UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM DESENVOLVIMENTO
GESTÃO EMPRESARIAL
ANA LUISA HENTGES LORENZON
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS PARA O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL:
o caso Instituto Federal Farroupilha, Câmpus Santo Augusto
IJUÍ
2014
1
ANA LUISA HENTGES LORENZON
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS PARA O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL: o caso Instituto Federal Farroupilha, Câmpus Santo Augusto
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, na
linha de pesquisa Gestão Empresarial, da Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para obtenção do título de Mestre
em Desenvolvimento.
Orientadora: Profa. Dra. Adm. Denize
Grzybovski
IJUÍ
2014
2
Catalogação na Publicação
L869g
Lorenzon, Ana Luisa Hentges.
Gestão de pessoas por competência para o desenvolvimento
organizacional : o caso Instituto Federal Farroupilha, campus Santo
Augusto / Ana Luisa Hentges Lorenzon. – Ijuí, 2014. –
135 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado
do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Denize Grzybovski”.
1. Gestão estratégica de pessoas. 2. Gestão por competências. 3.
Desenvolvimento organizacional. 4. Institutos federais de educação. 5.
Setor público. I. Grzybovski, Denize. II. Título. III. Título: O caso
Instituto Federal Farroupilha, campus Santo Augusto.
CDU: 658.3:35
Aline Morales dos Santos Theobald
CRB10/1879
3
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA PARA O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL: O CASO INSTITUTO FEDERAL FARROUPILHA, CAMPUS
SANTO AUGUSTO
elaborada por
ANA LUISA HENTGES LORENZON
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profa. Dra. Denize Grzybovski (UNIJUÍ): _________________________________________
Profa. Dra. Anelise Rebelato Mozzato (UPF): ______________________________________
Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler (UNIJUÍ): __________________________________
Ijuí (RS), 08 de julho de 2014.
4
Ao meu esposo, meu grande incentivador e
cúmplice desta jornada, pelo amor e
companheirismo. À minha mãe, pelo amor e
compreensão recebidos nesta escolha e
sempre.
5
AGRADECIMENTOS
À Deus, por estar ao meu lado, concedendo-me forças nos momentos difíceis.
À minha orientadora, Profa. Dra. Adm. Denize Grzybovski, pela dedicação e
confiança, a qual, com sabedoria, compreensão e afeto, incentivou-me e ofertou-me o apoio
necessário para o enfrentamento dos desafios inerentes ao processo de investigação.
Ao meu esposo, pelo amor, companheirismo, paciência e incentivo, e que,
merecidamente, celebra comigo cada nova conquista.
À minha mãe, meu exemplo de vida, pelo amor incondicional.
Aos familiares e amigos, pelo carinho, incentivo e amizade.
Aos dirigentes do Instituto Federal Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, por
proporcionarem a realização deste estudo.
Aos entrevistados, pela atenção e colaboração durante a coleta de dados da pesquisa.
A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para este trabalho.
6
“É sempre transversalmente que a vida
cotidiana se afirma, salta e se ilumina, usa de
astúcia e resiste”.
Michel Maffesoli
7
RESUMO
Na administração pública brasileira, os gestores da área de gestão de pessoas tradicionalmente
utilizam o modelo burocrático. No entanto, desde o ano 2006, o governo federal tem
estimulado a mudança para o modelo de gestão de pessoas por competências. A questão
problema é: Como implementar um modelo de gestão de pessoas por competências em
Institutos Federais de Educação. O objetivo desta dissertação é apresentar uma proposta para
implementar a gestão de pessoas por competência nos Institutos Federais de Educação com
base na aplicação no IF Farroupilha - Câmpus Santo Augusto. Especificamente descrevem-se
e analisam-se a estrutura operacional, as práticas de gestão de pessoas e a política de gestão de
pessoas, bem como mapeiam-se as competências organizacionais e individuais. Essas
atividades foram determinantes para propor um modelo de aplicação nos Institutos Federais
de Educação visando a transformação do modelo de administração de recursos humanos em
um modelo de gestão de pessoas por competências. As mudanças em direção à humanização
da gestão da área foram preconizadas internacionalmente por Jean F. Chanlat, na década de
1990, e abre espaço para debates sobre competências organizacionais e individuais como
fonte de valor para o indivíduo e organização. Posteriormente, na década de 2000 e no
contexto nacional, Maria Rita Gramigna apresenta um modelo de referência para
implementação do modelo de gestão de pessoas por competências, enquanto que Hugo Pena
Brandão apresenta os métodos e técnicas para mapeamento de competências. Os
procedimentos metodológicos adotados para investigação empírica foram orientados pelo
paradigma interpretativista, no nível de pesquisa exploratória e descritiva, do tipo estudo de
caso e com abordagem qualitativa dos dados. O objeto de análise, IF Farroupilha - Câmpus
Santo Augusto, pertence ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Farroupilha e
caracteriza-se por ser uma instituição de educação superior, básica e profissional,
pluricurricular e com estrutura multicampi. O Câmpus Santo Augusto foi inaugurado em
2008, cuja estrutura organizacional é formada por quatro direções, além da direção geral do
Câmpus. A área de gestão de pessoas segue o modelo burocrático, com critérios de
recrutamento e seleção de pessoas (docentes e técnicos) e impressos em edital público e
orientados pelos pressupostos da meritocracia que constam no regime jurídico único do
servidor público. Para implementação do modelo de gestão de pessoas por competências,
pode-se utilizar a proposta elaborada por Maria Rita Gramigna, desde que sejam
contemplados os seguintes fatores contingenciais: (i) o grau de interesse e de iniciativa dos
gestores dos câmpus e dos coordenadores da área de gestão de pessoas do IF Farroupilha; (ii)
envolvimento e comprometimento de diretores e coordenadores com as ações desenvolvidas
pelos coordenadores da área; (iii) valorização dos servidores públicos com base na avaliação
de desempenho; (iv) os gestores dos Institutos Federais de Educação assumirem o papel de
coordenadores do desenvolvimento das competências necessárias aos servidores.
Palavras chave: Gestão estratégica de pessoas. Gestão por competências. Desenvolvimento
organizacional. Institutos Federais de Educação. Setor público.
8
ABSTRACT
In the Brazilian public administration, the managers of the area of managing people
traditionally use the bureaucratic model. However, since 2006, the federal government has
encouraged the transition to the management model of people for competence. The problem
question is: How to implement a management model of people for competence in Federal
Institute of Education. The objective of this dissertation is to present a proposal to implement
the people management by competence in the Federal Institute of Education based on the
application in Farropilha IF - Campus Santo Augusto. Specifically are described and analyzed
the operational structure, the practices of people management and the policy for managing
people as well as map the organizational and individual competencies. These activities were
determinants to propose a model of application in the Federal Institutes of Education aiming
at the transformation of the model of the human resource management in a model of the
management for competence. The changes toward to the humane management of the area
were internationally advocated by Jean F. Chanlat, in the 1990s, and it opens space for
discussions on organizational and individual competencies as a source of value to the
individual and organization. Posteriorly, in the 2000s and in the national context, Maria Rita
Gramigna presents a reference model for implementation of the people management
competency model, while Hugo Pena Brandão presents methods and techniques for mapping
skills. The methodological procedures adopted for empirical research were guided by the
interpretive paradigm, in the level of exploratory and descriptive research, a type of study of
case and with and a qualitative data approach. The object of analysis, IF Farropilha - Campus
Santo Augusto, belongs to the Federal Institute of Education, Science and Technology
Farropilha and is characterized by being an institution of higher, basic, professional,
multicurricular and with multicampi structure. The Campus Santo Augusto opened in 2008,
whose organizational structure is formed by four directions, besides the general direction of
the Campus. The area of people management follows the bureaucratic model with criteria for
recruitment and selection of people (teachers and technicians) and printed in public official
announcements and oriented by assumptions of the meritocracy that is contained in the single
legal system of civil servants regime. For implementation of people management competency
model, you can use the proposal prepared by Maria Rita Gramigna, provided that they
contemplated the following contingency factors: (i) the degree of interest and initiative of the
campus managers and coordinators of the area of people management IF Farropilha; (ii)
involvement and commitment of directors and coordinators with the actions developed by the
coordinators of the area; (iii) valorization of the public servants based on performance
evaluation; (iv) the managers of Federal Institute of Education assume the role of coordinators
the development of the necessary competencies to the servers.
Keywords: Strategic people management. Management skills. Organizational development.
Federal Institute of Education. Public sector.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Mudança de concepção da área funcional de gestão de pessoas ............................. 28
Figura 2 – Modelo de gestão de pessoas proposto por Dutra (2008) ....................................... 31
Figura 3 – Processos integrados de gestão de pessoas ............................................................. 31
Figura 4 – Definição de competências para promover o desenvolvimento organizacional ..... 34
Figura 5 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e à organização .................... 35
Figura 6 – Principais etapas do processo de gestão por competências .................................... 36
Figura 7 – Metodologia da implantação da gestão por competências ...................................... 39
Figura 8 – Processo de desenvolvimento organizacional ......................................................... 46
Figura 9 – Desenho da pesquisa............................................................................................... 55
Figura 10 – Organograma do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto................................. 57
Figura 11 – Processos de gestão de pessoas do IF Farroupilha................................................66
Figura 12 – Programas previstos na política de gestão de pessoas do IF Farroupilha..............70
Figura 13 – Competências organizacionais do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto...... 82
Figura 14 – Primeira fase, referente ao mapeamento das competências organizacionais......100
Figura 15 – Segunda fase, referente à definição dos perfis de competências dos cargos.......102
Figura 16 – Terceira fase, referente ao mapeamento das competências individuais..............104
Figura 17 – Quarta fase, referente capacitação, acompanhamento e avaliação......................107
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Competência “capacidade de adaptação e flexibilidade” - Atitudes...................... 89
Gráfico 2 - Competência “capacidade de adaptação e flexibilidade” - CHA ........................... 89
Gráfico 3 - Competência “capacidade empreendedora” – Atitudes ......................................... 90
Gráfico 4 - Competência “criatividade e inovação” – Conhecimentos .................................... 92
Gráfico 5 - Competência “motivação e energia para o trabalho” – Conhecimentos ................ 94
Gráfico 6 - Competência “orientação para resultados” – Atitudes ........................................... 95
Gráfico 7 - Competência “relacionamento interpessoal” – Atitudes ........................................ 96
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Práticas por processo de gestão de pessoas ........................................................... 32
Quadro 2 – Desdobramento das competências por categorias ................................................. 40
Quadro 3 – Bloco de indicadores de competências .................................................................. 40
Quadro 4 – Competências relevantes para a eficiência do setor público ................................. 41
Quadro 5 – Categorias de análise da fase 2 .............................................................................. 51
Quadro 6 – Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas ........... 58
Quadro 7 – Dados dos servidores, por faixa etária ................................................................... 59
Quadro 8 – Quantidade de servidores por nível de escolaridade ............................................ 59
Quadro 9 – Categorias de análise “Política de capacitação dos docentes” .............................. 71
Quadro 10 – Categorias de análise “Política de capacitação dos técnicos administrativos”.... 71
Quadro 11 – Definição de competências profissionais da CGP.. ............................................. 85
Quadro 12 – Definição de competências individuais da CGP.................................................. 86
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 APRESENTAÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TEMA ......................................................... 16
1.2 PROBLEMA ...................................................................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 21
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 21
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 21
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 26
2.1 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS............................................................26
2.1.1 De Recursos Humanos à Gestão de Pessoas................................................................26
2.1.2 Gestão de Pessoas .......................................................................................................... 29
2.1.3 Gestão de Pessoas por Competências .......................................................................... 33
2.2 GESTÃO DE PESSOAS EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE ENSINO ...................... 42
2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................ 45
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 48
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 48
3.2 OBJETO DE ESTUDO ...................................................................................................... 49
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ............................................................................................... 50
3.4 PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................................... 50
3.5 PLANO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS......................................... 53
4 O CASO IF FARROUPILHA – CAMPUS SANTO AUGUSTO................................... 56
4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................... 56
4.2 PRÁTICAS DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS................................................... 61
4.3 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS........................................................................ 65
5 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS...................................................................... 73
5.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS....................................................................... 73
5.2 DEFINIÇÃO DOS PERFIS DE COMPETÊNCIAS DOS CARGOS............................... 83
5.3 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS....................................................................................87
13
6 PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO............................................. 99
7 CONCLUSÕES................................................................................................................. 109
REFERÊNCIAS................................................................................................................... 113
APÊNDICES......................................................................................................................... 119
ANEXOS................................................................................................................................128
14
INTRODUÇÃO
A dimensão humana no campo da gestão tem sofrido significativas mudanças
(CHANLAT, 1994), as quais desafiam os gestores a refletirem sobre os modelos adotados,
geralmente estruturados pelos fundamentos teóricos da burocracia. Se, no meio empresarial,
observam-se evoluções significativas pelas práticas e aprimoramento dos modelos de gestão
de pessoas por competências, o mesmo não ocorre em organizações públicas, em razão da
complexidade que envolve a área permeada pelo regime jurídico único do servidor público
federal (Lei 8.112/90), da legislação e prerrogativas legais da carreira, das limitações
impressas pela Constituição Federal de 1988 (CF/88), entre outras.
Para tentar promover mudanças na forma de gerir pessoas em organizações públicas
brasileiras, toma-se como referência os Institutos Federais de Educação, criados em 2008, e,
com base no contexto e especificidades destas organizações questiona-se como poder-se-ia
implementar um modelo de gestão de pessoas por competências. O estudo da estrutura
organizacional e das práticas de gestão de pessoas nestas organizações, bem como das
políticas adotadas pelos gestores desta área funcional oferecem elementos empíricos que
permitem elaborar uma proposta de ação, visando a transformação do atual modelo, de
administração de recursos humanos, para um modelo de gestão de pessoas por competências.
O referencial teórico está no modelo de gestão de pessoas por competências
apresentados por Gramigna (2007) e Brandão (2012) que tem sido amplamente utilizado na
implementação em empresas. Há autores, como Souza (2004) e Pires et al. (2005), que
tentaram discutir uma proposta adequada às organizações públicas, mas Carvalho (2009)
afirma que, por sua própria natureza, o modelo de gestão de pessoas por competências tem
provocado e ampliado debates, devido ter entre seus principais objetivos a melhoria e
desenvolvimento da gestão organizacional. Afirma também que, para a gestão das
organizações públicas ampliar sua efetividade, é necessário o debate de estratégias que
possibilitem a mobilização dos talentos dos servidores, em consonância com as demandas e
15
necessidades da organização, na qual a gestão por competências torna-se a referência para tal,
possibilitando mudanças a médio e longo prazos.
Essa abordagem provoca reflexões sobre a concretização da administração pública
brasileira tornar-se, de fato, um dos fatores de vantagem competitiva e riqueza do País, e que
para tal, o investimento no desenvolvimento dos servidores é indispensável. Espera-se que
assim, ao aperfeiçoar os servidores, contribua-se para a melhoria da qualidade do serviço
público, aperfeiçoando e obtendo êxito na elaboração e execução das políticas públicas do
Brasil (AMARAL, 2006). Para tanto, é necessário que os gestores das organizações públicas
utilizem mecanismos de gestão, de forma a garantir a coerência e integração entre a missão da
organização, suas intenções, objetivos e metas, com as suas práticas. Nesse sentido, o modelo
de gestão de pessoas por competências vem a contribuir na consecução dos objetivos e do
desenvolvimento organizacional, em busca da excelência das ações na gestão pública.
Nas organizações públicas federais, apesar da legislação instituir o sistema de gestão
por competências como instrumento da política nacional de desenvolvimento de pessoal, a sua
implementação apresenta-se como um grande desafio, uma vez que a aplicação desta
abordagem implica em transformações nas organizações que compõem o setor público. Os
Institutos Federais de Educação, devido a sua recente criação e por terem uma concepção
diferenciada das universidades federais, por ofertarem desde cursos técnicos integrados ao
ensino médio até cursos de pós-graduação, necessitam implementar modelos de gestão que
contribuam para uma administração estratégica, condicionada pela sua missão e visão, a fim
de desempenhar o papel a eles atribuídos, com efetividade, eficiência e eficácia.
Entretanto, por este ser um modelo em desenvolvimento nas organizações públicas
brasileiras, existe espaço no sentido de contribuir para a discussão de meios para
implementação da gestão de pessoas por competências nos Institutos Federais de Educação, a
fim de identificar, desenvolver e agregar valor individual e organizacional, em termos de
formação de estratégias para a gestão e desenvolvimento dos servidores, bem como da
organização.
Neste sentido, esta pesquisa objetiva contribuir para os debates acerca da
implementação da gestão de pessoas por competências nos Institutos Federais de Educação,
de forma a qualificar a atuação destas organizações, assim como de seus gestores, instituindo
novas formas de gerir o bem público, considerando a dimensão cultural e histórica destas
organizações.
Para tanto, esta dissertação está estruturada em cinco capítulos. O primeiro capítulo
apresenta o tema e questão de pesquisa, as motivações, objetivos e justificativas para o seu
16
desenvolvimento. O segundo capítulo apresenta os fundamentos básicos da área de gestão de
pessoas e do modelo baseado nas competências. Ainda, apresenta as especificidades da gestão
de pessoas em instituições públicas de ensino no contexto da administração pública brasileira,
expondo também a importância do desenvolvimento organizacional como uma mudança
organizacional planejada, a partir de um conjunto de alterações no ambiente de trabalho.
No terceiro capítulo, são apresentados os processos metodológicos propostos para a
realização da pesquisa, sendo descrito o método da pesquisa - qualitativa, exploratória,
descritiva, estudo de caso -, e as técnicas empregadas na coleta de dados (geração de
instrumentos de coleta de dados, rol de competências, questionários, focus group, observação
direta e análise de documentos), bem como o tratamento dos dados.
O quarto capítulo apresenta o caso IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, por meio
da sua estrutura organizacional, descrevendo as práticas do setor de “recursos humanos”. Em
seguida, descreve-se a política de gestão de pessoas do Instituto Federal Farroupilha,
detalhando os processos e programas nela previstos.
No quinto capítulo é apresentado o mapeamento das competências organizacionais
realizado junto às direções da organização estudada. Ainda, apresenta-se a definição dos
perfis de competências dos cargos de direção e coordenação, que foram realizadas a partir da
análise da descrição dos cargos. Para tal, aplicou-se questionário aos gestores do IF
Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, que descreveram suas atividades e responsabilidades.
A partir destes documentos, realizou-se a análise de conteúdo, a fim de identificar elementos
que permitissem fazer inferências sobre as competências relevantes para o exercício de cada
cargo. Finaliza com a apresentação do mapeamento das competências individuais dos
servidores da organização estudada.
O sexto capítulo propõe uma metodologia para implantação do modelo de gestão de
pessoas por competências nos institutos federais de educação. Para tanto, organizou-se quatro
grandes fases para implementação do modelo ora proposto para os institutos federais de
educação: a) mapeamento e definição das competências organizacionais; b) definição dos
perfis de competências dos cargos; c) mapeamento das competências individuais; d)
capacitação, acompanhamento e avaliação.
No sétimo capítulo, apresentam-se as conclusões do estudo, que contribui à pesquisa e
ao desenvolvimento na área de gestão de pessoas por competências nos institutos federais de
educação, ao oferecer contribuições ao debate teórico, e, sobretudo de ordem prática, em
torno do tema, na medida em que propõe uma metodologia para uso do modelo. O capítulo
finaliza com sugestões de estudos futuros.
17
1.1 APRESENTAÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TEMA
As organizações estão imersas em um ambiente que apresenta, ininterruptamente,
contingências e desafios para o seu desenvolvimento, cuja superação depende da capacidade
para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças. É nesse mesmo ambiente que as
organizações podem encontrar alternativas para o seu fortalecimento, tendo em vista a
complexa combinação de serviços, clientes, parceiros, tecnologias, indivíduos e outros, o que
nem sempre é possível em organizações públicas.
Para contextos como esse, em que a evolução contínua dos profissionais é requerida,
as organizações empresariais estão aplicando o modelo de gestão de pessoas baseada em
competências (BOYATZIS, 1982, 2008, 2011; FISCHER, 1998; LE BOTERF, 2003;
FLEURY; FLEURY, 2004; TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006; GRAMIGNA,
2007; DUTRA, FLEURY, RUAS, 2008; BITENCOURT, AZEVEDO, FROEHLICH, 2013),
de aplicação limitada em organizações públicas. Por este modelo, os profissionais são vistos
como talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências
chave tanto para o seu sucesso, quanto o da organização (FLEURY; FLEURY, 2004;
GRAMIGNA, 2007).
O fato da gestão por competências ser um modelo relativamente recente1 e complexo
têm contribuído para a manutenção das incertezas quanto à maneira de se aplicá-lo na gestão
de organizações públicas brasileiras (PIRES et al., 2005). Os resultados obtidos no setor
privado servem de inspiração para promover mudanças no setor público (PIRES et al., 2005),
porém os termos da gestão de pessoas por competências não podem ser exportados, na sua
íntegra, diretamente a este, pois a lógica impressa no modelo é empresarial e do setor privado
(PIRES et al., 2005; GRAMIGNA, 2007; PANTOJA; CAMÕES; BERGUE, 2010). É preciso
uma profunda reflexão por ocasião de sua aplicação para o setor público, o que faz-se na
presente Dissertação de Mestrado em Desenvolvimento, o qual tem como objeto de análise
um instituto federal de educação.
A sociedade busca uma administração pública mais célere, capaz de resolver questões
cada vez mais complexas (DE PAULA, 2005). Neste sentido, relatam Klering, Porsse e
Guadagnin (2010), esperam-se das organizações públicas o desenvolvimento e a utilização de
instrumentos de gestão que garantam respostas eficazes à sociedade, o que impõe a
1
De acordo com Gramigna (2007), o início das discussões acerca do tema iniciaram-se na década de 1990.
18
necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às
demandas da organização, propondo mudanças que possam atender ao cidadão.
Embora essas transformações não sejam novidade nas organizações privadas, nas
públicas elas representam mudanças nas formas de estrutura e funcionamento da área de
gestão de pessoas, assim como na ressignificação de sentidos. Este quadro tem conduzido as
organizações públicas a repensar seus objetivos e a rever suas estruturas, processos e modelos
de gestão para o alcance do desempenho almejado. A transformação da gestão das
organizações públicas para a configuração de um modelo pautado por resultados implica a
ruptura com determinados padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros, com
destaque para os fundamentos burocráticos (WEBER, 1966). Propõe-se o deslocamento do
foco no controle das pessoas para o foco em seu desenvolvimento de forma que elas assumem
importante papel no desenvolvimento organizacional (DO). O modelo de gestão de pessoas
por competências vem atender esse propósito.
Os sistemas tradicionais (administração de recursos humanos) constituem hoje a forma
mais comum de gestão de pessoas encontrada nas organizações públicas, embora venham
sendo crescentemente questionados por sua rigidez e dificuldade de compatibilização com os
novos instrumentos organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho, como
relatam Pires et al. (2005).
Embora haja extensa literatura dedicada à gestão de pessoas por competências na
iniciativa privada2, poucas obras tomam como foco as especificidades desse tema na
administração pública, com destaque aos estudos de Pires et al. (2005), Gramigna (2007),
Pantoja, Camões e Bergue (2010). Ainda é um campo temático pouco explorado no Brasil,
apesar de a gestão de pessoas por competências na administração pública estar sendo
orientada pelo Decreto nº 5.707/2006, com vistas a estimular atitude reflexiva dos gestores
públicos e a ampliar a capacidade de interpretar fatos, identificar conexões, paradoxos e
questões subjacentes à gestão de pessoas.
A gestão de pessoas por competências, afirmam Fischer (1998), Tachizawa, Ferreira,
Fortuna (2006), Gramigna (2007) e Vergara (2011), tem como propósito fornecer uma
metodologia coerente para a gestão de pessoas, alinhada com os objetivos, metas e processos
e que possa apresentar resultados de maneira prática e eficiente, buscando a melhoria no
desempenho, bem como o desenvolvimento da organização. Então, pode-se afirmar que a
2
Boyatzis (1982, 2008, 2011); Fischer (1998); Dutra et al. (2001); Fleury, Fleury (2001); Zarifian (2001); Le
Boterf (2003); Fleury, Fleury (2004); Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2006); Gramigna (2007); Dutra (2008); Gil
(2008); Dutra, Fleury, Ruas, (2008); Bitencourt, Azevedo, Froehlich, (2013).
19
gestão de pessoas por competências busca o autodesenvolvimento e seu modelo possibilita
um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto do
trabalho, seja ele em organizações públicas ou privadas, bem como aquelas necessárias ao
atingimento dos desafios estratégicos da organização (FLEURY; FLEURY, 2004).
Desta forma, a gestão de pessoas por competências transforma-se em ferramenta de
gestão propulsora do desenvolvimento também das organizações públicas, considerando as
questões específicas da cultura organizacional pautada na administração burocrática dos
“recursos humanos”, e das particulares inerentes aos aspectos legais (leis, estatuto,
regulamentos, normas) do servidor público.
1.2 PROBLEMA
A administração pública é burocrática e, de acordo com De Paula (2005; 2007) e
Klering, Porsse e Guadagnin (2010), apresenta as características de um modelo de gestão de
pessoas pautado na profissionalização, hierarquia funcional, carreira, impessoalidade e
formalismo, caracterizando um poder racional-legal. Afinal, a burocracia é “uma tentativa de
organizar as atividades humanas por critérios puramente racionais e seculares que permitam o
exercício da autoridade sôbre as pessoas e os fatos, dentro de uma área determinada em que
tais atividades se desenvolvem” (OLIVEIRA, 1970, p. 52). Parte-se da desconfiança prévia
nos servidores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por este motivo, sempre
foram utilizados controles rígidos dos processos na administração pública, os quais não foram
suficientes para evitar a ineficiência dos serviços públicos prestados.
Assim, a administração pública brasileira é estigmatizada por dogmas dados pela
população de ineficiente e burocrática e com servidores pouco experientes em suas funções
(OLIVEIRA, 1970; SECCHI, 2009; KLERING; PORSSE; GUADAGNIN, 2010). Afinal, até
pouco tempo, sua organização administrativa estava estruturada e funcionava através de uma
burocracia patrimonial, como descreve Oliveira (1970).
Ao fazer uma análise evolutiva da administração federal brasileira, a autora afirma:
Foi dos quadros familiares e das classes urbanas sem profissão que saíram os
burocratas brasileiros da colônia e foram os critérios afetivos, familiares e protetores
que constituíram a norma para a formação dos vínculos entre o Estado e seus
funcionários. Isto explica Estado brasileiro como um Estado paternalista e a
burocracia nacional como um prolongamento primeiramente da família e, mais
tarde, do chefe político e de sua facção (OLIVEIRA, 1970, p. 60).
20
Em análise ao modelo burocrático, os teóricos Merton, Selznick, Gouldner, Crozier e
Peter Blau (apud MARTINS, 1998) identificaram disfunções provocadas pelo uso dos
controles (garantia do poder do Estado), os quais transformaram-se na própria razão de ser da
administração pública. Como consequência, o Estado corre o risco de voltar-se para si
mesmo, perdendo a noção de sua missão fundamental, que é servir à sociedade. A qualidade
da administração pública burocrática é a efetividade no controle do comportamento humano,
para que não ocorram abusos, mas o seu defeito está na ineficiência, na autorreferência, na
incapacidade de voltar-se para o serviço aos seus cidadãos (DE PAULA, 2005; SALM;
MENEGASSO, 2009; SECCHI, 2009; KLERING, PORSSE; GUADAGNIN, 2010).
Contudo, na maioria das organizações públicas observam-se disfunções da burocracia,
reclamações dos demandantes dos seus serviços (cidadãos) e crença de que “outro modelo”
não é possível.
No Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Farroupilha – Câmpus Santo
Augusto (IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto), uma disfunção da burocracia observada é
a alteração na personalidade dos seus membros, que estabelecem jogos de poder no ambiente
de trabalho, o que gera elevada competição entre colegas. Um pressuposto para esta
ocorrência está no perfil do servidor público que compõe o quadro funcional, o qual é de
elevada competência técnica.3 Por avançarem na carreira pela meritocracia, critério adotado
pelo modelo de gestão burocrático, está implícito o estímulo à competição em detrimento da
cooperação. Como consequência, os gestores enfrentam dificuldades em implementar ações e
promover mudanças organizacionais pautadas em valores humanos e administração
participativa, orientadas pela socialização dos conhecimentos nos diferentes níveis em busca
da eficácia organizacional para promover o desenvolvimento organizacional (ROBBINS,
2005).
Com a gestão de pessoas orientada pelo modelo burocrático, jogos internos de poder
são instituídos e se proliferam, dividindo os servidores em grupos opostos (docentes e técnico
administrativos, por exemplo). Tais ações geralmente tendem a beneficiar interesses pessoais
ou de pequenos grupos, trazendo prejuízos ou gerando ineficiência à organização. Observa-se
3
O quadro funcional é formado por 90 servidores efetivos, sendo 39 técnicos administrativos em educação e 51
docentes, com formação nas mais diferentes áreas do conhecimento. Entre os técnicos administrativos há 20
especialistas, 10 graduados e apenas 8 com ensino médio completo ou curso técnico. Entre os docentes, o nível
instrucional é mais elevado, sendo 30 mestres e 10 doutores.
21
ainda a ocorrência de assédio moral ascendente e lateral, tendo em vista a busca por cargos
que conferem poder, com comportamento de desrespeito à hierarquia4.
Para o exercício dos cargos de gestor, exigem-se competências específicas, contudo,
nem sempre estes servidores possuem capacitação na área de gestão, o que é essencial para o
planejamento e a execução das ações estratégicas que nortearão a organização.
Os problemas inerentes à gestão burocrática não são exclusivos de um tipo
organizacional ou de uma organização (IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, por
exemplo), mas de todas as organizações que adotam o modelo de gestão burocrática,
conforme apontam os estudos de diferentes pesquisadores.5 Pressupõe-se que o servidor
público responsável pelo “setor de recursos humanos” do IF Farroupilha – Câmpus Santo
Augusto desempenha sua função de gestor orientado pelo modelo burocrático, promovendo
apenas alguns programas e ações voltados ao desenvolvimento dos servidores públicos
lotados naquela instituição. Estas ações nem sempre são eficazes para enfrentar a
complexidade do contexto, efetivamente promover o DO e, ao mesmo tempo, atender os
objetivos impressos no Decreto nº 5.707, de 2006.
Sabe-se, no entanto, que as organizações públicas enfrentam cobranças da sociedade
para melhorar os serviços prestados à sociedade. Então, a perspectiva de adoção do modelo de
gestão de pessoas por competências vem de encontro à tentativa de superar estas dificuldades
organizacionais, tornando-se fundamental na oferta de serviços públicos coerentes com o
contexto ambiental de mudanças e prestados por profissionais com elevada competência
técnica. Para tanto, a mudança de modelo de gestão de recursos humanos para o de gestão de
pessoas por competências em instituições públicas de ensino requer reflexão crítica sobre os
fundamentos teóricos orientadores e as especificidades do modelo teórico. Isso deve-se ao
fato de que a simples importação de modelos adotados em organizações privadas pode
comprometer os resultados nos desempenhos individual e da organizacional.
A pressuposição teórica é de que a implantação do modelo de gestão de pessoas por
competências, que contém fatores intervenientes no desenvolvimento das organizações,
proposto por Gramigna (2007), e a descrição dos cargos, proposto por Brandão (2012), podem
ser implementados nos Institutos Federais de Educação, mas precisam de adaptação. Assim,
seria possível ampliar a atuação dos profissionais que atuam na área de gestão de pessoas
4
O tema assédio moral foi estudado nesta organização e apresentado em artigo intitulado “O poder nas
organizações públicas”, o qual foi desenvolvido para a disciplina Teoria das Organizações no Mestrado em
Desenvolvimento na Unijuí. [Texto não publicado].
5
Ver Dimaggio e Powell (2005), De Paula (2005), Pires et al. (2005), Salm e Menegasso (2009), Secchi (2009) e
Pantoja, Camões e Bergue (2010), entre outros.
22
nesta organização, orientados pelo modelo de gestão por competências. Para tanto, é
necessário que haja o mapeamento das competências, a adaptação e implementação de
programas inerentes às políticas de gestão de pessoas, servindo como subsídio à promoção de
um ambiente motivador, por meio da valorização e capacitação dos servidores, fomentando
uma cultura voltada às transformações e incentivando relações sociais cooperativas, gerando
impactos relevantes e positivos na vida organizacional e no desenvolvimento da instituição.
Nesse contexto, a gestão de pessoas por competências sugere uma nova forma de
organizar os servidores em organizações públicas de ensino frente às novas necessidades
impostas pela sociedade, ajudando-as a alavancarem o desempenho e tornando-as eficientes e
eficazes na perspectiva do cidadão.
Diante do exposto questiona-se: como implementar um modelo de gestão de pessoas
por competências em institutos federais de educação?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Apresentar uma proposta para implementar a gestão de pessoas por competências nos
Institutos Federais de Educação, com base na aplicação no IF Farroupilha – Câmpus Santo
Augusto.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Descrever a estrutura organizacional e as práticas de gestão de pessoas no IF
Farroupilha – Câmpus Santo Augusto;
b) Analisar a política de gestão de pessoas do IF Farroupilha;
c) Mapear as competências organizacionais e individuais;
d) Propor ações visando à transformação do modelo de administração de recursos
humanos em um modelo de gestão de pessoas por competências.
23
1.4 JUSTIFICATIVA
O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Farroupilha (IF Farroupilha) é
uma instituição de educação superior, básica e profissional, pluricurricular e multicampi,
especializada na oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de
ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos com sua prática
pedagógica.
Vinculado ao Ministério da Educação (MEC), o IF Farroupilha possui natureza
jurídica de autarquia, sendo detentor de autonomia administrativa, patrimonial, financeira,
didático-pedagógica e disciplinar. Sua missão é “promover a educação profissional, científica
e tecnológica, por meio do ensino, pesquisa e extensão, com foco na formação de cidadãos
críticos, autônomos e empreendedores, comprometidos com o desenvolvimento sustentável”
(PDI, 2009).
Ele foi criado em razão da Lei nº 11.892/2008, que instituiu os Institutos Federais de
Educação (IFEs), através da fusão e transformação do Centro Federal Tecnológico de São
Vicente do Sul, Escola Agrotécnica Federal de Alegrete, unidades descentralizadas de Júlio
de Castilhos e de Santo Augusto. Até 2013 foram criados 38 institutos, utilizando-se da
infraestrutura já existente da rede federal de educação profissional, científica e tecnológica.
A implantação dos Institutos surgiu da necessidade de desenvolver as comunidades e
as regiões em que os mesmos são inseridos, em que eles devem ter uma forte inserção na área
de pesquisa e extensão, visando estimular o desenvolvimento de soluções técnicas e
tecnológicas e estendendo seus benefícios à comunidade.
Atualmente, o IF Farroupilha tem sua Reitoria localizada em Santa Maria e é formado
pelos câmpus de Alegrete, Júlio de Castilhos, Panambi, Santa Rosa, Santo Augusto, São
Borja, São Vicente do Sul, Jaguari e Santo Ângelo.
O IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto é uma organização complexa,
multicultural, com a cultura organizacional formada por valores e crenças oriundas de
diferentes espaços sociais, cujos servidores vieram de lugares distintos e foram selecionados
por critérios burocráticos, impressos em edital público de seleção. Durante os seis anos de
existência do câmpus, ele obteve um grande crescimento. Em 2008, primeiro ano de
atividades, o câmpus possuía apenas 25 servidores efetivos, e somente quatro turmas de
alunos, em cursos de nível médio. Já em 2013, passou a ter 90 servidores efetivos, e
aproximadamente 700 alunos matriculados em cursos técnicos de nível médio, cursos
24
superiores e de pós-graduação. Ainda, foram implementados cursos de Educação à Distância
(EAD) e cursos do Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec).
Para atender a missão organizacional6, o servidor público deve buscar a excelência de
suas ações, almejando resultados significativos através de sua atuação, desenvolvendo a
instituição e consequentemente, o local onde a organização está inserida. O IF Farroupilha
tem como objetivo atuar permanentemente em favor do desenvolvimento local e regional na
perspectiva da construção e promoção da cidadania.
Devido às mudanças de concepção que o Instituto passou ao longo de seus seis anos
de atividade, se apresenta como urgente a necessidade de construção e implantação de
documentos e políticas de gestão de forma a promover o desenvolvimento organizacional. É
preciso mudanças no modelo de gestão, no tipo de relacionamento dos servidores no trabalho,
em razão do Decreto nº 5707/2006. Atualmente, se constitui uma dificuldade o
desenvolvimento de ações pontuais desprovidas de uma cobertura estratégica, em face da
necessidade imediata de implantação de inovações.
Como afirmam Salm e Menegasso (2009), para haver mudanças e inovações
organizacionais é preciso renovação, mudar paradigmas orientadores e que se tornaram
ineficientes, por conceitos alinhados ao grau de exigência que são impostos pela dinâmica da
sociedade atual.
Ciente dessa necessidade, os gestores públicos brasileiros buscam a profissionalização
e a modernização nos processos e sistemas na administração pública (descentralização e
desburocratização), tentam romper com a administração burocrática e estabelecer uma relação
entre burocracia e democracia, ou seja, em direção à administração pública gerencial
(BRESSER PEREIRA, 1996). Faz-se isso sob o argumento de que é preciso melhorar a
gestão, e consequentemente, prestar melhores serviços à sociedade (BRESSER PEREIRA,
1996; SECCHI, 2009; ZAPELINI, 2011).
Desta forma, as ações da área de gestão de pessoas precisam ser pensadas do ponto de
vista global, numa perspectiva da gestão estratégica, cujo suporte pode estar no modelo de
gestão de pessoas por competências.
Neste contexto, durante os poucos anos de existência, novas concepções de relações de
trabalho estruturaram-se no IF Farroupilha como um todo, refletindo nas ações gerenciais no
Câmpus Santo Augusto, que também necessitam ser revisadas. Contudo, na área de gestão de
6
Missão do IF Farroupilha: “Promover a educação profissional, científica e tecnológica por meio do ensino,
pesquisa e extensão, com foco na formação de cidadãos críticos, autônomos e empreendedores, comprometidos
com o desenvolvimento sustentável.” Fonte: PDI - IF Farroupilha.
25
pessoas percebe-se que as ações dependem do mapeamento das competências organizacionais
e individuais e execução dos programas já descritos na política de gestão de pessoas.
Ao considerar que o desenvolvimento do IF Farroupilha também está relacionado com
a cultura organizacional voltada ao aprendizado e ao apoio mútuo entre todos os servidores
(gestores, docentes, técnicos), independentemente do cargo que ocupam, é necessário que haja
a socialização dos conhecimentos e das aprendizagens, as quais dependem da configuração
dos espaços sociais. Atualmente, se busca valorização e reconhecimento dos servidores do IF
Farroupilha, pois ao obter maior satisfação do servidor com o seu trabalho e com a qualidade
de vida, relações interpessoais amistosas, a sua produtividade e o seu envolvimento com a
organização são afetados diretamente. Logo, a qualidade das ações organizacionais depende
das competências organizacionais e individuais.
O IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, assim como qualquer organização, se
constrói através do desempenho dos servidores que nela trabalham, contudo, em organizações
públicas ainda impera o modelo de gestão de administração de recursos humanos, com os
fundamentos do modelo burocrático de gestão. Nesse contexto, é imprescindível considerar
uma política de desenvolvimento dos servidores e da instituição, bem como uma atuação do
gestor da área de gestão de pessoas voltado à gestão de pessoas por competências.
A gestão por competências tornou-se um referencial para a gestão de pessoas do setor
público federal desde a publicação do Decreto nº 5.707, em fevereiro de 2006, que
estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal e incorporou o conceito de
gestão por competências na administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Tal
modelo já vem sendo adotado com avanço tímido por algumas organizações públicas federais
(bancos, agências reguladoras e tribunais), mas na maioria delas o conceito não está sendo
implementado por resistência das pessoas à mudança. Mesmo com a evolução dos propósitos
para uma gestão mais profissionalizada e flexível, percebem-se os traços clássicos da cultura
burocrática, que ainda predominam na administração pública brasileira (DE PAULA, 2005).
Desta forma, o estudo sobre gestão de pessoas por competências no IF Farroupilha se
justifica pelos escassos estudos desenvolvidos em Institutos Federais de Educação, e pela
necessidade de rever o modelo de administração da área de recursos humanos, para adequá-lo
às necessidades estratégicas da organização e ao modelo de gestão de pessoas por
competências. Objetiva-se assim melhor gerenciamento das políticas da organização em busca
de eficiência no processo de trabalho, melhor desempenho dos servidores e a promoção do
desenvolvimento organizacional.
26
Ainda, o estudo é relevante para a trajetória profissional da autora do estudo, uma vez
que terá outra percepção, outro olhar frente à gestão de pessoas, o que propiciará crescimento
profissional.
Logo, pressupõe-se que o IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, ao adotar o
modelo de gestão de pessoas por competências, estará cumprindo o papel a ele atribuído, o de
valorizar os servidores por suas competências, uma vez que nesse processo de mudanças, os
valores impressos pelo modelo burocrático de gestão devem ser superados também pelas
organizações públicas de ensino. O modelo de gestão de pessoas por competências vem ao
encontro desta necessidade, contribuindo para o efetivo desenvolvimento organizacional.
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No presente capítulo são apresentados os fundamentos teóricos que sustentam o estudo
empírico. Parte-se da apresentação dos fundamentos básicos da área de gestão de pessoas e do
modelo baseado nas competências. Na sequência são apresentadas as especificidades da
gestão de pessoas em instituições públicas de ensino no contexto da administração pública
brasileira para, por fim, apresentar alguns aspectos da importância desta área funcional da
Administração na promoção do desenvolvimento organizacional.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
2.1.1 De Recursos Humanos à Gestão de Pessoas
Ao longo da história da Humanidade, as mudanças sempre estiveram presentes. A
cada dia surgem novas mudanças, que ocorrem de forma intensa, provocando impactos na
sociedade. Isto decorre por diversos fatores, como mudanças políticas, econômicas, sociais,
tecnológicas, culturais, legais, demográficas, ecológicas e organizacionais (WOOD JR.,
2009).
Dentre as mudanças organizacionais, a área de recursos humanos vem passando por
várias alterações, assumindo novas posições na estrutura organizacional (SNELL;
BOHLANDER, 2009) e sendo orientada por novas concepções teóricas (CHANLAT, 1994).
Enquanto setor administrativo até a década de 1990, recursos humanos era responsável apenas
pelas obrigações legais das relações de trabalho, processo de recrutamento e seleção de
pessoas, definição dos benefícios a serem ofertados aos trabalhadores e elaboração da folha de
pagamentos. A base do trabalho do setor era operacional e burocrático e os empregados eram
os “recursos humanos” da organização.
28
Durante todo esse período, até a década de 1990, a área foi orientada pelo modelo
burocrático, baseado no controle de processos operacionais por meio do respeito à hierarquia
(MARTINS, 1998). A sua estruturada era fundada nas ideias de que à alta direção competia
formular diretrizes estratégicas e implementar as diretrizes deliberadas e, à média gerência, a
supervisão tática dos processos de implementação das estratégias. Nesse contexto e na
perspectiva clássica, todos os envolvidos têm funções e responsabilidades bem definidas
(MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2007).
Por conseguinte, o gestor da área de gestão de recursos humanos atuava de forma
segmentada, orientado pelo pensamento mecanicista (MORGAN, 1996) e pela estrutura
burocrática cuja prevalência na ação é da obediência do subordinado e do controle
centralizado do gestor (SNELL; BOHLANDER, 2009).
A partir da década de 1990, observam-se mudanças em direção à humanização da
gestão da área (CHANLAT, 1994), na tentativa de construção de uma relação participativa e
democrática com os empregados e direção, promovendo envolvimento e comprometimento de
toda equipe de trabalho. As pessoas passaram a ser vistas não mais como mero recurso, e,
sim, como um elemento determinante do sucesso organizacional, um talento a ser descoberto
e desenvolvido (VERGARA, 2011). Tais mudanças de percepção conduziram os gestores a
rever os modelos de gestão e a contemplar a dimensão humana no nível estratégico da
organização.
Wood Jr. (2009) relata que os avanços das últimas décadas têm levado as organizações
a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar/alcançar resultados e atingir a
missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Desta forma, as
organizações foram resgatando seu papel humano, a fim de tornar pessoas peças chave do
processo, assumindo a visão de que a dimensão humana é o seu grande diferencial
(VERGARA, 2011). Surgem então novos conceitos, de recursos humanos à gestão de
pessoas. Este modelo é contingencial e situacional, uma vez que depende de vários aspectos,
como a cultura de cada organização, das características do contexto ambiental, da estrutura
organizacional adotada, do negócio da organização, da tecnologia adotada, dos processos
internos, entre outras variáveis importantes, como apontam Snell e Bohlander (2009).
Assim, a área de gestão de pessoas passou a ser a área que constrói talentos por meio
de processos integrados e cuida do capital humano das organizações, que se tornam o
componente fundamental do seu capital intelectual e o alicerce do sucesso organizacional
(VERGARA, 2011). Nessa perspectiva, a área de gestão de pessoas tem uma visão ampla do
negócio, participa do planejamento estratégico, atende às necessidades de quem contrata e de
29
quem é contratado, trabalhando pelo crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade das
organizações. Desta forma, Mascarenhas e Vasconcelos (2007) trazem o entendimento de
Fischer (1998), de que gestão de pessoas é a maneira como a organização se estrutura para
gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) e Snell e Bohlander (2009), a gestão de
pessoas busca a valorização do profissional e do ser humano, a fim de que as pessoas possam
se sentir parte do processo de gestão, participando ativamente da tomada de decisões, da
definição das políticas, estratégias, processos e não somente de sua execução. O funcionário é
visto como um trabalhador e o chefe como um gestor. Assim, como representado na Figura 1,
a área de gestão de pessoas não pode mais ser concebida numa perspectiva mecanicista, com
processos sistemáticos e metódicos relativos ao comportamento humano, com ênfase no
controle, obediência e técnica. Por conseguinte, afirma Gil (2008), o estilo de gestão
determinista e autoritário cede espaço para o democrático e passa a promover a participação
de todos nas decisões gerenciais.
Figura 1 – Mudança de concepção da área funcional de gestão de pessoas
SETOR DE RH
Modelo burocrático
Visão mecanicista
Nível operacional
ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
Modelo participativo e gestão humanizada
Visão sistêmica e contingencial
Nível estratégico
Fonte: A Autora (2014).
Ao entender o funcionário como um trabalhador comprometido com o processo de
consecução de metas e objetivos e ao utilizar o melhor de sua capacidade, Gil (2008) afirma
que a gestão de pessoas busca a efetividade e a competitividade organizacional. Contribui
também para o bem-estar dos membros da organização, alcançando o comprometimento e
satisfação, permitindo-lhes maior realização profissional e pessoal (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2006).
Este modelo de gestão assume conotação especial no desenvolvimento, valorização e
retenção de talentos (VERGARA, 2011). O trabalhador tem maior autonomia, é mais
participativo, tem maior interação com os gestores e com as orientações estratégicas da
organização, cooperando nas decisões (GIL, 2008). Assim, a gestão de pessoas passa a ser um
conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, se constituindo em cinco processos
básicos: (i) agregar pessoas; (ii) aplicar pessoas; (iii) recompensar pessoas; (iv) desenvolver
30
pessoas; (v) monitorar pessoas. Estes processos são inter-relacionados, e se influenciam de
forma recíproca.
Diante do exposto, a gestão de pessoas assume papel estratégico no desenvolvimento
organizacional, pois busca a cooperação eficaz dos trabalhadores a fim de alcançar os
objetivos organizacionais e individuais, tratando as pessoas como elementos básicos para a
eficácia e desenvolvimento das organizações.
2.1.2 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas necessita ser integrada à organização (VERGARA, 2011), ou
seja, ao conjunto de políticas e práticas da organização de forma a atender tanto aos interesses
e expectativas da organização como das pessoas, pois somente desta forma é possível dar
sustentação a uma relação produtiva entre ambas. Conforme Dutra (2008), o desenvolvimento
da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser
desenvolvido por pessoas. Assim, a gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão
sobre o nível de contribuição de cada pessoa, e às pessoas, uma visão do que a organização
pode oferecer em retribuição (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
Isso não retirou da área sua função gerencial com vistas a buscar a cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para atingir os objetivos tanto organizacionais como
individuais (GIL, 2008). Fischer (1998) compreende o modelo de gestão de pessoas como um
conjunto de políticas, padrões atitudinais, ações, práticas e instrumentos utilizados por uma
organização, para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho. Cabe às
diferentes instâncias organizacionais prover estas iniciativas, mesclando-se com as estratégias
e práticas dos próprios funcionários.
Para tanto, as políticas são entendidas como princípios e diretrizes que balizam
decisões e comportamentos da organização e das pessoas. As práticas referem-se aos vários
tipos de métodos, técnicas e procedimentos empregados para implementar decisões e nortear
as ações no âmbito da organização e em seu relacionamento com o ambiente externo. E, a
área de gestão de pessoas passa a desempenhar um papel estratégico, em que ela deve
conhecer a essência da organização assim como de cada uma de suas áreas, a fim de garantir a
melhor aplicação e alocação das pessoas (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
Esta área deve ser detentora da informação dos perfis profissionais dos funcionários e
também dos resultados do seu trabalho, para que o gestor possa coordenar esforços a fim de
suprir as necessidades de pessoal de uma forma altamente técnica, com a identificação dos
31
perfis profissionais adequados (SNELL; BOHLANDER, 2009). Isso inclui a criação de
oportunidades de crescimento profissional para as pessoas, uma vez que novas competências
individuais poderão ser demandadas.
A pessoa tem papel ativo nesta abordagem, em que a conciliação de expectativas está
relacionada ao compartilhamento de responsabilidades entre a organização e a pessoa. A
organização tem o papel de estimular e fornecer o suporte necessário para que as pessoas
possam entregar o que tem de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organização
tem de melhor para oferecer-lhes. Assim, o modelo de gestão de pessoas traz o deslocamento
do foco no controle das pessoas para o foco em seu desenvolvimento, devendo ofertar suporte
tanto para a compreensão da realidade como para a construção de diretrizes e instrumentos
que assegurem uma gestão coerente e consistente ao longo do tempo (VERGARA, 2011).
Dutra (2008) apresenta quatro premissas para implementação desse modelo:
 Premissa 1 – refere-se ao foco no desenvolvimento ao invés de foco no controle, em que
a organização vê as pessoas como parceiras de seu desenvolvimento, e as pessoas pensam
o mesmo em relação à organização. Obtém-se assim o comprometimento das pessoas, o
que viabiliza uma gestão organizacional mais descentralizada e flexível, com respostas ao
ambiente mais ágeis e objetivas. Este comprometimento entre a organização e as pessoas
pressupõe a ideia de desenvolvimento e satisfação de ambas, bem como a consistência da
gestão de pessoas ao longo do tempo;
 Premissa 2 – tem como foco o processo, em detrimento do foco nos instrumentos. O
importante é o processo pelo qual os instrumentos e ferramentas são elaborados ou
definidos, em que a transparência, flexibilidade e simplicidade da gestão de pessoas são
obtidas por meio dos processos;
 Premissa 3 – o foco no interesse conciliado ao invés do foco no interesse apenas da
organização. Para tanto, deve-se buscar o desenvolvimento e a satisfação de ambas as
partes, ou seja, das organizações e das pessoas;
 Premissa 4 – o foco passa a ser no modelo integrado e estratégico ao invés de um modelo
formado por partes desarticuladas entre si. A gestão de pessoas deve estar integrada à
estratégia organizacional, influenciando e sendo influenciada, em consonância com o
propósito de gerar e/ou sustentar vantagens competitivas (DUTRA, 2008).
32
Portanto, os processos de gestão de pessoas atuam de forma a garantir o equilíbrio
entre a organização e as pessoas, orientado por um conjunto de políticas e práticas
organizacionais que sirvam de base para a sustentação e o equilíbrio tanto das pessoas quanto
da organização, como representado na Figura 2.
Figura 2 – Modelo de gestão de pessoas proposto por Dutra (2008).
Fonte: Adaptado de Dutra (2008).
Na perspectiva de ser o modelo de gestão de pessoas um processo, Dutra (2008)
afirma que este pode ser subdividido em três processos integrados, os quais são: (i)
movimentação de pessoas; (ii) desenvolvimento de pessoas; (iii) valorização das pessoas na
organização. Observe-os integrados na Figura 3.
Figura 3 – Processos integrados de gestão de pessoas.
Fonte: Adaptado de Dutra (2008).
33
O processo de movimentação de pessoas objetiva oferecer suporte a toda ação de
movimento da pessoa que estabelece algum tipo de relação com a organização, independente
de seu vínculo empregatício. Assim, abrange as seguintes práticas de gestão: captação,
internalização,
transferências,
promoções,
expatriação
e
recolocação.
O
processo
desenvolvimento de pessoas tem como objetivo estimular e criar condições para que esse
desenvolvimento efetivamente ocorra, incorporando as seguintes práticas: capacitação, gestão
de carreiras e avaliação de desempenho. E por fim, o processo de valorização das pessoas
nas organizações, que visa o estabelecimento de parâmetros e procedimentos para distinção e
valorização das pessoas que estabelecem algum tipo de relação com a organização. As
práticas de gestão neste processo são de remuneração, premiação, serviços e facilidades
(DUTRA, 2008).
No Quadro 1 apresentado a seguir pode-se visualizar as práticas, identificadas em cada
um dos processos de gestão de pessoas.
Quadro 1 – Práticas por processo de gestão de pessoas.
Processos
Movimentação de pessoas
Desenvolvimento de pessoas
Valorização das pessoas
Práticas
Captação. Internalização.
Transferências. Promoções.
Expatriação. Recolocação.
Capacitação.
Gestão de carreiras.
Avaliação de desempenho.
Remuneração. Premiação.
Ações voltadas à qualidade de vida no
trabalho.
Higiene e segurança no trabalho.
Fonte: A Autora (2014).
O equilíbrio entre esses três processos é essencial para uma gestão de pessoas que
favoreça, ao mesmo tempo, o desenvolvimento da organização e das pessoas, direta ou
indiretamente envolvidas (DUTRA, 2008).
Este é um modelo de gestão de pessoas, contudo outros sugiram, em especial o que
recomenda contemplar as competências, a fim de expandir a complexidade do processo de
gerir pessoas nas organizações. O modelo de gestão de pessoas por competências almeja obter
o máximo de resultados para as organizações, visando o crescimento individual dos
envolvidos, assim como o desenvolvimento organizacional, por isso o mesmo é discutido
separadamente em busca de profundidade teórica.
34
2.1.3 Gestão de Pessoas por Competências
Ao adotar a gestão de pessoas por competências, afirmam Snell e Bohlander (2009),
muda-se a estratégia da gestão de recursos humanos, que passa do controle para a promoção
do comportamento. O paradigma orientador da ação da área de gestão de pessoas passa a ser o
empowerment, baseado em um comportamento gerencial de alta confiança nas pessoas. Assim
espera-se que elas apresentem maior nível de criatividade e que tenham competências para
gerar inovação, pois o ambiente organizacional é concebido para ter flexibilidade, velocidade
e qualidade na execução das atividades.
A gestão por competências pode ser apreendida como uma busca na definição de
perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, com a
identificação dos pontos fortes e fracos, suprindo as lacunas e agregando conhecimento
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006; SNELL; BOHLANDER, 2009). Ainda,
adquire-se mais capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer
na organização por meio da mudança e da inovação (GIL, 2008), numa dinâmica da
aprendizagem nos diferentes níveis (FLEURY; FLEURY, 2004).
Para Zarifian (2001, p. 68), uma primeira definição de competência, é “o tomar
iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as
quais se depara”. Esta definição busca enfatizar o que muda na organização do trabalho, que é
o recuo da prescrição, a abertura de espaço para a autonomia e a automobilização do
indivíduo. Em uma segunda abordagem, o mesmo autor considera competência “um
entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma
na medida em que aumenta a diversidade das situações” (p. 72). Esta abordagem enfatiza a
dinâmica de aprendizagem, que se apresenta como essencial no procedimento competência. A
terceira abordagem do mesmo autor refere-se à competência como “a faculdade de mobilizar
redes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores
compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de corresponsabilidade”
(p. 74). Contudo, Zarifian (2001) entende que se pode chegar a compreendê-la e mobilizá-la
conscientemente se as três abordagens teóricas forem combinadas.
Por sua vez, Bitencourt, Azevedo e Froehlich (2013) apresentam as competências
como um processo ininterrupto e articulado de formação e desenvolvimento de
conhecimentos, atitudes e habilidades, em que a responsabilidade pela construção e
fortalecimento das competências é do próprio indivíduo, a partir da sua interação com as
pessoas no ambiente de trabalho e/ou em outros grupos sociais, visando sua capacitação.
35
Desta forma, ocorre um acréscimo de valor, a si próprio, assim como para as atividades da
organização e para a sociedade.
Em 2006, o Decreto nº 5.707 destaca a gestão por competências como elemento
referencial para a gestão da capacitação dos servidores públicos da administração pública
federal direta e indireta. O decreto traz a definição de gestão por competências como “gestão
da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituição” (Art. 2º, inciso II). Nessa definição também está presente a ideia de
que a competência é evidenciada quando o indivíduo consegue mobilizar e aplicar um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes em seu trabalho, resultando em um
desempenho adequado às necessidades da organização.
Conforme Figura 4, são as competências, ou seja, a reunião de conhecimentos, atitudes
e habilidades que promovem ações, as quais conduzem a organização ao desenvolvimento
organizacional.
Figura 4 – Definição de competências para promover o desenvolvimento organizacional
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2004).
Competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e também
como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar (DUTRA, 2008). De
acordo com Mascarenhas e Vasconcelos (2007), a gestão de pessoas por competências está
relacionada à tentativa de se analisar e comparar a atuação e os relacionamentos dos
indivíduos nas organizações, de acordo com critérios de performance ou agregação de valor à
organização. É uma forma substancialmente diferente dos critérios tradicionais utilizados em
36
sistemas burocráticos, em especial o cumprimento de normas e regulamentos na avaliação de
desempenho e a meritocracia na gestão das carreiras.
Fleury e Fleury (2004, p. 29) discutem a competência como “conjunto de
aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas à montante pela aprendizagem e pela
formação e à jusante pelo sistema de avaliações.” Ainda, como um saber agir responsável,
implicando em saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos,
habilidades e recursos em uma determinada conjuntura profissional.
Essa visão dos autores pressupõe assumir a competência como inteligência prática de
situações que se baseiam nos conhecimentos adquiridos e, ao fazê-lo, a sua transformação
ocorrerá com mais força, quanto maior for o aumento da complexidade das situações. Os
referidos autores finalizam a discussão definindo competência como um saber agir
responsável e reconhecido, implicando na mobilização, integração, transferência de
conhecimentos, recursos e habilidades, com agregação de valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo, como consta na Figura 5. Contudo, os ganhos sociais só podem ser
considerados efetivos quando percebidos concretamente no cotidiano do trabalhador
(SARSUR; FLEURY, 2007).
Figura 5 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e à organização.
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2004).
Nesse sentido, o gestor da área de gestão de pessoas precisa voltar-se às atividades até
então não demandadas, como o mapeamento de competências individuais e organizacionais.
O mapeamento de competências, de acordo com Gramigna (2007), faz parte de um processo
que leva ao planejamento do ensino, das capacitações, independentemente das técnicas
adotadas para a prospecção das lacunas de competência.
Para Brandão (2009), a gestão de pessoas por competências é um processo contínuo,
que tem início com a formulação da estratégia organizacional. Para tal, propõe o modelo
37
apresentado na Figura 6. Nele destacam-se os principais processos de gestão de pessoas
(recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, educação corporativa e remuneração) tem
papel fundamental, ao estimular e promover, de forma direta, o desenvolvimento de
competências.
Figura 6 – Principais etapas do processo de gestão por competências.
Fonte: Brandão (2009).
O processo de gestão de pessoas por competências implica em reconhecer a
necessidade de mapear as competências organizacionais e individuais. As competências
organizacionais, conforme Brandão (2012) são aquelas que se referem a atributos ou
capacidades da organização, representando expectativas em relação ao seu desempenho. Já, as
competências individuais7 podem ser também nomeadas de competências humanas ou
profissionais, representam expectativas em relação ao desempenho do indivíduo em seu
trabalho.
7
Nesta pesquisa adotou-se o termo “competências individuais” para designar as competências do indivíduo,
conforme recomendam Gramigna (2007) e Mascarenhas e Vasconcelos (2007). As competências individuais
também podem ser nomeadas de competências humanas ou profissionais, ou ainda, comportamentais, termo este
utilizado por Rabaglio (2010).
38
As competências individuais são a base para a construção coletiva de competências
organizacionais. De acordo com Mascarenhas e Vasconcelos (2007), competência individual
é a articulação de vários elementos (conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes)
que, ao estarem presentes no indivíduo, permitem a execução de determinado trabalho ou
ação com um nível superior de performance. A competência individual está ligada à
capacitação e à produtividade do indivíduo.
As competências organizacionais, por sua vez, são construídas no decorrer do
desenvolvimento da organização, sendo resultado do processo onde os indivíduos articulam
seus conhecimentos, habilidades e experiências no grupo social (MASCARENHAS;
VASCONCELOS, 2007).
Para Fleury e Fleury (2004), a competência organizacional pode ser entendida como as
competências coletivas associadas às atividades meio e fins. Entre as competências
organizacionais, existem as competências essenciais, àquelas no nível corporativo e que são
chave para a sobrevivência da organização e centrais para suas estratégias. Essas
competências configuram-se como recursos intangíveis, que obedecem a três critérios: a) em
relação aos concorrentes, são difíceis de serem imitados; b) em relação a mercados e clientes,
são os recursos essenciais para que a organização possa prover produtos ou serviços
diferenciados; c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria organização, são
fatores fundamentais para maior flexibilidade e exploração de diferentes mercados.
Por sua vez, Hamel e Prahalad (1990) definem as competências essenciais (core
competence) como a soma de todas as aprendizagens, no nível organizacional e pessoal, que
são compreendidas como a expertise da organização. Para estes autores, o valor percebido
pelo cliente, a diferenciação entre os concorrentes e a capacidade de expansão são os pontos a
partir dos quais deveria ser feita a identificação das competências de uma organização.
Na gestão de pessoas por competências utiliza-se o critério vinculado à efetividade da
contribuição de cada indivíduo em relação ao desenvolvimento organizacional (GRAMIGNA,
2007), portanto, estão alocadas no primeiro critério descrito por Fleury e Fleury (2004). Tem
como objetivo a incorporação de modo sistematizado, das competências dos indivíduos aos
critérios de avaliação e regulação para fins de gestão de pessoas, permitindo reorganização da
administração de recursos humanos, de modo a ter um sistema integrado de gestão de pessoas
baseado em novos critérios para avaliar, comparar e acompanhar indivíduos nas organizações
(FLEURY; FLEURY, 2004; DUTRA, 2008; GIL, 2008). Com esse olhar, Hamel e Prahalad
(1990), já destacavam a importância do gerenciamento das mudanças à luz das suas
competências, mesmo que tenha sido ainda Selznick (1972) um dos primeiros autores a
39
trabalhar as competências organizacionais do ponto de vista estratégico, destacando a
importância das mesmas para as organizações, tornando-as distintas das demais. Entretanto, a
notoriedade do tema competências ocorreu somente após a publicação das pesquisas de
Hamel e Prahalad (1990), sobre as competências essenciais das empresas (core competence).
Para melhor compreender essa perspectiva da gestão de pessoas por competências,
apresenta-se a seguir as competências do indivíduo categorizadas em três blocos, que
envolvem a relação do indivíduo com toda a organização em uma perspectiva sistêmica
(FLEURY; FLEURY, 2004). No primeiro bloco estão as competências de negócio, que
aquelas referentes à compreensão do negócio, seus objetivos mercadológicos, clientes e
competidores, bem como o ambiente político e social. O segundo bloco refere-se às
competências técnico-profissionais, que são as competências específicas para determinada
ocupação ou atividade. Por fim, as competências sociais, que são aquelas competências
necessárias para a interação social, como comunicação, negociação, mobilização para
mudança, trabalho em equipe.
Na interpretação de Gramigna (2007), as competências técnicas ou profissionais8 são
aquelas exigidas para que o profissional possa assumir suas responsabilidades na função ou
no cargo que ocupa e que geralmente estão relacionadas ao “saber fazer”. Para Rabaglio
(2010), essas competências são os pré-requisitos para determinado cargo ou função e obtémse através de indicadores de competências do referido cargo. Para tanto são necessárias ter
todas as informações a respeito do mesmo, o que pode-se fazer a partir da descrição do cargo,
pois lá constam as atividades, atribuições e responsabilidades e permitem gerar os indicadores
de competências profissionais. Logo, estes indicadores são as atividades apresentadas na
descrição do cargo. Completa Brandão (2012): a descrição de uma competência profissional
deve conter um verbo e um objeto de ação, podendo ser acrescido uma condição na qual se
espera que o desempenho ocorra, e/ou critérios que demonstrem padrões de qualidade ou
níveis de desempenho considerados satisfatórios.
É importante incorporar à discussão sobre competências do indivíduo o conceito de
entrega (DUTRA, 2008). De acordo com esse autor, a agregação de valor do profissional à
organização ocorre através de um saber agir responsável e reconhecido à medida que se
identifica a entrega, ou seja, através da verificação dos resultados produzidos de fato. Tais
8
O termo “competências profissionais” é usado para designar as competências consideradas pré-requisitos para
ocupação dos cargos, conforme termo citado por Brandão (2012). Alguns autores utilizam o termo
“competências técnicas”, como Zarifian (2001), Gramigna (2007), Rabaglio (2010). Fleury e Fleury (2004)
adotam o termo competências técnico-profissionais.
40
competências podem ser desenvolvidas pela organização, através da aprendizagem, que está
relacionada a um processo neural complexo, que leva a construção de memórias.
Fleury e Fleury (2004) definem aprendizagem como um processo de mudança,
provocada por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir a manifestar-se ou não
em mudança no comportamento da pessoa. Para tanto, a gestão do conhecimento faz parte dos
processos de aprendizagem nas organizações, por meio da conjugação dos processos de
aquisição e desenvolvimento de conhecimentos; disseminação e construção de memórias; e
um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização.
Nesse contexto, as atividades de treinamento se tornam um instrumento fundamental
para a obtenção de êxito das estratégias de negócios (PICKETT, 1998), uma vez que as
vantagens competitivas da organização são determinadas, em particular, pelo grau de
conhecimento das competências críticas necessárias ao seu sucesso, tanto no momento atual
como futuro.
Para tanto, Gramigna (2007) propõe que o modelo de gestão de pessoas por
competências pode ser desenvolvido em uma organização através do mapeamento e definição
dos perfis de competências de cada cargo ou posto de trabalho. Em seguida, é preciso
verificar a situação de cada funcionário em relação ao perfil desenhado e a criação de um
banco de talentos interno, com base no potencial de cada funcionário. Após a análise de cada
perfil, podem ser postos em práticas projetos de realinhamento de perfis por meio da
capacitação e do desenvolvimento de competências, a fim de gerir o desempenho individual e
elevar o nível de domínio das equipes. Observe a metodologia proposta por Gramigna (2007)
na Figura 7 apresentada a seguir.
Figura 7 – Metodologia de implantação da gestão de competências.
Fonte: Gramigna (2007).
41
Dentre outros modelos encontrados na literatura sobre gestão de pessoas por
competências, opta-se por descrever o modelo de gestão por competências proposto por
Gramigna (2007), uma vez que a autora realizou mapeamento de competências em diversos
setores da economia brasileira, inclusive no setor público, no qual se insere a organização
objeto da presente Dissertação de Mestrado.
O modelo desenvolvido por Gramigna (2007) visa orientar os esforços da organização
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional) as competências necessárias ao respectivo negócio. Gramigna (2007)
classifica competências sob a ótica do planejamento estratégico corporativo. Para ela, partindo
das competências descritas de forma mais genérica e abrangente àquelas mais específicas, as
categorias de competências de uma organização são as diferenciais, as essenciais e as básicas,
como constam no Quadro 2.
Quadro 2 – Desdobramento das competências por categorias.
Categorias de
Competências
Definição
Diferenciais
Consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa, são
identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica,
sendo constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar
seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
Essenciais
São as identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e
devem ser percebidas pelos clientes.
Básicas
Necessárias para manter a organização funcionando, são percebidas no ambiente interno;
estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007).
As competências podem ser ainda desdobradas em três blocos de indicadores, que,
conforme Quadro 3, são habilidades, conhecimentos e atitudes.
Quadro 3 – Bloco de indicadores de competências
Indicadores
Definição
Conhecimentos
Informações, fatos, procedimentos e conceitos – saber.
Habilidades
Capacidade de colocar seus conhecimentos em ação para gerar resultados, domínio de
técnicas, talentos e capacidades – saber fazer.
Atitudes
Valores, princípios, comportamento, pontos de vista, opiniões e percepções, atos pessoais –
querer.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007).
42
Por fim, Gramigna (2007) define como competências essenciais para a organização
pública as descritas no Quadro 4 apresentado a seguir.
Quanto à metodologia de implantação, Gramigna (2007) descreve que a gestão por
competências é um programa que se instala por meio de blocos de intervenção, que se
sucedem de forma simultânea ou passo a passo. No primeiro bloco está a sensibilização dos
envolvidos no processo, no segundo a definição de perfis, no terceiro a avaliação de
potencial e formação de talentos, no quarto bloco a capacitação, e por fim, a gestão do
desempenho.
Quadro 4 – Competências relevantes para a eficiência do setor público
Competência
Descrição
Capacidade
empreendedora
Facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar
soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva,
inovadora e adequada ao contexto.
Capacidade de
trabalhar sob pressão
Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções
tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis
consequências.
Comunicação
Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se
de diversas formas e argumentar com coerência usando o feedback de forma
adequada, para facilitar a interação entre as partes.
Criatividade
Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações
apresentadas.
Flexibilidade
Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e
capacidade de rever postura diante de novas realidades.
Liderança
Capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos
organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e
estimulando o desenvolvimento da equipe.
Motivação
Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem executadas, tomando
iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade, e de apresentar postura de aceitação
e vitalidade, que indica energia para os trabalhos.
Negociação
Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando o equilíbrio e soluções
satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse,
e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto.
Planejamento
Capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo resultados por meio do
estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de
desempenho válidos.
Visão sistêmica
Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o
todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.
Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de
soluções conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e
não combativos.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007).
Relacionamento
interpessoal
43
No momento em que se coloca organização e pessoas lado a lado, verifica-se um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de
conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas e
diversas situações profissionais e pessoais. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organização seus aprendizados, capacitando a organização para
o enfrentamento de novos desafios, promovendo o desenvolvimento organizacional. Portanto,
este processo pode ser gerenciado e potencializado, trazendo efeitos benéficos para ambos os
envolvidos.
2.2 GESTÃO DE PESSOAS EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE ENSINO
A gestão de instituições públicas de ensino tem sido orientada para resultados, na
busca da efetividade, eficiência e eficácia, de modo a garantir que o poder público alcance os
resultados almejados (BACCHETTO, 1997; ANDRADE FILHO; MACHADO-DA-SILVA,
2003), mas sem deixar de observar os princípios constitucionais da legalidade,
impessoalidade, eficiência, moralidade, economicidade, razoabilidade e publicidade, como
relatam Pires et al. (2005), Pantoja, Camões e Bergue (2010).
A partir da reforma do Estado (BRESSER PEREIRA, 1997), proposta na década de
1990, surgiu uma nova forma de gestão da educação, orientada pelo processo de
descentralização das ações. Foi instituído o Regime Jurídico Único (RJU) para os servidores
civis da União, dos estados, membros e municípios, através da Lei nº 8.112/90, submetendo
os órgãos da administração indireta às normas de funcionamento idênticas às estabelecidas
para os órgãos da administração direta. Houve o repasse de compromissos e autonomia às
instituições. O gestor das instituições de ensino, além das questões legais, preocupa-se
também sobre os temas de quantitativo de servidores (docentes e técnico-administrativos),
terceirização de funcionários, despesas com pessoal (ativos/inativos), remuneração (planos de
carreira). Desta forma, houve a descentralização política, transferindo recursos e atribuições
para os níveis regionais e locais, e a descentralização administrativa, por meio da delegação
de autoridade aos administradores públicos, com foco nos resultados e no cidadão (PIRES et
al., 2005).
44
A gestão de instituições públicas de ensino orienta-se através de várias legislações e
ações de governo, como a Constituição Federal de 1988 que estabelece que a forma de gestão
da educação brasileira deve ser a democrática, a Lei nº 9.394/1996 (Lei de Diretrizes e Bases
da Educação Nacional – LDB) retrata que a gestão do ensino público deve ser democrática,
respeitando a forma da lei e da legislação dos sistemas de ensino.
As instituições públicas de ensino, ligadas ao Ministério da Educação - MEC, além da
legislação e das políticas afirmativas de inclusão, devem executar inúmeros programas
governamentais, participando do Plano de Desenvolvimento da Educação (2007), adequandose a programas de seleção de alunos por cotas como o Sistema de Seleção Unificada – Sisu,
assegurar a melhoria dos resultados de desempenho da escola, como o rendimento e a
frequência dos alunos. Estas instituições também passam por avaliações, a fim de verificar sua
eficiência e efetividade nos programas governamentais, avaliação de reconhecimento de seus
cursos superiores, além da avaliação da própria instituição.
Nesse sentido, a gestão de instituições públicas de ensino, assim como o setor público
brasileiro em geral, tem seguido nos últimos anos, uma tendência mundial: a substituição da
administração burocrática pela gerencial. Na administração gerencial, almeja-se que os
servidores sejam produtivos, eficientes e com foco nas necessidades do cliente-cidadão. Para
alcançar este nível, a administração pública precisa conhecer a sua força de trabalho, de modo
a possibilitar o seu comprometimento (BRESSER PEREIRA, 1997; MOTTA, 2007).
No contexto dos Institutos Federais de Educação, existe o Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) e as políticas institucionais norteadoras de suas ações a curto, médio e
longo prazo. Ainda, o Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativo em Educação
(Lei nº 11.091/2005 e suas alterações), o plano de carreira dos professores, as diretrizes para a
elaboração do plano de desenvolvimento dos integrantes desta carreira (Decreto nº
5.825/2006, regulamentado pelo Decreto nº 5.707/2006, o qual versa sobre a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal). Estes visam
consolidar os esforços do governo federal na transição do modelo de gestão burocrático para o
gerencial, com vistas ao desenvolvimento do servidor assim como da instituição.
O governo federal, por decreto (Decreto nº 5.707/06), que versando sobre a instituição
da política e diretrizes para o desenvolvimento da administração pública federal, destacou a
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) a ser implementada em órgãos e
entidades da administração pública, cujo sistema de gestão por competências é uma das suas
diretrizes. Esta política tem como finalidade a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos
serviços públicos prestados à população, o desenvolvimento permanente do servidor público,
45
a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, o
gerenciamento das ações de capacitação (BRASIL, 2006) em direção à consolidação da
administração pública gerencial com enfoque na gestão por competências.
O referido decreto define três instrumentos da PNDP, a saber: a) plano anual de
capacitação; b) relatório de execução do plano anual de capacitação; c) sistema de gestão por
competência. Define ainda que o sistema de gestão por competência será desenvolvido e
implementado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
(MPOG).
O Relatório da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento – OCDE, que
trata da avaliação da gestão de RH no governo brasileiro, discute questões importantes da
agenda (OCDE, 2010), como a profissionalização da ocupação dos cargos de direção,
valorização dos servidores, democratização das relações de trabalho, aprimoramento do
processo de capacitação e a discussão do tema gestão por competências no serviço público.
Ainda, relata que a gestão por competências é utilizada há várias décadas no setor
público de muitos países membros da OCDE (Canadá, Estados Unidos e Reino Unido).
Bélgica, Finlândia, Holanda, Suécia e Estônia a introduziram mais recentemente. Na França e
na Alemanha a gestão por competências é limitada e ainda em fase experimental. No Brasil, o
governo federal começou recentemente a introduzir a gestão por competências como
estratégia de fortalecimento da capacidade do serviço público. O referido documento afirma
que a gestão por competências deve ser considerada uma prioridade para a administração
pública brasileira, sendo uma ferramenta potencialmente poderosa para a integração
estratégica das diferentes áreas de recursos humanos.
Em relação ao número de vagas de servidores, os institutos federais de educação
possuem autonomia limitada, restringindo-se à autorização de repor eventuais vagas, sob a
vigilância do Ministério da Educação (MEC) e do MPOG (BRASIL, 2010). Este dispositivo
auxilia no planejamento do grupo efetivo, permitindo avaliar e garantir a supressão de
necessidades futuras de pessoal, de acordo com metas e objetivos da instituição constantes no
PDI, que fará a integração entre os dispositivos legais e os processos estratégicos de gestão.
O contexto da gestão nas instituições públicas de ensino apresenta-se de modo
complexo, não estando sempre alinhado à realidade do ensino no país, uma vez que estas
instituições recebem influências de vários dispositivos legais, havendo dificuldades na
tentativa de realizar este alinhamento às ações legais, o que não ocorre na gestão das
instituições privadas de ensino. Para tanto, é necessário haver um elo entre as dimensões
estratégica e operacional nas instituições públicas, por meio do PDI e demais planos de
46
desenvolvimento dos servidores, de modo a integrar os dispositivos legais à proposta de
implantação do sistema de gestão por competências.
De acordo com Pires et al (2005), a gestão de pessoas na administração pública, que
também é afetada pelo contexto de transformações globais, emerge como área fundamental
para um melhor desempenho destas organizações. Afirma que a gestão de pessoas tem como
desafio a sua inserção estratégica nas estruturas e nos processos decisórios, o que implica a
superação de uma cultura administrativa pautada na administração burocrática, para uma
visão que valorize e dê o devido destaque à questão humana nas organizações públicas, em
direção à gestão pública gerencial (BRESSER PEREIRA, 1996).
Nesse sentido, entende-se que a gestão de pessoas por competências, além de ser uma
diretriz, é um meio para alcançar os objetivos propostos pelas organizações públicas,
efetivando seu papel na sociedade, sem deixar de promover o desenvolvimento
organizacional.
2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A dinamicidade do ambiente organizacional torna-se cada vez maior devido à
necessidade de adaptação às mudanças que ocorrem na área científica e tecnológica, nos
campos mercadológicos e de consumo, nas estruturas sociais, forçando as organizações a
desenvolverem a capacidade de adaptar-se às mudanças com o propósito de sobreviver,
crescer e progredir (ROBBINS, 2005). Para que as organizações tenham sucesso frente às
mudanças impostas pelo ambiente global, é preciso promover o DO (BECKHARD, 1969;
FOGUEL; SOUZA, 1985; LEITE; ALBUQUERQUE, 2010).
Na visão de Beckhard (1969), o desenvolvimento organizacional não é um conceito de
fácil definição, sendo um termo usado para definir intervenções gerenciais para promover a
mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, e com foco na eficácia
organizacional. Nesse sentido, o DO valoriza o crescimento humano e organizacional, os
processos de colaboração, participação e o espírito de investigação, em que os valores que
embasam esse conceito são o respeito pelas pessoas, confiança e apoio, equalização do poder,
confrontação e participação (LEITE; ALBUQUERQUE, 2010).
47
No entendimento de Bennis (1972), DO é uma estratégia educacional adotada na
gestão de pessoas para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, em resposta às
demandas ambientais e que enfatiza o comportamento com base na experiência. De acordo
com Leite e Albuquerque (2010), outros autores tem a mesma interpretação, de que o DO é
uma mudança organizacional planejada, a qual é entendida a partir de um conjunto de
alterações no ambiente de trabalho. Tais alterações podem ser estruturais e/ou
comportamentais e são resultado de um processo, o qual ocorre, segundo Lawrence e Lorsch
(1972), de acordo com as seguintes etapas: (a) diagnóstico, que consiste no levantamento da
situação real e desejada; (b) planejamento da mudança, que consiste na definição dos métodos
a serem utilizados para promover a mudança e a sequência de atividades; (c) implementação e
follow-up; (d) avaliação. A concepção de DO como processo encontra-se representada na
Figura 8.
Figura 8 – Processo de desenvolvimento organizacional
Fonte: Adaptado de Motta e Vasconcelos (2010).
Silva Júnior, Vasconcelos e Silva (2010) apresentam seis técnicas para promover o
DO, que podem ser utilizadas pelos agentes de mudança, as quais são:
a) treinamento de sensibilidade: método de mudança de comportamento por meio de
uma interação de grupo não estruturada;
b) levantamento de feedback: ferramenta para avaliar atitudes dos membros da
organização, identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e
solucionar essas diferenças;
48
c) consultoria no processo: o consultor externo ajuda a perceber, compreender e agir
em relação aos eventos dos processos, como o fluxo de trabalho, relações
informais entre os membros, canais de comunicação, entre outros;
d) construção de equipes: utiliza atividades em grupo de alta interatividade, a fim de
aumentar a confiança e a abertura entre os membros;
e) desenvolvimento intergrupal: visa à mudança de atitudes, de estereótipos e de
percepções que os grupos têm uns em relação aos outros;
f)
investigação apreciativa: visa identificar as qualidades e forças especiais da
organização, que podem servir como ponto de partida para a melhoria do
desempenho.
O DO torna-se então um projeto de mudança que abrange toda a organização,
objetivando melhorias em seu desempenho, elevação do nível de eficiência no uso dos
recursos disponíveis e no cumprimento de sua missão e objetivos, o que pode torná-la em uma
organização em aprendizagem.9
Desta forma, o DO contribui para tornar os instrumentos de gestão mais adaptáveis às
situações e condições adversas, sendo uma resposta da organização às mudanças, de forma a
melhor adaptar-se às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que
possam surgir. Logo, potencializa a eficácia e a adaptabilidade da organização frente às
mudanças, além de conciliar as necessidades individuais com os objetivos e metas da
organização.
9
Senge (1990) definiu as organizações contemporâneas como organizações de aprendizagem, em que as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados, surgindo novos e elevados padrões de raciocínio,
em que as pessoas aprendem a aprender em grupo. Esta capacidade de aprendizagem em equipe, a força criadora
e o raciocínio sistêmico marcam a condição competitiva e qualitativa para o DO.
49
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados no estudo. Serão
descritos o método da pesquisa - qualitativa, exploratória, descritiva, estudo de caso -, o
modelo de pesquisa e as técnicas empregadas na coleta e análise dos dados.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Trata-se de um estudo de caso que segue o paradigma hermenêutico ou
interpretativo, o qual privilegia o sujeito como dimensão essencial para o desenvolvimento
do sentido, por meio do qual um fenômeno se dá à consciência, em que os objetos do mundo
exterior são portadores de significações. A hermenêutica busca, por meio da compreensão,
atingir o sentido que vem do passado e que abrange, em um único movimento, aquele que
compreende e aquilo que é compreendido (HABERMAS, 1987). Assim, para a realidade
social ser compreendida, é necessário considerar a natureza objetiva dos fenômenos humanosociais e o sentido que os fenômenos têm na vivência dos sujeitos. Deste modo, sujeito e
objeto encontram-se englobados pelo mundo e pela história (GONÇALVES, 2006).
O presente estudo é uma pesquisa exploratória e descritiva, do tipo estudo de caso e
com abordagem qualitativa dos dados. A pesquisa caracteriza-se como exploratória (GIL,
1999), pela finalidade de desenvolver uma proposta para implementar o modelo de gestão de
pessoas por competências para os institutos federais de educação. É descritiva, conforme o
mesmo autor, pelo propósito de descrever características de um determinado fenômeno
organizacional. A abordagem dos dados qualitativa por trabalhar com o universo das
competências, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e
50
dos fenômenos sociais que não podem ser reduzidos à operacionalização das variáveis
(MINAYO, 2002).
Quanto aos procedimentos técnicos, é uma pesquisa documental, pois vale-se de
publicações legais (leis, decretos) e documentos internos (manuais, normas, regulamentos,
outros), e também uma pesquisa de campo, que consiste no recorte empírico da construção
teórica elaborada, realizando um momento relacional e prático de fundamental importância
exploratória. Dessa forma, o campo de estudos torna-se palco de manifestações de
intersubjetividades e interações entre pesquisador e pesquisado, proporcionando a criação de
novos conhecimentos (MINAYO, 2002).
A pesquisa é um estudo de caso, pois caracteriza-se por um estudo profundo de
apenas um Câmpus do IF Farroupilha, a fim de obter um conhecimento amplo e detalhado de
uma organização. Yin (2001) define estudo de caso como uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, em que os limites
entre o fenômeno e o contexto não estão definidos de forma clara.
Nesta pesquisa, o estudo de caso representa a estratégia preferida tendo em vista que a
questão de pesquisa é do tipo “como”, ou seja, o pesquisador possui pouco controle sobre os
eventos e não é possível manipular comportamentos relevantes (YIN, 2001). Baseia-se em
fontes múltiplas de evidências, como entrevistas, observações, documentos e artefatos, com
um forte cunho descritivo. Por isso, o estudo de caso não é necessariamente descritivo, ele
pode ser analítico, questionando a situação, confrontando-a com outras situações e teorias
existentes.
3.2 OBJETO DE ESTUDO
O caso objeto de estudo é o IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto. O mesmo foi
selecionado tem em vista a pesquisadora ser parte integrante do setor de RH da instituição e a
organização ter interesse em implementar o modelo de gestão de pessoas por competência,
seguindo orientação do governo federal.
O IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto é descrito, em termos históricos, de
estrutura organizacional, política e dinâmica institucional no capítulo 4 desta dissertação.
51
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA
Os sujeitos da pesquisa são todos os servidores do IF Farroupilha – Câmpus Santo
Augusto, os quais constituem um grupo de noventa pessoas, entre docentes e técnicos
administrativos. Todos ingressaram no serviço público via aprovação em concurso e exercem
cargos em comissão, funções gratificadas ou simplesmente seu cargo de concurso. As
especificações destes sujeitos constam no capítulo 4 da presente dissertação.
Os servidores públicos que exercem os cargos de diretores e coordenadores são os
respondentes do questionário para a descrição de cargos, enquanto que os outros foram os
respondentes para o mapeamento das competências individuais.
3.4 PLANO DE COLETA DE DADOS
Ciente de que a pesquisa somente poderia ser realizada mediante autorização da
organização objeto do estudo, o primeiro passo foi solicitar a autorização formal à direção do
IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto. O referido documento encontra-se no Anexo A.
O processo de coleta dos dados deu-se em três fases. Na primeira fase fez-se uma
pesquisa documental e exploratória, a fim de obter dados secundários da organização
estudada, como a estrutura organizacional, dados de identificação do quadro funcional, o
organograma da instituição e as atividades realizadas pelo setor de recursos humanos. Para
tanto foram utilizadas diferentes técnicas, como observações diretas, leitura e análise do
relatório gerencial e levantamento de documentos internos. Os dados coletados foram
tabulados e organizados em quadros analíticos previamente elaborados de forma que
pudessem ser visualizados os dados dos servidores (por faixa etária e nível de escolaridade),
bem como o detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas.
A segunda fase consistiu na leitura e análise da política de gestão de pessoas e da
política de capacitação dos servidores do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto. As
variáveis analisadas foram: (i) a definição do número anual de capacitações por servidor; (ii) a
existência de meios de controle das capacitações; (iii) os meios de feedback. Os dados
coletados foram tabulados em quadros analíticos, por categoria funcional (docentes; técnicos
administrativos) e subcategorias, conforme apresentadas no Quadro 5.
52
Quadro 5 – Categorias de análise da fase 2
Objetivo específico
Categoria
Analisar a política de capacitação
dos docentes
Docentes
Subcategoria
1) Nº anual de capacitações por servidor.
2) Meios de controle das capacitações (quantos e como).
3) Meios de feedback (quantos e como).
1) Nº anual de capacitações por servidor.
Analisar a política de capacitação
Técnicos
2) Meios de controle das capacitações (quantos e como).
dos técnicos administrativos
administrativos
3) Meios de feedback (quantos e como).
Fonte: A autora.
Na terceira fase foram mapeadas as competências organizacionais e individuais, com
base no modelo de Gramigna (2007), e definidos os perfis de competências dos cargos, por
meio do modelo de Brandão (2012). Para o mapeamento das competências organizacionais
adotou-se as categorias de análise descritas no Quadro 4, apresentado na página 41. Tais
competências foram mapeadas e coletadas utilizando o método focus group, conduzido pela
autora da pesquisa, realizado com a Diretora Geral do câmpus, e os Diretores de Ensino;
Administração; Desenvolvimento Institucional; e Pesquisa, Extensão e Produção. Aos
participantes, inicialmente, apresentou-se uma contextualização do tema a ser discutido,
abordando a gestão de pessoas por competências e o quadro das competências relevantes para
a eficiência do setor público, composto por onze competências organizacionais, conforme
quadro 4. Expôs-se ainda, a missão, visão e valores do IF Farroupilha.
As categorias de análise para o mapeamento das competências individuais e para
definição dos perfis de competências dos cargos foram àquelas propostas no modelo de
mapeamento e análise de competências de Gramigna (2007), formados pelas quinze
competências a seguir relacionadas:
a) Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento;
b) Capacidade de adaptação e flexibilidade;
c) Capacidade empreendedora;
d) Capacidade negocial;
e) Comunicação e interação;
f) Criatividade e inovação;
g) Cultura da qualidade;
h) Liderança;
i) Motivação e energia para o trabalho;
j) Orientação para resultados;
53
k) Planejamento e organização;
l) Relacionamento interpessoal;
m) Tomada de decisão;
n) Trabalho em equipe;
o) Visão sistêmica.
Fez-se a opção metodológica de aplicação das mesmas competências individuais para
todos os servidores (docentes, técnicos administrativos em educação), em função de que os
docentes da rede federal da educação brasileira estão sendo cada vez mais desafiados a
desempenhar, além das atividades de ensino, atividades e projetos de pesquisa, extensão,
gestão, projetos interdisciplinares. Ainda, participação em inúmeros projetos, comissões e
grupos de trabalho nas várias áreas de atuação dos IFEs, ações estas que podem ser internas,
e/ou realizadas nas comunidades da região em que a organização está inserida. Esta
participação dos docentes em atividades diversificadas é estimulada e regulamentada tanto por
leis federais, como por normas e regulamentos internos do IF Farroupilha, exigindo
competências outras para além dos conhecimentos didático-pedagógicos.
As
competências,
relatadas
anteriormente,
encontram-se
desdobradas
em
conhecimentos, habilidades e atitudes, no Apêndice A. Seu mapeamento junto aos servidores
foi por meio do instrumento questionário fechado (Apêndice B), cujas marcações das
respostas foram de acordo com a Escala Likert de cinco pontos. Os resultados foram
tabulados em planilhas eletrônicas, com uso do software Microsoft Excel®, desenhadas no
formato colunas x linhas.
O questionário foi aplicado aos servidores através do formulário eletrônico
SurveyMonkey®, enviado por e-mail. Dentre os noventa servidores da instituição, 75
devolveram os questionários, sendo apenas 58 respondidos por completo. Para análise dos
mapeamentos das competências individuais, foram utilizados como base os 58 questionários
respondidos por completo.
Dentre os 58 respondentes, 62,07% são docentes, e 37,93% são técnicos
administrativos em educação; 65,52% dos respondentes não possuem cargos de direção e
coordenação. Os respondentes em cargos de direção de departamento representam 35%,
enquanto que os coordenadores de curso/eixos tecnológicos representam 20% e os
coordenadores de setores representam 45%.
Para a definição dos perfis de competências dos cargos, optou-se por agregar às
competências individuais, as competências profissionais de cada cargo de direção e
coordenação, conforme já citado no texto por Brandão (2012). De acordo com Rabaglio
54
(2010), as competências profissionais são obtidas através de indicadores de competências do
referido cargo ou função, utilizando-se para tal a descrição do cargo. Logo, os indicadores são
as atividades apresentadas na descrição do cargo.
A fim de obter a descrição dos cargos, aplicou-se o questionário constante do
Apêndice C a todos os diretores e coordenadores do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto,
que descreveram suas atividades e responsabilidades. A partir destes documentos, realizou-se
a análise de conteúdo dos mesmos. Conforme Brandão (2012, p. 23), quando a análise de
conteúdo é aplicada ao mapeamento de competências, esta análise busca “examinar
documentos da organização, visando interpretar e descrever seu conteúdo, definir categorias
de análise e identificar elementos que permitam fazer inferências sobre competências
relevantes à consecução de objetivos organizacionais”.
Quanto às competências individuais, solicitou-se aos diretores e coordenadores do IF
Farroupilha – Câmpus Santo Augusto que, dentre as quinze competências relacionadas
anteriormente, identificassem sete competências que considerassem essenciais para a
execução do trabalho do referido cargo. Utilizou-se este número em função de que é
considerado um número básico, e que não é elevado, considerando a orientação de Gramigna
(2007) de que o número máximo de competências não pode ultrapassar doze.
Desta forma, a análise da descrição dos cargos interessa-se pelo conteúdo manifesto
e pelo conteúdo latente no documento, utilizando-se do conteúdo manifesto para deduzir os
elementos e intenções implícitas no material examinado. Logo, não se trata de uma simples
leitura, mas sim de uma interpretação aprofundada, em que se busca extrair o significado do
conteúdo documental, que por sua vez, permitirá inferir sobre a relevância de determinadas
competências (BRANDÃO, 2012).
3.5 PLANO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os dados obtidos através do focus group e de questionário aberto foram analisados e
interpretados
pelo
método
análise
de
conteúdo
(BARDIN,
1977;
MOZZATO,
GRZYBOVSKI, 2011). A unidade de análise foi a expressão; as categorias de análise foram:
conhecimentos, habilidades e atitudes.
A escolha deste método se dá em razão de permitir a identificação do que está sendo
dito a respeito de competências organizacionais e as competências profissionais, pelos
55
dirigentes do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto. Para tanto foram utilizados
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, de forma a
inferir as mesmas (BARDIN, 1977; MINAYO, 2010).
Os dados obtidos através do questionário fechado (Apêndice B), utilizado para o
mapeamento das competências individuais, foram analisados e interpretados através da
estatística descritiva simples, representada por percentuais em cada grau de importância
atribuída ao quesito.
Na Figura 9 encontra-se o desenho da pesquisa.
56
Figura 9 – Desenho da pesquisa
Fonte: A autora.
57
4 O CASO IF FARROUPILHA – CÂMPUS SANTO AUGUSTO
Neste capítulo apresenta-se o caso IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto.
Inicialmente, a estrutura organizacional e as práticas do setor de “recursos humanos”. Na
sequência descreve-se a política de gestão de pessoas, bem como os processos e programas
que a sustenta no Instituto Federal Farroupilha.
4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A gestão de pessoas necessita de indicadores legítimos que fundamentem o
alinhamento dos talentos às necessidades e expectativas das organizações, sustentando as
estratégias de desenvolvimento e retenção de talentos (DUTRA et al., 2001). Para tanto, o IF
Farroupilha estabeleceu, desde a elaboração e aprovação do seu primeiro Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI), no ano de 2009, um conjunto de políticas, práticas e
processos de gestão, visando garantir no seu âmbito, um potencial humano qualificado, crítico
e participativo. Propõe também ações que abrangem a formação e a capacitação dos seus
servidores, voltadas à sua integração nos ambientes organizacionais, bem como ao
desenvolvimento de habilidades e competências que permitam um autogerenciamento do
desempenho, no contexto institucional.
O IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto foi inaugurado em 2007, iniciando suas
atividades no primeiro semestre de 2008, quando era então denominado Unidade de Ensino
Descentralizada (UNED) do Centro Federal de Educação Tecnológica (Cefet) de Bento
Gonçalves. A estrutura organizacional é formada por quatro direções, além da direção geral
do câmpus, sendo elas a direção de administração, de ensino, de planejamento e
desenvolvimento institucional, de pesquisa, extensão e produção. A direção de planejamento e
desenvolvimento institucional foi constituída somente no segundo semestre do ano de 2013.
58
Os diretores responsáveis pelas atividades em cada direção tem autonomia, devendo
trabalhar de forma conjunta, interligando a atuação e as ações das diversas direções do
câmpus. Cada direção contempla coordenações e setores, conforme se observa no
organograma representado na Figura 10.
Figura 10 – Organograma do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto
Nota: As siglas apresentadas neste organograma do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto encontram-se no
Anexo B.
Fonte: Dados da pesquisa.
59
O IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto possui cinco cargos de direção (CDs),
dezenove funções gratificadas (FGs) e três funções de coordenação de cursos superiores
(FCCs). No Quadro 6 consta o detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções
gratificadas.
Quadro 6 – Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas
Tipologias dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas
N
1. Cargos em Comissão (1.2)
1.2. Grupo Direção
5
2. Funções Gratificadas (2.1)
2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão
22
3. Total de Servidores em Cargo e em Função (1+2)
27
Fonte: Dados da pesquisa.
O IF Farroupilha - Câmpus Santo Augusto possui um órgão consultivo denominado
Colegiado de Câmpus, formado pelo Diretor Geral, representantes dos servidores técnicos
administrativos em educação, docentes, discentes e da sociedade civil. Este órgão é
consultivo, no âmbito do câmpus, com atribuição de assessorar a Direção Geral, colaborando
para o aperfeiçoamento do processo educativo e zelando pela correta execução das políticas
do IF Farroupilha. Há também a Comissão Permanente de Pessoal Técnico Administrativo em
Educação (CPPTAE) e Comissão Permanente de Pessoal Docente (CPPD), que de acordo
com seus regulamentos, são órgãos de assessoria, consulta e acompanhamento da política de
gestão de pessoas para os servidores, em consonância com a legislação vigente.
Atualmente, este câmpus possui noventa servidores efetivos, sendo 39 técnicos
administrativos em educação, 51 docentes, além de 12 professores substitutos não efetivos
(contratados). O Quadro 7 apresenta o número de servidores docentes e técnicos de acordo
com a faixa etária, relacionando também o número de cargos em comissão. Nele observa-se
que os servidores da organização são jovens, com maior faixa etária entre 31 a 40 anos. Nesta
mesma faixa etária concentram-se os servidores com cargos de direção e funções gratificadas.
60
Quadro 7 – Dados dos servidores, por faixa etária.
Quantidade de servidores por faixa etária
Tipologias do Cargo
Até 30
anos
De 31 a
40 anos
De 41 a
50 anos
De 51 a
60 anos
Acima de
60 anos
Soma
1.1 Docentes efetivos
6
36
9
0
0
51
1.2 Técnicos Administrativos efetivos
14
19
5
1
0
39
Total (1.1 + 1.2)
20
56
14
1
0
90
2.1 Cargo de Direção
1
4
0
0
0
5
2.2 Funções Gratificadas
5
13
4
0
0
22
Total (2.1+2.2)
Fonte: Dados da pesquisa.
6
17
4
0
0
27
1. Servidores
2. Provimento de Cargo em Comissão
Os dados evidenciam que, apesar da baixa faixa etária dos servidores e dos ocupantes
dos cargos de gestão, os mesmos tem conhecimento técnico elevado (53,33% dos servidores
efetivos possuem especialização e/ou mestrado). Estes conhecimentos técnicos, acrescidos de
experiências profissionais e pessoais, além da dedicação ao trabalho realizado, podem auxiliar
na superação de dificuldades e empecilhos que possam surgir no âmbito da sua atuação
profissional.
Quadro 8 – Quantidade de servidores por nível de escolaridade
Tipologias do Cargo
Quantidade de pessoas por nível de escolaridade
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Provimento de Cargo Efetivo – Docente (1.2)
1.1. Servidores de Carreira
0
0
0
0
0
4
7
30
10
2.1 Grupo Direção
0
0
0
0
0
0
0
0
3
2.2 Funções Gratificadas
0
0
0
0
0
1
1
9
2
Totais (1+2)
0
0
0
0
0
5
8
39
15
0
0
0
0
8
10
20
1
0
4.1 Grupo Direção
0
0
0
0
0
0
2
0
0
4.2 Funções Gratificadas
0
0
0
0
0
3
5
1
0
2 Provimento de Cargo em Comissão (2.1+2.2)
3 Técnico Administrativo
3.1 Servidores de Carreira
4 Provimento de Cargo em Comissão (2.1+2.2)
Totais (3+4)
0
0
0
0
8
13
27
2
0
LEGENDA: Nível de Escolaridade
1 – Analfabeto; 2 – Alfabetizado sem cursos regulares; 3 – Primeiro grau incompleto; 4 – Primeiro grau; 5 –
Segundo grau ou técnico; 6 – Superior; 7 – Aperfeiçoamento/Especialização; 8 – Mestrado; 9 – Doutorado/Pós
Doutorado.
Fonte: Dados da pesquisa.
61
Tal conhecimento técnico é resultado do elevado grau de instrução do quadro
funcional (ver Quadro 8), o que confere qualidade no trabalho e nas ações que os mesmos
desenvolvem, e, por conseguinte, qualificando os serviços educacionais prestados pela
organização.
O conhecimento científico e técnico é essencial para o exercício de funções de gestão,
uma vez que são necessárias habilidades diversas na atuação, e os cargos exigem o
planejamento de ações, a correta tomada de decisões e ação com competência. Para tanto, é
necessário pensar estrategicamente as diversas temáticas que permeiam as discussões do
câmpus, de forma integrada, factível e participativa, a fim de que todos os servidores
colaborem nas discussões e na implementação das ações.
Contudo, revelam os dados no Quadro 8, a maior escolaridade está presente na
categoria docente, com maior concentração em nível de mestrado (30), seguido do doutorado
(10). Já no segmento técnico, a maior concentração de servidores é em nível de especialização
(20), seguida do curso superior (10) e segundo grau ou técnico (8).
O maior nível de qualificação na categoria docente está relacionado a dois fatores. O
primeiro é relativo à exigência impressa nos editais de seleção por concurso público com
graduação mínima de mestrado para o cargo docente. O segundo fator é referente ao processo
de reconhecimento dos cursos superiores, em que a qualificação docente interfere na
pontuação do curso. Logo, há o incentivo ao docente que busque sua qualificação, pois além
do servidor ser beneficiado, também a organização receberá o retorno, através da qualidade do
ensino, e de obtenção de maior pontuação nos processos de reconhecimento dos cursos
superiores da organização.
Os dados indicam que o número de cargos de direção e de funções gratificadas está
dividido entre docentes e técnicos de forma equilibrada a fim de que ambos os segmentos de
servidores participem da gestão da organização. Este equilíbrio na distribuição de cargos, por
parte da gestão, indica a busca pela democracia, transparência, eficiência e qualidade nas
ações desenvolvidas. Desta forma, pressupõe-se que as categorias docentes e técnicos sentemse valorizadas e respeitadas, garantindo que as demandas de ambos sejam apreciadas e
resolvidas pelos gestores.
Constatou-se que os diretores do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto chamam
todos os servidores para participar das ações que são desenvolvidas, como por meio de
comissões de trabalho. Entretanto, há servidores que negligenciam este chamado, não tendo
uma participação ativa.
62
A direção, ao propiciar a participação de todos os servidores na gestão, demonstra que
busca a realização de um trabalho integrado com os mesmos. Nesse sentido, a diretora geral
relatou que “a gestão não se faz somente com a equipe diretiva, mas sim com a participação e
apoio de todos os servidores”. Logo, pressupõe-se que esta participação auxilia para que os
objetivos e metas sejam efetivamente alcançados.
4.2 PRÁTICAS DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS
Ao setor de recursos humanos do câmpus cabe coordenar e executar as atividades
referentes à lotação e cadastro dos servidores; ingresso, acompanhamento e desenvolvimento
funcional; pagamento; aposentadorias e demais atividades referentes aos servidores da
organização. Devido o IF Farroupilha não possuir um sistema de recursos humanos, como
orientam Snell e Bohlander (2009), os dados dos servidores do IF Farroupilha – Câmpus
Santo Augusto são organizados utilizando-se programas editores de texto como o Word® e
Excel®. Estes documentos são dados sistematizados, contendo todas as informações pessoais
e funcionais dos servidores e servem como base de dados para uso de todos os outros setores
do câmpus.
Na observação in loco e em entrevista à coordenadora do setor de RH do IF
Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, a mesma relatou que “a falta de um sistema de RH
torna moroso o trabalho do setor”, citando como exemplo a elaboração de relatório que
contenha o número de professores por área de atuação e número de servidores por nível de
qualificação. Nestes casos, por não haver sistema que emita relatórios com os dados
funcionais dos servidores, a elaboração dos mesmos é feita utilizando como base de dados os
documentos que contém os dados sistematizados em formato Word® e Excel®, que por sua
vez, necessitam de constante atualização manual, conforme relatado pela coordenadora.
O setor de RH do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto é composto por uma
servidora técnica administrativa e uma estagiária que trabalha no turno da tarde. Apesar do
reduzido número de pessoas, são desenvolvidas inúmeras atividades, desde seleção de
pessoal, acompanhamento, desenvolvimento e avaliação dos servidores. Ainda, são
executadas atividades operacionais referentes à elaboração da folha de pagamento dos
servidores deste câmpus.
63
O RH também é responsável pela organização e execução das seleções para professor
substituto, conforme a demanda da organização. Este processo tem início na direção de
ensino, que através da motivação da contratação, solicita à direção geral a contratação do
profissional, que é posteriormente encaminhada ao RH, para fins de organização do processo
de contratação de professor substituto. A partir disso é instituída uma comissão encarregada
pela organização do processo, presidida pela coordenadora do setor de RH do câmpus. Esta
seleção é regida por edital próprio e a forma de avaliação é constituída por prova didática,
seguida de prova de títulos do candidato. Após o resultado final da seleção, é realizada a
contratação do candidato aprovado, por tempo determinado, de acordo com a legislação. O
processo de contratação é então enviado para a Reitoria do IF Farroupilha, para inclusão do
professor contratado no sistema da folha de pagamento. Por sua vez, o recrutamento dos
demais servidores (professor efetivo e técnico administrativo em educação) é realizado
através de concurso público, organizado pela Reitoria do IF Farroupilha.
A recepção de novos servidores se dá de acordo com o protocolo de recebimento de
iniciantes, desenvolvido pelo setor de RH do IF Farroupilha - Câmpus Santo Augusto.
Inicialmente são repassadas a eles as orientações quanto ao funcionamento da organização
(horários dos turnos de trabalho, estrutura organizacional, direitos e deveres, informações
financeiras). Ainda, o novo servidor é informado sobre as formas de avaliação do estágio
probatório, bem como as avaliações de progressão no plano de carreira. Em seguida, faz-se a
apresentação do servidor aos demais colegas do câmpus, onde um servidor de cada setor
relata as principais atividades desenvolvidas, para fins de ambientação e conhecimento deste
novo servidor que chega à organização. Ainda, quando o novo servidor não conhece a cidade
de Santo Augusto, a coordenadora do setor de RH é responsável em apresentá-lo a cidade e
auxiliá-lo a localizar moradia.
Ao RH também compete acompanhar e organizar os processos de avaliação do estágio
probatórios dos servidores, assim como os processos de progressão no plano de carreira. No
primeiro caso, o RH instrui o processo com formulário próprio e encaminha à chefia imediata
do servidor, para fins de avaliação, havendo também a auto avaliação do servidor, com o
acompanhamento de uma Comissão de Estágio Probatório composta por servidores do
câmpus. No segundo caso, o RH também instrui processo com formulário próprio, encaminha
à chefia imediata do servidor, para fins de realização da avaliação e juntada de documentos do
servidor, necessárias para a progressão. Em seguida, estes processos são encaminhados à
CPPD (docentes) ou à CPPTAE (técnicos administrativos) que o validarão. Após, estes
64
processos retornam ao RH, que os encaminha à Reitoria para fins de emissão de portaria de
progressão e inclusão do aumento salarial na folha de pagamento do servidor.
Outra atividade realizada pelo RH é o lançamento e validação dos valores para
pagamento do auxílio transporte para os servidores que residem em cidade diversa do câmpus.
O auxílio transporte é um ressarcimento, que tem como base as notas fiscais e bilhetes de
passagens que são entregues pelos servidores ao RH, no início de cada mês, para fins de
comprovação do valor de transporte pago. Estes valores são lançados em uma planilha que é
enviada para a Reitoria, até o quinto dia do mês, para lançamento na folha de pagamento do
servidor.
O RH realiza também o lançamento e validação dos valores para pagamento do
ressarcimento saúde, para aqueles servidores que possuem plano de saúde. Mensalmente, os
servidores entregam ao RH o comprovante de pagamento, e após validação, é elaborada uma
planilha que é enviada à Reitoria, para fins de pagamento.
A homologação da substituição remunerada é uma atividade mensal, encaminhada à
Reitoria, para lançamento na folha de pagamento do servidor. Os servidores investidos em
cargo ou função de direção ou chefia têm substitutos designados para o cargo, em virtude dos
afastamentos legais, como férias, viagem a serviço, licenças médicas, vacância do cargo
titular, e demais afastamentos previstos em lei. Nestes casos, o substituto fará jus à retribuição
pelo exercício do cargo ou função de direção ou chefia, paga na proporção dos dias de efetiva
substituição. Para tanto, o substituto deve encaminhar requerimento de substituição
remunerada, juntamente com documentos que comprovem o afastamento do titular. Estes
documentos são analisados e homologados pelo RH, que envia posteriormente a homologação
à Reitoria.
Conforme prevê a legislação, o RH envia a frequência mensal dos servidores à
Reitoria até o quinto dia do mês subsequente. O boletim de frequência consta de uma planilha,
onde é informado o comparecimento efetivo dos servidores assim como os seus afastamentos,
que são os seguintes: licença médica, falta justificada, licença paternidade, licença
maternidade, férias, licença gala, licença óbito, licença saúde para acompanhamento de pessoa
da família, afastamento total para qualificação e falta não justificada.
A Lei 8.112/1990 prevê o pagamento do adicional noturno para os servidores que
trabalham após as 22h, por necessidade de serviço. Para tanto, o RH elabora uma planilha,
com base na assinatura da folha ponto, para posterior lançamento no Sistema Integrado de
Administração de Recursos Humanos (SIAPE), que é o sistema informatizado de gestão de
recursos humanos do poder executivo federal, que controla as informações cadastrais e
65
processa os pagamentos dos servidores da administração pública federal. Entretanto, relatou a
coordenadora do setor de RH do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, este sistema não
emite relatórios gerenciais, apenas é possível consultar os dados funcionais e pessoais por
servidor, de forma individual. Ainda, apenas a coordenadora é cadastrada para acessar o
sistema SIAPE neste câmpus.
Mensalmente, o RH elabora o Boletim de Serviço (BS), que é um registro de todas as
ações que ocorreram no câmpus. Neste documento são incluídas as informações pertinentes às
licenças dos servidores, ordens de serviço, substituição remunerada, inclusões e alterações de
férias, relação de pagamentos do mês, relação de pagamentos aos servidores de diárias para
viagem a serviço, entre outras informações que surgem durante o período vigente.
Ainda, o RH instrui processo, homologa e faz os devidos lançamentos no sistema
SIAPE de diversos documentos, como licença gala, óbito, processos de maternidade e
paternidade, auxílio pré-escolar, cadastro de dependentes do servidor, inclusão e alteração de
férias e convocação de férias dos servidores. Também instrui processo para os afastamentos
parciais e integrais para qualificação e para capacitação, processos de remoção e
redistribuição, processos de auxílio de ajuda de custo em casos de transferência do servidor,
contratos, termos aditivos e rescisões de professor substituto, publicações no Diário Oficial da
União.
Ainda, tem a incumbência de elaborar mensalmente a folha ponto dos servidores, que
é feita manualmente, em documento Word®, o atendimento aos servidores, relatório anual de
capacitações, processos de adicional de tempo de serviço e insalubridade, além de atender
demandas vindas da Reitoria e da direção geral do câmpus. Anualmente, elabora o relatório
de gestão dos itens relacionados ao RH, que contém diversas informações sobre os servidores
do câmpus. Este documento, após o preenchimento dos dados por todos os câmpus e reitoria,
é posteriormente enviado à Controladoria Geral da União (CGU), para fins de aprovação.
A descrição das práticas desenvolvidas pelo RH do IF Farroupilha – Câmpus Santo
Augusto, obtidas a partir da observação in loco, revela a grande demanda de trabalho
existente. Há também grande procura por parte dos servidores, que buscam informações e
orientações com a coordenadora do setor, o que demanda grande tempo da mesma para o
atendimento e atenção ao público interno.
Entretanto, a atuação do setor é, em sua quase totalidade, operacional, não existindo
espaço e/ou tempo para o planejamento do setor. Desta forma, a atuação do setor possui
características do modelo burocrático, baseado no controle de processos operacionais por
meio do respeito à hierarquia. Esta atuação resulta de vários fatores, como a grande demanda
66
de trabalho e o número insuficiente de servidores efetivos lotados no setor; a ausência de um
sistema integrado de gestão de RH, do qual possam ser emitidos relatórios de gestão e
consultas integradas às informações dos servidores do câmpus e a geração da folha ponto, que
é uma das atividades que demandam grande tempo, por ser feita de forma manual e arcaica.
A coordenadora do setor relatou que está prevista para o ano de 2014, a implantação
de um sistema integrado de gestão, que abrangerá todos os setores do Instituto Federal
Farroupilha. Quanto ao efetivo de servidores, será realizado concurso público para reposição
do número de vagas necessárias ao bom funcionamento da organização.
Ao ampliar o efetivo de servidores no setor de RH, juntamente com a implantação de
um sistema integrado de gestão, haverá a otimização das atividades realizadas, o que resultará
em tempo disponível para o planejamento de ações para o setor, a fim de que haja a
transposição do modelo burocrático de recursos humanos para um modelo de gestão de
pessoas por competências.
4.3 POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS
A criação do IF Farroupilha, ocorrida no ano de 2009, através da fusão e
transformação do Centro Federal Tecnológico de São Vicente do Sul, Escola Agrotécnica
Federal de Alegrete, Unidade Descentralizada de Júlio de Castilhos e Unidade
Descentralizada de Santo Augusto, em uma nova instituição federal de ensino, teve como
consequência a inexistência de uma política de gestão orientadora das ações, já que um novo
tipo de organização havia sido instituído, com valores e regras divergentes. No ano de 2010
foi estabelecida uma comissão multicampi, constituída por servidores docentes e técnicos
administrativos, para elaborar uma política de gestão de pessoas para o IF Farroupilha, a qual
foi submetida ao Conselho Superior para análise e aprovação. Este documento engloba
também a política de capacitação dos servidores docentes e técnicos administrativos, uma vez
que não havia documento específico sobre o tema.
Através da análise do documento de política de gestão de pessoas do IF Farroupilha,
aprovado em 2010, observa-se que o mesmo tem como foco o desenvolvimento e bem estar
dos servidores (INSTITUTO..., 2010). Esta política define que a gestão de pessoas é um
conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, definidos como: agregar pessoas;
67
integrar pessoas; incentivar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas e acompanhar
pessoas, conforme se observa na Figura 11.
Figura 11 – Processos de gestão de pessoas do IF Farroupilha
Fonte: Política de Gestão de Pessoas do IF Farroupilha (2010).
Este documento define que os dirigentes devem buscar o apoio de todos os servidores,
mobilizando-se na busca de sua própria valorização, de forma a alcançar um crescimento
institucional qualitativo, respaldado por profissionais produtores e socializadores de
conhecimentos, dotados de ética e responsabilidade social (INSTITUTO..., 2010). Entretanto,
a coordenadora do setor de RH relatou que não há divulgação deste documento entre os
servidores, e que nele não consta uma definição de tempo para a revisão das políticas
previstas, sendo que até o momento, ele não foi revisto e atualizado. Relatou ainda que, apesar
da existência desta política, a mesma não é utilizada no IF Farroupilha como norteadora das
ações de gestão de pessoas. Logo, presume-se que a existência deste documento é mera
formalidade, uma vez que as ações nele propostas não são postas em prática na instituição.
Os processos apresentados na figura 11 são a base para o desenvolvimento da política
de gestão de pessoas do IF Farroupilha, que tem como objeto as pessoas e suas relações na
organização. Ainda, a política sugere que seja proporcionada aos servidores uma formação
humanística, integral, em que os conhecimentos partam da prática social e que a ela retornem,
transformando-a (INSTITUTO..., 2010).
68
Em relação ao processo de agregar pessoas, que compreende as ações voltadas ao
recrutamento, seleção, nomeação, contratação e lotação de pessoal, a política define que
devem ser seguidos os princípios éticos da transparência e do livre acesso a todos os
interessados, considerando as necessidades da organização, a ampliação dos serviços e a
realidade educacional.
O processo de integração compreende a socialização, remanejamento, remoção e
readaptação. Prevê a ambientação dos novos servidores, realizada conjuntamente pelas
direções e chefias imediatas, em que estas têm a responsabilidade de fazer a inserção dos
novos servidores no ambiente de trabalho. A política de gestão de pessoas prevê que esta
socialização seja por meio de programas de integração, visando familiarizá-los com a
linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a
estrutura (áreas, departamentos e setores existentes), os principais serviços, a missão e os
objetivos organizacionais, bem como as atribuições inerentes ao cargo e as rotinas de trabalho
(INSTITUTO..., 2010).
O processo de integração proposto pela política apresenta-se como de grande
importância, uma vez que visa, aos novos servidores, a aprendizagem dos valores, normas e
dos padrões de comportamento que a organização considera imprescindível e relevante para
um bom desempenho. A coordenadora do setor de RH relatou que esta ação é desempenhada
por este setor no IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, que possui o protocolo de
recebimento para os novos servidores, com a diferença de que é o RH o responsável pela
ambientação do servidor, conforme já relatado.
No processo de incentivar pessoas, a política prevê a constituição do “Programa de
Assessoramento e Co-Participação”, na elaboração e execução do Plano de Desenvolvimento
dos Integrantes da Carreira dos Cargos Técnico Administrativos em Educação – PDICCTAE
e dos Integrantes da Carreira do Magistério”, a fim de acompanhar e assessorar os servidores
quanto as suas progressões e desenvolvimento da carreira, conforme previsto na legislação.
Entretanto, até o momento este programa não foi instituído no IF Farroupilha. Em entrevista à
diretora geral do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, questionada quanto à política de
gestão de pessoas da instituição, afirmou não ter conhecimento da mesma, bem como
desconhecer as proposições de programas constantes nesta política. Por sua vez, a
coordenadora do setor de RH relatou que o IF Farroupilha não utiliza este documento para as
ações de gestão e que nunca houve discussão para implementar os programas nele previstos.
O processo de desenvolver pessoas busca capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal do servidor. Para tanto, estão previstos na política de gestão de pessoas
69
(INSTITUTO..., 2010), os seguintes programas: a) formação continuada de docentes em
serviço; b) capacitação para técnicos administrativos em educação; c) formação continuada
para o setor pedagógico; d) capacitação gerencial. A coordenadora do setor de RH relatou que
as capacitações propostas ocorrem de maneira fracionada, uma vez que não há programa
efetivamente instituído. Ainda, que “as capacitações são individuais, e ocorrem, em sua
totalidade, nas áreas técnicas, conforme a demanda da organização, assim como por
solicitação do próprio servidor.” Afirmou ainda que “desde a aprovação desta política, até o
presente momento, não houve a oferta de nenhuma capacitação específica na área gerencial”.
O outro processo, o de manter pessoas é entendido pelo documento como o processo
utilizado para “criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Inclui administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança,
qualidade de vida e manutenção de relações sociais e sindicais” (INSTITUTO..., 2010). Nesse
sentido, a política define que deverão ser implantados os seguintes programas: remanejamento
interno; arte, cultura e esporte pró-vida; programa de controle da saúde dos servidores.
Entretanto, nenhum dos programas citados teve a sua implementação realizada, afirmou a
coordenadora do setor de RH.
O processo de acompanhar pessoas, nesta política, abrange o monitoramento das
atividades dos servidores e a verificação de resultados. Inclui a avaliação, banco de dados e
sistemas de informações gerenciais, voltados à gestão de pessoas. Para os processos de
avaliação de progressão dos servidores, a política prevê a constituição da Comissão
Permanente de Pessoal Docente (CPPD) e Comissão Permanente de Pessoal Técnico
Administrativo em Educação (CPPTAE). Para acompanhar o processo de avaliação do estágio
probatório, prevê a constituição da Comissão de Estágio Probatório. A coordenadora do setor
de RH afirmou que a política de gestão de pessoas é atendida neste quesito, uma vez que
“estas comissões estão estruturadas, e desempenham as funções a elas atribuídas, com base
em regulamento próprio”. Ainda, ao ser questionada sobre a execução deste processo e não de
outros, a coordenadora relatou que “o Decreto nº 94.664/1987, assim como a Lei nº
12.863/2013, definem que devem ser constituídas as comissões CPPD e CPPTAE em cada
instituição, para fins de assessoramento, consultoria e acompanhamento da execução da
política de pessoal docente e técnico administrativo em educação”. Devido a esta
obrigatoriedade, foram estabelecidas as comissões no IF Farroupilha – Câmpus Santo
Augusto, que desempenham suas funções e contribuem para o processo de acompanhar
pessoas, conforme previsto na política de gestão de pessoas da instituição.
70
A política de gestão de pessoas propõe ainda que os câmpus do IF Farroupilha
elaborem programas de capacitação para os servidores, que devem ser implementados e
executados anualmente, conforme a demanda de cada câmpus, e que para tal, devem ser
instituídas comissões organizadoras dos programas e ações de capacitação.
Determina ainda que, anualmente, a Coordenação Geral de Pessoas e a Coordenação
Geral de Seleção, Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal da Reitoria, juntamente
com a Comissão Interna de Supervisão (CIS) de cada câmpus do IF Farroupilha, devem
avaliar a implementação e a execução dos programas desenvolvidos pelos câmpus, a fim de
mensurar os resultados obtidos. Entretanto, relatou a coordenadora do setor de RH, a CIS
ainda não foi instituída, mas tem previsão para ser implementada no ano de 2014.
Todos esses programas previstos na política de gestão de pessoas da instituição estão
representados graficamente na Figura 12 apresentada a seguir. No entanto, esta não é a
realidade da organização objeto de estudo, uma vez que não há incentivo por parte dos
gestores e demais representantes das comissões CPPD e CPPTAE à implementação dos
programas de capacitação no câmpus. Também não foram constituídas as comissões
organizadoras, nem foram realizadas avaliações de alguns cursos ofertados de forma isolada e
a CIS ainda não teve sua constituição efetivada. Desta forma, as capacitações dos servidores
acontecem por meio de organizações e eventos externos, individualmente. O servidor deve ter
a autorização da chefia imediata para participação destas capacitações.
A coordenadora de RH do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto relatou que foi
executado no ano de 2012 um programa de capacitação para os servidores. Este programa foi
realizado no IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, duas vezes por semana, totalizando
quatro horas semanais. Ocorria no horário de expediente dos servidores e as chefias os
liberavam do trabalho, como formas de incentivo à participação nas formações. Entretanto,
“apesar dos temas das capacitações serem de interesse dos servidores, o número de
participantes era extremamente reduzido”, afirma ela. Os participantes relatavam que “tinham
muito trabalho a ser feito”, e que era “difícil sair do setor” para acompanhar a formação. Esta
era uma reclamação de todos os setores de RH dos câmpus do IF Farroupilha, afirma a
coordenadora.
71
Figura 12 – Programas previstos na política de gestão de pessoas do IF Farroupilha
Comissões: CPPD, CPPTAE,
CIS e Comissão de Estágio
Probatório
Programas para agregar
pessoas
Programas de integração de
servidores
Programa de assessoramento na
elaboração e execução do plano
de desenvolvimento na carreira
dos TAEs e docentes
Programas de desenvolvimento
para os servidores (capacitação
e qualificação)
Programas de remanejamento
interno
Programas de arte, cultura e
esporte pró-vida;
Programa de controle da
saúde dos servidores
Fonte: Política de gestão de pessoas do IF Farroupilha (2010).
Em relação ao tema, estes setores discutiam a questão dos cursos de capacitação
externos realizados pelos servidores, que ocorrem em outras cidades, preferencialmente em
escolas do governo. Para estes cursos, como há o deslocamento de sede do servidor, o mesmo
faz jus ao pagamento de diárias, para pagamento das despesas com hospedagem e locomoção,
conforme prevê a legislação. A questão discutida era a de que, independente do horário de
72
realização dos cursos, a participação dos servidores era pequena. Ainda, que os câmpus
investiam tempo para a organização dos programas, além do gasto financeiro, já que os
formadores recebiam pagamento para ministrar os cursos, e o retorno da participação dos
servidores era baixíssimo. Em contraponto, a demanda para participação dos servidores em
eventos de capacitação externos era grande. Desta forma, cria-se um paradoxo a ser resolvido,
de forma que o dinheiro público seja utilizado de forma adequada, e que as capacitações
internas sejam valorizadas através da participação da maioria dos servidores, relatou a
coordenadora do setor de RH.
A partir análise do relatório de capacitações do IF Farroupilha – Câmpus Santo
Augusto observa-se que os docentes tem maior participação em eventos de capacitação,
incluindo-se cursos, congressos, seminários, viagens técnicas, entre outros eventos de
capacitação, mas que ainda há um número significativo de docentes que realizam apenas uma
capacitação anual ou que não participam de nenhuma. Observe os dados no Quadro 9.
Quadro 9 – Categorias de análise “Política de capacitação dos docentes”
Nº anual de capacitações por
servidor
Meios de controle das capacitações
(quantos e como).
Meios de feedback (quantos e
como)
50% dos docentes: 0 a 2 capacitações
50% dos docentes: 4 a 5 capacitações
Não há.
Não há.
Fonte: A autora.
Em relação aos técnicos administrativos, mantém-se a porcentagem de participantes,
alterando a quantidade de eventos de capacitação, que diminui para a escala de 0 a 1, e de 2 a
3, conforme demonstra o Quadro 10. Observa-se também que não existem meios definidos de
controle das capacitações e de feedback.
Quadro 10 – Categorias de análise “Política de capacitação dos técnicos administrativos”
Nº anual de capacitações por
servidor
Meios de controle das capacitações
(quantos e como)
Meios de feedback (quantos e
como)
50% dos técnicos: 0 a 1 capacitação
50% dos técnicos: 2 a 3capacitações
Não há.
Não há.
Fonte: A autora.
73
Apesar de algumas dificuldades que se impõem no processo de implementação de
programas de capacitação nos câmpus, a política de gestão de pessoas, que abarca a questão
da capacitação, apresenta-se como de extrema importância no processo de desenvolvimento,
tanto dos servidores como da organização.
Entretanto, no que se refere à qualificação dos servidores, o IF Farroupilha executa a
política definida para tal. Este IFE possui um regulamento que institui as modalidades de
afastamento total ou parcial ao serviço, para os servidores que cursam programas stricto
sensu. Ainda, há um programa de auxílio financeiro destinado aos servidores que já
completaram o período de estágio probatório (três anos) e que estejam afastados na
modalidade parcial para cursar programas stricto sensu no País.
Os câmpus do IF Farroupilha necessitam organizar meios para a implantação e
efetivação da política de gestão de pessoas e dos programas de capacitação, que, por sua vez,
proporcionam qualidade e eficácia aos processos de trabalho. Para tal, é necessário que as
capacitações contemplem a formação específica e a formação continuada dos servidores; que
promovam o aprimoramento das relações humanas; que as capacitações considerem as metas
do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IF Farroupilha, bem como as avaliações
de desempenho dos servidores docentes e técnicos administrativos, de modo a promover
desenvolvimento vinculado aos objetivos institucionais, considerando ainda o contexto
organizacional de forma dinâmica e sistêmica. Desta forma, promove-se o crescimento
profissional e organizacional.
Ainda, os programas devem garantir ações que permitam conhecer, potencializar,
integrar e subsidiar a gestão das competências individuais e organizacionais, visando a autorrealização dos servidores, bem como a excelência no cumprimento da missão organizacional.
Ao adotar efetivamente esta política, almeja-se uma gestão de qualidade, com a
valorização do trabalho como um instrumento importante para a construção do conhecimento,
da socialização e do crescimento individual e coletivo, respeitando as diferenças, os
conhecimentos, os valores e a cultura de todos os envolvidos no processo. Nesse sentido, a
política fortalece a ideia de que os servidores são sujeitos ativos e participativos, que
constituem a base para a viabilização e implementação dos programas, ações e serviços
ofertados pelo IF Farroupilha para a comunidade. Logo, os servidores são os sujeitos
responsáveis pelo cumprimento da missão do IF Farroupilha.
74
5 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
Neste tópico, serão apresentados o mapeamento das competências organizacionais, a
definição dos perfis de competências dos cargos e o mapeamento das competências
individuais dos servidores do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto.
5.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Em relação à primeira competência organizacional, “capacidade empreendedora”, os
diretores manifestaram que o câmpus tem facilidade para identificar novas oportunidades de
ação, propondo e implementando soluções aos problemas e necessidades que surgem no diaa-dia da organização. O diretor de ensino relatou que, ao analisar o período de atuação do
câmpus, observa-se que as ações, em sua maioria, foram assertivas e inovadoras, adequadas
ao contexto, uma vez que, atualmente, o câmpus está mais bem organizado e estruturado.
Como exemplo, citaram as políticas de auxílio aos estudantes, em que o câmpus busca
constantemente elevar o orçamento para execução destas políticas, uma vez que ao analisar o
contexto, vê-se que grande parte dos seus estudantes é oriunda de parcelas carentes da
população. Para tanto, são ofertados além de almoços e lanches, o pagamento de auxílio
transporte, bolsas de trabalho e estágios remunerados, a fim de auxiliar na permanência do
estudante na escola.
A diretora geral relatou que o clima organizacional teve melhorias, e que o câmpus, ao
buscar valorizar “aquilo que vale a pena”, ignorando atitudes e ações negativas, auxilia para
que o foco de atuação seja a identificação de novas oportunidades de crescimento do câmpus,
bem como a proposição de novos projetos, ações e a adoção de soluções assertivas.
75
Os diretores relataram que a capacidade empreendedora do câmpus resultou no seu
grande crescimento e expansão, em que o estágio atual é considerado como de sucesso, uma
vez que as diversas dificuldades e problemas que existiram ao longo dos anos de atuação do
câmpus foram superados, através de sua capacidade empreendedora.
A segunda competência, “capacidade de trabalhar sob pressão”, foi considerada pelos
diretores como algo que faz parte do cotidiano da organização. Relataram que as demandas da
reitoria do Instituto são em grande parte, urgentes, necessitando de respostas tempestivas por
parte do câmpus. Para tanto, os servidores dos setores demandados, auxiliam, esforçando-se
para responder no prazo determinado, buscando informações que nem sempre são de fácil
acesso, principalmente informações e documentos referentes aos períodos iniciais de atividade
do câmpus, que são muitas vezes fragmentadas. O diretor de ensino citou como exemplo um
demanda urgente que o câmpus recebeu de outro órgão público, com prazo de um dia para
resposta, solicitando informações sobre um dos cursos ofertados, e o servidor responsável
pelo assunto estava de férias, mas mesmo assim auxiliou na resolução do problema.
A diretora de administração relatou que na área da infraestrutura acontecem inúmeros
imprevistos, que exigem rápida resolução, de forma a não prejudicar as atividades do câmpus.
Citou como exemplo a bomba d’água, que queimou na semana de natal, e que apesar da
pouca disponibilidade de servidores para resolver o problema, já que a maioria destes estava
em férias, tiveram que buscar ajuda de profissionais externos, lembrando que no serviço
público há várias questões burocráticas envolvidas no pagamento a serviços e fornecedores.
Mas a não solução deste problema de forma rápida, geraria grandes transtornos e prejuízos ao
câmpus.
Em relação à terceira competência, “comunicação”, os diretores foram unânimes em
afirmar que é falha, e que há muito que ser melhorado nesse quesito. No entendimento da
diretora geral, muitas vezes a mensagem é mal interpretada, pois a comunicação envolve
outras questões, como a empatia entre as pessoas, e o tom de voz utilizado na fala, que para
alguns, dependendo do grau de empatia ou antipatia, pode transmitir uma falsa ideia, ou soar
como falta de interesse no assunto. Citaram como exemplo o repasse de orientações por parte
da gestão, em que algumas vezes, os servidores entendem de forma equivocada, recebendo a
mensagem como uma ordem, uma imposição, o que varia de acordo com o tipo de relação
existente entre o servidor e a equipe gestora.
Em relação à “comunicação e feedback”, os diretores afirmaram que na maioria das
vezes, são respondidos os questionamentos que chegam a eles. Na direção de ensino, relatou
que as solicitações sempre tiveram retorno, no prazo de uma ou duas semanas, e quando
76
possível, a resposta era imediata, seja ela uma resposta positiva ou negativa. Caso necessitasse
de maiores informações, buscava auxílio junto à equipe de gestão. Na direção de
administração, o feedback acontece de forma mais acentuada, pois o retorno às empresas e
fornecedores é uma necessidade constante, seja em relação aos processos de licitações ou em
relação aos pagamentos de serviços e fornecedores.
Na avaliação do câmpus, realizada no ano de 2013, pela Comissão Própria de
Avaliação do IF Farroupilha, a direção do câmpus relatou que foi notificada de que a
comunicação no câmpus foi o principal apontamento negativo, por parte dos servidores,
considerada como ineficiente.
De modo a resolver este problema, os diretores relataram a necessidade de elaboração
de um plano de ação, plano estratégico, a fim de facilitar a comunicação e interação entre
servidores, gestão, alunos e comunidade externa, pois internamente, muitas vezes os
servidores e a própria gestão não tem conhecimento do que está ocorrendo no câmpus, e o
mesmo acontece com a comunidade externa.
Atualmente, o câmpus já é conhecido na comunidade local e regional através da
trajetória construída ao longo dos seus seis anos de atuação, mas a direção entende que este
reconhecimento está muito aquém do que se deseja, e que melhorias significativas na
comunicação, tanto interna como externa, são de grande importância para o desenvolvimento
e sucesso da organização.
A quarta competência, “criatividade”, foi definida pelos diretores como parte da
tomada de decisões no cotidiano do câmpus, em que se busca desenvolver soluções criativas
para as dificuldades e problemas que surgem.
Flexibilidade, a quinta competência organizacional, os diretores a definiram como uma
habilidade parcial do câmpus. Citaram como exemplo a discussão sobre as políticas de
inclusão social que acontecem nas reuniões pedagógicas, em que há professores que dizem
que não modificarão a sua forma de atuação em sala de aula, independente de ter ou não
alunos com necessidades especiais, como alunos cegos, surdos, ou com dificuldade de
aprendizagem, o que é uma realidade no câmpus. Ainda, relataram que os professores alegam
que antes de ingressar no Instituto, eles trabalhavam em cursos preparatórios para o
vestibular, e que continuariam a atuar daquela mesma forma no Instituto.
Também relataram que alguns servidores são mais resistentes às mudanças,
necessitando um tempo maior para assimilar e assumir novas proposições. Ainda, os diretores
discorreram sobre os servidores que solicitam remoção ou redistribuição para o IF Farroupilha
– Câmpus Santo Augusto, em que nas conversas iniciais com a direção geral, as pessoas
77
mostram-se totalmente disponíveis e flexíveis, mas no momento em que lhes é concedido a
lotação para o câmpus, alguns servidores passam a impor empecilhos para o trabalho,
mostrando-se inflexíveis na sua forma de atuação.
No entendimento dos diretores, como são as pessoas que formam a organização, isso
acaba por refletir nas ações do câmpus, uma vez que a inflexibilidade por parte de alguns
servidores traz prejuízos à atuação do câmpus, o que o leva a não ter flexibilidade, habilidade
suficiente, para adaptar-se às diferentes exigências do meio.
Em relação à sexta competência, liderança, a diretora geral relatou que o câmpus
consegue visualizar os servidores que são líderes, e que trabalham no sentido de organizar os
grupos de acordo com estas lideranças, pois acredita que em um grupo sem líder, o trabalho
não acontece. Nesse sentido, buscam o estabelecimento de parcerias com os vários grupos de
servidores, a fim de atingir os objetivos organizacionais.
No entendimento do diretor de ensino, a liderança é algo subjetivo, relatando que há
pessoas que independente da proposta, serão sempre contrárias a ela, e que isto é diferente de
ter ou não liderança, é uma questão de contrariedade pessoal, citando que estas situações
ocorrem, de fato, no câmpus.
Os diretores afirmaram que o líder não precisa ser necessariamente um líder nato, mas
sim que tenha capacidade de liderança no seu setor de atuação. Expuseram que um dos
diretores do campus é tímido, “que não tem voz alta”, mas que apesar disto, demostra ter
grande responsabilidade e liderança para com os servidores lotados na sua direção.
Citaram também como exemplo, a constituição de uma comissão de trabalho, em que
o presidente da comissão não tinha a característica de liderança, e que para suprir esta
carência, a direção agregou à comissão outros servidores, entre eles, um servidor que tem a
liderança como uma característica expressiva na sua forma de atuação, para que houvesse
uma melhor execução do trabalho designado a esta comissão. Logo, nem sempre é o
presidente que fará a liderança, entretanto, é necessário que tenham pessoas com habilidades
de liderança, que possam fazer a diferença na forma de atuação do grupo.
Entre as características positivas da liderança no câmpus, os diretores relataram que
quando são realizadas reuniões entre os diferentes setores, consegue-se a união dos mesmos,
catalisando os esforços grupais, demonstrando a liderança e a articulação presentes em
algumas das ações do câmpus.
Em relação à sétima competência organizacional “motivação”, os diretores
manifestaram-se no sentido de que há muito a ser melhorado neste quesito e que a motivação
está no mesmo patamar que a comunicação no câmpus, ou seja, precária.
78
Em seu entendimento, a motivação está relacionada com os interesses particulares de
cada servidor, e/ou de grupos, e que em alguns casos, os servidores ao serem chamados para
participarem de algo, primeiramente analisam se isto os convém, para então definir sua
participação. Caso lhes convenha, garantem a sua participação. Relataram ainda, que a forma
de motivação para alguns servidores traduz-se apenas na forma financeira, e mesmo que o
câmpus busque motivá-los, propondo-lhes várias opções e ações de desenvolvimento, não há
resultados positivos, uma vez que eles só participam de algo quando houver retribuição
financeira, para além do seu salário.
Desta forma, os diretores relataram que a capacidade de motivação por parte do
câmpus é parcial. Questionados se o câmpus demonstra ter disponibilidade para com os
servidores e a comunidade externa, a direção geral afirmou que busca conversar com os
servidores, assim como a equipe de gestão, que tem disponibilidade para dialogar tanto com
as entidades públicas e demais comunidade externa, e também com os servidores.
Expuseram que a cada troca de gestão do câmpus, a nova direção realiza reunião com
o prefeito municipal, colocando-se à disposição para a efetivação de parcerias, mantendo
assim, uma boa relação entre as gestões das organizações. A nova direção, que assumiu a
gestão do câmpus no mês de outubro de 2013, realizou visita à prefeitura, em busca de maior
aproximação, ofertando a promoção de capacitações em conjunto, para ambos os servidores
das instituições. A direção relatou ainda que a Prefeitura de Santo Augusto irá viabilizar a
doação de uma área de terra para o câmpus, para fins de ampliação da sua infraestrutura.
Em relação ao câmpus ter postura de aceitação frente a novas ideias e possibilidades,
relataram que a gestão do câmpus aceitou o convite da prefeitura de Santo Augusto, para
serem parceiros na realização da exposição-feira deste município, algo inédito até então, entre
outras ações que serão desenvolvidas em conjunto entre as duas instituições. Observa-se
então, que o câmpus consegue promover a motivação de forma parcial, mas que está disposto
a dialogar com os servidores e outras instituições, a fim de viabilizar a promoção e
desenvolvimento desta competência.
Quanto à negociação, oitava competência organizacional, a direção entende que o
câmpus tem capacidade de negociação, apesar de ser relativa, relatando que em vários
momentos conseguiram alcançar o equilíbrio das ações no câmpus, sem perder o foco no que
é essencial ao seu desenvolvimento. Afirmaram que o câmpus busca atender e viabilizar
algumas demandas, mas que não atua para muito além disto.
79
Questionados se o câmpus, no processo de negociação, leva em consideração o que o
outro tem a dizer, analisando o contexto, de forma a resolver os conflitos de maneira
equilibrada, os diretores relataram que todos os servidores têm o mesmo tratamento, e que
buscam não beneficiar apenas uma das partes, afirmando que a direção atua em benefício de
todos os servidores, e não somente daqueles servidores que tem relação de maior proximidade
com a equipe gestora.
Declararam que, quando a situação exige, a gestão dá respostas negativas, mas alguns
servidores acabam por levar esta negativa para o lado pessoal. No seu entendimento,
acreditam que a reação à resposta está relacionada também com a imagem que o servidor tem
da chefia, que às vezes recebe a mensagem de forma diversa da intenção real, uma vez que
cada pessoa processa e interpreta as mensagens de formas diferentes umas das outras.
Expuseram que durante o ano de 2013 não houveram grandes problemas, devido à
“maneira de trabalhar que está sendo impressa no dia-a-dia das atividades do câmpus”.
Entretanto, relataram que há aqueles que desejam beneficiar-se de uma forma ou outra, mas
devido ao tratamento dado pela gestão ser igual a todos, primando por processos
transparentes, a tendência é a de que as pessoas irão parar de tentar manipular os demais, em
busca de benefícios próprios. Um exemplo de negociação é a gestão dos recursos financeiros
para pagamento de diárias e transporte para os servidores, que foi negociada entre as direções,
em que cada uma possui, de acordo com o número de servidores ligados a ela, um percentual
do orçamento. Desta forma, cada direção estabelece os meios de liberação, controle e
pagamento destes valores. Esta ação de negociação levou a diminuição de reclamações por
parte dos servidores, junto à direção geral.
A diretora geral relatou que, quanto às capacitações, todos os servidores têm direito a
participar de cursos e/ou eventos de capacitação, seja por interesse da administração, uma vez
que há setores que demandam constantemente atualização e capacitação dos servidores que
nela atuam, ou seja por interesse próprio do servidor, e que as negociações acontecem, de
forma a oportunizar capacitações para todos os servidores.
Em relação à nona competência organizacional apresentada no quadro 4,
“planejamento”, questionados se o câmpus possui grande capacidade de planejamento, os
diretores responderam de formas distintas entre si. Enquanto a diretora geral, diretor de ensino
e de pesquisa, extensão e produção manifestaram-se no sentido de que ocorre o planejamento
no câmpus, a diretora de administração e o diretor de desenvolvimento institucional
manifestaram-se parcialmente contrários.
80
Os primeiros argumentaram que no momento em que se negocia para que “as coisas
sejam de tal forma”, é porque já houve um planejamento anterior. Relataram que o câmpus já
passou por várias tentativas frustradas de planejamento, em que as direções reuniam todos os
servidores no auditório, a fim de planejar o futuro do câmpus, e que estas tentativas não
geraram resultados positivos, uma vez que os grupos de servidores discordavam entre si nas
proposições, e não se chegava a nenhuma definição. Afirmaram que a direção deve ter uma
proposta inicial de planejamento, e entendem que a equipe gestora realiza o planejamento na
íntegra. Em sua análise, o câmpus não realiza um planejamento integrado, mas sim
departamentalizado, e que ainda há a falta de planejamento por parte dos setores e servidores,
que necessitam entender a importância desta ação.
Questionados se o câmpus consegue definir, de forma eficiente e válida, as prioridades
e metas da organização, estes diretores afirmaram que sim, pois são as direções que definem
as prioridades e metas para o câmpus, e que a gestão fornece as diretrizes macro, e que os
setores deveriam definir as diretrizes micro, o que ainda não ocorre. Citou como exemplo a
demanda de professores para aquisição de materiais que são utilizados nas aulas práticas,
relatando que alguns não realizam um planejamento prévio, e que devido aos trâmites legais e
à burocracia existente no serviço público, nem sempre é possível comprar este material que
não foi planejado, no prazo necessário. Desta forma, a gestão nega o pedido do servidor para
aquisição destes materiais e, devido à falta de compreensão por parte de alguns servidores, (“é
má vontade da gestão”) pessoalizam uma reposta negativa.
Por sua vez, os diretores de administração e de desenvolvimento institucional,
manifestaram que o planejamento é precário no câmpus, e que o único planejamento posto em
prática é o planejamento do orçamento do câmpus. Ainda, relataram que não há um
planejamento efetivo nos câmpus e projetos para atingir as metas, o que ocorre no instituto
como um todo, pois não há definições de ações institucionais para consecução das metas.
Como exemplo, a diretora de administração citou o setor de compras e licitações, em que não
existe um planejamento de quais os materiais, equipamentos e serviços são necessários
adquirir ou contratar, e que chegam até o setor demandas para compras durante todo o ano,
mas sem nenhuma organização ou planejamento por parte dos setores. Muitas vezes, há
recurso financeiro para aquisição, mas como não houve o planejamento em tempo hábil, este
recurso é devolvido ao governo. Esta situação prejudica o trabalho do setor e do câmpus, que
acaba por atuar de forma desordenada, com dispêndio de tempo.
Reforçaram que o único planejamento estratégico existente é o do orçamento, e que
não existe planejamento operacional, o que reflete nas ações, não tendo a eficiência esperada.
81
Informaram que a Controladoria Geral da União (CGU) apontou como falho os processos de
compras para materiais de expediente do Instituto. Como exemplo, cita-se a compra de um
mesmo objeto, em que há vários processos instituídos, uma vez que cada câmpus faz os seus
próprios processos, resultando em demanda de trabalho maior do que a necessária; vários
processos formalizados; preço elevado do objeto, o qual poderia ter menor valor em uma
compra coletiva, por parte de todo o Instituto.
Nesse sentido, relataram que para o ano de 2014, o planejamento deverá ser realizado
de um semestre para o outro, e que os setores de compras e licitações já discutiram, no âmbito
do Instituto, um cronograma de compras, integrando todos os câmpus. Esta ação planejada
reduz o tempo de tramitação do processo, agilizando assim a aquisição do objeto de compra.
Mas que para tal, é mais uma vez necessário, o planejamento por parte de todos os setores e
servidores.
Questionados quanto ao planejamento do câmpus para o ano de 2014, os diretores
afirmaram que houve o planejamento entre a equipe de gestão, e que o mesmo será
apresentado para os servidores nas reuniões que acontecerão no início do ano letivo, para fins
de conhecimento dos servidores quanto às ações de planejamento propostas.
A décima competência organizacional é a “visão sistêmica”. Os diretores afirmaram
que o câmpus tem visão sistêmica, percebendo as inter-relações entre suas atividades e
servidores, e com a comunidade em que está inserido.
Como exemplo prático desta competência, relataram sobre a parceria estabelecida com
a Universidade Estadual do Rio Grande do Sul (UERGS), câmpus Três Passos. Há na
comunidade de Santo Augusto e região, grande expectativa em relação à criação do curso
superior de Agronomia, uma vez que o município e região tem economia essencialmente
agrícola. Entretanto, o IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto não tem as condições
necessárias para implantar este curso, em função das demandas de um orçamento elevado
destinado à aquisição de bens e produtos, maior número de servidores, necessidade de
ampliação da área agrícola e de laboratórios. Para tanto, foram organizadas comissões a fim
de estudar e estruturar um projeto político pedagógico do curso de Agronomia, que terá suas
atividades desenvolvidas em ambas as instituições, cada qual ofertando o recurso que tem
disponível. Logo, observa-se que o câmpus procura analisar e potencializar os recursos
disponíveis, de forma a viabilizar projetos e ações que agreguem valor ao câmpus.
Por fim, a última competência organizacional “relacionamento interpessoal” proposta,
os diretores afirmam que a promoção desta competência entre seus servidores, gestores e com
a comunidade externa é parcial, mas que ao analisar o contexto de atuação do câmpus até o
82
momento, observa-se que houve grandes melhorias, mas que ainda é preciso um
amadurecimento nas relações entre servidores e gestão, e que é preciso haver maior aceitação
frente ao novo.
O diretor de ensino expôs o seu entendimento de que o relacionamento interpessoal
está atrelado ao que cada servidor busca na sua vida profissional e pessoal, pois se a pessoa é
motivada, disposta a auxiliar, o bom relacionamento é uma consequência natural.
Ainda, os diretores relataram que a gestão tem a sensibilidade para buscar entender se
o servidor está vivenciando algum momento difícil em sua vida, seja pessoal ou profissional,
mas que para tanto, as pessoas precisam permitir esta aproximação, o que nem sempre ocorre,
o que acaba, algumas vezes, por dificultar o bom relacionamento no câmpus.
Após a discussão das 11 competências organizacionais propostas por Gramigna
(2007), os diretores foram instigados a definir as competências mais relevantes no câmpus,
classificando-as em competências diferenciais, essenciais e básicas. E, na sequência e por
consenso, os diretores elegeram seis competências organizacionais para o IF Farroupilha –
Câmpus Santo Augusto, a saber:
 competências diferenciais: capacidade empreendedora; liderança; visão sistêmica;
 competências essenciais: planejamento;
 competências básicas: capacidade de trabalhar sob pressão; negociação.
Essas competências estão representadas na Figura 13.
83
• Liderança
• Visão sistêmica
• Planejamento
Competências básicas
• Capacidade
empreendedora
Competências essenciais
Competências diferenciais
Figura 13 – Competências organizacionais do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto
• Capacidade de
trabalhar sob
pressão
• Negociação
Competências organizacionais do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto
Fonte: Dados da pesquisa.
As competências, a nível organizacional, são atributos da organização, tornando-a
eficaz e instrumentalizando-a para a consecução de seus objetivos estratégicos (BRANDÃO,
2012). Importa ressaltar que as competências organizacionais e individuais influenciam-se
mutuamente. Sob essa perspectiva, Oliveira Jr. (2001) afirma que as competências que hoje
asseguram a vantagem de uma organização, futuramente podem tornar-se desnecessárias, uma
vez que estas competências são dinâmicas. Logo, a gestão deve prospectar e investir no
desenvolvimento e renovação das competências, a fim de obter congruência com o contexto
em que a organização está inserida. Ainda, este autor alega que para o desenvolvimento e
atualização contínua destas competências organizacionais dinâmicas, é requerida a
aprendizagem organizacional.
Para tanto, pode-se utilizar a metáfora do caleidoscópio (FLEURY; FLEURY, 2004),
que explica que o ciclo de aprendizagens, inovações e mudanças faz com que o caleidoscópio
gire, e que as organizações devem gerenciar o seu processo de aprendizagem de modo
sistêmico, de forma a aprender em cada uma das áreas da atividade da organização, e, de
forma concomitante, repensar o conjunto, o todo, objetivando maior desempenho, de forma
mais eficaz e eficiente, da organização.
84
Desta forma, as competências organizacionais do Instituto Federal Farroupilha –
Câmpus Santo Augusto devem ser revisadas e avaliadas no decorrer de suas atividades, já que
as mesmas são influenciadas por estímulos e demandas presentes no contexto organizacional,
social e econômico, ao mesmo tempo em que influenciam o ambiente na qual está inserida a
organização.
5.2 DEFINIÇÃO DOS PERFIS DE COMPETÊNCIAS DOS CARGOS
Os cargos de direção e coordenação no serviço público são caracterizados pela
complexidade e responsabilidade, exigindo um profissional com conhecimentos, habilidades e
atitudes para ocupar a função. Para tanto, Souza (2004) retrata a necessidade de sistematizar o
modelo de gestão por competências para o contexto da administração pública, por meio do
planejamento de ações integradas e efetivas de desenvolvimento dos servidores. É preciso
identificar os gaps de competência e definir o plano de desenvolvimento de cada servidor.
Desta forma, para a definição dos perfis de competências dos cargos de direção e
coordenação do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, foram mapeadas as competências
profissionais e as competências individuais necessárias aos ocupantes de cargos.
Inicialmente, objetivando o mapeamento das competências profissionais, realizou-se a
descrição dos cargos de direção e coordenação, através de um questionário aberto (Apêndice
C), já que estes documentos não existiam na organização. O questionário foi aplicado a todos
os diretores e coordenadores do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, que descreveram
suas atividades e responsabilidades. A partir destes documentos, realizou-se a análise de
conteúdo, a fim de identificar elementos que permitissem fazer inferências sobre as
competências relevantes para o exercício de cada cargo.
De acordo com Brandão (2012), as competências profissionais podem ser descritas
operacionalmente, através de termos de padrões de desempenho, as quais representam as
expectativas da organização quanto ao desempenho de seus empregados. Logo, a descrição
destas competências devem ser objetivas e passíveis de observação no trabalho, para que o
indivíduo saiba exatamente o que é esperado dele. A descrição das competências representam
um comportamento ou desempenho esperado, sendo que Brandão (2012) define que o
desempenho deve ser descrito utilizando um verbo e um objeto de ação.
85
Através deste entendimento, foram definidas as competências profissionais dos cargos
do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto. Com base na descrição do cargo de
Coordenadora de Gestão de Pessoas, observou-se que é importante conhecer as rotinas de
trabalho e de processos. A partir da atividade relatada “acompanhar, organizar e validar os
processos de progressão funcional e os processos de estágio probatório dos servidores” podese inferir duas competências profissionais: a) organizar processos, de acordo com o
fluxograma da organização; b) identificar as instâncias e comissões partícipes dos processos
de avaliação dos servidores.
A competência profissional, ao descrever uma ação que se espera que o servidor
execute, a qual deve ser uma atuação diretamente observável e avaliável no ambiente de
trabalho, torna possível avaliar e medir o quanto o servidor manifesta esta competência de
forma satisfatória. Para tal, Brandão (2012) observa que a descrição das competências não
deve retratar situações abstratas, como por exemplo, “compreender as rotinas de trabalho da
organização”, pois este enunciado não representa um desempenho explícito, uma ação
concreta que pode ser objetiva e diretamente avaliada, mas sim, uma situação abstrata.
Ainda, a ação “prestar atendimento aos servidores” depreende a competência
profissional “atender o servidor com receptividade e cortesia, considerando suas expectativas
e características”. Logo, o coordenador de gestão de pessoas precisa ter predisposição para
manifestar empatia, no atendimento ao servidor, levando em consideração as características
do mesmo. Por meio desta descrição, espera-se que o coordenador não somente atenda os
servidores, mas sim que o faça manifestando cordialidade e receptividade. Outras definições
das competências profissionais, inferidas a partir das atividades realizadas pela Coordenação
de Gestão de Pessoas (CGP) do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, constam no Quadro
11.
86
Quadro 11 – Definição de competências profissionais da CGP
Atividades realizadas pela CGP
Competências profissionais
Orientar a respeito da legislação de pessoal e os procedimentos
necessários para formalização dos processos relativos a direitos e
deveres dos servidores ativos e aposentados.
Orientar corretamente os
servidores sobre a legislação de
pessoal.
Efetuar os registros e manter atualizados, nos assentamentos
funcionais, os documentos exigidos na legislação vigente, controlando
a frequência, férias, licenças e outros afastamentos dos servidores,
gerando dados para a elaboração da folha de pagamento de pessoal.
Aplicar corretamente a legislação
de administração de pessoal do
governo federal.
Planejar, elaborar e executar programas de capacitação destinados à
qualificação do pessoal técnico administrativo e docente do câmpus.
Propor ações para promoção do
desenvolvimento dos servidores.
Organizar banco de dados dos servidores, a fim de fornecer
informações quantitativas e qualitativas, necessárias ao
desenvolvimento das atividades gerenciais.
Elaborar relatórios gerenciais.
Executar e acompanhar, junto ao sistema SIAPE, a folha de pagamento
mensal.
Executar, de forma eficiente, a
folha de pagamento no sistema
SIAPE.
Planejamento e alocação de RH – critérios de planejamento, alocação e
movimentação interna das pessoas, objetivando a manutenção de
ambientes favoráveis à qualidade e produtividade.
Planejar a lotação e a
movimentação de servidores.
Prestar assessoria a Direção Geral e a Direção de Planejamento e
Desenvolvimento Institucional nos assuntos relacionados à
administração de pessoal.
Assessorar a equipe diretiva nos
assuntos relacionados à gestão de
pessoal.
Fonte: Dados da pesquisa.
Já para o cargo de diretor de ensino, com base na atividade desenvolvida “organização
das atividades pedagógicas”, pode-se extrair a competência profissional “aplicar corretamente
as teorias pedagógicas nas atividades da instituição”. Para a atividade “reunião com os
coordenadores de curso e eixo para discutir o andamento das atividades e implementar
algumas mudanças para o bom funcionamento dos cursos” emergem as competências: a)
coordenar reuniões pedagógicas com os coordenadores de curso e de eixo tecnológico; b)
implementar ações para qualificação dos cursos. Atividade “atender professores para discutir,
pontualmente, necessidades (planejamentos, ausências, substituições, problemas de saúde, de
disciplina e aprendizagem...)” está para a competência “assessorar os professores nas questões
pedagógicas” e para “gerenciar o relacionamento com os professores, pautando o atendimento
no respeito e na ética”.
Para a atividade “reuniões com os servidores da assistência estudantil, biblioteca e do
setor de registros acadêmicos para discussão do andamento das atividades e, quando
necessário, implementar mudanças”, sugerem-se as seguintes competências profissionais: (a)
87
orientar a atuação dos servidores integrantes da equipe, comunicando claramente as
expectativas sobre o desempenho deles; e, (b) comunicar-se com os servidores integrantes da
equipe, de forma transparente, mantendo-os permanentemente informados sobre questões
importantes para o câmpus.
Ao inferir as competências profissionais anteriormente relacionadas, observa-se que
elas descrevem uma ação que se espera que o servidor execute, a qual deve ser uma atuação
diretamente observável e avaliável no ambiente de trabalho, tornando possível definir em que
medida o servidor a utiliza em seu trabalho. Desta forma, foram definidas as competências
profissionais para todos os cargos de direção e coordenação do IF Farroupilha – Câmpus
Santo Augusto, com base na descrição dos cargos.
Ainda, para fins de definição das competências individuais necessárias ao exercício do
cargo de diretor/coordenador, solicitou-se aos mesmos, por meio de questionário, que
definissem sete competências essenciais, dentre as constantes no Apêndice A, para serem
incluídas na definição dos perfis de competências dos cargos.
Para o cargo de coordenador de GP, definiram-se as competências individuais
constantes no quadro 12, consideradas necessárias ao servidor ocupante do cargo, a fim de
obter os melhores resultados provenientes de suas ações.
Quadro 12 – Definição de competências individuais da CGP
Competências individuais da CGP
Capacidade de adaptação e flexibilidade
Comunicação e interação
Liderança
Trabalho em equipe
Tomada de decisão
Relacionamento interpessoal
Visão sistêmica
Fonte: Dados da pesquisa.
Através da descrição das competências profissionais e individuais, definiram-se então
os perfis de competências dos cargos de direção e coordenação do IF Farroupilha – Câmpus
Santo Augusto, os quais podem servir como subsídio à equipe gestora para a tomada de
decisão no processo de nomeação de novos servidores para ocuparem estes cargos. Estas
88
competências possibilitam qualificar a atuação do servidor em certo cargo, ao avaliar as
competências que porta e aquelas necessárias à execução do cargo. Estas devem ser
desenvolvidas em consonância com os programas de desenvolvimento para os servidores
(capacitação e qualificação), que constam na política de gestão de pessoas do IF Farroupilha.
Ao definir os perfis de competências dos cargos, o foco não mais repousa sobre a
atribuição formal de um cargo. As competências, relata Amaral (2006), só são averiguadas
quando o indivíduo as utiliza em sua atuação profissional, a partir da qual são passíveis de
validação. Nesse sentido, a autora relata que cada órgão público deve identificar, avaliar,
validar e fazer evoluir tais competências.
Para Pickett (1998), um dos recursos mais eficientes para a melhoria do desempenho
das organizações é o desenvolvimento das habilidades relevantes de gestão. Propõe que a
responsabilidade de identificar as competências específicas de um empreendimento é dos
dirigentes, que devem ainda buscar o desenvolvimento de uma força de trabalho competente,
como elemento-chave para o sucesso da organização.
Ao desenvolver pessoas por competências, Souza (2004) relata que se almeja atender à
necessidade de compatibilizar o desempenho individual com os objetivos organizacionais.
Estes, por sua vez, exigem competências dos servidores que ultrapassam a mera execução de
tarefas, fazendo com que a organização fortaleça a capacidade de aprendizagem de seus
servidores.
Ainda, o foco é direcionado para o que é necessário trabalhar na instituição, para
consecução dos seus objetivos operacionais e estratégicos, ampliando alternativas para os
servidores desenvolverem competências para além daquelas necessárias ao desempenho da
função. Como consequência, promove-se a integração e a coordenação do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que, por meio de sua manifestação, produzem uma
atuação diferenciada (SOUZA, 2004).
5.3 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Quanto à competência “autodesenvolvimento e gestão do conhecimento”, a maioria
(96,55%) dos servidores afirma usar críticas recebidas para se desenvolver e afirmam
conhecer, mesmo que parcialmente, seus pontos fortes e fracos. A maioria (89,65%) também
sabe definir suas próprias necessidades de desenvolvimento, mas há uma parcela destes
89
(22,41%) que não demonstram uma atitude totalmente proativa em participar de treinamentos
e/ou eventos que promovam este desenvolvimento. Inclusive, foi constatado que 1,85% não
gosta de participar dessas atividades, demonstrando então uma atitude negativa diante da
necessidade não percebida de que aprender coisas novas é algo necessário para o seu
autodesenvolvimento.
Entretanto, este percentual elevado de servidores que responderam que gostam de
participar de treinamentos e eventos de desenvolvimento, gera, mesmo que parcialmente, um
paradoxo, uma vez que a coordenadora do setor de RH relatou que quando houve oferta de
capacitação no câmpus, em áreas de interesse dos servidores e em horário de expediente, a
participação dos mesmos foi extremamente baixa. Por sua vez, quando há capacitação
externa, tem-se ampliado o número de servidores interessados, relatou ela.
A respeito dessa competência, Gramigna (2007) afirma que as pessoas, ao investirem
no autodesenvolvimento, há o favorecimento do processo de mudança e melhoria, através da
identificação de suas deficiências e preenchimento destas lacunas. Logo, obtêm maiores
chances de sucesso na carreira.
Corroborando com Gramigna, Pires et al (2005) afirma ser necessário formar
servidores com “perfil multifuncional e que sejam detentores não apenas de conhecimentos
técnicos relevantes para o desempenho de suas funções, mas também de habilidades e atitudes
compatíveis com os postos a serem ocupados”. Para tanto, identifica o autodesenvolvimento
como uma das competências mais importantes para a atuação do servidor público em um
contexto de grandes transformações no mundo do trabalho.
A gestão do conhecimento pode auxiliar os gestores na reflexão sobre meios para
maximizar a responsividade da organização, a fim de modificar as condições do cenário atual,
ao considerar a organização, conforme Spender (2001), um sistema para gerar, comunicar e
aplicar o conhecimento. Logo, relata Oliveira Jr. (2001), o conhecimento é um recurso que
pode e deve ser gerenciado, a fim de aperfeiçoar e ampliar a performance da organização.
Na competência “capacidade de adaptação e flexibilidade”, a maioria (96,56%) dos
servidores afirma ter habilidade para conviver e enfrentar mudanças, mantendo a qualidade e
a produtividade, adaptando-se às situações adversas, mesmo que parcialmente. Também a
maioria (94,83%) sabe identificar as vantagens e o valor das mudanças e das inovações, bem
como a importância de adaptar-se a elas. Entretanto, destes, apenas 32,76% concordam
plenamente estarem dispostos e serem capazes de mudar suas atitudes. Observe os Gráficos 1
e 2.
90
Gráfico 1 - Competência “capacidade de adaptação e flexibilidade” - Atitudes
Fonte: Dados da pesquisa.
Gráfico 2 - Competência “capacidade de adaptação e flexibilidade” - CHA
Conhecimentos
55,17%
Habilidades
Atitudes
56,90%
32,76%
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Fonte: Dados da pesquisa.
Ainda, constatou-se que 8,62% não estão dispostos a adotarem atitudes de adaptação e
flexibilidade diante de novas realidades. Estes dados demonstram a existência de incoerência,
já que a maioria dos servidores afirmou ter conhecimento e habilidade de adaptação e
flexibilidade, ao mesmo tempo em que demonstram não ter atitude suficiente para tal. Como
consequência, há uma rigidez retratada nas posturas pessoais dos servidores contrárias às
inovações. Ainda, gera problemas na administração de mudanças e na adaptação do servidor à
equipe, às atribuições e à cultura da organização (RABAGLIO, 2010).
91
Quanto à competência “capacidade empreendedora”, a maioria (94,82%) dos
servidores afirmam ter habilidades para criar alternativas novas e eficazes para a solução de
problemas detectados, mesmo que parcialmente, em relação a apenas 3,45% de servidores que
discordam em parte. A maioria (89,66%) também tem o conhecimento para identificar as
vantagens e o valor das ações empreendedoras no ambiente organizacional e/ou no mercado,
mas há uma parcela destes (36,21%) que não demonstram uma atitude totalmente proativa em
tomar iniciativa, ser proativo e buscar informações. Entretanto, verificou-se que nos
conhecimentos e habilidades não houve percentual de servidor que declarou discordar
inteiramente ou discordar em parte desta competência, como se observa no gráfico 3.
Gráfico 3 - Competência “capacidade empreendedora” – Atitudes
Fonte: Dados da pesquisa.
Esta competência, capacidade empreendedora, foi definida pelos gestores do IF
Farroupilha - Câmpus Santo Augusto como uma competência diferencial da organização,
conforme relatado anteriormente, o que vem de encontro ao alto desempenho desta
competência por parte dos servidores da instituição. De acordo com Gramigna (2007), a
capacidade empreendedora tem grande importância profissional, uma vez que as pessoas que
detêm esta competência assumem desafios importantes para a organização, lideram novos
projetos, alavancando as atividades da organização, e ainda, tornam o ambiente de trabalho
em um local motivador.
Na competência “capacidade negocial”, a maioria (93,11%) dos servidores afirma ter
conhecimento para identificar as vantagens e o valor da negociação, tanto no ambiente interno
quanto com a comunidade escolar, mesmo que parcialmente. Quanto às habilidades, também
a maioria (84,48%) afirma agir com persuasão, ouvindo, percebendo as nuances e
92
encontrando a chave para ligar os fatos, apresentando suas ideias da melhor forma. No
entanto, apenas 27,59% demonstram uma atitude totalmente proativa em adotar as melhores
táticas e estratégias de negociação como ferramenta de trabalho.
Esta competência foi indicada pelos gestores, conforme já citado anteriormente, como
uma das competências básicas da organização. Entretanto, o elevado percentual de servidores
que afirmam ter amplamente conhecimentos e habilidades sobre a capacidade negocial,
contrasta com o percentual de 27,59%, referente aos servidores que apresentam uma atitude
totalmente proativa. Esta situação pode fazer com que os servidores tenham reações
agressivas ou apáticas frente a argumentos combativos e a objeções, prejudicando o seu
próprio desenvolvimento, assim como o da organização.
A competência negociação apresenta-se de grande importância, pois, conforme Fleury
e Fleury (2004), é a capacidade de discutir, estimular e influenciar as pessoas a fim de
colaborar efetivamente, na consecução dos objetivos da organização, atingindo resultados
satisfatórios para as partes envolvidas, assim como para a organização. Logo, é de suma
importância que os servidores desenvolvam esta competência, aplicando-a em suas situações
de trabalho.
Quanto à competência “comunicação e interação”, a maioria (94,83%) dos servidores
afirma compreender, mesmo que parcialmente, os processos, técnicas e estratégias de
comunicação. Ainda, afirmam comunicar-se, mesmo que parcialmente, por meio de
argumentos, fatos e dados coerentes (96,55%). Destes, há uma parcela (10,34%) que não
demonstra uma atitude proativa em adotar formas de comunicação que favoreçam o
relacionamento e a compreensão dos contextos das partes envolvidas.
Apesar do alto índice de concordância dos servidores quanto à competência
comunicação e interação, os gestores relataram que a mesma é falha no câmpus, e que para
sanar este problema, são necessárias inúmeras ações na área de comunicação. Como exemplo,
relataram situações de servidores que, por discordarem das ideias dos colegas, deixam com
que os assuntos profissionais interfiram na sua vida pessoal, gerando atritos na comunicação
entre colegas, dificultando assim a interação entre os mesmos. Logo, demonstram uma atitude
negativa diante da necessidade não percebida de que desenvolver comportamentos e atitudes
assertivas nas comunicações do cotidiano organizacional é algo necessário para a excelência
de suas ações.
Para Fleury e Fleury (2004), a comunicação ocorre quando o indivíduo compreende o
processo de comunicação em sua totalidade, fazendo com que os membros da organização
compreendam as mensagens de forma clara, garantindo o seu entendimento. A comunicação,
93
para Zarifian (2001), introduz efeitos de reciprocidade, e afirma que o que se aprende é
inserir-se, de forma ativa, em relações de comunicação. Para tal, é necessário o
desenvolvimento destas relações. Entretanto, relata o autor, não é a troca de mensagens ou de
informação o princípio da comunicação inter-humana, e sim, a intercompreensão, o
entendimento recíproco. Assim, comunicar pode ser percebido como entender o outro e
compartilhar com ele referenciais, motivos e objetivos parcialmente comuns, relata Zarifian
(2001).
Na competência “criatividade e inovação”, a minoria (27,59%) dos servidores afirma
compreender plenamente técnicas e ferramentas de criatividade, conforme gráfico 4. Este
mesmo percentual representa os servidores que afirmam utilizar, plenamente, estratégias
criativas e inovadoras para a resolução de problemas; 62,07% a utilizam de forma parcial.
Quanto à atitude de ter ações criativas, elaborar projetos e planos utilizando ferramentas
próprias nas ações do cotidiano organizacional, 43,10% afirmam usá-la de forma parcial. No
entanto, 6,90% não estão dispostos a adotarem atitudes criativas e inovadoras frente às
situações apresentadas.
Gráfico 4 – Competência “criatividade e inovação” – Conhecimentos
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação à concordância plena da competência criatividade e inovação, observa-se
que o maior índice de representação está nas atitudes (36,21%), em detrimento dos
conhecimentos e habilidades (27,59%). Nesta competência ocorreu situação inversa quanto às
demais, as quais tinham maior representação nos conhecimentos e habilidades, em detrimento
das atitudes.
94
Para Spender (2001, p. 33), a criatividade, individual e coletiva, torna-se cada vez
mais importante “à medida que o passo e a imprevisibilidade de nossos mercados se alteram”.
Logo, a passividade dos servidores em relação às atitudes criativas e inovadoras gera
obsoletismo do conhecimento, como relata Gramigna (2007), além da dificuldade em
visualizar novas oportunidades de crescimento profissional. Logo, numa perspectiva
temporal, a ausência desta competência nos servidores gera um comportamento
organizacional de estagnação, cuja organização poderá ter dificuldades em promover
mudanças, solucionar problemas e inovar.
Quanto à competência “cultura da qualidade”, a maioria (93,10%) dos servidores
afirma, mesmo que parcialmente, entender o funcionamento e a estrutura da organização,
compreendendo a inter-relação e a interdependência entre as partes. Entretanto, constatou-se
que 3,44% dos servidores não tem este entendimento. A maioria (96,55%) também sabe agir
com exatidão e agilidade no atendimento das demandas da comunidade escolar. Ainda,
44,83% afirmam desenvolver, plenamente, comportamentos e atitudes focados na excelência
das ações do cotidiano organizacional.
A importância profissional da cultura da qualidade, relata Gramigna (2007), implica
na melhoria de processos e no uso de inovações tecnológicas, por meio do comprometimento
e envolvimento das pessoas com resultados. Desta forma, busca-se o desenvolvimento de
ações individuais com foco na excelência, a fim de haver compatibilidade da ação individual
com a cultura organizacional vigente.
Na competência “liderança”, a maioria dos servidores (84,48%) afirma compreender
as funções e papeis de liderança de vanguarda: apoiar, acompanhar, orientar, delegar, treinar,
etc., mesmo que parcialmente. No entanto, apenas 18,97% afirmam, de forma plena, ter
habilidade para manter a equipe comprometida com resultados e metas, criando um clima de
entusiasmo e envolvimento. Ainda, constatou-se que 31,03% não estão totalmente dispostos a
adotarem atitudes de valorização de resultados e metas, e de incentivar o desenvolvimento das
pessoas.
Estes dados demonstram a necessidade de desenvolver a competência liderança, não
somente para os servidores que ocupam cargos de chefia, mas sim para todos os servidores, a
fim de que estejam aptos a assumir a liderança de projetos, grupos de trabalho, entre outras
ações organizacionais. Para tanto, relata Rabaglio (2010), é preciso investir no crescimento e
desenvolvimento da equipe, motivando-a a novos desafios, treinando, orientando, e tendo um
comprometimento real para com o sucesso de todos os componentes da equipe.
95
Quanto à competência “motivação e energia para o trabalho”, a maioria (70,69%) dos
servidores afirma saber identificar, de forma plena, as vantagens e o valor da motivação para
o alcance de resultados e manutenção de um bom clima de trabalho, conforme gráfico 5. A
maioria (91,38%) também sabe atender as demandas com prontidão, assertividade e rapidez,
mesmo que parcialmente, mas há uma parcela destes (27,59%) que não demonstram uma
atitude totalmente proativa em demonstrar satisfação com o trabalho (entusiasmo). Inclusive,
foi constatado que 3,44% dos servidores demonstram atitude negativa diante da necessidade
não percebida de que ter entusiasmo e satisfação com o trabalho é algo necessário para não
gerar infelicidade e baixa energia para enfrentar o cotidiano de trabalho.
Gráfico 5 – Competência “motivação e energia para o trabalho” – Conhecimentos
Fonte: Dados da pesquisa.
A motivação e a energia para o trabalho tem grande importância profissional, em que
são diversos os fatores que interferem na motivação das pessoas, entretanto, relata Gramigna
(2007), o principal fator é o seu significado. Logo, a pessoa ao ter um trabalho do qual se
orgulha e gosta, facilita a manutenção e a sustentação da motivação pessoal, demonstrando
comprometimento através de atitudes pessoais e da forma como se dedica ao trabalho,
gerando assim, melhores resultados, sendo visto como melhor profissional.
Para Zarifian (2001, p. 123), a motivação “toca em profundidade a própria
personalidade do indivíduo, ativa motivos profundos porque, na mobilização e no
desenvolvimento de suas competências, é o próprio indivíduo e seu futuro que estão em
discussão”. Portanto, a questão da motivação está diretamente ligada à questão do sentido que
o indivíduo pode dar a sua atividade profissional, os quais podem estar atrelados ao sentido do
trabalho e sentimento de utilidade; sentido e valores éticos; sentidos e projetos pessoais.
96
Na competência “orientação para resultados”, a minoria (31,03%) dos servidores
afirma identificar plenamente as ferramentas de gestão disponíveis na organização. Também a
minoria (34,48%) afirma saber, plenamente, analisar contextos e identificar indicadores
favoráveis a resultados, contra 46,55% que a analisam de forma parcial. Constatou-se também
que 74,14% sabe, mesmo que de forma parcial, aplicar estratégias, ferramentas e ações que
tenham como foco os resultados, conforme gráfico 6. Entretanto, 25,86% destes apresentam
uma atitude negativa em relação ao foco nos resultados, o que leva a atuar em desacordo com
os planos da organização, não valorizando e não conseguindo atingir resultados. Logo, estes
servidores mantêm um padrão de qualidade abaixo do esperado em seu trabalho.
A orientação para resultados, de acordo com Rabaglio (2010), busca desenvolver a
capacidade de o indivíduo estar comprometido com os resultados da equipe, oferecendo o
máximo do seu potencial, a fim de fortalecer o grupo e alcançar resultados por meio de
melhores práticas.
Gráfico 6 – Competência “orientação para resultados” - Atitudes
Fonte: Dados da pesquisa.
Quanto à competência “planejamento e organização”, a maioria (79,31%) dos
servidores afirma saber identificar, mesmo que parcialmente, informações, ideias e princípios
do planejamento (nível estratégico, tático e operacional). A maioria (89,65%) também sabe
estabelecer objetivos e criar estratégias, mesmo que de forma parcial, para colocar os planos
em ação, mas há uma parcela destes (31,03%) que não demonstram uma atitude totalmente
proativa em administrar tarefas, organizar e planejar para obter resultados eficazes. Inclusive,
foi constatado que 3,44% não administram as tarefas, demonstrando então uma atitude
97
negativa diante da necessidade não percebida de que o planejamento e a organização de suas
atividades é algo inerente ao seu sucesso profissional. Logo, o pouco investimento nesta
competência pode levar à desorganização pessoal do servidor, a erros, retrabalho e perda de
tempo, e ainda, a falta de credibilidade diante dos gestores.
Para evitar estas situações, o servidor precisa desenvolver a capacidade de organizar e
estabelecer ordem de prioridade às tarefas, mesmo em situações adversas, assim como
otimizar procedimentos a fim de alcançar a eficácia nos resultados, relata Rabaglio (2010).
Para tanto, o indivíduo deve saber administrar, organizar e planejar as tarefas.
De acordo com Fleury e Fleury (2004), para desenvolver a competência
“planejamento”, o indivíduo precisa buscar a ampliação da sua capacidade de estruturação e
de sistematização de ações, de forma a aproveitar oportunidades e pontos fortes, e
minimizando ameaças e pontos fracos.
Na competência “relacionamento interpessoal”, a maioria (75,87%) dos servidores
afirma saber identificar, mesmo que parcialmente, os princípios da inteligência emocional.
Em relação a saber contornar situações conflitantes com propriedade e flexibilidade, apenas a
minoria (20,69%) afirmou ter esta habilidade de forma plena, contra 62,07% dos servidores
que a possuem de forma parcial. Ainda, constatou-se que 25,86% não estão totalmente
dispostos a adotarem atitudes de bom relacionamento com a equipe, fornecedores e a
comunidade escolar, conforme se observa no gráfico 7. Esta situação pode prejudicar o bom
clima de trabalho, que é de responsabilidade de todos os servidores, uma vez que os
comportamentos e atitudes que adotam na organização, interferem no relacionamento pessoal,
qualificando-o ou o prejudicando.
Gráfico 7 – Competência “relacionamento interpessoal” – Atitudes
Fonte: Dados da pesquisa.
98
As pessoas que conseguem manter um bom relacionamento no trabalho, relata
Gramigna (2007), tem maior probabilidade de formar equipes motivadas, angariar a adesão de
superiores e colegas, tendo êxito em suas ações. Para tanto, sabe contornar situações
conflitantes com propriedade e flexibilidade, estabelecendo um clima de confiança entre os
envolvidos. Por sua vez, Rabaglio (2010), define que o indivíduo precisa desenvolver a
capacidade de se relacionar de modo construtivo com a equipe, demonstrando consideração e
respeito pelos colegas. Ainda, deve promover a integração e união de todos, para que se
sintam parte da equipe, compartilhando problemas e soluções. Logo, há um incremento na
efetividade das ações, o que resulta no desenvolvimento individual e organizacional.
Quanto à competência “tomada de decisão”, a maioria (86,21%) dos servidores afirma
ter conhecimento para identificar metodologias para a solução de problemas e tomada de
decisão, mesmo que parcialmente. Quanto às habilidades, também a maioria (87,94%) afirma
tomar decisões rápidas em situações difíceis. No entanto, 12,06% apresentam uma atitude
negativa em relação a não considerar o contexto que envolve as decisões (cenários,
tendências, variáveis, indicadores, etc.), o que pode resultar em decisões errôneas por parte
dos servidores, ao não ponderar e analisar a situação momentânea.
Como consequência do pouco investimento nesta competência, ocorre a inabilidade
nas escolhas, decisões que não geram resultados positivos, medo de decidir e postergação na
tomada de decisões, uso de métodos e critérios pouco específicos para tomar decisões, relata
Gramigna (2007). Portanto, é preciso desenvolver esta competência, a fim de que os
indivíduos saibam responder com agilidade e assertividade nas decisões difíceis e em
situações imprevistas ou de riscos, sendo assertivo em suas decisões, define Rabaglio (2010).
Na competência “trabalho em equipe”, a maioria (56,90%) dos servidores afirma ter
pleno conhecimento para reconhecer a importância de direcionar esforços para os resultados
da equipe. Quanto às habilidades, a minoria (25,86%) afirma saber obter a colaboração,
participação e comprometimento do grupo na busca de resultados. No entanto, 75,86%
apresentam plenamente a atitude expor seus pontos de vista, sem desvalorizar os dos outros.
Observa-se então que, apesar dos servidores afirmarem terem poucas habilidades quanto ao
trabalho em equipe, demonstram ter uma atitude totalmente proativa, o que beneficia a união
do grupo de servidores, resultando em um trabalho em conjunto, favorecendo o crescimento e
desenvolvimento da instituição.
O trabalho em equipe é essencial para o indivíduo e organização obterem sucesso, uma
vez que trabalhar com grupos de pessoas que possuam conhecimentos e habilidades diversos,
propicia a sinergia, relata Fleury e Fleury (2004). Desta forma, o indivíduo com esta
99
competência terá a habilidade de manter estes grupos trabalhando em conjunto e de forma
eficiente, controlando participações excessivas, e convidando a todos os envolvidos a
participar das ações de trabalho.
Quanto à competência “visão sistêmica”, a maioria (79,31%) dos servidores afirma
possuir amplas informações acerca das atividades da organização, mesmo que parcialmente.
Quanto às habilidades, também a maioria (94,83%) afirma saber analisar e selecionar
informações, estabelecendo conexões necessárias ao desenvolvimento do trabalho. No
entanto, 13,79% apresentam uma atitude negativa em relação a não valorizar o todo e a
interdependência das partes, o que pode acarretar em decisões errôneas por parte de alguns
servidores, uma fez que a análise da situação ocorre de forma fragmentada, sem considerar
todos os fatores envolvidos no processo.
A ausência da visão sistêmica leva a ações sem foco, falta de visão crítica, tendência
ao individualismo e à falta de compartilhamento entre as áreas da organização, relata
Gramigna (2007). Logo, é necessário estimular o desenvolvimento desta competência, a fim
de que os indivíduos compreendam o processo no qual estão inseridos, identificando
oportunidades de negócios, de carreira, e qualificando suas ações, pois ao identificar e
entender as interfaces organizacionais, percebendo a interação entre as partes, há a ampliação
da eficácia dos processos.
Após o mapeamento e análise das competências individuais dos servidores, percebe-se
que cada qual tem a sua importância na atuação profissional dos mesmos. Pode se ter a visão
de que as competências representam a sinergia entre conhecimentos, habilidades e atitudes
dos indivíduos, que são expressas por meio do seu desempenho profissional.
No serviço público, devido ao fato de o recrutamento de pessoal ser através de
concurso público, conduz à realidade de que há muitos servidores que não se enquadram no
perfil necessário ao desempenho das suas funções, sendo necessário o desenvolvimento de
competências. Com isso, a organização terá em seu quadro de servidores os perfis de
competência necessários para um alto desempenho de suas atribuições, colaborando para o
atingimento das estratégias e para o desenvolvimento organizacional.
100
6 PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO
Para a formação de um quadro de servidores portadores das competências requeridas
ao cargo, é preciso além do domínio de conhecimentos técnicos sobre temas específicos, um
conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas atribuições (PIRES ET AL, 2005).
Logo, a organização volta-se prioritariamente para o futuro, em que sua preocupação é
transferida da dimensão operacional para um contexto mais amplo, ao do mercado e da
sociedade no qual as organizações públicas estão inseridas, com suas crenças, valores,
histórias, culturas e práticas.
Tendo em vista as peculiaridades dos processos de seleção de servidores das
organizações públicas, os quais ocorrem via concurso público, e com o objetivo de elevar os
níveis de efetividade dos servidores públicos, é mister definir metodologias que permitam a
elaboração de estratégias de desenvolvimento de pessoal eficazes. Com a implantação da
gestão de pessoas por competências nos institutos federais de educação, pretende-se contribuir
para o desenvolvimento de servidores competentes, alinhados com as diretrizes e os objetivos
estratégicos da sua instituição, de forma a qualificar a atuação da mesma.
O modelo de gestão de pessoas por competências ora proposto para os institutos
federais de educação divide-se em quatro grandes fases: a) mapeamento e definição das
competências organizacionais; b) definição dos perfis de competências dos cargos; c)
mapeamento das competências individuais; d) capacitação, acompanhamento e avaliação.
Na primeira fase, para a implantação do modelo de gestão de pessoas por
competências (GPC), faz-se necessário envolver toda a equipe diretiva da organização. Para
tanto, sugere-se uma reunião com os servidores ocupantes de cargos de direção, para explanar
sobre o modelo, a metodologia de implantação, a importância e os resultados possíveis de
serem alcançados com a implantação deste modelo de GPC no instituto federal de educação.
A metodologia de implantação do modelo de GPC tem início na definição das
competências organizacionais, tendo como indicadores a missão, visão e valores da
101
instituição, e ainda, o seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). Para o mapeamento
destas competências, sugere-se utilizar o método focus group com os diretores da
organização, que deve ser conduzido por servidor da área de RH.
Nesta fase, sugere-se utilizar as competências organizacionais propostas por Gramigna
(2007), para a eficiência do setor público. Tais competências estão descritas no Quadro 3. O
processo de focus group deve ser direcionado de forma que os gestores analisem as
competências apresentadas, a fim de definir as competências organizacionais, sempre levando
em consideração a missão, visão e valores da organização. Após esta definição, as
competências devem ser ainda classificadas como diferenciais, essenciais e básicas. Como
resultado desta fase, têm-se então definidas as competências organizacionais.
A primeira fase para implantação do modelo de gestão de pessoas por competências
(GPC) pode ser observada na Figura 14.
Figura 14 – Primeira fase, referente ao mapeamento das competências organizacionais
Fonte: A autora.
102
Para a segunda fase, definição dos perfis de competências dos cargos, sugere-se
mapear as competências individuais e as competências profissionais de cada cargo de direção
e coordenação. Para as individuais, sugere-se utilizar as competências propostas por
Gramigna (2007), conforme Apêndice A. Para as profissionais, a recomendação de
mapeamento das competências é de acordo com a proposição de Brandão (2012).
As competências individuais dos diretores e coordenadores podem ser mapeadas
através de questionário fechado aplicado aos mesmos, solicitando que definam as
competências mais relevantes para sua atuação no cargo exercido.
Quanto à definição das competências profissionais, podem ser obtidas através de
indicadores de competências do referido cargo. Para tanto, propõe-se realização da descrição
dos cargos, por meio de questionário aberto, conforme Apêndice C, aplicado a todos os
diretores e coordenadores da organização.
De posse da descrição dos cargos, que contém todas as atividades e responsabilidades
do mesmo, devem ser retirados os indicadores de competências profissionais a partir das
atividades elencadas no mesmo. Ou seja, para cada atividade elencada de um determinado
cargo, devem ser extraídas uma ou mais competências profissionais. Estas competências
devem ser formadas por um verbo que indica uma ação concreta, seguido do objeto de ação,
podendo ainda ser acrescido condições e/ou critérios que indiquem padrões de qualidade ou
níveis de desempenho considerados satisfatórios, conforme orienta Brandão (2012). Desta
forma, obtém-se a definição dos perfis de competências dos cargos, através do mapeamento
das competências individuais e profissionais de cada cargo de direção e coordenação.
Na administração pública, as funções de confiança são atos de livre nomeação por
parte do gestor. Entretanto, o enfoque das competências nestas organizações pode servir de
instrumento para auxiliar o gestor no preenchimento de cargos e funções, relata Pires et al
(2005), uma vez que tem-se um banco de talentos e a definição do perfil de cada cargo, o que
possibilita uma análise de competências do servidor, para melhor definição e aproveitamento
das suas potencialidades, valorizando o desempenho dos servidores públicos. Logo, obtém-se
o alinhamento de perfil do servidor com o perfil exigido pelo cargo em questão.
Sob esta perspectiva, Pires et al (2005) relata que estas competências estabelecidas em
função do cargo, remetem, sob a ótica da qualificação profissional, não somente aos saberes
cognitivos e técnicos, mas também aos saberes em ação, ou seja, à capacidade de os
servidores lidarem com situações imprevistas, de resolverem problemas e de compartilharem
e transferirem conhecimentos.
103
A segunda fase para implantação do modelo de gestão de pessoas por competências
(GPC) pode ser observada na Figura 15.
Figura 15 – Segunda fase, referente a definição dos perfis de competências dos cargos
Fonte: A autora.
A terceira fase consta do mapeamento das competências individuais dos servidores,
em que se sugere o uso das competências propostas por Gramigna (2007), constantes no
Apêndice A. É importante realizar a sensibilização dos servidores quanto à proposta de
trabalho, através de reunião geral, expondo a importância e a metodologia de implantação do
modelo de GPC, de forma a estarem cientes sobre a importância da sua participação.
Para realizar o mapeamento, sugere-se a aplicação de um questionário fechado, a todos
os servidores, conforme Apêndice B. Este formulário pode ser aplicado via e-mail, através de
sites de aplicação de questionários online, ou através de questionário online desenvolvido pela
própria área de tecnologia da informação da instituição, para facilitar a compilação e análise
dos dados obtidos. Outra opção, entretanto morosa, é aplicar o questionário impresso, para
104
posterior lançamento de dados no software Microsoft Excel®, a fim de compilar e analisar os
dados obtidos.
Desta forma, obtém-se o mapeamento das competências individuais dos servidores. De
posse destes dados, identificam-se os gaps, as lacunas, entre as competências individuais
existentes e as necessárias à execução do trabalho, traçando então um plano de
desenvolvimento direcionado para cada servidor, a fim de desenvolver as competências
necessárias para uma atuação profissional eficiente e eficaz.
O mapeamento destas competências resulta em um banco de identificação de talentos,
em que é avaliado o potencial de cada servidor. Este banco demonstra a força de trabalho
disponível, com a identificação dos pontos de excelência e insuficiência de cada servidor. A
organização pode implantar um sistema informatizado de banco de talentos, para alimentação
e armazenamento de dados sobre seus servidores, permitindo assim, que a organização
conheça o perfil dos servidores e suas respectivas trajetórias profissionais. Logo, é possível a
análise das competências disponíveis, bem como dos conhecimentos, habilidades e atitudes
que a organização deseja adquirir ou que são necessários para a atuação, no presente ou no
futuro, em cada carreira ou setor.
O banco de talentos é um cadastro de servidores, que contém informações como a
qualificação e especialização profissional, atividades acadêmicas, experiência profissional,
participação em projetos e as competências individuais de cada servidor. Ainda, podem ser
inseridas informações sobre a participação dos servidores em atividades esportivas, artísticas
e culturais, entre outras. Os itens que formam este cadastro podem ser definidos pela
organização, de acordo com suas necessidades.
Sugere-se à equipe gestora, juntamente com a área de RH, utilizá-lo como base para a
tomada de inúmeras decisões gerenciais, como o uso de critérios objetivos e justos na escolha
dos servidores que ocuparão cargos de direção e coordenação, conforme as competências
necessárias para tal. Ainda, utilizado na análise e realocação de servidores em setores, funções
e projetos, conforme as competências apresentadas por cada um, a fim de que possam aplicar
seus conhecimentos e habilidades nas atividades desempenhadas na organização. Logo, o
banco de talentos instrumentalizará a organização para a identificação e o aproveitamento
elevado das potencialidades dos servidores, que, juntamente com as informações resultantes
da observação contínua no trabalho, avaliações sistematizadas e autoavaliações, deverão ser
adicionadas para orientar a tomada de decisões.
O banco de talentos pode também ser utilizado pelos gestores, juntamente com a área
de RH, para distinguir servidores com talentos em potencial, alocando-os em projetos
105
significativos e inovadores; para planejamento e oferta de programas de treinamento e
desenvolvimento dos servidores, a fim de ampliar suas competências; para acompanhar e
aconselhar os servidores que apresentarem baixo desempenho profissional, buscando as
causas e propondo ações que visem o realinhamento das competências.
A terceira fase para implantação do modelo de gestão de pessoas por competências
(GPC) pode ser observada na Figura 16.
Figura 16 – Terceira fase, referente ao mapeamento das competências individuais
Fonte: A autora.
A quarta fase subdivide-se em capacitação, acompanhamento e avaliação. No quesito
capacitação, deve ser levado em consideração o mapeamento das competências individuais e
o banco de talentos. A área de RH deve instituir um plano de desenvolvimento de
competências para cada servidor, a fim de sanar as lacunas entre as competências existentes e
as necessárias ao desempenho profissional. É preciso identificar o nível inicial de
competências do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessário à sua
progressão profissional e funcional.
106
A capacitação também deve ser planejada para os servidores instituídos em cargos de
direção e coordenação, tendo por base a definição dos perfis de competências dos cargos.
Deste modo, capacita-se os gestores a fim de obter o alinhamento de perfil com o cargo
ocupado, objetivando a excelência de suas ações.
As capacitações nos IFEs podem ser ministradas por seus próprios servidores, que
devem ter os conhecimentos específicos e as habilidades necessárias para atuar como
facilitadores da aprendizagem, ou ainda, profissionais vinculados a outras instituições. Para
eventos de capacitação externos, o Decreto nº 5.707/2006 define que devem ser priorizados os
cursos ofertados pelas Escolas de Governo. Este decreto define capacitação como um
processo permanente e deliberado de aprendizagem, objetivando o desenvolvimento de
competências institucionais através do desenvolvimento das competências individuais.
Logo, os planos de capacitação devem visar à melhoria do desempenho dos servidores,
buscando estimulá-los através do desenvolvimento de competências. Os planos devem conter
o que se espera que o indivíduo conheça, adquira e execute após o curso, ou seja, os objetivos
instrucionais, que devem estar claramente definidos.
As ações de capacitação podem ser presenciais e/ou à distância, incluindo atividades
como cursos, seminários, oficinas, congressos, conferências, palestras, mesas redondas,
grupos de trabalho, encontros, visitas técnicas, fóruns, painéis, simpósios, cursos formais de
qualificação, como especialização, mestrado e doutorado, e outros eventos, que resultem na
melhoria de competências relacionadas à área de atuação dos servidores. Os cursos podem ser
de curta, média ou longa duração, conforme as demandas e necessidades.
No planejamento das capacitações, é preciso estimar os investimentos necessários à
execução de cada evento de capacitação, considerando questões como o custo das pessoas
envolvidas (professores e monitores das ações de aprendizagem) e custos com viagens
(diárias e passagens), de forma que todos os servidores tenham acesso aos eventos de
capacitação. O planejamento das capacitações possibilita uma melhor aplicação dos recursos
destinados à mesma, o que contribui para o alcance dos objetivos propostos.
Após as capacitações, os gestores devem acompanhar o servidor, a fim de verificar o
ganho de desempenho esperado após o evento de aprendizagem, pois importa, para além de
desenvolvimento de competências, a expressão dela no ambiente de trabalho. A capacitação
envolve o indivíduo deixar o aprendizado na organização. Logo, a aprendizagem envolve
aquisição, retenção, generalização e transferência de conhecimentos, habilidades e atitudes
por meio do desempenho profissional do servidor.
107
A política de gestão de pessoas da instituição deve ser verificada quanto à existência
de programas de capacitação. É de suma importância que os planos e programas de
capacitação estejam direcionados e alinhados com o foco das atividades da organização, pois
os seus servidores precisam estar dispostos a uma aprendizagem contínua, para fins de
redução da discrepância entre as competências existentes e aquelas que precisam ser
desenvolvidas.
Sugere-se que os planos de desenvolvimento de competências dos servidores estejam
contemplados em um projeto institucional de capacitação por competências. A capacitação
dos servidores resultará na ampliação do domínio das competências e maior produtividade e
qualidade do trabalho desenvolvido pelos servidores da organização, relata Gramigna (2007).
Em suma, corroborando com Pires et al (2005), o plano de desenvolvimento de
competências, baseado no desvio entre as competências atuais apresentadas pelo servidor e as
requeridas para o alcance das metas organizacionais, visa a ampliação da capacidade
individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de
complexidade; identificação dos pontos fortes e as deficiências individuais para o
desenvolvimento profissional; estruturação de plano de capacitação voltado à redução do gap
de competências; e estímulo para o aprendizado contínuo e o autodesenvolvimento.
Com efeito, Oliveira Jr. (2001) relata que a fonte de novo conhecimento na
organização é sempre um processo de aprendizagem organizacional, em que a organização
pode e deve buscar ter maior influência. Para tal, a organização precisa descobrir os meios
para que o processo de aprendizagem organizacional seja estimulado, averiguando como o
conhecimento organizacional pode ser administrado, a fim de suprir suas necessidades
estratégicas.
Após a capacitação, é necessário avaliar os resultados, através da gestão do
desempenho de cada servidor. Sugere-se que seja instituída a avaliação de desempenho por
competências, em que a chefia imediata do servidor verifique a evolução ou não no
desempenho do servidor, com base nas competências definidas nos perfis dos cargos. Importa
ressaltar que esta avaliação não deve ser atrelada somente a progressões no plano de carreira,
o que é previsto na legislação dos servidores federais, mas que, principalmente, sirva como
uma nova base de informações para a gestão destes servidores, permitindo que a organização
redirecione suas ações na busca de excelência.
A avaliação de desempenho por competências possibilita, para além da tomada de
decisão quanto à progressão dos servidores, o acompanhamento da evolução das
competências e de sua efetividade ao longo do tempo, oferecendo insumos capazes de indicar
108
se os resultados almejados poderão ser atingidos, e se existe necessidade de capacitação dos
servidores a fim de aperfeiçoar ou formar determinada competência.
De acordo com Pires et al (2005), a avaliação de desempenho representa o somatório
das competências “entregues” com os resultados produzidos, e deve ser considerada quesito
fundamental na decisão da progressão funcional no plano de carreira dos servidores. A
avaliação nas instituições públicas demanda mais do que instrumentos normativos e técnicas,
mas sim, exige o desenvolvimento de novos padrões de comportamento e de capacidade
gerencial. Para tanto, o autor ressalta que a legislação em vigor já fixa uma série de
parâmetros, o que permite incorporar a abordagem das competências como referência na
condução dos processos de avaliação de desempenho em instituições públicas.
A quarta fase para implantação do modelo de gestão de pessoas por competências
(GPC) pode ser observada na Figura 17.
Figura 17 – Quarta fase, referente capacitação, acompanhamento e avaliação
Fonte: A autora.
109
Diante do exposto, e devido à necessidade de adoção da gestão por competências
como modelo orientador de estratégias e práticas da gestão de pessoas na administração
pública, entende-se que as quatro fases apresentadas para a implantação da gestão de pessoas
por competências nos institutos federais de educação, alinham as necessidades profissionais
dos servidores públicos à estratégia das organizações públicas, iniciando-se pelos institutos
federais de educação. Nesse sentido, o Câmpus Santo Augusto do Instituto Federal
Farroupilha, é concebido como um espaço de aprendizagem e poderá se transformar como um
lócus de estudos e troca de experiências entre gestores de outras organizações públicas que
almejam o desenvolvimento institucional, a efetividade de suas ações gerenciais, bem como a
excelência de suas ações estratégicas.
110
7 CONCLUSÕES
Em uma sociedade marcada pela mudança constante, também o contexto das
organizações da administração pública passa por um processo de transformação, demandando
a necessidade de profissionalismo dos servidores públicos, a fim de superar as circunstâncias
profissionais complexas que permeiam a gestão pública, bem como a superação da
administração de recursos humanos burocrática. Para tanto, a gestão de pessoas por
competências tornou-se um referencial para a promoção do desenvolvimento das pessoas e
das organizações.
Entretanto, apesar da extensa literatura que trata sobre esse tema na iniciativa privada,
são reduzidas as publicações, estudos e experiências de implantação deste modelo na
administração pública, principalmente no que se refere aos institutos federais de educação,
que tiveram sua concepção e implantação recentemente, no ano de 2008, e que ainda
demandam políticas e práticas de gestão eficientes, a fim de promover o seu desenvolvimento
organizacional.
Este estudo teve como objetivo geral a apresentação de uma proposta para
implementar a gestão de pessoas por competências nos institutos federais de educação, com
base na aplicação no IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto, por meio da análise da política
e das práticas de gestão de pessoas da instituição, do mapeamento das competências
organizacionais, da definição dos perfis de competências dos cargos e do mapeamento das
competências individuais.
Quanto à metodologia proposta para aplicação do modelo para o mapeamento de
competências nesta pesquisa, considera-se plenamente satisfatória, uma vez que sua aplicação
permitiu a consecução dos objetivos iniciais deste trabalho. Ainda, permitiu inferir dados e
informações essenciais, e uma rápida e bem estruturada coleta e análise de dados.
Através da análise das práticas e do contexto em que o setor de RH do IF Farroupilha
– Câmpus Santo Augusto está inserido, observou-se a predominância de uma atuação
burocrática. Supõe-se que esta forma de atuação seja decorrente das inúmeras atividades
111
desenvolvidas e que são de responsabilidade do setor, assim como o reduzido número de
servidores que nele atuam. Sugere-se então, a ampliação da lotação de servidores neste setor e
a implantação da gestão de pessoas por competências, que contém fatores intervenientes,
tanto no desenvolvimento dos servidores como da organização, superando assim a
administração burocrática de recursos humanos nesta instituição. Logo, o enfoque principal da
gestão de RH passa a ser o desenvolvimento da qualificação, competência e da utilização
adequada dos talentos dos servidores.
Ainda, verificou-se como fatores intervenientes para a elaboração e implementação de
uma proposta de modelo de gestão de pessoas por competências nos institutos federais de
educação, o interesse e iniciativa necessários aos gestores e, principalmente ao coordenador
de RH, da instituição, para incentivar e implementar o referido modelo. Também é necessário
o envolvimento e o trabalho de todos os diretores e coordenadores da instituição, para que, de
forma ativa, atuem em conjunto com a área de RH no mapeamento das competências
organizacionais, definição dos perfis de competências dos cargos, mapeamento das
competências individuais, no planejamento das capacitações, acompanhamento e avaliação
dos servidores.
Importa ressaltar a valorização dos indivíduos que atuam no setor público, uma vez
que eles executam as estratégias organizacionais, de forma a obter os resultados desejados, em
que seu desempenho constitui um elemento fundamental para o sucesso das organizações
públicas. Logo, por meio da adequação ao modelo de gestão de pessoas por competências,
ocorre agregação de valor às organizações, modernizando práticas e processos, através da
atuação dos indivíduos. As pessoas se tornam elemento indispensável no processo de
construção e crescimento organizacional, pela geração e compartilhamento do conhecimento,
inovando práticas e processos existentes, levando a um ambiente criativo e flexível.
Para tanto, os gestores dos institutos federais de educação podem coordenar o
desenvolvimento das competências necessárias aos servidores, através de políticas e diretrizes
de gestão coerentes e consistentes entre si. Sob essa perspectiva, possibilita-se a melhoria na
qualidade do trabalho, na resolução de problemas e no aumento do desempenho dos
servidores. Logo, há uma ampliação da função social da organização, no momento em que
passa a oferecer serviços de maior qualidade, com maior planejamento e efetividade no uso
dos recursos públicos.
Observa-se que a gestão de pessoas por competências estimula a aprendizagem e a
disseminação do conhecimento, atribuindo a este a chave para a inovação e melhoria da
gestão pública. Ainda, estimula o desenvolvimento das relações humanas e profissionais, e
112
propicia uma reflexão crítica sobre suas ações, colaborando para uma gestão de pessoas
estratégica, com foco no desenvolvimento de servidores que tenham relação com o que a
organização preza como eficiente.
Entre as vantagens percebidas ao adotar a gestão de pessoas por competências nos
institutos federais de educação, está a melhor visualização das competências disponíveis e as
necessárias; maior flexibilidade para lotação dos servidores conforme as competências
exigidas; agregação de valor ao indivíduo e à organização por meio do desenvolvimento de
competências; implantação do plano de desenvolvimento para cada servidor; melhor
adequação e aproveitamento dos talentos profissionais; enfrentamento de situações problemas
com maior facilidade, baseado na utilização das competências adequadas; estímulo à
aprendizagem constante e ao compartilhamento do conhecimento, ampliando e qualificando o
nível de trabalho das equipes; avaliação dos servidores com foco no seu desempenho por
competências; desenvolvimento organizacional e agregação de valor econômico e social à
organização.
Os institutos federais de educação ao adotarem este modelo, poderão ainda conferir o
seu desempenho através da satisfação da própria sociedade na qual estão inseridos, por meio
de indicadores quanto ao ingresso de novos alunos, credenciamento de cursos e pósgraduações, desenvolvimento de projetos em parcerias com outras instituições. Estes
indicadores, ao repercutirem resultados positivos, contribuirão para a concepção de uma
imagem institucional de excelência, que pode se tornar um referencial para as práticas de
gestão dos IFEs.
Diante do exposto, é mister que os institutos federais de educação implementem a
gestão de pessoas por competências, com base nas estratégias organizacionais, uma vez que
este modelo mobiliza e integra as competências individuais a fim de contribuir para o
desenvolvimento das competências organizacionais, as quais contribuem para uma atividade
pública inovadora, resultando ainda na excelência e na efetividade da eficiência e eficácia da
organização.
Importa considerar que não há apenas um modelo a ser seguido, mas que os IFEs
devem escolher o modelo que melhor se aplica à sua necessidade, planejando sua
implementação de acordo com as peculiaridades do serviço público, sem perder de vista os
princípios da legalidade, ética e impessoalidade.
O grande desafio na implementação do modelo de gestão de pessoas por competências
é o monitoramento e execução do processo quanto à obtenção da legitimação e
comprometimento necessários para a obtenção dos resultados potencialmente existentes, já
113
que este é um processo que visa transformar comportamentos, habilidades e atitudes, o que
demanda tempo, paciência e dedicação nas ações organizacionais.
O presente estudo contribui à pesquisa e ao desenvolvimento na área de GPC nos
IFEs, ao oferecer contribuições ao debate teórico, e, sobretudo de ordem prática, em torno do
tema, na medida em que propõe uma metodologia para uso de modelo a fim de implementar a
gestão de pessoas por competências, as quais fornecem referências importantes para subsidiar
a tomada de decisão quanto à gestão das competências e à gestão do desenvolvimento
organizacional.
Como sugestão de estudos futuros, tratando-se de um tema em evidência e que ainda
carece de investigações empíricas, enseja-se o desenvolvimento de novas pesquisas nos IFEs,
a fim de analisar e qualificar uma metodologia para implantação do modelo de GPC.
Também há espaço para a discussão, análise e definição das competências pedagógicas
especificamente para os docentes dos IFEs.
Ainda, pode-se estudar em que medida as competências expressas pelos servidores
públicos explicam a variância dos resultados organizacionais; a criação de um grupo
interinstitucional nos três IFEs do Estado do Rio Grande do Sul, amparado em instrumento
legal, a fim de identificar, sistematizar e organizar informações sobre experiências de
implantação deste modelo. Pode-se também instituir um projeto piloto voltado à
implementação do modelo, em um câmpus de cada IFE do Estado, cujas ações seriam
acompanhadas, analisadas e avaliadas pelo grupo interinstitucional.
114
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120
APÊNDICE A – Categorias de análise para mapeamento das competências individuais e
para definição dos perfis de competências dos cargos
Competência
Categoria
Habilidades
Autodesenvolvi
mento e gestão
do conhecimento
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Capacidade de
adaptação e
flexibilidade
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Capacidade
empreendedora
Conhecimentos
Atitudes
Capacidade
negocial
Habilidades
Conhecimentos
Subcategoria
Sabe identificar necessidades próprias; Participa de eventos de
desenvolvimento; Tem o hábito de ler; Aprende coisas novas; Mantémse atualizado; Identifica ações para desenvolvimento; Sabe usar as
críticas recebidas para se desenvolver; Pergunta o que não sabe;
Conhece seus pontos fortes; Conhece seus pontos fracos.
Sobre os cursos de sua área oferecidos na organização e pelo mercado;
Sobre fontes de leitura para o autodesenvolvimento; Acerca das
exigências do cargo; A respeito do perfil de competências do cargo;
Sobre as próprias necessidades de desenvolvimento.
Toma a iniciativa; Gosta de participar de treinamentos e eventos de
desenvolvimento; Gosta de aprender coisas novas; Gosta de ler;
Procura conhecer seus pontos fortes; Procura conhecer suas
dificuldades; Apresenta humildade para reconhecer que precisa de
desenvolvimento.
Posiciona-se de acordo com seus princípios e valores, respeitando o
outro; Convive e enfrenta as mudanças, mantendo qualidade e
produtividade (desempenho); Adapta-se a situações adversas; Muda de
posicionamento quando percebe que o ganho para o todo é mais
importante que o ganho individual, mantendo o comprometimento com
resultados.
A respeito dos contextos da atualidade, fatos e informações da empresa
e do mercado em geral.
Disposição para rever e mudar de opinião quando necessário (quebrar
paradigmas); Demonstração de respeito por ideias contrárias; Abertura
ao novo; Disponibilidade para mudar as referências pessoais (mudança
de processos, local de trabalho, equipe, funções, etc).
Estabelece objetivos e metas realistas e oportunos; Coloca em prática
os planos elaborados (toca projetos); Implementa suas ideias,
acompanhando as atividades e promovendo melhorias; Sabe criar
alternativas novas e eficazes para a solução dos problemas detectados;
Apresenta inciativa própria para estabelecer parcerias e negociações, a
fim de alcançar os resultados pretendidos; Motiva-se diante de
problemas, barreiras e desafios (resiliência); Age com autonomia e
responde pelos riscos assumidos e resultados atingidos.
A respeito de informações estratégicas da empresa e/ou do negócio;
Sobre cenários e tendências de mercado; Ferramentas de análise de
problemas.
Toma a iniciativa, é proativo, busca informações; Revela interesse,
disponibilidade e comprometimento; Demostra energia e entusiasmo;
Não desamina quando algo dá errado (persistência); Mostra gostar de
vencer, alcançar metas e obter resultados (dinamismo); Demonstra ser
persistente na implantação das soluções; Propõe-se a realizar atividades
desconhecidas.
Prepara antecipadamente os planos de negociação; Informa-se sobre o
conteúdo da negociação; Ouve os argumentos da outra parte com
tranquilidade e argumenta com propriedade; Age com persuasão (ouve,
percebe as nuances e acha a chave para ligar os fatos); Reage com
tranquilidade a argumentos combativos; Diante das objeções, indica os
benefícios da negociação; Obtém a melhor negociação para a
organização, com postura de empatia.
Básicos das técnicas de negociação; Acerca do produto ou do serviço a
negociar; Sobre o mercado e os concorrentes.
121
Atitudes
Habilidades
Comunicação e
interação
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Criatividade e
inovação
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Cultura da
qualidade
Conhecimentos
Atitudes
Liderança
Habilidades
Valoriza o planejamento e a organização de informações antes de
iniciar a negociação; Demostra flexibilidade; Interessa-se em conhecer
estratégias e táticas de negociação; Valoriza resultados ganha-ganha;
Inspira confiança.
Apresenta a comunicação falada, escrita ou gráfica de forma organizada
e correta; Comunica-se por meio de argumentos, fatos e dados
coerentes; Mantém sua equipe atualizada, informando fatos novos;
Sabe ouvir, fornecer e receber feedback de forma educada e cortes;
Quando se comunica, os outros entendem; Interpreta a comunicação
com propriedade (entende); Não é prolixo (subjetivo e cansativo).
Sobre o processo de comunicação; Acerca das técnicas de expressão
verbal; Sobre tecnologias da informação utilizadas na empresa; Sobre
língua portuguesa.
Adota postura de escuta e interesse pelo que os outros falam; Busca
informações e pergunta quando tem dúvida; nas discussões, esclarece
seus pontos de vista quando os outros solicitam; reage de forma natural
a feedback que inclui crítica; oferece feedback com propriedade,
cortesia e respeito pela outra parte (mesmo quando este inclui crítica);
busca aproximação com as pessoas e é receptivo aos contatos; procura
expressar-se com clareza e objetividade.
Usa a imaginação para resolver problemas; Usa analogias, comparações
e/ou metáforas; Coloca as ideias em ação; Estrutura as ideias novas de
forma que os outros entendam; Usa estratégias criativas para resolver
problemas; Adota métodos diferenciados para situações específicas;
Propõe novas formas de trabalho.
A respeito de técnicas de resolução de problemas; Sobre ferramentas da
criatividade.
Busca formas diferentes de trabalho; Apresenta facilidade em gerar
novas ideias; Tem disponibilidade para ouvir e aproveitar as ideias dos
outros; Mantém atitude espontânea; Demonstra estabilidade emocional
e bom humor; Propõe formas diferentes de trabalho; Demonstra
autoconfiança.
Sabe estabelecer indicadores de desempenho das metas e acompanhálos; Sabe ouvir críticas, sugestões e solicitações de clientes; Usa com
propriedade o marketing de relacionamento; Age com exatidão e
agilidade no atendimento das necessidades do cliente; Atende de forma
correta, deixando o cliente satisfeito; cria canais de comunicação com o
cliente; Age com foco em resultados que favoreçam as partes.
Sobre ferramentas da qualidade adotadas na empresa; Sobre o
funcionamento e a estrutura de uma empresa, compreendendo a interrelação e a interdependência entre as partes; Básico de estatística.
Demonstra reconhecer o real valor do cliente para o negócio da
empresa; Interessa-se em conhecer as necessidades dos clientes internos
e externos, procurando meios de atendê-las (ver pela ótica do cliente);
É receptivo a críticas, sugestões e às solicitações dos clientes; Procura
desenvolver as tarefas com qualidade; Procura acertar sempre e corrigir
as falhas; Dá importância aos indicadores de desempenho das metas e
os acompanha; É persistente na implantação de soluções.
Consegue manter a equipe comprometida com resultados e metas; Cria
um clima de entusiasmo e envolvimento; Tem facilidade para
convencer o grupo a seguir suas orientações; Obtém a atenção e o
respeito das pessoas; Acompanha e participa do andamento dos
trabalhos, colocando-se disponível caso haja necessidade; Adota
palavras de estímulo, reorienta as ações, obtendo a colaboração das
pessoas; Age com foco nas atividades e projetos das equipes na busca
dos objetivos organizacionais.
122
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Motivação e
energia para o
trabalho
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Orientação para
resultados
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Analisa contextos de forma objetiva, lógica e correta; estabelece
objetivos e monta estratégias para colocar os planos em ação; define
com propriedade metas que sejam mensuráveis e atingíveis; usa
instrumentos de acompanhamento (monitoramento de resultados por
intermédio de gráficos, ferramentas, controles visuais, etc.); define
padrões de desempenho com lógica; realinha metas quando estas vão
em direção contrária aos objetivos da organização; identifica e corrige
desvios em tempo hábil; obtém resultados dentro dos prazos
estabelecidos; avalia o que é urgente e importante; administra o tempo.
Conhecimentos
Básicos sobre planejamento tático e operacional; Outros: técnicas de
reunião, uso da agenda (de papel ou eletrônica), computador.
Planejamento e
organização
Atitudes
Habilidades
Relacionamento
interpessoal
Acerca de funções e papeis da liderança de vanguarda: apoiar,
acompanhar, orientar, delegar, treinar, etc.; Sobre estilos de liderança
assertivos, que geram resultados satisfatórios; e estilos não assertivos,
que impedem o alcance de resultados; A respeito do próprio trabalho
(competências técnicas); Acerca do negócio como um todo; Sobre as
principais funções do papel de liderança; Sobre o perfil das
competências de liderança esperados pela empresa.
Respeita as pessoas; Demonstra satisfação com resultados alcançados
em grupo; Vibra e passa energia para o grupo; Valoriza resultados e
metas; Incentiva o desenvolvimento das pessoas.
Atende às demandas com prontidão, assertividade e rapidez; Incentiva
as pessoas a atingir metas; Informa os progressos do grupo e ao grupo;
Elogia colegas e demonstra alegria quando estes atingem resultados;
Obtém a cumplicidade do grupo; Mantém comportamentos que indicam
motivação; Levanta o moral do grupo.
Sobre técnicas de automotivação; Básicos sobre motivação.
Busca novas alternativas diante de problemas reais; inicia o trabalho;
apresenta prontidão para o trabalho; interessa-se pelo trabalho; é
receptível e disponível; demonstra satisfação com o trabalho
(entusiasmo); apresenta postura de aceitação (nos gestos e na fala).
Atua de acordo com os planos; obtém resultados; mantém padrão de
qualidade em seu trabalho; cumpre metas; persegue objetivos; analisa
contextos, identificando indicadores favoráveis a resultados.
Sobre o negócio; Sobre o mercado; A respeito das ferramentas de
gestão disponíveis na empresa; Acerca dos processos de trabalho.
Valoriza resultados; Enxerga-se como dono do negócio; Apresenta
posturas que indicam seu comprometimento com resultados; Mantém o
foco nas metas e nos resultados.
Conhecimentos
Atitudes
Valoriza o planejamento; Demonstra gosto pela organização do local
onde trabalha; Busca informações sobre recursos disponíveis; Valoriza
planos e estratégias; Prioriza o planejamento antes da ação; Demonstra
assumir compromissos com as metas traçadas.
É agradável nos contatos e angaria a simpatia do grupo; Contorna
situações conflitantes com propriedade e flexibilidade; Interage com as
pessoas de maneira espontânea; Estabelece clima de confiança;
Mantém bom relacionamento; Consegue a colaboração e o respeito das
pessoas de sua equipe.
Acerca da dinâmica e do funcionamento dos grupos; Sobre princípios
da inteligência emocional.
Mantém bom relacionamento com equipe, usuários e fornecedores;
demonstra comportamentos não combativos; é bem-humorado; é
receptivo(a) à aproximação das pessoas; mostra-se disponível para
ajudar e cooperar com os grupos; reage de forma educada às
provocações; nas discussões adota postura de escuta e de interesse pelo
que os outros falam; quando se dirige às pessoas, age com flexibilidade
e empatia.
123
Habilidades
Tomada de
decisão
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Trabalho em
equipe
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Visão sistêmica
Conhecimentos
Atitudes
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007).
Toma decisões relativamente rápidas visando à melhoria contínua;
enfrenta situações arriscadas com assertividade e responsabilidade;
analisa o contexto da tomada de decisão, calculando os riscos; toma
decisões orientadas para os clientes internos e externos; consegue
argumentar e convencer as pessoas em relação à pertinência da decisão
(capacidade de persuasão); adota métodos e critérios específicos para
tomar decisões; percebe quando emocional interfere nas decisões.
A respeito do próprio trabalho (competências técnicas); Sobre sistemas
gerenciais que envolvem a decisão; Acerca de metodologias para a
solução de problemas e tomada de decisão.
Pensa e pondera antes de agir; considera o contexto que envolve a
decisão (cenários, tendências, variáveis, indicadores, etc.); demonstra
bom senso e segurança; demonstra autoconfiança; gosta de desafios e
enfrenta riscos com tranquilidade; assume as responsabilidades pelas
decisões tomadas; estimula o debate, evitando colocar-se como o dono
da verdade; demonstra não se deixar levar pelas emoções em situações
de tensão; demonstra possuir valores construtivos, tais como ética,
honestidade, justiça.
Obtém a colaboração, a participação e o comprometimento do grupo na
busca de resultados; Participa ativamente dos trabalhos, deixando
espaço para a participação dos demais; Avalia sua participação e
também do restante do grupo, considerando os resultados esperados;
Descontrai o ambiente e preserva o humor mesmo diante das
dificuldades; Integra novos membros na equipe.
Sobre a dinâmica e a estrutura de funcionamento dos grupos; A respeito
das técnicas de comunicação e do relacionamento humano.
Demonstra disponibilidade para ajudar os outros; Respeita os pontos de
vista das pessoas e as diferenças individuais; Sabe expor seus pontos de
vista sem desvalorizar os dos outros; Coloca-se no lugar do outro e
compreende
eventuais
dificuldades
(empatia);
Busca
a
colaboração/comprometimento do grupo em prol de objetivos comuns;
Tem interesse pela coesão do grupo; É aberto às opiniões alheias;
Acredita no comprometimento/colaboração para o andamento dos
trabalhos; Tem transparência de atitudes/ética.
Percebe a inter-relação das partes; Visualiza a perspectiva para os
negócios; Percebe e analisa as situações, gerando informações
estratégias para os negócios, antes de tomar decisões; Estabelece
interfaces de negócio entre a sua área e os objetivos empresariais;
Acompanha mudanças e tendências de mercado; Analisa ações que
agregam valor ao negócio; Analisa e seleciona informações,
estabelecendo conexões necessárias ao desenvolvimento do trabalho;
Percebe sua posição na cadeia dos processos internos e as
consequências das ações tomadas.
Informações de mercado; A respeito da cultura e da política da
empresa/instituição; Amplas informações acerca do próprio segmento
de seu negócio.
Demonstra interesse e curiosidade pelos negócios, clientes e mercado;
Instiga as pessoas a refletir sobre as oportunidades existentes; Orienta
antecipadamente as pessoas sobre os riscos e oportunidades no contexto
global; Valoriza os resultados macro; Valoriza o todo e a
interdependência das áreas; Busca informações; Orienta-se pela visão
de longo prazo.
124
APÊNDICE B – Questionário para mapeamento das competências individuais
Nome do servidor: _________________________________________________________
Cargo: ___________________________________________________________________
Função gratificada ou Cargo de direção: ( ) Não ( ) Sim. Qual?______________________
Prezado Servidor, a seguir são apresentadas competências relevantes para o exercício de um cargo. Por
favor, leia atentamente tais competências, e considerando o seu desempenho atual, avalie em que medida você
expressa essas competências em seu trabalho. Marque com um X (apenas uma alternativa), qual o grau de
conhecimento, habilidade e atitude que você usa na execução de suas atividades em seu posto de trabalho. Não
deixe nenhuma questão em branco!
Para responder a cada afirmação, posicione-se utilizando a seguinte legenda:
Discordo inteiramente
1

Discordo em parte
2
Não concordo e nem discordo
3
Concordo em parte
4
Concordo plenamente
5


COMPETÊNCIA 1 - AUTODESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Definição: Capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e de investir tempo e
energia no aprendizado contínuo.

Nº
1
2
3
Habilidades
Uso as críticas recebidas para me desenvolver, conheço meus
pontos fortes e fracos.
Conhecimentos
Defino as minhas próprias necessidades de desenvolvimento.
Atitudes
Gosto de participar de treinamentos e eventos de desenvolvimento,
aprendendo coisas novas.


1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 2 - CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE
Definição: Capacidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de
rever sua postura diante de novas realidades.
4
5
6
Habilidades
Convivo e enfrento as mudanças, mantendo qualidade e
produtividade, adaptando-me às situações adversas.
Conhecimentos
Identifico as vantagens e o valor das mudanças e inovações, bem
como a importância de adaptar-se a elas.
Atitudes
Estou disposto e sou capaz de mudar minhas táticas e
comportamentos instantaneamente sempre que necessário.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 3 – CAPACIDADE EMPREENDEDORA
Definição: Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar
soluções aos problemas e necessidades que se apresentam de forma assertiva e adequada ao contexto.

7
Habilidades
Sei criar alternativas novas e eficazes para a solução de problemas
detectados.
Conhecimentos


1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
125
8
9
Identifico as vantagens e o valor das ações empreendedoras no
ambiente organizacional e/ou no mercado.
Atitudes
Tomo iniciativa, sou proativo e busco informações.
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 4 – CAPACIDADE NEGOCIAL
Definição: Capacidade de se expressar e de ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias
nas propostas apresentadas pelas partes.
10
11
12
Habilidades
Ajo com persuasão (ouço, percebo as nuances e acho a chave para
ligar os fatos, apresentando minhas ideias da melhor forma).
Conhecimentos
Identifico as vantagens e o valor da negociação no ambiente interno
e com a comunidade escolar.
Atitudes
Adoto as melhores táticas e estratégias de negociação como
ferramenta de trabalho.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 5 – COMUNICAÇÃO E INTERAÇÃO
Definição: Capacidade para interagir com as pessoas apresentando facilidades para ouvir, processar e
compreender a mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com coerência e clareza, promovendo
feedback sempre que necessário.
Nº
13
14
15
Habilidades
Comunico-me por meio de argumentos, fatos e dados coerentes.
Conhecimentos
Compreendo os processos, técnicas e estratégias de comunicação,
identificado vantagens de seu uso no cotidiano profissional.
Atitudes
Adoto formas de comunicação que favorecem o relacionamento e a
compreensão dos contextos das partes envolvidas.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 6 – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Definição: Capacidade para conceber e adotar soluções inovadoras, viáveis e adequadas para as situações
apresentadas.
16
17
18
Habilidades
Uso estratégias criativas e inovadoras para resolver problemas.
Conhecimentos
Compreendo técnicas e ferramentas de criatividade.
Atitudes
Tenho ações criativas, elaboro projetos e planos utilizando
ferramentas próprias nas ações do cotidiano organizacional.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 7 – CULTURA DA QUALIDADE
Definição: Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das
expectativas dos clientes internos e externos.

19
20
Habilidades
Ajo com exatidão e agilidade no atendimento das necessidades do
cliente.
Conhecimentos
Entendo o funcionamento e a estrutura da organização,
compreendendo a inter-relação e a interdependência entre as partes.
Atitudes


1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
126
21
Desenvolvo comportamentos e atitudes focados na excelência das
ações do cotidiano organizacional.
COMPETÊNCIA 8 – LIDERANÇA
Definição: Capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a atingir ou superar os objetivos
organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento
da equipe.
22
23
24
Habilidades
Consigo manter a equipe comprometida com resultados e metas,
criando um clima de entusiasmo e envolvimento.
Conhecimentos
Compreendo as funções e papeis da liderança de vanguarda: apoiar,
acompanhar, orientar, delegar, treinar, etc.
Atitudes
Valorizo resultados e metas, e incentivo o desenvolvimento das
pessoas.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 9 – MOTIVAÇÃO E ENERGIA PARA O TRABALHO
Definição: Capacidade para demonstrar interesse e energia pelas atividades que executa, tomando
iniciativas e mantendo atitude de responsabilidade.
25
26
27
Habilidades
Atendo as demandas com prontidão, assertividade e rapidez.
Conhecimentos
Identifico as vantagens e o valor da motivação para o alcance de
resultados e manutenção de um bom clima de trabalho.
Atitudes
Demonstro satisfação com o trabalho (entusiasmo).
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 10 – ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
Definição: Capacidade de trabalhar sob a orientação de objetivos e metas, focando os resultados a alcançar.
28
29
30
Analiso contextos,
resultados.
Habilidades
identificando indicadores
favoráveis
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
a
Conhecimentos
Identifico as ferramentas de gestão disponíveis na organização.
Atitudes
Aplico estratégias, ferramentas e ações que tenham como foco os
resultados.
COMPETÊNCIA 11 – PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
Definição: Capacidade para planejar e organizar as ações para o trabalho, atingindo resultados por meio do
estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos.

31
32
33
Habilidades
Estabeleço objetivos e crio estratégias para colocar os planos em
ação.
Conhecimentos
Identifico informações, ideias e princípios do planejamento (nível
estratégico, tático e operacional).
Atitudes
Administro as tarefas, organizo e planejo para obter resultados
eficazes.


1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
127
COMPETÊNCIA 12 – RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Definição: Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações
conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.
34
35
36
Habilidades
Contorno situações conflitantes com propriedade e flexibilidade.
Conhecimentos
Identifico os princípios da inteligência emocional.
Atitudes
Mantenho bom relacionamento com a equipe, fornecedores e
clientes.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 13 – TOMADA DE DECISÃO
Definição: Capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando a que garanta o melhor resultado,
cumprindo prazos definidos e considerando limites e riscos.
37
38
39
Habilidades
Tomo decisões rápidas em situações difíceis.
Conhecimentos
Identifico metodologias para a solução de problemas e tomada de
decisão.
Atitudes
Considero o contexto que envolve a decisão (cenários, tendências,
variáveis, indicadores, etc.).
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 14 – TRABALHO EM EQUIPE
Definição: Capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços e obtendo resultados
por meio da cooperação mútua.
40
41
42
Habilidades
Obtenho a colaboração, participação e comprometimento do grupo
na busca de resultados.
Conhecimentos
Reconheço a importância de direcionar esforços para os resultados
da equipe. Remo no mesmo sentido que a equipe.
Atitudes
Exponho meus pontos de vista sem desvalorizar os dos outros.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
COMPETÊNCIA 15 – VISÃO SISTÊMICA
Definição: Capacidade para perceber a interação e a interdependência das partes que compõem o todo,
visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.

Habilidades
Analiso e seleciono informações, estabelecendo conexões
necessárias ao desenvolvimento do trabalho.
Conhecimentos
44 Possuo amplas informações acerca das atividades da organização.
Atitudes
45 Valorizo o todo e a interdependência das partes.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007).


1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
43
128
APÊNDICE C – Questionário para descrição e análise de cargos do IF Farroupilha –
Câmpus Santo Augusto
Questionário para descrição e análise de cargos do IF Farroupilha –
Câmpus Santo Augusto
1) Qual é o cargo que você desempenha?
2) O que você faz? (listar todas as atividades realizadas)
3) Por que você faz?
4) Quais os objetivos do seu cargo?
5) Quais são os resultados esperados do seu trabalho?
6) Quais são as atividades que você não realiza, mas acha que deveria ser da sua
competência?
129
ANEXO A - Autorização do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto para realizar a
pesquisa.
130
131
ANEXO B – Legenda do organograma do IF Farroupilha – Câmpus Santo Augusto,
apresentado na figura 10.
DG – Direção Geral.
DAD – Diretoria de Administração.
COF – Coordenação de Orçamento e Finanças.
SOF – Setor de Orçamento e Finanças.
CLC – Coordenação de Licitação e Contratos.
SLC – Setor de Licitação e Contratos.
CIN – Coordenação de Infraestrutura.
SAL – Setor de Almoxarifado.
SPA – Setor de Patrimônio.
DE – Direção de Ensino.
CAE – Coordenação de Assistência Estudantil
CGE – Coordenação Geral de Ensino.
SRA – Setor de Registros Acadêmicos.
SAP – Setor de Apoio Pedagógico.
SBI – Setor de Biblioteca.
CAI – Coordenação de Ações Inclusivas.
CET – Coordenação de Eixos Tecnológicos.
CCL – Coordenação de Cursos de Licenciatura.
CCS – Coordenação de Cursos Superiores.
NEAD – Núcleo de Ensino à Distância.
DDI – Diretoria de Desenvolvimento Institucional.
CTI – Coordenação de Tecnologia de Informação.
CGP – Coordenação de Gestão de Pessoas.
CPDI – Coordenação de Planejamento e Desenvolvimento Institucional.
DPEP – Diretoria de Pesquisa, Extensão e Produção.
NIT – Núcleo de Inovação Tecnológica.
CPG – Coordenação de Pós-graduação.
CPR – Coordenação de Produção.
SPR – Setor de Produção.
CEX – Coordenação de Extensão.
SES – Setor de Estágios.
Fonte: Arquivo do Instituto Federal Farroupilha.
132
ANEXO C – Decreto nº 5.707/2006, que institui a política e as diretrizes para o
desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional,
e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
133
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e
o
fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei n 8.112, de 11 de
dezembro de 1990.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e
VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei
o
n 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
DECRETA:
Objeto e Âmbito de Aplicação
o
Art. 1 Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada
pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as
seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo
como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
o
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de
contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de
competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos
formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional.
Diretrizes
o
Art. 3 São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
134
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o
desenvolvimento das competências institucionais e individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu
local de trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de
atividades de direção e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições,
mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de
pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a
oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção
funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e
assegurar a ele a participação nessas atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do
servidor complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas
aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive
àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos
temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas
de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de
governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação,
previstos neste Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas,
para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da
Educação.
Escolas de Governo
o
Art. 4 Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições
destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na
estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de
capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas
atividades.
135
Instrumentos
o
Art. 5 São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e
III - sistema de gestão por competência.
o
§ 1 Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência.
o
§ 2 Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os
instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
o
Art. 6 Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional
deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para
o exercício de cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9o da
Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos
humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os
fins do disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação
gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional.
Comitê Gestor
o
Art. 7 Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com
as seguintes competências:
I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as
diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os
dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os
responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as
orientações e diretrizes para implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal,
fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto no 5.383, de 3 de março
de 2005.
o
Art. 8 O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por
representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
designados pelo Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;
II - Secretaria de Gestão; e
136
III - ENAP.
Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão:
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades
como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do
Comitê Gestor.
Treinamento Regularmente Instituído
o
Art. 9 Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação
o
contemplada no art. 2 , inciso III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente
instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal
de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e
IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação
Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente
máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três
meses, para participar de ação de capacitação.
o
§ 1 A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da
unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.
o
§ 2 A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior
a trinta dias.
o
§ 3 O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação
durante a licença a que se refere o caput deste artigo.
o
§ 4 A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de
dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de
capacitação da instituição.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os órgãos e
as entidades devem reservar o percentual fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento
aos públicos-alvo e a conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das necessidades
específicas.
137
Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste
Decreto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a
execução das ações de capacitação.
Vigência
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Revogação
Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998.
o
o
Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185 da Independência e 118 da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
Este texto não substitui o publicado no DOU de 24.2.2006.