A FORTE CORRELAÇÃO DOS
INTANGÍVEIS DA CULTURA
NACIONAL E ORGANIZACIONAL
NOS MODELOS DE GESTÃO E OS
RESULTADOS EM SMS.
• Carmen Pires Migueles;
• Riberto Barros Araújo (Apresentador).
Rio de Janeiro – RJ
01.Agosto.2012
Quem somos?
A Symballein é uma empresa de consultoria em gestão de ativos
intangíveis.
Nosso objetivo é facilitar a gestão do capital humano e
intelectual das empresas, desvelar o potencial dos seus talentos,
desenhar os mecanismos para a boa gestão da mudança,
implantar as bases para a cultura de inovação, formar lideranças
para atuar em cenários complexos e imprevisíveis.
Nossa missão é contribuir para a construção da paz produtiva.
INTRODUÇÃO
• Os desafios presentes em SMS estão relacionados
menos a fatores técnicos e mais a fatores
comportamentais, para os quais a cultura da
organização deve gerar respostas de maneira contínua
e organizada;
• Não que os fatores técnicos não precisem ser
atualizados constantemente, mas para avançar, uma
organização que já atingiu certo patamar de
excelência no tema, precisa contar com a capacidade
de cada indivíduo de colaborar para o aprimoramento
do sistema;
INTRODUÇÃO
• Esta metodologia foi desenhada para dar suporte a
esse desafio, de alinhar pessoas à organização por
meio de práticas, hábitos, valores e atitudes voltados
para a superação contínua em termos de resultados
na área de saúde, segurança e meio ambiente - SMS.
INTRODUÇÃO
O QUE É MESMO ‘CULTURA’?
COMPETITIVIDADE – FATORES INTANGÍVEIS
Valor de
marca
Reputação
Capital
humano
Cultura
organizacional
Inteligência
competitiva
| CARMEN MIGUELES |
CULTURA – CONCEITO AMPLO
‘’É um padrão de pressupostos básicos compartilhados
que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas
de adaptação externa e integração interna e, que
funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e,
portanto, ser ensinado aos novos membros como uma
maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação
a estes problemas”
(SHEIN)
CULTURA – CONCEITO AMPLO
• Ainda segundo SCHEIN, essas pressuposições básicas
são constituídas por crenças inconscientes, taken for
granted (inconscientemente aceitas como verdadeiras);
• Sobre elas, emerge um conjunto de valores
compartilhados (estratégias, objetivos, filosofias –
justificativas compartilhadas) e, por último, os
artefatos, que são as estruturas e os processos
organizacionais visíveis.
CULTURA – CONCEITOS REDUZIDOS
• Sistemas de valores e crenças compartilhados.
• Uma teia de significados em fluxo (GERTZ).
O jeito como fazemos
as coisas por aqui.
CULTURA E SEGURANÇA
Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança
Classificação do Item
Excelente
Péssimo
Fonte: Hansen, 1993
CULTURA E SEGURANÇA
Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança
Excelente
Classificação do Item
World Class
Péssimo
Fonte: Hansen, 1993
PERDAS
DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EMPRESA
GESTÃO/SUPERVISÃO
(os outros)
SI MESMO
(eu)
COMPROMETIMENTO DA
LIDERANÇA
CONHECIMENTO,
COMPROMETIMENTO E
PADRONIZAÇÃO
AJUDA MÚTUA
INTERIORIZAÇÃO
PROTEÇÃO MÚTUA
DISCIPLINA OPERACIONAL
REGRAS E PROCEDIMENTOS
VALORIZAÇÃO
PESSOAL
CONTROLES /ACOMPANHAMENTO
METAS E OBJETIVOS
DESAFIADORES
TREINAMENTO/ DESEMPENHO
DEPENDENTE
EQUIPE
(nós)
TRABALHO EM EQUIPE
CUIDADO CONSIGO
MESMO
RECONHECIMENTO
INDIVIDUAL
INDEPENDENTE
ORGULHO
ORGANIZACIONAL
INTERDEPENDENTE
CULTURA ORGANIZACIONAL E VALORES
Migueles, Lafraia e Costa (2006)
O ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO
Alta
Disciplina
INDEPENDÊNCIA
DEPENDÊNCIA
INTERDEPENDÊNCIA
BUROCRACIA
DISCIPLINA
CULTURA DA
ARBITRÁRIA
EXCELÊNCIA
INSTINTOS
CAOS
ANARQUIA
COMPLACÊNCIA
Baixa
Alta
Flexibilidade
Migueles, Lafraia e Costa (2006)
ELEMENTOS DE ANÁLISE
Cultura e
Identidade
• Valores individuais
Relações
• Condições políticas
Processos
• Condições organizacionais
Material
• Condições objetivas
Quais são os nossos
desafios no Brasil?
Uma cultura étnica:
• que retira a responsabilidade, o poder, a
liberdade e a autonomia dos indivíduos;
• que cria uma visão fatalista do mundo;
• que facilita a aceitação da autoridade
destituída de liderança ética;
• que dificulta a ação baseada em valores.
• Questão: Qual é a nossa responsabilidade
como líderes?
| CARMEN MIGUELES |
O Que Fazer para ter Excelência em SMS?
1) Tratar as causas verdadeiras dos problemas.
2) Encarar as dificuldades de frente.
3) Aumentar a própria capacidade de ter conversas difíceis.
•
Questões centrais:
1) Alguém não sabe o que deve fazer?
2) Faltou investimento, processo e procedimento?
3) Por que não se faz o que precisa ser feito?
Quem somos nós?
• As pessoas estão sempre acusando as circunstâncias
pelo que elas são... Mas, na verdade, esquecem-se de
perguntar a elas mesmas sobre o seu papel nisso tudo.
Nosso ponto de partida 1
• Não são indivíduos absolutamente excepcionais que dão forma
a uma grande empresa. São pessoas comuns, com habilidades,
competências e limitações humanas que, bem coordenadas,
extrapolam os limites individuais e constroem resultados
coletivos excepcionais.
Nosso ponto de partida 2
• O nosso desafio é pensar dentro desses limites e recombinar
elementos
de
maneira
inteligente
para
aumentar
a
produtividade, a eficiência e a efetividade do ser humano e do
seu conhecimento na empresa.
O Núcleo da Ação de Excelência
1. Agir com o máximo de maestria e profissionalismo,
garantindo o melhor uso do material e do equipamento,
colaborando com a redução das perdas e menor desgaste
dos equipamentos ferramentas.
2. Vigiar permanentemente as condições de segurança. As
lideranças possuem importante papel e os meios
necessários para a atuação segura.
3. Permitir a utilização plena do potencial dos equipamentos,
antecipando-se a problemas, eliminando desperdícios e
identificando e tratando gargalos, reduzindo a necessidade
de ação não planejada.
O Perfil desse Indivíduo
1) Atento aos detalhes.
2) Focado no que está fazendo.
3) Disciplina para não errar.
4) Agir compreendendo o impacto na sua ação nas perdas, nos
riscos de acidentes e na atuação dos colegas.
•
Disciplina pessoal = capacidade de trabalhar em equipe,
estar atento a tudo o que faz, ler os sinais do contexto onde
está situado, tendo o conhecimento técnico do que está
acontecendo no processo.
Integração das Competências
CONCLUSÃO
• Na sociedade do conhecimento, globalizada e
supercompetitiva, o que as organizações precisam é
de pessoas empoderadas e autônomas, capazes de
atuar como agentes da mudança e de agir em
conjunto em prol da excelência, seja em SMS, seja
em qualidade; enfim, na área de sua competência.
CONCLUSÃO
• É preciso, portanto, construir essa autonomia, de
modo a desvelar todo o potencial dos indivíduos e da
organização.
• Este resgate só é possível alterando-se a dinâmica do
poder nas organizações, empoderando os indivíduos
e, portanto, afetando a maneira de lidar com as
normas e com a burocracia na organização (de uma
maneira mais ativa e menos passiva e submissa).
REFERÊNCIAS – DRª. CARMEN MIGUELES
OUTRAS REFERÊNCIAS
Obrigado!
Carmen Pires Migueles
[email protected]
Riberto Barros Araújo
[email protected]