UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Por: Aline da Rocha Moreira
Orientador:
Prof. Vilson Sérgio de Carvalho
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Administração
da Qualidade por: Aline da Rocha Moreira
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço acima de tudo a Deus,
pela força, amor e preparação de
todas as bênçãos da minha vida.
Ao meus pais, pela dedicação, amor e
que incansavelmente me ajudam.
Ao meu noivo, pela compreensão e amor.
As minhas amigas Alaide e Anna Paula,
que me ajudaram neste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus
amigos e familiares que me ajudaram
e apoiaram nesta jornada.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Conceitos importantes
11
CAPÍTULO II - Obstáculos na implantação de GQTS
20
CAPÍTULO III - A Grande virada
39
CAPÍTULO IV – Proposta de implantação de um programa de qualidade
total
47
CONCLUSÃO
52
BIBLIOGRAFIA
55
ÍNDICE
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
63
6
RESUMO
O presente trabalho tem como escopo a análise dos principais aspectos para implantação de sistemas de qualidade na prestação de serviços.
Os conceitos aqui apresentados são aplicáveis a empresas diversas, inclusive indústrias pois os Serviços inserem-se hoje em todas as atividades.
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INTRODUÇÃO
A cada dia que passa observa-se a contínua migração do trabalho
mecânico para o trabalho em serviços. O homem vem sendo substituído pela robotização e, dessa forma, o setor de serviços vem experimentando uma
crescente expansão.
Esta transição de uma economia baseada na produção para uma economia baseada em serviços é uma tendência não só no mercado americano. É um fato de proporções mundiais. Portanto, toda a visão administrativa voltada para o produto (controles estatísticos, entre outros), precisa ser
adaptada à necessidade de gerar excelência na prestação de serviços.
Nem todas as organizações governamentais podem definir os “serviços ao cliente” da mesma maneira. Muitas não podem se basear nos conceitos comuns do mundo dos negócios, que privilegiam a idéia da transação.
Se um cliente vai a um restaurante fast-food e compra um hambúrguer, é relativamente fácil definir os elementos chave do valor que ele recebe: a qualidade da comida, o preço, o tempo de espera, a limpeza da loja, a
cortesia, a amabilidade dos funcionários e assim por diante. Mas muito daquilo que os órgãos governamentais fazem não é visto pelos “clientes”,isto é,
o público. Eles precisam, portanto, de uma forma própria de definir seus
“serviços”, para estabelecer padrões de desempenho e mensurar seu sucesso.
Outro forte conceito aqui também mencionado é o de Qualidade Total
nos Serviços. Trata-se de um princípio de qualidade que coloca a estratégia
corporativa, os sistemas e as pessoas ao redor dos desejos e das necessidades dos clientes.
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CAPÍTULO I
CONCEITOS IMPORTANTES –
MOMENTOS DA VERDADE E CICLO DE SERVIÇOS.
Momentos da Verdade e Ciclo de serviços são dois conceitos importantíssimos quando se fala em qualidade em serviços.
MOMENTO OU HORA DA VERDADE: É qualquer momento em que o
cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma
percepção da qualidade de seu serviço.
Exemplificando o conceito podemos citar os seguintes momentos da
verdade em um consultório odontológico:
n O cliente telefona para marcar horário;
n O cliente reserva horário;
n O cliente chega ao consultório e estaciona;
n O cliente fala com a recepcionista;
n O cliente aguarda na sala de espera;
n O cliente entra no consultório;
n O cliente fala com o dentista;
n O dentista atende o cliente.
Cada momento destes consiste num elo que compõe a corrente do
“Ciclo de Serviços”. Um serviço nunca será uma ação isolada, mas sempre a
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reunião de vários aspectos que influenciarão na qualidade percebida pelo
cliente.
Portanto, CICLO DE SERVIÇOS - é o conjunto de Momentos da Verdade experimentados por um cliente ao adquirir um serviço.
É importante a gerência dos ciclos de serviços, pois a qualidade total é resultado da qualidade das partes. Voltando ao exemplo citado, não adianta o
dentista ser excelente se a recepção é ruim e a localização do consultório
dificulta o acesso do cliente.
CLASSIFICAÇÃO:
Segundo Sérgio Almeida (1995), os momentos da verdade podem ser
classificados da seguintes forma:
MOMENTO DA VERDADE TRÁGICO
Neste momento a organização parece desenvolver toda a sorte de
aborrecimentos para irritar e realmente espantar o cliente, fazendo com que
este não volte nunca mais.
MOMENTO DA VERDADE APÁTICO
Neste caso, embora não exista a presença de situações trágicas,
também não há qualquer interesse em fazer algo mais pelo cliente. Os contatos caracterizam-se pelo estrito cumprimento de normas, rigidez de comportamento e frieza de atendimento.
MOMENTO DA VERDADE ENCANTADO
Este deve ser o momento almejado por todas as organizações que
pretendam permanecer no mercado. Aqui se desenvolvem ações voltadas a
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encantar o cliente, superando suas expectativas. Há todo um esforço direcionado para a melhoria contínua de métodos e processos no sentido de
satisfazer cada vez mais o cliente.
Além desta classificação, outro importante conceito refere-se ao Momento da Verdade Crítico, que seriam momentos fundamentais sob a ótica
do cliente. Karl Albrecht, no seu livro Revolução nos Serviços (1992), exemplifica com muita propriedade tal conceito:
“Um cliente (paciente) está no leito de um hospital, pois acaba de ser internado em preparação para uma cirurgia no dia seguinte. Um mulher vestida
com um uniforme branco entra no quarto carregando uma bandeja com uma
seringa hipodérmica e alguns outros implementos. O cliente olha e percebe
que a seringa é para ele. (...) Para o cliente, este é um evento psicológico
importante. Supera, em termos de impacto, muitas outras horas da verdade.
Não é o mesmo que a hora da verdade representada pelo momento em que
se atravessa a porta de entrada do hospital, ou se passa pela recepção e se
é internado, ou se recebe uma bandeja com comida no quarto. Esta realmente conta. Esta é uma das horas da verdade críticas para o cliente.” (Albrecth, 1992, pg.45)
Ligado ao importante fator de Momento da Verdade, encontra-se a
“Expectativa” do cliente. A qualidade percebida pelo cliente está diretamente
relacionada com a sua expectativa. Alta expectativa sugere baixa satisfação,
ou dificuldade em satisfazer, pois o grau de exigência será sempre maior. No
livro “Cliente, eu não vivo sem você”, de Sérgio Almeida (1995) é apresentada a seguinte equação como medida de satisfação do cliente:
11
SATISFAÇÃO = percepção/expectativa
“a satisfação do cliente é uma relação entre o que
ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver (expectativa).” (Almeida, 1995, pg.15)
Dessa forma, a prestação de serviços com qualidade envolve toda
uma análise do ciclo de serviços, mapeando e classificando cada momento
da verdade. O entendimento da percepção do cliente é a base que gera parâmetros para a gestão da qualidade em serviços.
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CAPÍTULO II
OBSTÁCULOS À IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS
DE QUALIDADE
De um modo geral, os obstáculos enfrentados para a implantação de
Programas de Qualidade são os mesmos em qualquer organização.
Ora, não é possível criar e manter um sistema voltado para a excelência de resultados baseado apenas em normas, métodos e controles estatísticos. O sustentáculo de um Programa de Qualidade são as pessoas, assim como são elas a mola propulsora de uma organização. É aí que as coisas se complicam. A seguir são discutidos as principais barreiras contra as
quais se deve prevenir para a implantação de programas de qualidade.
2.1 CULTURA E CLIMA
A cultura organizacional é um fator de forte influência a ser analisado.
Um projeto apresentado para uma grande empresa previa a implantação
completa em 5 anos. Ao analisarem mais profundamente o projeto observouse que a meta atingível seria de no mínimo 7 a 8 anos, ou até mais. Ora, não
seria possível mudar a cultura de uma empresa de mais de 100 anos em
apenas 5. Além disso, a maioria dos funcionários possuía, em média, 15 anos de serviço. Há toda uma cultura instalada e que já se cristalizou na cabeça das pessoas. Imaginem um gerente que há 10 ou 15 anos gerencia
observando com rigor a hierarquia que ele reconhece como um importante
valor. Num determinado dia o presidente resolve implantar um programa de
qualidade mudando o enfoque para ênfase na gestão participativa, onde
todos podem opinar. Será que este gerente vai agir no dia seguinte dentro
desta nova visão? Com certeza nem mesmo no mês seguinte ele conseguirá
mudanças significativas no seu modo de gerenciar. O processo de mudança
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é doloroso e lento iniciando-se pela conscientização para depois passar para
a ação.
É preciso que as metas e propostas de um programa de qualidade levem em consideração a cultura existente na empresa, inserindo novos valores sem abalar a psicodinâmica já instalada. Agredir a cultura não é o melhor
caminho para elevar a qualidade e produtividade. Para trabalhar a cultura é
necessário sensibilidade, respeito e tempo. Sensibilidade para compreender
os valores e princípios que regem a organização e a partir daí adaptar métodos, conceitos e técnicas à realidade do ambiente analisado. Respeito para
com as pessoas e os valores que sustentaram suas conquistas até o momento e que necessariamente não precisam ser totalmente eliminados ou
alterados. É preciso destacar e valorizar o que já existe de bom. Tempo é
uma variável que não se domina quando se fala em processos de mudança.
Não adianta sair atropelando as pessoas estabelecendo metas inatingíveis.
Não observar o tempo necessário à assimilação das mudanças é correr o
risco de se perder a efetividade das ações, pois o programa torna-se um fim
em si mesmo e não um meio de melhoria. As pessoas estarão apenas cumprindo metas esquecendo do objetivo principal que é a melhoria da qualidade para cliente internos e externos.
“Para conseguirmos fazer com que quase todas
as pessoas elevem seus padrões individuais
e suas expectativas quanto a si próprios e uns
dos outros, precisa existir uma atmosfera adequada.”
(Albrecht 1992, pg.47)
14
Além de se observar a cultura da empresa é preciso criar condições
favoráveis para se iniciar um processo de mudança. Alguns requisitos fundamentais para um clima propício envolvem os seguintes aspectos:
· Sentimento relativamente forte de otimismo;
· Crença de que o projeto vale a pena;
· Nível razoável de trabalho em equipe e cooperação;
· Senso razoável de lealdade e identificação com a organização.
Somente com a presença destes elementos é que as pessoas poderão motivar-se a empregar tempo e esforços num objetivo comum.
A organização que quiser realmente implantar um programa de qualidade terá que buscar alcançar este clima mostrando com ações efetivas que
as pessoas são valorizadas e que as melhorias almejadas serão para todos
e não somente para a empresa. Este argumento de convencimento não se
consegue com discursos mas com práticas e políticas desenvolvidas com
honestidade. A direção terá que ter credibilidade (e isso só se consegue com
uma série histórica de atos que garantam a idoneidade da administração)
para conquistar o comprometimento e liderar o processo de mudança.
2.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
“(...) uma organização não pode ter uma cultura positiva e
voltada para o sucesso quando a qualidade de vida no
trabalho é baixa para muitos de seus membros.”
Karl Albrecht, 1992, pg.23
15
A qualidade de vida no trabalho estrutura-se em oito dimensões:
1- Compensação justa e adequada;
2- Condições de trabalho seguras e salutares;
3- Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana;
4- Oportunidade para continuidade de crescimento e desenvolvimento;
5- Integração social nas organizações de trabalho;
6- Constitucionalismo na organização de trabalho
(democracia na relações de trabalho);
7- Espaço de trabalho dentro da vida como um
todo (equilíbrio entre vida profissional e particular);
8- Relevância social da vida no trabalho (orgulho
em pertencer à empresa decorrente da boa imagem que esta possui no cenário social.).
A empresa que quer manter altos índices de desempenho e melhorar
a qualidade de seus serviços continuamente deve atentar para a necessidade de equacionar os objetivos organizacionais, individuais e sociais. As dimensões descritas acima representam todo um composto a ser observado
para criar o ambiente ideal para a qualidade de vida no trabalho.
Pode-se dizer que a QVT é a viga mestra de um Programa de Gestão
pela Qualidade Total, pois a satisfação do cliente externo só é verdadeiramente possível estando o cliente interno atendido, motivado.
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2.3 NECESSIDADE DE LIDERANÇA
Um fator primordial para a eficácia de um Programa de Qualidade em
serviços é a existência de uma forte liderança da Direção da organização.
Liderança consiste na capacidade de inspirar confiança e conquistar o
apoio das pessoas. Esta capacidade é dada em função de atitudes coerentes com o discurso apresentado. Mais do que visão administrativa, liderar
envolve uma profunda habilidade de inter-relacionamento pessoal. Demonstrar interesse para com as pessoas, conhecê-las além de seus cargos e funções é o caminho para ganhar o comprometimento com as metas organizacionais.
Ocorre que da forma como as empresas estão atualmente estruturadas provoca uma grande dificuldade para gerentes, supervisores e direção
inserir em sua cultura este espírito de liderança. A visão tradicional reconhece apenas o líder formal que dirige seus subordinados com a força de um
cargo (autoridade formal). Em geral, as metas organizacionais estabelecidas
demonstram pouca ou nenhuma preocupação com quem vai executá-las.
Para desenvolver a liderança na empresa é preciso basear a seleção
para cargos de Direção em critérios que analisem habilidades emocionais e
não apenas técnicas. Outro meio para avaliar a capacidade de liderança
consiste no instrumento de avaliação de desempenho onde subordinados
avaliam superiores. Algumas empresas já realizam este tipo de avaliação e
conseguem resultados significativos no sentido de orientar o profissional para uma atuação mais competente na administração de pessoas.
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2.4 RIGIDEZ NORMATIVA
Algumas organizações estão estruturadas de forma estritamente normativa. Há um rigor excessivo no cumprimento de normativos, inclusive com
regras punitivas no caso de descumprimento ou desvios.
O que se observa nestas organizações é a dificuldade das pessoas
exercerem o bom senso. As normas estão acima de todas as coisas.
“Na organização artrítica, as pessoas não estão autorizadas a pensar.(...) Neste tipo de organização, não fazer
nada errado torna-se mais importante do que fazer alguma coisa certa.”
Karl Albrecht 1992, pg.78
A rigidez normativa compromete a possibilidade de mudanças, de analisar outros caminhos para a solução de problemas e o atendimento das
necessidades do cliente torna-se lento quando foge ao que foi estabelecido.
Para alcançar êxito na implantação de qualidade em serviços é preciso trabalhar na cultura da organização “artrítica” a necessidade de mudar a
visão no tratamento de falhas e erros. Um nissei que foi trabalhar no Japão
dando depoimento sobre sua experiência na revista Veja, destacou bem essa diferente visão:
“No Brasil quando ocorre algum erro, procura-se o culpado para puni-lo. Aqui, quando acontece algum erro procura-se não o culpado mas as causas
do erro.”
Punir um “Culpado” não elimina os vícios e erros que estejam ocorrendo em um processo, uma vez que não foram enfocadas as causas. Bus-
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car analisar todos os fatores que prejudicam o bem desempenho é o caminho para a melhoria contínua.
2.5 CONFLITOS INTERNOS
Outra barreira a ser trabalhada para atingir a Qualidade em Serviços
envolve a eliminação de conflitos internos na organização.
Estes conflitos podem ser :
- decorrentes de valores, crenças, tradições e até formação profissional que criam comportamentos que denotam um preconceito com
relação à prestação de serviços.
- referentes a incentivos divergentes entre qualidade e custos e qualidade e produção. As pessoas são bombardeadas com metas e “slogans” estabelecendo objetivos paralelos. Dessa forma o cliente final acaba ficando em segundo plano, quando a lucratividade da empresa depende diretamente da satisfação deste.
- relativos às disputas de poder entre pessoas ou entre departamentos e setores da organização ou ainda entre a Direção Geral e os
funcionários. De ordem psico-social este tipo de problema é de difícil
solução. Cabe a Direção Geral da organização não ignorar tal tipo
de problema e com conversa franca conquistar uma base de sustentação forte para a implantação de um programa de qualidade.
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CAPÍTULO III
A GRANDE VIRADA - Mudança de Enfoque que garante a
Qualidade.
Paradigma é um conjunto de normas e regulamentos que determinam
a forma de visualizar e agir no meio ambiente. Um fenômeno que pode destruir a organização é a paralisia de paradigma, que seria a crença de que
não existe outra verdade do que aquela já estabelecida, não havendo portanto, espaço para mudanças, adaptação às novas tendências e melhoria de
processos.
Um grande paradigma da organização atual é a sua estrutura hierárquica muito calcada ainda na visão industrial. Adequar a visão industrial, voltada para o produto, à realidade do mercado (o cliente é “rei”) consiste numa
inversão da pirâmide hierárquica. Não significa destruir e eliminar a hierarquia, mas simplesmente alterar alguns conceitos e valores. Perceber que
mais importante que atender o chefe ao telefone é atender um cliente que
aguarda. Perceber que o lucro da empresa não resulta da satisfação dos
gerentes, diretores e presidentes, mas da satisfação das pessoas que se
utilizam de seus serviços.
As metas da organização devem ser estabelecidas em função do que
o mercado está exigindo, o que o cliente quer. A função da direção não é dar
ordens e ser a elite pensante para uma massa executante, mas sim transformar toda e empresa num organismo inteligente e autônomo. Deve-se criar
condições para a gestão participativa e para dar à linha de frente meios concretos de sanar problemas e atender às expectativas das pessoas que sustentam toda a organização - os clientes.
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Invertendo a Pirâmide organizacional
Cliente
Funcionários
Gerência
Diretoria
Presidência
O cliente vem em primeiro lugar! Os cargos de direção e chefia desenvolvem liderança, apoio, e consultoria para que a base possa bem atender ao
cliente!
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CAPÍTULO IV
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE
QUALIDADE TOTAL
Após a análise de conceitos e fatores de influência na implantação de
um programa de Qualidade em Serviços, apresenta-se a seguir um pequeno
projeto contendo uma visão estrutural da Gestão pela Qualidade Total, passos preliminares, fases de desenvolvimento e conteúdos programáticos.
4.1 ESTRUTURA DE GQT
A Gestão pela Qualidade Total, GQT, estrutura-se em três “Q’s”:
Qualidade de Conformidade - tem como medida os padrões e objetivo, o
“zero defeito”;
Qualidade de Adequação - tem como medida o “benchmarking” (procurar os
melhores processos, comparando e adaptando o que for melhor) e objetivo,
a superação dos padrões;
Qualidade de Vida - tem como medida o “Clima Organizacional” , visando a
parceria e comprometimento dos funcionários.
O Método para alcançar os objetivos propostos é a melhoria contínua
ou seja, fazer girar o ciclo PDCA - Plan (planejar), Do(executar), Check
(checar, controlar) e Act (agir corretivamente).
O primeiro “Q” refere-se à relação Empresa x Cliente. O segundo “Q”
representa a relação Empresa x Produto e o terceiro “Q” mostra a relação
Empresa x Funcionário. Buscar a melhoria contínua destas relações é a forma de se alcançar a Qualidade “TOTAL”! Os resultados para a empresa
que conseguir implantar esta estrutura organizacional será a redução de
custos, o aumento de receita e conseqüentemente a lucratividade financeira
e moral.
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4.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES
A busca da qualidade no desenvolvimento de produtos e serviços
compreende antes de tudo uma reflexão que permita orientar a organização
na definição dos rumos de seu negócio. É como saber qual a língua que se
deseja falar ou estabelecer as regras de um jogo - o jogo da Qualidade. É
preciso saber “aonde” se quer chegar e “como” fazer para atingir os objetivos traçados. Quando não há essa definição corre-se o risco da existência
de conflitos entre metas e objetivos, entre indivíduo e organização.
Tal filosofia representa uma mudança de foco, onde a organização
volta-se para o mercado externo, procurando visualizá-lo e ouvi-lo, e não
mais se concentra no simples aprimoramento de produtos esperando que os
clientes a eles se adaptem.
Daí a importância da definição de Visão, Missão e Valores a fim de direcionar os esforços de melhoria para o efetivo alcance da Qualidade em
produtos e serviços.
VISÃO, NEGÓCIO, MISSÃO E VALORES
A VISÃO consiste em traduzir a Atividade-Fim de uma forma ampla,
abrangente, que alcance o direcionamento de ações futuras. Uma visão inovadora pode prover um caminho para as mudanças comportamentais e mobilizar os funcionários em torno delas. A definição de uma Visão atende às
seguintes necessidades: - mudanças, - atitudes criativas; e senso de direção.
O NEGÓCIO de uma organização é o seu espaço sócio-econômico
de atuação. Pode-se ter uma Visão estreita ou ampliada do Negócio, o que
lhe servirá de orientação.
23
A MISSÃO ajuda-nos a “Focar no essencial” e a definir “Políticas e
Rumos do Negócio”. Orienta e delimita as ações da organização, definindo a
que ela se propõe. Exprime a razão da sua existência. Deve funcionar como
uma bússola dirigindo as pessoas para atender às expectativas relativas à
existência da organização.
Os VALORES revelam o “Caráter” da organização e contribuem para
evitar conflitos. São como balizadores para o processo decisório e para as
ações relativas ao cumprimento da Missão.
4.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO
Vários são os programas que apresentam diferentes modelos de implantação: módulos de treinamento auto-instrucional, consultorias externas,
etc... O que todos têm em comum e que é fundamental é que se deve trabalhar três importantes subsistemas organizacionais Cultural - abordando valores e crenças;
Técnico - analisando problemas;
Político - desenvolvendo a visão empresarial.
A metodologia de implantação pode-se desenvolver em 4 grandes fases: Sensibilização, Fundamentos Básicos e Ferramentas, Sustentação e
Aperfeiçoamento Específico.
A fase de sensibilização compreende a preparação, iniciando pela Direção, para a assimilação de novas posturas. Envolve conscientização e
comprometimento.
24
A fase seguinte destina-se a capacitar o corpo funcional para a implementação gradativa. Trata-se de educar a organização transmitindo valores e conhecimentos de ordem técnica e filosófica.
A Sustentação consiste em reuniões periódicas para troca de experiências e informações com o objetivo de garantir a manutenção do processo.
Aperfeiçoamento Específico abrange cursos estritamente dirigidos a temas
de interesse para a qualidade de serviços em que se observa a carência de
treinamento.
Segundo Karl Albrecht (1992), um programa de qualidade em serviços
compõe-se de cinco fases básicas:
1 - Compreender o cliente;
2 - Definir sua estratégia de serviço;
3 - Educar a organização;
4 - Implantar as melhorias a nível operacional;
5 - Tornar a mudança permanente.
Estas cinco fases estão perfeitamente inseridas na proposta anteriormente apresentada, constituindo apenas um enfoque mais restrito. Em todo
caso, destaca-se a necessidade de se adaptar propostas de implantação à
realidade da organização para que se logre êxito.
4.4 CONTEÚDOS
Os conteúdos a serem tratados na fase de implementação propriamente dita devem conter temas filosóficos e técnicos. É importante que a
parte de conscientização esteja sempre presente criando um clima de inte-
25
gração propício ao desenvolvimento do processo. Os temas principais são
os seguintes:
Conceitos básicos de qualidade;
Princípios da GQT;
Programas 5S;
Gestão Participativa;
Gerência de Processos;
Ferramentas Estatísticas.
26
CONCLUSÃO
A gestão de Qualidade na área de serviços possui uma complexidade
maior do que na área industrial. Para definir padrões de excelência para um
produto tangível basta elaborar pesquisa de mercado e determinar numericamente as características desejadas pelo cliente. Um padrão de excelência
em serviços envolve questões bem mais complicadas como lidar com o que
seria a parte abstrata da organização - cultura, clima, grupos informais. Trabalhar apenas ferramentas técnicas para análise e melhoria de processos é
perder esforço e tempo para conquistar um resultado medíocre.
É fundamental que a organização seja previamente analisada, sentida
e que haja uma consciência das dificuldades que podem ser encontradas na
implantação de um Programa de Qualidade em Serviços. Ignorar os obstáculos naturais e possíveis pode frustrar o processo e desmotivar as pessoas.
É preciso identificar líderes com perfil adequado a promover a implantação
de um Programa de Qualidade. Os requisitos para escolha destes líderes
envolvem habilidades técnicas e humanas. O profissional da qualidade deve
ser um otimista e ter antes de tudo constância de propósito.
Colocar o cliente em primeiro lugar, tanto o externo como o interno é o
ponto de partida para uma “grande virada”, invertendo a pirâmide organizacional. Com essa mudança de visão a estrutura administrativa existe para
apoiar a base e garantir os meios para a satisfação do cliente. Todos os produtos devem ser analisados do ponto de vista do cliente, estabelecendo um
ciclo que registra cada “momento da verdade”(“interface” cliente-empresa).
Os desafios contidos numa proposta de implantação de um Programa
de Qualidade em Serviços são muitos, mas a melhoria contínua de produtos
e processos torna-se cada vez mais uma necessidade premente. Os custos
de implantação podem ser considerados altos, entretanto, analisando a relação custo-benefício, os custos da “não-qualidade” são bem maiores. Ressalte-se ainda que cumprida todas as fases de implantação deve-se procurar
manter a preocupação permanente com a qualidade dos serviços, pois a
27
expectativa do cliente altera-se continuamente e a própria empresa está sujeita a mudanças.
“Na Era dos Serviços, o serviço não é apenas alguma coisa sobre a qual os administradores devem pensar de vez
em quando; ele é a administração.”
Karl Albrecht 1992, pg.64
28
BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Sérgio. Cliente eu não Vivo sem Você. O que você não
pode deixar de saber sobre qualidade em serviços e clientes.
Salvador (BA). Editora Casa da Qualidade, 1995.
ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços . Como as Empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. Livraria
Editora Pioneira. São Paulo (SP), 1992.
CORRÊA, Henrique Luiz e GIANESI, Irineu G. N..Administração Estratégica de Serviços. Operações para a Satisfação do cliente.
Fundação Vanzolini. Editora Atlas S/A, 1994. São Paulo (SP).
DREBTCHINSKY, Julio. Implementação de Sistemas da Qualidade
(Série ISO 9000).1 ed. Editora Saraiva, 1996. São Paulo (SP).
MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade. Maximizando a
Qualidade de Produtos e Serviços Através do Desenvolvimento
das Pessoas. Pioneira Editora, 1995. 9º ed. São Paulo (SP).
29
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
SUMÁRIO
5
RESUMO
6
INTRODUÇÃO
7
CAPÍTULO I
8
Conceitos importantes – momentos da verdade e ciclo de Serviços
CAPÍTULO II
12
Obstáculos na implantação de GQTS
2.1 - Cultura e Clima
12
2.2 - Qualidade de Vida no Trabalho
14
2.3 - Necessidade de Liderança
16
2.4 – Rigidez normativa
17
2.5 – Conflitos internos
18
CAPÍTULO III
19
A grande virada - mudança de Enfoque que garante a Qualidade
CAPÍTULO IV
21
Proposta de implantação de um programa de qualidade total
4.1 - Estrutura de GQT
21
4.2 - Missão, Visão e Valores
22
4.3 – Fases de Implantação
23
4.4 – Conteúdos
24
30
CONCLUSÃO
26
BIBLIOGRAFIA
28
ÍNDICE
29
FOLHA DE AVALIAÇÃO
31
31
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Autor: ALINE DA ROCHA MOREIRA
Data da entrega: 01/10/2004
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Conceito Final: