Capacidade de Produção
O que é Capacidade ?
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia de
c
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áx
q
áx
“ g
c
”
Que significa capacidade de produção?
O termo capacidade, conforme visto, considera o volume ou a quantidade máxima
em condições fixas dos ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, e
freqüentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a
capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a
esta medida.
EXEMPLO
O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema dura cerca de
duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, verificar-se que o
c
“ c
” 1
c
h
z
ê
sessões).
Definição por alguns autores:
Moreira(1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços
que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson(2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de
carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma
fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.
Slack etal (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode
realizar sob condições normais de operação.
Os pontos máximos convergentes das definições são representados: pela
quantidade máxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a
empresa toda ou uma única máquina ou funcionário) em um intervalo de tempo fixo.
Tipos de capacidade
O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições mais
específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento.
Capacidade instalada
É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar
ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a
produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia,
todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de
manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de material ou outros
motivos que são comuns em uma unidade produtiva.
EXEMPLO
Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno contínuo,
duas toneladas de biscoito por hora. Qual é a capacidade mensal desta empresa ?
Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440
toneladas de biscoitos por mês.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo horas de forno
disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).
Capacidade disponível ou de projeto
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a
jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A
capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalho que
a empresa adota.
EXEMPLO
O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade
instalada, pode trabalhar:
-Um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste
caso, a capacidade disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;
-Dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
-Três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
Aumento da capacidade
Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de
máquinas, adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da
planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode
produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém
investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;
Aumento da capacidade disponível: aumento de turnos de trabalho: o custo da
mão-de-obra aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em função da
c
g
“ c
”
c
madrugada para os funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para a supervisão
dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um custo variável.
O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é
recomendado quando houver demanda de mercado a continuar em crescimento e não
haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da adoção de
mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em
equipamentos forem elevados e não houver certeza do comportamento da demanda.
Capacidade efetiva
A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas
planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade
disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo
superior ao disponível. As perdas planejadas são aquelas perdas que se sabe de antemão
que irão acontecer, por exemplo:
-Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos
-Manutenções preventivas periódicas;
-Tempos perdidos em trocas de turnos;
-Amostragens da qualidade, etc.
A Capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a formação de um
índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual, quanto
uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível, conforme a fórmula
abaixo:
Capacidade realizada
A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade
efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado
período.
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como por
exemplo:
-Falta de matéria-prima;
-Falta de energia elétrica;
-Falta de funcionários;
-Paradas para manutenção corretiva;
-Investigações de problemas da qualidade, etc.
Índice de eficiência
A capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, fornece a
porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado,
conforme a formula abaixo:
Índice de eficiência= Capacidade realizada x 100
Capacidade efetiva
EXEMPLO
g
c g
“ c
g
”
equipamento para tingir tecidos através de um processo de imersão em substância
corante) com capacidade de 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha
em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a última semana, os
registros de produção apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade efetiva, a
capacidade realizada e o índice de eficiência do setor de tingimento da empresa de
tecelagem na semana.
Resolução
-Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou
168 x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
-Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou
80 x 300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
-Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1,2,4,6 e 7)14,33 horas, portanto a
capacidade efetiva será : 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de
tecido tingido por semana.
-Capacidade realizada: perdas não planejadas (ocorrências: 3,5,8,9 e 10) = 9,23 horas,
portanto a capacidade realizada foi d 65,67 –9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932
quilos tingidos por semana.
-Índice de eficiência = 16932/19700 = 85,95%
Tecnologia de processo
INTRODUÇÃO
Nenhuma empresa planeja e controla a produção hoje em dia sem considerar os
elementos tecnológicos. A tecnologia está cada vez mais presente na vida de cada
indivíduo, na gestão da produção e na estratégia da empresa. O ambiente competitivo
muitas vezes obriga a empresa a adotar ou desenvolver novas tecnologias. A sobrevivência
e o crescimento da organização dependem da fidelização e da satisfação dos clientes que,
por sua vez, dependem do desem-penho da mesma nos objetivos de qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custos. Você vai perceber como a tecnologia pode ser
utilizada para melhorar o desempenho em cada um desses objetivos.
A tecnologia pode ser incorporada no projeto de um processo quando se planeja o
nível de automação da fábrica, a programação das máquinas, os equipamentos de
movimentação ou o gerenciamento do fluxo de informações.A tecnologia também tem
feito com que o ciclo de vida de alguns produtos torne-se menor. Afinal, se uma empresa
não produz um celular com câmera ou um automóvel bicombustível, ela pode ser
considerada defasada e ficar fora do mercado. Os produtos mais modernos
tecnologicamente tendem a levar vantagem nos mercados em que esse atributo é
valorizado pelo cliente.Nossa abordagem irá focar a tecnologia de processo, ou seja,
aquela que se refere a como os produtos são fabricados. Como pode ser visto no Quadro
12.1, as tecnologias em gestão de operações podem ser utilizadas em três tipos de tarefas:
processamento de materiais (operações de manufatura e armazéns), processamento de
informações (serviços financeiros, por exemplo) ou tecnologias de processamento de
consumidores (operações como varejo,médico, hotel, transporte, entre outros). Também
podem existir tecnologias integradoras, que processam combinações de materiais, pessoas
e informações (embarque aéreo de passageiros numa companhia aérea).
Os gerentes de produção devem participar da escolha, planeja-mento, instalação,
monitoramento e atualização da tecnologia de processo, com o objetivo de manter a
organização em sintonia com as exigências tecnológicas do mercado.
TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS
Imagine um processo produtivo de transformação de materiais. Esses materiais
podem ser plásticos, metais, tecidos, alimentos, entre outros. Ao longo dos anos, as
tecnologias de processo têm se desenvolvido, mudando a forma como os produtos são
fabricados.
As tecnologias de processo mais conhecidas são: máquinas-ferramentas de controle
numérico computadorizadas, robótica, veículos uiados automaticamente, sistemas flexíveis
de manufatura e manufatura integrada por computador.
1. Máquinas de controle numérico – No ambiente fabril, verifica-se a existência de
dispositivos automáticos em várias funções. As máquinas tornaram-se automáticas
mediante a aplicação do conceito de controle numérico (CN) e, posteriormente, de
controle numérico por computador (CNC). O Comando Numérico Computadorizado
(CNC) é considerado o primeiro passo da microeletrônica na automação industrial.
Através dele, máquinas-ferramentas tradicionais, como tornos, fresadoras,madriladoras e
outras, ganham controles eletrônicos que garantem maior rapidez e precisão no processo
produtivo. A alma do CNC é um microprocessador, que lhe dá capacidade de memorizar
informações, fazer cálculos e transmiti-los à máquina para efetuar a operação produtiva.
2. Robótica – A robótica se ocupa da concepção, construção e utilização dos robôs.
Segundo Gaither e Frazier (2002, p.144), o Robotic Institute of America define um robô
da seguinte maneira:
Um robô industrial é um manipulador reprogramável, multi-funcional, para movimentar
materiais, peças, ferramentas ou dispositivos especializados por meio de movimentos
programados variáveis para o desempenho de uma variedade de tarefas.
A idéia de construir robôs começou a tomar força no início do século XX com a
necessidade de aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. É nessa
época que o robô industrial encontrou suas primeiras aplicações.
Os robôs podem ser usados para realização ou apoio em diferentes tarefas, tais
como: carga e descarga de centros de trabalho, soldagem, pintura, embalagem, entre
outras. Nas tarefas de manufatura, os robôs apresentam como benefício o fato de poderem
desempenhar tarefas repetitivas, monótonas e, algumas vezes, perigosas por longos
períodos, sem variação e sem reclamação. Além disso, o uso de robôs pode reduzir erros e
aumentar a produtividade e a flexibilidade da fábrica.
3. Veículos guiados automaticamente – São veículos pequenos e autônomos, que
movem materiais entre as operações responsáveis pela transformação física do produto em
processo. Também podem ser usados como estações de trabalho móveis (em que o produto
é transformado em movimento) ou em algumas operações de serviço, como, por exemplo,
na armazenagem e separação de materiais em depósitos e centros de distribuição
automatizados.
IMPLANTAÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS
Se a solução é comprar um equipamento automático, é necessário estar preparado
para algumas particularidades que os sistemas automáticos exigem na sua instalação. Por
exemplo:
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é -prima que alimentará o equipa-mento.
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atendimento da assistência técnica do fabricante.
A avaliação dos graus de ruído produzido pelo equipamento e dos tipos de poluentes
e resíduos gerados é de suma importância, pois faz parte da modernização preservar o
meio ambiente. Cada vez mais, é primordial estar consciente para não tornar o ambiente
insalubre, e no futuro não precisar pagar por algo que poderia ser prevenido na compra ou
na automação de um processo.
É importante estar atento também para os dispositivos de segurança e o custo em
caso de acionamento. Quando se tem um equipamento de alta produtividade, sabemos que
uma parada inesperada significa grandes prejuízos, por isso deve-se ter um plano de
manutenção estruturado e uma assistência técnica confiável, que permita rapidez na
restauração da produção e tenha o mínimo de perda no fluxo da produção, caso o sistema
automático temporariamente pare de funcionar.
Apenas a utilização de modernas tecnologias de processo não é suficiente para
garantir o bom desempenho de uma organização. As decisões tecnológicas devem propor
soluções alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Em alguns casos, as
empresas investem em tecnologia, mas não observam a necessidade de atualização dos
seus processos e reformulação de sua estratégia. Acontece, até mesmo, de os funcionários
não serem treinados para utilizar as novas tecnologias em todas as suas potencialidades.
Por isso, a implantação dessas novas tecnologias deve ser bem gerenciada, a fim de evitar
traumas para as empresas e seus recursos humanos.
TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
As tecnologias de processamento de informação incluem qualquer dispositivo que
colete, manipule, armazene ou distribua informação. Atualmente, a tecnologia da
informação está presente em todos os tipos de operações, apresentando um ritmo acelerado
de desenvolvimento.
Uma tendência dos equipamentos que processam informação é o aumento da
capacidade, velocidade e praticidade. Tanto os equipamentos (hardware) como os sistemas
de gerenciamento (softwares) propiciam um controle dos fluxos de materiais cada vez
mais acurado e um atendimento aos clientes cada vez mais ágil.
O advento dos microcomputadores propiciou a descentralização do processamento
da informação. Como consequência, as organizações tiveram que buscar formas de
interligar esses equipamentos para poderem trocar informações entre eles. A LAN (local
area network) é uma rede de comunicações que opera até uma distância limitada. O tipo
mais comum de LAN conecta os computadores pessoais (PCs) em grupo de trabalho e
permite a todo o pessoal compartilhar acesso a arquivos de dados, impressoras e redes
externas como a internet. A internet é capaz de estabelecer conexões entre diferentes redes
de computador, de diferentes lugares do planeta. Segundo Slack et al. (2002, p. 253), ela
tornou-se a tecnologia mais signifi cativa nos últimos tempos, e causadora dos maiores
impactos na gestão de produção.
A tecnologia de internet pode ser usada para estabelecer trocas de informação entre
clientes e fornecedores, que podem ser muito úteis para a gestão da cadeia de suprimentos.
O uso de redes para esse fi m é normalmente chamado de intercâmbio eletrônico de dados
(EDI – eletronic data interchange). As novas tendências no uso das redes incluem
capacidade crescente de troca de dados e possibilidade de comunicação sem fio. Um
grande desafio para as empresas tem sido garantir a segurança na troca de dados. Os
consumidores não costumam prestar muita atenção nos códigos de barras existentes nas
embalagens dos produtos. Porém, as gerações anteriores sabem que o atendimento nas
lojas de supermercados mudou bastante com a automação dos pontos de venda. Nas
últimas décadas do século passado, os supermercados brasileiros adotaram,
gradativamente, sistemas de leitura de código de barras para registrar as vendas quando o
cliente está sendo atendido pela operadora do caixa. Então, hoje temos acesso a um cupom
fiscal onde se lê por extenso tudo que foi comprado. Especialistas afi rmam que, no futuro,
os produtos não precisarão ter seus códigos lidos um de cada vez. Cada produto possuirá
uma etiqueta eletrônica. Quando o carrinho passar entre duas antenas na saída da loja, o
registro das compras será automático. Essa tecnologia é também conhecida como Radio
Frequency IDentification – RFID, ou simplesmente, identificação por rádio-freqüência. O
controle de estoques propiciado pela utilização de código de barras permite que as
empresas acompanhem as entradas e saídas de produtos na empresa. Isso propicia decisões
mais precisas durante o planejamento de compras e produção, reduzindo custos com
estoques desnecessários, por exemplo. Não só nas lojas, mas também nos armazéns e nas
fábricas ficou muito mais fácil controlar a entrada e saída de mercadorias. Assim, as
empresas puderam monitorar melhor o nível dos estoques.
TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE CLIENTES
Você percebeu que as máquinas de controle numérico, robôs, veículos e sistemas
flexíveis são importantes em muitas operações de processamento de materiais. Porém,
seria um equívoco pensar que as operações de serviço não utilizam ferramentas
tecnológicas.
Numa empresa de transporte aéreo de passageiros, por exemplo, a tecnologia de
reserva de passagens aéreas, a tecnologia de embarque e a tecnologia da aeronave
desempenham papel vital para o fornecimento do serviço.
A relação entre o consumidor e a tecnologia em operações de serviço pode ser por
interação direta ou mediante intermediário. Compras pela internet e caixas automáticos de
bancos são exemplos de tecnologia em que o consumidor interage diretamente.
Em outros exemplos, o consumidor pode ter papel mais passivo, como ser apenas
passageiro numa aeronave. Essa tecnologia direciona o consumidor, que não possui
controle sobre a mesma.
Se as tecnologias de manufatura possuem operários devidamente treinados, as
tecnologias de operações de serviço poderão necessitar de uma preparação do usuário, que
pode ser o próprio consumidor. Muitos bancos mantêm funcionários próximos aos caixas
eletrônicos para tirar dúvidas dos consumidores. É comum termos alguma dificuldade em
lidar com tecnologias novas, mas a repetição do serviço e a baixa variedade tendem a
simplificar o processo.
Como você percebeu, a tecnologia de processo apresenta-se sob diferentes formas.
Vamos analisar duas dimensões do uso das tecnologias nas organizações:
– O grau de automação da tecnologia.
– A escala da tecnologia.
GRAU DE AUTOMAÇÃO DA TECNOLOGIA
Quanto menor a intervenção humana no processo, maior o grau de automação.
Nenhuma tecnologia opera totalmente sem a intervenção humana. Essa intervenção pode
ser mínima, como a manutenção preventiva efetuada por um operador numa refinaria
petroquímica. Já um torno mecânico de precisão necessita da intervenção constante do ser
humano para ser operado.
Dois benefícios do grau crescente de automação em tecnologia de processo são
usualmente citados:
– Redução dos custos de mão de obra direta.
– Redução da variabilidade da operação.
Em algumas operações, porém, pode haver efeitos negativos pela adoção de maior
grau de automação. Os sistemas de automação que limitam a flexibilidade não serão boas
ferramentas para processos que necessitam de baixo volume e alta variedade.
Podemos citar exemplos de companhias muito bem-sucedidas que utilizam as mais
antigas tecnologias manuais conhecidas. Também podemos citar exemplos de companhias
que estão fracassando apesar de possuírem a tecnologia avançada mais moderna. Gaither e
Frazier (2002, p. 156) apresentam uma reflexão que leva às seguintes conclusões:
– Nem todos os projetos de automação são bem-sucedidos. Algumas empresas
erram na implementação da maquinaria automatizada adquirida, o que pode resultar num
desempenho pior depois da automação.
– A automação não pode compensar uma má administração. Mesmo que a
implementação seja bem-sucedida, a administração da empresa tem um papel fundamental
para o alcance do sucesso.
– A automação de algumas operações pode não ser a opção mais econômica. Se o
custo de mão-de-obra for muito baixo e o equipamento automatizado for muito caro, o
custo extra para automatizar pode não ser suficientemente compensado pela qualidade de
produto e outras possíveis melhorias.
– Não é tecnicamente viável automatizar algumas operações. Na indústria de
vestuário, por exemplo, a roupa que deve ser processada é tão elástica, flexível e frágil que
certas operações de produção, como corte, montagem e costura, ainda não são
automatizadas.
– A empresa pode preferir esperar o amadurecimento do negócio para implementar
o projeto de automação. Devido à escassez de capital e habilidades técnicas, parte da
produção e distribuição de produto pode ser contratada junto a empresas fornecedoras de
bens e serviços. Nesses casos, os processos de produção podem ser automatizados à
medida que os produtos amadurecem e as empresas adquirem capacidades tecnológicas
para projetar, instalar e integrar projetos de automação.
ESCALA DA TECNOLOGIA
Pense na implantação de um serviço de cópias e encadernação. O projeto de
processo pode se deparar com uma decisão de escala da tecnologia. Isso se dá quando o
proprietário precisa decidir entre adquirir uma máquina copiadora de alta performance
(alternativa 1) ou três máquinas cuja capacidade somada se iguala à primeira máquina
(alternativa 2). Qual você escolheria?
Se você respondeu depende, você está no caminho certo. Afinal, as duas alternativas
têm vantagens e desvantagens.
Alternativa 1: Uma máquina de alta performance ocuparia menos espaço, facilitando
o arranjo físico; tenderia também a reduzir o número de operadores e manter um padrão de
qualidade. Contudo, uma quebra nessa máquina paralisaria todo o processo. Além disso, se
a demanda diminuir, haverá ociosidade.
Alternativa 2: A aquisição de três equipamentos menores garantiria a
disponibilidade de 2/3 da capacidade em caso de quebra de uma das máquinas. Nesse caso,
não haveria interrupção total das atividades. Se a demanda diminuir ao longo do tempo, a
empresa pode se desfazer de uma das máquinas para ajustar a capacidade. Em
contrapartida, as três máquinas, embora menores, ocupariam mais espaço e necessitariam
de mais operadores de que a máquina de alta performance.
Métodos e organização do trabalho
Segundo Proença (1993), no início do século XX, o engenheiro americano F. W.
Taylor, foi um dos primeiros a utilizar um método de organização objetiva do trabalho,
conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organização Científica do Trabalho (OCT),
T y
”
Projeto do Trabalho
De uma forma mais restrita, entendemos como trabalho o conjunto específico de
tarefas de cada empregado. Qualquer organização tem, portanto, um conjunto de trabalhos
espalhados pelas várias unidades funcionais. O projeto de trabalho diz respeito exatamente
à especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos
Objetivos do projeto do trabalho
1- Qualidade
2- Rapidez
3- Confiabilidade
4- Flexibilidade
5- Custo
6- Saúde e Segurança
7- Qualidade de vida no trabalho
Divisão do Trabalho
A divisão do trabalho torna-se uma questão no projeto do trabalho logo que a operação
atinja porte grande o bastante para necessitar o emprego de mais do que uma pessoa.
Vantagens da Divisão do Trabalho:
1-Proporciona aprendizado mais rápido;
2-A automação torna-se mais fácil;
3-Trabalho não produtivo reduzido.
Desvantagens da Divisão do Trabalho
1-Monotonia;
2-Dano Físico;
3-Baixa Flexibilidade;
4-Baixa Robustez.
Organização do Trabalho
“A organização do trabalho pode ser definida como a "especificação do conteúdo,
métodos e inter-relações entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos
organizacionais e tecnológicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante
do cargo" (Davis, apud Bresciani, 1991).
Na realidade o verdadeiro motivo da organização do trabalho é para que tudo funcione
como um relógio de precisão. Se prestarmos atenção no funcionamento de um relógio,
todas as peças unidas dão uma informação preciosa que resulta naquilo que precisamos
para guiar-nos no tempo. Cada peça tem sua função a desenvolver-se. E depois de tudo o
que realmente nos dá a indicação final são peças que estão em perfeito funcionamento
interligadas entre si: os ponteiros.
Porém, a organização do trabalho depende da união de todas as peças. Os ponteiros não
podem funcionar sem uma máquina precisa e esta, por sua vez, não se move sem uma
fonte de energia. Isso se chama organização do trabalho; cada peça funcionando em
conformidade com as demais, formando um grupo organizado e conseguindo o objetivo ao
qual nos referimos: organização do trabalho.
Se um trabalho é organizado, possivelmente todos os objetivos propostos obterão aquilo o
que se propuseram o objetivo final que é nada mais nada menos que cumprir todas as
metas propostas por uma empresa, associação, organização, etc.
Ter organização do trabalho leva à borda da perfeição gerando confiança a todas as
pessoas que fazem parte de uma organização. Organização do trabalho é simplesmente o
fator preciso pelo qual uma empresa consegue todos os seus objetivos, no caso contrário,
sem organização do trabalho, os objetivos longe de serem cumpridos, vagariam num limbo
desorganizado e causariam todos os tipos de problemas que, na realidade, são o terror de
uma organização.
Como dissemos no princípio, a organização do trabalho é uma engrenagem perfeita para
realizar todos os tipos de tarefas as quais nos propomos com uma realização final mais
satisfatória. A organização no trabalho é uma janela aberta para o sucesso daquilo que se
dispõe a fazer. A verdadeira via, sem a qual não se realiza plenamente bem um trabalho.
Quem organiza, rentabiliza; quem organiza, tem resultados satisfatórios.
Ergonomia
É uma ciência multidisciplinar que envolve aspectos ligados a anatomia, fisiologia,
biomecânica, antropometria, psicologia, engenharia, desenho industrial, informática e
administração de maneira a proporcionar ao homem mais conforto, segurança e eficiência
em qualquer atividade. Foi na revolução industrial que a ergonomia começou a surgir.
Nas grandes guerras ela teve uma importância fundamental no desenvolvimento de armas
e equipamentos bélicos que deveriam ser precisos e habilitados a serem usados por
soldados de vários países com medidas antropométricas diferentes.
Projeto ergonômico do local de trabalho
Entender como os locais de trabalho afetam o desemprenho, a fadiga, o desgaste e os
danos físicos é parte da abordagem ergonômica do projeto do trabalho. O ambiente
imediato na qual o trabalho acontece pode influenciar a forma como ele é executado.
A definição pela ergonomia, de critérios em matéria de organização do trabalho não é
assim tão simples:
Os critérios exclusivos de eficácia do sistema de produção, colocados pela organização do
trabalho, não são aceitáveis em ergonomia, porque certas formas de organização do
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desfavoráveis à saúde do trabalhador;
Qualidade/Melhoria da Produção
1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui diversos conceitos,
muitos autores e pensadores estabeleceram suas definições e correntes, de acordo com
pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados não são únicos, nem se
esgotam aqui. São antes de tudo referências básicas e introdutórias. Vamos a eles:
1.1.
Conceitos básicos e definições
O que é Gestão?
 Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.
O que é um Sistema de Gestão?
 Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos.
O que é Política da Qualidade?
 Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade,
formalmente expressas pela Alta Direção.
Qual o Objetivo da Qualidade?
 Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade.
O que é Qualidade?
 Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, David
Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para
definir qualidade. Vamos a elas:
1.2.
As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)
1 – Transcendente
 Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e
excelência nata.
Ex: relógio suíço.
2 – Baseada no produto
 Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável e também
na diversidade de algumas características adicionais que agregam valor ao
produto.
 Ex.: quantidade de recheio.
Qualidade é a adequação ao uso.
3 – Baseada na produção
 Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do
produto/serviço na sua fase de produção, o produto tem qualidade.
Ex. produto sob encomenda.
Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. (CROSBY, 1979)
4 – Baseada no consumidor
 É o reflexo das preferências do consumidor, se ele estiver satisfeito então o
produto tem qualidade.
Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.
“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. Edwards
5 – Baseada no valor
 Desempenho ou conformidade a um preço aceitável.
Ex.: Iphone
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.” Broh
1982)
Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectos pelos quais
podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou serviços. São elas:
1.3.
As 8 Dimensões da Qualidade (Garvin)
1. Desempenho
Refere-se às características operacionais básicas do produto.
Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico.
2. Características
São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento
básico.
Ex.: os acessórios do carro
3. Confiabilidade
Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentar defeito
durante o seu ciclo de vida é baixo.
Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.
4. Conformidade
Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os padrões
especificados.
Ex.: quantidade, valor, dimensões, medidas.
5. Durabilidade
Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto
até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado.
Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)
6. Atendimento
Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição.
Ex.: Venda e pós-venda (SAC – serviço de atendimento ao consumidor que seja
eficiente).
7. Estética
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.
Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o
cliente.
8. Qualidade Percebida
Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade.
Ex.: preferência por uma determinada marca.
Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, nos
permite estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja a tabela abaixo:
Abordagens
Dimensões
Transcendental
Qualidade percebida
Produto
Desempenho, características
Consumidor
Estética, qualidade percebida,
características,
desempenho,
atendimento.
Produção
Conformidade, confiabilidade
Valor
Durabilidade
Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com o ponto de
vista pessoal de avaliação.
2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrialização
e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:
2.1. Os 4 estágios da Qualidade
1 – Inspeção
 Antes da industrialização:
Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade na
Qualidade da Produção.
Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.
 A produção era sob encomenda;
 Cliente conhece o produtor;
 Artesão era dono do conhecimento;
 Qualidade era sinônimo de beleza artística.
2 – Controle de Qualidade
 Depois da industrialização:
Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40.
Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações.
 Produção em série;
 Cliente não tem contato com o produtor;
 Produção, especialização dos operários;
 Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que
corresponda às especificações.
3 – Garantia de Qualidade
 2ª Guerra Mundial:
Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados
através de especificações contratuais.
Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la.
 O exército mantinha inspetores nos fornecedores;
 Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e
necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da
empresa" (ISO 8402).
4 – Gestão da Qualidade Total
 Década 60,70,80:
Modo de gestão de uma empresa que define a política da Qualidade
Objetivo: Satisfação do Cliente
 A Qualidade é responsabilidade de todos;
 Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa.
3. Melhoramento da produção
Mesmo quando uma operação produtiva é projetada e suas atividades planejadas e
controladas, a tarefa do gerente de produção não está acabada. Todas as operações,
não importa o quão bem estejam gerenciadas, podem ser melhoradas. De fato, em
anos recentes a ênfase mudou marcadamente no sentido de que fazer melhoramentos
é uma das principais responsabilidades do gerente de produção. Nesta parte de nosso
assunto, trataremos de algumas ferramentas utilizadas para proporcionar melhorias
contínuas nos processos, visando redução de custos, índice de defeitos, falhas de
produção e principalmente, melhorar a qualidade de produtos e serviços das
empresas.
À seguir, estudaremos algumas dessas ferramentas:
3.1.
Lista de Verificação (simples e freqüência)
O que é
Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que
forem realizados ou avaliados.
Use para
A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens
pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.
Como usar
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de
uma tarefa, pontos que devem ser verificados.
M
f
á
q f
ch
c
“X”
item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom
e excelente).
Exemplo de Lista de Verificação Simples:
:A
“
M
”
M q c
“X”
c
g
5
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜENCIA
O que é
A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre um
evento ao longo de um período de tempo determinado.
Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo
ou daqueles que já aconteceram.
Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de
dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar,
entre outros, os seguintes aspectos:
- número de vezes em que alguma coisa acontece;
- tempo necessário para que alguma coisa seja feita;
- custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;
- impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.
Use para
Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em
itens ou processos.
Como usar
Determine exatamente o que deve ser observado.
Defina o período durante o qual os dados serão coletados.
Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados.
Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado.
Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total.
Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência
Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro.
Período: 1 mês.
Processo: Fabricação de porta de carro.
Responsável: sr. X
Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX.
Total de Itens produzidos: 480
3.2 Diagrama de Pareto
O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos
números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada.
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na
determinação da sua prioridade.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal
vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem
decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa
com a contribuição de cada uma em relação à total.
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.
Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar
esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade
em “poucos vitais” e "muitos triviais”, e denominou-o de Análise de Pareto.
Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos
provêm de um número pequeno de causas.
Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível à eliminação de
quase todas as perdas. É uma questão de prioridade.
O princípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20”.
“ È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas
potenciais” .
“Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de
cabeça”.
Quando Usar
• Para identificar os problemas.
• Achar as causas que atuam em um defeito.
• Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas
(operador, equipamento, matéria-prima, etc.).
• Melhor visualização da ação.
• Priorizar a ação.
• Confirmar os resultados de melhoria.
• Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa.
• Estratificar a ação.
• Identificar os itens que são responsáveis pelos maiores impactos.
• Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que
afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e
outros.
Como Construir (pré-requisitos)
•C
•F h
fc
• A f qüê c
c
•E
fc
c
ê c
õ
c
f
í
Como Fazer
•D c
q
•
c
o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com
sua causa e assunto.
•E
c
í
c
c
:h
meses, etc.
•R
c
c g
•T
xos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma
escala de 0% até o valor total.
 Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a
direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma
categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo.
 Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a
acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.
Observações:
 É
á q
“
” h
c
g
c
c
é provável que os itens não estejam classificados de forma adequada, sendo
preciso rever o método de classificação.
 Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo
que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva a
eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se
determinado item parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido
por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução
de problemas.
 Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é
necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso,
é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira algum
processo.
VANTAGENS
 A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um
problema, ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199)
 Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;
 Facilita o direcionamento de esforços;
 Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo de
melhoria contínua na Organização;
 A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ótimos
resultados com poucas ações.
DESVANTAGENS
 Existe uma tendência em se deixar os “20% triviais” em segundo plano. Isso gera
a possibilidade de Qualidade 80% e não 100%;
 Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, mas na hora
de fazer pode mudar de opinião.
 Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo
seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos nos assento X
uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e
por isso, ele não é completo.
Referências Bibliográficas:
SLACK, N. et all,. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 2002.