MAURO LOUREIRO ALVES LIMA
A GARANTIA DA QUALIDADE NA SEGURANÇA DE
INSTALAÇÕES NUCLEARES DO PROSUB
Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia
apresentada ao Departamento de Estudos da
Escola Superior de Guerra como requisito à
obtenção do diploma do Curso de Altos
Estudos de Política e Estratégia.
Orientador: CMG (RM1) Pedro Fonseca Junior
Rio de Janeiro
2014
C2014 ESG
Este trabalho, nos termos de legislação
que resguarda os direitos autorais, é
considerado propriedade da ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É
permitido a transcrição parcial de textos
do trabalho, ou mencioná-los, para
comentários e citações, desde que sem
propósitos comerciais e que seja feita a
referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
são de responsabilidade do autor e não
expressam
qualquer
orientação
institucional da ESG
__________________________________
Engº Tecnologia Militar Mauro Loureiro Alves Lima
Biblioteca General Cordeiro de Farias
Lima, Mauro Loureiro Alves.
PROSUB: A Garantia da Qualidade na Segurança de Instalações
Nucleares do PROSUB / Engenheiro de Tecnologia Militar Mauro
Loureiro Alves Lima – Rio de Janeiro: ESG, 2014.
49 f.: il.
Orientador: CMG (RM1-FN) Pedro Fonseca Junior.
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como
requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia (CAEPE), 2014.
1.Projetos complexos. 2.Gerenciamento de projetos. 3.Garantia da
qualidade. 4.Segurança nuclear. 5.Licenciamento nuclear. 6.Gestão
integrada. I.Título.
DEDICATÓRIA
Dedico esta pesquisa à minha querida família que me apóia e inspira a vencer
os obstáculos e desafios da vida. Aos meus saudosos pais Elisa e Sérgio Alves Lima
que me deram os meus princípios familiares e morais, amor e carinho, educação,
cultura, instrução e apoio familiar em todos os momentos da minha vida; a minha
carinhosa esposa Sylvia e aos nossos “filhotes” Mauro Sérgio (Maurinho) e Eduardo
Arthur (Dudu), pela compreensão, amor, carinho e incentivo.
Na fase final do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia, a
necessidade de ampliar a dedicação aos estudos torna-se uma prioridade,
resultando em uma inevitável rotina de desgaste físico e emocional. Neste momento,
o amor, a compreensão e o incentivo familiar fazem a diferença entre o sucesso e a
desistência. No meu caso particular, agradeço ao “Papai do Céu” por ter me
abençoado ao me dar uma família maravilhosa, que viabilizou o meu projeto de
crescimento profissional e acadêmico!
AGRADECIMENTOS
Aos almirantes Max, Pinto Correia e Newton por terem autorizado a minha
participação no processo de seleção para a concorrida vaga de estagiário civil da
Marinha do Curso de Altos Estudos de Políticas e Estratégias da ESG.
Ao comandante Pagani e aos almirantes Fragelli, Newton, Alan e Neves pelos
incentivos e palavras amigas recebidas. Ao tenente Peixoto pelo importante apoio
recebido.
Ao comandante da ESG, ao diretor do CAEPE e membros do corpo
permanente por não medirem esforços no sentido de posicionar e manter o curso do
CAEPE 2014 em nível de excelência.
Ao meu orientador e agora amigo, comandante Fonseca, pela atenção,
incentivos e tempo despendido nas orientações por ocasião da elaboração deste
trabalho.
Aos professores e palestrantes do CAEPE 2014, pela valiosa contribuição no
meu processo de crescimento acadêmico e pessoal, que me possibilitou realizar
análises críticas mais consistentes, a partir do conhecimento adquirido sobre as
expressões do Poder Nacional e as conjunturas externas e internas do Brasil.
E aos estagiários da Turma “ESG – 65 anos pensando o Brasil” (CAEPE
2014), pela amizade, profissionalismo, espírito integrador e pelos diversos
momentos de alegria que me proporcionaram. Com a ajuda deles, atender as
orientações do almirante-de-esquadra Leal Ferreira, comandante da ESG, para ser
feliz ao longo do nosso curso, ficou fácil e agradável.
A todos vocês, o meu muito obrigado!
RESUMO
Este trabalho teve o objetivo de propor um modelo teórico de gestão para orientar a
elaboração e implementação de um Programa de Garantia da Qualidade (PGQ) para
a segurança das instalações nucleares do Programa de Desenvolvimento de
Submarinos (PROSUB). Neste sentido foram investigados os requisitos explícitos e
implícitos para este fim, assim como a necessidade de integração de processos
complementares de gestão. Na pesquisa foram considerados: o momento
conjuntural das expressões política, econômica, científica tecnológica, militar e
psico-social do poder nacional favorável aos investimentos em infra-estrutura e
tecnologia de ponta (desenvolvimento); o PROSUB (segurança, defesa e
desenvolvimento); a crescente complexidade da governança de empreendimentos
públicos (desenvolvimento); e os processos de licenciamentos nucleares
(segurança). Na metodologia aplicada à pesquisa, foram utilizadas técnicas de uma
pesquisa bibliográfica exploratória, qualitativa e aplicada, com o propósito de
responder as questões e atender aos objetivos propostos. Como resultado da
pesquisa, o autor disponibilizou um modelo teórico de gestão, corroborando com os
processos de reflexão, conscientização e maturidade dos gestores de
empreendimentos nucleares e demais partes interessadas.
Palavras chave: Projetos complexos. Gerenciamento de projetos. Garantia da
qualidade. Gestão integrada. Segurança nuclear. Licenciamento nuclear.
ABSTRACT
The study aims to propose a theoretical model of management to guide the
development and implementation of a Quality Assurance Program (QAP) for the
safety of nuclear installations of the Submarine Development Program (PROSUB). In
this sense the explicit and implicit requirements for this purpose were investigated, as
well as the need for integration of complementary management processes. In the
survey, were considered: the conjuncture moment of political, economic, scientific,
technological, military and psycho-social expressions of Brazilian’s National Power,
favorable for investment in infrastructure and technology (development); the
PROSUB (security, defense and development); the increasing complexity of the
governance of public enterprises (development); and nuclear licensing processes
(security). The methodology applied in the research included a qualitative and
applied literature review in order to answer the questions and meet the proposed
objectives. As a result of the research, the author has provided a theoretical
management model, corroborating the processes of reflection, awareness and
maturity of management of nuclear projects and stakeholders.
Keywords: Complex projects. Project management. Quality assurance. Integrated
management. Nuclear safety. Nuclear licensing.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: Localização da Amazônia Azul e áreas de atuação dos submarinos
FIGURA 2: Capacidade de ocultação do submarino
FIGURA 3: Apresentação do submarino de propulsão nuclear brasileiro
FIGURA 4: UFEM; Estaleiros de Construção e de Manutenção (área sul); Complexo
Radiológico, Cais e Diques (área sul); Base Naval de Submarinos
(norte e sul).
FIGURA 5: Modelo teórico para o Programa de Garantia da Qualidade para a
segurança de instalações nucleares de empreendimentos
FIGURA 6: Hierarquia proposta para a documentação do Sistema de Garantia da
Qualidade do PGQ MASTER (requerente)
FIGURA 7: Modelo Teórico da hierarquia dos níveis de verificação das
conformidades
FIGURA 8:
Interfaces do Empreendimento EBN com o LABGENE, SNBR e SBR
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT
AMRJ
CAPES
CBS
CNEN
CNO
COGESN
COGESNEBN
CTMSP
DCNS
DCTIM
DEN
DGMM
DOCM
DSAM
IBAMA
EBN
EMGEPRON
GEM-18
GEM-19
GEM-20
GQT
ICN
ISO
LABGENE
MB
MBA
OSTI
PAC
PDCA
PGQ
PIT
PMBOK
PMI
PMO
PMP
PNM
PRM
Associação Brasileira de Normas Técnicas
Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior
Consórcio Baía de Sepetiba
Comissão Nacional de Energia Nuclear
Construtora Norberto Odebrecht
Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento do
Submarino com Propulsão Nuclear
Empreendimento Modular para obtenção da infraestrutura EBN
para construção e manutenção de submarinos da COGESN.
Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo
Direction des Constructions Navales Services
Diretoria de Comunicações e Tecnologia da Informação da
Marinha
Diretoria de Engenharia Naval
Diretoria Geral de Material
Diretoria de Obras Civis da Marinha
Diretoria de Sistemas de Armas da Marinha
Instituto Brasileiro de Meio Ambiente
Estaleiro e base naval
Empresa Gerencial de Projetos Navais
Gerência do Empreendimento Modular para obtenção da
infraestrutura EBN para construção e manutenção de
submarinos
Gerência do Empreendimento Modular para obtenção do
submarino de propulsão nuclear
Gerência do Empreendimento Modular para obtenção dos
submarinos convencionais
Gestão da Qualidade Total
Itaguaí Construções Navais
International Standardization for Organization
Laboratório de geração de energia núcleo elétrica
Marinha do Brasil
Master Business Administration
Órgão de supervisão técnica independente
Programa de aceleração do crescimento
Plan (planejar) - Do (executar) - Check (controlar) - Act
(agir/corrigir)
Programa de Garantia da Qualidade
Planos de inspeções e testes
Project Management Body of Knowledge
Project Management Institute
Project Management Office
Project Management Professional
Programa nuclear da Marinha
Programa de Re-aparelhamento dos Meios Navais da Marinha
PRONAe
PRONAnf
PROSUB
PROSUPER
RPAS
SGM
SGQ
UFEM
Programa de obtenção de navios-aeródromo
Programa de obtenção de navios anfíbios
Programa de desenvolvimento de submarinos
Programa de obtenção de meios de superfície
Relatório preliminar de análise e segurança
Secretaria Geral da Marinha
Sistema de Garantia da Qualidade
Unidade de fabricação de estruturas metálicas
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................ 11
1.1
O MOMENTO POLÍTICO, ECONÔMICO E SOCIAL DO BRASIL ............. 11
1.1.1
O submarino de propulsão nuclear ........................................................ 13
1.1.2
Licenciamento de instalações nucleares .............................................. 15
1.2
A SITUAÇÃO-PROBLEMA DA PESQUISA ............................................... 16
1.3
OS OBJETIVOS ......................................................................................... 16
1.4
JUSTIFICATIVAS E RELEVÂNCIA DA PESQUISA .................................. 16
1.5
QUESTÕES DA PESQUISA ...................................................................... 17
1.6
LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................... 18
1.7
ESTRUTURA ............................................................................................. 18
1.8
METODOLOGIA ........................................................................................ 18
2
REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 20
2.1
GARANTIA DA QUALIDADE OU CONTROLE DE QUALIDADE? ............ 20
2.2
PROGRAMA DE GARANTIA DA QUALIDADE .......................................... 22
2.2.1
Organização - Governança de projetos complexos .............................. 23
2.2.2
Integração de processos complementares de gestão .......................... 25
2.2.3
Organização – Responsabilidades e autoridades ................................. 26
2.2.4
Organização – Seleção de pessoal ......................................................... 27
2.2.5
Organização – Treinamento de pessoal ................................................. 28
2.3
LICENCIAMENTO DE INSTALAÇÕES NUCLEARES ............................... 28
3
O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE SUBMARINOS ................ 30
3.1
A GOVERNANÇA DO PROSUB ............................................................... 31
3.1.1
A Governança da COGESN ................................................................... 31
3.1.1.1
Empreendimento Modular 18: Obtenção da infra-estrutura EBN para
a construção e manutenção de submarinos ........................................... 32
3.1.1.1.1 Fases do Empreendimento Modular 18 – EBN ....................................... 32
3.1.1.2
Empreendimento Modular 20: Obtenção dos submarinos
Convencionais ......................................................................................... 34
3.1.1.3
Empreendimento Modular 19: Obtenção dos submarinos nucleares .... 34
4
ANÁLISE CRÍTICA DA COLETA DE DADOS ...................................... 35
4.1
INTEGRAÇÃO DE PROGRAMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE
DE EMPREENDIMENTOS COMPLEMENTARES ................................. 41
4.2
ÓBICES P/ A IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE GARANTIA
DA QUALIDADE P/ A SEGURANÇA DE INSTALAÇÕES NUCLEARES. 42
5
CONCLUSÕES ...................................................................................... 44
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 46
11
1
INTRODUÇÃO
Esta seção tem como propósito apresentar: a contextualização do tema; a
situação-problema da pesquisa; os objetivos; a justificativa e relevância; as
questões; as limitações; a estrutura; e a metodologia da pesquisa.
1.1
O MOMENTO POLÍTICO, ECONÔMICO E SOCIAL DO BRASIL
No atual momento do país, no qual investir em ciência e tecnologia passou a
ser sinônimo de desenvolvimento social (VELLOSO, 2007), foi lançado o “Programa
de aceleração do crescimento” (PAC). Este programa, além de beneficiar e integrar
socialmente as regiões brasileiras criou estímulos aos setores produtivos,
propiciando um ambiente favorável para investimentos em empreendimentos de
infra-estrutura e no desenvolvimento científico e tecnológico (PROGRAMA DE
ACELERAÇÃO DO CRESCIMENTO, 2014). Neste processo, observa-se que a
maioria dos empreendimentos apresenta uma crescente complexidade, na qual são
incluídas abordagens específicas para atender aos processos de licenciamentos
ambientais e nucleares (quando aplicável). Neste sentido, a gestão de projetos vem
se sofisticando na mesma proporção para atender às novas demandas.
Ao longo do processo de ascensão da conjuntura sócio-econômica, o qual
conduziu o país a uma posição de destaque no cenário internacional, a descoberta
de novos recursos na plataforma continental, particularmente de petróleo e gás,
despertou a atenção da nação e do mundo para a potencialidade econômica e
energética da Amazônia Azul (figura 1).
FIGURA 1: Localização da Amazônia Azul e áreas de atuação dos submarinos
Fonte: Marinha do Brasil (2014).
12
Segundo esclarecimentos disponibilizados no site do Comando da Marinha do
Brasil (2014), o espaço marítimo brasileiro atinge aproximadamente 3,5 milhões de
km². Entretanto, o Brasil está pleiteando, junto à Comissão de limites da plataforma
continental da convenção das nações unidas sobre o direito do mar, a extensão dos
limites de sua plataforma continental, além das 200 milhas náuticas (370 km),
correspondente a uma área de 963 mil km². Caso os argumentos brasileiros sejam
aceitos, os espaços marítimos brasileiros poderão atingir aproximadamente 4,5
milhões de km². Neste contexto, ampliou-se a necessidade de vigilância e proteção
sobre a Amazônia Azul, cabendo constitucionalmente à Marinha do Brasil, a tarefa
de buscar meios que lhe permitam patrulhar e assegurar a integridade de tão valioso
patrimônio.
Neste cenário, o Programa de desenvolvimento de submarinos (PROSUB1) foi
incluído no PAC II em 2013, passando a ser um programa de Estado. Isto significa
que as autoridades brasileiras estão plenamente convencidas de sua importância
como meio dissuasório, tendo em vista que 95% do comércio brasileiro transitam
pelo mar.
Com o propósito de buscar os meios que lhe permitam patrulhar e assegurar
a integridade do patrimônio Amazônia Azul, a Marinha do Brasil possui um Programa
de reaparelhamento de meios navais, constituído por um grupo de seis subprogramas, que têm o propósito de expandir e modernizar a força naval, a
saber: a) Programa de desenvolvimento de submarinos (PROSUB); b)
Programa de construção de corvetas classe “BARROSO”; c) Programa de
obtenção de navios-patrulha de 500 toneladas; d) Programa de obtenção de
meios de superfície (PROSUPER); e) Programa de obtenção de naviosaeródromo (PRONAe); e f) Programa de obtenção de navios anfíbios
(PRONAnf) (BRASIL, 2014).
1
PROSUB - Programa de Desenvolvimento de Submarinos é o um dos principais instrumentos para
o Desenvolvimento do Submarino de Propulsão Nuclear. A partir de contratos com a empresa
francesa DCNS, Consórcio Baía de Sepetiba (CBS), empresa Itaguaí Construções Navais (ICN) e
empresa Norberto Odebrecht, este programa tem como escopo: a) projetar e construir a infraestrutura para a construção, manutenção e operação de submarinos, composta por estaleiros e base
naval; b) capacitar a Marinha a projetar e construir submarinos convencionais e nucleares, não
havendo entretanto, transferência de tecnologia na área nuclear. e c) aquisição de torpedos e
despistadores de torpedos. A responsabilidade do PROSUB é da Coordenadoria-Geral do Programa
de Desenvolvimento do Submarino com Propulsão Nuclear (COGESN).
Disponível em: http://www.mar.mil.br/hotsites/sala_imprensa/pdf/temas/snbr2.pdf. Acesso em:
11/07/14.
13
1.1.1 O submarino de propulsão nuclear
Na guerra naval, o submarino é o meio que apresenta a melhor razão
custo/benefício. A propagação acústica no mar ocorre segundo determinados
padrões, gerando grandes “zonas de sombra” (figura 2). Este fenômeno dificulta a
detecção de submarinos por sonares, preservando a ocultação e o desequilíbrio em
seu favor. Em termos bélicos, esta vantagem é determinante por significar surpresa,
um dos grandes fatores de força em qualquer confronto. Neste sentido, torna-se
necessário um conjunto de meios navais de superfície e aeronavais para se
contrapor, com alguma chance, a um único submarino. O submarino de propulsão
nuclear possibilita ampliar ainda mais esta vantagem bélica com sua maior
capacidade de mobilidade e período de ocultação (MOURA NETO2, 2010).
FIGURA 2: Capacidade de ocultação do submarino
Fonte: PROSUB-EBN (2014).
Segundo o almirante Alan3 (2014), o submarino com propulsão nuclear (figura
3) atualmente está na fase de detalhamento e integração dos projetos das seções
da proa (frente), da propulsão do submarino nuclear, e da popa (seção traseira).
Esta atividade está sendo desenvolvida por engenheiros civis e militares da Marinha
do Brasil.
___________________________________________
2
3
Almirante-de-esquadra Julio Soares de Moura Neto, Comandante da Marinha.
Contra-almirante (RM1-EN) Arthou Alan, Gerente do Empreendimento Modular para a Obtenção do
submarino de propulsão nuclear. Entrevista não publicada, concedida ao autor desta pesquisa em 2012.
14
FIGURA 3: Apresentação do submarino de propulsão nuclear brasileiro
Fonte: COGESN-EBN (2014).
A complexidade da construção de um submarino com propulsão nuclear é
altíssima. Com o propósito de facilitar o entendimento sobre a construção do
submarino nuclear brasileiro, didaticamente, pode-se sintetizá-lo de uma forma
simplória, como sendo a união de um submarino convencional, com uma seção
contendo a planta da propulsão nuclear, em substituição à seção de propulsão
eletro-diesel convencional. Tendo, entretanto, o diâmetro do casco resistente
ampliado de 6 metros para 10 metros e a inclusão de equipamentos
complementares para atender aos requisitos à segurança nuclear.
Atualmente a Marinha do Brasil possui dois grandes programas sob a
responsabilidade da Diretoria-Geral do Material da Marinha ligados diretamente à
obtenção do submarino com propulsão nuclear, a saber: a) O Programa nuclear da
Marinha (PNM4), de responsabilidade do Centro Tecnológico da Marinha em São
Paulo (CTMSP). Vinculado ao Programa nuclear Brasileiro, ele engloba tanto o
domínio das tecnologias do ciclo de combustível nuclear, quanto o desenvolvimento
de um Laboratório de geração de energia núcleo elétrica (LABGENE), que inclui o
reator nuclear; e b) O Programa de desenvolvimento de submarinos (PROSUB), sob
a responsabilidade da Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento do
Submarino com Propulsão Nuclear (COGESN).
_____________________________
4
PNM – Programa nuclear da Marinha” – tem como escopo: a) dominar as tecnologias de todas as
etapas do ciclo de combustível nuclear; b) desenvolver um “Laboratório de geração de energia núcleo
elétrica” (LABGENE) com referencia à propulsão do submarino nuclear; e desenvolver o a planta
nuclear para o submarino de propulsão nuclear. O PNM é de responsabilidade do CTMSP. Disponível
em: http://www.mar.mil.br/hotsites/sala_imprensa/pdf/temas/snbr2.pdf. Acesso em: 11/07/14.
15
Com a experiência que está sendo adquirida pela Marinha do Brasil na
construção de quatro submarinos convencionais da classe “SBR”, de tecnologia
francesa, está sendo possível agregar novos conhecimentos à expertise nacional em
construir submarinos, adquirida a partir do final dos anos 80 com a construção de
submarinos “IKL”, da classe “TUPI”, de tecnologia alemã.
A expertise acumulada em construir submarinos convencionais, acrescida ao
processo de transferência de tecnologia para projetar submarinos nucleares, está
capacitando a Marinha para desenvolver e construir o primeiro submarino brasileiro
com propulsão nuclear. Cabe esclarecer, entretanto, que o escopo da transferência
de tecnologia francesa para a construção de submarinos exclui o desenvolvimento e
fabricação da seção da propulsão nuclear, sob responsabilidade do CTMSP.
Com a construção do submarino de propulsão nuclear, o Brasil dará um grande
salto tecnológico, conduzindo-o a ser o 6º país no mundo a ingressar no seleto “clube”
de países com capacidade de projetar e construir submarinos nucleares. Os atuais
países a deter tal tecnologia são: os Estados Unidos da América, a França, a Inglaterra,
a Rússia e a China.
1.1.2 Licenciamento de instalações nucleares
Segundo a legislação vigente no Brasil, todas as instalações nucleares do
país devem ser licenciadas pela Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN).
Este processo é descrito pela norma CNEN-NE-1.04: Licenciamento de instalações
nucleares (2002). O requerimento de licença de construção pelo requerente5 deve
incluir informações sobre o cronograma preliminar da obra, o Plano preliminar de
proteção física e um Relatório preliminar de análise e segurança (RPAS).
Entre os diversos documentos que compõem o RPAS, se destaca o Programa
de Garantia da Qualidade (PGQ) para a segurança de instalações nucleares, a ser
aplicado às atividades de gerenciamento, projeto, fabricação, aquisição, construção
civil e montagem eletromecânica de itens importantes à segurança da instalação.
________________________
5
Requerente é pessoa jurídica, autorizada na forma da lei, que requer à CNEN a licença de
construção e/ou autorização para operação da instalação (CNEN, 2002).
16
Eventuais restrições à proposta ou implementação dos Programas de
Garantia da Qualidade pela CNEN, são suficientes para interromper as atividades
dos empreendimentos a serem licenciados.
1.2
A SITUAÇÃO-PROBLEMA DA PESQUISA
A conjuntura das expressões política, econômica, científica tecnológica, militar
e psico-social do poder nacional favorável aos investimentos em infra-estrutura e
tecnologia de ponta (desenvolvimento); o Programa de desenvolvimento de
submarinos (PROSUB), (segurança, defesa e desenvolvimento), e o licenciamento
de
instalações
nucleares
(segurança)
são
os
principais
elementos
contextualizadores do problema da pesquisa, a saber: Como implementar
um
Programa de Garantia da Qualidade para instalações nucleares, que seja
consistente e confiável para a segurança nuclear ?
1.3
OS OBJETIVOS
O objetivo geral da pesquisa foi propor um modelo teórico de gestão para
orientar a elaboração e implementação de um programa de garantia da qualidade
para a segurança das instalações nucleares do PROSUB, à luz do referencial teórico
e experiências profissionais. Neste sentido, os objetivos específicos da pesquisa
foram: a) investigar os requisitos necessários para a elaboração de um programa de
garantia da qualidade para a segurança de instalações nucleares; e b) investigar a
necessidade de integração de processos complementares de gestão em um
programa de garantia da qualidade para a segurança nuclear;
1.4
JUSTIFICATIVAS E RELEVÂNCIA DA PESQUISA:
Com a crescente complexidade da gestão multidisciplinar na governança de
empreendimentos contendo instalações nucleares, na qual passou a inserir as
questões relacionadas aos licenciamentos nucleares e ambientais, a busca por
práticas que facilitem o processo de implementação de um Programa de Garantia da
Qualidade, que seja consistente e confiável quanto à segurança nuclear tornou-se
uma prioridade.
A escolha do Programa de desenvolvimento de submarinos (PROSUB)
apresenta as seguintes relevâncias: a) social: apresentar o PROSUB para a
sociedade; b) acadêmica: apresentar o PROSUB como demonstração prática da
17
atuação do poder nacional no desenvolvimento, segurança e defesa nacional. Neste
sentido, a relevância é disponibilizar à comunidade acadêmica, uma pesquisa
aplicada e qualitativa sobre este relevante programa, com o seu pioneirismo,
complexidade tecnológica, peculiaridades e abordagem multidisciplinar e integrada
de gestão. A partir das experiências profissionais em gestão da qualidade em
projetos (30 anos), entre as quais, atuando como gerente especializado em garantia
da qualidade no PROSUB por 4 anos, o autor teve o propósito de corroborar com a
redução da lacuna de informações científicas sobre tal programa. Desta forma,
possibilita consolidar as linhas de pesquisa do desenvolvimento, segurança e defesa
nacional do poder nacional; e c) pessoal: desenvolvimento do autor em seu
processo de maturidade como pesquisador, com o propósito de satisfação pessoal e
reconhecimento acadêmico/profissional.
1.5
QUESTÕES DA PESQUISA
Com o propósito de orientar o processo de investigação da pesquisa,
mantendo-a no escopo dos objetivos específicos e geral, foram levantadas as
seguintes questões: a) Quais são os requisitos necessários para elaboração de um
programa de qualidade para instalações nucleares?; b) Como é a governança da
qualidade necessária para instalações nucleares?; e c) Quais são os principais
óbices para a implementação de um programa de garantia da qualidade para a
segurança de instalações nucleares?
Para realizar a pesquisa foram elaboradas as seguintes perguntas de apoio:
a) O que vem a ser um projeto complexo? b) Qual é a diferença entre garantia da
qualidade e o controle de qualidade?; c) O que é um sistema de garantia da
qualidade?; d) O que é um programa de garantia da qualidade para instalações
nucleares?; e) O que é o licenciamento nuclear?; e f) Quais são os principais
elementos de gestão na governança de um Programa de Garantia da Qualidade?
18
1.6
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A investigação realizada nesta pesquisa foi limitada às informações, artigos e
publicações de domínio público, assim como ao acervo técnico-administrativo do
Programa do desenvolvimento de submarinos (PROSUB) e publicações da Marinha
classificadas como sendo “ostensivas”, segundo a regulamentação normativa
referente à classificação de sigilo e distribuição. Esta limitação possibilita que o
conteúdo da pesquisa esteja em conformidade às restrições de confidencialidade e
segurança nacional do programa.
O Escopo desta pesquisa foi focado na governança da qualidade do
Empreendimento Modular para a obtenção do estaleiro e base naval (EBN) do
PROSUB. Neste sentido, torna-se pertinente esclarecer que as abordagens sobre as
gestões ambientais, responsabilidades sociais, assim como da construção do
submarino com propulsão nuclear quando citadas, tiveram um propósito ilustrativo,
não sendo objetos desta pesquisa. Entretanto, o modelo de gestão proposto, após
customizações adequadas, poderá ser aplicável à governança da qualidade para o
Empreendimento Modular para a obtenção do submarino com propulsão nuclear.
1.7
ESTRUTURA
Seção 1 – Introdução: elementos contextualizadores da situação problema;
objetivos geral e específicos; justificativa e relevância da pesquisa; questões e
perguntas da pesquisa; limitações da pesquisa; estrutura dos capítulos; e
metodologia; Seção 2 – Referencial teórico (discussão teórica/marco teórico); Seção
3 – O PROSUB; Seção 4 – Análise crítica dos resultados (incluindo proposta de
modelo de gestão); Seção 5 - Considerações finais e proposta para trabalhos futuros
e Referências.
1.8
METODOLOGIA
Na elaboração da pesquisa qualitativa e aplicada foram observadas as
seguintes fases de delineamento: a) definição e planejamento; b) preparação e
coleta das evidências; c) análise crítica; e d) conclusão.
Na estratégia de investigação da pesquisa foram utilizadas as metodologias
mescladas a saber: a) na contextualização da situação problema da pesquisa, foi
adotada uma pesquisa documental com uma abordagem noticiosa baseada em
documentos, sites da internet e revistas especializadas, com o propósito de torná-la
19
mais atraente para as partes interessadas; b) na construção do referencial teórico,
foram utilizadas as técnicas das pesquisas bibliográficas e documentais (fontes
primárias e secundárias), a partir de: livros e artigos científicos (selecionados em
bases internacionais de dados e no portal de periódicos da CAPES); monografias e
dissertações; e documentos legais (normas e legislações), com o propósito de definir
os marcos teóricos.
Com o propósito de obter fatos objetivos e evidências mais consistentes, foi
utilizada a técnica de convergir às fontes investigadas. A análise crítica da
interpretação dos dados coletados foi realizada à luz do referencial teórico e
experiências profissionais.
20
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Esta seção teve o propósito de compilar os aspectos teóricos e práticos
envolvidos nas melhores práticas de gestão para orientar a implementação de um
Programa de Garantia da Qualidade para a segurança de instalações nucleares.
Desta forma, tornam-se possível disponibilizar uma sustentação e fundamentação
científica para a situação-problema, elementos contextualizadores, objetivos gerais e
específicos, assim como, para o levantamento das questões, a partir de palavraschave (conceitos-chave) tais como: projetos complexos; gerenciamento de projetos;
garantia da qualidade; gestão integrada; segurança nuclear; licenciamentos
nucleares;
2.1
GARANTIA DA QUALIDADE OU CONTROLE DE QUALIDADE?
Ao se falar sobre qualidade, é comum que alguns profissionais de outras
áreas confundam a garantia da qualidade com o tradicional controle de qualidade
das empresas. Neste sentido, torna-se pertinente defini-las conceitualmente, com o
propósito de elucidar eventuais dúvidas.
A Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN (2000) define a garantia da
qualidade como sendo o conjunto de ações sistemáticas e planejadas, necessárias
para proporcionar confiança adequada de que uma estrutura, sistema, componente
ou instalação, funcionará satisfatoriamente em serviço. Segundo Vieira (2010), ela
está relacionada ao risco potencial de ocorrência de falhas. Dentre as ferramentas e
técnicas utilizadas, destacam-se as auditorias de qualidade.
Já o controle da qualidade é definido pela CNEN como sendo as ações de
garantia da qualidade que proporcionam meios para controlar e medir as
características de um item, processo ou instalação de acordo com requisitos
estabelecidos.
Um Sistema de Garantia da Qualidade (SGQ) é o conjunto de medidas
desenvolvidas por uma organização, no sentido de promover a integração dos
elementos
relacionados
com:
o
planejamento
estratégico,
a
estruturação
organizacional, a definição de responsabilidades e atribuições de indivíduos ou
grupos, a adoção de procedimentos administrativos e executivos requeridos, a
utilização de métodos e processos apropriados e a alocação dos recursos materiais
21
e humanos, necessários para permitir uma implementação efetiva das ações de
garantia da qualidade aplicáveis a um empreendimento, no seu todo, ou a cada um
dos seus estágios. Já a segurança nuclear é definida como sendo o conjunto de
medidas de caráter técnico, incluídas no projeto, na construção, na manutenção e na
operação de uma instalação, visando a evitar a ocorrência de acidente ou minimizar
as suas conseqüências (COMISSÃO NACIONAL DE ENERGIA NUCLEAR, 2000);
Vasques (2004) define a qualidade total como sendo uma forma de gestão
que começa com o comprometimento da alta administração da organização, atinge e
requer a participação de todos os seus componentes. Neste tipo de gestão, são
utilizados o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho;
incentiva-se o trabalho em equipe para atender às necessidades e expectativas dos
clientes, observando sempre as ações da concorrência e do mercado. Para Juran
(1995), a gestão pela qualidade total se assenta sobre as premissas da trilogia da
melhoria da qualidade, do planejamento da qualidade e do controle da qualidade.
Respaldado em suas pesquisas, ele coloca a melhoria da qualidade no topo das
prioridades do gestor, seguido pelo planejamento e finalmente pelo controle de
qualidade. A melhoria da qualidade é embasada no ciclo contínuo do PDCA
(planejar – objetivos e métodos; executar – treinamento e execução; verificar comparar os objetivos e como os métodos são executados; e agir – soluções
imediatas e aços futuras) de Deming. Segundo Kerzner (2010), esse ciclo encaixase plenamente nos princípios da gestão de projetos.
Este entendimento conceitual é muito importante, principalmente quando a
qualidade é aplicável a projetos complexos e/ou a área nuclear. Em um processo de
licenciamento nuclear, os especialistas de qualidade da CNEN avaliam a
consistência e a confiabilidade dos Programas de Garantia da Qualidade (PGQ)
propostos pelo requerente, seus contratados principais e subcontratados, tendo
como objetivo, a garantia da segurança das instalações nucleares. Este processo
inclui análises críticas, visitas técnicas in loco e auditorias de qualidade nos
programas propostos com o propósito de avaliar respectivas implementações.
Dentre os requisitos implícitos mais relevantes, destaca-se a avaliação do
grau de maturidade das culturas de qualidade e de segurança nuclear das empresas
envolvidas.
Neste
processo
está
incluída
a
percepção
e
medição
do
comprometimento dos especialistas em garantia da qualidade, assim como dos
demais profissionais envolvidos nos empreendimentos a serem licenciados.
22
2.2 PROGRAMA DE GARANTIA DA QUALIDADE
Segundo a CNEN (2000), um Programa de Garantia da Qualidade (PGQ) é
um documento, para fins de licenciamento, que descreve ou apresenta os
compromissos para o estabelecimento do Sistema de Garantia da Qualidade de uma
organização para atender aos requisitos e grau de segurança necessário para
instalações nucleares. Esta autarquia federal disponibiliza aos requerentes ao
licenciamento de instalações nucleares, a norma CNEN-NN-1.16: Garantia da
Qualidade para a segurança de usinas nucleo-elétricas e outras instalações (2000).
Seus objetivos são: a) determinar os requisitos a serem adotados pelo
requerente, seus contratados principais e sub-contratados, no desenvolvimento e na
implementação de seus respectivos PGQ aplicáveis aos empreendimentos a serem
licenciados; e b) orientar a padronização de como os PGQ das empresas envolvidas,
devem ser preparados e submetidos à CNEN.
A norma CNEN-NN-1.16 (2000) é aplicável às atividades que influem na
qualidade de itens importantes à segurança, desenvolvidas no gerenciamento do
empreendimento em cada um dos seus diversos estágios (escolha de local, projeto,
construção, comissionamento, operação e descomissionamento); e às organizações
que executam estas atividades.
Os Programas de Garantia da Qualidade para a segurança das instalações
nucleares de cada uma das organizações envolvidas devem atender aos seguintes
requisitos
explícitos:
a)
organização
(responsabilidades,
autoridades
e
comunicações; interfaces organizacionais; e seleção e treinamento de pessoal); b)
controle de documentos (preparação, análise e aprovação de documentos; liberação
e distribuição de documentos; e controle de alterações em documentos); c) controle
de projetos (medidas de controle de projeto; interfaces de projeto; verificação de
projeto; e alterações de projeto); d) controle de aquisições (avaliação e seleção de
fornecedores; e controle de itens e serviços adquiridos); e) controle de materiais
(identificação
e
controle
de
materiais,
peças
e
componentes;
manuseio,
armazenagem e embarque); f) controle de processos (que influem na qualidade, que
não possam ser assegurada apenas pela inspeção dos itens. ex: soldagem,
fundição, forjamento tratamento térmico, eletrodeposição, proteção contra corrosão,
ensaios não destrutivos, análise química e ensaios mecânicos e de corrosão); g)
controle de inspeção e testes (planos de inspeção e testes; calibração e controle de
23
equipamentos de teste e de medição; e situações das inspeções, testes e estado
operacional de itens); h) controle de itens não-conformes (avaliação e destinação de
itens não conformes); i) ações corretivas (estabelecer medidas para assegurar que
condições adversas à qualidade; determinar a causa das condições adversas à
qualidade se utilizando de métodos disciplinados de investigação de causas com o
propósito de evitar repetição; registrar aos níveis apropriados de gerencia as
condições significativas, adversas à qualidade, juntamente com as respectivas
causas e ações corretivas adotadas); j) registros de garantia da qualidade
(preparação dos registros; coleta, arquivo e preservação dos registros); e l)
auditorias da qualidade (requisitos gerais; e programação).
2.2.1 Organização - Governança de projetos complexos
Segundo Wideman (1991), um projeto complexo apresenta características
específicas
de
regulamentações;
raridade,
restrições
recursos
(de
humanos
prazo;
e
de
capital;
materiais),
legislações
e
multidisciplinaridade,
complexidade tecnológica, administrativa e de objetivos das partes interessadas
(stakeholders). Desta forma, torna-se necessário um gerenciamento integrado das
disciplinas que facilite seu monitoramento e o processo de tomada de decisão dos
gestores.
Para Almeida (2011), a governança organizacional é responsável por
estabelecer os limites de poder, regras de conduta e protocolos que as organizações
usam para gerenciar o progresso das suas atividades em direção ao alcance dos
seus objetivos estratégicos. Sendo assim, uma estrutura de governança é
imprescindível para dar poder, priorizar, definir objetivos, fornecer diretrizes e dar
suporte às iniciativas de gerenciamento de projetos dentro das empresas.
Andrade e Rossetti (2006) e Xavier et al. (2010) definem as partes
interessadas do projeto como sendo pessoas, grupos ou instituições, com interesses
legítimos nas empresas, que afetam ou são afetados pelas diretrizes definidas,
objetivos, ações praticadas e resultados alcançados no projeto. De acordo com
Xavier et al. (2010), elas possuem diversos níveis de responsabilidade e autoridade,
podendo entretanto mudar durante o ciclo de vida do projeto. Já Andrade e Rossetti
(2006) destacam as dificuldades conceituais e metodológicas em delimitar a
responsabilidade e a ação das organizações.
24
Segundo Slack et al. (2006), o ambiente de projetos é a soma de todos os
fatores que podem afetar o projeto durante sua vida. Eles incluem os ambientes
geográficos (geográficos e climáticos), social (cultural), político (governamentais e
regulatórios), econômico, interno e comercial. Neste contexto, também estão
inseridas as partes interessadas do projeto. Para Dinsmore (2010), atualmente os
projetos estão considerando de maneira mais responsável as influências de seus
resultados sobre as conseqüências ao meio ambiente, às pessoas e à economia da
região afetada, trazendo soluções que causem um menor impacto.
De acordo com Melo (2012), a governança em gerenciamento de projetos
afeta todas as áreas da empresa que são relacionadas com as atividades de
projetos. Neste sentido, as empresas devem focar e investir de forma integrada nos
principais pilares do gerenciamento profissional de projetos, a saber: governança,
tecnologia (ferramentas), metodologia (processos e metodologia) e pessoas
capacitadas (técnica e comportamento). Somente desta maneira é possível
aumentar a probabilidade de sucesso nos resultados efetivos do gerenciamento de
projetos (ALMEIDA, 2011).
O
Guia
dos
conhecimentos
em
gerenciamento
de
projetos
(Project
Management Body of Knowledge) – PMBOK6 (2013) do Instituto de Gerenciamento
de Projetos (Project Management Institute) – PMI7 define o gerenciamento de
projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Para Kerzner (2010), a gestão de projetos é uma cultura, nunca um conjunto de
normas e procedimentos.
______________________
6
PMBOK - Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Project Management Body of
Knowledge) reflete a colaboração e o conhecimento de gerentes de projetos na ativa. Esse padrão
com reconhecimento mundial fornece aos gerentes de projetos as ferramentas essenciais para
exercer o gerenciamento de projetos e entregar resultados organizacionais. Disponível em:
http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101488301. Acesso em: 11 julho
2014.
7
PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute) - é a uma das maiores
associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Com mais de 700.000 membros, auxilia
profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo a aumentar o
sucesso das suas empresas, evoluírem em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.
Disponível em: http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx. Acesso em: 11 julho 2014.
25
A criação e colocação em prática de uma cultura de gerenciamento de projetos
é um processo demorado, porém destruí-la e abandoná-la é algo que pode
acontecer a qualquer momento (KERZNER, 2010).
Segundo Possi et al. (2006) e Vargas (2008) a maturidade da organização em
relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo
gerencial, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos são os principais
aspectos dessas estruturas que influenciam o projeto. Algumas organizações
chegam a desenvolver cultura e estilo únicos que refletem suas diretrizes de valor,
suas normas internas, crenças e expectativas que são refletidas no seu conjunto de
políticas, de relação com o poder, de relação hierárquica e outros fatores.
Para Almeida (2011), um projeto com qualidade é aquele que é concluído em
conformidade aos requisitos, especificações e adequação ao uso. Neste contexto, o
gerenciamento da qualidade envolve os processos cujo objetivo é assegurar que o
projeto será concluído dentro da qualidade desejada.
O PMBOK (2013) declara que projetos de alta qualidade entregam o produto,
serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A
relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores
mudarem, pelo menos um dos outros fatores provavelmente será afetado, colocando
em risco, ainda, a sua qualidade.
Para Vieira (2010), os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da
qualidade adotados pelo PMI são compatíveis com a abordagem adotada pela
International Organization for Standardization (ISO).
2.2.2 Integração de processos complementares de gestão
Segundo Kerzner (2010), as empresas que reconhecem a sinergia e a
viabilidade de integrar o gerenciamento de projetos com os outros processos de
gestão, são as que alcançam mais rapidamente a maturidade e a excelência em
gestão. Elas adotam uma metodologia única, padrão, baseada em processos de
gestão integrados. Sejam quais forem os processos selecionados, eles são
alinhados e integrados à prática da gestão de projetos. Neste sentido, os princípios
da engenharia simultânea8 facilitam esta integração.
_____________________
8
Engenharia simultânea é a execução paralela de diferentes tarefas de desenvolvimento, com
equipes multidisciplinares, no intuito de atingir, ao tempo e custo mínimos, um produto ótimo em
relação à funcionalidade, qualidade e produtividade (ROSTALDAS, 1995).
26
A única pré-condição é não tratar os novos processos como funções
independentes. Empresas com metodologias diferentes para cada processo acabam
duplicando o trabalho e os gastos, podendo inclusive, dobrar as suas estruturas
organizacionais (KERZNER, 2010).
Um planejamento da qualidade é fundamental para a gestão de projetos, não
sendo surpresa alguma o fato de que as grandes empresas procurem a integração
da gestão da qualidade com a gestão de projetos. Atualmente, as empresas com
nível de excelência integram os cinco principais processos complementares de
gestão (gestão de projetos, gestão da qualidade; engenharia simultânea; gestão de
riscos; e gestão das mudanças). Entretanto, nenhum desses processos é novo; a
novidade é a importância a eles atribuída (KERZNER, 2010).
Para Kerzner (2010), dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da
mesma forma, pois a implantação da gestão por projetos deve ter por base a cultura
e particularidades das organizações e contratos. Desta maneira, a probabilidade dos
gestores encontrarem um modelo de gestão pronto ou disponível em “prateleira”,
que possa ser implementado, sem adaptações, é quase nula. Para Lima (2012), os
modelos de gestão devem ser específicos e customizados para cada um dos
Empreendimentos, a partir de suas características, cultura e particularidades das
empresas e respectivos contratos.
2.2.3 Organização – Responsabilidades e autoridades
Segundo a norma CNEN-NN-1.16 (2000), o requerente pode delegar a outras
organizações a tarefa de estabelecer e implementar partes do Sistema de Garantia
da Qualidade (SGQ) para o empreendimento a ser licenciado. Entretanto, ele
continuará integralmente responsável, perante a CNEN, pela eficácia do mesmo,
sem prejuízo das suas responsabilidades contratuais.
No estabelecimento e implementação de qualquer SGQ, deve ser observado
que a responsabilidade básica para a obtenção da qualidade na realização de
determinada atividade é daqueles que executam essa atividade, sendo que os
gerentes, os executores do trabalho e os verificadores do trabalho, são
conjuntamente responsáveis por contribuir para que os padrões especificados sejam
obtidos.
27
A alta-administração do empreendimento é responsável por proporcionar
suporte adequado à efetiva implementação dos SGQ e por demonstrar o seu
comprometimento com o sucesso dessa implementação.
Nas interfaces de atividades das organizações participantes que influem na
qualidade, devem ser cumpridos os seguintes requisitos: a) definir de forma clara as
responsabilidades das organizações envolvidas; b) estabelecer medidas apropriadas
para assegurar as interfaces e a coordenação entre as organizações; c) prover
meios de comunicação entre as organizações envolvidas; d) estabelecer a
comunicação de informações essenciais por meio de documentação apropriada; e e)
identificar o tipo de documentos, fornecendo uma lista de distribuição.
2.2.4 Organização – Seleção de pessoal
A norma CNEN-NN-1.16 (2000) estabelece a necessidade de serem
desenvolvidos planos para seleção e treinamento de pessoal para executar
atividades que influem na qualidade.
Para o PMI (2013), o gerenciamento dos recursos humanos é composto pelos
seguintes processos: a) desenvolver o plano de recursos humanos; b) contratar ou
mobilizar a equipe do projeto; c) desenvolver a equipe do projeto; e d) gerenciar a
equipe de projetos.
Segundo North (2010), freqüentemente os gestores utilizam os companheiros
de trabalho e até amigos particulares na hora de definir as equipes de projetos.
Muitas vezes, sem saber se, de fato, são os melhores profissionais para o projeto. A
descrição clara e transparente das competências dos colaboradores é um importante
recurso para nos capacitar na identificação e montagem da melhor equipe para um
determinado projeto.
Os especialistas se distinguem mediante o profundo conhecimento de suas
áreas específicas e cooperação ativa. As atividades destes profissionais além de
exigir conhecimentos específicos se modificam continuamente. Eles preferem
problemas complexos, progressos e atualização profissional constante, liberdade na
busca de novas soluções, bom equipamento e local de trabalho, laboratórios e o
reconhecimento público para as suas realizações, entretanto, detestam regras que
restringem sua liberdade, tarefas rotineiras e burocráticas. Segundo North (2010), é
recomendável que os gerentes das médias gerências (especializadas), responsáveis
pelas soluções dos projetos, sejam especialistas experientes. Os membros desse
28
grupo costumam ser desvalorizados, porém os conhecimentos que possuem são
muito valiosos.
2.2.5 Organização – Treinamento de pessoal
O pessoal responsável pela execução de atividades que influem na qualidade
deve ser qualificado com base na escolaridade, experiência e proficiência
necessárias para realizar as tarefas específicas que lhe forem atribuídas. Neste
sentido, devem ser estabelecidos programas de treinamento e procedimentos para
assegurar que a proficiência do pessoal seja obtida e mantida, com emissão dos
respectivos certificados comprobatórios (COMISSÃO NACIONAL DE ENERGIA
NUCLEAR, 2000).
North (2010) alerta que, é comum ver profissionais inscritos em seminários ou
cursos que pouco ou nada tem a haver com o desenvolvimento individual ou do seu
grupo de trabalho. A solução de tais problemas se localiza fundamentalmente na
identificação das competências e das pessoas que as possuem. Quando
conhecemos as competências de nossos colaboradores, somos capazes de
identificar com presteza as lacunas de conhecimento, possibilitando prepararmos
com antecedência treinamentos mais eficazes.
A capacitação e a atualização de saberes específicos somente têm êxito
quando existe uma clara relação entre as atividades de formação e os objetivos
estratégicos da empresa. Entretanto, normalmente as empresas não sabem onde os
funcionários altamente especializados e qualificados desempenham melhor as suas
funções. Somente quando não contamos mais com eles tomamos consciência da
nossa perda. A partir da descrição das competências, podemos oportunamente
identificar quem é o especialista que possui os conhecimentos críticos de que a nova
geração de profissionais necessita. (NORTH, 2010).
2.3
LICENCIAMENTO DE INSTALAÇÕES NUCLEARES
A Comissão Nacional de Energia Nuclear (2000) define o licenciamento como
sendo um processo através do qual ela, por meio de avaliações e verificações das
condições de segurança de uma instalação, concede, modifica, limita, prorroga,
suspende ou revoga uma licença ou autorização de construção, operação ou
descomissionamento da instalação.
29
Como visto anteriormente, a legislação vigente no Brasil, estabelece que
todas as instalações nucleares do país devem ser licenciadas pela CNEN. Este
processo é descrito pela norma CNEN-NE-1.04: Licenciamento de instalações
nucleares (2002) e envolve, necessariamente, a solicitação pelo requerente, e a
emissão pela CNEN, dos seguintes atos: a) aprovação do local; b) licença de
construção de instalações nucleares; c) autorização para utilização de materiais
nucleares; d) autorização para operação inicial; e) autorização para operação
permanente e f) cancelamento de autorização para operação. O requerimento de
licença de construção deve incluir informações sobre o cronograma preliminar da
obra contendo os prazos estimados para término da construção pretendida, e ser
acompanhado dos seguintes documentos: “Plano preliminar de proteção física” e um
“Relatório preliminar de análise e segurança” (RPAS).
O RPAS deverá conter os Programas de Garantia da Qualidade para a
segurança das instalações nucleares a serem licenciadas. O PGQ deve ser aplicado
às atividades de gerenciamento, projeto, fabricação, aquisição, construção civil e
montagem eletromecânica de itens importantes à segurança da instalação. Os
demais documentos a serem incluídos no relatório RPAS são: a) qualificações
técnicas do requerente e seus contratados principais; b) descrição e análise de
segurança do local destinado à instalação; c) descrição e análise da instalação; d)
projeto preliminar da instalação; e) análise preliminar e avaliação do projeto e
desempenho de itens da instalação, com o objetivo de avaliar o risco para a saúde e
segurança da população; f) descrição e justificativa da escolha das variáveis,
condições ou outras características; g) planos preliminares de treinamento do
pessoal a ser envolvido na operação e na condução das operações; h)
caracterização dos itens da instalação que requeiram pesquisa e desenvolvimento; i)
identificação dos riscos potenciais para funcionamento de itens importantes à
segurança; j) planos preliminares para procedimentos em situações de emergência;
l) descrição dos sistemas de controle de liberação de efluentes e rejeitos radioativos;
e m) descrição do plano preliminar de proteção contra incêndio.
Nos licenciamentos nucleares, os especialistas da qualidade da CNEN
avaliam a consistência, a confiabilidade e a efetiva implementação dos “Programas
de Garantia da Qualidade” propostos pelo requerente, contratados principais e
subcontratados. Este processo inclui análises críticas, visitas técnicas in loco, e
auditorias de qualidade nos programas propostos.
30
3
O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE SUBMARINOS (PROSUB)
Segundo Corrêa (2009), foi no governo Geisel que se idealizou a construção do
submarino de propulsão nuclear, a partir da idéia e fomentação da viabilidade da
construção pelo almirante Othon. Entretanto, apenas no governo Figueiredo esse
processo obteve os primeiros recursos e os primeiros resultados.
Como visto anteriormente, atualmente a Marinha do Brasil (MB) possui dois
grandes programas ligados diretamente à obtenção do submarino com propulsão
nuclear: a) o Programa nuclear da Marinha (PNM), de responsabilidade do Centro
Tecnológico da Marinha em São Paulo (CTMSP), que engloba tanto o domínio das
tecnologias do ciclo de combustível nuclear, quanto o desenvolvimento de um
“Laboratório de geração de energia núcleo elétrica” (LABGENE), que inclui o reator
nuclear; e b) o Programa de desenvolvimento de submarinos (PROSUB), sob a
responsabilidade da Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento do
Submarino com Propulsão Nuclear (COGESN).
O “Programa de desenvolvimento de submarinos” (PROSUB), que está
alavancando o desenvolvimento do submarino com propulsão nuclear, é o resultado
de um acordo entre os governos brasileiro e francês, que possibilitou a assinatura de
um conjunto de contratos entre a MB e a empresa francesa DCNS – Direction des
Constructions Navales Services em dezembro de 2008. Nestes contratos, estão
previstos a transferência de tecnologia e a prestação de serviços técnicos
especializados desta empresa para a capacitação da Marinha para: a) desenvolver a
concepção, detalhamento e construção de um estaleiro e base naval de submarinos;
b) construir quatro submarinos convencionais (propulsão diesel-elétrico) no Brasil; c)
desenvolver os projetos de concepção e detalhamento do projeto de um submarino
de propulsão nuclear (exceto a planta nuclear, de responsabilidade da MB) a ser
construído no Brasil; e fornecer torpedos para os submarinos a serem construídos.
Torna-se pertinente esclarecer que nestes contratos não estão previstos a
transferência de tecnologia para a construção de instalações nucleares nem para o
desenvolvimento da propulsão para o submarino nuclear brasileiro.
O PROSUB representa a demonstração prática da atuação do poder nacional
no desenvolvimento, segurança e defesa nacional nas 5 expressões utilizadas pela
doutrina da Escola Superior de Guerra (ESG) a saber: política; econômica; científica
tecnológica; psico-social e militar.
31
Segundo o Comandante da Marinha (2014), este programa não se limitará
aos 4 submarinos convencionais e ao submarino de propulsão nuclear previstos no
acordo com a empresa DCNS. A Marinha do Brasil trabalha com a expectativa de
construir pelo menos 15 submarinos convencionais e 6 submarinos com propulsão
nuclear.
3.1
A GOVERNANÇA DO PROSUB
A Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento de Submarino com
Propulsão Nuclear (COGESN) da Diretoria Geral de Material (DGMM) é responsável
pela coordenação do Programa de desenvolvimento de submarinos – PROSUB. Ela
foi criada em setembro de 2008 por uma portaria do Comandante da Marinha, tendo
como atribuições: a) coordenar o projeto de construção do estaleiro naval; b)
coordenar o projeto de construção da base naval de submarinos; c) coordenar o
projeto de detalhamento do submarino convencional; d) coordenar o projeto da
construção do submarino com propulsão nuclear.
A Governança do PROSUB conta ainda com a participação da própria
Diretoria Geral de Materiais (DGMM), da Secretaria Geral da Marinha (SGM), da
Empresa Gerencial de Projetos Navais (EMGEPRON) representando a Marinha do
Brasil, do Consórcio Baía de Sepetiba (CBS), da empresa DCNS, da Construtora
Norberto Odebrecht (CNO) e da Itaguaí Construções Navais (ICN).
Na estrutura para a governança do PROSUB, as empresas atuam em
comitês, a saber: comitê de acompanhamento do PROSUB; comitê de controle e
fiscalização do PROSUB; e comitê especial ICN, no qual a EMGEPRON representa
a Marinha com direito a “golden share”.
3.1.1 A Governança da COGESN
A Coordenadoria Geral do Programa de Desenvolvimento de Submarinos com
Propulsão Nuclear (COGESN) faz parte da estrutura da Diretoria Geral do Material
(DGMM), diretamente ligada ao Comando da Marinha.
A governança da COGESN é definida por portarias da DGMM. Tais portarias
atualizam o regimento interno da COGESN, no qual é definida a estrutura
organizacional, as atribuições, autoridades e responsabilidades do coordenador
geral e do coordenador executivo; das gerências dos Empreendimentos Modulares
para a obtenção: a) da infraestrutura EBN para construção e manutenção de
32
submarinos (GEM-18); b) do submarino de propulsão nuclear (GEM-19); c) dos
submarinos convencionais (GEM-20); e d) da gerência administrativo-financeira;
assim como das suas respectivas estruturas, que de alguma forma influem na
qualidade das atividades vinculadas aos empreendimentos do PROSUB.
3.1.1.1 Empreendimento Modular para a obtenção da infra-estrutura EBN para a
construção e manutenção de submarinos
A infra-estrutura EBN (estaleiros e base naval) para a construção e
manutenção de submarinos (figura 4) é composta pelas seguintes instalações
convencionais: a) Unidade de fabricação de estruturas metálicas (UFEM); b)
Estaleiros (construção e manutenção) da área sul; e c) base naval de submarinos
(norte e sul). As áreas norte e sul são interligadas por um túnel. Estas instalações
por serem convencionais, não são submetidas aos licenciamentos nucleares.
Entretanto, na área sul, as instalações do complexo radiológico, diques e cais, por
serem nucleares, são submetidas aos licenciamentos nucleares previstos pelas
normas da CNEN (2002).
Para conduzir a construção dos estaleiros e base naval, o gerente do
Empreendimento Modular 18 - EBN, atualmente conta com o apoio técnicoadministrativo de 2 (dois) fiscais de contrato e 8 (oito) gerências especializadas.
3.1.1.1.1 Fases do Empreendimento Modular 18 - EBN
Na construção das instalações convencionais e nucleares dos estaleiros e base
naval, a gerência do Empreendimento Modular 18 (GEM-18) é responsável pela
coordenação e fiscalização dos projetos desenvolvidos e executados pela sua
contratada principal, a Construtora Norberto Odebrecht (CNO).
a) Construção das instalações convencionais
Para as tarefas de fiscalização da construção das instalações convencionais, a
GEM-18 conta com o apoio técnico da Diretoria de Obras Civis da Marinha (DOCM),
da Diretoria de Comunicações e Tecnologia da Informação da Marinha (DCTIM) e
demais organizações militares especializadas, quando aplicável; e
b) Construção das instalações nucleares
Para as tarefas de fiscalização da construção das instalações nucleares:
complexo radiológico (abriga uma piscina de elementos combustíveis irradiados,
sala de controle e uma unidade de tratamento de rejeitos), dois diques secos e três
33
cais nucleares, a GEM-18 conta com o apoio técnico do Centro Tecnológico da
Marinha em São Paulo (CTMSP) e da Diretoria de Obras Civis da Marinha (DOCM)
e demais organizações militares especializadas, quando aplicável. Como todas as
instalações
nucleares
do
país,
elas
são
submetidas
aos
processos
de
licenciamentos previstos pela CNEN (2002).
FIGURA 4: UFEM; estaleiros de construção e de manutenção (área sul); complexo radiológico,
cais e diques (área sul); base naval de submarinos (norte e sul).
Fonte: Programa de Garantia da Qualidade da COGESN-EBN (2013).
A operação das instalações convencionais do EBN tem o propósito de
construir os submarinos convencionais e nucleares (exceto a montagem e
manutenção da propulsão nuclear realizado nas instalações nucleares).
34
3.1.1.2 Empreendimento Modular 20 : para a obtenção dos submarinos convencionais
A Gerência do Empreendimento Modular 20 (GEM-20) é responsável pela
coordenação e fiscalização da construção dos submarinos convencionais. As
empresas DCNS e Itaguaí Construções Navais (ICN) são as contratadas principais
responsáveis respectivamente pelo desenvolvimento e execução dos projetos dos
submarinos. Para as tarefas de fiscalização da construção das instalações
convencionais, a GEM-20 conta com o apoio técnico da Diretoria de Engenharia
Naval (DEN), da Diretoria de Sistemas de Armas da Marinha (DSAM) e demais
organizações militares especializadas, quando aplicável. Os processos operacionais
das instalações convencionais não são submetidos aos licenciamentos nucleares da
CNEN.
3.1.1.3
Empreendimento Modular 19: Obtenção dos submarinos nucleares
A operação das instalações nucleares: Complexo radiológico, diques e cais do
EBN ocorrem com o propósito de montar e realizar a manutenção da propulsão dos
submarinos nucleares.
A Gerência do Empreendimento Modular 19 (GEM-19) é responsável pela
coordenação
e
fiscalização
da
construção
dos
submarinos
nucleares.
O
desenvolvimento dos projetos do submarino nuclear e da sua propulsão nuclear é de
responsabilidade da GEM-19 e CTMSP respectivamente. A empresa Itaguaí
Construções Navais (ICN) é a contratada principal responsável pela construção dos
submarinos nucleares. A GEM-19 conta com o apoio técnico do CTMSP para o
desenvolvimento das atividades de projetos.
35
4
ANÁLISE CRÍTICA DA COLETA DE DADOS
A partir da coleta de dados obtida nas pesquisas bibliográfica e documental,
pode-se presumir que, com a crescente complexidade dos projetos e a diversidade
das práticas de gerenciamento de projetos propostas por instituições e
organizações, os gestores precisam realizar uma criteriosa avaliação sobre a
compatibilidade de tais práticas com a cultura da empresa, características e
particularidades contratuais dos empreendimentos, assim como desenvolver
sistemas de gestão customizados e específicos para as respectivas necessidades.
Para iniciar uma customização adequada, é importante interpretar e aplicar os
conceitos apresentados no referencial teórico para a gestão de empreendimentos
nucleares. Neste sentido, podemos analisar as seguintes situações: a) no
licenciamento nuclear, entende-se que um projeto com qualidade desejada é
atendido quando a CNEN autoriza a execução dos projetos propostos; b) o risco à
qualidade está relacionado à segurança nuclear, um dos principais requisitos
avaliados pela CNEN nos processos de licenciamentos nucleares; c) em uma
análise crítica do PMBOK (2013) e da norma CNEN-NN-1.16 (2000), pode-se
concluir que os conceitos de gestão de projetos do PMI, são compatíveis com os
conceitos de garantia da qualidade adotados pela CNEN; e d) os processos de
gerenciamento dos recursos humanos do PMI estão plenamente alinhados aos
requisitos explícitos e implícitos da norma CNEN-NN-1.16 (2000).
Com o propósito de corroborar com os gestores de empreendimentos de
instalações nucleares, o autor apresenta na figura 5, um modelo teórico de gestão
para orientar a implementação de Programas de Garantia da Qualidade, à luz do
referencial teórico e experiências profissionais pessoais. Neste modelo de gestão, a
governança de projetos complexos e a infra-estrutura gerencial são responsáveis
pela integração dos elementos relacionados com: o planejamento estratégico; a
estrutura organizacional; a definição de responsabilidades e atribuições; os
procedimentos administrativos e executivos; os métodos e processos; e a alocação
dos recursos materiais e humanos.
O Programa de Garantia da Qualidade (PGQ) do empreendimento a ser
licenciado é composto pelos seguintes documentos estratégicos (nível 1): a) PGQ do
requerente (master); b) PGQ da contratada principal; e c) PGQ das sub-contratadas
36
(projetistas,
fabricantes,
montadoras
empreiteiras,
empresas
especializadas,
especialistas e fornecedores).
O PGQ master do requerente além de definir as diretrizes internas para os
seus macro-processos estabelece as diretrizes para a elaboração do PGQ da sua
contratada principal e demais partes envolvidas. Já os PGQs da contratada principal
e das subcontratadas, apesar de independentes, devem ser alinhados às diretrizes
estabelecidas pelo PGQ master, estando sujeitos as auditorias de qualidade
realizadas pelo requerente contratante.
O PGQ master deverá definir: a) as responsabilidades e o escopo de cada
uma das organizações envolvidas; b) as comunicações entre as partes envolvidas;
c) as diretrizes para a elaboração dos seus procedimentos normativos internos (do
próprio requerente); e d) as diretrizes para a elaboração do PGQ do contratado
principal e subcontratados.
As diretrizes para cada um dos requisitos explícitos estabelecidos pela CNEN
devem ser detalhadas, pelo requerente, por meio de “instruções normativas”
complementares (nível tático) ao PGQ master. A partir destes documentos, a
contratada principal integradora, as subcontratadas, e as empresas verificadoras de
conformidades
(órgão
de
supervisão
técnica
independente
–
OSTI
e/ou
organizações especializadas) irão adequar os seus respectivos Sistemas de
Garantia da Qualidade para atender as normas da CNEN, e as demandas do
empreendimento do requerente contratante.
Os Programas de Garantia da Qualidade (PGQ) das partes envolvidas devem
descrever como os requisitos da norma CNEN-NN-1.16 (2000) serão atendidos
quanto à: organização; controle de documentos; controle de projeto; controle de
aquisições; controle de materiais; controle de processos; controle de inspeção e
testes; controle de itens não-conformes; ações corretivas; registros de garantia da
qualidade; e auditorias da qualidade.
No modelo proposto, é importante destacar o papel da contratada principal
como sendo responsável pela coordenação e integração das atividades das
subcontratadas
(projetistas,
fabricantes,
montadoras
empreiteiras,
empresas
especializadas, especialistas e fornecedores). Desta forma, a contratada principal
passa a ser denominada como sendo a contratada principal integradora. Neste
conceito, a empresa integradora também é responsável pela seleção/qualificação
37
das subcontratadas, assim como pela identificação e mitigação de eventuais lacunas
de serviços subcontratados.
FIGURA 5: Modelo teórico para o Programa de Garantia da Qualidade para a segurança de
instalações nucleares de empreendimentos
Fonte: Próprio autor.
Cabe alertar que, em projetos complexos e/ou nucleares, a utilização do
conceito de empresa “âncora” como contratada principal, não atenderá as
necessidades de integração dos empreendimentos. Neste conceito, não há
responsabilidade explícita desta empresa sobre a coordenação e integração das
atividades das empresas subcontratadas, resultando em um perigoso “gap” de
responsabilidades.
______________________
9
Empresa Âncora: é um conceito utilizado para designar empresas que desempenham papel de
liderança para um grupo de pequenas e médias empresas fornecedoras de produtos e serviços para
ela. As empresas-âncora são caracterizadas, entre outros aspectos, por: posicionamento estratégico
no mercado, atitude dinâmica e proativa em relação à gestão e à inovação tecnológica, poder de
barganha para estabelecimento de modos de governança mais eficientes em suas relações com
clientes e fornecedores.
Disponível em: http://www.finep.gov.br/fundos_setoriais/acao_transversal/documentos/FAQ%20%20parques%202010.pdf . Acesso em: 03/08/14.
38
As sub-contratadas são as empresas projetistas, fabricantes, montadoras
empreiteiras, empresas especializadas, especialistas e fornecedores, previamente
selecionadas e qualificadas pela contratada principal integradora, que tenham sido
aceitas pelo requerente contratante. Para os projetos com risco à segurança nuclear,
os serviços prestados pelas subcontratadas são submetidos à avaliação da CNEN
para autorização, após previa aprovação pela contratada principal integradora e
aceitação pelo requerente contratante.
Já as empresas verificadoras de conformidades são os Órgãos de supervisão
técnica independente (OSTI) e/ou organizações especializadas previamente
autorizadas pela CNEN para realizar verificações independentes das conformidades
de projetos e serviços prestados.
A documentação dos Programas de Garantia da Qualidade das partes
envolvidas deve ser complementada pelos seguintes documentos: a) táticos (nível
2): procedimentos normativos, planos de gerenciamento e instruções normativas; b)
operacionais (nível 3): procedimentos operacionais e os planos de inspeções e
testes (PIT); e c) operacional executivo (nível 4): registros da qualidade (figura 6).
As instruções normativas (IN) elaboradas pelo requerente contratante têm
como propósito detalhar as orientações estabelecidas no PGQ master, para as
demais partes envolvidas. Sendo que os procedimentos normativos (PN) são de uso
interno do requerente, não tendo aplicação para a contratada principal e suas
subcontratadas.
FIGURA 6: Hierarquia proposta para a documentação do Sistema de Garantia da Qualidade do
PGQ master (requerente)
Fonte: Próprio autor.
39
Toda a documentação dos Programas de Garantia da Qualidade das partes
envolvidas deve ser aprovada internamente por especialistas responsáveis pela
preparação, análise e aprovação dos documentos. Somente os PGQs aprovados
internamente poderão ser encaminhados para a avaliação das instâncias superiores,
a saber: a) os PGQ das subcontratadas são submetidos à aprovação da contratada
principal integradora. Os PGQs aprovados são encaminhados para a aceitação pelo
requerente contratante; b) os PGQs da contratada principal integradora são
submetidos à aceitação do requerente contratante. Os PGQs aceitos são
encaminhados para avaliação da CNEN; e c) o PGQ do requerente é encaminhado
para a CNEN para avaliação.
O escopo do processo de avaliação e autorização dos Programas de Garantia
da Qualidade pela CNEN abrange o desenvolvimento de projetos (conceitual, básico
e executivo); a execução dos projetos (construções de instalações, fabricações e
montagens de equipamentos); a operação das instalações licenciáveis e respectivos
equipamentos; e o descomissionamento do empreendimento. Este processo não é
restrito à avaliação das documentações pertinentes, estando também incluído, as
avaliações in loco, seja por visitas ou por auditorias da qualidade, com o propósito
de mensurar a maturidade e a efetiva implementação dos Sistemas de Gestão da
Qualidade proposto pelas partes envolvidas.
No processo de implementação do PGQ de um empreendimento, é necessário
evidenciar objetivamente à CNEN o alinhamento e a integração dos programas de
todas as partes envolvidas (figura 5). Entretanto, é imprescindível que esta
integração preserve uma lógica que seja consistente quanto à segurança nuclear,
disponibilizando redundâncias na verificação de conformidades (figura 7). Segundo
os requisitos implícitos da CNEN, quanto mais redundâncias ocorrerem, mais
segurança o SGQ do Empreendimento oferecerá. Neste sentido, o modelo de
gestão proposto pelo autor na figura 7, possibilita de 4 a 5 níveis de verificação da
conformidade para os projetos e serviços prestados, antes de serem apresentados à
CNEN para avaliação e autorização. Esta variação de níveis de verificação está
relacionada ao risco nuclear. Para os projetos e serviços classificados como sendo
de alto risco à segurança nuclear, é acrescida uma avaliação técnica adicional de
um
órgão
de
supervisão
técnica
independente
(OSTI) ou
especializadas em verificação da conformidade de alta complexidade.
de
empresas
40
FIGURA 7: Modelo teórico da hierarquia dos níveis de verificação das conformidades
Fonte: Próprio autor.
Neste modelo de gestão, quando aplicável a fase de projetos, o primeiro nível
de verificação é realizado internamente pelas sub-contratadas projetistas, por
especialistas responsáveis pela preparação, análise e aprovação dos documentos
de projeto. Já o segundo nível de verificação é realizado pela contratada principal
integradora. Todos os projetos elaborados pelos sub-contratados projetistas deverão
ser aprovados pela contratada principal projetista, antes de serem encaminhados
para a aceitação do requerente. Nesta situação, a avaliação é realizada por
especialistas e a aprovação técnica por seu gerente. O terceiro nível de verificação
de conformidade é realizado por empresas verificadoras de conformidades,
responsáveis pela avaliação e aceitação técnica dos documentos de projetos. A
avaliação é realizada por especialistas e a aceitação técnica por seu gerente. No
caso específico do Complexo radiológico, diques e cais do PROSUB, estas
atividades são realizadas pelas organizações militares especializadas (Centro
Tecnológico em São Paulo e Diretoria de Obras Civis da Marinha).
Nos projetos classificados como sendo de elevado risco à segurança nuclear, o
modelo prevê um nível complementar de verificação da conformidade. Nesta
situação, a verificação é realizada por um órgão de supervisão técnica independente
41
(OSTI) credenciado, ou por empresas
empresa especializadas independentes
independente que sejam
autorizadas pela CNEN.
O último nível de verificação de conformidade (quarto ou quinto) é realizado
realiz
pelo próprio requerente, como contratante, coordenador geral e responsável legal
pelo empreendimento. Neste nível de verificação, os especialistas da gerência
ger
da
garantia da qualidade e da gerência
ger
da área nuclear, têm
m o propósito de validar os
relatórios das empresas verificadoras de conformidades e/ou da OSTI, podendo
inclusive acrescentar, quando necessário, comentários adicionais.
4.1
.1 INTEGRAÇÃO DE PROGRAMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE DE
EMPREENDIMENTOS COMPLEMENTARES
COMPLEMENTA
Na prática, a integração dos Programas de Garantia da Qualidade pode ser
bem mais complexa do que apenas integrar as partes envolvidas nos projetos de um
Empreendimento. No PGQ para o complexo radiológico, cais e diques do
Empreendimento Modular para a obtenção do estaleiro e base
ase naval (EBN) do
PROSUB, além de ser necessário integrar as interfaces internas (entre as empresas
envolvidas), torna-se
se necessário integrar as interfaces externas com as dos
empreendimentos complementares
compl
(figura 8).. São elas: o Empreendimento Modular
da obtenção do submarino de propulsão nuclear (SNBR); o Laboratório
aboratório de geração
nucleo-elétrica (LABGENE),
(LABGEN
do Programa Nuclear da Marinha;; e até mesmo com o
Empreendimento Modular de Obtenção de submarinos convencionais (SBR).
PGQs COMPLEXO
RADIOLÓGICO, DIQUES e
CAIS (EBN)
PGQs
SUBMARINO
NUCLEAR
(SNBR)
PGQs
LABGENE
PGQs SUBMARINOS
CONVENCIONAIS (SBR)
FIGURA 8: Interfaces do Empreendimento EBN com o LABGENE, SNBR e SBR
Fonte: Próprio autor.
42
Tendo em vista que cada um destes empreendimentos possui características e
particularidades contratuais específicas, inclusive quanto às partes envolvidas
(requerentes, contratados principais, empresas verificadoras de conformidade e
subcontratadas), torna-se necessário a implementação de Programas de Garantia
da Qualidade específicos para cada um deles. Entretanto, cabe esclarecer que,
apesar de possuírem Sistemas de Garantia de Qualidade independentes, os
gestores de qualidade dos empreendimentos devem buscar em conjunto, um
alinhamento entre os respectivos PGQ, pois além de suas interfaces, eles
apresentam conhecimentos complementares que devem ser compartilhados entre si.
Outro fator relevante a ser considerado neste processo, é a necessidade de
adequar o SGQ do Empreendimento Modular para a obtenção dos submarinos
convencionais aos requisitos da CNEN. Apesar dos submarinos convencionais não
estarem sujeitos aos licenciamentos nucleares ou exigência contratual, é
interessante prever esta adequação como treinamento para os profissionais
envolvidos, pois muitos deles, também serão responsáveis pela construção do
submarino de propulsão nuclear.
4.2 ÓBICES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE GARANTIA DA
QUALIDADE PARA A SEGURANÇA DE INSTALAÇÕES NUCLEARES
Como visto anteriormente, os processos de implementação e aceitação pela
CNEN dos Programas de Garantia da Qualidade é longo e complexo, envolvendo
uma gestão multi-disciplinar e coordenada.
Entre os diversos óbices para a implementação de Programas de Garantia da
Qualidade destacam-se: a) a adequação das culturas organizacionais de empresas
convencionais aos requisitos implícitos e explícitos das normas da CNEN, para o
Sistema de Gestão da Qualidade e segurança nuclear; b) envolvimento e
comprometimento da alta administração das empresas envolvidas nos processos de
adequação das culturas organizacionais; c) seleção e manutenção de equipe
composta por especialistas multidiciplinares (qualidade em projetos, segurança
nuclear, desenvolvimento e
execução
de
projetos
de
construção
civil e
equipamentos) ao longo de todas as etapas do empreendimento a ser licenciado; d)
produção - captação e contratação de especialistas em construção de submarinos
pela contratada principal integradora (empresa ICN). Atualmente as atividades
produtivas da construção de submarinos são realizadas pelos engenheiros e
43
técnicos aposentados (carreira de tecnologia militar - MB), oriundos da construção
dos submarinos IKL, classe “TUPI”. Com a falta de oxigenação de novos
profissionais para a carreira de tecnologia militar (MB), esta empresa encontrará
grandes dificuldades em contratar especialistas com expertise em construir
submarinos. Cabe alertar que o processo de especialização de engenheiros e
técnicos em áreas como a de sistemas de combate, dura no mínimo cinco anos,
podendo em alguns casos, chegar a 10 anos; e) os licenciamentos nucleares são
inéditos para as instalações nucleares do complexo radiológico, diques e cais; assim
como para o submarinho de propulsão nuclear; f) manter o processo de
licenciamento para a construção das instalações nucleares e do submarino de
propulsão nuclear compatível com os cronogramas contratuais; g) projetos - pouca
expertise nacional no processo de desenvolvimento de projetos de submarinos; h)
projetos – escassez de projetistas especializados em submarinos; i) ausência do
processo de transferência de tecnologia para o desenvolvimento dos projetos da
propulsão nuclear; j) integração de concepção de projetos de origens diferentes
(tecnologia da empresa DCNS para o desenvolvimento da plataforma e sistemas de
combate com tecnologia de Aramar para a propulsão nuclear); e l) garantir para o
PROSUB os recursos financeiros para o PROSUB compatíveis com as
necessidades de um Programa inédito no país.
44
5
CONCLUSÕES
Para os empreendimentos nos quais estão inseridas as questões nucleares,
recomenda-se que os seus gestores integrem harmoniosamente, os processos de
gestão da qualidade e de segurança nuclear à gestão de projetos. Tendo em vista o
relacionamento das questões nucleares às questões ambientais, recomenda-se que
os processos ambientais sejam integrados as ações de responsabilidade sociais,
normalmente estabelecidas como condicionantes aos licenciamentos, estejam
alinhados entre si, com o propósito de evitar conflitos de gestão.
Nos contratos de empreendimentos nucleares, nos quais a responsabilidade da
contratada principal não esteja explicitada como sendo de uma empresa integradora,
recomenda-se aos seus gestores, iniciarem com urgência, negociações neste
sentido. É importante deixar claro para a contratada principal, a incompatibilidade
conceitual de segurança nuclear. O modelo de gestão no qual o requerente
contratante, responsável pela fiscalização do empreendimento, acumula a
responsabilidade de fiscalizar as suas próprias atividades como empresa
integradora, oferece um grau de confiabilidade muito baixo quanto à segurança
nuclear, contrariando o conceito de redundância preconizado pela CNEN. Neste
sentido, será necessário contratar uma empresa integradora para coordenar e
integrar as atividades das empresas sub-contratadas. Evidentemente, o ideal é que
esta relevante lacuna contratual de responsabilidade seja negociada entre as partes,
no sentido da própria contratada principal assumir a responsabilidade de empresa
integradora. Com o propósito de evitar eventuais conflitos contratuais, recomenda-se
que as negociações e entendimentos entre as partes sejam formalizados por meio
de um termo aditivo aos contratos do Empreendimento.
Torna-se pertinente alertar aos gestores de empreendimentos nucleares que
o processo de avaliação e aceitação dos Programas de Garantia da Qualidade
(PGQ) pela CNEN é longo, contínuo e complexo. Os especialistas desta autarquia
federal avaliam a conformidade dos requisitos explícitos e implícitos dos processos
envolvidos, tendo como foco as ações de garantia da qualidade quanto ao
desempenho operacional das instalações/equipamentos nucleares e principalmente,
quanto à prevenção ou mitigação de eventuais riscos a acidentes nucleares. Os
requisitos explícitos, declarados e regulamentados por normas e instruções,
normalmente são mais factíveis de serem atingidos. Entretanto, o desafio dos PGQs
45
dos empreendimentos é atender satisfatoriamente aos requisitos implícitos (não
declarados) da Comissão Nacional de Energia Nuclear (2000) e principalmente aos
requisitos relacionados à segurança nuclear, muitas vezes sem regulamentações
devido ao ineditismo. Como a sensação de segurança normalmente está
relacionada ao conhecimento e às percepções humanas, sua medição e
atendimento são bem mais complexos. Neste sentido, os PGQs devem ser
consistentes e confiáveis, não havendo espaço para improvisações de recursos
materiais, muito menos de recursos humanos. Os profissionais que trabalham em
projetos
complexos
devem
acumular
formação/qualificação
acadêmica
e
experiências profissionais em suas respectivas áreas de atuação. Na área de
Garantia da Qualidade, por exemplo, recomenda-se montar uma equipe composta
por engenheiros que tenham: a) pós-graduação em Garantia da Qualidade e
Gerenciamento de Projetos; e b) experiências profissionais anteriores em qualidade
em projetos. Cabe alertar que tais programas estão diretamente relacionados ao
risco à preservação de vidas humanas, e este fato é prioritário para a CNEN. A
eventual reprovação de um desses programas por esta autarquia é suficiente para
interromper todas as obras licenciáveis.
Com o propósito de corroborar com os processos de reflexão, conscientização
e maturidade dos gestores de empreendimentos nucleares, o autor atende ao seu
propósito de: apresentar as melhores práticas utilizadas para facilitar a
implementação de Programas de Garantia da Qualidade em instalações nucleares; e
disponibilizar um modelo teórico de gestão para este fim, à luz do referencial teórico
e de experiências profissionais pessoais. Entretanto, torna-se pertinente ressaltar
que, por motivo das limitações de métodos e delimitações de escopo, esta pesquisa
não esgota o tema. Sendo assim, recomenda-se um estudo mais aprofundado do
modelo teórico proposto, assim como aferir na prática, em pesquisas de campo, as
suas vantagens, desvantagens e viabilidade. Tendo em vista a amplitude e as
diversas dimensões do tema, passíveis de novas investigações, sugerem-se como
trabalhos futuros pesquisas sobre os benefícios das ferramentas de inteligência
(Business Intelligence) para integrar e estruturar as informações e os conhecimentos
envolvidos; e uma investigação aprofundada sobre normas de instituições
internacionais sobre o tema abordado.
46
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