano de ação para a implantação do programa de melhoria
organizacional
Após o levantamento da empresa em estudo, bem como a descrição dos seus
processos, torna-se imprescindível um plano de ação para alcançar as metas
desejadas.
O plano de ação direcionado as ações sem, contudo inibir o envolvimento dos
funcionários nos setores.
Para o autor Falconi (1998), o plano de ação deve ser recebido de superior ou
estabelecido pelo criador do plano a meta de melhoria que deseja ser alcançada,
buscando todas as informações possíveis sobre o tema, caso necessário todas as
pessoas envolvidas nos processos que possam ajudar devem ser convocadas. É
importante que o local que o plano de ação ira atingir seja visitado.
Após o levantamento destes dados, é só distribuir estas informações sob a
forma de 5W 1H.
O método 5W 1H conforme o autor Silva(1996), corresponde as acoes como
seguem:
WHAT – O QUE deve ser feito para melhorar a qualidade da empresa e
funcionários;
WHO – QUEM vai fazer e quem será beneficiado;
WHERE – ONDE a atividade deve ser feita, para ter como referencia o local, a
empresa responsável do treinamento;
WHY – POR QUE a atividade deve ser feita, data, período, para poder seguir
um planejamento da empresa;
HOW – COMO de ser feito, para quais as ferramentas que serão utilizadas
para atender as necessidades da empresa e funcionários.
80
No quadro a seguir, será apresentado através do método 5W 1H o plano de
ação para a empresa Nunes Industria de Produtos Cerâmicos Ltda.
81
funcionários.
benefícios para os
Programa de
variável.
remuneração
Sistema de
treinamento.
necessidades de
Levantamento das
cargos da empresa
Descrição dos
empresa.
processos da
Os sócios da empresa
2007.
No 1º Semestre de
2007.
No 1º Semestre de
2007.
orientador de campo
Os sócios da empresa
No 2º Semestre de
2007.
No 1º Semestre de
do trabalho.
Durante a elaboração
WHEN?
QUANDO?
A pesquisadora e
orientador de campo.
A pesquisadora e
orientador de campo.
A pesquisadora e
WHO?
WHAT?
Descrição dos
QUEM?
O QUÊ?
Na empresa.
Na empresa.
Na empresa.
Na empresa.
Na empresa.
WHERE?
ONDE?
empresa.
resultados da
funcionários e os
qualidade de vida dos
Para melhorar a
funcionários.
remuneração dos
82
especializadas.
com consultoria
Firmando contratos
organização.
financeira da
viabilidade
Analisando a
exigidos.
função.
Para melhorar a
com os requisitos
desempenho da
ocupante do cargo
habilidades do
requisitos dos cargos
e melhorar o
Comparando as
Entrevista.
Para atender os
cargos.
funcionários aos seus
Para adequação dos
fluxograma.
setores.
observação e
distribuição das
apresentação em
Entrevista,
Para organizar a
atividades dos
HOW?
COMO?
WHY?
POR QUE?
Todos os funcionários
da empresa.
Desenvolvimento e
treinamentos
Os sócios da
empresa.
dos produtos
orientador de campo.
Pesquisadora e
Melhor divulgação
carregamento
automatização de
Estudo para
Recursos Humanos
2007.
No 1º Semestre de
2007.
No 2º Semestre de
2007.
local.
jornais, televisão
Listas, Internet, sites,
Na empresa
consultoria.
parceria de uma
melhor o produto.
vendas, e divulgar
Para aumentar as
acabado.
expedição do produto
Para melhorar a
organização do setor.
funcionários, e
orientador de campo.
normas para área de
Na empresa com
integração dos
No 1º Semestre de
estudar.
possibilidade de
Pesquisadora e
de Canelinha.
prefeitura municipal
tiveram a
funcionários que não
Para que os
funcionários.
capacitar melhor os
Para desenvolver e
WHY?
POR QUE?
implantação de
2007.
parceria com a
Na empresa com
parceria com SENAI.
Na empresa com
WHERE?
ONDE?
Para uma melhor
Ensino Básico
que não concluíram o
No 1º Semestre de
2007.
No 2º Semestre de
WHEN?
QUANDO?
Estudo para
(TELECURSO)
Educação Básica
WHO?
WHAT?
Todos os funcionários
QUEM?
O QUÊ?
83
especializadas
Empresas
economizar tempo.
funcionários e
realizado pelos
um processo
que atualmente é
de carregamentos
Facilitando o serviço
especializadas
Empresas
aula.
funcionários na
participação dos
Facilitando a
cursos.
funcionários nos
participação dos
Facilitando a
HOW?
COMO?
No 1º Semestre de
2007.
Pesquisadora e
orientador de campo.
Na empresa
em processos
Para melhor controle
Quadro 7: Plano de ação para implantação de melhoria da empresa Nunes Industria de Produtos Cerâmicos Ltda.
Fonte: Dados Primários.
software
Instalação de um
84
especializadas
Empresas
No quadro nº 7, foi exposto o Plano de Ação da empresa Nunes Industria de
Produtos Cerâmicos Ltda., informando o que possui deficiência, quem precisa e quem
desenvolveu a pesquisa, quando precisa ser atendida a necessidade,onde existe a
possibilidade de realizar o processo, porque é necessário e como sera resolvido o
problema.
O plano foi elaborado considerando a realidade da empresa, o mercado onde a
mesma esta inserida, sendo que a pesquisa com os funcionários e o levantamento da
empresa realizado apontaram as seguintes necessidades:
Ö
Adequação do quadro de funcionários: adequação das pessoas aos
requisitos dos cargos dos funcionários e para os futuros recrutamentos que devem ser
baseados nos requisitos de cada cargo;
Ö Programa
de benefícios para os funcionários: oferecer benefícios, como
planos odontológicos, vale refeição, vale transportes, para melhorar a qualidade de vida
do funcionário;
Ö Necessidades de Treinamento: oferecer treinamentos aos funcionários, para
melhorar seu desenvolvimento e execução do trabalho que exerce.
Ö Telecurso: Oferecer aos funcionários que não concluíram o 1º ou 2º Grau
aulas um dia na semana em horário de trabalho para que ele possa concluir seus
estudos. Essa será uma parceria realizada com a empresa, Prefeitura municipal de
Canelinha e o Telecurso.
Ö
Divulgação dos Produtos: Investir melhor em divulgação dos produtos,
realizando divulgações em jornais revistas, televisão, listas telefônicas, elaboração de
um site.
Para a execução do plano de ação foi necessário o levantamento de custos
para apresentar a empresa, sendo que os custos deste investimento ficara em torno de
10.000,00 (Dez mil reais) à 15.000,00 (Quinze mil reais).
A empresa considerou o programa viável do ponto de vista financeiro, percebe
a importância do mesmo para a melhoria de seus processos e acredita o mesmo
poderá trazer maior competitividade e qualidade.
85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo geral à realização de uma analise
administrativa e os objetivos específicos foram: verificar as praticas administrativas da
organização, identificar percepção dos funcionários com relação às praticas de
Recursos Humanos da empresa, descrever os processos administrativos, operacionais
e produtivos, apresentar um plano de ação para as melhorias necessárias.
A verificação das praticas administrativas da empresa, proporcionou a
visualização do estado em que ela se encontra.
A identificação da percepção dos funcionários com relação às praticas de
Recursos Humanos da empresa, viabilizou o conhecimento pela empresa da opinião
dos funcionários com relação ao modo como são administrados.
Com a descrição e elaboração dos processos administrativos, operacionais e
produtivos, ficou mais claro para a própria empresa e para os funcionários cada setor, à
quem se reporta, os processos executados por cada departamento.
Contudo a organização busca qualidade, para isso precisa que todos os
funcionários trabalhem como uma equipe, se relacionem de maneira saudável e
amigável, ajudando uns aos outros. Embora este comportamento normalmente é difícil
de ser encontrado dentro das empresas, pois a maioria esta preocupada consigo
mesmo. Com base nestas informações foi possível a elaboração de um plano de ação
para melhoria dos processos e da qualidade de vida dos funcionários.
A partir dos dados coletados na pesquisa, tornou possível realizar uma analise
administrativa objetivando os interesses da empresa Nunes Industria de Produtos
Cerâmicos Ltda. – EPP., que considerou viável a implantação de mudanças tanto no
ponto de vista financeiro, quanto operacional.
Do ponto de vista acadêmico foi possível identificar a importância de uma
analise administrativa para a empresa que pode torna-la mais competitiva no mercado
onde esta inserida.
86
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, Luis César G.. Organização, Sistemas e Métodos: e as modernas
ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
BOWDITCH, James L. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo:
Thomson Pioneira, 1998.
CELINSKI, Leszek. Guia para diagnóstico em administração de Recursos
Humanos: Roteiros e instrumentos para qualidade. Petrópolis, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
CHINELATO, João Filho. O & M integrado a informática. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizações & Métodos: Estudo integrado das novas
tecnologias de informação. São Paulo: Atlas,1998.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
CZINKOTA, R. Michael, et all; Marketing as melhores práticas. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
DELLARETTI FILHO, Osmário, DRUMOND,Fátima Bant, Itens de Controle e
Avaliação de Processos. Ativa Comunicação Integrada. Belo Horizonte, 1994.
FALCONI, Vicente, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimentos Gerencial,1998.
GIL,
Antonio
Carlos.
Administração
de
Recursos
Humanos:
Um
enfoque
profissional.São Paulo: Atlas, 1994.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2001.
GIOSA, Lívio A. Terceirização: Uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira,
1999.
KOTABE, Masaaki, HELSEN, Kristiaan. Administração de Marketing Global. São
Paulo: Atlas, 2000.
LACERDA, Antonio Corrêa. O Impacto da Globalização na Economia Brasileira. São
Paulo: Contexto, 1999.
87
LACOMBE, Francisco, HEILBORN, Gilberto. Administração princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2003.
LANZANA, A., CONSTANZI, R. As empresas familiares brasileiras diante do atual
panorama econômico mundial. São Paulo: Negocio Editora, 1999.
LUPORINI, Carlos Eduardo Mori; PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos:
uma abordagem moderna de O & M. São Paulo: Contexto, 1992.
KOTLER, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI, como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Futura, 1999.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1993, volume 1.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1995, volume 2.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas,
2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Empresa Familiar: São Paulo: Atlas, 1999.
OMAN, Charles. Globalização e Regionalização: o desafio para os paises em
desenvolvimento. Rio de Janeiro: Funcex, 1994.
RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
ROESCH, Sylvia M. A. Trabalhos de estágio do curso de administração. São Paulo:
Atlas, 1996.
SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na pratica : 5S. Belo Horizonte:
Fundação Cristiano Ottoni, 1996.
STONER,James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor Cláudio Paradela, FORTUNA, Antonio
Alfredo Mello, Gestão com pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias de
negócios. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2004.
88
7 APÊNDICE
$SrQGLFH±5RWHLURGDHQWUHYLVWDQmRHVWUXWXUDGDFRPRUHSUHVHQWDQWHGDHPSUHVD
1XQHV,QGXVWULDGH3URGXWRV&HUkPLFRV/WGD
&13-
5XD*HUDO%HLUD5LRVQž
1RYD'HVFREHUWD±&DQHOLQKD±6&
&(3
)RQHID[
ORGANIZAÇÃO
1) A empresa possui manual da organização? Como é definido.
2) As decisões são tomadas no mais baixo ponto da organização, no qual quem
decide possui todos os fatos necessários para poder faze-lo?
3) Existem metas de resultados para a empresa? Para cada setor? Como são
estabelecidas? Como são cobradas? Para que prazo costumam ser definidas?
4) Como você gostaria de ver a empresa daqui a dois anos? Daqui a cinco anos?
Dez anos?
5) Há recursos para que a empresa chegue a esse ponto desejado daqui a dois
anos? Cinco anos? Dez anos?
6) Quem é quem no topo da organização? Na sua opinião, quais as características
de cada um?
89
FINANÇAS
1) Quem é o responsável pelas normas e procedimentos da empresa?
2) Quando a empresa tem necessidade de captar recursos financeiros, quais as
fontes que costuma usar prioritariamente?
3) A empresa obteve algum financiamento externo ou ela se auto financia-se?
4) A empresa possui algum autofinanciamento atual? Qual o motivo do mesmo?
5) A empresa possui algum orçamento definido?
6) Quem aprova as prioridades de investimentos?
7) Quem aprova as compras de equipamentos e de ativos de valor relevante?
8) A empresa vende mais do que produz ou pode produzir mais do que vende?
9) Como são controlados os resultados de cada produto? É possível calcular
margens especificas para cada produto?
10) A empresa apresenta balanço para acompanhamento da organização?
11) Como são feitas as aplicações financeiras?
12) Quem faz o planejamento fiscal e tributário da empresa?
90
MARKETING
1) Quem são os clientes da empresa? Qual é o publico-alvo da empresa? Isso está
claro para todos na empresa?
2) Que critérios a empresa utiliza para atrair seus clientes para comprar cada vez
mais os produtos?
3) Na sua opinião, quais são as necessidades e desejos dos clientes? Como se
pode chegar a essa conclusão?
4) Quem são os principais concorrentes da empresa em cada produto ou serviço?
5) Quem aprova os preços dos produtos? Existe tabela de preço? Como é definida
essa tabela?
6) Que critérios a empresa utiliza para determinação de preço?
7) Qual sua avaliação com relação à:
a) Seus clientes compram mais porque você investe muito na propaganda,
induzindo a comprar?
b) Por qualquer outro motivo como: qualidade, preço baixo, durabilidade.
RECURSOS HUMANOS
1) Quem é o responsável pelos procedimentos gerais de recursos humanos da
empresa?
2) Como funciona o sistema de recrutamento, e o processo de seleção adotado
pela empresa?
91
3) A empresa possui um sistema definido de administração salarial e avaliação de
desempenho? Em caso afirmativo, em que consiste esse sistema?
4) Ao admitir um funcionário a empresa fornece algum tipo de treinamento a ele?
5) Existe um sistema de avaliação de pessoal? Caso afirmativo, como ele é usado?
Como é dado o feedback aos avaliados? É possível melhorar o sistema?
6) Qual índice de rotatividade de pessoal e quais principais razões de saídas?
7) Com relação à motivação dos funcionários, a empresa realiza algum trabalho
nesse sentido?
8) Existem normas na área de recursos humanos? Quais?
PRODUÇÃO
1) Como são obtidas as matérias-primas?
2) A empresa fabrica sob encomenda ou para estoque?
3) A empresa tem tido mais facilidade para produzir ou para vender?
4) Como é feita a previsão de vendas para fabricação dos produtos?
5) Como é feito o aperfeiçoamento dos produtos?
6) Como é controlado:
a) Estoque;
b) Compras;
c) Vendas.
92
7) A quem cabe estudo de layout das instalações e do processo produtivo?
8) A empresa possui sua logística adequada com suas demandas?
$SrQGLFH±5RWHLURGHSHVTXLVDUHDOL]DGDSDUDLGHQWLILFDUDSHUFHSomRGRVIXQFLRQiULRV
FRPUHODomRjVSUDWLFDVGH5HFXUVRV+XPDQRVGD(PSUHVD
1XQHV,QGXVWULDGH3URGXWRV&HUkPLFRV/WGD
&13-
5XD*HUDO%HLUD5LRVQž
1RYD'HVFREHUWD±&DQHOLQKD±6&
&(3
)RQHID[
Avaliação da percepção dos Profissionais:
Caro funcionário,
Precisamos saber a sua opinião sobre as questões abaixo. Seja sincero e honesto, pois queremos saber
qual é a percepção que você tem da empresa.
Não precisa colocar o seu nome, pois o objetivo NÃO é identificar o funcionário, apenas o que percebe e
pensa da empresa.
† Feminino
Sexo:
† Masculino
Estado Civil:
solteiro
† casado
†
† Viúvo
† separado
Idade:
de 18 à 25 anos
de 25 à 35 anos
de 35 à 45 anos
acima de 45 anos
†
†
†
†
Escolaridade:
1º Grau incompleto
2º Grau incompleto
Superior incompleto
Nunca estudou
†
†
†
†
† 1º Grau completo
† 2º Grau completo
† Superior completo
Função:
† Aux. Serv. Gerais de Produção
† Operador de máquina
† Motorista
† Queimador
† Marrombeiro
A quanto tempo trabalha na empresa:
† Menos de 1 ano
† 3 à 5 anos
† 10 à 20 anos
† 1 à 3 anos
† 5 à 10 anos
† mais de 20 anos
93
N.
QUESTÕES
1
O ambiente de trabalho é seguro, limpo e
adequado para execução das tarefas
(banheiros, salas de reunião, vestiários)
Os recursos e os equipamentos de trabalho
são adequados, estão em perfeito estado e
em quantidade adequada para utilização.
Os equipamentos de segurança (EPIs) são
adequados distribuídos na quantidade
necessária.
Discordo
Sempre
Discordo na
maioria das
vezes
Às vezes
discordo, às
vezes
concordo
Concordo na
maioria das
vezes
Concordo
sempre
Itens básicos para desempenhar o trabalho
2
3
4
5
O salário sempre é pago sem erros
problemas de atraso.
As duvidas referentes a salários e benefícios
são esclarecidas rapidamente.
Salário e Beneficio disponibilizado
1
2
3
Considero a gratificação que recebo mais
motivadora quando comparado com as
outras empresas do mercado.
Na sua opinião o salário pago pela empresa
esta de acordo com o mercado.
A definição de metas e objetivos é adequada
e interfere de forma justa no salário.
Relacionamento
1
2
3
4
5
A cooperação entre empresa e funcionários
é boa e contribui para um trabalho de
qualidade.
Quando é necessária a empresa tomar
alguma decisão os funcionários são
consultados sempre.
Você concorda em dizer que a empresa é
moderna.
A carga horária de trabalho é adequada a
minha função e responsabilidades e não
atrapalha minhas atividades pessoais.
Aqui na empresa as pessoas se importam
umas com as outras.
Orgulho e Respeito
1
2
3
4
5
6
7
Tenho orgulho de contar para as pessoas
que trabalho nessa empresa.
As pessoas aqui tem vontade de vir para o
trabalho.
Quando vejo o que fazemos aqui, sinto
orgulho.
Pretendo trabalhar aqui ainda por muito
tempo.
A empresa mostra reconhecimento pelo bom
trabalho e pelo esforço extra.
Eu sou bem tratado independente de minha
posição na empresa.
A empresa mostra interesse sincero por mim
como pessoa e não somente como
funcionário.
Comunicação e Crescimento
1
2
3
Em geral, quando existem vagas, a empresa
busca preenche-las com pessoas internas,
dando oportunidade de crescimento aos
funcionários que já trabalham aqui.
A empresa oferece treinamento para os
funcionários, para seu desenvolvimento.
Estou plenamente treinado e capacitado
para exercer minhas funções e dar resultado
esperado a empresa.
94
N.
QUESTÕES
1
Você concorda em dizer que a empresa é
uma das mais organizadas, entre as outras
que existem no mercado, na região.
A empresa produz mais material do que
vende, você concorda?
Você concorda com o processo produtivo da
empresa.
Quanto à localização das peças e maquinas
na empresa, você esta de acordo?
Discordo
Sempre
Discordo na
maioria das
vezes
Às vezes
discordo, às
vezes
concordo
Concordo na
maioria das
vezes
Concordo
sempre
Organização
2
3
4
3) Você tem conhecimento dos concorrentes da empresa, se sim, mencione três:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
4) Se você fosse consumidor o que faria você a comprar o material fabricado pela empresa?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
5) Na sua opinião o que seria necessário para melhorar os processos da empresa?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
95
8 ASSINATURAS DOS RESPONSÁVEIS
_________________________________
Francieli Nunes
Estagiária
_________________________________
Justina da Costa Rodrigues
Orientadora
_________________________________
Lauro Nunes
Supervisor de Campo
_________________________________
Profº Nelson Zunino Duarte
Coordenador de Estágio
96