ANDRÉ RICARDO DE ALVARENGA BARBOSA AS DISSIMULAÇÕES E INCOERÊNCIAS NA APLICAÇÃO DA QUALIDADE – CAUSAS E CONSEQÜÊNCIAS Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissionalizante em Sistemas de Gestão – foco em Qualidade Total, da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre. Orientadora: Prof. Mara Telles Salles, D. Sc. Niterói, RJ -2005 ANDRÉ RICARDO DE ALVARENGA BARBOSA AS DISSIMULAÇÕES E INCOERÊNCIAS NA APLICAÇÃO DA QUALIDADE – CAUSAS E CONSEQÜÊNCIAS Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissionalizante em Sistemas de Gestão – foco em Qualidade Total, da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre. BANCA EXAMINADORA ____________________________________________________________________ Profª. Mara Telles Salles, D. Sc. Universidade Federal Fluminense ____________________________________________________________________ Profº. Gilson Brito Alves Lima, D. Sc. Universidade Federal Fluminense ____________________________________________________________________ Profº. Romeu e Silva Neto, D. Sc. Dedico este trabalho À Diretoria da organização onde atuo, por ter acreditado e investido em meu talento, me abrindo portas e dando oportunidades. Às empresas que participaram das entrevistas, por terem confiado e acreditado no trabalho, viabilizando assim, a elaboração deste estudo. Aos consultores e amigos que também confiaram e acreditaram no trabalho, indicando as empresas objeto de estudo. AGRADECIMENTOS Agradeço à Deus pela luz, força e coragem para enfrentar todas as dificuldades encontradas. À minha esposa Aline Barbosa, pela compreensão nos momentos que deixei de compartilhar, sacrificando parte de um tempo precioso juntos. À meus pais e familiares, por me incentivarem a buscar o conhecimento e pela influência na formação de meu caráter. À meus amigos e colegas e a todos que direta ou indiretamente contribuíram para o resultado desta pesquisa. À Profª. Mara Telles Salles pela sua orientação e apoio neste trabalho, demonstrando grande interesse e seriedade em todas as etapas da realização do estudo, o que pra mim serviu de grande incentivo em muitos momentos que precisei. “A única forma de eliminar a miséria e a pobreza e mudarmos de fato nosso País é iniciar pela mente e pelo coração de cada um de nós. Esta mudança tem que ser conduzida pelo nosso esforço, pela aplicação do conhecimento em nosso dia-a-dia, de dentro das Organizações para a Sociedade.” Vicente Falconi Campos RESUMO A presente pesquisa propõe-se a analisar as possíveis causas que levam administradores a atuarem em suas organizações de forma dissimulada e com a relação discurso x prática incoerente. Analisa também as conseqüências deste tipo de gestão. Através de um amplo estudo bibliográfico e aplicação de pesquisas de campo em empresas, executivos em cargo de diretoria e consultores, foi possível analisar os ambientes internos organizacionais favoráveis e desfavoráveis à gestão pela qualidade. As empresas pesquisadas foram divididas em dois grupos. Um de empresas que possuem um cenário negativo, com um modelo de gestão com dissimulações e incoerências. O segundo grupo com empresas que possuem um cenário positivo, com um modelo de gestão favorável a qualidade e com grande seriedade em todo o processo. Para a realização do estudo foram pesquisados cinco variáveis, adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento, elaboração e desdobramento do planejamento estratégico, monitoramento e utilização de controles, seriedade da alta administração e resistência da alta administração quanto às mudanças. Para cada variável diversos indicadores foram utilizados. Os resultados foram dispostos através de tabelas e gráficos por empresa, por variável e em seguida comparando-se os dois cenários, positivo e negativo, conforme já mencionado acima. Os resultados apontam a 1ª e 2ª variáveis como as mais críticas entre todas as empresas, contribuindo para que as empresas estejam mais atentas a esses dois aspectos. A 4ª variável, Seriedade da alta administração, causa surpresa devido aos resultados acima do esperado. As considerações finais abordam um outro aspecto de extrema relevância, a ética nas relações profissionais e interpessoais como fator crítico de sucesso nas organizações. Espera-se com este trabalho levar a alta administração das organizações a refletirem sobre seus modelos de gestão, considerando que estes impactam nos comportamentos e desempenhos organizacionais. Palavras-chave: gestão pela qualidade – papel da alta administração – ambiente interno da organização – dissimulações na qualidade. ABSTRACT To present research it intends to analyze the possible causes that take to administrators to act her in their organizations in a dissembling way and with the relationship speech x incoherent practice. Still, it also analyzes the consequences of this administration type. Through a wide bibliographical study and application of field researches in companies, executives in management position and consultants, it was possible to analyze the favorable and unfavorable organizational internal atmospheres to the administration for the quality. The researched companies were divided in two groups. One of companies that they possess a negative scenery, with an administration model with dissimulations and incoherences. The second I group with companies that possess a positive scenery, with a model of favorable administration the quality and with great seriousness in whole the process. For the accomplishment of the study they were researched five variables, adaptation and the employees' satisfaction with the training politics and development, elaboration and unfolding of the strategic planning, accompaniment and use of controls, seriousness of the high administration and resistance of the high administration as for the changes. For each variable several indicators they were used. The results were disposed through tables and graphs by company, for variable and soon afterwards being compared the two sceneries, positive and negative, as already mentioned above. The results appear to 1st and 2nd variables as the more critics among all of the companies, contributing to the companies to be more attentive the those two aspects. To 4th variable, Seriousness of the high administration, causes surprise due to the results above the expected. The final considerations approach another aspect of extreme relevance, the ethics in the professional relationships and interpessoais as critical factor of success in the organizations. It is waited with this work to take the high administration of the organizations reflect it on their administration models, considering that these impact in the behaviors and organizational actings. Key-word: management for the quality - paper of the high administration - internal atmosphere of the organization - dissimulations in the quality. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Causas da não-qualidade (incoerências e dissimulações) 27 Figura 2 - Conseqüências da não-qualidade (incoerências e dissimulações) 28 Figura 3 - Evolução da qualidade (Adaptação de BARÇANTE, 1998, p. 1 33 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Tabulação da questão 13: A empresa oferece treinamentos (internos e externo) para o meu desenvolvimento e crescimento. Gráfico 2 -. 59 Tabulação da questão 14: Estou plenamente treinado e capacitado para exercer minhas funções e dar o resultado esperado pela Empresa Gráfico 3 - 60 Tabulação da questão 16: No ano que passou, tive oportunidade de aprender e crescer no trabalho. 60 Gráfico 4 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor 62 Gráfico 5 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a mim. Gráfico 6 -. Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos Gráfico 7 - 64 Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho. Gráfico 15 -. 64 Tabulação da questão 10: Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho falou comigo sobre meu desempenho. Gráfico 14 - 64 Tabulação da questão 8: Sempre sei qual a minha situação junto a Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim. Gráfico 13 - 63 Tabulação da questão 22: Os líderes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho. Gráfico 12 - 63 Tabulação da questão 21: Os lideres incentivam as pessoas a proporem novas idéias de fazer as tarefas. Gráfico 11 - 63 Tabulação da questão 15: Tenho oportunidade de apresentar e aplicar novas idéias. Gráfico 10 - 63 Tabulação da questão 5: Os gestores me mantém informado sobre seus planos e objetivos Gráfico 9 - 62 Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa. Gráfico 8 -. 62 64 Tabulação da questão 9: Há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento 65 Gráfico 16 - Tabulação da questão 11: Eu sei o que tenho que fazer para crescer na Empresa (formação, tempo de casa, conhecimentos técnicos, etc). Gráfico 17 -. 65 Tabulação da questão 12: Em geral, quando existem vagas, a Empresa busca preenchê-las com pessoas internas, dando oportunidades de crescimento Gráfico 18 - Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como pessoa. Gráfico 19 - 65 65 Tabulação da questão 32: Quando se entra nesta Empresa fazem você se sentir bem vindo. 66 Gráfico 20 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho. 66 Gráfico 21 - Tabulação da questão 25 66 Gráfico 22 - Resultado da 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento 67 Gráfico 23 - Tabulação da questão 51: Definição quanto a liderança. 69 Gráfico 24 - Tabulação da questão 53: Como se sente profissionalmente. 69 Gráfico 25 - Tabulação da questão 13: A empresa oferece treinamentos (internos e externos) para o meu desenvolvimento e crescimento. Gráfico 26 - 70 Tabulação da questão 14: Estou plenamente treinado e capacitado para exercer minhas funções e dar o resultado esperado pela Empresa. Gráfico 27 -. Tabulação da questão 16: No ano que passou, tive oportunidade de aprender e crescer no trabalho Gráfico 28 - Gráfico 32 - 71 Tabulação da questão 49: Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo. Gráfico 31 -. 70 Tabulação da questão 48: Nos últimos seis meses, não tenho tido vontade de largar meu emprego Gráfico 30 - 70 Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho. Gráfico 29 -. 70 71 Tabulação da questão 50: Eu indico para meus amigos esta empresa para eles trabalharem 71 Resultado da 1ª variável 72 Gráfico 33 - Resultado da 2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico 73 Gráfico 34 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor 75 Gráfico 35 -. Tabulação da questão 19: Os líderes agem de acordo com o que falam 75 Gráfico 36 - Tabulação da questão 20: Os líderes cumprem o que prometem. 75 Gráfico 37 - Tabulação da questão 30: Os gestores são honestos e éticos na condução dos negócios e nas relações trabalhistas. Gráfico 38 - Tabulação da questão 8: Sempre sei qual a minha situação junto a Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim. Gráfico 39 - 77 Tabulação da questão 34: Sinto que estamos todos "no mesmo barco". Gráfico 44 - 77 Tabulação da questão 33: A cooperação entre as áreas e funcionários é boa e contribui para um trabalho de qualidade. Gráfico 43 - 76 Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como pessoa. Gráfico 42 - 76 Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho. Gráfico 41 - 76 Tabulação da questão 10: Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho falou comigo sobre meu desempenho. Gráfico 40 - 76 77 Tabulação da questão 35: Aqui as pessoas se importam umas com as outras. 78 Gráfico 45 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho. 78 Gráfico 46 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a mim. Gráfico 47 - Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos. Gráfico 48 - Gráfico 50 - 79 Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa. Gráfico 49 - 78 79 Tabulação da questão 5: Os gestores me mantêm informado sobre seus planos e objetivos. 79 Tabulação da questão 7: Eu sei o que esperam de mim no trabalho. 79 Gráfico 51 - Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como pessoa. Gráfico 52 - Tabulação da questão 33: A cooperação entre as áreas e funcionários é boa e contribui para um trabalho de qualidade. Gráfico 53 - 80 80 Tabulação da questão 35: Aqui as pessoas se importam umas com as outras. 80 Gráfico 54 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho. 80 Gráfico 55 - Tabulação da questão 38: No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar. Gráfico 56 - Tabulação da questão 15: Tenho oportunidade de apresentar e aplicar novas idéias. Gráfico 57 - 81 Tabulação da questão 21: Os líderes incentivam as pessoas a proporem novas idéias de fazer as tarefas. Gráfico 58 - 81 81 Tabulação da questão 22: Os líderes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho. 82 Gráfico 59 - Resultado da 4ª variável: Seriedade da alta administração 83 Gráfico 60 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a mim. Gráfico 61 - Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos. Gráfico 62 - 84 Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa. Gráfico 63 - 84 84 Tabulação da questão 5: Os gestores me mantêm informado sobre seus planos e objetivos. 85 Gráfico 64 - Tabulação da questão 7: Eu sei o que esperam de mim no trabalho. 85 Gráfico 65 - Consolidado das variáveis das empresas do grupo 1, cenário negativo Gráfico 66 - Gráfico 67 - 89 Consolidado das variáveis das empresas do grupo 2, cenário positivo 92 Resultados dos dois grupos de empresas por variável 93 LISTA DE TABELAS Tabela 1 -. Levantamento das questões relacionadas a cada uma das variáveis 26 Tabela 2 - Indicadores da 1ª variável 44 Tabela 3 - Indicadores da 2ª variável 44 Tabela 4 - Indicadores da 3ª variável 44 Tabela 5 - Indicadores da 4ª variável 45 Tabela 6 - Indicadores da 5ª variável 45 Tabela 7 - Valor dos indicadores das questões 57 Tabela 8 - Relação de graus e pesos – questões 20 e 21 da entrevista de validação e 18 e 19 da entrevista com a alta administração 58 Tabela 9 - Tabulação da questão 51: Como denomina seu chefe imediato 60 Tabela 10 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor 61 Tabela 11 - Resultado da 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento 67 Tabela 12 - Tabulação da questão 51: Definição quanto a liderança. 68 Tabela 13 - Tabulação da questão 53: Como se sente profissionalmente. 69 Tabela 14 - Resultado da 1ª variável 72 Tabela 15 - Resultado da 2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico 73 Tabela 16 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor 74 Tabela 17 - Tabulação da questão 51: Como denomina sua chefia imediata. 82 Tabela 18 - Resultado da 4ª variável: Seriedade da alta administração 83 Tabelas 19 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total?I Tabelas 20 - 86 Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? II Tabelas 21 - 86 Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? I 87 Tabelas 22 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? II Tabelas 23 - 87 Tabulação da questão 22 – Entrevista de validação: Com relação a implantação da gestão pela qualidade na empresa indicada, que conseqüências foram observadas decorrentes da prática de dissimulações e incoerências em sua gestão? Tabelas 24 - 88 Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? I Tabelas 25 - 89 Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? II Tabelas 26 - 90 Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? I Tabelas 27 - 90 Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da Tabelas 28 - gestão? II 91 Descrição das variáveis 92 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 17 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA 17 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA 19 1.3 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 21 1.4 OBJETIVOS 21 1.4.1 Geral 21 1.4.2 Específicos 22 1.5 LEVANTAMENTO DAS QUESTÕES 22 1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 28 1.7 ESTRUTURA DA PESQUISA 29 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 30 2.1 REVISÃO DA LITERATURA 31 2.1.1 A evolução da qualidade 31 2.1.2 A evolução da qualidade no Japão e no Brasil 33 2.1.3 Qualidade e suas conceituações 34 2.1.4 As dissimulações e incoerências na gestão pela qualidade 35 2.1.5 O planejamento estratégico no contexto da qualidade 36 2.1.6 Política de Treinamento e Desenvolvimento 38 2.1.7 O papel da Liderança na gestão da qualidade 39 2.1.8 A implantação da Qualidade para a certificação e adequação ao modismo 40 3 METODOLOGIA 41 3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM 41 3.2 TIPO DE PESQUISA 41 3.3 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS 42 3.4 UNIVERSO E AMOSTRA 46 3.5 SELEÇÃO DOS SUJEITOS 49 3.6 INSTRUMENTO DA PESQUISA 50 3.7 VALIDAÇÃO DOS INSTRUMENTOS 52 3.8 COLETA DE DADOS 53 3.9 LIMITAÇÕES DO MÉTODO 54 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 57 4.1 GRUPO 1 - CENÁRIO NEGATIVO 59 4.2 GRUPO 2 – CENÁRIO POSITIVO 74 4.3 ANÁLISE DOS DOIS CENÁRIOS 85 4.4 A ÉTICA COMO PRINCÍPIO BÁSICO 93 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 96 REFERÊNCIAS 98 APÊNDICES 103 17 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA Por viver algumas dificuldades durante a implementação da Gestão pela Qualidade Total, na organização onde o autor atua, foi iniciado um processo de intensa observação e análise do cenário interno da empresa, buscando um entendimento de todo o contexto, e de quais seriam as possíveis causas e tipos de soluções que poderiam ser encontradas para a situação. Na verdade, foi a partir deste processo que foram levantadas muitas das questões deste estudo. Em busca desta análise, partiu-se para observar outras empresas, de vários segmentos, através de artigos e conversas informais com outros profissionais, detectando-se que o quadro que se apresentava nesta empresa, era comum a outras empresas também. As possíveis causas identificadas têm caráter complexo e abrangente, pois tudo o que se refere a comportamento humano tem este caráter. Sendo a gestão da qualidade aplicada por pessoas, caberia um profundo estudo envolvendo aspectos psicológicos e sociológicos, no entanto, este estudo de tão abrangente demandaria material de estudo e tempo não condizentes com o proposto para a realização desta pesquisa. Desta forma, o estudo aborda apenas aspectos diretamente ligados a empresas, e não aspectos que ocorrem em todos os tipos de relações interpessoais e individuais como, por exemplo, a estruturação mental do processo de comunicação, entre outros pontos. Conforme mencionado acima, foi através de observações, estudos e análises, que foram levantadas as questões, como a busca de diferenciais e valorização perante o mercado atual, extremamente globalizado e competitivo, onde as empresas buscam melhorias de seus serviços e de sua imagem. A qualidade torna-se primordial na comunicação das vantagens comparativas dos serviços. Tudo deve concorrer para reduzir o risco percebido pelo cliente: a imagem da empresa, a reputação, as garantias, a ajuda à implantação, uma documentação abundante e clara, depoimentos de satisfação, a disponibilidade de pessoal de assistência ou ainda a intervenção direta do patrão. [...] (HOROVITZ, 1993, p. 40) Sendo assim, 18 Quando um cliente avalia a qualidade de serviço, não dissocia dela os diversos componentes. Ele a julga como um todo. É a impressão global que domina, não o êxito relativo dessa ou daquela ação específica. Pior ainda, o cliente tende a deter-se no elo mais fraco da qualidade e a generalizar seus defeitos a todo o serviço. (HOROVITZ, 1993, p. 40) Assim, muitas empresas preocupam-se em reduzir o risco percebido pelo cliente, focando a imagem da organização, portanto, de forma restrita e superficial. Muitas ainda implantam programas de qualidade total, e até obtêm resultados em seus desempenhos através deles. Porém, apesar destes resultados alcançados, além do cumprimento de exigências legais e melhoria em sua imagem (certificações), ignoram determinadas oportunidades de melhoria. Os programas são implantados de forma isolada do contexto organizacional e não se planeja uma mudança cultural efetiva, onde se atue baseado na Gestão pela Qualidade Total. Suas práticas incoerentes a seus objetivos, impactam negativamente no motivacional das pessoas e no bom desempenho da organização como um todo. Geram, com isso, grande desperdício de esforços. [...] a deformação que é produzida no sistema, é a própria perda da Qualidade, Produtividade da empresa; é a perda e o desperdício da matéria-prima em processo; é o custo operacional afetado, é a má relação das pessoas com as pessoas; é a fofoca, é o desrespeito de um para com o outro; é a péssima interação de área para área. Este é o retrato das empresas que não possuem um direcionamento cultural para reger as relações das pessoas com as pessoas e com a cultura tecnológica. (CERQUEIRA, 1999, p. 6) Aliado a esses fatos, a alta administração faz cobranças e exigências, tanto de comportamentos quanto de desempenhos de suas equipes, sem preparar seus empregados para tal. No entanto, eles mesmos não seguem e/ou não acreditam em seus próprios preceitos. Não tomam o próprio remédio que receitaram. É como se diz na linguagem popular, faça o que eu falo, mas não faça o que eu faço. Este tipo de pensamento, gera o descrédito em suas equipes e o desalinhamento das ações. Por essas práticas não serem raras nas organizações, é que surgiu o interesse do autor em pesquisar sobre o assunto. Cabe observar que o título desta pesquisa, originalmente seria “A Aplicação da Qualidade ‘Para Inglês Ver’ – Causas e Conseqüências”. O termo “para inglês ver”, traduziria de forma sucinta toda a abordagem de interesse do autor. No entanto, já que o mesmo é um termo coloquial, que pode implicar significações diferentes em contextos diversos, optou-se pela alteração do título para torná-lo mais preciso e acessível às diversas culturas, inclusive e principalmente, para aquelas que não conhecem seu significado. 19 O termo “para inglês ver”, acima mencionado, tem a mesma representação, que a usada na linguagem popular, ou seja, tudo aquilo que é dito ou feito sem se acreditar ou efetivamente se cumprir, tendo como objetivo, apenas gerar uma imagem. O inglês, sujeito do tema, é representado pelo mercado como um todo, abrangendo os clientes internos e externos, os acionistas e a sociedade. A escolha do tema atual se deu por traduzir a real intenção deste estudo, sem que se gerasse para o leitor entendimentos ambíguos ou distorcidos do que foi proposto pelo autor. 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA O planejamento deve estar adequado à cultura, ao nível de comprometimento e de amadurecimento da organização. A empresa deve ser vista como uma engrenagem, onde tudo deve funcionar de acordo com os objetivos traçados pela alta administração. Para otimizar resultados e comprometer pessoas, é necessário que todos estejam alinhados à missão da empresa e conheçam os link’s das diversas ações. Toda vez que encontramos uma empresa que não possui sua base de valores, credos, difundidas em todos os segmentos dos seus recursos humanos, podemos garantir que esta falta de explicitação desenvolve uma probabilidade maior para o simples envolvimento [e não o devido comprometimento] das pessoas com outras pessoas e com o próprio sistema de suporte. [...]. (CERQUEIRA, 1999, p. 10) Quando a empresa explicita sua base cultural, seus valores, não garante que todos os praticarão, porém esta definição coloca em evidência as atitudes que caracterizam a anticultura, ou seja, aquele que não pratica o que está evidenciado como padrão expõe-se e começa a correr riscos, porque fica identificado como envolvido e não comprometido. A definição cultural e a sua explicitação são o início da garantia de todo sistema da Qualidade da nova empresa que se pretende construir, pois ela gera restrição a todo aquele que se contrapõe aos valores estabelecidos por consenso. (CERQUEIRA, 1999, p. 34) Diversas são as organizações que, mesmo com o discurso de “empresas de qualidade”, têm em sua prática, ações incoerentes e desvinculadas ao planejamento e acontecem de forma isolada. Mesmo estando o planejamento estratégico bem elaborado, não é cumprido justamente devido às incoerências no falar e no agir dos executivos. Pode-se observar como exemplo, que muitas empresas aplicam de forma isolada o Programa 5 S, tratando-o de forma padronizada e única, como se fosse uma receita de bolo 20 necessária à implantação da Gestão pela Qualidade Total. E desta forma, ele é posto como o fator crítico de sucesso para a implantação. No entanto, antes de se buscar mudanças comportamentais através do 5S, já se deve ter elaboradas respostas para questões tais como: o porquê e para quê deve-se mudar o comportamento das equipes, analisando ainda os tipos de comportamentos que devem ser mudados para que os objetivos sejam alcançados; e quais as expectativas da organização com relação ao programa 5 S. Estas perguntas são importantes para que o programa de 5 S traga resultados efetivos. De acordo com a teoria de Frederick Herzberg (BOWDITCH; BUONO, 1992), a mudança ambiental isoladamente não chega a estimular o crescimento e desenvolvimento dos indivíduos, apesar de impedir a insatisfação. Deixa-se de ser totalmente proveitoso lançar um programa de 5 S, apenas para impedir a insatisfação. Pensando nos principais objetivos da organização, observa-se que o 5 S têm outras funções e que ele deveria estar contextualizado aos principais objetivos da empresa. Por que se implantar tal programa se, muitas vezes, não se deseja (mesmo que inconsciente) mudanças de grande significância? Ainda, uma empresa que queira reduzir custos, objetivo comum a quase todas as organizações, deveria manter todos os seus esforços voltados para este objetivo. Assim, ao invés de ministrar treinamentos simplesmente por que a concorrência está fazendo, deveria sim, perceber quais os treinamentos que servirão para propiciar o alcance deste objetivo. No entanto, normalmente, não é o que ocorre. Muitas de suas práticas não estão focadas a este objetivo. Assim, o descuido com o desenvolvimento e gerenciamento dos talentos e com a manutenção de clientes em sua carteira prejudica o alcance do objetivo traçado. É muito comum nas empresas o desenvolvimento de programas de treinamento comportamental para chefias em geral. Normalmente esses programas introduzem conceitos culturais nas pessoas, fazendo o seu grau de maturidade crescer, a sua percepção ampliar, o seu comprometimento com a empresa aumentar. Após o treinamento, eles ficam empolgados, com muita vontade de praticar os valores que aprenderam, tais como transparência, alavancagem, etc. Entretanto, ao voltarem para seus locais de trabalho, não conseguem praticar o que aprenderam, pois os demais colegas, os chefes, não falam a mesma linguagem, não entendem uma base de valores que não vivenciaram. Isso gera um choque cultural, pois as pessoas constrangem as outras e são constrangidas. (CERQUEIRA, 1999, p. 47) As empresas que aplicam a qualidade “para inglês ver”, ou seja, de forma superficial e dissimulada, com apresentação de um cenário distorcido da realidade, ocultando e/ou encobrindo seus resultados e sem efetiva implementação da Gestão pela Qualidade Total, têm como conseqüências desmotivação, perda de seus talentos, comportamentos antiéticos por parte de seus colaboradores e resultados inferiores ao que se poderia alcançar em condições 21 favoráveis. Desta forma, foram analisadas quais as causas que levam algumas empresas a não aplicarem efetivamente a Gestão pela Qualidade Total, mesmo sabendo que esta traz resultados significativos para a organização. Foram também identificadas as conseqüências geradas por este tipo de desalinhamento. 1.3 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO Este estudo de caráter explicativo e descritivo é relevante para as organizações que desejam implantar a Gestão pela Qualidade Total e para a alta liderança das organizações, que já a tenham implantado, repensarem suas intenções e práticas utilizadas. Ainda, através da análise e comparação dos dados coletados referentes às causas e conseqüências das gestões dissimuladas e incoerentes e de outras sérias e coerentes, espera-se provocar uma reflexão por parte da alta administração das organizações, de modo que fique claro que seus modelos de gestão, impactam nos comportamentos organizacionais bem como nos desempenhos das mesmas. Quanto aos meios, o estudo é investigativo, utilizando-se o método indutivo, com a intenção de se analisar cada fato tomado como questão, correlacionando-o com outros, de forma que, a partir da conclusão alcançada, haja uma reflexão sobre o tema e, a partir daí, sejam tomadas decisões preventivas e/ou corretivas. 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Geral Este estudo tem por objetivo levantar e analisar questões sobre o fenômeno da Qualidade Total, no que diz respeito às dissimulações e incoerências que ocorrem em sua aplicação. Quais as causas e motivos que levam a prática dessas atitudes e comportamentos e identificar e analisar os danos e impactos que sofrem as organizações que adotaram essa perspectiva equivocada da Gestão pela Qualidade Total 22 1.4.2 Específicos Por objetivos específicos, pode-se considerar: x Levantar o atual cenário das organizações pesquisadas; x Analisar o papel da liderança e sua atuação dentro do contexto em estudo; x Perceber e analisar os impactos negativos das atitudes dissimuladas e dos discursos incoerentes nos desempenhos organizacionais; x Analisar e correlacionar o nível motivacional dos colaboradores das organizações pesquisadas com a prática de dissimulações e incoerência da alta administração; x Analisar e perceber o baixo grau de relacionamento interpessoal destas mesmas organizações, como conseqüência dos fenômenos em estudo; x Analisar o desdobramento do planejamento estratégico e a condução das equipes para o atingimento das metas; x Refletir sobre a necessidade de mudar atitudes e comportamentos para que se alcance a ética nas organizações. 1.5 LEVANTAMENTO DAS QUESTÕES Uma das primeiras fontes estudadas foi o Guia Exame de 2002, Editora Abril, As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar, publicado anualmente pela Revista Exame. Ela serviu como reforço para o estabelecimento de muitas das questões apresentadas neste estudo. A leitura deste guia apresentou um panorama sobre a realidade das empresas com relação ao tratamento e relacionamento com seus funcionários. As questões levantadas, de relação causal, com duas ou mais variáveis e uma relação de associação, têm suas variáveis do tipo ordinal, buscando-se uma conceituação estrutural, ou seja, em um processo mental de abstração, foram extraídas as características que compõe o objeto de estudo. Diversas questões foram analisadas para o levantamento das causas e conseqüências do fenômeno. Devido à quantidade de questões levantadas com grande complexidade e abrangência, fez-se necessário, para maior facilidade do trabalho, a divisão de aspectos 23 relacionados a identificação e/ou causas e aspectos relacionados as conseqüências do fenômeno em estudo, para cada uma das questões levantadas. Estando assim, mais coerente com o tema da Pesquisa, As Dissimulações e Incoerências na Aplicação da Qualidade – Causas e Conseqüências. Nas questões foram analisados, nas empresas pesquisadas e através dos consultores que atuaram nas mesmas, os seguintes questionamentos: Questão 1: As organizações pesquisadas não possuem uma política de treinamento e desenvolvimento adequada ou satisfatória de forma que seus colaboradores possam obter os resultados esperados. Ainda, a baixa expectativa de crescimento gera, no funcionário, a desmotivação. Identificação / Causas: x Os colaboradores são preparados para que possam exercer suas funções adequadamente? x Existe possibilidade de crescimento dentro da organização? x Os critérios para o crescimento (promoção) são conhecidos? x O desenvolvimento dos talentos é estimulado pela liderança? Conseqüências: x A política de treinamento e desenvolvimento sendo inadequada e insatisfatória gera nos colaboradores desmotivação e falta de perspectiva de crescimento? x O potencial de turn-over apresenta-se elevado? Questão 2: Quando o planejamento estratégico é inexistente ou mal desdobrado, tendo ainda suas diretrizes desconhecidas pelos colaboradores e as metas estipuladas mal dimensionadas, ocasiona também desmotivação e falta de comprometimento das equipes. Quando as metas são superdimensionadas, os colaboradores desmotivam-se ou ainda, dissimulam os resultados obtidos. 24 Identificação / Causas: x A organização elaborou um planejamento estratégico? x Por que há ausência de planejamento estratégico? x As metas foram dimensionadas adequadamente? x A missão e visão do líder são de conhecimento de todos? x Este planejamento foi adequadamente desdobrado, de forma que todos saibam o que devem fazer para cumpri-lo? x Os funcionários participam da elaboração dos planos da organização? Conseqüências: x Os funcionários estão comprometidos com os objetivos da organização? x Em um cenário onde há ausência de planejamento ou desdobramento inadequado das mesmas, as ações são descontinuadas e interrompidas? Questão 3: Uma gestão baseada em conceitos da era da Inspeção, onde se utiliza um monitoramento excessivo e falta de análise das causas. Em uma cultura que foca a busca de culpados, e não de soluções, podem ser encontrados baixos níveis de motivação dos colaboradores. E ainda, possivelmente pelo medo dos líderes, comportamentos antiéticos e dissimulados. Identificação / Causas: x A organização monitora freqüentemente e adequadamente seus resultados? x É feita análise das causas dos problemas ou o foco é para se buscar culpados? x Como é o gerenciamento das equipes? Conseqüências: x Em um cenário de monitoramento excessivo e busca por culpados são apresentados problemas nos relacionamentos interpessoais e falta de motivação? x Existe satisfação com relação aos líderes que pressionam demasiadamente seus liderados? x Este controle é excessivo gerando medo e castração nas equipes? 25 Questão 4: As organizações que implantam a qualidade visando somente a melhoria de imagem perante o mercado e/ou obtenção de certificações, não percebendo as reais possibilidades de melhorias a serem adquiridas por uma gestão pela qualidade total séria, apresentam atitudes e comportamentos anti-éticos por parte de seus líderes. Fazem parte deste contexto aquelas organizações em que seus líderes buscam resultados da forma mais fácil, sem se importar em como obtê-los. Identificação / Causas: x Qual foi o real motivo para a organização implantar a qualidade? x Os líderes são éticos nas suas relações patrão x empregado? Agem de acordo com o que falam? x Os líderes buscam resultados sem se importar com os meios? x Os líderes agem de acordo com o que falam? Conseqüências: x Os funcionários estão motivados e comprometidos com a organização? x O potencial de turn-over apresenta-se elevado? x Os colaboradores estão satisfeitos com as atitudes e comportamentos dos líderes que se baseiam neste tipo de gestão? Questão 5: O bloqueio dos líderes quanto a implementação da qualidade muitas vezes acontece devido as resistências à mudanças inerente ao ser humano. Ainda, o desconhecimento dos conceitos e princípios da qualidade contribuem para a acomodação a situação atual, resistindo muitas vezes em investir em processos de melhorias. Outros aspectos como desavenças entre os sócios podem contribuir para os obstáculos à implantação da qualidade. Identificação / Causas: x Os líderes são resistentes a mudanças? x Os líderes se acomodaram a situação atual da organização? 26 x Os líderes conhecem os conceitos e princípios da qualidade? x Os líderes acreditam que a qualidade traga benefícios? x Falta de comprometimento e/ou envolvimento da alta administração? x O(s) líder(es) tem interesse em investir em processos de melhorias? x O(s) líder(es) não deseja(m) promover mudanças devido a desavenças entre os sócios? Conseqüências: x Falta de comprometimento e/ou envolvimento da média administração? x Os funcionários estão motivados e comprometidos com a organização? x O potencial de turn-over apresenta-se elevado? x Os colaboradores estão satisfeitos com as atitudes e comportamentos dos líderes que se baseiam neste tipo de gestão? Para fim de melhor entendimento, apresentamos a seguir uma tabela que resume e complementa o item 1.5. Levantamento das questões: Tabela 1 - Levantamento das questões relacionadas a cada uma das variáveis. Questões 1ª) Política de treinamento e desenvolvimento inadequada 2ª) Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico inadequados Questões 3ª) Controles inadequados 4ª) Falta de seriedade da alta administração quanto a gestão pela qualidade Identificação / Causas - Preparo dos colaboradores para a função - Possibilidade de crescimento dentro da organização - Conhecimento dos critérios - Conhecimento das diretrizes - Desdobramento do planejamento - Participação dos funcionários na elaboração dos planos Identificação / Causas - Adequação e freqüência dos indicadores - Busca por culpados e não nas causas dos problemas - Motivo da implantação da qualidade - Expectativas quanto à conquista - Atitudes e comportamentos Conseqüências - Grau motivacional baixo - Alto potencial de turn-over - Problemas no relacionamento inter-pessoal - Comprometimento com os objetivos organizacionais - Presença de ações descontinuadas e interrompidas Conseqüências - Insatisfação com a liderança - Problemas no relacionamento interpessoal - Grau motivacional baixo - Grau motivacional baixo - Alto potencial de turn-over - Insatisfação com a liderança 27 5ª) Resistência da alta administração quanto às mudanças éticos dos líderes - Acomodação à situação atual - Conhecimento dos conceitos e princípios da qualidade total - Interesse em investir em processos de melhorias - Desavenças entre sócios - Falta de comprometimento e/ou envolvimento da alta administração - Grau motivacional baixo - Alto potencial de turn-over - Insatisfação com a liderança - Falta de comprometimento e/ou envolvimento da média administração O Diagrama de Ishikawa a seguir apresenta as causas das dissimulações e incoerências na gestão pela qualidade total já descritas no item 1.5. Levantamento das questões. A apresentação do diagrama, muito utilizado em processos de qualidade através do brainstorming, tem o objetivo de organizar as idéias e facilitar o entendimento do leitor. Figura 1 - Causas da não-qualidade (incoerências e dissimulações) A seguir, apresentamos um Diagrama de Árvore para melhor demonstrar as conseqüências deste mesmo tipo de gestão e que estaremos analisando neste estudo. através dele percebe-se o desdobramento e as conseqüências das práticas dissimuladas e incoerentes. O diagrama resume o que já foi descrito no item 1.5. Levantamento das questões: 28 Figura 2 - Conseqüências da não-qualidade (incoerências e dissimulações) 1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O tema estudado, “As Dissimulações e Incoerências na Aplicação da Qualidade – Causas e Conseqüências”, apresenta uma enorme gama de variáveis para seu completo entendimento. Assim, sabe-se que existem outras tantas causas para que ocorram o fenômeno, bem como conseqüências decorrentes do mesmo. No entanto, foram selecionados apenas cinco questionamentos, descritos no item 1.5. Levantamento das questões, para que se pudesse através deste estudo analisá-las como causas e conseqüências do fenômeno acima citado. Até mesmo porque, tornar-se-ia inviável o estudo e comprovação de todas as possíveis causas e conseqüências identificadas no decorrer da pesquisa. Para a realização do projeto de pesquisa, como universo, serão utilizadas empresas privadas, de porte médio, que possuem em seu quadro funcional entre 50 (cinqüenta) e 350 (trezentos e cinqüenta) funcionários, nacionais e/ou multinacionais, com fins lucrativos e segmentos de mercado diferentes entre si, seja familiar, sociedade anônima ou limitada, com sede (matriz ou filial) no estado do Rio de Janeiro. As pesquisas de clima e as entrevistas com a alta administração foram aplicadas em seis empresas diferentes, tendo ainda sido utilizados cinco consultores, que além de indicarem as empresas, propiciaram a validação das entrevistas com a alta administração. 29 1.7 ESTRUTURA DA PESQUISA O primeiro capítulo deste estudo, Introdução, tem por objetivo anteceder e contextualizar o leitor ao tema abordado. No subitem Formulação da Situação-problema, através de certos questionamentos e abordagens, pretende-se instigar o leitor a refletir sobre o estudo. Ainda no primeiro capítulo, estão apresentados a Importância do Estudo e a Delimitação da Pesquisa, para que se perceba brevemente a aplicabilidade e abrangência do estudo. Também no primeiro capítulo, mais especificamente subitem 1.4. Objetivos do Estudo é esclarecido de forma direta o objeto de estudo traçado pelo autor e quais suas intenções. No subitem 1.5. Levantamento das Questões são descritas detalhadamente as questões levantadas pelo autor. No segundo capítulo, Fundamentação Teórica, a abrangência do estudo apresenta-se de forma mais detalhada, com explicações de cada abordagem do estudo. No subitem Revisão da Literatura, no próprio capítulo 2, é apresentado um embasamento teórico relacionado a evolução da qualidade e as questões estabelecidas para o estudo. No capítulo 3, Metodologia, são descritas as variáveis que serão analisadas e seus respectivos indicadores, quais os instrumentos utilizados para o levantamento dos dados, apresentando cada um deles, as metodologias para a aplicação das pesquisas, qual a população e amostra, pontos a serem abordados e os instrumentos de medida utilizados, havendo detalhamento de como se avaliará as variáveis definidas e como é validado os instrumentos. O subitem Coleta de Dados descreve os dados e respostas levantadas nas pesquisas, porém somente no capítulo seguinte, Análise dos Dados, é que estão descritos suas análises e interpretações. O subitem 3.9. Limitações do Método, referente ao capítulo 3, apresenta alguns caminhos e dificuldades encontradas pelo autor durante a realização do estudo. E por último, o capítulo 5, Considerações Finais, apresenta a conclusão do estudo, mostrando ainda um caminho que possa solucionar e/ou amenizar os fenômenos estudados. 30 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Atuando em uma revendedora de bebidas de marca reconhecida no mercado, como gerente de qualidade durante sete anos, o autor pôde observar algumas das questões a serem estudadas. Foi a partir destas observações que foram identificados alguns dos instrumentos de medida necessários. Através da experiência profissional e do conhecimento sobre implantação de sistemas pela qualidade total e gestão de pessoas, tornou-se facilitado o direcionamento para a elaboração das questões. Uma forma encontrada para melhor avaliar os níveis de maturidade das organizações objetos de estudo, foi a elaboração da Entrevista de Validação, a Entrevista com a Alta Administração e a Pesquisa de Clima, que pôde fornecer subsídios para a comparação das causas e efeitos dos fenômenos em estudo nas empresas utilizadas como amostra. O estudo da evolução e difusão da qualidade tornou-se necessário para melhor entendimento sobre as causas do objeto de estudo. Em se tratando do tema estudado, encontram-se, como pano de fundo, diversos aspectos do comportamento humano. E, desta forma, deveria ter maior abrangência, incluindo informações que tratam dos processos de linguagem e comunicação, ruídos nos processos de comunicação e as incoerências no falar e agir dos executivos. Além disso, as incoerências acontecem em âmbito externo à empresa: a própria incoerência no discurso x prática das pessoas em geral, independente do meio em que estejam, perpassando ainda, por um estudo sobre a ética nas relações e a ética social. No entanto, a busca de material e levantamento de dados e informações, demandaria tempo não disponível para a realização deste estudo. Além, da dificuldade em mensurar alguns destes dados. Para este estudo de caso, serão analisadas empresas que em sua gestão apresentam simulações ou incoerências e outras que não apresentam. Vale ressaltar que, na verdade, as empresas não apresentam 0% ou 100% de incoerências e simulações em suas práticas. Estas se apresentam, muitas vezes, de forma sutil, com freqüência e intensidade inconstantes e variáveis. As empresas com maior freqüência e intensidade de simulações e incoerências, é que terão maior impacto negativo em seu sucesso. 31 2.1 REVISÃO DA LITERATURA É interessante que se entenda a evolução histórica da qualidade para que se compreenda que ela existe dentro das empresas, em algumas situações, com foco maior em uma das suas fases evolutivas, dependendo do nível de maturidade da organização. 2.1.1 A evolução da qualidade A qualidade existe desde os homens primitivos. Ao longo da história, ele sempre procurou o que mais se adequasse às suas necessidades, fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A relação cliente-fornecedor sempre se manifestou em suas relações sociais. Nos dias de hoje, a busca pela qualidade total acontece nas empresas como fator de sobrevivência e competitividade. Através dos tempos, a obtenção da qualidade sofreu diversas evoluções, onde pode-se dividir em quatro eras ou fases. A primeira destas eras foi a Inspeção e tem seus primeiros conceitos elaborados e sistematizados a partir da revolução industrial, na Inglaterra e Estados Unidos, devido o desenvolvimento da industrialização e da necessidade de se garantir, integralmente, a fidelidade dos produtos à qualidade requerida. Neste período, os produtos eram inspecionados, através de exames, medições e testagens, baseando-se em um ou mais atributos do produto. No início do século XX, Frederick W. Taylor, legitima a função do inspetor, sendo este o profissional responsável pela qualidade do produto. O objetivo principal era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos. Nesta era, a ênfase era para a conformidade e ainda não se avaliava as causas reais dos problemas. Na década de 30, foram promovidos estudos, inicialmente por Shewart e posteriormente por Joseph Juran, que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos, com a utilização de ferramentas estatísticas e o reconhecimento da variabilidade. 32 Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se à experiência passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno deve variar no futuro. Entende-se, aqui, que previsão significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de determinados limites. (SHEWART apud GARVIN, 2002, p. 7) Com a Segunda Grande Guerra Mundial surgiram outras técnicas para combater a ineficiência apresentada pela inspeção na produção de armamentos e munições. Entre as décadas de 50 e 60, a prevenção passou a ser enfatizada e as técnicas empregadas foram além das ferramentas estatísticas. Quatro movimentos compõem a então, era da Garantia da Qualidade: x A quantificação dos custos da qualidade – abordada pela primeira vez por Juran, buscava sinalizar aos gerentes o impacto das ações de qualidade sobre os custos das empresas, especialmente os incorridos devido às falhas internas e externas nos produtos. Os custos totais da qualidade podem ser classificados em custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas externas. x O controle total da qualidade (TQC) – baseado na multifuncionalidade, onde todas as funções da empresa são consideradas como parte do sucesso ou insucesso na busca pela qualidade e produtividade, e no controle preventivo em todas etapas da produção. Formulado e sistematizado por A. Feigenbaum, em 1956. x As técnicas de confiabilidade – surgiram com o objetivo de evitar falhas do produto no momento de seu uso, através de revisões sistemáticas dos modos pelos quais um componente de um sistema pode falhar, da verificação da probabilidade de falhas dos componentes-chave de um sistema e da utilização de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe. x O programa Zero Defeitos – originou-se no ano de 1961, inspirado nos estudos de Philip Crosby. O Programa Zero Defeitos consiste basicamente em fazer certo o trabalho na primeira vez. Para isso, aspectos motivacionais, treinamentos, estabelecimento de objetivos, gestão à vista e o reconhecimento por atingimento de resultados, foram muito utilizados. A quarta era, Gestão da Qualidade Total (TQM), é, na verdade, a evolução natural das três eras anteriores, abrangendo todas as funções já desenvolvidas, tendo seus princípios mais amplos. Permanece até os dias atuais. Nela, os esforços são para a satisfação dos clientes, 33 destacando sua valorização e preservação, como forma de sucesso e ampliação de participação de mercado. Todas as áreas devem estar envolvidas, e a qualidade aplicada em todos os níveis e etapas dos processos. A partir desta era, a alta administração reconhece o impacto da qualidade no sucesso competitivo da empresa. Gestão da Qualidade Total Garantia da Qualidade Controle Estatístico da Qualidade Inspeção 1900 1930 1950 1990 Figura 3 - Evolução da qualidade (Adaptação de BARÇANTE, 1998, p. 13) 2.1.2 A evolução da qualidade no Japão e no Brasil Até meados do século XX, a qualidade no Japão era obtida através da inspeção. Os produtos japoneses eram considerados de má qualidade e tinham pouca aceitação do mercado internacional. O Japão findou a Segunda Guerra Mundial com sua nação empobrecida e destruída. A saída encontrada para obter sua sobrevivência foi através das pessoas. Assim, com o apoio e os conhecimentos dos americanos W. E. Deming e J. Juran, os japoneses criaram a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), promoveram a padronização dos produtos e ainda, uma ampla comunicação e educação pública, como forma de conscientizar e preparar sua nação para o ambiente da qualidade. A liderança e direção centralizadas, o envolvimento e comprometimento da alta administração empresarial e do governo, foram fatores que propiciaram o sucesso da qualidade no Japão. Além disso, os japoneses contribuíram com o aperfeiçoamento dos 34 conceitos criados pelos americanos. Dentre estes conceitos, podem ser citados a participação dos funcionários de todos os níveis da empresa, foco no cliente e o aprimoramento contínuo, conhecido como Kaizen. No Brasil, o movimento em prol da qualidade ganhou força a partir dos anos 90, apesar de ter sua base lançada na década de 80, tendo até então ações isoladas. Foi no início da década de 90 que o movimento se expandiu e se organizou. 2.1.3 Qualidade e suas conceituações Os conceitos sobre Qualidade apresentam várias abordagens, surgidas gradualmente através dos tempos e de sua evolução. O entendimento nos dias de hoje sobre qualidade variam de empresa para empresa, o que pode tornar o conceito vago se todos não tiverem esses conhecimentos alinhados. Pensamentos e entendimentos sobre o tema, de alguns autores consagrados, apresentam conceitos diretamente ligados a algumas hipóteses deste estudo. Juran (apud BARÇANTE, 1998, p. 38) define qualidade de uma forma bem simples, mas com um excelente entendimento. De acordo com ele qualidade é “adequação ao uso”. Podendo esta definição significar características do produto que respondam às necessidades dos clientes ou ainda, ausência de deficiências. Ainda, segundo Pedro Demo (apud BARÇANTE, 1998, p. 39), “Qualidade é uma questão de ser e não de ter”. Assim, através deste conceito podemos entender a questão de valores e atitudes, representado pelo “ser”. O termo “ter” pode representar a preocupação exclusiva com a obtenção de certificações e não de uma mudança cultural efetiva. Outro conceito que reforça esta idéia é a de Crosby: “É conformidade com especificações, e não elegância”. (apud BARÇANTE, 1998, p. 39). Deming ressalta a importância de um clima organizacional saudável para o sucesso da Gestão pela Qualidade, onde se torna imprescindível o trabalho em equipe e o envolvimento de todos da organização: “Qualidade é sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento da Qualidade eleva a produtividade” (apud BARÇANTE, 1998, p. 39). Outro que também apresenta um conceito sobre qualidade baseado no envolvimento e comprometimento de todos é Feigenbaum, quando afirma que “Qualidade é uma maneira de se gerenciar os negócios da empresa. Aprimoramento da Qualidade só pode ser alcançado em 35 uma empresa com a participação de todos” (Apud BARÇANTE, 1998, p. 38). 2.1.4 As dissimulações e incoerências na gestão pela qualidade O tema desta pesquisa desperta a atenção devido a intensidade e freqüência com que os fenômenos ocorrem nas organizações brasileiras. Vicente Falconi no prefácio de seu livro Gerenciamento pelas Diretrizes (1996, p. 13), apresenta uma citação do livro A máquina que mudou o mundo, de J. P. Womack (1992) dizendo que “no Japão todos aplicam os conhecimentos sobre gestão pela qualidade total. No entanto, no mundo ocidental, todos conhecem a letra da canção, mas poucos se dispõem a cantá-la.” Ou seja, se a alta liderança das organizações conhece os conceitos da qualidade e seus benefícios para a sociedade de um modo geral, cabe o seguinte questionamento: porque a prática difere do discurso, gerando assim uma grande incoerência e descrédito em sua organização. Porque os conceitos não são aplicados? De acordo com Habara (1996, p. 35), “essas incoerências acontecem porque as diferenças culturais entre aquele que escreve a receita e aquele que tenta reproduzi-la têm modificado o significado e a implementação dos jargões, dos métodos”. Mais grave ainda é perceber que muitas vezes as incoerências entre discurso e prática vêm de um descaso de abrangência muito maior e de caráter ético: O desrespeito ao consumidor, a preocupação com o lucro imediato e a certeza da impunidade criaram raízes em nosso meio, invertendo as posições. Os fabricantes, que têm obrigações e deveres para com os consumidores, assumem a postura de fazedores de favores; os usuários, que têm o direito de ser bem atendidos, são relegados à condição de dependentes. (Editor ABRH-Rio – Associação Brasileira de Recursos Humanos, 1992. p 136) A empresa precisa ser de qualidade, em essência, para poder garantir uma imagem de respeitabilidade que garanta a confiança. Qualidade total deve abranger a empresa, seus produtos, serviços e conseqüentemente seus clientes. Matos (1997, p. 33) afirma que a qualidade tem a ver, essencialmente, com a cultura da organização. A identificação empresa-mercado acontece de acordo seus valores e filosofia. No entanto, as empresas são pródigas em discursos, imaginando motivar as pessoas apenas através das palavras. Não reconhecem que, quanto maior for a distância entre seus 36 discursos e sua prática do dia-a-dia, maior será o descrédito perante o mercado e a deterioração do clima de sua organização. As características culturais e comportamentais das organizações têm um efeito mensurável no desempenho da empresa, existindo uma correlação causa-efeito entre cultura e desempenho organizacional. Num nível mais básico, a insatisfação do colaborador é ligada às variáveis organizacionais de rotatividade, absenteísmo e baixo desempenho das equipes. De acordo com Ferreira (2004, p. 124), “não há notícia de programa de qualidade bem-sucedido quando as lideranças se omitem ou apenas simulam participação. Também não há notícia de liderança que tenha se firmado sem esforço de comunicação.” Não é difícil adivinhar: vivemos o império do útil, seguido do belo, do bom, deixando o verdadeiro por último (que o digam os balanços divulgados de certas companhias). Parece que a regra moderna é essa. Se for útil não precisa ser verdadeiro. Se for belo não precisa ser bom. É claro que não tem como dar certo desse modo. E isso diz respeito tanto aos governantes de nosso país, aos gerentes de nossas empresas como a nós mesmos, responsáveis que somos por nossa conduta individual. A História mostra: o desequilíbrio entre o belo, o verdadeiro, o bom e o útil é o que provoca a decadência. Roma que o diga. E a América que se cuide! (MUSSAK, 2003, p. 196) Todo este contexto apresentado gera as incoerências e até mesmo, resultados trágicos para as organizações. Pois, pregam-se determinadas práticas, que não condizem com a realidade e a cultura da empresa. Os colaboradores que percebem nitidamente as dissimulações e incoerências, e, conseqüentemente, não as apóiam, buscam a demissão voluntária ou até mesmo, de forma inconsciente, a demissão involuntária, pois neste caso, pela desmotivação apresentam comportamentos e desempenhos não satisfatórios, não cumprindo horários, prazos e ainda, apresentando absenteísmo elevado. Observa-se que, na maioria das vezes, aqueles que mais se incomodam e buscam outros patrões, o fazem devido a seu alto desempenho e boa aceitação no mercado concorrente. 2.1.5 O planejamento estratégico no contexto da qualidade Através do estudo bibliográfico percebeu-se o quanto é fundamental que os colaboradores participem e conheçam as diretrizes da organização, pois é através desta participação que inicia-se o processo de comprometimento com a mesma. “O processo de conduzir uma análise organizacional, clarificar missão e visão pode significar que as pessoas 37 na organização tenham mais poder em relação aos resultados e estejam mais comprometidos com eles.” (SCOTT; JAFFE; TOBE, 1998, p. 12) O conhecimento dos funcionários sobre quais padrões e valores devem apoiar, torna muito mais provável que suas decisões sejam tomadas de forma a reforçar estes. Também é mais provável que sintam que são uma parte importante da organização, ficando assim muito mais motivados, já que encontrarão coerência para as atitudes e comportamentos realizados. O alinhamento cultural, através da participação dos funcionários, traz um sentimento de unidade e cooperação, resultando em níveis de confiança e trabalho em grupo. A comunicação melhora dentro dos departamentos e níveis da organização, criando assim condições que favoreçam a criatividade. Tudo isso resulta na melhoria da eficácia organizacional. Na verdade, o envolvimento dos funcionários está relacionado ao tipo de poder nela exercido (SCOTT; JAFFE E TOBE,1998). Neste processo de estabelecimento das diretrizes para a implantação da qualidade, é importante que ele seja vivenciado, emocionalmente, pelos funcionários, já que os processos de mudanças geram medo e ansiedade. Ao vencer estes sentimentos a adesão torna-se muito mais fácil. A definição de metas deve ocorrer em todos os níveis da organização, devidamente desdobrados de acordo com o nível hierárquico e seu poder de atuação. Devem também ser específicas, mensuráveis, realistas e com responsabilidades definidas. Ainda, o estabelecimento de metas infactíveis gera, nos funcionários, relações antagônicas, à medida que o não atendimento fica além do seu poder de atuação. Ferreira (1999, p. 27) menciona que “em grande parte, as pessoas dizem estar desmotivadas, quando na verdade estão confusas. Não estão realmente sabendo o que querem. Ou fazendo o que não querem”. O comprometimento com as diretrizes advêm da compatibilidade de objetivos da empresa e de seus empregados e do interesse destes nos resultados. Essa condição pode ser enormemente facilitada quando há oportunidade para o empregado opinar na definição dos objetivos, quando os mesmos são compartilhados e quando há claro benefício comum em sua obtenção. “Visões compartilhadas são a base para realizar a mudança. Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.” (SCOTT; JAFFE E TOBE, 1998, p. 12). Quanto aos controles, Garvin (2002) apresenta um estudo comparativo entre perfis da qualidade em fábricas de ar-condicionado norte-americanas e afirma que as fábricas classificadas como ótimas e boas empregavam uma variedade de técnicas para aferição de resultados e monitoramento de seus resultados. Já as classificadas como ruins, auditavam suas 38 unidades com menor freqüência e menor rigor. Suas auditorias eram menos inovadoras e completas. Quanto às metas, somente as fábricas ótimas e boas estabeleceram metas sistematizadas e acompanhavam seus resultados. É importante a coerência entre os objetivos e os incentivos traçados. Em duas das três piores fábricas avaliadas por Garvin, pagavam aos operários baseando-se em volume de produção, não excluindo deste volume os defeitos. Com esta atitude é estimulada a produção por volume sem o devido controle de qualidade. Ainda fica entendido que o impacto dos defeitos é pequeno. A ausência de um planejamento estratégico na organização traz resultados mais desastrosos ainda. Muitas vezes preocupados com resultados a curto prazo, a alta liderança posterga ou “esquece” a elaboração de um planejamento que traga resultados a longo prazo. Assim, deixa-se de avaliar a relação custo / benefício e a implementação de conceitos que poderiam garantir maior sustentabilidade dos resultados. Conceitos estes, que normalmente são formados em longo prazo. “A pressa de obter resultados e a falta de disciplina para repetir passo a passo um método fazem as pessoas não fundamentarem nem sistematizarem a criação e repetição de sucessos” (HABARA, 1996, p. 35). Muitas empresas encontram grandes dificuldades em mensurar resultados ocasionados por mudanças de conceitos e cultura, sendo esta deficiência, uma forte aliada ao descomprometimento com a Gestão pela Qualidade Total. 2.1.6 Política de Treinamento e Desenvolvimento Os objetivos de um treinamento quando adequadamente elaborados atuam nos campos cognitivo, psicomotor e afetivo do treinando, pois assim, adquirirá e sistematizará conhecimentos, desenvolverá suas habilidades e mudará comportamentos através de um processo de conscientização. Atuar nos três campos significa, respectivamente, preparar o empregado para que saiba o que fazer, como fazer e desperte seu interesse para querer fazer as atividades propostas para sua função. Assim, para capacitar um empregado para exercer uma função é de extrema importância que este seja devidamente treinado. O colaborador é o ator principal de todo o processo de qualidade; não é suficiente ter estratégias, planos bem elaborados e uma estrutura apropriada; é preciso, para operacionalizá-las, colaboradores capacitados, comprometidos e empreendedores. (RODRIGUES, 2004, p. 39) 39 Uma boa política de treinamento é um grande motivador, já que viabiliza o desenvolvimento e crescimento dentro da empresa. Esta possibilidade de crescimento gera um clima organizacional saudável e propício para o sucesso da qualidade. O ‘querer fazer’ manifesta o clima organizacional. Quando um funcionário ‘pode fazer’, ‘sabe fazer’ e ‘quer fazer’, o que sentem como resultado é um trabalho satisfatório. Mas, quando não quer, ou ele não faz o trabalho, ou o faz malfeito; ou ainda, o faz bem feito, porém, com má vontade, contrariado [talvez não tenha consciência da importância da atividade]. É nesta simples explicação que reside toda a importância do clima organizacional, uma vez que o ‘querer fazer’ pode revelar o grau de satisfação dos recursos humanos e boa parte do sucesso ou fracasso das organizações. (LUZ, 1995, p. 13) 2.1.7 O papel da Liderança na gestão da qualidade Na gestão pela Qualidade Total, o papel da liderança é de fundamental importância. Não só o da alta liderança, como também o da média gerência. Aliás, os “gurus” da qualidade afirmam que a maioria dos problemas estão relacionados a média gerência (BARÇANTE, 1998, p. 34). Seja por falhas na comunicação, monitoramentos inadequados, pecando pelo excesso ou escassez de acompanhamentos e cobranças, ou ainda, pelo estabelecimento de itens de controles não mensuráveis, entre outros fatores. O sétimo dos 14 pontos do Dr. Deming (SCHOLTES, 1992), estabelece a necessidade de se instituir a liderança, já que seu objetivo é justamente o de ajudar as pessoas, máquinas e os sistemas a trabalharem melhor. Orienta também sobre a descentralização do poder dando, assim, autonomia para a equipe de acordo com seu nível de maturidade. Os programas de qualidade, embora valorizem o trabalho em equipe, não dispensam lideranças. Muito ao contrário, eles dependem criticamente da revelação de funcionários com um mínimo de capacidade para organizar, coordenar e motivar – líderes, afinal. A comunicação é, sem dúvida, o instrumento por excelência, da liderança e o desenvolvimento de líderes é o esforço pedagógico mais importante do programa de qualidade. (FERREIRA, 2004, p. 125) Ainda, é o líder o principal fator impactante no clima organizacional. E sabe-se que o clima tem extrema relevância para as organizações que buscam a gestão pela Qualidade. Isto porque para que se tenha êxito neste modelo de gestão é necessário um alto grau de comprometimento dos funcionários com as suas empresas. Esta insatisfação interfere ainda, 40 diretamente no trabalho em equipe e conseqüentemente no relacionamento interpessoal. Uma liderança saudável gera um ambiente saudável e relações de cooperação e confiança. Podemos observar que equipes comandadas por gestores que os desrespeitam, humilhando-os, abusando de seu poder, não dando feedback sobre seus desempenhos, têm seus resultados aquém do que poderiam realmente alcançar. Amitai Ttizioli, no livro de Ricardo Luz (1995, p. 20) relaciona o envolvimento e interação dos funcionários com o tipo de poder nela exercido. Ainda no mesmo livro, Robert R. Blake e Jane S. Mouton também demonstram relação entre estilo de liderança e o comportamento dos empregados. A sintonia e interação entre equipes de áreas diferentes têm estas qualidades relacionadas ao tipo de liderança. “[...] Caso a alta gerência abrace a qualidade, considera-se que estas tensões são reduzidas.” (GARVIN, 2002, p. 202). Neste mesmo livro, Garvin relata como resultado da pesquisa realizada em fábricas norteamericanas de ar-condicionado, que as fábricas ruins e as regulares até haviam falado sobre a necessidade e importância da qualidade, tendo ainda promovido discursos e divulgação de seus programas. Porém, foram as classificadas com melhor qualidade, justamente aquelas em que a alta liderança comprometia-se efetivamente, participando ativamente das reuniões, que obtiveram sucesso em seus resultados. Seu comprometimento e interesse eram notáveis. 2.1.8 A implantação da Qualidade para a certificação e adequação ao modismo Baseando-se no contexto atual, de grande competitividade e alto nível de exigência dos consumidores, muitas organizações buscam as certificações para obterem sucesso junto ao mercado. De acordo com Matos (1997, p. 32) “embora possa constituir-se em uma manifestação positiva de conscientização, corre o risco de enveredar para a burocratização da qualidade.” No entanto, a certificação não garante a satisfação de seus clientes. Uma empresa bem-administrada independe de certificados – e pode obter todos, por sua efetiva e comprovável competência. Como afirma Crosby (BARÇANTE, 1998, p. 39), “Qualidade é conformidade com especificações, e não elegância”. Vale destacar, como advertência, a afirmação do consultor Yuichi Tsukamoto: “O certificado não pode ser visto como um fim em si mesmo. É apenas o ponto de partida para a real competição do século XXI”. Essa é a questão, para que o processo não sofra distorções e desgaste. (MATOS, 1997, p. 32) 41 3 METODOLOGIA 3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM Este estudo se dedicou a analisar as causas e conseqüências das dissimulações e incoerências na aplicação da qualidade total nas empresas, bem como as distâncias entre o discurso e a prática dos líderes das organizações. A abordagem adotada para o estudo foi a utilização de pesquisa de clima e entrevistas pessoais com a alta liderança de cada empresa em que tenha sido aplicada a pesquisa de clima. Na verdade, as duas servem de complementação e confrontação. Ainda, foi utilizado um terceiro para validar os dois anteriores, principalmente da entrevista com a alta administração, já que o tema é extremamente delicado, o que poderia levar a um resultado distorcido por não haver interesse e intenção em revelar o cenário real. Assim, a entrevista de validação, aplicada a profissionais que estão fora do quadro da empresa, no entanto viveram muito de perto as experiências e cultura da organização em estudo. Assim, foram utilizados para tal validação, consultores que atuaram ou ainda atuam nas empresas selecionadas como amostra. Apenas uma delas fugiu a esta regra, justamente a empresa onde o autor atua, que neste caso o próprio fez a validação. As seis empresas pesquisadas foram selecionadas através de indicação dos consultores entrevistados ou pelo próprio autor, quando este possuía conhecimento sobre a cultura da empresa. Em um primeiro contato com a empresa a ser pesquisada, o autor apresentou o material de pesquisa, a metodologia para a tabulação dos dados e os resultados a serem obtidos através desta. Na etapa seguinte, após a aplicação da pesquisa e entrevista, foi feita a análise e interpretação dos dados, com cópia dos resultados para a mesma. 3.2 TIPO DE PESQUISA Para a realização da pesquisa e entendimento dos fenômenos estudados, foram analisados estudos de casos em organizações que apresentem os fenômenos, ou seja, 42 dissimulações e incoerências na aplicação da qualidade total e outras que não apresentam. Para isso, foram aplicados pesquisas de campo com perguntas fechadas e algumas abertas, através das quais pudessem ser levantadas características do cenário em estudo. Através delas puderam ainda, ser realizada a correlação entre causas e suas respectivas conseqüências do fenômeno. Estas pesquisas têm o intuito de analisar e facilitar o entendimento das causas e conseqüências, e não necessariamente efetuar comprovações pois, para isso, seria necessária uma amostragem muito maior devido a grande abrangência do fenômeno. Para maior confiabilidade dos dados, foi também aplicada a entrevista de validação citada no item 3.1. Método de Abordagem. Todas as questões de cada uma das três pesquisas está relacionada a uma ou mais variáveis estabelecidas. Além das pesquisas de campo, a pesquisa bibliográfica foi de extrema importância para o levantamento de algumas questões apresentadas neste estudo e ainda organizar os conceitos e a percepção do autor sobre os cenários apresentados nas organizações. O presente estudo restringe-se à identificação e análise do ambiente organizacional apresentado nas empresas pesquisadas, comparando e correlacionando as respostas as questões levantadas. 3.3 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS As variáveis estão relacionadas a cada uma das questões descritas no capítulo 1, subitem 1.5. Levantamento das Questões, conforme apresentado abaixo: - 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a Política de Treinamento e Desenvolvimento Indicadores: 1- Grau de satisfação com a política de Treinamento e Desenvolvimento 2- Grau de preparo dos funcionários para o exercício da função 3- Existência de estímulo ao crescimento e nível de conhecimento dos critérios para tal. 4- Prática de feedback 43 Instrumento de coleta: Pesquisa de clima - 2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico Indicadores: 1- Presença ou ausência de planejamento estratégico implementado 2- Grau de comunicação com relação às diretrizes e metas 3- Grau de participação dos funcionários na elaboração dos planos 4- Grau de relacionamento interpessoal e integração Instrumento de coleta: Pesquisa de clima e entrevista com a alta administração - 3ª variável: Monitoramento e utilização de controles Indicadores: 1- Prática de monitoramento e utilização de controles 2- Adequação da freqüência de medição dos resultados 3- Quanto a análise dos problemas, foco em problemas ou pessoas 4- Grau de satisfação quanto aos líderes Instrumento de coleta: Pesquisa de clima e entrevista com a alta administração - 4ª variável: Seriedade da alta administração Indicadores: 1- Motivo da implantação da qualidade 2- Presença ou ausência de ética nas relações patrão/empregado 3- Grau de motivação dos colaboradores 4- Potencial de turn-over Instrumento de coleta: Pesquisa de clima e entrevista com a alta administração - 5ª variável: Resistência da alta administração quanto às mudanças Indicadores: 1- Grau de resistência às mudanças 2- Grau de conhecimento quanto aos conceitos e princípios da qualidade 3- Grau de interesse em investir em melhorias 4- Potencial de turn-over 5- Grau de motivação dos colaboradores Instrumento de coleta: Pesquisa de clima e entrevista com a alta administração As tabelas que se seguem apresentam melhor a correlação entre os indicadores e suas respectivas questões: 44 Tabela 2 - Indicadores da 1ª variável 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento Indicador Instrumento Questões 1. Grau de satisfação com a política de Pesquisa de clima 13, 14 e 16 treinamento e desenvolvimento 2. Grau de preparo dos funcionários para o Pesquisa de clima 13 e 14 exercício da função 3. Existência de estímulo ao crescimento e nível Pesquisa de clima 9, 11, 12, 51 a 53 de conhecimento dos critérios para tal 4. Prática de feedback Pesquisa de clima 8, 10, 17, 51 a 53 Tabela 3 - Indicadores da 2ª variável 2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico Indicador Instrumento 1. Presença ou ausência de planejamento Entrevista com a estratégico implementado administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 2. Grau de comunicação com relação às Entrevista com a diretrizes e metas administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 3. Grau de participação dos funcionários na Entrevista com a elaboração dos planos administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 4. Grau de relacionamento interpessoal e Entrevista com a integração administração Entrevista de validação Pesquisa de clima Questões alta 3, 5 e 14 3, 5 e 16 4 alta 2 e 4 2e4 1, 2, 3, 5 e 7 alta 6 6 6, 15, 21 e 22 alta 31 a 38 Tabela 4 - Indicadores da 3ª variável 3ª variável: Monitoramento e utilização de controles Indicador Instrumento 1. Prática de monitoramento e utilização de Entrevista com a controles administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 2. Adequação da freqüência de medição dos Entrevista com a resultados administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 3. Quanto a análise dos problemas, foco em Entrevista com a problemas ou pessoas administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 4. Grau de satisfação quanto aos líderes Entrevista com a administração Entrevista de validação Pesquisa de clima Questões alta 7 e 8 7e8 alta 15 e 17 17 e 19 28, 51 a 53 alta 16 18 alta 23 a 27, 29, 51 a 53 e 56 45 Tabela 5 - Indicadores da 4ª variável 4ª variável: Seriedade da alta administração Indicador Instrumento 1. Motivo da implantação da qualidade Entrevista com a alta administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 2. Presença ou ausência de ética nas Entrevista com a alta relações patrão / empregado administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 3. Grau de motivação dos colaboradores 4. Potencial de turn-over Questões 18 20 19 e 20 9 e 10 19, 20, 30, 51 a 53 Entrevista com a alta administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 39 a 46, 51 a 53 Entrevista com a alta administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 48 a 53 Tabela 6 - Indicadores da 5ª variável 5ª variável: Resistência da alta administração quanto às mudanças Indicador Instrumento 1. Grau de resistência às mudanças Entrevista com a administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 2. Grau de conhecimento quanto aos conceitos e Entrevista com a princípios da qualidade administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 3. Grau de interesse em investir em melhorias Entrevista com a administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 4. Potencial de turn-over Entrevista com a administração Entrevista de validação Pesquisa de clima 5. Grau de motivação dos colaboradores Entrevista com a administração Entrevista de validação Pesquisa de clima Questões alta 9 e 10 11 e 12 alta 13 15 alta 1, 11 e 12 1, 13 e 14 alta 48 a 53 alta 39 a 47, 51 a 53 As questões 54 e 55, da pesquisa de clima, 19 e 20, da entrevista com a alta administração e 21 a 23, da entrevista de validação, forneceram respostas que complementaram informações para as variáveis estabelecidas, por apresentarem grande diversidade em suas respostas, tendo ainda algumas questões abertas. 46 3.4 UNIVERSO E AMOSTRA Para se buscar a amostra, foi solicitado apoio, em termos de informações e indicações de empresas, através dos consultores entrevistados ou ainda, pela própria escolha do autor, no caso de já possuir o conhecimento de que a empresa possua os fenômenos analisados. Desta forma, a amostra classifica-se como não probabilística e intencional. Como amostra serão utilizadas, 6 (seis) empresas diferentes. Em termos de localização, somente uma das empresas foge a regra, no caso a empresa denominada como ‘C’. Sediada no estado do Espírito Santo, foi utilizada uma de suas unidades, localizadas no mesmo estado. Ainda, foram entrevistados 5 (cinco) profissionais, consultores que serviram como instrumento de validação das informações emitidas pelos líderes das empresas respondentes. Em quase todas as situações, foram estes profissionais quem indicaram as empresas a serem pesquisadas, justamente por conhecerem sua cultura e assim identificar a presença ou não dos fenômenos a serem analisados. Devido a complexidade de se expor as empresas que possuem o fenômeno, optou-se em não identificá-las. Ainda assim, algumas empresas apresentaram receio ao serem pesquisadas. Desta forma, as empresas são denominadas neste estudo, como empresa A, empresa B, e assim por diante, e tendo somente algumas referências sobre seu porte e seu tipo de negócio. O mesmo acontece com os entrevistados, tanto os consultores que validarão, quanto os líderes, que serão referidos, quando necessário, somente por iniciais. Para que fosse possível efetuar um estudo comparativo sobre as empresas, dividimos as seis empresas em dois grupos. Um grupo com um cenário negativo, apresentando em sua gestão dissimulações e incoerências. E outro grupo, com um cenário positivo, apresentando em sua gestão um interesse real pela obtenção de melhorias e muita seriedade e comprometimento da alta administração. Para a classificação e divisão dos dois grupos de empresas, utilizou-se os seguintes critérios: Grupo 1 - Cenário negativo: - Presença de ações descontinuadas e interrompidas; 47 - Divergências entre seus discursos e suas práticas; - Interesse em obtenção por resultados sem a preocupação com a metodologia ou a forma de obtê-los; - Falta de envolvimento e comprometimento da alta administração com a gestão pela qualidade total. Grupo 2 - Cenário positivo: - Presença de ações planejadas; - Coerência entre seus discursos e suas práticas; - Envolvimento e comprometimento da alta administração com a gestão pela qualidade total; - Real interesse em obter melhorias para a organização como um todo. A seguir, será apresentada a descrição de algumas características que compõe cada uma das empresas participantes, lembrando não haverá intencionalmente a identificação das mesmas, conforme já citado acima: Grupo 1 - Cenário negativo: Empresa A: Localizada no município de Nova Iguaçu, Rio de Janeiro, atua no mercado da Baixada Fluminense, no ramo de comércio, tendo como atividade principal a distribuição de bebidas. A empresa atua com capital fechado, possuindo 315 (trezentos e quinze) funcionários próprios e 10 (dez) terceirizados. O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte forma: 3% com 1º grau incompleto, 14% com 1º grau completo, 55% com 2º grau e 28% com superior. Dos 315 (trezentos e quinze) funcionários próprios foram entrevistados 120 (cento e vinte), o equivalente a 38% (trinta e oito por cento) do total. Empresa B: Localizada no município de Caxias, Rio de Janeiro, atua no mercado da Baixada 48 Fluminense, no ramo de comércio, também tem como atividade principal a distribuição de bebidas, pertencendo a mesma marca que a empresa A. Na verdade dividem a Baixada Fluminense. Atua com capital fechado, possuindo 282 (duzentos e oitenta e dois) funcionários próprios. O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte forma: 5% com 1º grau incompleto, 16% com 1º grau completo, 62% com 2º grau e 17% com superior. Dos 282 (duzentos e oitenta e dois) funcionários próprios foram entrevistados 62 (sessenta e dois), o equivalente a 21% (vinte e um por cento) do total. Empresa C: Sediada no Espírito Santo, foi utilizada uma de suas unidades localizada também no mesmo estado. Atua em território nacional, no ramo de indústria, tendo como atividade principal siderurgia. Atua com capital aberto, possuindo na unidade avaliada cerca de 340 (trezentos e quarenta) funcionários próprios. O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte forma: 10% com 1º grau completo, 50% com 2º grau e 40% com superior. Dos 340 (trezentos e quarenta) funcionários próprios foram entrevistados 58 (cinqüenta e oito), o equivalente a 17% (dezessete por cento) do total. Grupo 2 - Cenário positivo: Empresa D: Atua no mercado América do Sul, Ásia, Europa e Estados Unidos, no ramo de indústria, tendo como atividade principal caldeiraria. Foi utilizada como sujeito de pesquisa uma de suas filiais, situada no município do Rio de Janeiro. Atua com capital fechado, possuindo 103 (cento e três) funcionários próprios, 20 (vinte) contratados e 133 (cento e trinta e três) terceirizados. O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte forma: 45% com 1º grau completo, 40% com 2º grau completo e 15% com superior. Do total de 256 (duzentos e cinqüenta e seis) funcionários foram entrevistados apenas 32 (trinta e dois), o equivalente a 12,5% (doze e meio por cento) do total. 49 Empresa E: Localizada no município do Rio de Janeiro, atua no mercado nacional, no ramo de serviços, tendo como atividade principal produtos e serviços financeiros. Foram utilizadas como sujeito de pesquisa duas das filiais, que possuem a mesma gerência, 86 (oitenta e seis) funcionários próprios ao todo e 8 (oito) terceirizados. O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte forma: 9% com 1º grau, 48% com 2º grau completo e 43% com superior. Dos 94 (noventa e quatro) funcionários foram entrevistados 20 (vinte), o equivalente a 21% (vinte e um por cento) do total. Empresa F: Localizada no município do Rio de Janeiro, atua em toda a região sudeste e em alguns estados do nordeste, no ramo industrial, tendo como atividade principal laboratório e distribuição de produtos farmacêuticos. Atua com capital fechado, possuindo 303 (trezentos e três) funcionários próprios e 32 (trinta e dois) terceirizados. O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte forma: 7% com 1º grau incompleto, 23% com 1º grau completo, 42% com 2º grau e 28% com superior. Dos 335 (trezentos e trinta e cinco) funcionários foram entrevistados 80 (oitenta), o equivalente a 24% (vinte e quatro por cento) do total. Reunindo todo o universo, somam-se 1622 (mil, seiscentos e vinte e dois) funcionários, tendo sido utilizados como amostra 372 (trezentos e setenta e dois), o equivalente a 22,9 % do total. 3.5 SELEÇÃO DOS SUJEITOS Os sujeitos da pesquisa estão classificados em três categorias. Para a entrevista de validação, apêndice A, foram entrevistados consultores da área de qualidade, com experiência superior a 10 (dez) anos em implantação de Gestão pela Qualidade Total. Somente duas empresas da amostragem tiveram os sujeitos com características diferentes dos citados acima. 50 No caso da empresa A, o próprio autor efetuou a validação da alta administração, justamente por ser funcionário da mesma há mais de 7 (sete) anos. O segundo caso, referente a empresa B, a validação foi feita por uma consultora que apesar de não ter experiência de 10 (dez) anos, atua na organização há 7 (sete), sendo 4 (quatro) como consultora e 3 (três) como funcionária, possuindo assim, muito conhecimento sobre a organização, objeto de estudo. Para a entrevista com os líderes, foram utilizados, como sujeito, profissionais que atuam nas organizações pesquisadas em função de nível estratégico. A pesquisa de clima, apêndice C, foi aplicada em 22,9% do somatório de funcionários das seis empresas pesquisadas. Esta condição de se utilizar o percentual referente ao somatório, tornou a pesquisa mais flexível, já que algumas empresas não puderam ou não quiseram liberar grande quantidade de funcionários, tendo outras liberado número superior. Como unidade de análise foram utilizados funcionários do nível operacional a gerencial, divididos proporcionalmente pelos diversos setores (não abrangendo a alta liderança). 3.6 INSTRUMENTO DA PESQUISA Para coletar dados e informações necessárias à realização da pesquisa, foram utilizados três instrumentos: entrevista de validação – apêndice A; entrevista com os líderes – apêndice B e Pesquisa de Clima – apêndice C, brevemente citados no item 3.4- Universo e amostra. Abaixo, descrevemos os objetivos e pontos abordados em cada um dos instrumentos utilizados: Entrevista de validação – Apêndice A: Objetivos: - Identificar obstáculos e dificuldades no processo de implantação e implementação de Gestão da Qualidade Total; - Identificar possíveis mudanças na Organização, para identificar seu impacto e correlação com a nova Gestão; - Identificar a intenção e os motivos para a implantação e implementação da Gestão de Qualidade. 51 Pontos a serem abordados: - Motivos que levaram a optar pela implantação da Gestão da Qualidade; - Melhorias e conquistas alcançadas; - Obstáculos encontrados no processo de implantação e implementação; - Desdobramento do planejamento estratégico; - Fatores que levaram a resistência do processo; - Conseqüências das práticas de simulações e incoerências na aplicação da qualidade. Entrevista com a alta administração – Apêndice B: Objetivos: - Identificar obstáculos e dificuldades no processo de implantação e implementação de Gestão da Qualidade Total; - Identificar o nível de conhecimento sobre os conceitos de gestão pela qualidade total; - Identificar a intenção e os motivos para a implantação e implementação da Gestão de Qualidade. Pontos a serem abordados: - Motivos que levaram a optar pela implantação da Gestão da Qualidade; - Melhorias e conquistas alcançadas; - Desdobramento do planejamento estratégico; - Obstáculos encontrados no processo de implantação e implementação; - Fatores que levaram a resistência do processo; Pesquisa de Clima Organizacional – Apêndice C: Objetivos: - Detectar as necessidades e expectativas dos funcionários; - Identificar pontos fortes e pontos a serem melhorados da organização, na visão dos empregados; 52 - Medir o grau de satisfação com relação a liderança; - Identificar o grau de motivação e comprometimento dos colaboradores. Pontos a serem abordados: - Clareza e conhecimento das diretrizes e metas organizacionais; - Preocupação da organização com o desenvolvimento do colaborador; - Relacionamento com o líder – comunicação, atenção aos problemas, autonomia, feedback; - Coerência entre prática e discurso do líder; - Relacionamento interpessoal entre as equipes; - Comprometimento da equipe. 3.7 VALIDAÇÃO DOS INSTRUMENTOS A pesquisa de clima, apêndice C, está composta por questões elaboradas pelo autor e outras adaptadas. Entre as adaptadas, estão questões elaboradas pelo Great Place to Work Institute, consultoria que atuou em parceria com a Revista Exame, para identificação das melhores empresas e edição do Guia Exame 2002, As 100 Melhores Empresas para você trabalhar. Ainda, algumas questões publicadas na Revista Melhor de janeiro de 2000, utilizadas pela Gallup no seu teste Q 12 também foram adaptadas. A pesquisa de clima tem algumas questões que apresentam informações muito parecidas. O objetivo é identificar possíveis incoerências dos respondentes e assim reduzir o desvio-padrão. O teste psicológico IAT (Inventário da Atitude de Trabalho) apresenta este tipo de estratégia (LOPES; FREITAS, 1997). As questões 51 e 53, da Pesquisa de Clima, por apresentarem informações consideradas, pelo autor, como delicadas para o respondente, foram formuladas pelo mesmo, de forma caricata, justamente para provocar o participante a respondê-la, reduzindo seu pensamento crítico consciente e desviando sua atenção do objeto de análise. Ao se descontrair, espera-se que o respondente solte-se mais em suas respostas, através do mesmo mecanismo das dinâmicas de grupo utilizadas por psicólogos. A entrevista de validação e a entrevista com os líderes, respectivamente apêndice A e B, também tiveram suas questões elaboradas pelo autor e algumas adaptadas do Manual Top 53 Empresarial 2002, referentes aos itens de Liderança, Planejamento Estratégico e Gestão de Processos. A entrevista de validação serve para reduzir o desvio-padrão da entrevista com a altaadministração, identificando possíveis distorções sobre a realidade da empresa. Para garantir maior sucesso dos instrumentos e corrigir possíveis falhas, o autor efetuou uma pesquisa piloto para cada um dos instrumentos. Foi utilizado, para isso, um dos líderes da empresa A, a qual o autor é gerente de qualidade. Esta entrevista, tida como piloto, não foi utilizada para a tabulação, sendo considerada assim, a entrevista de outro líder da mesma empresa. Para a pesquisa de clima, foi utilizada uma amostra de 5% da empresa A, também não considerando estas para efeito de tabulação, devido a ajustes realizados e os respondentes foram substituídos. Já para a entrevista de validação, como não foram efetuados ajustes, foi integralmente aproveitada desde a primeira entrevista realizada. 3.8 COLETA DE DADOS Pela necessidade de se otimizar tempo, a entrevista de validação foi enviada por email. No entanto, fez-se necessário um primeiro contato entre o autor e o entrevistado, para quebra de gelo e apresentação dos objetivos e metodologia do trabalho, com esclarecimento de possíveis dúvidas. Na segunda etapa da coleta de dados, a aplicação da pesquisa de clima foi feita pelo autor no local, sem a presença do RH ou diretoria da empresa. No caso da empresa A, o autor recolheu os questionários através de urnas, pois sendo funcionário da mesma poderia causar desconforto em recebê-los em mãos. A aplicação da pesquisa de clima na empresa C foi aplicada pelo consultor que a indicou devido a distância entre o autor e a empresa. Já a entrevista com a alta administração foi feita por telefone. Nas questões 51 e 52 da mesma, os respondentes receberam orientações para marcar mais de uma opção, para que ao tabular o questionário se formasse um conjunto de informações formando o perfil da empresa e de seu superior imediato. A escolha de mais de uma opção, possibilita verificar incoerências/inverdades nas respostas. 54 Para facilitar a tabulação e análise dos dados, as questões foram agrupadas de acordo com a respectiva variável, exceto as questões de número 51 a 56. Ainda quanto às tabulações, foram criadas pelo autor planilhas em programa Excel, para facilitar a quantificação e elaboração dos gráficos. As entrevistas com os líderes foram aplicadas praticamente no mesmo momento que a aplicação da pesquisa de clima, já que os líderes estavam no mesmo local que os demais pesquisados. 3.9 LIMITAÇÕES DO MÉTODO Inicialmente, uma limitação identificada foi quanto à identificação das empresas tidas como amostra. Seria utilizado como parâmetro de estudo, empresas que participaram do Prêmio de Qualidade Rio (PQR), dividindo-as assim, em empresas ganhadoras e empresas que não obtiveram a premiação. No entanto, esbarrou-se em uma condição: as empresas que participam da avaliação do PQR e não são classificadas, não podem ter seus nomes divulgados. Assim, seria muito difícil conseguir acesso a este grupo. Como plano de contingência pensou-se em outro instrumento, utilizado pelo Guia Exame – As Cem Melhores Empresas para Você Trabalhar, da editora Abril, que premia as melhores empresas do Brasil. Porém, haveria o mesmo problema que o parâmetro anterior, o PQR. Assim, o plano mais viável encontrado foi obter informações através de consultores experientes na implantação da Gestão pela Qualidade. Sendo a indicação deles, o parâmetro para a escolha das empresas, tanto daquelas que possuem os fenômenos de causas e conseqüências, quanto as que não os possuem. Uma das preocupações do autor foi com relação à aceitação, por parte dos consultores, em indicar as empresas da amostra, já que o tema da pesquisa é delicado e por mais que o motivo da escolha das empresas que possuem os fenômenos seja sigiloso, ainda assim, é um fator que não deixou alguns consultores entrevistados à vontade para tal indicação. Tanto que alguns dos consultores abordados não aceitaram ou, em outros casos, suas empresas é quem não aceitaram. É importante ressaltar que, os levantamentos a serem feitos demandaram tempo disponível dos profissionais utilizados como unidade de análise. Principalmente, daquele(s) 55 que recepcionaram, orientaram e encaminharam o pesquisador. Ainda, sabe-se da quantidade de tarefas a serem executadas por estes profissionais. Assim, fez-se necessário uma avaliação criteriosa do processo de coleta de dados, para que se buscassem procedimentos que otimizassem o tempo demandado, tanto do autor quanto das organizações, para a realização das pesquisas em campo. Ainda, outro fator que necessitou de grande atenção, foi quanto à elaboração, tabulação e interpretação de alguns dos instrumentos de medida que, por fornecerem respostas complementares e indiretas ao estudo realizado, exigiu grande atenção no processo de interpretação dos dados. Para compor um fundamento significativo, foi necessário a correta análise de suas correlações. A análise de desempenho das organizações, um dos indicadores de interesse do autor, não pôde ser avaliado devido a falta de acesso às organizações, já que em quase todas o autor não possui vínculos diretos. Para abordar a empresa indicada e conseguir sua permissão, o autor apresentou como tema do estudo a análise das dificuldades e obstáculos na aplicação da qualidade, não identificando o real tema do estudo, nem se estavam sendo classificadas como as melhores ou piores empresas. Era esclarecido que haveria total sigilo quanto a divulgação dos nomes das empresas, bem como dos consultores, mesmo daquelas que apresentam um cenário positivo em sua gestão. Quanto aos funcionários respondentes das empresas que participaram da pesquisa de clima, foi esclarecido antes de se iniciar a aplicação dos questionários, o objetivo e finalidade da aplicação dos mesmos, de forma a garantir sigilo quanto a divulgação do nome da organização e dos respondentes. Neste último caso, para se evitar represálias ou vantagens para os funcionários entrevistados. Ainda, houve esclarecimento quanto ao correto preenchimento e a necessidade de não se identificar no questionário. Todos os funcionários foram encaminhados para salas fora do seu setor de trabalho, local onde além de receberem as instruções preencheram os questionários. Logo após a explanação das instruções, ao se iniciar o preenchimento, somente o autor pôde ficar no local. Foi vetada ainda, a participação, numa mesma reunião, de funcionários com relação hierárquica de chefe e subordinado. O objetivo destas medidas foi garantir aos funcionários total liberdade para expor suas idéias e opiniões sobre a empresa, sem que se sentissem observados. Ainda assim, percebeu-se em alguns poucos casos, um certo receio dos funcionários em se expor. Mesmo com esses cuidados, a aplicação da pesquisa de clima encontrou grandes barreiras, pois muitas empresas recearam gerar expectativas de mudanças em seus funcionários ou ainda, recusaram por resistência em expor as fragilidades de sua gestão. Com 56 isso, deve-se considerar que as empresas que aceitaram não apresentam os piores cenários, pois ao abrir suas portas espontaneamente e expor sua realidade, provam que enfrentam suas condições, não fugindo da realidade. 57 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Para as análises quantitativas estão apresentadas as técnicas de tabelas, gráficos de pizza, barra, linha e radar. E nas qualitativas, o tipo de análise é de conteúdo, obtido através das entrevistas aos consultores. Todas as empresas pesquisadas receberam o diagnóstico de sua organização, de forma integral e gratuita, sendo mantido sigilo absoluto quanto à identificação tanto do consultor, quanto da empresa pesquisada. A maioria das questões da entrevista de validação, entrevista com a alta administração e pesquisa de clima, teve cinco indicadores, com escala de quatro a zero, apresentado na tabela abaixo. Para esta análise, foi necessário calcular o intervalo de confiança. Tabela 7 - Valor dos indicadores das questões Indicador Valor da escala Concordo plenamente 4 Concordo em Termos 3 Não concordo, nem discordo 2 Discordo em termos 1 Discordo plenamente 0 O valor de cada escala é multiplicado pela quantidade de respondentes de cada indicador. O somatório de todos os indicadores, com seus devidos pesos e quantidades devidamente calculados gera um valor, considerado como pontuação atingida para a questão daquela determinada empresa. Assim, por exemplo, em uma questão com 25 respostas válidas para o indicador CP, temos CP = 4 x 25 = 100 que é a pontuação absoluta máxima referente a esta questão neste caso. As respostas válidas são todas as diferentes das respostas em branco ou anuladas. Este cálculo viabiliza encontrar um percentual de atendimento, calculando-se a pontuação absoluta máxima e a pontuação atingida em cada uma das questões. Assim, torna-se viável um parâmetro comparativo entre as empresas e os diversos cenários. Este percentual estará presente logo a seguir no cálculo de desempenho de cada variável. Este critério foi utilizado em questões com indicadores de concordo plenamente a discordo plenamente, tanto da pesquisa de clima quanto das entrevistas. 58 As questões 51 a 53 da pesquisa de clima e 22 da entrevista de validação, apresentam além das quantidades marcadas, uma priorização de ocorrências para facilitar o entendimento e análise dos dados. Para as questões 20 e 21 da entrevista de validação e 18 e 19 da entrevista com a alta administração, orienta aos respondentes a enumerar cada questão de acordo com o grau de importância considerada. Para a tabulação destas foram utilizadas 2 tabelas para cada uma das questões. Na primeira, foram lançadas as quantidades de cada opção, por grau. Em seguida, a tabela calcula o peso de cada grau, informando o valor de cada opção. Abaixo apresentamos o peso de cada grau. Levando em consideração que o grau 1 representa o mais importante, temos para este o maior peso: Tabela 8 - Relação de graus e pesos – questões 20 e 21 da entrevista de validação e 18 e 19 da entrevista com a alta administração Grau Peso 1 5 2 4 3 3 4 2 5 1 Após este cálculo é feita, também, a priorização das opções de cada questão. As opções com maior valor serão as que apresentaram maior quantidade no grau 1 (mais importante). Para a análise das questões 51 e 56, da Pesquisa de Clima, foram analisados aspectos positivos e negativos da liderança, não se avaliando os estilos da mesma. E para as questões 52 e 53, aspectos positivos e negativos que medirão respectivamente, a satisfação quanto ao seu setor e sua satisfação profissional. A bibliografia foi a principal ferramenta para se determinar a divisão dos dois aspectos de forma coerente com a realidade. O estudo da bibliografia ajudou ainda, ao autor levantar questões significativas. Cada questão foi tabulada isoladamente por empresa, efetuando-se a comparação entre as empresas e com as respectivas variáveis para verificar questões com valores discrepantes. Ainda, é apresentada uma comparação entre os dois grupos de empresas, que possuem um cenário positivo e negativo em relação ao tema estudado. A freqüência de falhas, gaps e o maior número de questões presentes nas empresas pesquisadas, de um determinado grupo, 59 aponta as características e as conseqüências causadas no desempenho, ou seja, comprovandose que as questões de conseqüência estão presentes em empresas que apresentam os fenômenos negativos referentes às questões de causas. Para a análise das variáveis foi utilizado o gráfico de radar, onde por meio dele percebe-se claramente qual(is) indicador(es) apresenta(m) discrepância(s). Estando ainda nesta análise o resultado das questões de cada um dos instrumentos, agrupadas de acordo com cada variável. Para facilitar e complementar o entendimento destas informações, juntamente com o gráfico radar, estará a tabela com os dados pertinentes ao mesmo. Conforme já mencionado, Lembramos que todas as questões com os cinco indicadores de CP, CT, NCND, DT e DP, tem pesos de 4 a 0 respectivamente, assim para cada questão avaliada nas empresas, obtêm-se um percentual como resultado, calculado a partir do número total de respostas de cada empresa e do valor obtido em cada uma delas. Abaixo apresentamos os resultados e a análise propriamente dita referente à pesquisa aplicada nas empresas: 4.1 GRUPO 1 - CENÁRIO NEGATIVO: Empresa A: A empresa A apresenta alguns aspectos muito interessantes por superar algumas expectativas, como o caso da política de treinamento e desenvolvimento, que apresentou índice de satisfação médio, como podemos ver a seguir, através do resultado de algumas das questões da pesquisa de clima: 3% 6% 13% CP 38% CT NCND DT DP 40% Gráfico 1 - Tabulação da questão 13: A empresa oferece treinamentos (internos e externo) para o meu desenvolvimento e crescimento. 60 3% 6% 3% CP CT NCND 52% 36% DT DP Gráfico 2 - Tabulação da questão 14: Estou plenamente treinado e capacitado para exercer minhas funções e dar o resultado esperado pela Empresa. 7% 3%3% CP CT 25% NCND DT 62% DP Gráfico 3 - Tabulação da questão 16: No ano que passou, tive oportunidade de aprender e crescer no trabalho. O mesmo foi observado quanto a satisfação com a liderança, na questão 51, ainda da pesquisa de clima, onde o respondente marcou as opções que melhor definem seu superior imediato: Tabela 9 - Tabulação da questão 51: Como denomina seu chefe imediato Total de respondentes 120 Letra A B C D E F G H I J K L M N Opção Protetor Falso Ídolo Amigo Peça chave da área Inflexível Guru que me orienta Covarde e desleal Bomba explosiva Prepotente Psicólogo Sádico Vampiro sanguessuga Salvador Em branco 7 Anuladas 0 Quant. 8 13 6 38 41 7 12 5 3 10 13 15 0 0 Questões respondidas 113 Priorização Competente Peça chave da área Amigo Parceiro Gênio Otimista e próativo Outros Sádico Psicólogo Falso Guru que me orienta Prepotente Depreciador Protetor Quant. 51 41 38 36 31 28 18 15 13 13 12 10 9 8 61 O P Q R S T U V W X Y Paizão Mercenário Parceiro Gênio Derrotado e dispensável Otimista e próativo Exterminador do futuro Descompromissado Depreciador Competente Outros 4 8 36 31 0 28 4 6 9 51 18 Mercenário Inflexível Ídolo Descompromissado Covarde e desleal Paizão Exterminador do futuro Bomba explosiva Vampiro sanguessuga Salvador Derrotado e dispensável 8 7 6 6 5 4 4 3 0 0 0 Assim, observamos que as cinco opções mais escolhidas se referem a aspectos positivos da liderança. Na tabela 10, o resultado da questão 52, apresenta uma auto-imagem positiva em relação ao seu próprio setor, o que em parte é responsabilidade também do líder, quando este valoriza o trabalho de sua equipe. A opção b, cobrado, pode ser interpretada tanto positivamente, quanto negativamente, quando analisado pela questão do excesso de monitoramento. Tabela 10 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor Total de respondentes Em branco Anuladas 120 5 0 Letra A B C D E F G H I Opção Importante Cobrado Injustiçado Realizado Unido Eficiente Incompetente Infeliz Outros Quantidade 74 78 16 17 25 71 2 0 16 Questões respondidas 115 Priorização Cobrado Importante Eficiente Unido Realizado Outros Injustiçado Incompetente Infeliz Quantidade 78 74 71 25 17 16 16 2 0 62 In fe l iz In ju st iç ad o In co m pe te nt e ut ro s O ad o ea l iz ni do U R C ob ra do Im po rta nt e Ef ic ie nt e 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Gráfico 4 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor Algumas questões da pesquisa de clima apontam o grau de comunicação com relação às diretrizes e metas um tanto quanto falho, conforme gráficos 5, 6, 7 e 8. 9% 3% CP 11% 40% CT NCND DT DP 37% Gráfico 5 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a mim. 14% 18% CP CT 17% NCND DT 3% DP 48% Gráfico 6 - Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos. 63 18% 20% CP CT 9% NCND DT 11% DP 42% Gráfico 7 - Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa. 13% 3% 34% 7% CP CT NCND DT DP 43% Gráfico 8 - Tabulação da questão 5: Os gestores me mantém informado sobre seus planos e objetivos. O mesmo acontece com o grau de participação dos funcionários na elaboração dos planos, que também apresenta um desempenho de mediano a baixo. 4% 6% CP 20% CT 47% NCND DT DP 23% Gráfico 9 - Tabulação da questão 15: Tenho oportunidade de apresentar e aplicar novas idéias. 13% 12% CP 8% CT NCND 15% DT DP 52% Gráfico 10 - Tabulação da questão 21: Os lideres incentivam as pessoas a proporem novas idéias de fazer as tarefas. 64 17% CP 3% 39% CT 8% NCND DT DP 33% Gráfico 11 - Tabulação da questão 22: Os líderes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho. As questões 8, 10 e 17 da pesquisa de clima, apresentam o processo de feedback ainda muito aquém do que deveria ser. 9% 8% 30% CP CT 8% NCND DT DP 45% Gráfico 12 - Tabulação da questão 8: Sempre sei qual a minha situação junto a Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim. 21% CP 42% CT NCND 19% DT DP 7% 11% Gráfico 13 - Tabulação da questão 10: Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho falou comigo sobre meu desempenho. 8% CP 42% 27% CT NCND DT DP 9% 14% Gráfico 14 - Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho. 65 Outros indicadores revelaram um cenário diferente do esperado, superando as expectativas. Como nos casos do estímulo ao crescimento e conhecimento dos critérios para tal (questões 9, 11 e 12) e relacionamento interpessoal (questões 31, 32 e 37). 5% 4% 4% CP CT 19% NCND DT 68% DP Gráfico 15 - Tabulação da questão 9: Há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento. 5% 5% 3% CP CT 22% NCND DT 65% DP Gráfico 16 - Tabulação da questão 11: Eu sei o que tenho que fazer para crescer na Empresa (formação, tempo de casa, conhecimentos técnicos, etc). 6% 3% 4% CP CT 48% NCND DT 39% DP Gráfico 17 - Tabulação da questão 12: Em geral, quando existem vagas, a Empresa busca preenchê-las com pessoas internas, dando oportunidades de crescimento. 5% 12% 0% CP CT NCND 23% 60% DT DP Gráfico 18 - Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como pessoa. 66 19% 0% 2% 0% CP CT NCND DT DP 79% Gráfico 19 - Tabulação da questão 32: Quando se entra nesta Empresa fazem você se sentir bem vindo. 8% 1% 3% CP 13% CT NCND DT 75% DP Gráfico 20 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho. A questão 25, que diz respeito ao grau de interesse do líder pelo liderado, tanto como funcionário como pessoa, também apresenta bom desempenho, conforme gráfico 21: 0% 3% 14% CP 44% CT NCND DT 39% DP Gráfico 21 - Tabulação da questão 25 Uma observação interessante durante a aplicação da pesquisa de clima nesta empresa, foi quanto ao receio da área administrativa em responder o questionário, talvez pelo fato do autor, sendo também funcionário, estar muito próximo dos respondentes, gerando uma preocupação com a identificação. Uma forma encontrada para amenizar este receio foi através da disponibilização de uma urna para a coleta dos questionários, para que não fosse necessária a entrega em mãos. Ainda assim, o autor pôde perceber, especificamente nesta área, um pequeno desvio do que foi tabulado e do que se obtém de informações no dia-a-dia, apresentando um resultado um pouco mais favorável para a pesquisa de clima, principalmente nas questões que se referem a liderança. 67 A seguir, a 1ª variável, adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento, apresenta um resultado mais global por indicador e por questão: Tabela 11 - Resultado da 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento Indicador Instrumento Questões Pont. % Média 1. Grau de satisfação com a Pesquisa de clima 13 81 política de treinamento e 14 82 83 desenvolvimento 16 86 2. Grau de preparo dos funcionários para o exercício da função Pesquisa de clima 3. Existência de estímulo ao crescimento e nível de conhecimento dos critérios para tal Pesquisa de clima 4. Prática de feedback Pesquisa de clima 13 14 81 82 82 9 11 12 91 88 83 87 8 10 17 70 59 36 55 1 100 80 60 40 20 0 4 2 3 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador4 Gráfico 22 - Resultado da 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento Empresa B: Se não fosse a influência da consultora que atua nesta organização e seu bom relacionamento com a diretoria, não seria possível a realização da pesquisa. Pois, na primeira abordagem feita à empresa, não houve um grande interesse. 68 Durante a aplicação da pesquisa, foi percebida a alta expectativa da média gerência em estar sendo, de certa forma, avaliada. Por meio das respostas das questões 51 e 53 observa-se o cenário de desconfiança e insatisfação quanto à liderança. As respostas 19 e 20 confirmam as incoerências e dissimulações permeando a organização. Tabela 12 - Tabulação da questão 51: Definição quanto a liderança. Total de respondentes Em branco Anuladas 62 5 0 Letra a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y Opção Protetor Falso Ídolo Amigo Peça chave da área Inflexível Guru que me orienta Covarde e desleal Bomba explosiva Prepotente Psicólogo Sádico Vampiro sanguessuga Salvador Paizão Mercenário Parceiro Gênio Derrotado e dispensável Otimista e próativo Exterminador do futuro Descompromissado Depreciador Competente Outros Quantidade 4 21 6 12 17 13 12 19 4 10 4 15 1 2 0 0 10 9 0 14 4 13 5 17 6 Questões respondidas 57 Priorização Falso Covarde e desleal Peça chave da área Competente Sádico Otimista e próativo Inflexível Descompromissado Guru que me orienta Amigo Prepotente Parceiro Gênio Outros Ídolo Depreciador Psicólogo Protetor Exterminador do futuro Bomba explosiva Salvador Vampiro sanguessuga Paizão Mercenário Derrotado e dispensável Quantidade 21 19 17 17 15 14 13 13 12 12 10 10 9 6 6 5 4 4 4 4 2 1 0 0 0 69 25 20 15 10 5 C o Pe vard ça e Fal ch e d so av es le e a d C aá l om re pe a O te tim n ist S te á a d e i pr c o D óa es ti c G om Infle vo u r pr x u í o qu mi vel s e m sad e or o ie nt Am a Pr ep igo ot e Pa nte rc ei ro G ên O io ut ro s D ep Ído re lo ci Ps ado Ex i có r te rm lo g in ad Pro o o t e Bo r t m do or ba f u ex tur Va pl o m os pi ro Sa iva l v sa ns ado es r su D er g ro Pa a ta M i do e z ã e rce o di ná sp r e n io sá ve l 0 Gráfico 23 - Tabulação da questão 51: Definição quanto a liderança. Tabela 13 - Tabulação da questão 53: Como se sente profissionalmente. Total de respondentes Em branco Anuladas 62 2 0 Letra a b c d e f g h i j k l Opção Roedor Leoa Águia Formiga Inseto Cão Antílope Camaleão Esquilo Macaco Gaivota Outros Questões respondidas 60 Quantidade Priorização 12 2 3 10 8 0 0 5 4 13 0 3 Quantidade Macaco Roedor Formiga Inseto Camaleão Esquilo Outros Águia Leoa Gaivota Cão Antílope 13 12 10 8 5 4 3 3 2 0 0 0 14 12 10 8 6 4 2 Gráfico 24 - Tabulação da questão 53: Como se sente profissionalmente. op e An tíl Cã o Le oa G ai vo ta In se to Ca m al eã o Es qu ilo O ut ro s Ág ui a M ac ac o Ro ed or Fo rm ig a 0 70 Comparando a questão 53, com a empresa A, percebe-se na empresa B um desempenho inferior, com aspectos negativos entre as cinco opções mais escolhidas, diferente do cenário da empresa A. A política de treinamento e desenvolvimento insatisfatória impacta no potencial de turn-over conforme apresentado nos gráficos 25 a 28: 15% 27% CP 13% CT NCND DT 16% DP 29% Gráfico 25 - Tabulação da questão 13: A empresa oferece treinamentos (internos e externos) para o meu desenvolvimento e crescimento. 15% 30% CP CT 19% NCND DT DP 13% 23% Gráfico 26 - Tabulação da questão 14: Estou plenamente treinado e capacitado para exercer minhas funções e dar o resultado esperado pela Empresa. 8% 24% CP 21% CT NCND DT 13% DP 34% Gráfico 27 - Tabulação da questão 16: No ano que passou, tive oportunidade de aprender e crescer no trabalho. 5% 11% CP CT 15% 50% NCND DT DP 19% Gráfico 28 - Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho. 71 Analisando o indicador de resistência a mudanças observa-se o alto grau deste, apontado pela entrevista com a alta administração que assumiu este aspecto e confirmado pela entrevista de validação, o que representa um grande obstáculo a implantação da qualidade. O alto grau de potencial de turn-over não apresenta discrepâncias com o cenário encontrado. O grande quantitativo de funcionários com mais de 05 anos de casa não significa, necessariamente, alto índice de satisfação, podendo representar a permanência de uma mãode-obra desqualificada para o mercado, que assim, acomoda-se a permanecer na empresa. Pois, os melhores profissionais têm condições de optar por um bom local para trabalhar. O que se tornou uma surpresa no decorrer da pesquisa foi o relacionamento interpessoal que, mesmo neste cenário, apresentou um índice dentro de uma média não muito abaixo, comparando-se aos demais indicadores. 27% 15% 5% CP CT NCND 29% 24% DT DP Gráfico 29 - Tabulação da questão 48: Nos últimos seis meses, não tenho tido vontade de largar meu emprego. 23% 2% 13% CP CT 26% NCND DT 36% DP Gráfico 30 - Tabulação da questão 49: Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo. 24% 19% CP CT 15% NCND DT 26% 16% DP Gráfico 31 - Tabulação da questão 50: Eu indico para meus amigos esta empresa para eles trabalharem. 72 A seguir a 1ª variável, adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento, apresentando o resultado por indicador: Tabela 14 - Resultado da 1ª variável Indicador Instrumento 1. Grau de satisfação com a política Pesquisa de clima de treinamento e desenvolvimento Questões 13 14 16 Pont. % 42 58 40 2. Grau de preparo dos funcionários Pesquisa de clima para o exercício da função 13 14 42 58 50 3. Existência de estímulo ao Pesquisa de clima crescimento e nível de conhecimento dos critérios para tal 9 11 12 59 67 75 67 4. Prática de feedback 8 10 17 81 65 38 Pesquisa de clima Média 47 61 1 80 60 40 20 0 4 2 3 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador4 Gráfico 32 - Resultado da 1ª variável Empresa C: Na empresa C foram detectadas através da pesquisa de clima, dificuldades em comunicar suas diretrizes e metas, bem como carência em treinamento e desenvolvimento. Na tabela 15, apresentamos os resultados referentes a 2ª variável, elaboração e desdobramento do planejamento estratégico, também com resultados negativos, principalmente no indicador 2, grau de comunicação com relação as diretrizes e metas. Os indicadores 1 e 3, também apresentam resultados abaixo da média das outras empresas: 73 Tabela 15 - Resultado da 2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico Indicador Instrumento Questões Pont. % 1. Presença ou ausência de 3 75 planejamento estratégico Entr. liderança 5 75 implementado 14 50 3 50 Entr. Validação 5 50 2. Grau de comunicação com relação às diretrizes e metas Pesquisa de clima 4 81 Entr. liderança 2 4 50 50 2 25 4 25 1 76 Entr. liderança 2 3 5 7 6 68 76 72 84 75 Entr. Validação 6 75 6 35 15 21 22 31 32 33 34 35 36 37 38 75 60 69 85 91 79 68 55 85 91 70 Entr. Validação Pesquisa de clima 3. Grau de participação dos funcionários na elaboração dos planos Pesquisa de clima 4. Grau de relacionamento interpessoal e integração Pesquisa de clima 1 80 60 40 20 4 0 2 3 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador4 Gráfico 33 - Resultado da 2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico Média 64 58 65 78 74 Outro aspecto a ser melhorado diz respeito ao feedback dado aos funcionários, também apontado como falho pela pesquisa de clima. A entrevista de validação foi uma fonte interessante, em que apresentou informações referentes a uma certa falta de conhecimento dos conceitos e princípios da qualidade pela alta e média gerência, despreparo gerencial, ações descontinuadas e interrompidas e foco em culpados ao invés de se analisar as causas dos problemas. 4.2 GRUPO 2 – CENÁRIO POSITIVO Empresa D: Apesar da comunicação das diretrizes e a prática de monitoramento e utilização de controles ter tido um desempenho aquém do esperado, pode-se observar a satisfação com a empresa de um modo geral. Na questão 52 da pesquisa de clima verifica-se grande presença de aspectos positivos referentes a percepção de seu próprio setor, conforme apresentado na tabela 16 e gráfico 34: Tabela 16 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor Total de respondentes Em branco 32 2 Letra a b c d e f g h i Opção Importante Cobrado Injustiçado Realizado Unido Eficiente Incompetente Infeliz Outros Quantidade 16 13 6 12 16 21 3 2 1 Anuladas 0 Priorização Eficiente Unido Importante Cobrado Realizado Injustiçado Incompetente Infeliz Outros Quantidade 21 16 16 13 12 6 3 2 1 75 25 20 15 10 5 ut ro s O In fe l iz Im po rta nt e C ob ra do R ea l iz ad o In ju st iç ad o In co m pe te nt e U Ef ic ie nt e ni do 0 Gráfico 34 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor Pode-se destacar outros indicadores com excelente desempenho como a presença de ética nas relações patrão / empregado, apontada nas questões 19, 20 e 30 da pesquisa de clima, confirmada pela entrevista com os líderes e a entrevista de validação. Outro indicador com desempenho muito bom é quanto ao feedback aos funcionários, apontada nas questões 8, 10 e 17 da pesquisa de clima, confirmada na questão 51, onde um número representativo define seu líder como “guru que me orienta” e “psicólogo que me ajuda a resolver os problemas”. Nos gráficos 35 a 37, estão apresentadas questões referentes a ética nas relações patrão / empregado: 16% 0% 25% CP CT NCND 19% DT DP 40% Gráfico 35 - Tabulação da questão 19: Os líderes agem de acordo com o que falam. 13% 6% 34% 0% CP CT NCND DT DP 47% Gráfico 36 - Tabulação da questão 20: Os líderes cumprem o que prometem. 76 13% 0% CP 35% CT NCND 26% DT DP 26% Gráfico 37 - Tabulação da questão 30: Os gestores são honestos e éticos na condução dos negócios e nas relações trabalhistas. Questões referentes a feedback aos funcionários: 9% 0% 31% 16% CP CT NCND DT DP 44% Gráfico 38 - Tabulação da questão 8: Sempre sei qual a minha situação junto a Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim. 3% 9% 0% CP CT 54% 34% NCND DT DP Gráfico 39 - Tabulação da questão 10: Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho falou comigo sobre meu desempenho. 3% 19% CP CT 6% 53% NCND DT DP 19% Gráfico 40 - Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho. 77 Quanto ao relacionamento interpessoal, não foi percebido um resultado muito positivo, estando abaixo até mesmo de algumas empresas do primeiro grupo. Já a política de remuneração e benefícios é apontada nas questões abertas como um dos pontos positivos da organização, com 59% das questões. Os gráficos 41 a 45, apresentam o resultado de algumas questões referentes ao indicador de grau de relacionamento conforme mencionado acima: 16% 22% CP 9% CT NCND DT 19% DP 34% Gráfico 41 - Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como pessoa. 23% CP 32% CT NCND DT 23% DP 16% 6% Gráfico 42 - Tabulação da questão 33: A cooperação entre as áreas e funcionários é boa e contribui para um trabalho de qualidade. 25% 18% CP 0% CT NCND DT 11% DP 46% Gráfico 43 - Tabulação da questão 34: Sinto que estamos todos "no mesmo barco". 78 19% 22% CP CT 13% 16% NCND DT DP 30% Gráfico 44 - Tabulação da questão 35: Aqui as pessoas se importam umas com as outras. 9% CP 19% 41% CT NCND DT 6% DP 25% Gráfico 45 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho. Empresa E: Quando o consultor apresentou à empresa a proposta da pesquisa de clima, houve um grande entusiasmo por parte do gerente contatado. Quando solicitada a aprovação da diretoria, esta também não hesitou em aceitar. O clima de transparência não foi só uma primeira impressão, pois podemos efetuar a confirmação através das respostas referentes ao indicador de grau de comunicação com relação às diretrizes e metas (2ª variável) – gráficos 46 a 50 e presença ou ausência de ética nas relações patrão / empregado (4ª variável). 0% CP 45% CT NCND 55% DT DP Gráfico 46 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a mim. 79 10% 0% 20% CP 15% CT NCND DT DP 55% Gráfico 47 - Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos. 0%5% 15% CP CT 50% NCND DT DP 30% Gráfico 48 - Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa. 0% 10% 0% CP CT 25% NCND DT 65% DP Gráfico 49 - Tabulação da questão 5: Os gestores me mantêm informado sobre seus planos e objetivos. 10% 5% CP 10% 40% CT NCND DT DP 35% Gráfico 50 - Tabulação da questão 7: Eu sei o que esperam de mim no trabalho. Ainda, quanto ao ambiente de trabalho, bom relacionamento e satisfação com a liderança também foram aspectos muito bem avaliados pelos funcionários da empresa E. Questões referentes ao grau de relacionamento: 80 5% 15% CP 40% 5% CT NCND DT DP 35% Gráfico 51 - Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como pessoa. 10% 0% CP 10% CT NCND 20% 60% DT DP Gráfico 52 - Tabulação da questão 33: A cooperação entre as áreas e funcionários é boa e contribui para um trabalho de qualidade. 15% 25% CP CT 10% NCND DT DP 20% 30% Gráfico 53 - Tabulação da questão 35: Aqui as pessoas se importam umas com as outras. 15% 0% 10% CP 45% CT NCND DT DP 30% Gráfico 54 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho. 81 21% CP 0% CT 42% NCND 11% DT DP 26% Gráfico 55 - Tabulação da questão 38: No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar. O ambiente de trabalho foi apontado como pontos positivos por 71% das respostas abertas. Bons resultados, também, quanto ao grau de participação dos funcionários na elaboração dos planos, apresentados na pesquisa de clima – gráficos 56 a 58, também confirmado pelas entrevistas com os líderes e a alta administração. A tabela 17, apresenta uma grande satisfação com relação a liderança. 0% 20% 25% CP CT NCND 20% DT DP 35% Gráfico 56 - Tabulação da questão 15: Tenho oportunidade de apresentar e aplicar novas idéias. 10% 5% 35% CP CT 15% NCND DT DP 35% Gráfico 57 - Tabulação da questão 21: Os líderes incentivam as pessoas a proporem novas idéias de fazer as tarefas. 82 5% 15% CP 0% CT 55% NCND DT 25% DP Gráfico 58 - Tabulação da questão 22: Os líderes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho. Tabela 17 - Tabulação da questão 51: Como denomina sua chefia imediata. Total de respondentes Em branco Anuladas 20 0 0 Letra a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y Opção Protetor Falso Ídolo Amigo Peça chave da área Inflexível Guru que me orienta Covarde e desleal Bomba explosiva Prepotente Psicólogo Sádico Vampiro sanguessuga Salvador Paizão Mercenário Parceiro Gênio Derrotado e dispensável Otimista e próativo Exterminador do futuro Descompromissado Depreciador Competente Outros Quantidade 2 2 1 9 15 3 1 1 0 1 4 2 1 0 3 1 5 1 0 0 0 0 0 8 0 Questões respondidas 20 Priorização Peça chave da área Amigo Competente Parceiro Psicólogo Paizão Inflexível Sádico Protetor Falso Vampiro sanguessuga Prepotente Mercenário Ídolo Guru que me orienta Gênio Covarde e desleal Salvador Outros Otimista e próativo Exterminador do futuro Descompromissado Derrotado e dispensável Depreciador Bomba explosiva Quantidade 15 9 8 5 4 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 A tabela 18 e o gráfico de radar (59) apresentam o bom resultado da 4ª variável, seriedade da alta administração: 83 Tabela 18 - Resultado da 4ª variável: Seriedade da alta administração Indicador Instrumento Questões 2. Presença ou ausência de ética 9 Entr. Validação nas relações patrão / empregado 10 Pesquisa de clima 3. Grau de motivação dos colaboradores Pesquisa de clima 4. Potencial de turn-over Pesquisa de clima Pont. % Média 19 20 30 100 100 100 98 94 98 39 92 40 41 42 43 44 45 46 96 94 98 89 91 95 97 48 98 49 50 95 97 94 97 1 100 80 60 40 20 0 3 2 Indicador 2 Indicador 3 Indicador4 Gráfico 59 - Resultado da 4ª variável: Seriedade da alta administração Empresa F: Um dos destaques na empresa F é quanto a comunicação como um todo e mais especificamente das diretrizes e metas. Com um forte veículo de comunicação interno, observado pelo autor durante a aplicação da pesquisa, a diretoria e o setor de marketing da empresa utilizam o veículo de uma forma muito profissional e séria. Com datas de veiculação predeterminadas e cumpridas rigorosamente, os jornais são colocados sobre as mesas de cada funcionário durante o horário de almoço, o que gera uma grande expectativa nestes por já 84 saberem que o encontrarão ao regressarem. As diretrizes e valores da organização estão inseridos constantemente nas mensagens dos jornais. A escolha do editorial de cada número parte da diretoria, que sabendo da importância e da força do veículo opta em não delegar esta atividade. Os gráficos 60 a 64 apresentam informações da pesquisa de clima, referentes ao bom funcionamento da comunicação. Este resultado foi confirmado pela entrevista com a alta administração e a de validação: 6% 1% 0% CP 45% CT NCND DT 48% DP Gráfico 60 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a mim. 10% 3% 26% CP 10% CT NCND DT DP 51% Gráfico 61 - Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos. 3%4% 4% CP CT NCND 31% 58% DT DP Gráfico 62 - Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa. 85 5% 10% 4% CP CT 47% NCND DT DP 34% Gráfico 63 - Tabulação da questão 5: Os gestores me mantêm informado sobre seus planos e objetivos. 0% 19% 0% CP CT 47% NCND DT DP 34% Gráfico 64 - Tabulação da questão 7: Eu sei o que esperam de mim no trabalho. 4.3 ANÁLISE DOS DOIS CENÁRIOS Os indicadores que mais se diferenciaram, entre as empresas, dos dois cenários, são o potencial de turn-over, a satisfação com a política de treinamento e a comunicação das diretrizes e metas, presentes nas três empresas deste grupo. Outros indicadores, com relevância bem razoável foram a presença de ética e ambiente de trabalho, sendo esta última apresentada nas respostas abertas. Ficou muito perceptível o pronto interesse dos líderes das empresas que apresentaram um cenário positivo em abrir as portas para a pesquisa. Outro ponto a ser destacado com relação as empresas deste grupo, foi quanto ao feedback das pesquisas, aplicadas em suas organizações, em que se percebeu sério interesse, sendo muito mais críticos com relação aos indicadores com baixo desempenho. Em duas das empresas deste grupo, durante a apresentação do resultado da tabulação boa parte da gerência estava presente, enquanto no grupo que apresenta cenário negativo somente em uma empresa houve a participação de gerentes. Em outra, não houve apresentação formal. Contentaram-se apenas em receber os relatórios. Todas as empresas apontaram capacidade técnica da média e alta gerência. 86 A seguir complementando este estudo apresentamos um levantamento sobre os motivos e obstáculos encontrados na implantação da qualidade nos dois cenários de empresas e as conseqüências da prática de dissimulações e incoerências percebidas nas empresas com cenário negativo, através da análise das questões 20 a 22 da entrevista de validação: Grupo 1 – Cenário negativo: Tabelas 19 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total?I Letra Opção Grau de importância 1 A B C D E F G H I J L Aderir ao modismo Adquirir certificações Melhorar a imagem Reduzir custos Buscar melhores práticas Corrigir falhas de processos Aumentar part. de mercado Aumentar vol. de vendas Aumentar rentabilidade Aumentar produtividade Outros 2 1 3 4 5 1 1 1 Quantidade 2 1 1 1 2 1 2 1 0 2 3 2 1 3 1 0 3 0 0 Tabelas 20 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? II Opção Aderir ao modismo Adquirir certificações Melhorar a imagem Reduzir custos Buscar melhores práticas Corrigir falhas de processos Aumentar part. de mercado Aumentar vol. de vendas Aumentar rentabilidade Aumentar produtividade Outros Grau de Total com importância pesos Opção 1 2 3 4 5 0 0 0 0 0 0 Aumentar rentabilidade 0 4 3 0 0 7 Reduzir custos Corrigir falhas de 0 0 0 2 2 4 processos 5 4 0 0 0 9 Adquirir certificações 0 4 0 0 0 4 Melhorar a imagem 0 0 6 0 1 7 Buscar melhores práticas 0 0 0 2 0 2 Aumentar part. de mercado 0 0 0 0 0 0 Outros 1 0 0 0 2 0 12 Aumentar vol. de vendas 0 0 0 0 0 0 Aumentar produtividade 0 0 0 0 0 0 Aderir ao modismo Priorização 12 9 7 7 4 4 2 0 0 0 0 87 Tabelas 21 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? I Letra A B C D E F G H I J L M N O P Q Opção Falta de visão a longo prazo Falta de envolvimento da A. Adm Falta de envolvimento da M. Ger. Falta de envolvimento do Operac. Monitoramento inadequado Estab. metas mal dimensionadas Falhas na comunicação Falta de ética nas relações Despreparo gerencial dos líderes Dificuldades financeiras Medo da mudança Acomodação à situação atual Descrédito da alta liderança Falta de desejo de investir Desavenças entre os líderes Outros Grau de importância 1 2 3 4 5 Quantidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 0 2 1 1 1 1 0 2 1 0 1 2 0 Tabelas 22 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? II Opção Falta de visão a longo prazo Falta de envolvimento da A. Adm Falta de envolvimento da M. Ger. Falta de envolvimento do Operac. Monitoramento inadequado Estab. metas mal dimensionadas Falhas na comunicação Falta de ética nas relações Despreparo gerencial dos líderes Dificuldades financeiras Medo da mudança Acomodação à situação atual Descrédito da alta liderança Falta de desejo de investir Desavenças entre os líderes Outros Grau de Total Opção importância pesos 1 2 3 4 5 0 4 0 0 0 4 Monitoramento inadequado 0 0 0 0 0 0 Acomodação à situação atual 5 4 0 0 0 9 Falta de visão a longo prazo 0 0 0 0 0 0 Falta de desejo de investir 0 0 3 2 0 5 Falta de envolvimento da M. Ger. 0 0 0 0 1 1 Dificuldades financeiras 0 4 0 0 0 4 Desavenças entre os líderes 0 0 3 0 0 3 Falta de ética nas relações Falta de envolvimento da A. 5 0 0 0 0 5 Adm 0 0 0 0 0 0 Outros 5 0 0 2 0 7 Falhas na comunicação 0 0 0 0 1 1 Medo da mudança Falta de envolvimento do 0 0 0 0 0 0 Operac. 0 0 0 2 0 2 Estab. metas mal dimensionadas 0 0 3 0 1 4 Despreparo gerencial dos líderes 0 0 0 0 0 0 Descrédito da alta liderança Prioriz. 9 7 5 5 4 4 4 3 2 1 1 0 0 0 0 0 88 Tabelas 23 - Tabulação da questão 22 – Entrevista de validação: Com relação a implantação da gestão pela qualidade na empresa indicada, que conseqüências foram observadas decorrentes da prática de dissimulações e incoerências em sua gestão? Letra a b c d e f g Opção Insatisfação dos colaboradores Alta rotatividade de funcionários Falta de comprometimento Problemas de relacionamento Queda na produtividade Descontinuidade das ações Outras Quantidade 3 1 3 1 2 1 O gráfico 65, mostra o desempenho das variáveis consolidadas referente às empresas do grupo 1, cenário negativo. Este comparativo valida as observações feitas na análise individual das empresas, onde observa-se, na empresa B, fenômenos que reforçam seus resultados negativos. Das três empresas avaliadas, a empresa B só não apresentou resultado inferior na 3ª variável, Monitoramento e utilização de controles, estando acima da empresa C. Em todas as outras variáveis ela apresenta resultado abaixo das outras empresas do mesmo grupo, sendo esta situação coerente com o que foi percebido e identificado pelas entrevistas e pesquisa de clima. A 3ª e 5ª variáveis, Monitoramento e utilização de controles e Resistência da alta administração quanto às mudanças, respectivamente, apresentaram os melhores resultados. E a 1ª e 2ª variáveis, Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento e Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico, respectivamente, apresentaram os piores resultados, sendo estas duas variáveis as mais críticas identificadas neste estudo. Uma das variáveis que surpreendeu pelo resultado acima do esperado, foi a 4ª, Seriedade da alta administração, que antes da aplicação da pesquisa e entrevistas era considerada uma das grandes causas das incoerências e simulações. 89 100% 91% 90% 93% 90% 89% 88% 84% 73% 71% 70% 66% 66% 60% 78% 78% 77% 80% 56% 58% Empresa A Empresa B 50% Empresa C 40% 30% 20% 10% 0% Política de treinamento Planejamento estratégico Monitoramento e utilização de controles Seriedade da alta administração Resistência quanto às mudanças Gráfico 65 - Consolidado das variáveis das empresas do grupo 1, cenário negativo Pode-se observar pelo gráfico 65, o desempenho da empresa A, melhor em todas as variáveis, exceto na 2ª, planejamento estratégico, que obteve empate com a empresa C. Aliás, a 2ª variável se estabeleceu como ponto crítico em praticamente todas as empresas, tanto no grupo 1, quanto no grupo 2. Grupo 2 – Cenário positivo: Tabelas 24 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? I Letra Opção Grau de importância 1 a b c d e f g h i j l Aderir ao modismo Adquirir certificações Melhorar a imagem Reduzir custos Buscar melhores práticas Corrigir falhas de processos Aumentar part. de mercado Aumentar vol. de vendas Aumentar rentabilidade Aumentar produtividade Outros 2 3 4 Quantidade 5 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 0 1 1 2 2 4 2 0 3 0 0 90 Tabelas 25 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? II Opção Grau de importância 1 2 3 4 5 Total pesos - Opção Prioriz. Aderir ao modismo 0 0 0 0 0 0 Adquirir certificações Melhorar a imagem 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 1 2 Reduzir custos Buscar melhores práticas Corrigir falhas de processos Aumentar part. de mercado Aumentar vol. de vendas 5 4 0 0 0 9 0 4 3 0 0 7 Aumentar rentabilidade Corrigir falhas de processos Reduzir custos Buscar melhores práticas Aumentar part. de mercado 0 4 6 0 1 11 Melhorar a imagem 2 0 0 0 2 1 3 Adquirir certificações 1 0 0 0 0 0 0 0 Aumentar rentabilidade 10 Aumentar produtividade 0 Outros 0 0 0 2 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Outros Aumentar vol. de vendas Aumentar produtividade Aderir ao modismo 12 11 9 7 3 0 0 0 Tabelas 26 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? I Letra Opção Grau de importância 2 3 4 5 1 1 1 Quantidade 1 A B C D E F G H I J L m n o p q Falta de visão a longo prazo Falta de envolvimento da A. Adm Falta de envolvimento da M. Ger. Falta de envolvimento do Operac. Monitoramento inadequado Estab. metas mal dimensionadas Falhas na comunicação Falta de ética nas relações Despreparo gerencial dos líderes Dificuldades financeiras Medo da mudança Acomodação à situação atual Descrédito da alta liderança Falta de desejo de investir Desavenças entre os líderes Outros 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 0 3 0 2 0 2 0 1 0 2 2 0 0 0 0 91 Tabelas 27 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? II Opção Total pesos Falta de visão a longo prazo Falta de envolvimento da A. Adm Falta de envolvimento da M. Ger. Falta de envolvimento do Operac. Monitoramento inadequado Estab. metas mal dimensionadas Falhas na comunicação Falta de ética nas relações Despreparo gerencial dos líderes Grau de importância 1 2 3 4 5 5 0 0 2 1 0 0 0 0 0 5 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 Dificuldades financeiras 0 0 0 0 0 0 Medo da mudança Acomodação à situação atual Descrédito da alta liderança Falta de desejo de investir Desavenças entre os líderes Outros 5 0 0 0 0 0 7 5 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 8 0 13 0 5 0 4 0 3 Opção Prioriz. Falta de envolvimento da M. Ger. Falta de visão a longo prazo Medo da mudança Monitoramento inadequado Acomodação à situação atual Falhas na comunicação Despreparo gerencial dos líderes Outros Falta de ética nas relações Falta de envolvimento do Operac. Falta de envolvimento da A. Adm Falta de desejo de investir Estab. metas mal dimensionadas Dificuldades financeiras Descrédito da alta liderança Desavenças entre os líderes 13 8 7 5 5 4 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ao se analisar as tabelas acima podemos observar, na questão 20, o maior peso para as opções aderir ao modismo mercadológico e melhorar a imagem perante o mercado, nas empresas classificadas no grupo 1, cenário negativo. Ou seja, nestas empresas estas opções tiveram maior relevância como motivos que levaram à implantação da qualidade, diferentemente das empresas pertencentes ao grupo 2, que foram movidos por melhorias efetivas. O gráfico 66, mostra o desempenho das variáveis consolidadas referente às empresas do grupo 2, cenário positivo. Diferentemente do grupo 1, onde a empresa B apresenta um resultado discrepante em relação as outras do mesmo grupo, as empresas do grupo 2 apresentam resultados mais uniformes, com exceção apenas para a 2ª variável, Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico, onde a empresa D, apresenta resultado próximo ao das empresas do grupo 1. O detalhamento maior sobre o resultado desta variável na empresa D, encontra-se na análise por grupos, cenário positivo. Nesta análise observa-se o 4º indicador, grau de relacionamento interpessoal e integração, como grande causador do baixo desempenho desta variável. Outro indicador com desempenho abaixo do esperado é quanto ao grau de comunicação com relação às diretrizes e metas, indicador 2. 92 O ótimo desempenho da 4ª variável, de acordo com a média das três empresas mostra o porquê de serem boas empresas para se trabalhar. 120% 100% 98% 97% 93% 92% 91% 96% 90% 93% 97% 96% 95% 96% 92% 94% 77% 80% Empresa D 60% Empresa E Empresa F 40% 20% 0% Política de treinamento Planejamento estratégico Monitoramento e utilização de controles Seriedade da alta administração Resistência quanto às mudanças Gráfico 66 - Consolidado das variáveis das empresas do grupo 2, cenário positivo A seguir, o gráfico 67 apresenta um comparativo entre o desempenho de cada uma das variáveis dos dois grupos de empresas. Para esta análise, foram utilizadas as médias percentuais finais dos indicadores de cada variável por empresa, conforme apresentados nas tabelas que acompanham os gráficos de radar, fazendo-se em seguida a média percentual final da mesma variável nas três empresas de cada grupo, para então efetuar o fechamento por grupo. Ainda, considerando que: Tabelas 28 - Descrição das variáveis Variável 1 Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento. Variável 2 Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico Variável 3 Monitoramento e utilização de controles Variável 4 Seriedade da alta administração Variável 5 Resistência da alta administração quanto às mudanças 93 Grupos 1 e 2: O gráfico 67demonstra as variáveis mais críticas nas empresas do grupo 1, cenário negativo, estando nestas condições as variáveis 1, 2 e 4. Porém, como veremos no item 4.4. A ética como princípio básico, estas acontecem na maioria das vezes por questões culturais e não necessariamente por falta de conhecimento técnico. 120% 100% 93% 96% 93% 89% 89% 94% 87% 78% 80% 68% 63% Cenário negativo 60% Cenário positivo 40% 20% 0% Política de treinamento Planejamento estratégico Monitoramento e utilização de controles Seriedade da alta administração Resistência quanto às mudanças Gráfico 67 - Resultados dos dois grupos de empresas por variável 4.4 A ÉTICA COMO PRINCÍPIO BÁSICO As conseqüências da aplicação da qualidade “para inglês ver”, ultrapassam os muros das empresas e afetam diretamente a toda a sociedade, e não só aos seus acionistas e clientes internos e externos. O descaso do Estado para com seus principais clientes, a sociedade, contribui para uma cultura de corrupção e “faz de conta”. A qualidade que se espera é justamente a que satisfaça a todas as dimensões (qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança e moral) atendendo a todos os seus clientes, sejam internos, externos, acionistas e a sociedade. Cabe a cada profissional promover mudanças em seus próprios comportamentos e atitudes para, então, expandir estas para um âmbito maior, de forma a influenciar e causar 94 impactos nas empresas e na sociedade de um modo geral, enfim promovendo uma mudança cultural em nosso país. Analisando a evolução da qualidade no Japão pode-se observar que a obstinação e perfeccionismo foram fatores de extrema importância. Em suas fábricas há a preocupação com a limpeza e organização. Os clientes são exigentes com a qualidade dos produtos. [...] muitos analistas acreditam que produtos defeituosos são objeto de vergonha para os empregados, a serem evitados porque refletem pessimamente sobre sua companhia ou sua honra. Imagina-se que tais pressões tornam os trabalhadores japoneses extremamente sensíveis para a qualidade. (GARVIN, 2002, p. 233) Muitos países tentam imitar o chamado “milagre japonês”, no entanto não conseguem alcançar o mesmo sucesso. Há de se levar em consideração que o governo japonês e seus executivos perceberam a necessidade de modernizar sua economia e acreditaram em objetivos comuns de que a competitividade conduzida de forma ética e profissional seria vantajosa para todos. No entanto, os países do mundo ocidental, muitas vezes, distorcem o processo de implementação. Simplesmente procuram implantá-los em sua forma original, como se apresentam; por outro lado, não consideram o fator tempo (maturação) e finalmente ignoram as diferenças culturais marcantes de um povo que possui uma tradição milenar (e a segue) com uma cultura de um modo dito moderno (com uma tradição descompromissada). (COLENGHI, 2003, p. 28) Como se não bastassem os desvios de conduta e a distância do discurso e da prática nas organizações, o processo de qualidade por ser um processo de mudanças traz consigo diversos obstáculos em sua implantação. E promover mudanças não é das tarefas mais fáceis, pelo contrário. Para mudar, o homem precisa de vontade. E ainda, sair da zona de conforto, esforçar-se e partir para um novo campo. Tomando como exemplo o fumo, percebe-se o quanto é difícil largar este vício. Qualquer fumante sabe o quanto o fumo é prejudicial à saúde, porém continua a fumar. Falta uma vontade maior para sair do campo de acomodação, pois este caminho de mudanças muitas vezes é desconfortável. Principalmente quando nossa lógica interna teima em aceitar os comportamentos e hábitos anteriormente estabelecidos (HABARA, 1996, p. 23). Igualmente no sistema límbico reside a preocupação com a busca do prazer e a fuga do sofrimento, que é o desejo de todos nós. A questão é que, às vezes, para atingir determinados prazeres, não é possível evitar algum sofrimento. Algumas pessoas pagam o preço, outras não. Aquelas que estão dispostas a fazer concessão a algum sofrimento costumam obter melhores resultados na vida porque logo percebem que 95 o processo se equilibra. E sofrimento não é necessariamente uma tortura: em versão light, é o tempo e a energia que dedicamos à busca de algum objetivo [...] (MUSSAK, 2003, p. 138) As mudanças devem ser estimuladas pelos líderes, de forma a extinguir aqueles atenuantes que desculpam as falhas e admitindo que precisamos reprogramar comportamentos face às novas exigências do mundo. Não deixando de considerar que as mudanças devem ocorrer progressivamente, pois de acordo com Mussak (2003, p. 189), a implementação de mudanças muito rápidas e bruscas, acabam confrontando-se com o fracasso. Ainda de acordo com ele, quando as mudanças ocorrem de forma muito radical, é à custa de muito sofrimento. A mudança progressiva é a melhor forma para se chegar a melhoria e a incorporação dos novos comportamentos e atitudes. A implantação de um processo de Qualidade Total, como toda mudança, é lenta e gradual, e depende de fatores que muitas vezes variam de organização para organização, como por exemplo o tipo de negócio, nível de integração, apoio e comprometimento de todos na organização, desde o líder até o ais baixo nível hierárquico, entre outros. É um processo lento por razões óbvias: significa mudança de mentalidade, significa convencimento, adesão. Se convence, se traz para junto deste trabalho as pessoas que entendem que, de fato, é este o caminho alternativo para o Brasil. (Editor ABRH-Rio – Associação Brasileira de Recursos Humanos, 1992. p 115) Considerando que algumas organizações têm seus conceitos sobre a qualidade ainda distorcidos ou inadequados aos dias de hoje, possuem em sua cultura resquícios dos conceitos de qualidade baseados em fases evolutivas anteriores às de hoje, Gestão pela Qualidade Total, assim, possuem em sua gestão por exemplo, conceitos focados na inspeção, com ausência de uma avaliação adequada às causas das falhas, esquecendo-se da importância do envolvimento e participação de todos os níveis organizacionais, do comprometimento da alta liderança, entre outras atitudes que devem ser consideradas para o sucesso da qualidade. 96 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Alguns estudos permitem identificar o tipo psicológico de uma pessoa com base nas preferências pessoais e examinam estilo de liderança, de comunicação, como é a resolução de problemas do indivíduo, as tarefas preferidas, entre outros aspectos. A identificação dos comportamentos e atitudes predominantes para cada tipo psicológico, estabelece perfis psicológicos variados. Com esse entendimento pode-se observar que muitos profissionais sentem dificuldades, por exemplo, em planejar, ou tomar decisões, motivar-se, dar feedback, etc. No entanto, ao mesmo tempo que possui dificuldades em alguns aspectos, este indivíduo tem outros tantos que propiciam desenvolver habilidades e comportamentos diferentes. Assim, a falta de planejamento e tomada de decisões em algumas organizações, pode ser explicada ao se analisar o perfil psicológico de seus líderes. É importante ressaltar que o indivíduo apresenta e utiliza-se de processos mentais de sua zona de preferência e conforto. Porém, como já vimos anteriormente, o homem é capaz de mudar, apesar de para isso ter que despender algum esforço. Basta que tenha além de seu esforço, uma grande vontade em desenvolver as características que propiciem a habilidade de planejar-se, ou o que necessário for. No entanto, em se tratando de desvios de caráter ou falta de ética, o processo de mudança torna-se extremamente complicado, pois depende da vontade de mudar, o que muitas vezes não acontece nesses casos ela existe. Os indivíduos de uma maneira geral, convivem com a ética individual e empresarial. A falta de ética observada em muitas empresas, é originada de indivíduos antiéticos, algumas vezes refletida por seus líderes. O dilema ético surge, muitas vezes, quando os executivos precisam administrar os interesses dos diversos públicos com os quais a empresa se relaciona. Outras vezes, surge pelo interesse em obter vantagens, resultados em curto prazo, não se importando com a maneira como são obtidos. Nos dias de hoje, extremamente competitivo, com tantas incertezas, mais do que nunca a ética deve estar presente nas organizações, pois é ela que estabelecerá a confiança entre liderança e organização. Infelizmente, nossa sociedade é regida pela ética da conveniência. Enquanto não houver um grande risco de punição, não se age corretamente, com ética. Não se percebe que comportamentos positivos refletem benefícios a toda a comunidade empresarial. “São os princípios éticos, de colaboração e de qualidade que fazem uma empresa crescer junto com o ambiente que a cerca.” (HABARA, 1996, p. 16) 97 Refletir sobre o “jeitinho brasileiro”, que inclui furar filas, sonegação de impostos e muitas vezes a corrupção e conscientizar-se dos impactos negativos a toda a sociedade, pode ser um primeiro passo para o amadurecimento social em nosso país. Já que esta iniciativa não parte do governo, cabe a cada profissional, a cada um de nós, dar o primeiro passo. Alguém tem que começar. 98 REFERÊNCIAS AGUAYO, Rafael. Dr. Deming: o americano que ensinou a qualidade total aos japoneses. Rio de Janeiro, RJ: Ed. Record, 1993. ALMEIDA, Léo G. Gestão de processos e a gestão estratégica. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2002. 137 p. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS - ABRH-Rio –. Recursos humanos: foco na modernidade: textos selecionados. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 1992. 239 p. BARBOSA, Lívia. O jeitinho brasileiro. LOCAL: Campus, 1999. BARÇANTE, Luiz César. Qualidade Total: uma visão brasileira: o impacto estratégico na universidade e na empresa. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1998. 176 p. BARÇANTE, Luís César, CASTRO, Guilherme Caldas de. Clima para a qualidade total. In: CONGRESSO DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE, 5. Anais... Curitiba, PR: UBQ, 1995. BARÇANTE, Luiz César, CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno: transforme seu funcionário num parceiro. Rio de janeiro, Rj: Qualitymark, 1995. 92 p. 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Questões CP (++) CT (+) NCND (+/-) DT ( - ) DP (--) Marque com um X, nas opções CP / CT / NCND / DT / DP, para Concordo Plenamente / Concordo em Termos / Não Concordo, Nem Discordo / Discordo em Termos / Discordo Plenamente, respectivamente: Condição do consultor: ( ) autônomo ( ) empregado Tempo de atuação como consultor em qualidade: PERFIL DO CONSULTOR Suas respostas não serão apresentadas à empresa e sua identificação será preservada em todas as etapas da pesquisa. Portanto, não assine nem revele seu nome no questionário. Certo de que sua contribuição será fundamental para o sucesso deste estudo, desde já agradeço a gentileza da atenção. Buscando analisar o processo de implantação da Qualidade Total em algumas empresas, contamos com sua colaboração ao responder as questões abaixo, baseando-se na realidade da empresa indicada e na sua experiência profissional. Prezado(a) Senhor(a), Entrevista de Validação APÊNDICE A – Entrevista de Validação 104 Os funcionários participam da elaboração dos planos de ação. A empresa acompanha e avalia a realização das ações planejadas. Os processos da empresa são executados, analisados e melhorados, por meio de indicadores de desempenho. A empresa desdobra suas estratégias em planos de ação. Os responsáveis pela empresa servem de exemplo e comunicam os objetivos e metas aos funcionários e clientes. A empresa estabelece estratégias de curto e longo prazos considerando as necessidades dos clientes, funcionários, dos sócios e da comunidade. As estratégias são disseminadas para todos os funcionários da empresa. Se não, porque? Os líderes demonstram interesse em investir em melhorias. Os líderes conhecem os conceitos e princípios da qualidade? 16 As ações propostas pela alta administração são continuadas e finalizadas. 17 Os indicadores são controlados de forma sistematizada e constante. 15 14 Os líderes são éticos nas suas relações comerciais e trabalhistas 10 Os líderes buscam resultados de forma ética e coerente, preocupando-se com os meios em que são obtidos. 11 Os líderes aderem a mudanças sem demonstrar resistências. 12 Se positivo, porque? 13 9 8 7 6 5 4 3 2 105 2 2 2 1 2 0 1 8 1 9 (b) não (c) nem sim, nem não ) Aderir ao modismo mercadológico ) Adquirir certificações ) Melhorar a imagem perante o mercado ) Reduzir custos ) Buscar por melhores práticas / novas ferramentas de gestão f. ( g. ( h. ( i. ( j. ( l. ( ) Corrigir falhas de processos ) Aumentar participação de mercado ) Aumentar volume de vendas ) Aumentar rentabilidade ) Aumentar produtividade ) Outros. _______________________ ) Despreparo gerencial dos líderes ) Dificuldades financeiras ) Medo da mudança ) Acomodação à situação atual ) Descrédito da alta liderança ) Falta de desejo de investir ) Desavenças entre os sócios ) Outros. _________________________ i. ( j. ( l. ( m.( n. ( o. ( p. ( q. ( Com relação a implantação da gestão pela qualidade na empresa indicada, que conseqüências foram observadas decorrentes da prática de dissimulações e incoerências em sua gestão? a. ( ) Falta de visão a longo prazo b. ( ) Falta de envolvimento / comprometimento da alta Administração c. ( ) Falta de envolvimento / comprometimento da média gerência d. ( ) Falta de envolvimento / comprometimento do nível operacional e. ( ) Monitoramento inadequado das ações f. ( ) Estabelecimento de metas mal dimensionadas g. ( ) Falhas na comunicação e desdobramento das diretrizes h. ( ) Falta de ética nas relações Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? Enumere por grau de importância (1 = mais importante): a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( Quanto a implementação da Qualidade Total: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? Enumere por grau de importância, até cinco motivos (1 = mais importante): (a) sim Existe excesso de indicadores e cobrança por parte dos líderes. Quando ocorre um problema o foco é para a solução de problemas e não para a busca de culpados. 106 ) Insatisfação dos colaboradores ) Alta rotatividade de funcionários ) Falta de comprometimento dos colaboradores ) Problemas de relacionamento interpessoal e. ( f. ( g. ( ) Queda na produtividade ) Descontinuidade das ações ) Outras. _________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ 23 Espaço reservado para informações que considere relevantes para a complementação do estudo. a. ( b. ( c. ( d. ( 107 Marque com um X, nas opções CP / CT / NCND / DT / DP, para Concordo Plenamente / Concordo em Termos / Não Concordo, Nem Discordo / Discordo em Termos / Discordo Plenamente, respectivamente: Município de localização: Estado: Região onde atua: Atividade organizacional principal: Ramos de atuação: ( ) Serviços ( ) Comércio Forma de atuação da empresa: ( ) capital aberto ( ) capital fechado ( ) outros Número de funcionários: ( ) próprios ( ) contratados ( ) terceirizados Percentual por nível de escolaridade: ( ) superior ( ) 2º grau ( ) 1º grau completo ( ) 1º grau incompleto ( ) sem escolaridade Principais segmentos de mercado atendidos pela Empresa: ( ) industrial ( ) comercial ( ) residencial ( ) transportes urbanos ( ) outros PERFIL DA EMPRESA Somente serão divulgados os resultados finais do que você responder, sem a sua identificação, portanto, não assine nem revele seu nome no questionário. Certo de que sua contribuição será fundamental para o sucesso deste estudo, desde já agradeço a gentileza da atenção. Buscando analisar o processo de implantação da Qualidade Total em algumas empresas, contamos com sua colaboração ao responder as questões abaixo, baseando-se na realidade de sua empresa. Prezado(a) Senhor(a), Entrevista com a Alta Administração APÊNDICE B – Entrevista com a Alta Administração 108 Se negativo, porque? Os líderes demonstram interesse em investir em melhorias. Se positivo, porque? Os líderes aderem a mudanças sem demonstrar resistências. Os funcionários participam da elaboração dos planos de ação. A empresa acompanha e avalia a realização das ações planejadas. Os processos da empresa são executados, analisados e melhorados, por meio de indicadores de desempenho. A empresa desdobra suas estratégias em planos de ação. Os responsáveis pela empresa se envolvem pessoalmente e demonstram comprometimento com a melhoria do desempenho da empresa. Os responsáveis pela empresa servem de exemplo e comunicam os objetivos e metas aos funcionários e clientes. A empresa estabelece estratégias de curto e longo prazos considerando as necessidades dos clientes, funcionários, dos sócios e da comunidade. As estratégias são disseminadas para todos os funcionários da empresa. Os líderes conhecem os conceitos e princípios da qualidade? 14 As ações propostas pela alta administração são continuadas e finalizadas. 15 Os indicadores são controlados de forma sistematizada e constante. 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Questões CP (++) CT (+) NCND (+/-) DT ( - ) DP (--) 109 2 0 1 9 1 8 1 6 1 7 (b) não (c) nem sim, nem não ) Aderir ao modismo mercadológico ) Adquirir certificações ) Melhorar a imagem perante o mercado ) Reduzir custos ) Buscar por melhores práticas / novas ferramentas de gestão f. ( g. ( h. ( i. ( j. ( l. ( ) Corrigir falhas de processos ) Aumentar participação de mercado ) Aumentar volume de vendas ) Aumentar rentabilidade ) Aumentar produtividade ) Outros. _______________________ ) Falta de visão a longo prazo ) Falta de envolvimento da alta Administração ) Falta de envolvimento da média gerência ) Falta de envolvimento do nível operacional ) Monitoramento inadequado das ações ) Estabelecimento de metas mal dimensionadas ) Falhas na comunicação e desdobramento das diretrizes ) Falta de ética nas relações i. ( j. ( l. ( m.( n. ( o. ( p. ( q. ( ) Despreparo gerencial dos líderes ) Dificuldades financeiras ) Medo da mudança ) Acomodação à situação atual ) Descrédito da alta liderança ) Falta de desejo de investir ) Desavenças entre os líderes ) Outros. ____________________ __________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ Espaço reservado para informações que considere relevantes para a complementação do estudo. a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( f. ( g. ( h. ( Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? Enumere por grau de importância (1 = mais importante): a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( Quanto a implementação da Qualidade Total: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? Enumere por grau de importância, até cinco motivos (1 = mais importante): (a) sim Existe excesso de indicadores e cobrança por parte dos líderes. Quando ocorre um problema o foco é para a solução de problemas e não para a busca de culpados. 110 1 A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a mim. 2 As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos. 3 Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa. 4 Os gestores têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para chegar lá. Questões CP (++) CT (+) NCND (+/-) DT ( - ) DP (--) Marque com um X, nas opções CP / CT / NCND / DT / DP, para Concordo Plenamente / Concordo em Termos / Não Concordo, Nem Discordo / Discordo em Termos / Discordo Plenamente, respectivamente: Sua participação é totalmente voluntária, no entanto consideramos que ela é de fundamental importância para o sucesso desta pesquisa. Responda as questões com a máxima honestidade e sinceridade. Não existem respostas certas ou erradas e nenhuma empresa é perfeita. Este questionário tem por objetivo analisar o seu nível de satisfação com relação à esta Empresa. Suas respostas não serão apresentadas à sua chefia. Somente serão divulgados os resultados finais, estando sua identificação preservada. Portanto, não assine nem revele seu nome no questionário. Prezado(a) funcionário(a), Pesquisa de Clima Organizacional APÊNDICE C – Pesquisa de Clima Organizacional 111 Eu sei o que esperam de mim no trabalho. Sempre sei qual a minha situação junto a Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim. A missão ou objetivo de minha empresa faz-me sentir que meu trabalho é importante. Os gestores me mantêm informado sobre seus planos e objetivos. crescimento. 14 Estou plenamente treinado e capacitado para exercer minhas funções e dar o resultado esperado pela Empresa. 15 Tenho oportunidade de apresentar e aplicar novas idéias. 16 No ano que passou, tive oportunidade de aprender e crescer no trabalho. 17 Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho. 18 Sou devidamente orientado pela minha gerência e conheço meus pontos fortes e os pontos que preciso desenvolver. 19 Os líderes agem de acordo com o que falam. 20 Os líderes cumprem o que prometem. 21 Os líderes incentivam as pessoas a proporem novas idéias de fazer as tarefas. Há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento. 10 Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho falou comigo sobre meu desempenho. 11 Eu sei o que tenho que fazer para crescer na Empresa (formação, tempo de casa, conhecimentos técnicos, etc.). 12 Em geral, quando existem vagas, a Empresa busca preenchê-las com pessoas internas, dando oportunidades de crescimento. 13 A empresa oferece treinamentos (internos e externos) para o meu desenvolvimento e 9 8 7 6 5 112 22 Os líderes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho. 23 Meu líder direto demonstra capacidade técnica e habilidade gerencial para comandar a equipe. 24 É fácil se aproximar dos líderes e é também fácil falar com eles. 25 Meu líder direto mostra interesse sincero por mim como pessoa e não somente como funcionário. 26 Os gestores da minha área me dão liberdade para tomar decisões que melhorem os processos e a qualidade do atendimento. 27 Os líderes me mantém informado sobre os assuntos importantes e sobre mudanças na empresa. 28 A gerência confia no bom trabalho das pessoas sem precisar vigiá-las. 29 Os líderes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente. 30 Os gestores são honestos e éticos na condução dos negócios e nas relações trabalhistas. 31 Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como pessoa. 32 Quando se entra nesta Empresa fazem você se sentir bem vindo. 33 A cooperação entre as áreas e funcionários é boa e contribui para um trabalho de qualidade. 34 Sinto que estamos todos "no mesmo barco". 35 Aqui as pessoas se importam umas com as outras. 36 Eu sou bem tratado independente de minha posição na Empresa. 37 Tenho um grande amigo no trabalho. Questões CP (++) CT (+) NCND (+/-) DT ( - ) DP (--) 113 No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar. Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo. Nos últimos seis meses, não tenho tido vontade de largar meu emprego. Sinto-me motivado para mais um dia de trabalho sempre que chego na empresa. Consigo manter o equilíbrio entre meus compromissos particulares e profissionais. Quando vejo o que fazemos aqui, sinto orgulho. Nós sempre comemoramos ocasiões e eventos especiais. Através do meu emprego atingirei meu objetivo de vida. Meus colegas estão comprometidos em fazer um trabalho de qualidade. (a) Protetor (b) Falso (c) Ídolo (d) Amigo (e) Peça chave da área (f) Inflexível (k) Psicólogo que me ajuda a resolver meus problemas (l) Sádico (m) Vampiro sanguessuga (n) Salvador (o) Paizão Eu indico para meus amigos esta empresa para eles trabalharem. 51 Marque as opções que melhor definem seu superior imediato. Ele lembra um(a): 50 49 48 47 46 45 44 43 Tenho orgulho de contar às pessoas que trabalho aqui. 40 Eu tenho os materiais e equipamentos de que preciso para fazer corretamente meu trabalho. 41 No trabalho, eu tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias. 42 39 38 (s) Derrotado e dispensável (t) Otimista e pró-ativo (u) Exterminador do Futuro (v) Descompromissado (não cumpre o que diz) (w) Depreciador, não valori- 114 (p) Mercenário (q) Parceiro (r) Gênio (muito inteligente / possui bons conhecimentos (d) Realizado (e) Unido (f) Eficiente (h) Camaleão adaptando-se a vários ambientes / situações (i) Esquilo que faz várias coisas, agita-se e ainda se diverte (j) Macaco que faz descobertas e aprende a cada dia (k) Gaivota solitária (l) Outros. ___________________________ (b) Leoa buscando a caça mais próxima (c) Águia buscando seu alvo para se alimentar (d) Formiga operária que trabalha incessantemente (e) Inseto insignificante (f) Cão leal e obediente ao seu dono ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ 55 Descreva o que menos gosta. ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ 54 Descreva o que você mais gosta em sua Empresa. (g) Antílope que luta pela sobrevivência (g) Incompetente (h) Infeliz (i) Outros. _____________ za os talentos internos (x) Competente (y) Outros. ____________________ (a) Roedor pronto para ser devorado a qualquer momento 53 Marque apenas uma opção. Profissionalmente sinto-me como um(a): (a) Importante (b) Cobrado (c) Injustiçado 52 Marque três opções que melhor indica como você considera seu setor. Ele é o mais: (g) Guru que me orienta (h) Covarde e desleal (i) Bomba explosiva (j) Prepotente 115 ) menos de 01 ano ) de 01 a 05 anos ) de 06 a 10 anos ( ( ( ) Administração ) Produção / Operacional ) Comercial 58 Indique a área a qual você está vinculado, conforme as alternativas abaixo: ( ( ( 57 Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ( ( ( ) Área Técnica ) Outras: _________________________ ) de 11 a 15 anos ) mais de 15 anos ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ 56 Para você, qual seria a forma ideal de conduzir uma equipe? Você acha que este tipo de condução acontece? 116