Estimativa &
Planejamento de Projeto de Software.
Capítulo VII
Análise de Variância de Custo &
Tempo Utilizando EVM.
Prof. M. Sc. Aluizio Saiter
2
Índice dos Capítulos.
1. Sobre a disciplina estimativas e planejamento de projetos.
2. Conceitos básicos de estimativas.
3. Estimativas utilizando os modelos matemáticos - COCOMO II.
4. Construção da work breakdown scructure do projeto.
5. Técnicas de Análise de Diagramas de Redes de Atividades.
6. Elaboração do orçamento e preço.
7. Fundamentos de EVM.
8. Análise de variância de custo & tempo utilizando EVM.
Estimativa & Planej. de
Projeto de Software
Pós-Graduação em Eng. de Software
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Alice e o Gato ...
(Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas).
3
“Cheshire Puss, ... Would you tell
me, please, which way I ought to
go from here?
“That depends a good deal on
where you want to get to”, said the
Cat.
“I don't much care where” said
Alice.
“Then it doesn't matter which way
you go”, said the Cat.
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Capítulo VII.
Parte A
Introdução a Análise de
Desempenho
5
Revisão do Capítulo Anterior.
Rapidamente vamos rever o que aprendemos no capítulo 6.
Existem três componentes na abordagem de earned value management: Planned
Value, Earned Value e Actual Cost.
 PV é o trabalho físico programado (planejado) ou “o que você planejou
fazer”.
 EV é a quantificação do valor do trabalho que foi realizado ou “o que foi
realmente feito”.
 AC é o custo real incorrido na realização das atividades ou “o quanto você
gastou”.
Existem vários métodos para medirmos o progresso de um projeto utilizando EVM.
Nas páginas seguintes nos iremos analisar como medir o progresso do projeto com
relação ao Baseline da Medida de Desempenho (BMD) – veja o capítulo 5.
Estimativa & Planej. de
Projeto de Software
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O Que São Medidas de Desempenho em
Projeto?
6
A medida de desempenho, ou métrica de desempenho, é uma das expressões mais
comuns utilizadas no mundo da gerência de projetos. Contudo, o que ela significa?
A medida de desempenho pode ter diferentes significados para diferentes pessoas.
Contudo, em geral, a medida de desempenho significa como determinamos se um
projeto esta tendo sucesso ou não. Então como pode o termo medida de
desempenho ter significado diferente para diferentes pessoas?
Para responder a este pergunta nos vamos considerar em nossa resposta o exemplo
da “Silva & Silva Construção Ltda”, o qual faz parte do nosso estudo de caso.
Existem dois stakeholders principais em nosso projeto: o Comprador e o
Construtor. A medida de sucesso do projeto é a mesma para ambos ou ela é
diferente? Vejamos a reposta para este pergunta na próxima página.
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O Que São Medidas de
Desempenho em Projeto? – cont.
7
Parece lógico que ambos desejam uma casa que tenha segurança, conforto e beleza.
Contudo, vejamos algumas possíveis diferenças sobre o que eles definem como
sucesso de um projeto.
Comprador
Construtor
 A casa possui 4 quartos e 3
banheiros.
 A casa possui jardim nos fundos da
casa para as crianças brincarem.
 A garagem tem capacidade para 2
carros.
 As paredes são cobertas com massa
corrida.
Estimativa & Planej. de
Projeto de Software
 A construção da casa foi concluída
no prazo.
 O custo da construção esta dentro
do orçamento estipulado.
 A casa ser vendida no máximo em 2
meses.
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O Que São Medidas de
Desempenho em Projeto? – cont.
8
Para definir se o projeto teve sucesso ou não, nós devemos entender como cada um
dos stakeholders (Comprador e Construtor) avaliam o sucesso do projeto, e qual
será a métrica utilizada por eles para realizar esta avaliação.
A abordagem do Earned Value Management usa a medida de desempenho do
sucesso centrada em dois elementos: o gerenciamento do custo e do cronograma.
 O gerenciamento do custo é baseado na análise do desempenho do custo do
projeto. Ele analisa o relacionamento entre o Earned Value (EV) e o Actual
Cost (AC).
 O gerenciamento do cronograma é baseado na análise do desempenho do
cronograma do projeto. Ele analisa o relacionamento entre o Earned Value
(EV) e o Planned Value (PV).
Nas páginas seguintes nos iremos analisar com maiores detalhes estes
relacionamentos.
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Métricas de
Earned Value & Medidas de Desempenho.
9
A abordagem de desempenho utilizando EVM analisa o custo e o cronograma do
projeto com base na variação do custo e do cronograma com relação a eficiência do
custo e do cronograma. As formulas utilizadas são:
Análise da Variância
Cost Variance (CV) = Earned Value (EV) – Actual Cost (AC)
Schedule Variance (SV) = Earned Value (EV) – Planned Value (PV)
Índices de Desempenho
Cost Performance Index = Earned Value (EV)/Actual Cost (AC)
Schedule Performance Index = Earned Value (EV)/Planned Value (PV)
Nas próximas páginas vamos nos deter no estudo da análise da variância.
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Capítulo VI.
Parte B
Análise de Variância com
Earned Value Method.
11
A Medida da Variância do Custo.
O Cost Variance (SV) é a diferença entre o valor do trabalho efetivamente realizado
(agregado) e o custo atual do trabalho. CV é calculado subtraindo o valor do
trabalho realizado do valor trabalho planejado.
Nos podemos utilizar neste cálculo qualquer unidade de medida que desejarmos,
como por exemplo horas trabalhadas, e não somente unidades monetárias.
Cost Variance (CV) = EV – AC
Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta “underrun”
Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta “overrun”
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12
Exemplo de Variância de Custo.
Para exemplificar o cálculo do Cost Variance (CV) nós vamos utilizar o estudo de
caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior.
Custo
CV = EV – AC
CV = $33.149 - $ 32.400
CV = $749
Variância
do Custo
Que isto nos diz? Vamos analisar na próximas
páginas.
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Tempo
31/01
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13
Exemplo de Variância de Custo - cont.
O Cost Variance de $749 nos informa que o projeto esta “underrun”, ou seja,
abaixo do orçamento. Note que a variância do custo, assim como várias outras
informações, podem ser computadas e analisadas em termos de seus valores
correntes e acumulados. Como nós estamos no primeiro período do projeto, os
valores de CV corrente e acumulado são iguais.
Analisando o gráfico ao lado, nos podemos
notar que na data de 31/01 a linha de EV
(linha verde) esta acima da linha de AC
(linha vermelha).
Custo
Variância
do Custo
Isto significa que o projeto esta gastando
menos do que o planejado. Portanto, a
variância do custo é positiva.
Na página seguinte veremos outra forma de
calcular a variância do custo.
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Tempo
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14
Exemplo de Variância de Custo - cont.
Outra forma de calcular a variância do custo é por meio do percentual da variância
do custo denominado. Este valor é denominado de Cost Variance Percent (CV%).
Cost Variance Percent (CV%) = CV/EV
Ela nos informa que percentual do custo variou com
relação ao que foi agregado pelo projeto ate a data.
Utilizando nosso exemplo anterior, qual é a CV%?
CV = EV – AC
CV% = CV/EV
CV = $33.149 - $32.400
CV% = $749/$33.149
CV = $749
CV% = 0.023 ou 2.3%
Ate a data presente o projeto tem uma Cost Variance de $749, ou seja, 2.3%.
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15
A Medida da Variância do Cronograma.
O Schedule Variance (SV) é a diferença entre o trabalho efetivamente realizado
(agregado) e o trabalho programado para ser realizado. SV é calculado subtraindo o
valor do trabalho realizado do trabalho planejado.
Nos podemos utilizar neste cálculo qualquer unidade de medida que desejarmos,
como por exemplo horas trabalhadas, e não somente unidades monetárias
Schedule Variance (SV) = EV – PV
Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta entregando mais do que o
programado, ou seja, ele esta de acordo ou a frente do cronograma.
Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta entregando menos do
que o programado, ou seja, ele esta atrasado no cronograma.
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16
Exemplo de Variância do Cronograma.
Para exemplificar o cálculo da Schedule Variance (SV) nós vamos utilizar o estudo
de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior.
Custo
Variância do
Cronograma
SV = EV – PV
SV = $33.149 - $38.269
SV = -$5.120
Que isto nos diz? Vamos analisar na próximas
páginas.
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Tempo
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Exemplo de Variância do Cronograma - cont.
A Schedule Variance de -$5.120 nos informa que o projeto esta atrasado em seu
cronograma.
Utilizando o gráfico a direita, nós podemos
visualizar que na data de 31/01 o valor de EV
(linha verde) esta abaixo do valor de PV (linha
amarela).
Custo
Variância do
Cronograma
Isto significa que o valor do trabalho realizado
(agregado) ate o momento pelo projeto é menor
do que o valor que foi planejado realizar.
Na próxima página vamos analisar o que a
variância do cronograma pode nos informar e o
que não pode nos informar.
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18
O Que a Variância do Cronograma nos Informa.
A Schedule Variance (SV) nos informa:
 A diferença entre o valor financeiro (real ou dólar) entre o trabalho
planejado e o efetivamente realizado.
 Se as entregas programadas pelo projeto estão de acordo com o cronograma,
ou seja, atrasadas ou adiantadas.
 Reflete uma métrica de desempenho do projeto.
A Schedule Variance (SV) não nos informa:
 Se esta ocorrendo impacto nas seqüência de atividades do projeto.
 A importância da realização de determinado trabalho.
 Se esta ocorrendo impacto com relação ao caminho crítico.
 Se o cronograma esta atrasado ou adiantado.
 A quantidade de tempo em que o projeto irá atrasar ou adiantar.
 Se existe a necessidade de reajustar o cronograma.
Na página seguinte veremos outra forma de calcular a variância do cronograma.
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19
Exemplo de Variância do Cronograma - cont.
Outra forma de calcular a variância do cronograma é por meio do percentual da
variância do cronograma denominado de Schedule Variance Percent (SV%).
Schedule Variance (SV%) = SV/PV
Informa qual percentual do cronograma variou
com relação ao que foi planejado ate a data.
Utilizando nosso exemplo anterior, qual é a SV%?
SV = EV – PV
SV% = SV/PV
SV = $33.149 - $38.269
SV% = -$5.120/$38.269
SV = -$5.120
SV% = -0.134 or -13.4%
Ate a data presente o projeto tem uma Schedule Variance de -$5.120 ou -13.4%.
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20
O Que nos Aprendemos Sobre Variância.
Agora que nós apresentamos a definição e significado de SV e CV. Vamos agora
rever estas informações.
Cost Variance (CV) = EV – AC
Schedule Variance (SV) = EV – PV
Se o resultado é POSITIVO  “Underrun”
Se o resultado é NEGATIVO  “Overrun”
Se o resultado é POSITIVO  “On Schedule”
Se o resultado é NEGATIVO  “Behind Schedule”
Utilizando as informações mostradas ate o momento, nos podemos obter o seguinte
quadro resumo do projeto.
Nas próximas páginas nos iremos analisar os índices de desempenho do projeto.
Estimativa & Planej. de
Projeto de Software
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Capítulo VI.
Parte C
Análise de Índice de Desempenho
com Earned Value Method.
22
A Medida do Índice de Desempenho do Custo.
Cost Performance Index (CPI) é a divisão do valor agregado pelo valor real gasto.
Ele representa a eficiência com que a equipe do projeto converteu custo em avanço
físico (ou valor agregado), até o período de análise. A eficiência refere-se a relação
entre os resultados obtidos e os recursos empregados. O CPI de 0.8, por exemplo,
indica que apenas 80% do valor real gasto até a data foi convertido em valor
agregado.
Cost Performance Index (CPI) = EV/AC
Se o resultado é MENOR do que1.0, então o custo é MAIOR do que o orçado.
Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o custo é MENOR do que o orçado.
Estimativa & Planej. de
Projeto de Software
Exemplo 1:
Exemplo 2:
PV = $950
EV = $1.000
AC = $ 900
PV = $1.100
EV = $1.000
AC = $1.200
CPI = $1.000 = 1.11
$900
CPI = $1.000 = 0.83
$1.200
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23
Exemplo de Cost Performance Index.
Para exemplificar o cálculo do Cost Performance Index (CPI) nós vamos utilizar o
estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior.
Custo
CPI = EV/AC
CPI= $33.149/$32.400
CPI = 1.02
Que isto nos diz? Vamos analisar na próximas
páginas.
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Tempo
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24
Exemplo de Cost Performance Index - cont.
O Cost Performance Index (CPI) de 1.02 nos informa que o custo atual é menor do
que o custo orçado.
O CPI nos informa que para cada $1.00 de custo o projeto esta tendo $1.02 de
trabalho realizado. Esta é a medida da eficiência dos custos do projeto.
Vamos analisar algumas possíveis causas favoráveis e desfavoráveis do desempenho
dos custos.
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25
Interpretação do Cost Performance Index.
Causas Potenciais Desfavoráveis (-) do
Cost Performance Index
 Antecipação de trabalhos mais
complexos.
 Necessidade de revisão de trabalhos.
 Retrabalho.
 Requisitos não claros.
 Problemas na definição do escopo.
 Variação desfavorável dos preços de
mercado de serviços e equipamentos.
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Causas Potenciais Favoráveis (+) do
Cost Performance Index
 Trabalho realizado de forma eficiente.
 Antecipação dos trabalhos menos
complexas.
 Pucas revisões e retrabalhos.
 Variação favorável dos precos de
mercado de serviços e equipamentos.
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A Medida do
Índice de Desempenho do Cronograma.
26
O Schedule Performance Index (SPI) é uma medida da eficiência do cronograma.
O SPI mede o valor do trabalho realizado com relação ao trabalho programado. A
eficiência refere-se a relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados.
O SPI de 0.8, por exemplo, indica que apenas 80% do trabalho programado até a
data foi convertido em valor agregado.
Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV
Se o resultado é MENOR do que1.0, então o projeto esta atrasado.
Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o projeto esta adiantado.
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Projeto de Software
Exemplo 1:
Exemplo 2:
PV = $950
EV = $1000
AC = $ 900
PV = $1100
EV = $1000
AC = $1200
SPI = $1000 = 1.05
$950
SPI = $1000 = 0.91
$1100
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27
Exemplo de Schedule Performance Index.
Para exemplificar o cálculo do Schedule Performance Index (SPI) nós vamos
utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo
anterior.
Custo
SPI = EV/PV
SPI = $33.149/$38.269
SPI = 0.87
Tempo
Que isto nos diz? Vamos analisar na próximas
páginas.
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28
Exemplo de Schedule Performance Index - cont.
O Schedule Performance Index (SPI) de 0.87 nos informa que o cronograma esta
atrasado. Isto pode ser visto de duas formas:
O SPI nos informa que o projeto esta 13% atrasado no cronograma, então que o
projeto esta trabalhando com uma eficiência de 87%. Esta é a medida da eficiência
dos custos do projeto.
1.2
1.15
1.1
1.05
1
0.95
CPI 1.02
CPI 1.02
0.9
0.85
SPI 0.87
0.8
Vamos analisar algumas possíveis causas favoráveis e desfavoráveis do
desempenho dos custos.
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29
Interpretação do Schedule Performance Index.
Causas Potenciais Desfavoráveis (-) do
Schedule Performance Index
 Escassez de mão de obra.
 Planos de execução revisados.
 Problemas com suporte organizacional.
 Problema com data de entrega pelos
fornecedores.
 Atraso na tomada de decisão pelos
stakeholders.
 Retrabalho.
 Trabalhos
complexos
foram
antecipados.
 Requisitos não claros.
 Problemas de definição de escopo.
Estimativa & Planej. de
Projeto de Software
Causas Potenciais Favoráveis (+)
Schedule Performance Index
 Trabalhos realizados de forma
eficiente.
 Trabalhos menos complexos foram
antecipados.
 Flutuação de valores de mercado
favorável ao projeto.
 Subcontratado a frente do cronograma.
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30
Revisão da Variância & Índice de Desempenho.
Abaixo esta descrito o quadro resumo dos indicadores de desempenho do projeto do
nosso estudo de caso.
Que conclusões nos podemos inferir com relação aos custos e cronograma do
projeto? Vamos examinar isto na página seguinte.
Estimativa & Planej. de
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Revisão da Variância
& Índice de Desempenho - cont.
31
O projeto executado pela “Silva & Silva Construção Ltds” esta 13% atrasado no
cronograma (SPI = 0.87), mas esta abaixo dos custos em 2% (CPI = 1.02). Revendo
as atividades Stairway e Exterior Walls nos identificamos que estas atividades estão
atrasadas no cronograma do projeto (SPI = 0.50 e 0.76 respectivamente). Com
relação ao custo, Patio esta custando menos que o valor orçado (CV = $966), e este é
um dos motivos pelos quais o projeto esta abaixo do orçamento.
Qual é o padrão de alerta do projeto com relação aos seus valores limites
(threshold)?
Estimativa & Planej. de
Projeto de Software
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32
O Uso de Valores Limites para Alertas.
O tamanho e complexidade do projeto determinam a necessidade com relação ao
formato e tipo de relatório. Além destes elementos, um outro fator determinante é a
política de gerenciamento de projetos adotada pela empresa.
Diferentes empresas podem utilizar valores diferentes para o conjunto de valores
limites (thresholds) com os quais um projeto entre em situação de alerta. É
importante notar que estes valores limites são valores empíricos, ou seja,
determinado pela percepção, sentimento (feeling) por parte das empresas.
Muitas empresas utilizam a tolerância a variância como sendo o valor de 7% ou
10%. Isto significa que projetos com SPI ou CPI com valores de 0.9 ate 1.1 deverão
justificar a sua variância para os stakeholders.
Estimativa & Planej. de
Projeto de Software
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O Que Aprendemos Sobre
Variância e Índices de Desempenho.
33
Nos temos analisados vários indicadores de desempenho de um projeto (CV,SV,
CPI, SPI). Abaixo nos apresentamos um quadro resumo.
Cost Variance (CV) = EV – AC
Schedule Variance (SV) = EV – PV
Se o valor for POSITIVO  “Underrun”
Se o valor for NEGATIVO  “Overrun”
Se o valor for POSITIVO  “On Schedule”
Se o valor for NEGATIVO  “Behind Schedule”
Cost Variance (CV)% = CV/EV
Schedule Variance (SV)% = SV/PV
Informa a variação percentual do custo com
relação ao earned value ate a data.
Informa a variação percentual do cronograma com
relação ao que foi planejado ate a data.
Cost Performance Index (CPI) = EV/AC
Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV
Se o resultado é MENOR do que1.0, então o
custo é MAIOR do que o orçado.
Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o
custo é MENOR do que o orçado.
Se o resultado é MENOR do que1.0, então o projeto
esta atrasado.
Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o projeto esta
adiantado.
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Capítulo VI.
Parte C
Análise de Índice de Desempenho
com Earned Value Method.
35
O Estimate at Completion (EAC).
Agora que sabemos como calcular e interpretar os dados relativos ao status do
cronograma e custo do projeto, nós devemos também conseguir analisar e estimar os
valores futuros dos custos do projeto. Para completar a nossa análise, nos devemos
calcular o Estimate at Completion (EAC) e o Budget at Completion (BAC).
Estimate at Completion (EAC), o qual foi definido no capítulo anterior, é o Actual
Cost (AC) ate a data mais o custo estimado para terminar o projeto. O objetivo em
calcular o EAC é estimar o mais acuradamente possível o custo final do projeto
levando em consideração os valores já incorridos.
Budget at Completion (BAC) é a soma de todos os orçamentos alocados para o
escopo do projeto. O BAC sempre deve ser igual ao PV total do projeto. Caso
contrário, a análise do EVM não será calculada de forma acurada.
Estimativa & Planej. de
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36
O Estimate at Completion (EAC) - cont.
O EAC é a abordagem utilizada pelo método EVM para estimar o custo total para
para terminar o projeto. O EAC é obtido por meio de uma avaliação periódica do
status do projeto. Esta avaliação é normalmente feita de forma mensal ou quando
ocorrem alterações significativas no projeto.
EACs são desenvolvidas com variados graus de detalhes e documentação para
suportar a estimativa. O EAC obtido deve ser revisado pelos gerentes responsáveis
pelos centros de custos de forma que eles concordem com as estimativas.
Existem cinco formas de se calcular o valor do EAC. Nas páginas seguintes nós
veremos as formas mais freqüentemente utilizadas.
Estimativa & Planej. de
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Quadro Resumo de Alguns
Parâmetros e Métricas de EVM.
PARÂMETRO
37
QUESTÃO
Planned Value (PV)
Quanto trabalho deve ser feito?
Earned Value (EV)
Quanto trabalho foi feito?
Actual Cost (AC)
Quanto o trabalho custou?
Budget at Completion (BAC)
Qual é o orçamento total para os custos?
Estimate at Completion (EAC)
Quanto estimamos custar o trabalho total?
O EAC é também denominado de Latest Revised Estimate (LRE). O LRE é igual ao
EAC.
Estimate At Completion = Latest Revised Estimate
Neste material nós iremos sempre nos referir ao Estimate at Completion como
“EAC”.
Estimativa & Planej. de
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Primeira Formula
de Cálculo do Estimate at Completion.
38
A segunda formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.
EAC = Actual Cost (AC) + Estimate to Complete (ETC)
Estimate to Complete (ETC) é o orçamento autorizado para completar o restante
dos trabalhos. Uma estimativa detalhada do EAC deve incluir a descrição dos
trabalhos restantes, e qualquer de estimativas dos recursos ou custos para terminar o
projeto. Esta formula não assume que os custos de todos os trabalhos restantes não
variam com o tempo.
Na próxima página vamos utilizar a formula de cálculo de EAC vista acima em
nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.
Estimativa & Planej. de
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Primeira Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
39
Nós determinamos no capítulo anterior que o valor de AC em Janeiro era de $32.400. Nós
precisamos agora estimar o custo para terminar o projeto, ou seja, o Estimate to Complete
(ETC) considerando todas as atividades. Para as duas atividades que já estão 100%
completadas os seus Actual Costs são iguais aos seus ETC (veja tabela abaixo).
Revendo o quadro a direita nos obtemos o novo valor do Estimate at Completion, o qual é de
$164.957.
Na próxima página nós
iremos analisar o que
ocorre com o ETC
quando algumas das
atividades tem as suas
estimativas anteriores
alteradas.
Estimativa & Planej. de
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Primeira Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
40
Como Gerente de Projeto você esta revendo o ETC, e você recebe uma ligação do
subcontratado responsável pelos carpetes. Ele informa que o orçamento original de
$2.250 não esta mais válido devido ao aumento do custo do carpete.
O Gerente de Projeto solicita o novo valor, e o subcontratado informa que o novo
valor do carpete é de $3.100.
Adicionalmente os subcontratados responsáveis pelo Framing the Exterior Walls e
Pour Stairway lhe confirmam os valores estimados. Isto significa que ocorrerá cost
underrun de $358 para Framing e cost overrun de $119 para Stairway.
Com esta informação vamos analisar o cálculo de EAC.
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Primeira Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
41
EAC = Actual Cost (AC) + New Estimate to Complete
O novo valor de ETC total é $133.169 ($84.850 + $43.663 + $4.656).
O novo valor de EAC total é $165.569 ($32.400 (AC) + $133,169 (ETC)).
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Primeira Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
42
Agora que nós já sabemos o valor de EAC, o que ele nos diz?
Como foi mencionado anteriormente, EAC é a melhor estimativa do custo total para
executar o projeto. Ele também é utilizado para calcular a variância do custo total,
Variance at Completion (VAC) do projeto. O VAC é calculado como exposto abaixo.
VAC = BAC – EAC
Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta “Underrun”.
Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta “Overrun”.
Na próxima página nos veremos como determinar o VAC para o nosso estudo de
caso.
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Primeira Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
43
O VAC do projeto é determinado como abaixo:
BAC –
EAC
= VAC
$165.467 – $165.569 = - $102
Em outras palavras, o VAC
nós informa que esta
previsto um overrun de
$102 no projeto. É
importante lembrar que
existem
várias
outras
formas de calcular o EAC
de um projeto. Nas
próximas páginas nos
analisaremos três outras
formas de calcular o EAC.
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Segunda Formula
de Cálculo do Estimate at Completion.
44
A segunda formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.
EAC = (AC ÷ EV) x BAC)
Esta formula faz uso dos valores de Actual Cost, Earned Value e o Budget at
Completion do projeto.
Esta formula é mais fácil de se utilizar, mas ela assume que as taxas utilizadas pelo
projeto serão as mesmas para o restante do projeto.
Na próxima página vamos analisar a utilização desta formula em nosso estudo de
caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.
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Segunda Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
45
EAC = (AC ÷ EV) × BAC
EAC = ($32.400 ÷ $33.149) × $165.467
EAC = 0.98 × $165.467
EAC = $162.158
VAC = BAC – EAC
VAC = $165.467 - $162.158
VAC = 3.309
Utilizando esta formula de
cálculo do EAC o nosso projeto
estará sofrendo um underrun de
$3.309.
Na próxima página nós iremos
analisar a terceira formula para
calcular o valor de EAC.
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Terceira Formula
de Cálculo do Estimate at Completion.
46
A terceira formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.
EAC = BAC/CPI
Esta formula utiliza os valores do Budget at Completion (BAC) e Cost
Performance Index (CPI) para calcular o EAC.
Esta formula é fácil de se utilizar, mas ela assume que as taxas utilizadas pelo
projeto serão as mesmas para o restante do projeto.
Esta formula é derivada da forma anterior, e deve resultar em valor semelhante ao
EAC anterior. Note que utilizando esta formula você precisará de dados adicionais
para calcular o EAC.
Na próxima página vamos analisar a utilização desta formula em nosso estudo de
caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.
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Terceira Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
47
EAC = BAC ÷ CPI
EAC = $165.467 ÷ 1.02
EAC = $162.222
VAC = BAC – EAC
VAC = $165.467 - $162.222
VAC = $3.245
Utilizando esta formula de cálculo de
EAC o projeto esta underrun em
$3.245.
Porque existe esta diferença de
valores se, como mencionamos
anteriormente,
esta equação é
derivada da segunda formula de
cálculo do EAC?
O arredondamento da segunda casa
decimal é a razão da diferença de $64
apresentada entre as duas formulas.
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Quarta Formula
de Cálculo do Estimate at Completion.
48
A quarta e penúltima formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.
EAC = AC/EV
×
[Work Completed
and in Progress]
+
[Cost of work not yet begun]
Esta formula utiliza os valores do Earned Value, o valor do work completed and in
progress e o cost of work not yet begun.
Esta formula assume que o trabalho que ainda não foi iniciado será executado como
ele foi planejado.
Na próxima página nos vamos verificar como esta formula pode ser utilizada para
estivar o valor total do nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.
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Quarta Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
EAC = AC/EV
×
[Work Completed
and in Progress]
+
49
[Cost of Work not yet Begun]
Vamos determinar inicialmente a
primeira parte da formula (o actual
cost e o earned value).
AC/EV = $32.400 ÷ $33.149
AC/EV = 0.98
Para obter as duas últimas partes da
formula nos devemos fazer uso do
quadro ao lado direito. Contudo
algum cálculo ainda é necessário.
A próxima página mostra como
obter as duas últimas parte da
formula.
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Quarta Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
EAC = AC/EV
×
[Work Completed
and in Progress]
+
50
[Cost of Work not yet Begun]
O projeto tem 4 atividades que foram
concluídas ou estão em andamento
(Foundation, Patio, Frame Exterior
Walls e Stairway). O total referente
ao Work Completed and in Progress é
de $52.003. Este valor é a soma dos
valores da sessão em verde no BAC.
A parte final é o Cost of Work not yet
Begun. O total do Cost of Work not
yet Begun é de $113.464. Este valor é
a soma dos valores da sessão em
vermelho no BAC.
Na próxima página nos finalizaremos
o cálculo de EAC.
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Quarta Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
EAC = AC/EV
×
[Work Completed
and in Progress]
+
51
[Cost of Work not yet Begun]
EAC = (0.98 × $52,003) + $113.464
EAC = $164.427
Agora vamos calcular a Variance at Completion (VAC).
VAC = BAC – EAC
VAC = $165.467 - $164.427
VAC = 1.040
Utilizando esta formula de cálculo do EAC o nosso projeto estará underrun em
$1.040.
Na próxima página vamos analisar a última formula de cálculo e EAC.
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Quinta Formula
de Cálculo do Estimate at Completion.
52
A quinta e última formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.
EAC = AC + [(1/CPI) × (BAC-EV)]
Esta formula faz uso dos valores do Actual Cost (AC), Budget at Completion
(BAC), Earned Value (EV) e o Cost Performance Index (CPI) para determinar o
EAC.
Na próxima página nos vamos verificar como esta formula pode ser utilizada para
estivar o valor total do nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.
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Quinta Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
53
EAC = AC + [(1/CPI) × (BAC-EV)]
EAC = $32,400 + [1/1.02 ×
($165.467 – $33.149)]
EAC = $32.400 + [0.98 × ($132.319)
EAC = $32.400 + $129.726
EAC = $162.073
VAC = BAC – EAC
VAC = $165.467 - $162.073
VAC = $3.394
Utilizando esta formula de cálculo do
EAC o nosso projeto estará underrun
em $3.394.
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Quinta Formula
de Cálculo do Estimate at Completion - cont.
54
Abaixo esta apresentado o quadro resuma com as cinco formulas analisadas para o
cálculo de EAC.
O Gerente de Projeto deve levar em consideração que as diferentes formulas terão
diferentes impactos nas estimativas de EAC do projeto. Embora todas as formulas
de EAC estejam corretas eles produzem estimativas diferentes. A escolha de qual
delas será utilizada depende muito do tipo de projeto que esta sendo gerenciado.
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