31 de Julho a 02 de Agosto de 2008
PRATICAS E MODELO INTRAEMPREENDEDOR EM UMA GRANDE
INDUSTRIA TEXTIL BRASILEIRA
Serafim Firmo de Souza Ferraz (MPA UFC)
[email protected]
Ivan Batista da Costa (MPA UFC)
[email protected]
Marcia de Freitas Duarte (MPA UFC)
[email protected]
Aclécio Carneiro Martins de Oliveira (MPA UFC)
[email protected]
Leonardo Leocádio (MPA UFC)
[email protected]
Resumo
Este trabalho teve por objetivo analisar o modelo de gestão de uma
grande indústria brasileira do setor têxtil, com o intuito de verificar se
as práticas intra-empreendedoras se constituem elementos
característicos do modelo de gestão que sustenta a competitividade da
organização. Na perspectiva metodológica, a pesquisa é de natureza
quali-quantitativa. Os dados foram coletados com a utilização de
pesquisa exploratória e descritiva, em pesquisa de campo, do tipo
estudo de caso, realizada com a coordenadora de RH, três
supervisores da produção e uma amostra de oitenta empregados da
produção da empresa Vicunha Têxtil, localizada na região
metropolitana de Fortaleza. A empresa foi escolhida pelo porte, o
perfil competitivo e a reputação no mercado brasileiro e internacional.
A pesquisa permitiu constatar que as práticas intra-empreendedoras
permeiam as práticas de gestão estratégica e de pessoas da
organização, embora ainda não integralmente consolidadas,
respondendo parcialmente pela sustentação dos resultados obtidos
pela empresa. O estudo identifica, finalmente, fatores comportamentais
e processuais que podem ser mobilizados para constituir uma cultura
intra-empreendedora na Vicunha Têxtil.
Abstract
This paper aimed to examine the management model of a large
brazilian textile industry in order to verify if intrapreneurial practices
are factors that characterize the management model that sustains the
competitiveness of the organization.. In the methodological perspective,
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it’s a quality-quantitative research. Data were collected by a
exploratory and descriptive perspective in a field research - a study of
case conducted with the coordinator of HR, three supervisors of
production and a sample of eighty people’s production company
Vicunha Textiles, located in metropolitan region of Fortaleza. The
company was chosen by size, the competitive profile and reputation in
the Brazilian market and internationally. The survey found that the
intra-enterprise practices permeate the practice of strategic
management and people’s organization, although not yet fully
consolidated, responding in part by the support of the results obtained
by the company. The study identifies, finally, procedural and
behavioral factors that can be mobilized to form an intraentrepreneurial culture in Vicunha Textiles.
Palavras-chaves: intra-empreendedorismo. Empreendedorismo
corporativo. Modelo de gestão, indústria têxtil.
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1 Introdução
Considera-se o empreendedorismo um fator crítico para o desenvolvimento
econômico, por associar-se com a criação de novas empresas e à inovação. Em uma
perspectiva ampliada, o comportamento empreendedor se constitui fator de sustentação de
vantagens competitivas em ambientes dinâmicos e de elevada competição (DORNELAS,
2003; DRUCKER, 2005).
O
intra-empreendedorismo
ou
empreendedorismo
corporativo,
ou
ainda
a
institucionalização de uma cultura intra-empreendedora representa uma configuração
organizacional emergente, adaptada para atuação em ambientes de elevada competição e
dinamicidade, como elemento de sustentação de vantagens competitivas (FERRAZ, 2006).
As empresas surgem e se desenvolvem a partir da ação de um empreendedor. O
crescimento e o sucesso da empresa, entretanto, impõem limites à capacidade desse
empreendedor. As características empreendedoras que dão origem às empresas geralmente
não são facilmente transmitidas para o coletivo organizacional (FERRAZ, 2006). Segundo
Chieh e Andreassi (2007), isso acontece porque o espírito empreendedor que deu origem à
organização normalmente é neutralizado pelo processo de crescimento e expansão da empresa,
no qual se passa a adotar um modelo de gestão tradicional, burocrático, hierarquizado,
organizado por funções, sem foco no cliente e no mercado. Ocorre, então, o desafio de
procurar manter a capacidade empreendedora da organização (COZZI; ARRUDA, 2004).
Dessa maneira, a compreensão de como as características do empreendedor são
transferidas para o coletivo organizacional, instaurando-se uma cultura corporativa, mostra-se
importante. A análise do processo estratégico, da organização do trabalho, das políticas de
recursos humanos e da maneira como a inovação e aprendizagem são administradas, pode
fornecer elementos para a compreensão dos fenômenos que resultam na competitividade e na
renovação organizacionais.
Em conseqüência, este estudo tem como objetivo geral analisar o modelo de gestão de
uma empresa grande empresa têxtil brasileira, para verificar se o predomínio de práticas intraempreendedoras sustentam os resultados obtidos pela mesma. A análise do modelo de gestão
se dará pela análise dos fatores comportamentais, processuais e instrumentais, na perspctiva
das equipes de produção que, em uma indústria, sustentam vantagens competitivas e o
desenvolvimento organizacional.
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O estudo parte da suposição inicial de que o modelo de gestão adotado na organização
permite, incentiva e facilita as práticas intra-empreendedoras, o que explicaria, em parte, os
resultados obtidos pela organização nos últimos anos. Assim sendo, a empresa em estudo se
caracteriza pelo elevado nível de autonomia de trabalho, pela descentralização dos processos
decisórios, pela qualidade da participação e da comunicação, além da sustentanção de um
amplo conjunto de instrumentos e de processos de trabalho compatíveis com o intraempreendedorismo.
2 Metodologia
Esta pesquisa combina abordagem metodológica quali-quantitativa, por abordar
fatores instrumentais e comportamentais caracterizadores do intra-empreendedorismo.
Para fins de classificação da pesquisa, tomou-se por base a taxionomia apresentada por
Vergara (2007), que qualifica a pesquisa em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto
aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória e descritiva. É exploratória devido à
baixa incidência de conhecimentos acumulados e sistematizados sobre o tema e contexto
pesquisados. É descritiva porque visa identificar características que permeiam o ambiente
intra-empreendedor na organização, descrevendo o seu modelo de gestão.
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa de campo, do tipo estudo de caso, já que
foram coletados dados que aprofundam a investigação empírica da organização escolhida. É
também bibliográfica, por buscar em material escrito e sistematizado a fundamentação
teórico-metodológica, e documental porque se vale do exame de documentos internos da
empresa.
Visando a qualidade das informações e buscando a melhor compreensão do fenômeno
estudado, constituíram-se sujeitos desta pesquisa a coordenadora de recursos humanos e três
supervisores da produção, além de uma amostra de oitenta (80) empregados da produção, de
um total de 156 operários de turno, contingente representativo de um universo de
aproximadamente setecentos empregados, nos quatro turnos de funcionamento. A
coordenadora de RH detalhou os processos de gestão de pessoas. Já os supervisores da
produção colaboraram para a melhor compreensão da gestão de processos operacionais, e os
empregados nos indicaram se a gestão de pessoas e processos estavam sendo bem assimilados.
O expediente de trabalho na empresa pesquisada é dividido por turnos, A, B, C e D,
sendo que os três primeiros são turnos sucessivos de oito horas de trabalho cada. Já o turno D
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trata-se do expediente em horário comercial. Os supervisores e empregados são distribuídos
da seguinte forma: seis supervisores na Fábrica III (dois por turno); três supervisores na
fábrica IV/Retorção (um por turno); dois supervisores polivalentes. A média de funcionários
para cada supervisor é:
Setor de preparação: 35 funcionários
Setor de fiação/Acabamento: 104 funcionários.
Fábrica IV/Retorção: 17 funcionários
Os supervisores selecionados nesta pesquisa são do turno A, um de cada setor,
totalizando três. Procurou-se selecionar uma amostra de 60% (sessenta por cento) dos
empregados de cada supervisor para aplicação do questionário. Tal amostra foi selecionada
por acessibilidade, nos tempos de parada dos empregados.
A coleta dos dados se deu por dois meios. Inicialmente, empreendeu-se análise no site
oficial da organização e de documentos internos que apresentavam os referenciais identitários
da empresa e elementos da política de recursos humanos da empresa. Em seguida, fora
aplicados quatro questionários. No primeiro, foram coletadas informações econômicas,
financeiras e mercadológicas da empresa. O segundo e o terceiro questionários referiram-se às
entrevistas semi-estruturadas e por pauta, realizadas com a coordenadora de RH e com os três
supervisores da produção. O quarto questionário, do tipo fechado, com perguntas de múltipla
escolha do tipo estimação ou avaliação. O questionário que destinado aos empregados estava
composto de cinco blocos que tratam das cinco categorias de análise: processo
comunicacional, processo decisório, ambiente de trabalho, mecanismo de reconhecimento e
de premiação e autonomia no trabalho. Depois de respondidos os questionários, as respostas
foram tabuladas manualmente e confrontadas com as respostas da coordenadora de RH e
supervisores da produção.
2 Referencial teórico
2.1 Empreendedorismo e Intraempreendedorismo
O empreendedor, segundo Schumpeter (1947), é aquele que destrói a ordem
econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas
formas de organização ou pela exploração de novos recursos ou materiais. Empreender,
conforme Dornelas (2003, p. 35), “significa fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual
e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e
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a criação de valor”. Segundo o autor, as definições para empreendedorismo são várias, mas
sua essência se resume em fazer diferente, empregar os recursos disponíveis de forma criativa,
assumir riscos calculados, buscar oportunidades e inovar.
Autores como Pinchot III (1989), Carrier (1994), Bom Angelo (2003), Dornelas
(2003), Hisrich e Peters (2004), Drucker (2005), Hashimoto (2006), Antoncic (2007), e outros,
referem-se ao empreendedorismo não apenas como um fenômeno relacionado à criação de
novos negócios, mas também como uma característica de empresas já existentes, as quais
podem, por meio do incentivo às práticas empreendedoras, alavancar inovações em seus
produtos, serviços ou processos.
O
empreendedorismo
corporativo,
empreendedorismo
interno
ou
intra-
empreendedorismo, conforme Antoncic e Hisrich (2003), é o empreendedorismo praticado em
organizações já existentes, independentemente de seu tamanho ou mercado em que atua. Está
relacionado não somente à criação de novos negócios corporativos, mas também a outras
atividades e orientações inovadoras, como o desenvolvimento de novos produtos, serviços,
tecnologias, práticas administrativas, estratégias e posturas competitivas.
O termo intrapreneuring (intra-empreendedorismo) – também muito empregado como
empreendedorismo corporativo – é um neologismo criado em 1978, por Gifford Pinchot III (e
largamente empregado em todo o mundo) como abreviatura do conceito de intra-corporate
entrepreneuring (empreendedorismo intracorporativo). Pinchot III (1989) propôs uma série de
argumentos e conceitos sustentando que um profissional não precisaria, necessariamente,
abandonar seu emprego numa grande empresa ou corporação para tornar-se um empreendedor.
A partir daí, iniciou-se uma grande discussão sobre a importância de se criar mecanismos e
formatar mentalidades capazes de apoiar e reconhecer iniciativas de inovação e
empreendedorismo dentro das grandes organizações.
Reich (1999 apud COZZI e ARRUDA, 2004) apresenta um quadro mais amplo
afirmando que intra-empreendedorismo representa o caminho para um futuro econômico,
promissor tanto para os dirigentes quanto para os empregados. Para os dirigentes, esse
caminho significa um contínuo treinamento e desenvolvimento dos empregados para
trabalhos mais complexos, a difusão da responsabilidade de inovação e a busca de maior
produtividade, por meio da vinculação de resultados e o sistema de remuneração. Para os
empregados, significa um ambiente de trabalho com regras mais flexíveis e a possibilidade de
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ganhos maiores, com base em um sistema de remuneração ligado ao lucro e melhoria da
produtividade.
2.2 Modelo de gestão Intra-Empreendedor
Na visão de Oliveira (2006, p. 41), modelo de gestão “é o processo estruturado,
interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento,
organização, direção e avaliação de resultados, visando ao crescimento e ao desenvolvimento
sustentado da empresa”.
Segundo Hashimoto (2006), um modelo de gestão que permite a cada funcionário se
desenvolver, adquirir informações relevantes ao negócio, tomar decisões e tomar iniciativas
dá muito mais possibilidade e vazão à inovação do que o modelo tradicional, orientado para a
centralização das decisões e pelo peso da hierarquia corporativa.
O autor ainda define a organização intra-empreendedora como sendo a empresa que
consegue recuperar o espírito empreendedor presente em seus tempos áureos de infância,
época em que era mais criativa, dinâmica, ousada, ágil, flexível, proativa e realizadora. Sem
perder os benefícios que a burocracia trouxe para torná-la mais organizada e administrável,
aproveita, ao mesmo tempo seu aprendizado em outras iniciativas, como descentralização,
terceirização, fusão e downsizing. “A organização intra-empreendedora aproveita o melhor
dos dois mundos, mantendo sempre vivo o desafio de se reinventar e de se adaptar
continuamente para não entrar no estágio da velhice” (HASHIMOTO, 2006, p. 52-53).
Pode-se concluir, conforme relata Dornelas (2003), que o comportamento
empreendedor ou a cultura empreendedora têm uma razão de ser, uma motivação para serem
utilizados na organização. São o pano de fundo para o fomento da inovação, da busca da
identificação de oportunidades, do trabalho criativo, para a organização do trabalho e dos
processos empresariais de forma mais integrada, para a eliminação de barreiras internas de
comunicação etc. Esse comportamento deve estar presente em todos os níveis organizacionais
e para que isso ocorra, se faz necessária uma série de ações com foco nos processos e,
principalmente, nas pessoas, que devem se sentir motivadas para agirem de forma
empreendedora, sendo recompensadas por buscar algo novo, muitas vezes assumindo riscos e
a possibilidade de fracassar.
Muitos autores apresentam uma série de características presentes nas organizações
intra-empreendedoras ou naquelas que desejam estabelecer um ambiente intra-empreendedor
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ou cultura intra-empreendedora, estas últimas também utilizadas para se referir às
organizações que praticam o intra-empreendedorismo. Para se atingir os objetivos deste
trabalho, foram identificados, segundo esses teóricos, os principais fatores que favorecem o
desenvolvimento do empreendedorismo corporativo. Apresentaremos a seguir, um quadro
síntese das principais características da organização intra-empreendedora.
Características
Apoio dos gerentes da alta
administração a autonomia
e participação.
Transmissão da missão, da
visão e dos objetivos
estratégicos para a base
Liberdade para que os
demais níveis estabeleçam
suas próprias estratégias de
ação
Funcionários e equipes
dotados de autonomia /
empowerment
Descentralização
do
processo decisório
Comunicação intensa e
aberta, em todos os níveis
Livre acesso às informações
necessários ao trabalho e às
estratégias
Auto-seleção / Permissão
para
contribuiçoes
voluntárias
Senso
de
comunidade
(inexistência de conflitos)
Reconhecimento
e
recompensa
pelas
iniciativas, inovações e
resultados obtidos.
Políticas de recrutamento e
seleção
para
favorecer
competências
empreendedoras
Capacitação para reforçar
competências
empreendedoras
Políticas
de
retenção
(carreira/promoções)
valorizando competências
empreendedoras
Avaliação de desempenho
levando
em
conta
competências
empreendedoras
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Autores
ANTONCIC (2007), BRINGHENTI et al. (2005), CHRISTENSEN (2005),
DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006), HISRICH E PETERS (2004),
KURATKO e HORNSBY (1996), PINCHOT III (1989), PINCHOT e
PELLMAN (2004).
DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006), KURATKO e HORNSBY (1996),
PINCHOT e PELLMAN (2004).
HASHIMOTO (2006), PINCHOT e PELLMAN (2004).
BOM ÂNGELO (2003), DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006),
PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004).
DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006), PINCHOT III (1989), PINCHOT e
PELLMAN (2004).
ANTONCIC (2007), BRINGHENTI et al. (2005), COZZI e ARRUDA (2004),
FILLION (2004), HASHIMOTO (2006), MACHADO e ZOTTES (2005),
PINCHOT e PELLMAN (2004).
ANTONCIC (2007), BOM ÂNGELO (2003), BRINGHENTI et al. (2005),
DORNELAS (2003), FILLION (2004), HASHIMOTO (2006), PINCHOT e
PELLMAN (2004).
BOM ÂNGELO (2003), HISRICH E PETERS (2004), PINCHOT III (1989),
PINCHOT e PELLMAN (2004).
CHRISTENSEN (2005), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN
(2004).
ANTONCIC (2007), BOM ÂNGELO (2003), BRINGHENTI et al. (2005),
CHRISTENSEN (2005), COZZI e ARRUDA (2004), DORNELAS (2003),
DRUCKER (2005), HASHIMOTO (2006), HISRICH e PETERS (2004),
KURATKO e HORNSBY (1996), PINCHOT III (1989), PINCHOT e
PELLMAN (2004).
DRUCKER (2005), FILLION (2004), HASHIMOTO (2006), PINCHOT e
PELLMAN (2004).
ANTONCIC (2007), BOM ÂNGELO (2003), COZZI e ARRUDA (2004),
DORNELAS (2003), DRUCKER (2005), FILLION (2004), HASHIMOTO
(2006), HISRICH e PETERS (2004).
BOM ÂNGELO (2003), PINCHOT III (1989).
DRUCKER (2005), FILLION (2004), HASHIMOTO (2006), HISRICH e
PETERS (2004), PINCHOT e PELLMAN (2004).
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Tolerância
/aprendizado
aos
erros
BOM ÂNGELO (2003), BRINGHENTI et al. (2005), DORNELAS (2003),
HASHIMOTO (2006), HISRICH e PETERS (2004), KURATKO e HORNSBY
(1996), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004).
Quadro 1 – Síntese das principais características de uma organização intra-empreendedora.
Fonte: elaborado pelos autores.
Os fatores ou características intra-empreendedores precisam se fazer presentes, em
maior ou menor intensidade, nos modelos de gestão estratégica e de gestão de pessoas de
organizações para caracterizar uma organização intra=empreendedora..
4 O setor têxtil
Conforme dados da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT),
referentes ao ano de 2006, o Brasil possui cerca de 30 mil empresas no setor têxtil e é
destaque no setor, pois (a) é o 7º maior produtor têxtil do mundo; (b) é auto-suficiente na
produção de algodão; (c) produz 7,2 bilhões de peças de vestuário/ano; (d) é o 2° maior
produtor mundial de índigo; (e) é o 3° maior produtor mundial de malha; (f) é o 5° maior
produtor mundial de confecção; (g) é o 7° maior produtor mundial de fios e filamentos; e (h) é
o 8° maior produtor mundial de tecidos.
Participando com 3,1% do PIB (Produto Interno Bruto) total brasileiro e 16,8% no PIB
da Indústria de Transformação, bem como empregando 1,6% da PEA – População
Economicamente Ativa, ou 17,3% dos empregos ofertados pela Indústria de Transformação,
este é um setor de grande importância econômica e forte impacto social, segundo dados
(IEMI/IBGE, 2007).
O Ceará concentra importantes pólos da indústria têxtil e de confecção. Em 2005,
6,24% do faturamento total do setor (que foi de US$ 26,5 bilhões) saiu do Estado, que se
mantém na sexta posição no ranking de participação do Produto Interno Bruto (PIB) da cadeia
têxtil brasileira, conforme dados da FIEC – Federação das indústrias do estado do Ceará.
Quanto às expectativas em relação ao setor têxtil e de confecções cearense, segundo o
Boletim de Conjuntura Econômica do Ceará, divulgado em março de 2007 pelo IPECE
(Instituto de Pesquisa Estratégica e Econômica do Ceará), a indústria cearense tem passado
por grandes oscilações nos últimos anos. A forte concorrência externa aos produtos cearenses,
sobretudo, têxtil e confecções, tem reduzido à capacidade destes segmentos de ampliar suas
produções. A perspectiva para estas indústrias parece melhorar, dado que o Governo Estadual
adotou medidas fiscais objetivando desonerá-las, em parte, para que se tornem mais
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competitivas. No início de novembro de 2006, foi adotada uma nova sistemática de tributação
do setor têxtil e de confecções do estado do Ceará. A medida, que beneficiará indústrias
têxteis e de confecções, além do comércio atacadista e varejista e os fabricantes de insumos,
mudará a forma de pagamento de imposto, zerando o atual sistema de apuração do Imposto
sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), à base de débito e crédito, para o modelo
de pagamento de ICMS antecipado. O mais positivo desse decreto é que estimula as indústrias
a comprarem produtos elaborados no próprio Estado, com menor taxa de ICMS, 3%, ao passo
que as compras realizadas em outros estados serão taxadas em 8%.
5 Análise e interpretação dos dados
Com o intuito de melhor analisar e interpretar os dados coletados para verificar o
atendimento ou não do objetivo deste estudo, esta sessão inicia-se com a caracterização geral
da empresa pesquisada. Em seguida, serão abordados os fatores comportamentais e
processuais que caracterizam o modelo de gestão da referida empresa, na perspectiva da
coordenadora de RH, dos supervisores da produção e dos empregados, conforme os dados
obtidos mediante os instrumentos de coleta.
5.1 Caracterização geral da empresa pesquisada
A Vicunha é a maior indústria têxtil da América Latina, com 40 anos de experiência
no mercado. Empresa de capital aberto e líder em diversos segmentos da indústria têxtil, conta
atualmente com unidades nos estados de São Paulo (8), Ceará (4), Bahia (1), Pernambuco (1)
e Rio Grande do Norte (1).
A reorganização societária, ocorrida entre novembro de 1999 e fevereiro de 2000, no
Grupo, criou a holding Vicunha Nordeste S/A que abrigava, até junho de 2001, todos os
negócios têxteis do Grupo no Nordeste. Contudo, a partir de julho de 2001, a nova empresa
passou a denominar-se Vicunha Têxtil S/A.
Com esta nova estratégia, o Grupo Vicunha se prepara para atuar em mercados mais
amplos, visando particularmente a ALCA - Área de Livre Comércio das Américas, além de
fortalecer sua posição no mercado interno (Brasil). O presidente afirmou haver planos para a
aquisição de unidades no exterior, como nos Estados Unidos e México.
A Vicunha IV - foco desta pesquisa, foi fundada em 26 de dezembro de 1968. Sua
razão social inicial era Fiação Nordeste do Brasil Sociedade Anônima (Finobrasa). Em março
de 1998, a Finobrasa foi totalmente incorporada ao Grupo Vicunha, sendo sua razão social
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alterada para Vicunha Nordeste S/A (hoje, Vicunha IV - Fortaleza). Situa-se à Av. Sargento
Hermínio, Zona Urbana, Fortaleza. A unidade pesquisada possui aproximadamente 1000
empregados. Seu principal produto é o fio fiado em filatório de anel, produzindo em média
1320 toneladas de fio por mês.
O principal mercado interno da Vicunha Nordeste engloba as regiões Sul e Sudeste do
país e os principais mercados externos são a América do Norte e os países da América Latina
– particularmente, fios para a Argentina, Chile e Uruguai, e índigo para a Argentina, Paraguai
e Colômbia. Do total das exportações da Vicunha Nordeste, 40% destinam-se para a América
do Sul, 40% para os Estados Unidos e os 20% restantes seguem, sobretudo, para a Europa.
Todas as unidades fabris possuem um compromisso com a qualidade/modernidade, o
que pode ser constatado por meio da certificação ISO 9000 para todas as suas linhas de
produtos no ano de 1998. Um significativo investimento na área da informatização e da
tecnologia, a contínua aplicação de recursos na capacitação profissional, o empenho na
qualidade de vida da comunidade e o respeito ao meio ambiente caracterizam o Grupo
Vicunha, permanecendo como referencial para todas as suas organizações, o que certamente,
tem sido decisivo para o êxito de sua competitividade.
5.2 Análise do modelo de gestão da Vicunha Têxtil
Um modelo de gestão corresponde a um conjunto coerente que engloba um sentido de
missão, de processos, de técnicas, de instrumentos, de comportamentos, de relacionamentos e
de dinâmicas que organizam as funções organizacionais para produzir resultados
organizacionais. Nesse sentido, um modelo de gestão representa a a base filosófica, conceitual
e instrumental da gestão de uma organização. (FERRAZ, 2006)
Para fins analíticos, o modelo de gestão intra-empreendedor foi decomposto nas
características e fatores inseridos no Quadro 1, acima. Na coleta de dados, foram utilizados 21
itens de verificação, seguimentos no grupo dos fatores comportamentais e no grupo de fatores
processuais e instrumentais, cuja síntese das observações recolhidas em campo constam da
Tabela 1, abaixo.
TABELA 1 – Síntese dos Fatores de Intra-empreendorismo na Operação
1.FATORES COMPORTAMENTAIS
SA
FA +POS RA NA
a. Autonomia no trabalho
41% 34%
75% 14% 08%
b. Liberdade para propor engajamentos no trabalho
39% 20% 59% 18% 18%
c. Supervisores capacitam empregados a evitar erros
63% 27% 90%
3%
4%
e. Acesso irrestrito às informações no trabalho
59% 18% 77%
9% 11%
f. Políticas, diretrizes e normas acessíveis
65% 16% 81%
8%
3%
IV CNEG
NS
03%
05%
3%
3%
8%
-NEG
25%
41%
10%
23%
19%
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g. As equipes discutem os erros de processos de trabalho
h. Gestores obedecem normas e regras convivência
i. Visão e objetivos estratégicos compartilhados
j. As metas de trabalha são claras
k. A empresa disponibiliza tempo para discutir melhorias
l. As informações que afetam a produção são divulgadas
2.FATORES PROCESSUAIS E INSTRUMENTAIS
m. Participação no estabelecimento de metas
n. Participação nos resultados
o. Desenvolvimento profissional e multifuncionalidade
p. Programas de incentivo à inovação
q. Empregados se engajam e contribuem para melhorias
r. Reconhecimento e divulgação autorias de melhoria
s. Equipes incorporam melhorias e idéias outras equipes
t. As idéias, inovações e melhorias são premiadas
u. As inovações e melhorias resultam em promoção
v. A empresa mede o nível de satisfação dos empregados
Fonte: Pesquisa direta dos autores, 2007.
Base: 80 sujeitos
NOTAS / LEGENDAS:
SA - Sempre Acontece
FA - Frequentemente Acontece
+POS – POSITIVIDADE = AS + FA
RA - Raramente Acontece
NA - Nunca Acontece
NS - Não Sei Dizer
-NEG- NEGATIVIDADE = RA+NA+NS.
46%
69%
75%
59%
40%
53%
SA
46%
29%
45%
41%
38%
56%
30%
39%
33%
41%
24%
24%
15%
19%
23%
26%
FA
23%
25%
21%
25%
28%
20%
21%
23%
28%
30%
70%
93%
90%
78%
63%
79%
+POS
69%
54%
66%
66%
66%
76%
51%
62%
61%
71%
8%
6%
8%
8%
9%
11%
RA
09%
13%
23%
13%
21%
11%
27%
15%
13%
16%
9%
0%
1%
4%
20%
6%
NA
13%
23%
09%
10%
05%
05%
11%
10%
08%
9%
13%
1%
1%
10%
8%
4%
NS
09%
10%
02%
11%
08%
08%
11%
13%
18%
4%
30%
7%
10%
22%
37%
21%
-NEG
31%
46%
34%
34%
34%
24%
49%
38%
39%
29%
A tabulação dos dados foi realizada, considerando as escalas acima indicadas,
compondo um indicador de positividade pelo somatório dos pontos obtidos nas opções (SA)
sempre acontece e (FA) acontece freqüentemente. Em contrapartida, constitui-se um segundo
indicador de negatividade pelo somatório das alternativas (Ra) raramente acontece, (NA)
nunca acontece e (NS) não sei dizer.
5.2 Modelo de gestão da Vicunha Têxtil: fatores comportamentais
Para se chegar ao objetivo geral pretendido, estabeleceu-se como primeiro objetivo
específico a identificação dos fatores comportamentais caracterizadores do modelo de gestão
da organização pesquisada, na perspectiva dos gestores e dos empregados da produção.
Autonomia de trabalho – A autonomia no trabalho é um conceito amplo, que pode ser
melhor compreendido pela liberdade para propor engajamentos no trabalho distintos daqueles
nos quais o empregado foi investido, mas também nas atitudes dos supervisores de equipe que
diante da incidência de erros, além do acesso dos empregados às informações necessárias ao
processo produtivo.
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Na perspectiva da coordenadora de RH e dos supervisores, estes apresentaram
opiniões alinhadas, pois todos confirmaram que possuem autonomia para efetuar suas funções.
Segundo a coordenadora de RH, “somente quando uma decisão é mais corporativa é que a
direção é comunicada.[...] Dentro das funções, cada um tem sua autonomia para resolver seus
problemas”. Os supervisores apresentaram o mesmo discurso. Um deles afirmou que “a
autonomia existe para que as coisas fluam”.
A visão dos superiores é reforçada pelos empregados que apresentam um indicador de
positividade de 75%, destacando-se de maneira forte as atitudes dos supervisores que buscam
em permanência os empregados para evitar, corrigir e aprender. Esse fato é esencialmente
para a constituição de um clima de confiança e de auxílio mútuo, rompendo as hierarquias
tradicionais estranhas ao intra-empreendedorismo. Ainda no relacionamento entre superiores
e subordinados, o supervisor da fiação/acabamento, relata que “o relacionamento, atualmente,
é muito bom. É uma direção aberta que dialoga e não impõe uma maneira de se trabalhar. [...]
Pode-se sugerir uma maneira caso seja melhor que a atual, mas tudo é dialogado antes”. Da
mesma forma, a coordenadora de RH afirma que “a relação hoje é muito boa, o gerente
industrial busca reunir todos no processo”.
Entretanto, a liberdade de propor engajamentos na composição das equipes de trabalho,
em formatação distinta àquela constituída por determinação do supervisor ainda não parece se
processar com facilidade, já que o indicador de negatividade nesse item de verificação se
eleva a 41%, influenciando, talvez, uma parcela ponderável dos empregados (25%) que
afirmam não possuir qualquer autonomia no trabalho e o acesso restrito à informação (23%).
Essa informação se contrapõe ao consenso que se observa entre os supervisores e a
coordenação de RH acerca do franqueamento das informações relevantes: “tudo é disponível
e acessível, desde documentos a chefes”, segundo o supervisor de preparação. “a PO
(procedimentos operacionais) é colocada na própria seção para tirar dúvidas”, na informação
do supervisor da fiação/acabamento, que afirma estarem todas as informações referentes à
segurança e qualidade afixadas no local de trabalho, além da acessibilidade dos superiores
hierárquicos. O supervisor da retorção alerta que “se alguma informação não for passada, é só
esperar que algo vai acontecer de errado e a gente vai ser cobrado por isso”. Nessa questão,
destaca-se o setor de acabamento, onde 67% (sessenta e sete por cento) responderam que a
transparência em relação às informações sempre acontece. O setor que mais debate os erros e
novas proposições é o da retorção, segundo 90% (noventa por cento) dos seus empregados.
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Em contrapartida, o setor do acabamento é o menos participativo, com somente 33% (trinta e
três por cento) afirmando que esse comportamento sempre acontece, contra 29% (vinte e nove
por cento) registrando um “nunca acontece”.
Processo decisório e participação
O processo decisório da organização intra-empreendedora está focada no longo prazo
e na visão de futuro comunicadas pelas lideranças (|DORNELAS, 2003). Pinchot (1989)
lembra que os intra-empreendedor precisa estar investido de poder para agir e tomar decisões
no processo de trabalho. Para a coordenadora de RH, existe a preocupação de que todos
estejam envolvidos neste processo, desde o gerente industrial, passando pelos chefes de
fábricas e supervisores até os empregados: “essa interação existe e é fundamental”. Os
supervisores confirmaram esta visão já que precisam estar envolvidos diretamente em todas as
questões relacionadas à base operacional. O supervisor da retorção relata que isso se dá pelo
fato de “não existirem barreiras na produção”. O supervisor da preparação argumenta que
muitas vezes o envolvimento é apenas para aqueles que estão cientes da situação, sem
necessidade de intromissão. Já o supervisor da fiação/acabamento afirma que “o
envolvimento é total para que as metas sejam atingidas”.
Quando questionados sobre até que nível a base operacional e as gerências são
envolvidos nas decisões relativas a toda a empresa, todos os supervisores foram unânimes em
falar na questão da segurança e qualidade na fábrica. A coordenadora de RH explica que se
trata de um processo diário, que não haverá resultado caso seja feito uma ou duas palestras
por ano. “Trata-se de conscientizar e treinar”. Já o supervisor da retorção afirma que “tudo
que é meta, é meta para todo mundo.[...] nada aqui é discutido somente a nível superior ou em
nível de base”.
Na perspectiva dos empregados, a positividade relacionada com o processo decisório é
bastante elevada, atingindo 90% na postura dos supervisores que se relacionam ao respeito às
regras de convivência e na participação e respeito destes pelas decisões que emanam do grupo
de trabalho e da disponibilização de normas, diretrizes e padrões.
Surpreendentemente,
entretanto, há cerca de 30% dos empregados que se afirmam excluídos das discussões sobre
melhorias dos grupos.
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Comunicação
Para Hartman (2006), é necessário que a visão e a missão, além dos os referenciais
estratégicos e competitivos da organização,inclusive objetivos, os padrões de relacionamento
com os clientes e os programas de incentivo sejam comunicados e disseminados entre os
empregados. Sem uma comunicação eficaz a alienação se estabelece facilmente, ameaçando a
fluidez do processo decisório.
As informações na Vicunha possuem elevado nível de padronização, de acordo com a
coordenadora de RH. Esses informativos são fixados em quadros de avisos em pontos
estratégicos por toda a empresa, sendo os principais meios de comunicação com os
empregados da produção. O recurso aos emails, aos jornais, à intranet, às palestras e às
reuniões também são frequentes. Segundo ela, os meios são eficazes pois “existem limitações
[...]pessoas que não se habituaram a ler os informativos nos quadros de avisos”. Todos os
supervisores convergem com a opinião da coordenadora de RH e todos ressaltam a posição
estratégica dos quadros de avisos principalmente o que se encontra na entrada da empresa e o
perto da entrada do restaurante. O supervisor da fiação/acabamento afirmou que os
supervisores também são utilizados como multiplicadores de informação, pois algumas
notícias antes de sair são repassadas primeiro para a supervisão, até para eles poderem
explicar as informações aos empregados. Segundo ele, “pode-se dizer que é quase 90% de
eficácia” os métodos de veiculação da informação.
Os
empregados
manifestam
um
indicador
de
positividade
de
90%
no
compartilhamento dos referenciais estratégicos da organização. Mas a sobrecarga de tempo no
trabalho incomoda a cerca de 37% dos empregados, que afirmam não encontrar tempo para
pensar e debater melhorias. Muitas vezes, as metas não parecem claras para 21% dos
empregados, que identificam obstáculos à livre circulação das informações.
O setor mais alinhado às políticas e normas da empresa é o da fiação, com 76%
(setenta e seis por cento) dos empregados afirmando que as metas e objetivos são sempre
divulgados. Já o setor com menor índice de percepção é o do acabamento pois 57%
(cinqüenta e sete por cento) das opiniões dos empregados indicaram reduzida transparência.
A tabulação de todos os itens de verificação relacionados com os fatores
comportamentais revelam um indicador de positividade expressivo, de 78%, com predomínio
absoluta da opção “sempre acontece”. Entretanto, afirmar manter-se à margem dos processos
compartamentais um número ainda significativo de 22% dos empregados da produção que
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sustentam o indicador de negatividade. Dessa maneira, que de uma maneira geral, a primeira
suposição desta pesquisa, de que a organização dá autonomia aos gestores e empregados para
que estes executem seu trabalho da melhor forma possível, evitando burocracias
desnecessárias que só engessam o processo. As decisões que afetam somente seu processo de
trabalho podem ser tomadas sem a necessidade da participação direta das gerências. Tanto os
empregados da produção como seus supervisores têm acessibilidade aos seus superiores
hierárquicos, aumentando assim a rapidez do processo. A comunicação é bem disseminada e
sempre está a procura de meios para atingir todos na organização. Assim, com base nas
informações até aqui apresentadas, observa-se que, quanto aos fatores comportamentais, o
modelo de gestão da organização pesquisada mostra-se com elevado nível de intraempreendedor.
5.3 Modelo de gestão da Vicunha Têxtil: fatores processuais e instrumentais
Como segundo objetivo específico, buscou-se a identificação dos fatores processuais
que caracterizam o modelo de gestão da organização estudada, ainda na perspectiva dos
gestores e dos empregados da produção. Este objetivo apoiou-se no pressuposto de que a
organização se caracteriza pela concepção e gerenciamento participativo de metas e
indicadores e pela consolidação de compartilhamento de resultados, no reconhecimento das
inovações e contribuições de melhoria. Um pouco diferente de como os fatores
comportamentais foram tratados, aqui os fatores processuais foram divididos em dois blocos,
sendo o primeiro referente à gestão estratégica e o segundo referente à gestão de pessoas.
Gestão estratégica
Neste bloco, foram abordados os fatores relativos à formulação de metas e indicadores
e o compartilhamento de resultados. Sobre como as metas de produção são estabelecidas e
monitoradas, o supervisor da preparação diz que quando as metas são aumentadas por
solicitação do cliente, elas são repassadas aos empregados que sempre podem alcançá-las.
“Nunca é pedido o sacrifício dos colaboradores”. Os resultados são gerenciados através da
produção das máquinas que emitem a quantidade produzida no dia (todos os turnos), que são
contabilizadas graficamente. O supervisor da retorção explica que através do PCP
(Planejamento e Controle da Produção), recebe informações diárias dos clientes e do estoque,
as quais são repassadas para a produção na forma de metas a serem atingidas. “Algumas
metas são tratadas na própria produção, como metas de qualidade, custos, acidentes”. O
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supervisor da fiação/acabamento explica que as quantidades que são enviadas para o PCP são
analisadas e passadas para a gerência intermediária que as repassa para os supervisores e estes
repassam para os arreadores a quantidade que produzida no dia anterior. Observa-se se houve
perda na produção e, em caso afirmativo, busca-se identificar se isso aconteceu devido às
máquinas ou à equipe. Assim, verificou-se que os empregados não participam da elaboração
das metas, pois elas apenas são repassadas a um nível que eles possam cumpri-la.
Na perspectivaa dos empregados, a participação no estabelecimento de metas faz
elevar o item de positividade para 69%, permanecendo significativo o número de empregados
da produção que afirmam não se envolverem suficientemente nessas atividades (31%). Ë na
participação nos resultados, entretanto, que os empregados da produção afirmam um dos mais
elevados índices de negatividade (46%) obtido na pesquissa. É novamente no setor de
acabamento onde o mais baixo percentual (19%) de participação se apresenta, ao lado de
outros 24% (vinte e quatro por cento) que afirmam nunca terem sido envolvidos nesses
processos. Em contrapartida, a área mais participativa na elaboração de metas de segurança e
qualidade é o da preparação, visto que 65% (sessenta e cinco por cento) afirmaram que tem
papel ativo no processo, indicando elevada lacuna na gestão participativa que subentende o
modelo intra-empreendedor.
Gestão de Recursos Humanos
Segundo Hisrich e Peters (2004), o comportamento intra-empreendedor se consolida
por meio dos instrumentos de gestão de pessoas (carreira - promoção e desclassificação, os
incentivos, recompensas e reconhecimentos motivacionais.
a) Carreira e capacitação – Refere-se aos elementos que fazem alguém subir na organização
ou às vias de mobilidade e de progressão na carreira. Conforme relata a Coordenadora de RH,
o colaborador deve apresentar qualidade no seu trabalho, interesse, pontualidade,
comprometimento, bom relacionamento com seus companheiros e superiores e procurar
sempre se capacitar. Em suas palavras: “O colaborador deve buscar seu autodesenvolvimento
e não esperar apenas pela empresa”.
No entanto, os gestores foram unânimes ao afirmar que, mesmo que o funcionário não
procure seu autodesenvolvimento, a empresa lhe oferece condições de capacitação, ampliando
assim a competência profissional do mesmo. “Com certeza. Todo ano é feito o LNT
(Levantamento de Necessidade de Treinamento) para capacitar ou desenvolver o colaborador”
salienta a coordenadora de RH. Já o supervisor da retorção é seguro ao afirmar que “a
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capacitação aqui é muito séria, eu particularmente já fiz vários cursos aqui dentro”. Os cursos
são destinados de acordo com o perfil de cada colaborador. O supervisor da preparação
ressalta que “dentro do setor, o funcionário já é treinado para ser polivalente para o melhor
andamento da produção. É um processo de longo prazo para evitar acidentes”. O supervisor
da fiação/acabamento acrescenta que a empresa oferece essa condição desde o momento em
que o funcionário é admitido, quando ele já recebe treinamento para executar sua função.
Além disso, a empresa oferece um curso supletivo, bem como cursos em parceria com o
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial, além de flexibilizar horários para
estudos. “O interesse da empresa é pela seleção interna” finaliza o mesmo supervisor.
A questão da capacitação interna está intimamente ligada ao número de funcionários
polivalentes na produção. Segundo o supervisor da preparação, “a própria produção exige que
eles sejam polivalentes”. Já o supervisor da retorção destaca este fato como um diferencial
competitivo para quem quer progredir na empresa quando diz que “hoje a concorrência
aumentou e as pessoas querem crescer [...] elas tem vontade de aprender para não ficar só ali”.
O indicador de positividade na questão relativa à capacitação e asseverada por 66%
dos empregados, contra 34% que afirmam não perceber esse esforço organizacional, em parte
coerente com o que afirmou a profissional de recursos humanos, em destacando o
autodesenvolvimento. O incentivo à capacitação é melhor percebido no setor de retorção,
visto que 60% (sessenta por cento) dos empregados afirmaram que este estímulo sempre
ocorre. Já no setor de fiação, apenas 38% (trinta e oito por cento) afirmaram que isso sempre
acontece. Assim, pressupõe-se que este setor tenha pouca necessidade de polivalência.
b) Incentivos / Motivações - Quando indagada se a Vicunha possuía um programa de
estímulo para a criação de melhorias, a coordenadora de RH argumentou que existe apenas
uma ação pontual, mas não um programa específico. No entanto, a empresa possui a cultura
de dar méritos a quem dá contribuições de melhoria. Segundo ela, sempre que um colaborador
traz algo de novo para a empresa, tem-se o cuidado de divulgar através dos informativos, com
foto do colaborador.
Os empregados identificaram esses programas pontuais como programas de incentivo
à inovação, com 66% de positividade. Novamente, a negatividade se mostra elevada em 34%,
denotando um grupo expressivo da produção que não se anima com o reconhecimento das
melhorias propostas nos processos industriais da Vicunha. Esses incentivos são mais
facilmente identificados no setor do acabamento, onde 48% (quarenta e oito por cento) dos
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empregados afirmaram que sempre são incentivados por tais programas contra apenas 5%
(cinco por cento), que salientaram que isso nunca aconteceu. Já no setor de fiação, até mesmo
esses programas pontuais são pouco identificados, pois apenas 38% (trinta e oito por cento) os
classificaram como sempre freqüentes e outros 14%(quatorze por cento) assinalaram que tais
estímulos nunca aconteceram, e 14% (quatorze por cento) não souberam responder.
Embora pautada em ações pontuais, 76% dos empregados atribuem crédito ao
reconhecimento e divulgação das autorias de melhorias implementadas na Vicunha. Na
produção, as contribuições são mais práticas, pois os empregados também participam da
resolução dos problemas. Segundo o supervisor da retorção, diariamente surgem idéias de
melhoria e “quando a gente recebe uma reclamação que o fio está de baixa qualidade [...] para
a gente melhorar o processo são injetadas idéias dos próprios empregados”. Ainda conforme
sua opinião, não podem existir empecilhos para dar contribuições, pois “se tiver barreiras, a
fábrica vai perder competitividade. [...] A gente aprendeu a trabalhar de uma forma que todo
mundo tem que se ajudar, todo mundo tem que pensar no melhor da fábrica e do processo”. O
supervisor da preparação ressalta que sempre há treinamentos, os empregados são solicitados
a dar sugestões de melhoria. Já o supervisor da fiação/acabamento é categórico ao afirmar que
as contribuições existem sim “principalmente no que vem ajudar o trabalho deles”. Ele
exemplifica citando o caso da implantação de uma esteira para que o colaborador não precise
mais se abaixar, evitando assim dores nas costas. O funcionário que sugeriu a mudança foi
reconhecido e, como recompensa, recebeu um aparelho de som. A retorção é o setor que mais
participa dessas contribuições, já que 90% (noventa por cento) afirmaram que essas
contribuições sempre ocorrem ou ocorrem freqüentemente. O setor da fiação apresentou o
menor potencial, pois 28% (vinte e oito por cento) afirmaram que essas melhorias sempre
acontecem e outros 10% (dez por cento) não souberam dizer ou afirmaram que isso nunca
acontece.
Quanto à incorporação das idéias de pessoas de outras equipes, o que evidencia o
senso de comunidade em sentido amplo e a ausência de territorialismos dentro da organização,
apenas 49% de negatividade, a mais baixa aderência ao conceito de intra-empreendorismo,
sugerindo que a comunicação intercélulas na Vicunha ainda é restrita.
Em relação à premiação referente a proposição de novas idéias e contribuições de
melhoria, o índice de positividade situam-se em 62%, denotando elevado índice de
empregados que não se acham reconhecidos pela empresa. Eles também registram a falta de
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impacto das inovações e das contribuições de melhoria sobre as promoções. No geral, todos
os setores tiveram baixo percentual neste quesito, exceto a retorção, no qual 60% (sessenta
por cento) dos funcionários afirmam que as contribuições sempre influem nas promoções.
Pressupõe-se que são verificados neste setor o maior número de empregados selecionados
para promoções internas.
Ao observar as perspectivas apresentadas, verifica-se que a organização não procura
incentivar e motivar seus empregados a inovar e a propor melhorias, porém as inovações
surgem para facilitar as tarefas da produção. A organização evidencia a necessidade de
aprimorar esse processo dando mais formalidade à maneira de coletar as sugestões e
principalmente desenvolver programas de incentivos à inovação, pois pode estar deixando
escapar muitas idéias inovadoras.
c) Avaliação de desempenho e recompensas – A coordenadora de RH relatou a existência
do processo de avaliação de desempenho na Vicunha. Quando o colaborador participa de um
treinamento, ele é avaliado para que se identifique a eficácia do treinamento ou as possíveis
dificuldades de assimilação das melhorias. Caso o treinamento tenha sido ineficaz, ele é
reprogramado para que o colaborador o refaça. Em caso de não assimilação, é realizada uma
realocação do colaborador para uma função em que ele se adapte melhor.
A avaliação é tratada individualmente. Para os supervisores da produção, ela pode
repercutir positivamente ou negativamente. Segundo o supervisor da fiação/acabamento, o
funcionário é avaliado desde que ele ingressa na empresa. Quando é bem avaliado, é cogitado
para as seleções internas. Em caso contrário, procura-se fazer treinamentos ou realocá-lo em
outra atividade. A substituição só ocorre quando a pessoa realmente não se adapta, não
apresenta interesse em nenhuma função ou ainda dificulta a realização do trabalho na
produção.
Mesmo com a avaliação de desempenho impactando positivamente ou negativamente
o colaborador, não existe na empresa um programa específico de remuneração por resultados.
A coordenadora de RH explica que “apesar de não existir um programa específico, a Vicunha
procura manter os níveis salariais diferentes de acordo com a importância da função dentro da
produção”.
Diante das informações obtidas, constata-se que o segundo deste estudo foi atendido
parcialmente. Isto porque as equipes de produção não participam do estabelecimento das
metas de produção, embora participem do desenvolvimento de metas de segurança e
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qualidade. Atualmente não existe participação nos resultados por desempenho, o que não
caracteriza uma modelo de gestão intra-empreendedor. Quanto aos fatores da gestão de
pessoas, observou-se que alguns quesitos contribuíram para o não atendimento total do
pressuposto, embora a empresa proporcione condições para ampliação profissional e
polivalência dos seus empregados, apesar de não existirem programas específicos de
incentivos e motivações, apenas ações pontuais. As autorias e contribuições de melhoria são
divulgadas internamente. Embora elas sejam identificadas, os empregados não vêem como
elas influenciem o sistema de promoção da empresa. Não existe um programa de remuneração
variável ou algum outro tipo de bônus que poderia ser incorporado à remuneração total
mensal daqueles que contribuem com idéias que geram uma inovação ou uma melhoria de
fato.
Dessa maneira, com base nas informações abordadas até aqui, conclui-se que, quanto
aos fatores processuais, o modelo de gestão da organização pesquisada tem ainda um longo
percurso a ser trilhado, pois lhe falta instrumentos de apoio e de reforço ao comportamento
intra-empreendedor.
6 Conclusão
Com base nos resultados obtidos, pudemos verificar que o modelo de gestão da
organização já possui nítidas características que caracterizam uma uma organização intraempreendedora. Constata-se que as práticas intra-empreendedoras existentes na fábrica têm
como principal objetivo facilitar o processo de trabalho já existente e não necessariamente o
incentivo à inovação, como forma de gerar competitividade. Adicionalmente, há necessidade
de serem desenvolvidos processos, instrumentos de reforço e de incentivos na gestão de
pessoas, carente de incentivos, de instrumentos motivacionais e, principalmente, de
recompensas objetivas e não apenas simbólicas como as que existem na Vicunha.
Em vista da maturidade dos programas de qualidade mantidos pela Vicunha e o seu
prolongado histórico de boas práticas administrativas, infere-se que a organização se encontra
em transição, rumo a um modelo intra-empreendedor de gestão, que se sustenta nos fatores
referenciais estratégicos, nos comportamentos e nos processos de gestão estratégica. O
elevado nível de autonomia de trabalho, de descentralização das decisões, de acessibilidade
aos superiores hierárquicos, compartilhamento de conhecimentos e a comunicação abrangente.
Já dentre os fatores processuais é possível citar o interesse da organização em capacitar seus
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funcionários prezando pela polivalência dos mesmos. Tal perspectiva poderá ser verificada,
talvez, pelo desenvolvimento de um estudo logitudinal que permita capturar a dinâmica de
desenvolvimento que este estudo sugere.
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