UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
Rodolpho de Meireles Silva
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LOGISTICA DE UMA GRANDE
EMPRESA VAREJISTA NO SETOR ALIMENTICIO EM JOAO PESSOA –
PB: UM ESTUDO NO SUPERMERCADO BOMPREÇO CASTRO PINTO
LTDA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E
PATRIMONIAIS
João Pessoa - PB
agosto de 2008
1
Rodolpho de Meireles Silva
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LOGISTICA DE UMA GRANDE
EMPRESA VAREJISTA NO SETOR ALIMENTICIO EM JOAO PESSOA –
PB: UM ESTUDO NO SUPERMERCADO BOMPREÇO CASTRO PINTO
LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso
Apresentado à Coordenação do
Serviço de Estágio Supervisionado em
Administração, do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento
às exigências para a Obtenção do Grau
de Bacharel em Administração.
Orientador(a): Maria Valéria Pereira de Araújo
João Pessoa - PB
agosto de 2008
2
À Professora Orientadora Maria Valéria Pereira de Araújo
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Rodolpho de
Meireles Silva.
João Pessoa, agosto de 2008.
__________________________
Prof. Carlos Eduardo
Coordenador do SESA/CCSA/UFPB
Parecer do Professor Orientador:
______________________________________________________________________
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3
RODOLPHO DE MEIRELES SILVA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAI LOGISTICA DE UMA GRANDE EMPRESA
VAREJISTA NO SETOR ALIMENTICIO EM JOAO PESSOA – PB: UM ESTUDO NO
SUPERMERCADO BOMPREÇO CASTRO PINTO LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: ___/___/_____
Banca Examinadora
___________________________________
Maria Valéria Pereira de Araújo
Professora Orientadora
DA/CCSA/UFPB
__________________________________
Sandra Leandro
DA/CCSA/UFPB
___________________________________
Nadja Valéria
DA/CCSA/UFPB
4
DEDICATÓRIA
“Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
pois sem ele, nada seria possível.
A toda minha família;
em especial aos meus pais e meu irmão ,
pelo esforço, dedicação, amor e
compreensão em todos os
momentos da minha vida.
Aos meus amigos,
pelo sentido da amizade
verdadeira, confiança e alegrias.”
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, pois sem Ele, nada seria possível e não estaríamos aqui reunidos, desfrutando, juntos,
destes momentos que nos são tão importantes.
Aos meus pais, que tanto se esforçaram e incentivaram para que eu estivesse neste momento,
sempre com muita paciência, amor, compreensão.
Ao meu único irmão, que sempre me motivou nas caminhadas da vida e que esteve presente nos
grandes momentos dela. E por estarmos sempre unidos dando forças um ao outro.
Aos meus amigos e minha namorada, por sempre estarem unidos nos melhores e piores
momentos.
Aos colegas de turma, pelos ótimos momentos vividos em sala de aula e fora dela. Pelas
brincadeiras vividas, pelas reuniões de estudos, trabalhos e seminários.
À minha Orientadora, Professora Maria Valéria, pelo apoio moral e estímulo que me permitiram
levar até ao fim este trabalho, pelos seus esforços, conselhos, reuniões e ajuda com materiais de
estudo.
Finalmente, e não menos importante, um agradecimento aos professores do curso, ao pessoal do
departamento e coordenação. A todos os funcionários da Universidade Federal da Paraíba, ao
pessoal do PIANI. E a todos que me proporcionaram, me ajudaram e contribuíram para mais um
grande momento na minha vida.
Muito Obrigado!
6
EPÍGRAFE
“Falar é completamente fácil, quando se tem palavras em mente que se expresse sua opinião...
Difícil é expressar por gestos e atitudes, o que realmente queremos dizer.
Fácil é julgar pessoas que estão sendo expostas pelas circunstâncias...
Difícil é encontrar e refletir sobre os seus próprios erros.
Fácil é fazer companhia a alguém, dizer o que ela deseja ouvir...
Difícil é ser amigo para todas as horas e dizer a verdade quando for preciso.
Fácil é analisar a situação alheia e poder aconselhar sobre a
mesma...
Difícil é vivenciar esta situação e saber o que fazer.
Fácil é demonstrar raiva e impaciência quando algo o deixa irritado...
Difícil é expressar o seu amor a alguém que realmente te conhece.
Fácil é viver sem ter que se preocupar com o amanhã...
Difícil é questionar e tentar melhorar suas atitudes impulsivas e as vezes impetuosas, a cada dia
que passa.
Fácil é mentir aos quatro ventos o que tentamos camuflar...
Difícil é mentir para o nosso coração.
Fácil é ver o que queremos enxergar...
Difícil é saber que nos iludimos com o que achávamos ter visto.
Fácil é ditar regras e,
Difícil é segui-las...”
Reverência ao destino (Carlos Drummond de Andrade)
7
SILVA, Rodolpho de Meireles, Estrutura organizacional logística de uma grande empresa
varejista no setor alimentício em João pessoa – PB: um estudo no Supermercado Bompreço
Castro Pinto LTDA. 66 f. Monografia (Curso de Graduação em Administração), Universidade
Federal da Paraíba, João Pessoa, 2008.
RESUMO
Atualmente, as empresas do ramo supermercadista para se manterem no mercado, que se
encontra cada vez mais competitivo, precisam mostrar vantagens competitivas para os
consumidores. Para alcançar esse objetivo, essas empresas do ramo alimentício estão
melhorando seus serviços, abrindo novas filiais em locais estratégicos, melhorando seu
marketing e seu atendimento ao cliente por meio da logística integrada. O presente trabalho teve
como premissa mostrar a estrutura organizacional logística do Supermercado Bompreço Castro
Pinto LTDA. A metodologia da pesquisa se caracterizou como de natureza exploratória e
descritiva e, quanto ao meio, como um estudo de caso, abordando uma análise qualitativa do
conteúdo. A coleta dos dados foi realizada por meio de um questionário estruturado, observações
diretas e entrevistas realizadas com o chefe do setor de mercearia. Os resultados da pesquisa
mostraram que a empresa possui uma estrutura organizacional com hierarquias definidas e
políticas dentro do setor logístico, como divisão de trabalho e meta.
Palavras-chave: Logística. Estrutura organizacional. Varejo. Gestão de cadeia de suprimentos.
8
ABSTRACT
Currently, companies of the supermarket industry to remain on the increasingly competitive
market must show their competitive advantages to customers. Aiming at this goal, these
companies of the food retail industry are improving their services, opening new headquarters in
strategic locations, improving their marketing and their customer services through the supply
chain management. This project had as a premise to show how is the logistic organizational
structure of the Supermercado Bompreço Castro Pinto LTDA. The research was developed using
an exploratory and descriptive methodology through a case study, relating a qualitative analysis
of the subject. Data collection was performed by a structured questionnaire, direct observations
and interviews made with the head of the grocery department. The results of the research
indicated that the company has defined hierarchies in their organizational structure and policies
within their logistics department as labour distribution and specific target.
Keywords: Logistic. Organizational structure. Retail. Supply chain management.
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LISTA DE SIGLAS
ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados
B2B - Business to Business
CPFR - Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment
CR - Continuous Replenishment
EDI - Eletronic Data Interchange
ECR - Efficient Consumer Response
GI – Gestão de Inventário
IRP - In Plant Representatives
PCP - Planejamento e Controle da Produção
QR - Quick Response
SMC – Suply Chain Management
TI - Tecnologia da Informação
VAN - Value Added Network
VMI - Vendor Managed Inventory
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Estrutura Organizacional da Administração de Materiais.............................................30
Figura 2: Organização de um Sistema de Materiais......................................................................30
Figura 3: Suprimentos na Área de Materiais.................................................................................31
Figura 4: Organização e Estrutura.................................................................................................32
Figura 5: Organograma da Wal Mart Brasil LTDA......................................................................48
Figura 6: Organograma da Unidade Bompreço Castro Pinto LTDA............................................49
Quadro 1: Evolução do conceito da Logística...............................................................................23
Quadro 2: Variáveis da Pesquisa...................................................................................................46
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................................13
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa.........................................13
1.2 Justificativa ............................................................................................................................14
1.3 Objetivos.................................................................................................................................15
1.3.1 Objetivo Geral.......................................................................................................................16
1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................................17
2.1 Contextualizando a Administração de Materiais................................................................17
2.2 Evolução da Logística............................................................................................................18
2.3 Estrutura Organizacional e Processos.................................................................................24
2.4 Modelos de Estruturas Organizacionais..............................................................................26
2.5 Estrutura Organizacional da Administração de Materiais...............................................28
2.6 A cadeia de Suprimentos e seu Conceito.............................................................................33
2.6.1 A gestão da Cadeia de Suprimentos – Supply Chain Managemet (SCM)...........................33
2.7 Práticas na Gestão da Cadeia de Suprimentos...................................................................34
2.7.1 Planejamento e Gestão Colaborativa ...................................................................................34
2.7.2 Electronic Data Interchange (EDI)......................................................................................35
2.7.3 Quick Response (QR)...........................................................................................................35
2.7.4 Efficient Consumer Response (ECR)…................................................................................36
2.7.5 Vendor Managed Inventory (VMI).......................................................................................37
2.7.6 Continuous Replenishment (CR)...........................................................................................37
2.7.7 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR)……..............…….….38
2.7.8 Outsourcing..........................................................................................................................38
2.7.9 In Plant Representatives.......................................................................................................39
2.8 Influencia da Tecnologia da Informação no SCM..............................................................39
2.9 Contexto do Varejo no Brasil...............................................................................................40
12
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...........................................................................44
3.1 Natureza da Pesquisa.............................................................................................................44
3.2 Procedimentos de Coleta de Dados......................................................................................45
3.3 Sujeitos da Pesquisa...............................................................................................................45
3.4 Tratamento de Dados............................................................................................................45
3.5 Variáveis da Pesquisa............................................................................................................46
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...................................................................47
4.1 Identificação da Estrutura Organizacional Logística........................................................47
4.2 Divisão de Trabalho e Hierarquia de Funcionamento da Área de Materiais..................51
4.3 Desempenho e Acompanhamento dos Resultados da Área de Materiais.........................53
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...............................................................................56
5.1 Parte I – Conclusões...............................................................................................................56
5.2 Parte II – Recomendações.....................................................................................................57
5.3 Parte III – Limitações e Estudos Futuros............................................................................57
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................59
APÊNDICE...................................................................................................................................65
13
1 INTRODUÇÃO
As empresas supermercadistas para possuírem vantagens competitivas no mercado têm
de possuir suas estruturas organizacionais bem elaboradas e de acordo com seu estilo, além de ter
como peça fundamental o trabalho com a logística. A integração dos setores deve ser feita da
maneira mais precisa possível para que aumente a sua eficiência e eficácia. Portanto, o presente
trabalho abordará temáticas sobre a administração de materiais e estrutura organizacional no
setor de logística do Supermercado Bompreço Castro Pinto LTDA.
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa
A crescente competitividade tem levado cada empresa a procurar formas de se manterem
no mercado ou de obter vantagens competitivas. Isso gerou diversas correntes de ação, porém a
maioria destas observa apenas a empresa, dentro de seus limites. Neste sentido, os
relacionamentos entre empresas estão sendo estudados, como forma de obter vantagens
competitivas (KUO e SMITS, 2003). Estes relacionamentos extrapolam operações logísticas
como a compra de suprimentos de um fornecedor ou o embarque de produtos para uma empresa
cliente. Uma entidade composta por fornecedores, transportadores, empresas de manufatura,
centros de distribuição, revendedores e consumidores finais é descrita com o termo cadeia de
suprimentos (LUMMUS e VOKURKA, 1999). Para suporte a este trânsito de informações,
diversos sistemas de informação são utilizados.
Através da utilização destes sistemas de informação, as empresas conseguem integrar
funções e processos similares espalhados por diferentes áreas, assim como eliminar atividades
desnecessárias, aumentando assim sua capacidade de gerenciar as necessidades dos clientes e
atender os padrões de qualidade dos produtos (KIM e NARASIMHAN, 2002).
14
Nota-se que grande parte destes sistemas de informação não está integrada com outros,
assim as decisões tomadas com base nestes sistemas ficam limitadas. Para o gerenciamento da
cadeia de suprimentos, que envolve diversas funções de diversas empresas, é necessário que as
decisões sejam tomadas com base no maior número de informações possíveis.
Fatores como aumento da concorrência, globalização de mercados e desenvolvimento da
tecnologia da informação, tornaram o estudo da logística atividade fundamental como forma de
reduzir os custos logísticos e disponibilizar o produto ao cliente, onde quer que ele esteja.
Diante desse contexto, a finalidade deste projeto é responder à seguinte situação
problemática: Como é formatada a estrutura organizacional logística no Supermercado
Bompreço Castro Pinto LTDA?
1.2 Justificativa
Para que se tenha um gerenciamento logístico eficaz, é necessário planejar a operação do
sistema logístico, definindo a estrutura interna na empresa, controlando o fluxo de bens e
serviços e planejando as atividades logísticas.
Dessa forma uma especial atenção deve ser dada à estrutura organizacional da empresa,
adequando-a as necessidades que o gerenciamento logístico exige. Outro fator importante é o
controle das operações logísticas, para que seu desempenho seja acompanhado, avaliado, e
posteriormente melhorado.
A logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o
fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final,
assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito
de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes (BALLOU, 1993).
15
Dessa forma seu objetivo é unir o mercado, a rede de distribuição, o processo de
fabricação e a atividade de aquisição, de tal forma que seus clientes sejam servidos por níveis de
serviços cada vez mais elevados.
O Gerenciamento Logístico exige que todas as atividades que ligam o mercado
fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado, pois o impacto de
uma decisão tomada em qualquer parte do sistema afetará o sistema financeiro
(CHRISTOPHER, 1997).
Dessa forma, os elos da cadeia trabalham de forma integrada, com a logística
gerenciando as relações com os fornecedores através das atividades de Suprimentos, e na outra
ponta da cadeia, gerenciando as relações com os clientes, através da Distribuição Física.
O presente estudo foi realizado no Supermercado Bompreço Castro Pinto LTDA, pois, o
corrente trabalho identificará e avaliará qual forma de estrutura organizacional logística essa
empresa utiliza, visto que não se têm noticia de estudos teóricos e práticos com enfoque nessa
empresa.
1.3 Objetivos
Esta etapa mostrará como se formulou o objetivo geral e os específicos para a realização
do projeto de pesquisa.
16
1.3.1 Objetivo Geral
•
Identificar e avaliar os impactos da estrutura logística do Supermercado Bompreço Castro
Pinto LTDA.
1.3.2 Objetivos específicos
•
Identificar e avaliar o tipo de estrutura organizacional logística adotada pela empresa;
•
Estudar a forma e a estrutura de funcionamento da área de materiais;
•
Investigar as políticas de desempenho e acompanhamento dos resultados da área de
materiais.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta abordagem limita-se à apresentação dos principais conceitos teóricos necessários ao
desenvolvimento deste trabalho. Inicia-se com a contextualização da administração de materiais,
posteriormente para a evolução da logística e assim por diante com outras etapas que serão
fundamentais para a elaboração do projeto. O capítulo se encerra mostrando o contexto do varejo
no Brasil.
2.1 Contextualizando a Administração de Materiais
A Administração de Materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida, uma das
condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa.
(FRANCISCHINI e GURGEL, 2002).
Para Filho (1982, pág. 21), “administração de material é o conjunto de atividades
exercidas por titulares e auxiliares de órgãos que se articula para o suprimento de materiais
destinados à produção, abastecimento, serviços ou execução de obras”.
O conceito de departamento responsável pelo fluxo de materiais a partir do fornecedor,
passando pela produção até o consumidor, é relativamente novo. Tem-se presenciado que muitas
empresas adotam esse tipo de estrutura, mas ainda existem diversas que ainda não o fizeram.
O nome geralmente dado a essa função é administração de materiais, ela geralmente é
uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais,
(ARNOLD, 2006).
Dentro de uma conceituação atualizada, administração de material é uma atividade que
abrange a execução e gestão de todas as tarefas de suprimento, transporte e manutenção do
material de uma organização.
“Uma Administração de Materiais deficiente utiliza mal os recursos financeiros escassos,
muitas vezes sem resultados na área produtiva ou, como é mais grave, no nível de atendimento
ao público”. (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002,p.2)
18
Arnold (1999) explica que para uma empresa conseguir sucesso na administração de
materiais, deve projetar sistemas eficazes e eficientes na produção, ou seja, produzindo mais e
gastando menos, mas sem deixar de alcançar os objetivos da empresa, logo em seguida deve
administrar da melhor forma a força do trabalho e o capital dos materiais isto através do
planejamento.
Desta forma, deve-se tratar adequadamente do abastecimento, do planejamento e do
reaproveitamento dos materiais para a melhoria do resultado de qualquer empresa.
Sobre recursos, Arnold (2006, pág.20) diz que,
Para se obter o máximo valor dos recursos, tem-se que projetar processos produtivos
que tornem os produtos eficientes ao máximo. Depois que o processo estiver
elaborado, é importante administrar sua operação para produzir bens de maneira mais
econômica.
Arnold (1999) ainda mostra que na área interna das empresas, existem três setores em
conflito entre os objetivos da empresa, que são: Marketing, Finanças, Produção, o papel
desenvolvido pela Administração de Materiais tem exatamente esta função de conseguir
balancear todos os interesses da empresa de forma que o produto seja entregue ao cliente da
melhor forma e com o menor custo e que todos os departamentos estejam em harmonia.
Com base nos pontos citados acima se compreende que a forma mais eficaz e eficiente
para conseguir uma maior produção, com um gasto mínimo é exatamente manter a empresa em
balanço, ou seja, todos os departamentos estejam em equilíbrio cada um desenvolvendo suas
funções com o máximo esforço e produtividade, da melhor forma imaginável para economizar
sem baixar à produção. Reduzir custos com a globalização é atitude crucial para que as empresas
consigam manter-se no mercado. Portanto, após o conceito de materiais, o próximo tópico será
abordado a evolução da logística, que está ligada aos processos da administração de materiais.
2.2 Evolução da Logística
A Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e
informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. Entre as atividades da
19
logística está o transporte, movimentação de materiais, armazenamento, processamento de
pedidos e gerenciamento de informações.
Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja,
implementa e controla o fluxo e armazenamento de matérias-primas, materiais semi-acabados e
produtos acabados, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o intuito de atender às
exigências dos clientes. (CARVALHO, 2004).
Atualmente, a logística empresarial, é uma área atraente que tem se propagado e vem
ganhando o seu espaço como uma das mais importantes ferramentas para a alta administração,
não sendo este o cenário há 20 anos (CHING, 1999).
Segundo Ching (1999, p. 20),
O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode ser classificado em várias
fases, de acordo com o grau de inter-relação existente entre os diversos agentes da
cadeia. Esse relacionamento inicia-se na fase em que a empresa trata os problemas
logísticos somente em sua ótica interna, passa em seguida pelos primeiros passos rumo
à integração empresa-cliente, progride posteriormente em direção ao tratamento
integrado empresas-fornecedores e atinge a fase da logística integrada.
Essa classificação das fases será explicada abaixo.
“Até cerca de 1950, a logística permanecia oculta, não havia uma filosofia dominante
para conduzi-la. Nessa época, a empresa dividia as atividades-chave da logística sob
responsabilidade de diferentes áreas” (CHING, 1999, p. 20). Ballou (1993, p. 28) afirma que
nesta época “o transporte era encontrado freqüentemente sob o comando gerencial da produção;
os estoques eram responsabilidade do marketing, finanças ou produção; e o processamento de
pedidos era controlado por finanças ou vendas”.
Em conseqüência ocorria conflito de objetivos e de responsabilidade para as atividades
logísticas.
A logística teve como pioneiros os estudiosos de marketing e empresários Arch Shaw
(1912) e Fred Clark (1922), eles identificaram a natureza da distribuição física e como
ela diferia da criação da demanda no marketing. Muitos conceitos de logística
utilizados atualmente procedem da atividade logística militar utilizada na Segunda
Guerra Mundial. Porém, o exemplo militar influenciou as atividades logísticas das
empresas comerciais apenas alguns anos depois. Em meados de 1945, algumas
empresas já haviam depositado o transporte e armazenagem de produtos acabados sob
responsabilidade de um único gerente. As indústrias alimentícias foram pioneiras neste
aspecto (BALLOU, 1993).
20
Pode-se observar que as atividades logísticas sempre foram administradas pelas
empresas, entretanto, Ching (1999) ressalta que, a grande parte dos aperfeiçoamentos gerenciais
das atividades logísticas se mostrou com o passar do reagrupamento das atividades tradicionais
dentro da empresa. A resposta para pouca exploração dos benefícios do reagrupamento é que
nem o ambiente econômico nem a teoria estavam preparados para criar mudanças de paradigmas.
A área de administração de marketing estava no inicio, assim como a administração mudava seu
foco da produção para uma inclinação ao consumidor. Além disso, após a Segunda Guerra
Mundial, com a economia dos EUA em processo de rápido crescimento, o clima era produzir e
vender. Isto gerava altos lucros, fazendo com que certa ineficiência na distribuição de produtos
fosse tolerada.
Ainda, segundo Bowersox e Closs (2001, p. 26), “nesta época, as empresas executavam
normalmente, a atividade logística de maneira puramente funcional. Não existia nenhum
conceito ou uma teoria formal de logística integrada”.
Uma boa parte desta ausência de coordenação foi devida ao pouco nível de conhecimento
das melhorias e benefícios da integração das atividades logísticas. Alguns exemplos disso foi que
Arch Shaw (apud Cristopher, 1997), mostrou que as relações entre as atividades de criação de
demanda e o suprimento físico...
“ilustram a existência dos princípios de interdependência e equilíbrio. Uma falta de
coordenação de qualquer um destes princípios ou ênfase ou dispêndio indevido com
qualquer um deles vai certamente desvirtuar o equilíbrio de forças que representa uma
distribuição eficiente”... “A distribuição física das mercadorias é um problema distinto
da criação de demanda... não são poucas as falhas nas operações de distribuição devido
à falta de coordenação entre a criação da demanda e o fornecimento físico”... “Ao invés
de ser um problema subseqüente, esta questão do fornecimento deve ser enfrentada e
respondida antes de começar o trabalho de distribuição”.
Conforme os referenciais teóricos, vê-se que a logística mostrava-se apenas como um
papel funcional até 1950, e de acordo com os autores acima citados percebe-se que naquela
época existia além da falta de compreensão, certa imaturidade para mudanças de atitudes e
paradigmas.
Entre os anos 50 e 70, deu-se à expansão da teoria e prática da logística. No entanto, os
professores de marketing e administração não demonstravam total contentamento com o que
21
havia sido criado. Eles queriam mostrar que as empresas estavam muito mais interessadas na
compra e venda do que na distribuição física, e que com certa freqüência, era subestimada e
colocada de lado como algo pouco relevante.
Drucker (apud Ballou 1993, p. 29) “chamava as atividades de distribuição que ocorriam
após a produção dos bens de as áreas de negócios infelizmente mais desprezadas e mais
promissoras na América”.
São ditas por Ballou (1993, p. 30),
Algumas condições econômicas e tecnológicas que encorajaram o desenvolvimento da
logística empresarial. Elas foram identificadas como: (1) alterações nos padrões e
atitudes da demanda dos consumidores, (2) pressão por custos nas indústrias, (3)
avanços na tecnologia dos computadores e (4) influências do trato com a logística
militar.
Com relação à primeira mudança, mostram-se alterações nos padrões e atitudes da
demanda dos consumidores: durante os anos de formação da logística empresarial existiram
mudanças populacionais com substancial impacto nos custos logísticos. Ocorrendo migração das
áreas rurais direcionadas aos centros urbanos já estabelecidos. Os varejistas acompanharam a
população para os subúrbios, tendo que adicionar mais pontos de venda, o que fazia com que
tivessem que manter maiores estoques totais requeridos pelas filiais adicionais incrementando o
custo da distribuição (BALLOU, 1993).
A segunda grande mudança relaciona-se a pressão por custos nas indústrias: após a
Segunda Guerra houve crescimento econômico substancial, seguido de recessão e um período de
prolongada pressão nos lucros. Isso forçou os administradores a buscarem maneiras de melhorar
a produtividade (BALLOU, 1993).
Outra alteração no contexto empresarial foi o avanço na tecnologia dos computadores: os
problemas logísticos tendem a tornar-se mais complicados com o passar dos anos. Esta
complexidade poderia ser tratada efetivamente por novas tecnologias [...], como o computador
que acabava de realizar sua estréia no mundo dos negócios. O interesse gerencial por estas
técnicas cientificas foi despertado porque elas poderiam auxiliar na identificação de economias
22
significativas em áreas-problema da logística, que antes só podiam ser encontradas usando-se
métodos intuitivos (BALLOU, 1993).
A experiência militar: Mais de uma década antes de o mundo dos negócios interessar-se
pelo assunto, os militares haviam executado aquela que foi chamada a mais sofisticada e mais
bem planejada operação logística da história – a invasão da Europa (BALLOU, 1993).
A logística empresarial entrou na década de 70 em estado de maturação. Após o
estabelecimento dos princípios básicos, algumas empresas estavam começando a colher os
benefícios do seu uso. Embora, sua aceitação ainda estivesse encaminhando, já que as empresas
ainda se preocupavam mais com seus lucros ao invés da redução e controle dos custos
(BALLOU, 1993).
Ching (1999) recorda que existiu alguns marcos que foram fundamentais e vieram
influenciar cada vez mais a logística, como a competição mundial, a escassez de matériasprimas, o constante aumento de preços do petróleo, a elevação da inflação mundial. Houve
mudança de filosofia que passou de estímulo da demanda para melhor gestão dos suprimentos.
Ballou (1993) mostra que controle de custos, produtividade e controle de qualidade
passaram a ser áreas de muita importância pois à medida que as empresas tentavam enfrentar o
fluxo de mercadorias importadas. As funções logísticas foram mais afetadas do que outros
setores das empresas. Os preços do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao
mesmo tempo em que inflação e forças competitivas impulsionaram os custos de capital para
cima e, portanto, os custos de manutenção de estoques.
O elevado estado de interesse acabou induzindo à logística integrada. Atualmente a
logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como da distribuição
física (BALLOU, 1993).
Após os anos 90, Ching (1999) diz que a logística é formulada pelo compartilhamento da
administração de materiais com a distribuição física. Isto mostra que no futuro a produção e a
logística se aproximarão não apenas em conceito, mas em prática”. Deixando claro que ele
concorda e somente confirma o que disse seu antecessor (BALLOU, 1993).
23
No início de 1991, o campo militar demonstrou a importância da logística nas suas
atividades. Prevendo a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar
grandes quantidades de materiais a grandes distâncias, em questão de meses. Meio milhão de
pessoas e mais de meio milhão de materiais e suprimentos precisaram ser transportados através
de 12.000 quilômetros por via aérea, e 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados
por mar (CHRISTOPHER, 2002).
O Quadro 1, mostra um resumo da evolução dos conceitos sobre logística.
Quadro 1 - Evolução do conceito da Logística.
Fonte: adaptado de Wood (1998).
É importante esclarecer alguns conceitos abordados no Quadro 1. Para facilitar o
entendimento da evolução do conceito da logística. O primeiro é administração de materiais que
diz respeito ao fluxo de materiais, desde o recebimento da matéria-prima, passando pelas etapas
de fabricação e processamento, até o estoque de produtos acabados. A distribuição que se refere
à combinação de atividades e instituições ligadas à propaganda, venda e transferência física de
produtos ou serviços. Ou seja, diz respeito, a assuntos mais amplos do que apenas a logística. A
logística integrada compreendida como a administração do fluxo total de materiais e produtos, da
fonte ao usuário. A integração inclui o fluxo de materiais, desde a aquisição de matéria-prima até
a entrega dos produtos acabados aos usuários finais. Supply Chain Management é a integração
dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que proporcionam
24
os produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente e, por fim, o Efficient
Consumer Response (ECR) ou resposta eficiente ao consumidor trata–se de um conjunto de
metodologias, cuja aplicação visa quebrar as barreiras entre parceiros comerciais. Estas barreiras
costumam resultar em ineficiências, com impacto em custos e tempo de resposta ao consumidor.
(MAXWELL, 2005).
Muitas organizações ainda não acordaram para a importância de controlar e reduzir
estoques, poucas implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) e raras são
aquelas iniciaram implantações do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficient
consumer responser (quarta fase). (WOOD, 1998).
2.3 Estrutura Organizacional e Processos
Algumas definições de estrutura organizacional bem como uma descrição dos principais
aspectos que a compõem, sob diferenciadas perspectivas, são apresentadas neste tópico.
Hall (1984) entende por estrutura organizacional a distribuição das pessoas entre posições
sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta
distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as
pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições). Para o autor, a estrutura
organizacional atende três funções básicas: produzir produtos organizacionais e atingir as suas
metas, minimizar as variações individuais sobre a organização e estabelecer o contexto no qual o
poder é exercido (onde as decisões são tomadas e as atividades da organização são executadas).
Sobre esta última função, Hall (1984) destaca que o fluxo de informação que entra em uma
decisão é basicamente determinado pela estrutura.
Vasconcelos (1989) entende estrutura como o resultado de um processo em no qual a
autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta
administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização.
25
Stoner (1985) define estrutura como a disposição e a inter-relação entre as partes
componentes e cargos de uma empresa. Para o autor, a estrutura: especifica a divisão das
atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a
disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de subordinação.
Bowdicht (1992) define estrutura genericamente como os padrões de trabalho e
disposições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma
organização. Para o autor, a estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do
trabalho (diferenciação) e da maneira como é ordenada e controlada (integração).
Mintzberg (1983), por sua vez define estrutura como a soma total de meios pelos quais o
trabalho é dividido em tarefas distintas e como é realizada a coordenação entre elas.
As definições não são uniformes, mas pode-se destacar que em todas dois fatores são
preponderantes: a divisão de trabalho e a hierarquização com sua respectiva distribuição de
autoridade, presente explicitamente nos conceitos de todos os autores citados, exceto
(MINTZBERG, 1983) que de forma implícita, considera a hierarquia como parte integrante da
forma como as organizações coordenam a divisão de trabalho.
Desta forma, pode-se definir estrutura organizacional como um instrumento gerencial
utilizado para atingir os objetivos organizacionais, a estrutura é resultado do processo de divisão
do trabalho e da definição de meios para coordenar este trabalho.
Estes meios de coordenação da divisão do trabalho são definidos como elementos,
características ou dimensões da estrutura organizacional por diversos autores e serão
aprofundados a seguir.
26
2.4 Modelos de Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional determina a distribuição das atividades e responsabilidades
pela organização. Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de características
organizacionais, é possível identificar um tipo específico de estrutura: funcional, divisional,
híbrida, matricial ou orientada para processos. (ARAUJO, 1994).
Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de
estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. Claro
que as empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem um
mix também dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais (COLENGHI, 2007).
Para Cury (2000), as empresas, em seus estágios iniciais, adotam estruturas simples, que
atendam a seus objetivos, basicamente traduzindo preocupações com a organização da produção,
visando maximizar a produtividade e a obtenção de lucros.
Esses tipos de estruturas são comumente encontrados e caracterizados de modo
consensual pela maioria dos autores. Embora se possa atribuir indicações, baseadas nos pontos
fortes e fracos, da aplicabilidade de cada estrutura a contextos específicos. (DAFT, 1999).
Cury (2000) aborda os tipos de estruturas organizacionais abaixo, sendo o primeiro
modelo conhecido por estruturas tradicionais:
•
Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) - representada graficamente por uma
pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando e o principio de escalonamento
hierárquico. É um tipo de estrutura baseado na organização dos antigos exércitos.
•
Funcional - esse tipo de estrutura é fundamentado na técnica da supervisão funcional,
tendo sido planejada para implantar as idéias de Taylor e tem larga aplicação na base da
organização.
27
•
Staff-and-line - segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se desta
pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos tem função de
assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados.
•
Comissional ou colegiada - nesta estrutura, não existe um grande chefe tomando as
decisões políticas e estratégicas da empresa, mas uma pluralidade de membros, de
diferentes profissões, dividindo as responsabilidades, competindo a esse grupo o poder
decisório maior.
Depois da estrutura clássica, o autor apresenta as estruturas modernas:
•
Com base na função - a principal característica desse tipo de agrupamento é a natureza
das atividades do trabalho, é aquela em que as atividades análogas, são agrupadas num
órgão especifico, constituindo a grande unidade setorial da instituição.
•
Estrutura divisional - é aquela em que atividades díspares, mas vinculadas a um objetivo
final especifico, são grupadas em uma mesma unidade organizacional, geralmente
denominada “divisão de produção de...”.
Por fim, Cury (2000) mostra as estruturas contemporâneas:
•
Estrutura com base em projeto: esse tipo de estrutura advém da idéia do desenvolvimento
de um projeto. Entende-se como um grupo de atividades que têm, cada uma e em seu
conjunto, uma duração estimável e finita, visando oferecer determinado produto.
•
Estrutura matricial: a estrutura matricial traduz uma excelente alternativa, para as
organizações que desenvolvem projetos, mas pode ser utilizada pelas organizações que
internalizaram a solução divisionária de produtos. Quando se adota essa estrutura, ela
proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequadas para
atender às mudanças ambientais e à sua própria dinâmica, possibilitando a adoção de uma
sistemática adaptável de utilização de recursos e de processos de trabalho, para a
consecução dos objetivos preestabelecidos.
Colenghi (1997), além das estruturas citadas por Cury (2000), aborda mais um modelo de que
seriam as estruturas pós-modernas, que são divididas em dois tipos:
28
•
Processual - é um tipo de estrutura que modifica completamente o enfoque estrutural, o
qual deixa de ser caracterizado pelas funções e de igual maneira passa a ser caracterizado
pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções etc. criam-se células de
produtividade, unidades de negócio, grupos de produtos, times de qualidade, equipes
multidisciplinares, força-tarefa etc.
•
Integrada - o desenho da estrutura integrada leva em conta os princípios da flexibilização
e de igual maneira da interoperabilidade (capacidade de trocar e de igual maneira utilizar
informações de maneira uniforme e de igual maneira eficiente, entre várias pessoas e de
igual maneira sistemas de informação), dispensando a rigidez do modelo hierárquico
tradicional, vindo assim a propiciar a dinamização das relações, a integração corporativa,
bem como a especialização técnica; ademais, favorecendo ganhos de competência e de
igual maneira o incentivo ao trabalho por equipes multiprofissionais.
Segundo Colenghi (1997), Os instrumentos que irão ajudar na operacionalização deste
modelo de estrutura organizacional deverão estar apoiados na utilização também dos diversos
recursos das comunicações eletrônicas e de igual maneira das Tecnologias da Informação - TI,
notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e de igual maneira igualmente nas
ferramentas de apoio à decisão, os quais procuram aperfeiçoar e de igual maneira integrar os
processos internos e de igual maneira externos da organização de forma a disponibilizar o
sustentáculo indispensável, também em nível de informações, para uma acertada tomada de
decisão.
2.5 Estrutura Organizacional da Administração de Materiais
A estrutura da área de materiais pode assumir várias formas, desde completamente
descentralizada, em que cada unidade cuida da renovação de seus estoques, compra e demais
funções de seu próprio material, até completamente centralizada, em que todas as aquisições, em
todos os níveis da organização, são realizadas por um único departamento de materiais. Entre as
duas formas extremas existem configurações intermediárias.
29
Há na literatura especializada vasta argumentação a favor da adoção de um ou outro
modelo. Uma avaliação adequada, levando em consideração o tamanho da organização e a
aplicação de modelos matriciais ou não em seus diferentes níveis, pode auxiliar a escolher a
melhor forma de estruturar o sistema de materiais.
Segundo Chiavenato (1991, p. 38) “a estrutura organizacional representa a maneira pela
qual os órgãos e cargos estão dispostos e arranjados para o seu funcionamento em direção aos
objetivos propostos pela empresa”.
De acordo com Filho (1982), a estrutura dos Órgãos de Suprimento da Administração de
Material de uma empresa deve variar em razão do seu fim, tipo, ramo de atividades e
características operacionais próprias.
Conforme os autores citados, para se ter uma estrutura organizacional correta, deve-se ter
os órgãos e cargos bem estruturados para chegar a um determinado objetivo, e modificando-se
adequadamente para determinado tipo de caso que a empresa for trabalhar.
Filho (1982) diz que em grandes empresas a Administração pode recorrer a modelos
sofisticados de estruturas, apelando para a criação de órgãos técnico-juridicos especializados.
Esporadicamente, a administração de material poderá assumir tamanha complexidade, que
acarretará necessitando de serviços auxiliares e de transporte, para atingir seus objetivos.
A estrutura organizacional da administração de materiais tem características diferentes
quando se trata de empresas primarias, secundarias e terciárias. Nos dois primeiro tipos de
empresa – que se caracterizam por uma estrutura industrial – a Administração de materiais
geralmente está subordinada à Administração da Produção. Nas empresas terciárias ou de
serviços, a Administração de materiais geralmente esta subordinada às operações da empresa.
(CHIAVENATO, 1991).
30
Administração da Produção
ou das Operações
Administração de
Materiais
Programação
de Materiais
Compras
Almoxarifado
de Matéria
Prima
Transporte
Interno ou
Suprimento
Depósito de
Produtos
Acabados
Figura 1. estrutura organizacional da Administração de Materiais.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1991)
Já para Dias (1995), uma tradicional organização de um sistema de materiais pode ser
dividida nas seguintes áreas de concentração.
Materiais
Compras
PCP
Estoques
Almoxarifado
Importaçã
o
Distribuiçã
o
Figura 2. Organização de um sistema de materiais.
Fonte: Adaptado de Dias (1995)
Com uma melhor adequação e importação do planejamento e controle da produção (PCP)
nas empresas, a estrutura se tornou mais compacta, dando-se mais realce ao PCP. Algumas
empresas passaram também a adotar o termo “suprimentos” para sua área de materiais.
31
SUPRIMENTOS
PCP
COMPRAS
DISTRIBUIÇÃO
ESTOQUES
IMPORTAÇÃO
ALMOXARIFADO
Figura 3. Suprimentos na área de materiais.
Fonte: Adaptado de Dias (1995)
A relação de subordinação da área de materiais passou também por fases de mudanças.
Encontram-se atualmente empresas em que o gerente de materiais é subordinado ao diretor
industrial. Dependendo do porte da empresa, encontra-se incluso a área de materiais em nível de
diretoria, como diretor de suprimentos ou diretor de materiais.
32
DIRETOR
EXECUTIVO
DIRETOR
ADM/FINAN
DIRETOR
INDUSTRIA
L
DIRETOR
COMERCIA
L
GERENTE
DE
MATERIAIS
DIRETOR
EXECUTIVO
DIRETOR
ADM/FINAN
DIRETOR DE
PRODUÇÃO
DIRETOR
COMERCIAL
DIRETOR
MATERIAIS
Figura 4. Organização e estrutura.
Fonte: Adaptado de Dias (1995).
Segundo Filho (1982) não obstante as dificuldades, o melhor modelo de estrutura dos
órgãos é o que se rege pelas principais atividades de suprimento, com as adaptações aos casos
concretos.
Chiavenato (1991) complementa explicando que, é obvio que cada empresa escolhe o
tipo de estrutura organizacional mais adequada às suas necessidades e características
operacionais. Se a empresa é primária, os materiais quase sempre são adquiridos para possibilitar
as operações de extrações. Se a empresa é secundária, os materiais entram necessariamente na
composição do produto, e servem também para possibilitar as operações de produção ou de
transformação. E se for terciária, os materiais podem entrar na composição do serviço prestado, e
também podem servir para possibilitar as operações de prestação de serviços.
Assim, cada empresa tem o seu próprio modelo de estrutura organizacional de
Administração de Materiais específica para seus tipos de necessidades e desejos.
33
2.6 A cadeia de Suprimentos e seu Conceito
A cadeia de suprimentos é definida como sendo o conjunto de atividades desde a
aquisição de matéria prima até a distribuição do produto para o consumidor final, passando pela
manufatura e montagem, armazenagem, controle de estoques, controle de entrada e saída de
materiais, distribuição entre os elos da cadeia, entrega ao consumidor e também o sistema de
informações envolvido (LUMMUS e VOKURKA, 1999).
Furlaneto (2002) explica que a cadeia de suprimentos é um sistema envolvendo os
fornecedores de matéria prima, os processadores, os serviços de distribuição e comercialização e
os clientes, todos estes ligados através da aquisição de produtos e fluxo de recursos e
informações. Sua formação deve ser uma decisão estratégica, por ser composta de uma rede de
empresas.
2.6.1 A gestão da Cadeia de Suprimentos – Supply Chain Managemet (SCM)
Segundo Lummus e Vokurka (1999), o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou
Supply Chain Management (SCM) é responsável por integrar e coordenar as atividades da cadeia
de suprimentos. Procura também conciliar as principais áreas da cadeia, com intuito de promover
a produção e distribuição de mercadorias na quantidade, local e momento certos (SIMCHI-LEVI
et al., 2003).
Pires (1998) define SCM como uma visão expandida, atualizada e holística da
administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão da cadeia produtiva de maneira
estratégica e integrada. O autor apresenta como principal objetivo neste novo modelo de
gerenciamento o aumento da sinergia entre os elos da cadeia, buscando maior nível de satisfação
do cliente, redução de custos e acréscimo no valor agregado. A customização de bens e serviços,
o uso de soluções integradas e o desenvolvimento de competências diferenciadas são em geral os
34
principais responsáveis pelo acréscimo de valor agregado a um dado produto ou serviço
(PARRA, 2000).
Lummus e Vokurka (1999) apresentam alguns pontos que devem ser considerados na
gestão da cadeia de suprimentos, como associação das estratégias da cadeia de suprimentos com
as da empresa como um todo, para alcançar os objetivos da corporação; identificação das metas
estabelecidas na cadeia e o desenvolvimento de medidas de desempenho para atendê-las;
desenvolvimento de sistemas para a obtenção de previsões de demanda mais alinhadas às
variações de mercado; melhor gestão do relacionamento com fornecedores buscando redução de
custo e cumprimento dos prazos de entrega acertados; desenvolvimento de redes logísticas
customizadas para atender cada segmento de consumidores; desenvolvimento de uma rede de
informações capaz de oferecer visão clara de todo o fluxo de produtos e permitir apoio à decisão
e adoção de medidas de desempenho interfuncionais e interempresariais para que haja associação
entre todos os aspectos da cadeia de suprimentos.
2.7 Práticas na Gestão da Cadeia de Suprimentos
Algumas práticas e conceitos do SCM, que apresentam elevado grau de utilização
atualmente, são apresentados na próxima seção devido a sua relevância para uma efetiva gestão
da cadeia de suprimentos.
2.7.1 Planejamento e Gestão Colaborativa
A colaboração dentro da cadeia de suprimentos ocorre quando duas ou mais empresas
dividem a responsabilidade de trocar informações sobre o planejamento, gestão, execução e
medição de desempenho (PIRES, 2004).
35
Para Wanke (2004), diversos clientes e fornecedores buscam redesenhar seu fluxo de
produtos, e conseqüentemente as operações de produção e de distribuição, através de um maior
compartilhamento de informações de demanda.
Nesta seção são apresentadas as principais práticas e iniciativas utilizadas na gestão
colaborativa da cadeia de suprimentos.
2.7.2 Electronic Data Interchange (EDI)
O Eletronic Data Interchange (EDI) – Intercâmbio Eletrônico de Dados – surgiu com
intuito de executar a troca de informações de forma estruturada entre as empresas parceiras em
determinados negócios, possibilitando que o acesso aos dados fosse feito em tempo real (PIRES,
2004).
Segundo Mazzeo (2001), o EDI é adotado pelas empresas para auxiliar a integração de
sua cadeia de suprimentos, seus distribuidores, suas relações com governos e com os bancos
comerciais, estando dentro da relação chamada business-to-business (B2B). A estrutura
tecnológica para a troca de mensagens exige a padronização dos formatos e o uso de protocolos
de comunicação de dados. Para apoio a essa estrutura, empresas prestadoras de serviços de
comunicação (VAN – Value Added Network) oferecem a base tecnológica necessária.
2.7.3 Quick Response (QR)
Segundo Wanke (2004), no Quick Response (QR) – Resposta Rápida – os fornecedores
recebem os dados coletados nos pontos de venda no cliente e utilizam essa informação para
sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais. O cliente continua
36
colocando seus pedidos de forma individual, mas os dados do ponto de venda são utilizados pelo
fornecedor para aprimorar sua previsão e programação.
O QR surgiu no setor têxtil e de confecções nos EUA, apresentando grandes impactos nas
operações de distribuição. Os produtos não são mais armazenados em centros de distribuição,
mas sim movimentados através de instalações de cross-docking, visando à redução no tempo de
resposta do fluxo de produtos e, conseqüentemente, reduzindo os níveis de estoque (WANKE,
2004).
2.7.4 Efficient Consumer Response (ECR)
O ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor – busca a
melhoria da qualidade, simplificação de rotinas e procedimentos, padronização e racionalização
dos processos de distribuição. Sua viabilidade está fundamentada na parceria entre os elos que
compõem a cadeia de distribuição dos produtos: fabricante; distribuidor; atacadista e varejista,
todos voltados para o consumidor final (CAMPOS, 2000). Esta prática visa o melhor
atendimento da real demanda dos clientes através de um sistema de reposição automática dos
estoques consumidos nos pontos de venda. (PIRES, 2004).
Para Robles (2001), o objetivo principal do ECR é reduzir os custos de distribuição,
minimizando estoques, tempo de ressuprimento, processamento de pedidos, custo de transporte e
manuseio. Pode ainda propiciar o planejamento e gerenciamento conjuntos entre fornecedores e
distribuidores finais, através de parcerias, fundamentadas em contratos de médio e longo prazo.
Em um cenário onde as informações são mais confiáveis, os fabricantes e fornecedores
podem planejar a reposição para os varejistas em um tempo cada vez menor. Desta forma, o
fabricante deixa de fazer grandes lotes para atender o consumidor e passa fabricar em ordens
individuais, programadas para suprir as necessidades específicas dos clientes (PARRA, 2000).
37
O ECR utiliza-se do EDI como ferramenta capaz de proporcionar a transmissão
eletrônica em tempo real para os fabricantes do consumo nos pontos de venda, desencadeando a
rápida reposição do estoque consumido. Pode tratar também da projeção de demanda futura, que
controla o fluxo de materiais e produtos através da cadeia, ou seja, aciona a produção do
fabricante de forma que esta se aproxime cada vez mais da demanda real (WANKE, 1997).
2.7.5 Vendor Managed Inventory (VMI)
O sistema Vendor Managed Inventory (VMI) – baseia-se na premissa de que ao se
gerenciar os estoques na cadeia de suprimentos, os fornecedores são capazes de melhor
programar suas operações, motivados pela diminuição nos custos de produção, distribuição e
manutenção de estoques (WANKE, 2004).
No VMI, o fornecedor se responsabiliza por gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo
o processo de reposição. A implantação do VMI é facilitada quando inserido numa relação de
parceria e confiança, com um compartilhamento intensivo de informações (PIRES, 2004).
2.7.6 Continuous Replenishment (CR)
O Continuous Replenishment (CR) – Reposição Contínua – é uma prática que elimina a
necessidade de pedidos de ressuprimento e possui como meta estabelecer uma cadeia de
suprimentos flexível e eficiente, onde o estoque seja suprido de forma contínua (BOWERSOX,
2001).
Para Wanke (2004), nesta estratégia os fornecedores recebem os dados do ponto de venda
para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no
38
cliente entre determinados níveis de máximo e mínimo. Esses níveis de estoque podem variar em
função de padrões sazonais de demanda, promoções e mudança no consumo.
2.7.7 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR)
Segundo Pires (2004), o Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment
(CPFR) – Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativa – é uma ferramenta que visa facilitar
o relacionamento entre empresas, principalmente no que se refere à previsão de vendas,
abordando questões como: influência das promoções nas previsões de venda e na gestão de
estoques; influência de modificações no padrão de demanda; manutenção de estoques para
garantir a disponibilidade de produtos na prateleira; possibilitar maior coordenação entre as
empresas da cadeia e permitir maior sincronização entre os diversos processos dos setores de
manufatura e processos de previsão.
No CPFR, fabricantes e varejistas compartilham sistemas e processos de previsão de
vendas. O objetivo principal, neste caso, é identificar qual empresa gera previsões de vendas
mais precisas para um determinado produto, região e horizonte de planejamento (WANKE,
2004).
2.7.8 Outsourcing
Segundo Pires (2004), outsourcing é uma prática onde parte dos produtos e serviços
utilizados em uma empresa são providenciados por outra empresa externa, de forma colaborativa
e independente. Este conceito visa, através da concentração nas principais atividades do negócio:
maximizar os retornos de investimento; reduzir os riscos tecnológicos e financeiros; superar a
falta de recursos internos; liberar recursos produtivos; aumentar eficiência e eficácia dos
39
processos e promover o acesso mais rápido a tecnologia e expandir os benefícios da
Reengenharia.
2.7.9 In Plant Representatives
O IRP caracteriza-se pela presença de representantes de determinadas empresas
trabalhando em tempo integral em seus fornecedores, criando uma comunicação dinâmica e mais
confiável entre as empresas envolvidas (PIRES, 2004).
O representante do fornecedor, conhecido como In-plant, se torna responsável por
decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos, além de se dedicar a
projetos de engenharia simultânea. O In-plant substitui as funções do comprador e do planejador
no cliente e a função do vendedor no fornecedor (WANKE, 2004).
A próxima seção aborda a tecnologia da informação como ferramenta de grande
importância no gerenciamento da cadeia de suprimentos, capaz de possibilitar o acesso à
informação nos diversos níveis da cadeia.
2.8 Influencia da Tecnologia da Informação no SCM
A Tecnologia da Informação (TI) é cada vez mais parte primordial da gestão da cadeia de
suprimentos, subsidiada pela integração entre os sistemas de telecomunicações e informática. A
disseminação da informação é o passo inicial para o desenvolvimento de parcerias e estratégias
capazes de gerar a transparência nos processos de decisão. O uso da TI contribui para o
desenvolvimento dos gerenciadores dos bancos de dados, dos aplicativos de apoio à decisão, e
40
dos e-services (serviços vinculados ao uso da Internet), além de representar um importante fator
de geração de vantagem competitiva.
Simchi-Levi et al. (2003) definem as metas da TI dentro da cadeia de suprimentos como
sendo o processo de vincular o ponto de produção e o ponto de entrega ou compra de forma
natural, capaz de estabelecer um rastro de informações que acompanha o produto físico, e
permite o planejamento, rastreamento e estimativa dos lead times baseados em dados reais.
Ressalta-se ainda que a implementação de soluções avançadas em TI requer, em muitos casos,
mudanças na estrutura organizacional, comportamentos e descrição do trabalho dos funcionários.
Com o desenvolvimento da TI, uma das práticas que se tornou possível e bastante
difundida foi o e-Commerce (comércio eletrônico), onde ocorre a substituição dos processos
físicos por processos eletrônicos e a criação de novos modelos de cooperação entres clientes e
fornecedores, representando o processo de venda direta da empresa ao consumidor final, via
Internet.
No ramo varejista, a Tecnologia da Informação também se destaca. Permite maior
integração entre os fornecedores e o varejo através da comunicação de dados tanto da previsão
de demanda quanto do consumo, aumentando a precisão na programação dos fornecedores e
confiabilidade na entrega.
2.9 Contexto do Varejo no Brasil
O varejo, segundo Stern et al. (1996), Berman (1996) e Rosembloon (1999) caracterizase por atividades de negócios que vendem produtos e serviços aos consumidores para uso
pessoal, familiar ou residencial.
Nos últimos anos, o varejo vem sofrendo mutações expressivas no seu processamento.
No Brasil, A partir da década de 50, com a abertura da economia para os produtos
manufaturados, com a reabertura da economia no início da década de 90, com a estabilização da
41
moeda em 1994, e ainda com a globalização, fica evidente a necessidade das empresas se
adaptarem a nova realidade (CORONADO, 2007).
Na primeira fase do comércio atacadista, desenvolveram-se no país, ao longo da história
recente, alguns centros de atacado; os mais importantes são São Paulo e Rio de Janeiro. A
segunda fase começou no pós-guerra, quando o governo iniciou forte programa de abertura de
rodovias. Em 1950, São Paulo possuía 5.572 estabelecimentos atacadistas, que representavam
41% do volume nacional de vendas. Em 1960, São Paulo e Rio de Janeiro tinham 8.500
estabelecimentos atacadistas que vendiam 70% do total de vendas brasileiras. No início da
década de 70, comentava-se que o atacado estava extinguindo-se. Entretanto em 1973, houve a
crise do petróleo que fez com que as empresas segurassem seus custos, ocasionando o
fechamento de várias filiais pelo país. Com a crise da economia e as dificuldades que os
fornecedores encontravam na época. Fizeram com que o setor atacadista reconquistasse boa parte
do mercado e passasse a ser considerado um setor de grande importância na economia brasileira,
preenchendo-se como parceiro do produtor e do varejista na cadeia de suprimentos.
(CORONADO, 2007).
A função do setor atacadista tem sido historicamente definidora do comércio, pois cabe
ao atacadista fomentar a produção, importar as mercadorias e distribuílas aos mais longínquos
lugares dentro e fora do país. (CORONADO, 2007 p. 6).
Pode-se dizer que o setor varejista, vem atravessando maior ritmo de transformação e
respondendo às modificações tecnológicas, econômicas e sociais. Na cadeia de suprimentos, o
varejo é o setor que está mais próximo do consumidor final. Constantemente, presencia-se o
surgimento de novos modelos de varejistas, como hipermercados, lojas de conveniência,
supermercados 24 horas. Verifica-se também novos formatos de lojas em uma única pessoa
jurídica, como revistarias com café, postos de gasolina com conveniência, supermercados com
medicamento. Dessa
forma,
diferentes tipos
de varejos tornam-se
mais
flexíveis,
comercializando as mesmas categorias de produtos. Exemplos disso podem ser dados como, os
supermercados concorrem com especialistas em eletrodomésticos e as lojas virtuais concorrem
com as lojas de varejo. (CORONADO, 2007).
42
Observa-se grande competição dentro dos formatos varejistas, o que faz com que as
margens para a indústria de alimentos e bebidas estejam sob constante pressão. Os intermediários
varejistas tomam muitas formas atualmente, incluindo lojas de departamentos, negociantes de
massa, hipermercados, lojas especializadas, lojas de conveniência, franquias, clubes de compras,
clubes de armazéns, organizadores de catálogos e varejistas on-line. Além disso, os varejistas
podem ocupar-se de bens com marca própria (marca de loja) e podem também se integrar
verticalmente para trás de forma eficaz na cadeia de suprimento (COUGHLAN et al., 2002).
No que se refere aos tipos de varejo, existe um grande número de formatos diferentes de
lojas varejistas, dependendo de foco, tamanho, número de produtos que carrega, especialização e
outros fatores. Os formatos ainda variam conforme sua definição em cada país.
No Brasil, os tipos mais importantes de varejista para distribuição são hipermercados,
supermercados, lojas de conveniência, lojas de especialidades (açougues, varejões, padarias,
entre outros), mercearias e outros formatos (PARENTE, 2000). Estes podem ser independentes
(são proprietários e operam uma loja), que têm como principais vantagens, a flexibilidade em
desenvolver estratégias, a velocidade de mudança e a habilidade em oferecer serviços pessoais
(BERMAN, 1996). As redes de lojas, com maior poder de negociação, escala em atividades,
possibilidade de compras diretas e busca de especialistas para o setor (capacidade gerencial
superior), e, por ultimo, as centrais de compras, as quais suas vantagens são parecidas com as das
redes de lojas, que por sua vez tem como diferença agregar vários proprietários de lojas com
objetivo comum.
Nos dias atuais, presenciamos a evolução do comercio; de um lado existe a
concentração em grandes lojas de auto-serviços combinadas com atacado; por outro
lado, o varejo, com supermercados e hipermercados, também realiza a função de
comercialização dos produtos com marca própria, produzidos por fabricantes parceiros,
atividade conhecida por trading marketing.(CORONADO, 2007 p. 7).
Berry (1999), quando analisa o futuro do varejo, explica que os tempos da concorrência
baseada no preço estão ficando de lado. Daqui para frente, os varejistas deverão se adequar ao
modelo de criação de valor para os seus clientes, o que implica em maximizar benefícios
43
valiosos, minimizar os custos, e adotar algum diferencial em relação aos concorrentes,
diferencial esse que esteja em mutação para não ser imitado.
Diante dos fatos citados, pode-se observar que os anos 90 trouxeram várias mudanças que
representaram impactos sobre o setor varejista, como a liberação das importações e o aumento da
concorrência interna. No Brasil, a entrada de participantes externos e o conseqüente transplante
de conceitos mais modernos de operação impuseram a necessidade de profundas transformações
para a maior parte das empresas.
O varejo é o principal agente no canal de distribuição de alimentos em todo o mundo.
Segundo a Associação Brasileira de Supermercados, o varejo de auto-serviço representou, em
2002, cerca de R$ 79,8 bilhões em faturamento, crescendo nominalmente 10,1% em relação a
2001. Este faturamento representou 6,1% do PIB e contribuiu com mais de 718 mil empregos
diretos (SUPERHIPER, 2003).
São cerca de 68,9 mil pontos de vendas apontadas pela ABRAS. As cinco maiores
empresas do setor detinham cerca de 39,4% do total do mercado em 2002, de acordo com a AC
Nielsen. No Brasil, destacam-se os grupos como o brasileiro CBD (Pão de Açúcar), Carrefour,
Bompreço, Wal Mart entre outros.
A concentração varejista no Brasil é uma realidade que também é verificada em muitos
outros países. No caso brasileiro, verifica-se que as 20 maiores redes varejistas detêm cerca de
51% do faturamento do setor no ano de 2002, sendo que 38,8% do faturamento total concentramse apenas nos cinco maiores varejistas do país (SUPERHIPER, 2003).
44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste tópico, abordou-se, a escolha dos procedimentos metodológicos e todos os seus
instrumentos de técnicas de pesquisa, analise de dados e seu tratamento, bem como sua natureza
da pesquisa e seu sujeito. Esses procedimentos metodológicos serão importantes para a clara
compreensão dos resultados do presente projeto.
3.1 Natureza da Pesquisa
Pretendeu-se através deste estudo, identificar o tipo de estrutura organizacional logística
do supermercado Bompreço Castro Pinto LTDA em João Pessoa e comparar com os conceitos
mais modernos de logística, através de um estudo de caso exploratório, definido por Marconi e
Lakatos (1990) como um estudo em que, a partir de um problema formulado, procura
familiarizar o pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno visando à realização de futuras
pesquisas para modificar ou clarificar conceitos.
Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva, pois visou descrever a estrutura organizacional
logística dessa empresa.
Segundo Vergara (2004) A pesquisa descritiva identifica traços de determinada
população ou de determinado fenômeno. Além de estabelecer correlações entre variáveis e
definir sua natureza. Não tem obrigatoriedade de explicar os fenômenos que descreve, mas pode
servir de base para tal explicação.
45
3.2 Procedimentos de Coleta de Dados
Para a realização da presente pesquisa foram coletados dados primários (entrevistas,
questionários), e dados secundários (pesquisas bibliográficas).
Os primários são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos
pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da
pesquisa em andamento. Os secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados,
organizados e catalogados, estando já à disposição dos interessados (MATTAR, 1994).
O instrumento utilizado para obter a coleta de dados foi realizado através de
questionários estruturado com perguntas abertas voltadas para atender ao objetivo a que se
propõe o estudo, alem de entrevistas e observações.
3.3 Sujeitos da Pesquisa
O público alvo da pesquisa foi constituído pelo chefe do setor de mercearia do Supermercado
Bompreço Castro Pinto LTDA.
3.4 Tratamento de Dados
Após coletados os dados foram analisados de forma qualitativa, Para Minayo (2003), a
pesquisa qualitativa é o caminho do pensamento a ser seguido. Ocupa um lugar central na teoria
e trata-se basicamente do conjunto de técnicas a ser adotada para construir uma realidade.
46
3.5 Variáveis da Pesquisa
As variáveis da pesquisa foram definidas de acordo com o Quadro 1, a fim de nortear a
consecução dos objetivos. Foram descritas a partir dos objetivos específicos, e a partir dela
também foram definidos os vetores de investigação. Estes por sua vez revelaram em cada
variável o que será objetivo de investigação nos questionários e entrevistas.
Objetivos
Específicos
(OE)
OE1
Descrição
Identificar o tipo de estrutura
organizacional logística adotada
pela empresa
Variável da Pesquisa
Vetores de investigação
•
Tipologia da estrutura
organizacional logística
•
OE2
OE3
Estudar a forma e a estrutura de
funcionamento da área de materiais
Investigar as políticas de
desempenho e acompanhamento
dos resultados da área de materiais
Quadro 2 – Variáveis da Pesquisa.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2005, p.202).
Forma e estrutura de
funcionamento
Desempenho e
acompanhamento dos
resultados da área de
materiais
•
•
•
Tipo de estrutura
organizacional
logística adotada
Estrutura da divisão de
trabalho e atribuição
dos cargos
Hierarquia e sistema
de tomada de decisão
Definição de metas
Coordenação e
acompanhamento dos
resultados
47
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
No presente capítulo será apresentada inicialmente a empresa ao qual a pesquisa foi
realizada, posteriormente a análise dos dados coletados na pesquisa de campo realizada com o
chefe de mercearia. A referida pesquisa de campo foi realizada no período do mês de agosto, no
Supermercado Bompreço Castro Pinto LTDA que se situa na Praça Castro Pinto, centro, João
Pessoa – PB. Onde foram coletados depoimentos do chefe do setor de mercearia através de
questionário estruturado com perguntas abertas, observações e gravações, além de observações
no interior da empresa (setores da empresa, galpão e estrutura física).
Para facilitar o entendimento do leitor, a presente análise dos dados será distribuído em 3
(três) partes. Com o intuito de responder aos objetivos do trabalho, que serão apresentador a
seguir.
4.1 Identificação da Estrutura Organizacional Logística
Neste primeiro objetivo será mostrado como é definido a estrutura organizacional da
empresa a nível nacional, pois, é de fundamental importância relacionar essa estrutura para o
melhor entendimento de toda a organização, depois será abordado o organograma da unidade.
Em um primeiro momento constatou-se que o supermercado Bompreço foi comprado
pela maior empresa do ramo varejista no mundo que é a Wal Mart. A Wal Mart é uma
organização norte-americana que tem sedes espalhados por todo o mundo. Aqui no Brasil a
empresa opera 152 unidades, que são localizadas em 14 estados brasileiros. No nordeste conta
com 116 lojas. São 71 Supermercados Bompreço, 27 Hiper Bompreço, 15 balaios e 3 Hiper
Magazine, além de 93 drogarias Bompreço.
A estrutura organizacional determina a distribuição das atividades e responsabilidades
pela organização. Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de características
48
organizacionais, é possível identificar um tipo específico de estrutura: funcional, divisional,
híbrida, matricial ou orientada para processos. (ARAUJO, 1994).
Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de
estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. Claro
que as empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem um
mix também dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais (COLENGHI, 2007).
Para o melhor entendimento das estruturas será abordado o organograma da Wal Mart
Brasil e da unidade Supermercado Bom Preço Castro Pinto LTDA.
Presidente
Vice-Presidente
Vice-Presidentes
Diretores
Distritais
Figura 5.organograma da Wal Mart Brasil LTDA.
Fonte: questionário aplicado com o chefe do setor de mercearia (2008)
Como mostra a figura 5, o entrevistado relata que atualmente o organograma da Wal Mart se
divide em presidente, vice-presidente, seguindo a ordem aparecem os vice-presidentes, diretores
e os distritais. Os Distritais são gerentes gerais por estado e abaixo dos distritais existem os
gerentes de cada unidade Bompreço. A seguir será apresentado o organograma da unidade
Supermercado Bompreço Castro Pinto LTDA.
49
Gerente
Setor de Recursos
Humanos
De
Loja
Chefe de
Mercearia
Chefe de
Atendimento
Chefe de
Perecíveis
Encarregados
Encarregados
Encarregados
Base
Base
GI
Base
Figura 6. organograma da unidade Bompreço Castro Pinto LTDA
Fonte: questionário aplicado com o chefe do setor de mercearia (2008)
Na figura 6. Apresenta-se o organograma relatado pelo chefe do setor de mercearia, que
nos mostrou como é formada a hierarquia dentro da unidade da empresa. Primeiramente no topo
é mostrado o gerente de loja, seguido dos chefes de setores que se dividem em mercearia,
atendimento e perecíveis. Logo após estes chefes ou gerentes de setores estão os encarregados de
cada setor e por fim a base ou setor operacional, paralelo a estes setores existe o GI (Gestão de
Inventários) que são apenas dois funcionários responsáveis por conferir, controlar, e evitar erros
no estoque, tentando sempre minimizar o estoque através de contagens periódicas a fim de
minimizar erros na parte de contagem de materiais.
50
Embora para a área de recursos humanos não exista um setor específico para cada
unidade, esse setor trabalha em mais de uma unidade, geralmente trabalham com duas ou três
lojas, e é dividido em lojas super (supermercados) e hiper (hipermercados). O grau de poder do
chefe de recursos humanos é o mesmo do gerente de loja, embora um trabalhe com a parte
administrativa da unidade e o outro seja responsável pelo pessoal.
Percebe-se então que o Supermercado aborda a estrutura organizacional linear (clássica,
vertical, hierárquica). Cury (2000) mostra que a estrutura linear é representada graficamente por
uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando e o princípio de escalonamento
hierárquico. É um tipo de estrutura baseado na organização dos antigos exércitos.
Constatou-se também que a organização possui um padrão de estrutura organizacional
para todas as unidades, embora acrescenta-se setores de acordo com o porte da unidade. O
entrevistado relata da seguinte forma. “Existem unidades que vocês irão encontrar chefe do setor
de mercearia, atendimento, perecíveis, administrativo, chefe de bazar, chefe de têxtil etc. No
caso dos Hipermercados”.
Percebe-se então que a empresa possui a logística dividida em setores, como mercearia,
perecíveis, bazar etc. E, o setor chamado GI que controla e confere os produtos. Essa abordagem
da estrutura organizacional linear estabelecida na empresa não condiz com conceitos mais
recentes e modernos de logística. De acordo com os estudos mais recentes sobre logística,
mostra-se que a estrutura organizacional logística deve ser processual e integrada. De acordo
com Colenghi (1997) a estrutura processual é um tipo de estrutura que modifica completamente
o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e de igual maneira passa a
ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções etc. criam-se
células de produtividade, unidades de negócio, grupos de produtos, times de qualidade, equipes
multidisciplinares, força-tarefa etc. E a estrutura integrada para o mesmo autor leva em conta os
princípios da flexibilização e de igual maneira da interoperabilidade (capacidade de trocar e de
igual maneira utilizar informações de maneira uniforme e de igual maneira eficiente, entre várias
pessoas e de igual maneira sistemas de informação), dispensando a rigidez do modelo
hierárquico tradicional, vindo assim a propiciar a dinamização das relações, a integração
51
corporativa, bem como a especialização técnica; ademais, favorecendo ganhos de competência e
de igual maneira o incentivo ao trabalho por equipes multiprofissionais.
A visão da organização como um conjunto não é nova. Gonçalves (1997) afirma que esta
é a forma organizacional que deverá ser empregada no decorrer deste novo século, propondo que
“as organizações somente poderão obter o alinhamento e o desempenho necessários num
ambiente de competição global e mudanças permanentes se conseguirem se focar nos seus
processos”. A importância dos estudos de processos é enfatizada por Rummler e Brache (1994),
quando os autores afirmam que “a maioria das dimensões-chave do desempenho da organização
resulta de processos interfuncionais”. Esta é uma colocação relativamente nova, pois, de acordo
com Hammer e Champy (1994), “grande parte dos homens de negócios não está orientada para
os processos, eles estão voltados para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para
processos”.
Portanto, nota-se que a empresa por ainda utilizar sua estrutura de forma clássica, isto é,
baseado na função e na hierarquia, não obtém total eficiência e eficácia. Pois, o conceito
logístico é sistêmico, então percebe-se que há um contratempo nesta estrutura utilizada pela
organização. Como o mercado quer que as decisões sejam tomadas mais rapidamente, e quando
as pessoas trabalham por processos, elas trabalham de uma forma sistêmica, há uma
probabilidade que o trabalho seja realizado mais rápido para atingir a meta da logística. Já a
forma de estrutura funcional, há toda uma hierarquia, uma unidade de comando e direção que
podem comprometer o atendimento da eficiência da logística, comprometendo o tempo de
resposta (lead time).
4.2 Divisão de Trabalho e Hierarquia de Funcionamento da Área de Materiais
Nesta etapa do estudo de caso será abordada a maneira ao qual é feito a divisão de
trabalho e a hierarquia nos setores de logística da unidade. Em um primeiro momento será
explicado como é atribuída à divisão de trabalho, em seguida explica-se como é elaborado a
52
hierarquia do setor. Será mostrado como se realiza as tomadas de decisão e se todos os níveis
têm autonomia para a tomada de decisão dentro do setor.
O entrevistado relatou que nos setores de logística existe uma divisão de trabalho. O
pessoal da base tem seus trabalhos divididos. Alguns situam-se na reposição das prateleiras,
outros na embalagem de produtos, existem também os balconistas, entre outros e são divididos
de acordo com seus setores. Os encarregados têm o papel de fiscalização dos funcionários da
base e também recebem ordens dos chefes dos setores e passam para o pessoal da base, como
também se houver algum problema no setor de base, eles repassam as informações para os chefes
de setores. Pode-se dizer que os encarregados trabalham com repasses de informações e
fiscalização dos setores. Os chefes de setores respondem e tomam decisões a nível setorial como
também são responsáveis pelo acompanhamento dos setores. O entrevistado explica como é
realizada uma parte da atividade dos repositores. “Chegam às mercadorias no depósito, e nossos
repositores dentro de sua seção verificam o quê e onde é preciso reabastecer, dando prioridade
aos produtos do tablóide, produtos promocionais, não podendo deixar faltar de maneira nenhuma
ao cliente.”
Como já foi mostrado, existe o GI que trabalham apenas dois funcionários e que são
responsáveis pelo controle, e por conferir os estoques. Os dois funcionários se encontram no
mesmo patamar hierárquico e trabalham da mesma forma.
Cada funcionário tem o poder de tomar decisões, embora não exista uma política ou
incentivo definido para isso, essas tomadas de decisões podem ser feitas a qualquer hora
dependendo do caso a ser tratado. O entrevistado dá como exemplo uma situação que se passou
com ele. “Uma vez aconteceu de aparecer uma carne de má qualidade quando eu era balconista
do setor de carnes. Eu inspecionei a carne e constatei que não estava nas condições ideais de ser
repassada para o cliente e barrei o produto do fornecedor, mas em seguida o fornecedor foi junto
ao chefe do setor e o mesmo autorizou a entrada do produto”.
O entrevistado ressalta que os subordinados às vezes têm certo receio em tomar decisões
porque não querem ter responsabilidades maiores que seus cargos ou tomar certas decisões e não
53
ter efeito algum. “Muitas vezes os colaboradores têm o poder e usam, mas não se beneficiam
com o poder e acabam se prejudicando”.
O entrevistado mostra um caminho a ser seguido após esta experiência que foi vivida por
ele. O mesmo repassa aos seus subordinados que quando tomarem decisões comunique aos seus
chefes e entrem em um consenso, pois as tomadas de decisões são muitas vezes benéficas para a
empresa.
Percebe-se que por a empresa utilizar sua estrutura baseada na função e de forma
hierárquica, as tomadas de decisão são basicamente centralizadas nos superiores, o que ocasiona
em aumento de tempo se determinada decisão for passada entre os graus hierárquicos. Se a
empresa utilizasse sua estrutura de forma processual, e se houvesse um contratempo em
determinado processo, o funcionário teria autonomia suficiente para tomar a decisão, usufruindo
do empowerment (poder de tomar decisão), com isso reduzindo o tempo de resolução do
problema.
4.3 Desempenho e Acompanhamento dos Resultados da Área de Materiais
Neste último tópico referente aos objetivos pretendidos para a análise e tratamentos dos
dados do estudo de caso, será relatado se a empresa possui metas para os setores logísticos, se
estes setores possuem metas individuais para seus colaboradores e se a infra-estrutura é
suficiente para atender os requisitos da organização.
Na entrevista realizada com o chefe do setor de mercearia, o mesmo relatou que todas as
unidades Bompreço possuem metas. A meta é estipulada por mês. O referencial é feito com base
no ano anterior. O entrevistado diz que a empresa tem um percentual estipulado de quebra
máxima, no caso 1,55% ao mês. Com esta base a empresa calcula seus custos e quanto se é
perdido. O serviço de entrega de produtos é feito através de fornecedores. Se um determinado
54
pedido for feito e chegar ao Bompreço danificado ou quebrado, quem se responsabiliza é o
fornecedor e não o supermercado.
Em outro momento da entrevista foi perguntado ao entrevistado se os colaboradores dos
setores possuem metas a cumprir individuais e se existe um acompanhamento dos resultados.
Com base nos dados coletados se verificou que os colaboradores não possuem metas individuais.
O trabalho dos colaboradores de base é apenas de reposição, embalagem de produtos, e
atendimento (balconistas). Os encarregados do setor de fiscalizar os da base e o chefe de passar
as atividades para os encarregados que serão feitas ao pessoal da base, além de responder por
decisões a nível gerencial.
Por ultimo, na entrevista feita com o chefe do setor de mercearia foi perguntado ao
mesmo se a infra-estrutura é suficiente para atender os requisitos da empresa. Com base na
pergunta feita ao entrevistado, ele relatou que a infra-estrutura da empresa está aquém do seu
porte atualmente. “Hoje nesta unidade, existem ‘x’ pessoas na parte do abastecimento de
produtos ou ‘x’ nos caixas, mas para se ter um abastecimento adequado ou ter caixas suficiente
para que as filas fiquem pequenas deveria possuir o dobro de pessoas”
O entrevistado ainda complementa seu pensamento dando sugestões acerca do problema
citado. “O que poderia ser feito para melhorar esta lacuna seria de quando um caixa estiver
ocioso ou qualquer outro funcionário estiver com tempo livre. Saírem de sua função e trabalhar
em outra que estiver precisando no momento”.
Ele dá um exemplo mostrando que se um colaborador do abastecimento não estiver
alocando materiais que o mesmo fosse para o caixa, se a fila dos caixas estiver com muitos
consumidores esperando para serem atendidos.
Então, com as informações relatadas pelo entrevistado praticamente não há um
desempenho e acompanhamento dos resultados da área. Não pode-se ao certo dizer se a empresa
atinge suas metas ou não, visto que o supermercado não estipula metas para cada funcionário. Se
o colaborador não tem total clareza do que deve fazer, como deve fazer e quanto deve alcançar
para atingir suas metas individuais e do setor, eles irão fazer o que acham que devem fazer. A
meta como foi explicada pelo entrevistado, que é o percentual de quebra, não pode-se dizer que
55
seja um completo indicador de desempenho, visto que a empresa deveria estipular outras formas
de indicadores de desempenho para alcançar seus objetivos.
Pode-se dizer que a empresa trabalha de forma não planejada na base do acerto e do erro.
Esta análise não pode ser aprofundada visto que não se pode avaliar o que não pode ser medido.
56
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste tópico serão visualizadas as principais conclusões e recomendações no que se
refere à estrutura organizacional logística do Supermercado Bompreço Castro Pinto LTDA. As
conclusões e recomendações que mostrarem importantes serão apresentadas para futuros
pesquisadores que se mostrarem interessados e quiserem se aprofundar na pesquisa sobre o
tema, ou ainda, para qualquer outra pessoa que tenha curiosidade acerca do assunto abordado que
queiram aprofundar-se em seus conhecimentos.
O capitulo divide-se em três partes, no primeiro momento serão apresentadas as
conclusões, no segundo momento as recomendações e no terceiro as limitações e futuros estudos.
5.1 Parte I – Conclusões
Conforme foi realizada a pesquisa e sua analise de dados, conclui-se que a estrutura
organizacional da empresa:
•
Existe estrutura organizacional definida, embora com leves modificações conforme o
porte da unidade. Como o caso dos Hipermercados e os Supermercados;
•
Cada setor tem seus chefes, encarregados e o pessoal da base. O GI é um setor
responsável pela parte de conferir, controlar, e evitar erros no estoque;
•
Existe uma divisão de trabalho no supermercado, onde cada funcionário tem seu papel
especifico;
•
Existe apenas uma meta na área de logística e os funcionários não possuem metas
individuais;
•
A empresa não avalia e monitora as pessoas para que a empresa alcance seus objetivos;
57
5.2 Parte II – Recomendações
Após a análise dos resultados obtidos com as informações abstraídas do questionário
aplicado ao chefe do setor de mercearia, o autor apresenta algumas sugestões:
•
Elaborar uma política de metas individuais com remuneração variável para os
funcionários que atingirem suas metas;
•
Incentivar todos os funcionários a terem maior autonomia e tomadas de decisão, visto
que, a empresa não possui uma política para isso;
•
Melhorar a infra-estrutura e utilizar melhor os recursos e treinamentos para os
funcionários da unidade, pois, a empresa necessita de uma ampliação para atender melhor
seus clientes e uma melhor eficiência nas suas ativididades;
•
Modificar a estrutura da empresa, pois ela não aborda os conceitos mais recentes da
logística;
•
Incluir metas individuais e do setor de logística para seus funcionários;
•
Avaliar e monitorar os funcionários para que alcancem seus objetivos e o da empresa.
5.3 Parte III – Limitações e Estudos Futuros
Este trabalho possibilita a continuidade dos estudos na empresa, visto que a pesquisa foi
trabalhada tendo apenas um entrevistado que pudesse responder pela empresa toda. Por
questão de demanda na carga de trabalho dos funcionários da organização, curto tempo para
entrevistas, dificuldades em encontrar uma empresa que recebesse visita e por outras razões,
não foi possível manter contato e aprofundar ainda mais os conhecimentos acerca da
organização.
58
Pelo fato de término do projeto escrito, a pesquisa necessitou ser finalizada, embora fosse
bem interessante que esta pesquisa fosse continuada e aprimorada, tendo mais pessoas para
ser entrevistadas, abordar outros aspectos da organização e estudos de comparação com
outras empresas do mesmo setor.
59
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APÊNDICE
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PESQUISA REFERENTE AO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PERÍODO 2008.1
PROFESSORA: DRA. MARIA VALÉRIA ARAÚJO
Sr(a), pedimos sua colaboração no sentido de responder ao questionário a seguir, referente a uma
pesquisa desenvolvida em virtude da elaboração de trabalho monográfico, o qual se irá constar como
requisito para conclusão do curso de graduação em Administração de Empresas.
1) A empresa possui algum organograma ou estrutura organizacional? Sim ou Não?
2) Se sim, qual a estrutura organizacional/organograma adotado pela empresa?
3) Existe estrutura organizacional específica para a área de logística?
4) A empresa adota um único modelo de estrutura organizacional padrão para toda a rede?
Caso exista.
5) Existe uma divisão de trabalho na área de materiais? Sim ou Não?
6) Se existir, como funciona essa divisão de tarefas?
7) Como é elaborado a atribuição de cargos na área de materiais?
8) Existe alguma hierarquia dentro da área de materiais? Explique como funciona.
9) Como são feitas as tomadas de decisão?
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10) Os colaboradores têm algum tipo de autonomia para a tomada de decisão? Ou ela é
centralizada com os gestores do setor? Com funciona?
11) A empresa estipula metas para o setor logístico?
12) No setor logístico existem metas individuais para os colaboradores?
13) Se existir, como é feito a definição das metas do setor? E das metas dos colaboradores?
14) Caso exista metas do setor e dos colaboradores na área de logística, existe um
acompanhamento dos resultados? Como funciona?
15) Na sua opinião, a infra-estrutura é suficiente para atender os requisitos da empresa?