Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
GESTÃO DA PRODUÇÃO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA
Érika Aparecida Freitas
Roseli Guilhem dos Santos
Prof. Esp. Francisco César Vendrame
Profª Esp. Jovira Maria Sarraceni
Profª M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Lins – SP
2009
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
GESTÃO DA PRODUÇÃO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA.
RESUMO
O melhoramento na administração da produção é um fator importante a ser utilizado
como estratégia competitiva. Esse tema tem relevante importância no atual contexto,
pois com o acirramento da concorrência internacional e a globalização da economia
as organizações começam a buscar novos padrões e filosofias de gestão, para fazer
frente a estes desafios de competitividade, através dos quais as empresas podem
sobreviver. Neste artigo procuramos identificar os critérios competitivos mais
relevantes na determinação da estratégia de operações e a melhor forma a serem
atendidas as necessidades e a obtenção de vantagem competitiva. É de suma
importância o papel da estratégia de operações para que as empresas possam
atingir suas metas corporativas e aumentarem sua competitividade.
Palavras-chave: estratégia, operações, competitividade.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
1. INTRODUÇÃO
Atualmente com a globalização e mudanças constantes em todo o mercado, os
clientes estão cada vez mais exigentes, buscando por produtos e serviços com alta
qualidade e preços acessíveis. Com todas essas mudanças, faz-se necessário o uso
de ferramentas que possibilitem apurar informações relativas à fabricação dos
produtos, os serviços oferecidos pela indústria, o mercado e os concorrentes.
Os estudos produzidos na última década revelam um interesse cada vez maior
dos autores em um dos conceitos do marketing: a competitividade. Isso porque é
através da análise do desempenho da concorrência que se descobre o porque
algumas organizações prosperam mais que as outras.
A compreensão sobre a natureza dos desafios e a forma de enfrentá-los com
sucesso, mesmo sendo estudado em centenas de artigos, ainda não foi colocada
em modelos ou fórmulas que se adaptem aos diferentes padrões das organizações.
Até mesmo porque o panorama mundial, além de apresentar muita desigualdade, é
diversificado e sofre constantes transformações. (PORTER, 2000).
Porém, uma das idéias já consagradas entre os teóricos refere-se às vantagens
competitivas, que se aplicam tanto ao setor produtivo, como às pessoas, e até
nações. Vários autores que se dedicaram a estudos, como Porter, afirmam que terão
sucesso àqueles que concentrarem maior número dessas vantagens e que
conseguirem atuar com eficácia e qualidade, identificando nichos de oportunidade.
Para Porter (2000, p.67), não devemos explicar a competitividade a nível
nacional, mas sim compreender os determinantes da produtividade e o ritmo do
crescimento dessa produtividade, ou seja, focalizar não a economia como um todo,
mas indústrias específicas e segmentos da indústria. E acrescenta:[...] para realizar
o sucesso competitivo, as firmas do país precisam ter uma vantagem competitiva na
forma, seja de menores custos ou de produtos diferenciados que obtêm preços
elevados. Para manter a vantagem, as empresas precisam conseguir uma vantagem
competitiva mais sofisticada com o tempo, oferecendo produtos e serviços de melhor
qualidade ou produzindo com mais eficiência. Isso se traduz diretamente em
crescimento da produtividade.
2. ESTRATÉGIA EM MANUFATURA
Para CHASE; JACOBS e AQUILANO (2006, p.24) a estratégia de produção
pode ser vista como parte de um processo do planejamento que coordena os
objetivos operacionais com os da organização maior. Uma vez que os objetivos
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
dessa mudam com o tempo, a estratégia de operações deve ser preparada para
antecipar as necessidades futuras. As capacidades operacionais de uma empresa
podem ser vistas como um portfólio mais bem-adaptado às mudanças das
necessidades sobre o produto e/ou serviços de seus clientes.
Segundo Slack (2002) a estratégia da produção diz respeito ao padrão de
decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da
produção. Como em qualquer tipo de estratégia, podemos considerar seu conteúdo
e seu processo separadamente.
Para Slack (1993) a vantagem em manufatura significa “fazer melhor”. A
expressão que o autor utiliza está associada ao consumidor e ao concorrente. Neste
caso, os consumidores e os concorrentes são centrais para uma operação de
manufatura competitiva, porque definem suas metas sucintamente: satisfazer o
primeiro (fazer melhor para agradá-lo) e ser melhor que o segundo (fazer melhor
para manter a vantagem). Uma operação de manufatura baseia-se em trazer para
dentro da indústria uma mentalidade que considere tanto o consumidor quanto os
concorrentes. Os consumidores para atuarem como elementos que constantemente
relembram quais os aspectos da competitividade são importantes para eles e os
concorrentes para proporcionar a medida contra o qual o desempenho da operação
a ser julgado. No entanto, mais do que isto, considerar de forma conjunta o que é
importante para o consumidor e a medida de desempenho dos concorrentes,
possibilita estabelecer as prioridades para aperfeiçoamento da operação.
Nas operações de manufatura a meta é atingir uma vantagem preponderante
no seu mercado, visando proporcionar o principal diferencial perante a concorrência.
Para Slack (1993), todos os aspectos fundamentais da competitividade estão
claramente dentro do campo de atuação da função da manufatura. Ela tem
influência direta sobre os aspectos de desempenho competitivo como:
· fabricação de produtos sem erros;
· entregas rápidas ao consumidor;
·
manutenção invariável dos prazos prometidos de entrega;
· habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados;
· oferecer uma faixa de produtos larga o suficiente para satisfazer as exigências do
consumidor;
· habilidade de modificar quantidades ou datas de entrega, conforme a demanda do
consumidor;
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
· habilidade de a empresa oferecer produtos a preços que, ou batem a
concorrência, ou possibilitam maior margem de lucro, ou ambos.
Ainda, para Slack (1993) “fazer melhor” significa cinco coisas:
1. Significa fazer certo – não cometer erros, fazer produtos que realmente
são o que devem ser produtos sem erros e sempre de acordo com as
especificações de projeto. Através desse conceito a manufatura dá uma
“vantagem de qualidade” à empresa;
2. Significa fazer rápido – fazer com que o intervalo de tempo entre o início
do processo de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor
do que a concorrência. A manufatura proporciona uma “vantagem
velocidade” à empresa;
3. Significa fazer pontualmente – manter a promessa de prazos de entrega,
ou Alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente e
cumpri-las pontualmente. Fazer pontualmente também aborda as entregas
internas, ou seja, para clientes internos. Com isso, a manufatura dá à
empresa a “vantagem da confiabilidade”;
4. Significa mudar o que está sendo feito – ser capaz de variar e adaptar a
operação, seja porque as necessidades dos clientes são alteradas, seja
devido a mudanças no processo de produção causadas, talvez, por
mudança no suprimento dos recursos. Significa estar apto a mudar
quando e o quanto seja necessário e com rapidez suficiente. Com isso a
função manufatura dá à empresa a “vantagem da flexibilidade”;
5. Significa fazer barato – fabricar produtos a custos mais baixos do que os
concorrentes conseguem administrar. Em longo prazo, a única forma de
conseguir isto é através da obtenção de recursos mais baratos e/ou
transformando-os mais eficientemente do que os concorrentes.Assim, a
manufatura da à empresa uma “vantagem de custo”. Portanto, são esses
os cincos objetivos de desempenho da manufatura propostos por Slack
(1993): qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Dentro
da manufatura, o sistema de produção em vigor pode apresentar
vantagens e desvantagens para alguns destes objetivos.Qualquer
operação de manufatura deveria ser capaz de estabelecer a importância
relativa dos seus objetivos de desempenho e julgar o seu desempenho
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
alcançado em termos de cada um deles. Ser melhor nesses objetivos
contribui para a competitividade como um todo;
6. “Compreender bem quais devem ser os objetivos de desempenho da
manufatura pode ser o começo para o alcance de uma vantagem em
manufatura” (SLACK, 1993). Dessa forma é importante distinguir entre os
aspectos internos e externos de cada objetivo de desempenho.
Se todas as partes da operação (compras, preparação das máquinas,
processamento do produto, logística interna) forem rápidas e responderem
prontamente nas suas tarefas perante as demais, a habilidade da operação total de
responder rapidamente ao consumidor é aumentada. No ambiente interno da
manufatura, alcançar o objetivo de desempenho Velocidade pode-se traduzir em
diversos caminhos. Faz pouco sentido a tentativa de se tornar rápido, se os produtos
são continuamente transformados em sucata ou tem que ser retrabalhados e a
gerência esta sempre “apagando incêndios” pelos problemas de qualidade.
De maneira comparativa, “a velocidade pode ser melhorada apenas se a
confiabilidade nas entregas internas for alta” (SLACK, 1993, p.20). A redução do
tempo da operação como um todo fica impossibilitado se há falhas no fornecimento
de matérias-prima, fluxo de produção não balanceado, resultando em pouca
credibilidade nas entregas, quebras freqüentes de máquinas, etc. O aprimoramento
de certos tipos de flexibilidade também colabora com a velocidade. Todavia, os
benefícios externos da velocidade é a possibilidade da manufatura oferecer menores
tempos de entrega. De acordo com Slack (1993), internamente, porém, esta questão
é mais complicada, pois os objetivos de desempenho individuais influenciam e são
influenciados pelos demais. Assim, enquanto os aspectos externos do desempenho
podem ser abordados separadamente, os méritos relativos dos objetivos de
desempenho interno, em termos de como contribuem para competitividade, são
relacionados de forma mais íntima e complexa. “Internamente todos os objetivos de
desempenho são importantes. O que varia é o porquê de eles serem importantes”
(SLACK, 1993, p.21).
A análise da estrutura é a base fundamental do modelo proposto por PORTER
(1986), uma vez que, segundo o autor, a estrutura industrial tem uma forte influência
na determinação das regras competitivas, que deverão ser observadas e
compreendidas ao se analisar uma indústria, ou as empresas que a compõem. Para
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
PORTER cada empresa que compete em uma indústria deve possuir uma estratégia
competitiva.
Esta estratégia pode ser desenvolvida por meio de um processo de
planejamento, como pode ser evoluída através das atividades dos vários
departamentos funcionais da empresa.
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a
empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas
necessárias para realizá-las.
Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o seu meio de
atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias em que
ela compete, de modo a compreender a concorrência e assim identificar as
características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias na busca de
vantagens competitivas.
Assim, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é ela que
estabelece as regras da concorrência que, segundo Porter, depende de cinco forças
competitivas básicas que são demonstradas na figura 01.
Figura 01: Forças competitivas na indústria (Porter,1986).
Fonte: http://www.eps.ufsc.br
3 OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS
Para que se possa entender a importância dos fatores competitivos no
processo deve se iniciar, de acordo com Slack (1993), com a avaliação da
importância relativa de cada um dos objetivos de desempenho, auxiliado por uma
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
escala baseada na percepção dos clientes, onde tem utilidade o uso da classificação
dos objetivos em ganhadores de pedidos e qualificadores.
Para Slack (1996), uma forma especialmente útil de determinar a importância
relativa dos fatores competitivos é distinguir entre o que o professor Terry Hill da
London
Business
School
chama de fatores
“ganhadores
de
pedidos” e
“qualificadores”. Diz ainda Slack (1996):
1- Fatores competitivos ganhadores de pedidos são aqueles que diretamente
ganham negócios adicionais para a operação. Eles são a principal razão
pela qual os consumidores escolhem comprar o produto ou serviço. Se a
operação melhora seu desempenho em fatores competitivos de pedidos, ela
vai ou ganhar mais negócios ou aumentar as chances de ganhar mais
negócios;
2- Fatores competitivos qualificadores são aqueles que podem não ganhar
negócios extras se a operação melhora seu desempenho, mas pode
certamente perder negócios se o desempenho cai abaixo de um ponto
particular, conhecido como nível de qualificação. Se o desempenho de uma
companhia esta abaixo de um nível de qualificação é improvável que ela
ganhe pedidos. Todavia, uma vez acima do nível de qualificação, é
improvável que um melhor desempenho nos critérios qualificadores por si só
garanta que ganhe pedido;
3- Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, são aqueles
relativamente não importantes comparados com outros. Os consumidores
de fato raramente os consideram quando tomam decisões de aquisição.
Quando nos voltamos para a prática, precisa ser utilizado uma escala mais
discriminante para julgar a importância relativa de seus fatores competitivos
na realização de uma operação.
Geralmente a forma de fazer este tipo de análise é tomando as três
categorias de fatores competitivos, acima mencionados, e dividir cada categoria em
outras três categorias, representando posições fortes, médias e fracas, conforme
representado na figura 02.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Figura 02: Uma escala de nove pontos de importância. (SLACK,1996)
Do mesmo modo existe um padrão de desempenho competitivo que consisti
de julgar o desempenho atingido por uma operação é melhor, igual ou pior do que o
dos concorrentes. É derivada da escala de nove pontos de importância para
os consumidores conforme demonstrado na figura 03.
Figura 03: Uma escala de nove pontos de desempenho. (SLACK,1996)
4 AMEAÇA DE ENTRADA
A ameaça de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada
de novas empresas que trazem recursos geralmente substanciais, como nova
capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela do mercado.
A entrada de novos concorrentes pode apresentar como conseqüência uma
redução da rentabilidade das empresas já existentes, visto que a entrada de novos
concorrentes implica em uma queda nos preços e no aumento da demanda por
insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do produto final.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Para Porter (1986), mesmo a aquisição de uma empresa já existente em uma
indústria, por companhias provenientes de outros mercados, deve ser encarada
como uma entrada, já que, muito provavelmente, com esta aquisição seja injetada
nesta indústria novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento
da parcela de mercado da empresa já existente.
A intensidade da força representada pela ameaça de novos entrantes
depende de barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas já presentes na
indústria. São seis as fontes principais de barreiras de entrada:
1- Economias de Escala: referem-se aos declínios nos custos unitários de um
produto à medida que o nível de produção aumenta, obrigando as
empresas entrantes a ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma
desvantagem de custo. Economias de escala podem estar presentes em
quase toda a função de uma empresa, incluindo fabricação, compras,
pesquisa e desenvolvimento, rede de serviços, marketing, utilização de
forças de vendas e distribuição. As economias de escala podem estar
presentes também nas economias de escopo (utilização dos mesmos
fatores para produzir bens diferentes) e economias monetárias (obtenção
de fatores de produção com menores preços);
2- A integração vertical é também um tipo de barreira de entrada que gera
economias de escala nos estágios de produção ou de distribuição, uma vez
que nesta situação a empresa entrante deverá ingressar de forma
integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo, assim como uma
possível exclusão de insumos ou mercados para o seu produto se a
maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrado;
3- Diferenciação do Produto: a diferenciação tem origem na identificação de
uma marca da empresa, seja através do serviço ao consumidor, nas
diferenças dos produtos, pelo esforço de publicidade ou por ter entrado
primeiro na indústria, entre outros, que desenvolvem um sentimento de
lealdade em seus compradores. A diferenciação cria uma barreira de
entrada, dado que os novos entrantes são forçados a investirem pesado
para romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas
existentes;
4 -Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em
grande quantidade para poder competir cria barreira de entrada. O capital é
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
essencial para os investimentos em instalações de produção, para manter
estoques, cobrir prejuízos iniciais e até mesmo para atividades de risco
como, por exemplo, pesquisa e desenvolvimento ou publicidade inicial;
5-Custo de Mudança: são os custos com os quais se defronta o comprador
quando muda de um fornecedor para o outro. Podem incluir aquisição de
novos equipamentos, custo de treinamento de empregados, custos com
testes e qualificações de nova fonte, e até mesmo custos psíquicos de
desfazer um relacionamento. Quando são altos constituem uma barreira de
entrada;
6-Acesso aos Canais de Distribuição: uma nova empresa precisa ao entrar
numa indústria, assegurar a distribuição para o seu produto, fazendo
desconto de preços para convencer o varejista a ceder espaço através de
promessas de promoções e coisa semelhante. Se o acesso aos canais de
distribuição (atacado e varejo) for limitado e quanto maior for o controle dos
concorrentes sobre esses canais, mais difícil será a entrada na indústria;
7-Desvantagem de custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda
alguns fatores que apresentam vantagens plenas de custos para as
empresas estabelecidas em uma indústria, impossíveis de serem igualadas
pelos entrantes potenciais, independentes de economia de escala. Tais
fatores são os seguintes: (a) tecnologia patenteada do produto (que são
protegidos por patentes ou segredos); (b) acesso favorável às matériasprimas (as empresas estabelecidas têm o controle das fontes de matériasprimas mais favoráveis, ou têm sob controle a preços muito mais baixos do
que o total); c) localizações favoráveis; (d) subsídios oficiais (subsídios
preferenciais do governo);e (e) curva de aprendizagem ou experiência ( os
custos declinam na medida em que uma empresa acumula experiência na
fabricação do produto). Segundo Porter (1986) os efeitos da experiência
refletem na redução dos custos - no marketing, na produção, na
distribuição, e, principalmente, nas ações que envolvem alto grau de
participação de mão-de-obra em operações e tarefas complicadas.
5 INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
A avaliação do ciclo é muito importante, uma vez que contribui para que a
empresa que produz o produto venha reduzir as perdas e a falta de controle sobre o
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
processo produtivo, conseqüentemente organizando instalações e processos para
atender as necessidades do produto.
Para Slack; Chambers;Johnston (2002, p.96)na gestão da produção os
produtos e serviços exigirão estratégias para cada estágio de seu ciclo de vida.
Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo
ao ciclo de vida dos produtos ou serviços. A forma exata da curvas de ciclo de vida
dos produto/serviço variará, mas geralmente ela é mostrado como a variação do
volume de vendas ao longo dos quatro estágios – introdução, crescimento,
maturidade e declínio.
Slack (2002, p.96) enfatiza que quando um produto ou serviço é introduzido
pela primeira vez, provavelmente estará oferecendo algo novo em termos de seu
projeto ou desempenho. Poucos concorrentes estarão oferecendo o mesmo produto
ou serviço; e que as empresas que entram para uma indústria trazem novas
capacidades, ou desejo de ganhar participação no mercado e recursos significativos.
6 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
As várias formas comuns de manobras pelo posicionamento podem ser
utilizadas, como a competição no preço, a introdução de novos produtos e guerras
publicitárias. A rivalidade intensa está relacionada com a presença de vários fatores,
dentre os quais podemos citar o caso dos concorrentes serem numerosos e se
encontrarem mais ou menos em igualdade de condições em termos de tamanho e
poder. Segundo Porter (1986), a rivalidade está relacionada à presença de uma
série de fatores:
a)
Concorrentes numerosos
ou bem equilibrados: quando
há muitos
concorrentes à probabilidade de dissidência é grande e alguns podem agir
sem serem notados. Entretanto, se há poucos concorrentes, é fácil distinguir
os líderes ou o líder, os quais podem controlar a indústria como, por
exemplo, pela liderança de preços;
b) Crescimento lento da indústria: a concorrência por parcela de mercado no
caso de crescimento lento da indústria é muito mais instável do que a
situação em que o crescimento rápido da indústria assegura que as
empresas podem melhorar seus resultados apenas se mantendo em dia com
a indústria, e quando todos os seus recursos financeiros e administrativos
podem ser consumidos na expansão junto com a indústria;
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
c) Custos fixos ou de armazenamento altos: custos fixos altos criam pressões no
sentido de que as empresas satisfaçam à capacidade, o que leva a uma
escalada pelas reduções de preços em caso de excesso de capacidade;
d) Ausência de diferenciação ou custos de mudança: quando o produto ou o
serviço é percebido como um artigo de primeira necessidade pelo comprador,
sua escolha é baseada principalmente no preço e no serviço, resultando
concorrência intensa em relação a preços e serviços. Os custos de
mudanças têm efeito semelhante;
e) Capacidade aumentada em grandes incrementos: quando as economias de
escala determinam que a capacidade deve ser aumentada em grandes
incrementos, os acréscimos de capacidade rompem o equilíbrio de oferta e
procura da indústria e levam a períodos de supercapacidade e cortes nos
preços;
f) Concorrentes Divergentes: os rivais podem divergir quanto a estratégias,
origens, personalidades e relacionamentos com relação a suas matrizes e ter
objetivos e estratégias diferentes sobre como competir, podendo se chocar
continuamente ao longo do processo;
g) Grandes interesses estratégicos: empresas expansionistas, além de
diversificadas, podem considerar muito importantes alcançar sucesso em
determinada indústria através da globalização, com objetivos não só de ser
diferentes,
mas
também
de
ser
desestabilizadoras,
porque
estão
potencialmente inclinadas a sacrificar a lucratividade no processo;
h) Barreiras de saída elevadas: fatores econômicos, estratégicos e emocionais
que mantêm as companhias competindo mesmo que estejam obtendo
retornos baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos. As principais
barreiras de saída são: os ativos especializados, os custos fixos de saída, as
inter-relações estratégicas, as barreiras emocionais e as restrições de ordem
governamental e social.
7 PRODUTOS SUBSTITUTOS
Em mercados onde se estabelece uma ampla competitividade, as empresas
estão concorrendo com competidores que fabricam produtos substitutos aos seus.
Em decorrência dessa concorrência, o setor sofre restrições de crescimento e
reduções em seu potencial de lucratividade. Ou seja, os produtos substitutos
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
provocam a redução nos retornos potenciais de uma empresa e ainda nivelam os
preços fixando um teto.
Para PORTER (1986), os produtos substitutos que merecem maior atenção
estratégica são os que (1) estão sujeitos a tendências para melhorar a sua
compensação de desempenho de preço com os produtos da indústria ou (2) aqueles
produzidos por indústrias obtendo altos lucros.
8 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Os compradores podem forçar os preços pra baixo, barganhar melhor
qualidade e serviços e jogar os concorrentes uns contra os outros à custa da
rentabilidade total da indústria. De acordo com Porter (1986), os compradores serão
poderosos quando forem verdadeiras as circunstâncias: ele está concentrado ou
adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos que ele
adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou
compras; os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não
diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudança; ele consegue lucros baixos;
compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás; o produto da
indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
e o comprador tem total informação.
Conforme Porter (1986), o poder de compra dos atacadistas e varejistas é
determinado pelas mesmas regras. Entretanto, o autor salienta que os varejistas
podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes, quando
podem influenciar as decisões de compra dos consumidores.
Ao passo que os atacadistas podem ganhar poder de negociação se puderem
influenciar as decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as
quais vendam.
9 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de
uma indústria aumentando preços ou reduzindo a qualidade dos bens e serviços
fornecidos. Desta maneira, segundo Porter (1986), os fornecedores poderosos
podem baixar a rentabilidade de uma indústria que seja incapaz de repassar os
aumentos de custos em seus próprios preços.
Os fornecedores são poderosos nos casos em que: é dominado por poucas
companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende, não está
obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; a
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; o produto dos
fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; os produtos do
grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança e o grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para
frente.
10 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Portanto o modelo de PORTER (1986) visa posicionar estrategicamente a
Organização, estimulando a formulação de estratégias genéricas com bom potencial
para gerar vantagem competitiva. Como exemplo de estratégia genérica de Porter
pode ser adotada a segmentação setorial, a liderança em custos ou a diferenciação
de produtos e serviços.
Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas
genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em um
determinado setor. As estratégias genéricas são métodos para superar os
concorrentes em um determinado setor; em alguns setores, a estrutura indicará que
todas as empresas podem obter altos retornos; em outros, o sucesso com uma
estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter retornos aceitáveis.
Conforme Batemam,T; Smell,S (2009,p.133:136) empresas que usam uma
estratégia de baixo custo tentam ser eficientes e oferecer um produto padrão,sem
diferenciais. Elas costumam ser grandes e tentam tirar proveito de economias de
escala na produção ou na distribuição. Em muitos casos, seu grande tamanho
permite que vendam os seus produtos e serviços a um preço menor, o que leva a
uma participação de mercado e a um volume maior e, no final das contas a lucros
maiores.
Em segundo lugar uma organização pode buscar uma estratégia de
diferenciação. Com uma estratégia de diferenciação, uma empresa tenta ser única
no seu setor ou segmento de mercado em algumas dimensões que os clientes
valorizam. Essa posição única ou diferenciada no setor costuma ser baseado na alta
qualidade do produto, excelente marketing e distribuição ou serviço superior.
Estratégia funcional. O passo final da formulação de estratégias é estabelecer
as principais estratégias funcionais. As estratégias funcionais são implementadas
por toda s as áreas funcionais da organização, para apoiar a estratégia de negócios.
As áreas funcionais típicas incluem produção e operações. Marketing, pesquisa e
desenvolvimento, finanças e distribuição.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
CONCLUSÃO
Ao focar uma estratégia de produção e operações ao cliente a empresas
devem atender as necessidades do mercado em que atuam o que pode e devem ser
exploradas como vantagem competitiva em cada segmento de sua atuação, todas
as áreas organizacionais devem possuir papéis próprios a desempenhar para que a
empresa possa chegar ao sucesso. As prioridades, identificadas por Slack (1996)
como
critérios
“ganhadores
de
pedidos”,
são
aquelas
que
diretas
e
significativamente contribuem para o sucesso da empresa junto ao seu mercado de
atuação. Verificamos como cada um destes itens é importante no momento de
competir com mercados internos e externos.
Para Slack; Chambers;Johnston (2002)a perspectiva
dos “ requisitos
do
mercado “ da estratégia de produção considera que o principal papel da produção é
satisfazer aos mercados. Os objetivos de desempenho da produção devem ser
influenciados pela combinação das necessidades dos consumidores e das ações
dos concorrentes, em contra partida a perspectiva dos “recursos da produção” da
estratégia da produção apóia-se na visão baseada em recursos da empresa, que
deve considerar as suas competências (ou capacitações) centrais como a principal
influência da estratégia da produção.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
ABSTRACT
The improvement in the administration of production is an important factor to be used
as a competitive strategy. This issue has important significance in the current
context, since the worsening of international competition and globalization of the
economy organizations are beginning to seek new management philosophies and
standards, to address these challenges of competitiveness, through which
companies can survive. This paper tried to identify the most relevant competitive
criteria in determining the strategy of operations and how best to met the needs and
obtain competitive advantage. It is extremely important the role of operations strategy
of companies is to achieve their business goals and increase their competitiveness.
Key-words: strategy, operations and competitiveness.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
REFERÊNCIAS
BATEMAM, T; SMELL, S. Administração novo cenário competitivo. São Paulo;
Atlas, 2009.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e
da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas
operações de indústrias. São Paulo: Atlas, 1993.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo, Editora Atlas, 1996.
SLACK,N; CHAMBERS,S; JOHNSTON,R. Administração da Produção. 2ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
http://www.eps.ufsc.br/disserta98/alexandre/cap3.htm, acesso em 10/06/09
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/controle-dos-custos-uma-vantagemcompetitiva-no-mercado-810362.html, acesso em 17/06/09.