Instituto Politécnico de Viana do Castelo
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Curso de Turismo
2º Ano
Análise de uma empresa
Disciplina: Estratégia Empresarial
Docente: Helena Santos Rodrigues
Alberto Magalhães, nº 6280
Carla Ribeiro, nº 5967
Carlos Domingues, nº 6161
Lara Loureiro, nº 6225
Janeiro 2009
Índice
1.
Introdução ........................................................................................................ 1
2.
Metodologia ..................................................................................................... 2
3.
Identificação da empresa ................................................................................. 3
4.
Análise do Meio Envolvente............................................................................. 3
4.1.
4.1.1.
Contexto económico ........................................................................... 4
4.1.2.
Contexto sociocultural ........................................................................ 4
4.1.3.
Contexto politico-legal ........................................................................ 5
4.1.4.
Contexto tecnológico .......................................................................... 5
4.1.5.
Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual ............................ 5
4.2.
Clientes............................................................................................... 7
4.2.2.
Concorrentes ...................................................................................... 7
4.2.3.
Fornecedores...................................................................................... 8
4.2.4.
Comunidade ....................................................................................... 9
Estrutura da Indústria ................................................................................ 9
Análise da Empresa ....................................................................................... 11
5.1.
6.
Meio envolvente transaccional .................................................................. 6
4.2.1.
4.3.
5.
Meio envolvente contextual ....................................................................... 3
Recursos da Empresa ............................................................................. 11
5.1.1.
Recursos Humanos .......................................................................... 11
5.1.2.
Recursos Organizacionais ................................................................ 12
5.2.
Dinâmica dos custos ............................................................................... 13
5.3.
Competências Centrais ........................................................................... 15
5.4.
Adequação estratégica ............................................................................ 15
5.5.
Análise SWOT ......................................................................................... 16
Missão, Objectivos e Estratégia ..................................................................... 19
6.1.
Missão ..................................................................................................... 20
6.2.
Objectivos................................................................................................ 20
Produtos – Mercados ..................................................................................... 22
7.
Matriz Produtos – Mercados.................................................................... 22
7.1.
7.1.1.
Modelo Ansoff ................................................................................... 24
7.2.
Produtos complementares ...................................................................... 26
7.3.
Vantagem competitiva ............................................................................. 27
7.3.1.
Estratégias Genéricas de Porter ....................................................... 28
7.4.
Ciclo de Vida dos produtos...................................................................... 29
7.5.
Matriz ADL............................................................................................... 31
7.5.1.
Análise da matriz ADL ...................................................................... 35
8.
Integração Vertical ......................................................................................... 36
9.
Internacionalização ........................................................................................ 39
10.
Planeamento de portfolios de negócios ...................................................... 41
10.1.
Modelo da General Electric/McKinsey ................................................. 41
10.1.1. Dados informativos sobre os valores da matriz ................................ 41
10.1.2. Análise da matriz GE/McKinsey........................................................ 46
10.2.
Modelo da Boston Consulting Group (BCG) ........................................ 48
10.2.1. Análise da matriz BCG ..................................................................... 50
10.2.2. Limitações das matrizes ................................................................... 52
11.
Desenvolvimento Empresarial .................................................................... 53
12.
Estrutura organizacional ............................................................................. 53
12.1.
Estrutura Simples ................................................................................. 54
13.
Politica de Gestão ...................................................................................... 56
14.
Conclusão................................................................................................... 58
15.
Bibliografia .................................................................................................. 59
Análise de uma empresa
1. Introdução
Este trabalho insere-se no âmbito da disciplina de Estratégia Empresarial e
surgiu com uma proposta da professora para que fizéssemos a análise de uma
empresa.
Este trabalho vai servir para que possamos colocar em prática os
conhecimentos adquiridos no decorrer das aulas. Além disso, temos a
oportunidade de ver como as coisas decorrem na realidade do dia-a-dia das
empresas. Ver os erros cometidos, a melhor maneira de lidar com certos
aspectos, as mais-valias, etc.
O conhecimento que irá advir da realização deste trabalho é grande. O
nosso objectivo é assim analisar a empresa escolhida e até propor alterações e
soluções com vista a um melhor desempenho das actividades.
1
Análise de uma empresa
2. Metodologia
Para este trabalho precisamos de partes teóricas e partes práticas. Aliás, a
essência deste trabalho encontra-se na parte da análise de uma empresa real que
nos permite colocar em prática os conhecimentos adquiridos nas aulas.
Para a parte teórica, que sustenta a parte prática e que, se encontra um
pouco misturada com ela funcionando um pouco como introdução em todos os
capítulos, utilizamos o livro de Adriano Freire “Estratégia – Sucesso em Portugal”.
Utilizamos este livro por recomendação da professora e porque achamos que é
um livro muito completo sobre a problemática da estratégia. Além disso, foi o
apoio que utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia naquilo que
estudamos durante o semestre achamos ser a ferramenta de apoio ideal.
Para a parte prática, que é naquilo em que se baseia todo o trabalho e que
é o principal objectivo, escolhemos uma empresa têxtil. Escolhemos esta empresa
e esta área porque, além de ser uma empresa à qual tivemos o acesso um pouco
mais facilitado, é também uma empresa numa das áreas mais importantes da
nossa zona de residência (têxtil) e que por isso mereceu toda a nossa atenção.
Para obter as informações necessárias à execução do trabalho fomos falar
directamente com o gerente e dono da empresa. Como é de pequena dimensão
tivemos dificuldade em recolher certas informações. O próprio entrevistado
admitiu não saber responder a algumas das questões que diziam respeito
principalmente aos concorrentes e a algumas áreas do mercado. Por este motivo
na parte do preenchimento das matrizes tivemos que colocar alguns valores a
título de exemplo para percebermos como toda a engrenagem funciona. Quanto
aos concorrentes o entrevistado apenas nos soube dizer que o concorrente mais
directo é uma grande empresa e que por isso o volume de vendas que tem perto
dessa empresa e do total das empresas desta área é ínfimo. Por estes motivos
nas matrizes, principalmente na GE/McKinsey, as apresentações destes valores
não serão as mais correctas.
2
Análise de uma empresa
3. Identificação da empresa
Importa desde já e, antes de qualquer outra coisa, saber quem é a
empresa que estudamos e a pessoa a quem nos dirigimos e que nos cedeu
amavelmente todas as informações constantes deste trabalho.
Firma: J. Pereira, Lda.
Actividade a que se dedica: Fábrica de telas e confecção de jogos de
cama. Têxteis-lar.
Morada: Monte Alvar – 4800-539 Ronfe – Guimarães
Telefone: 253 532 536
E-mail: [email protected]
Nome do responsável: Nuno Ribeiro (dono da empresa e administrador).
4. Análise do Meio Envolvente
O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere é essencial
para ter sucesso. Só com esse conhecimento se poderá preparar devidamente e
com antecedência. É pois, por isso, essencial que se faça uma análise do meio
envolvente.
Este ponto serve então para conhecermos o meio envolvente da empresa
que deve ser feito a dois níveis: o meio envolvente contextual ou macro-ambiente
e o meio envolvente transaccional ou micro-ambiente.
4.1. Meio envolvente contextual
O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto
económico, tecnológico, politico-legal e sociocultural. Este ambiente que é
bastante abrangente condiciona a actividade das empresas a longo prazo.
3
Análise de uma empresa
4.1.1. Contexto económico
O contexto económico engloba todos os factores económicos que
influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de
juros e de câmbio, etc.
No caso da empresa estudada o factor económico que mais influencia a
actividade da empresa tem sido as taxas de câmbio. Este é o factor (segundo o
dono da empresa) que tem tido muita influência, isto porque, sendo uma empresa
que exportava muito para os EUA e para Inglaterra a descida das taxas de
câmbio principalmente da libra e do dólar foi e, continua a ser uma influência
negativa ao crescimento da empresa.
No entanto, as taxas de câmbio destas duas moedas estão a crescer
ligeiramente e esta empresa espera a evolução para saber até que ponto pode
desenvolver a sua actividade para estes países.
Quanto a outros aspectos da vida económica não se nota muito a influência
a não ser na crise mundial que está instalada actualmente.
4.1.2. Contexto sociocultural
No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo
de vida das populações, taxas de natalidade, analfabetismo, nível educacional,
composição étnica, etc.
Neste aspecto as influências para a empresa têm sido positivas isto
porque, cada vez mais as pessoas têm cuidados de limpeza e de utilização de
coisas sempre em boas condições, muito mais que antigamente. As mulheres
gostam de ter a casa cuidada, as camas sempre limpinhas e bem arrumadinhas
com lençóis e colchas novas e de preferência a condizer e, mesmo os homens já
têm estes cuidados. Esta mudança progressiva do estilo de vida influencia este
negócio positivamente.
Dos outros aspectos que compõem este contexto não se verifica mais
nenhuma influência, pelo menos, significativa.
4
Análise de uma empresa
4.1.3. Contexto politico-legal
No contexto politico-legal temos presentes as legislações laborais,
económicas e anti-monopólio, o enquadramento legal, as politicas económicas,
etc.
Para esta empresa a influência politico-legal não tem sido nada positiva.
Tem até várias influências negativas. A primeira e mais importante tem a ver com
a abertura do mercado têxtil da Europa à China. Esta que foi a medida que levou
várias empresas têxteis à falência tem, nas sobreviventes, um peso muito
negativo. Este aspecto levou a uma saturação de mercado que é hoje uma
realidade muito prejudicial para as empresas. Foram apontados ainda outros
aspectos, estes ligados à política nacional. A falta de apoio da banca e do Estado
e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados como essenciais e que
têm faltado às empresas.
Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alterações no
âmbito dos incentivos às empresas, por isso resta esperar para ver a evolução.
4.1.4. Contexto tecnológico
No contexto tecnológico temos presente variáveis como as inovações
tecnológicas, de processo e de patentes, entre outras.
Na área têxtil existem tecnologias novas e bastante desenvolvidas, os
equipamentos podem ser nalguns casos muito evoluídos o que faz com que as
empresas produzam muito mais com menos mão-de-obra o que influencia o preço
final e o torna mais competitivo. Estas inovações tecnológicas fazem com que
também os processos de produção sejam mais simplificados. Existem também
inovações no que diz respeito às matérias-primas desenvolvidas que, são cada
vez melhor.
4.1.5. Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual
Com as conclusões que tiramos da análise anterior podemos preencher o
quadro da análise do meio envolvente contextual.
5
Análise de uma empresa
Este quadro ajuda-nos a sintetizar as informações e a esquematizá-las
sendo assim, mais fácil tirar conclusões sobre o impacto positivo, negativo ou
neutro que estes têm na empresa. Como nos diz Adriano Freire, “a monitorização
do meio envolvente contextual deve ser sempre um exercício prático, com o
objectivo explicito de identificar o impacte das tendências observadas no
desempenho da empresa. É por isso recomendável construir um quadro síntese
no final da análise, onde as conclusões possam ser claramente apontadas” (1997;
p. 71).
Contexto
Tendências
Impacto
positivo
Impacto neutro
Impacto
negativo
Taxas de câmbio
Menos lucro nas
baixas.
exportações.
Crise económica
Menos consumo.
Económico
mundial.
Sociocultural
Consumo estável.
Cultura portuguesa
de asseio.
Abertura do
Concorrência
mercado à China.
apertada.
Falta de apoios da
Menos liquidez.
Politico-legal
banca e estado.
Equipamentos
Maior capacidade
mais evoluídos.
de produção.
Inovações nas
Maior qualidade.
Tecnológico
matérias-primas.
Tabela 1 – Análise do Meio Envolvente Contextual
4.2. Meio envolvente transaccional
Por outro lado temos o meio “transaccional que é constituído por todos os
agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a
6
Análise de uma empresa
empresa actua” (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os
fornecedores, a comunidade e os concorrentes.
4.2.1. Clientes
Nesta fase tem de se fazer uma análise dos clientes com que a empresa
trabalha. É necessário ter noção de quem são, o que compram e principalmente
os aspectos com que se tem de ter maior cuidado.
Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles
para quem gostaríamos de trabalhar é essencial. Só assim se poderá agir de
modo a ir de encontro às necessidades dos clientes. Como nos diz Adriano Freire,
“é fundamental identificar com rigor a natureza e o comportamento dinâmico dos
vários segmentos de mercado, por forma a adequar a gestão da empresa às
tendências especificas de cada grupo de clientes” (1997; p. 72).
A empresa estudada trabalha apenas com revendedores e com grandes
superfícies (hipermercados), daí ser mais difícil conhecer os gostos do cliente
final. Aquilo que o cliente final deseja chega à empresa pela “boca” do revendedor
que sabendo para quem vende conhece as suas necessidades. A empresa
trabalha apenas por encomenda não tendo, assim, grandes excedentes, sendo
que todos os produtos são escoados em tempo útil.
Os aspectos que têm de ter em mais atenção são com a qualidade dos
produtos que deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A
empresa tem de ter muito cuidado com isso porque se falhar alguma coisa naquilo
que foi pedido ou na qualidade o cliente reclama. Isto leva a que existam custos
extras e que haja o perigo do cliente deixar de confiar nos seus serviços. Além
disto, por vezes, existem falências inesperadas o que faz com que, além das
dívidas que ficam pendentes, se percam clientes.
4.2.2. Concorrentes
Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de
conta os principais concorrentes. Uma análise sobre os concorrentes fará com
que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratégia, os melhores
7
Análise de uma empresa
produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estará sempre à frente no
negócio e conseguirá manter uma posição forte no mercado.
Neste caso é mais difícil anteceder-se aos concorrentes porque os mais
directos são as empresas do mercado asiático. Isto porque, há empresas deste
mercado que vendem produtos com idêntica qualidade mas preço inferior o que
faz com que sejam preferidos pelos clientes. Estes concorrentes concorrem em
toda as áreas de negócio da empresa, desde as telas em cru (rolos de tecido
ainda por tratar) até aos conjuntos de cozinha, passando pelos jogos de cama.
Visto a distância existente entre eles e a empresa ser tão grande e o meio em que
se inserem ser tão diferente é muito complicado conseguir perceber os seus
objectivos e estratégia e conseguir agir de acordo com os resultados.
É claro que também existem empresas concorrentes cá, mas, estas
encontram-se na mesma situação em relação ao mercado asiático e acabam por
não ser concorrentes tão directamente. Apesar disso há consciência de quem são
estas empresas e daquilo que fazem, mas, neste caso a concorrência são
empresas de maior dimensão do que a estudada e é complicado conhecê-las a
fundo.
4.2.3. Fornecedores
Os fornecedores têm um papel importante no desenvolvimento da indústria,
isto porque, é através deles que se tem conhecimento de novas matérias-primas,
novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros aspectos.
No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, são
cerca de seis. Existem mais alguns mas que são fornecedores apenas
esporadicamente. Normalmente são assíduos em relação è empresa, passam por
lá várias vezes para saber o que é preciso e cumprem os prazos, isto porque
também precisam da empresa para eles próprios terem um bom negócio.
Mas os fornecedores também têm outros clientes e também precisam deles
por isso os novos produtos e as novas matérias-primas também chegam aos
concorrentes. Além disso os fornecedores levam a trazem informações, ou seja,
os novidades correm pelas empresas e todos acabam por saber os segredos uns
8
Análise de uma empresa
dos outros. Assim, os segredos que deveriam ser internos passam a ser do
conhecimento geral o que não é bom para a empresa.
4.2.4. Comunidade
A empresa não deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que está
inserida. Assim, a comunidade é um factor importante no seu desenvolvimento.
Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importância isto
porque, os trabalhadores provêm todos da localidade onde ela se encontra. Além
disso, sendo uma zona em que a área têxtil é a principal actividade é fácil
encontrar pessoas com conhecimentos práticos para trabalhar.
No entanto não existem outros motivos em que a comunidade tenha uma
influência importante na actividade da empresa.
4.3. Estrutura da Indústria
Podemos distinguir quatro fases distintas no ciclo de vida da indústria
sendo que, as suas principais características são:
Introdução: “poucas empresas operam no mercado, a generalidade dos
consumidores ainda desconhece as características e benéficios dos produtos e as
vendas crescem lentamente” (Adriano Freire; 1997; p. 89).
Crescimento: “o número de concorrentes e de consumidores aumenta
bastante, existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura e, por isso, as
vendas crescem rápida mas instavelmente” (idem; 1997; p.89).
Maturidade: “o ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade
competitiva aumenta e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de
mercado” (ibidem; 1997; p.90).
Declínio: “as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de
capacidade e vários competidores começam a abandonar a indústria” (idem
ibidem; 1997; p.90).
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Análise de uma empresa
Nas fases de introdução e declínio a estrutura da indústria é muito variável,
dependendo dos fluxos irregulares da procura e da oferta, nas fases de
crescimento e maturidade a generalidade dos sectores apresenta uma natureza
concentrada ou fragmentada por longos períodos de tempo.
Existem quatro tipos de indústrias ao longo do ciclo de vida sendo elas:
indústria emergente, indústria fragmentada, indústria concentrada e indústria em
declínio.
Indústria emergente: “o sector começa a desenvolver-se e a atrair novas
empresas” (Adriano Freire; 1997; p.90).
Indústria fragmentada: “o sector está estabelecido, poucas empresas
detêm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução
da indústria” (idem; 1997; p.90).
Indústria concentrada: “o sector está estabelecido, um reduzido número
de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a
evolução da indústria” (ibidem; 1997; p.90).
Indústria em declínio: “o sector encontra-se em recessão e muitas
empresas decidem abandoná-lo” (idem ibidem; 1997; p.90).
A empresa analisada encontra-se na fase de maturidade. Existem muitas
empresas no mercado, o ritmo de vendas diminui e deste modo a taxa de
crescimento quase que estagna. Além disto, neste momento muitas empresas
têxteis, tal como esta, encontram-se numa fase complicada estando muito
próximas da fase de declínio.
Podemos também dizer que esta empresa é uma indústria fragmentada.
Isto porque, tal como vimos, o sector já está estabelecido há longos anos. Cada
empresa tem uma quota de mercado muito pequena, sendo poucas as que se
destacam das restantes e mesmos estas com quotas mais significativas não
conseguem influenciar a evolução da indústria e muito menos dos mercados.
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Análise de uma empresa
5. Análise da Empresa
Para fazermos uma análise correcta não nos podemos ficar só pela análise
do meio envolvente. Isto porque a influência do meio envolvente é idêntica para
empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam são as
nossas influências internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade
são o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como nos diz
Adriano Freire “diferenças estruturais de volumes de vendas, taxas de
crescimento e rentabilidade operacional entre os vários competidores de um dado
sector resultam geralmente de níveis de capacidade de gestão distintos,
derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos”. Assim, “ a qualidade e
quantidade dos recursos da empresa é determinante para o seu desempenho
competitivo” (Freire; 1997; 119).
5.1. Recursos da Empresa
As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que
realizam. Estes recursos podem ser agrupados em três categorias diferentes,
segundo o mesmo autor, são elas:
Recursos Humanos: engloba o número de trabalhadores, qualificação dos
empregos, grau de motivação e empenho, etc.
Recursos Financeiros: engloba a capitalização, o nível de endividamento,
grau de liquidez, etc. Devido à natureza do trabalho e ao facto de ser uma área
sensível para as empresas não vamos abordar esta área.
Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gestão, processos
funcionais, controlo de gestão, etc.
5.1.1. Recursos Humanos
A análise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem são
os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos
outros aspectos pertinentes e
extremamente
necessários
para
o
bom
funcionamento da empresa. Só conhecendo as pessoas que trabalham para nós
conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor rendimento.
11
Análise de uma empresa
A empresa estudada sendo de pequena dimensão tem apenas seis
trabalhadores. Quanto às suas habilitações variam um pouco mas, de uma forma
geral, os trabalhadores com cargos mais técnicos, que trabalham com as
máquinas tem em média o 1º Ciclo completo. Os trabalhadores com cargos
menos técnicos e os sócios têm o ciclo completo e alguns até o secundário.
Neste ponto podemos falar ainda da motivação dos funcionários. Neste
caso, percebe-se que não há muita motivação por vários motivos. Um deles é o
facto de verem que a área têxtil está a passar por uma fase complicada, reparam
que muitas outras empresas à sua volta estão a fechar e percebem que o futuro é
um bocado incerto o que os desmotiva um pouco. Por outro lado também temos o
facto de que algumas pessoas não se embrenham a fundo no trabalho que fazem,
não se preocupam com a luta diária para serem os melhores e terem muito
trabalho, apenas esperam pelo salário fazendo o menos possível. Sabemos que
as pessoas são todas diferentes e é necessário conseguir motivar todos mas nem
sempre é possível. As notícias da televisão e dos jornais não animam ninguém e
não ajudam à motivação dos trabalhadores.
Um dos aspectos que nos mostra que realmente alguns funcionários não
se aplicam o suficiente fazendo apenas o necessário é que, apesar de todos os
meses serem afixados os gráficos de produção e de os responsáveis fazerem
chegar aos funcionários os valores que deverão ser atingidos, raramente esses
valores são alcançados. Outros dos motivos apontados é a falta de vontade de
aprender por parte dos funcionários. Assim, o comodismo leva a que as pessoas
se acomodem à vida que levam sem acharem que necessitam de mais
conhecimentos. Este aspecto leva a que seja também difícil para a empresa
evoluir mais.
5.1.2. Recursos Organizacionais
Os recursos organizacionais dizem respeito à notoriedade que a empresa
conquistou e à sua reputação. Importa então sabermos o lugar que ocupamos no
mercado, aquilo que os outros pensam de nós, entre outros aspectos. Os prémios
que as empresas recebem são, também, nesta fase muito importantes.
12
Análise de uma empresa
No que diz, então, respeito à capacidade organizacional sabemos que esta
empresa consegue fidelizar os clientes o que é muito bom, já que assim consegue
manter-se no mercado. Esta fidelização é visível na longevidade das relações
com os clientes mais exigentes. Estes clientes caracterizam-se por serem
extremamente exigentes no que diz respeito à qualidade (que tem de ser sempre
muito boa, como já vimos anteriormente) e à sua relação com o preço. Sendo
assim, vemos que a relação qualidade/preço é vital para manter os clientes fiéis
aos produtos e, se esta empresa o consegue é porque é competitiva no mercado.
Esta competitividade é reforçada porque, a sua organização passa por fazer
parcerias com outras empresas sempre que necessário. Em algumas situações e,
com vista a atingir um objectivo específico, é normal esta empresa associar-se a
outras para que assim os objectivos sejam alcançados. Este ponto mostra-nos a
capacidade da empresa em trabalhar em parcerias.
5.2. Dinâmica dos custos
A dinâmica de custos de uma empresa é de vital importância porque é uma
forma de vantagem em relação às concorrentes.
“Não basta dispor de recursos abundantes e de boa qualidade para garantir
uma superioridade sustentada sobre a concorrência, é também preciso verificar
se estão a ser utilizados de uma forma produtiva. Com iguais níveis de recursos,
a empresa mais eficiente incorre em menos custos e tem por isso uma vantagem
que pode vir a ser decisiva no mercado” (Freire; 1997; p.125).
Existem duas perguntas essenciais que as empresas devem ser capazes
de responder eficazmente. São elas:
– Como é possível utilizar menos recursos?
– Como é possível utilizar melhor os actuais recursos?
A resposta a estas perguntas vai permitir perceber as alterações que
devem ser feitas para uma melhor gestão de custos e como melhorar esse
aspecto de modo a ser mais competitivos.
13
Análise de uma empresa
Podemos ainda distinguir três tipos distintos de economias:
Economias de escala: “diminuição dos custos unitários através do
aumento do volume de operações” (Freire; 1997; p.126). Nesta economia
encontramo-nos no ponto de produção eficiente.
Economias de experiência: “diminuição dos custos unitários através da
aprendizagem de maneiras mais eficientes de desempenhar as funções” (idem).
Economias de gama: “ diminuição dos custos unitários através da
extensão das operações da empresa para novas actividades” (ibidem).
Na empresa estudada verificamos que o tipo de economia que se aplica é
a economia de escala. Esta encontra-se no ponto de produção eficiente já que,
diminuiu os custos unitários e aumentou o volume de operações. A empresa
conseguiu atingir este ponto de eficiência através do aumento da utilização dos
seus actuais recursos. Assim, neste momento a empresa encontra-se a utilizar
todos os recursos de que dispõe. Deste modo tem todos os recursos a ser
utilizados e consegue uma produção óptima que faz com que os custos sejam
mais baixos.
Podemos ver esta rentabilização de recursos no facto de que as máquinas
trabalham 24 horas por dia sendo apenas desligadas ao fim de semana. Com
esta característica além da poupança de energia, que é muita porque as
máquinas gastam mais ao ligar e desligar, há também uma rentabilização na
produção já que não pára, produzindo assim constantemente. Vimos também que
nesta empresa só trabalham os melhores funcionários e aqueles que são
extremamente necessários. A produção não é feita em excesso, ou seja, apenas
se produz o que é necessário não havendo assim muito excedente nem muito
stock mal parado. A diminuição dos custos unitários passa também por uma
escolha exigente dos fornecedores já que, optam por aqueles com os melhores
produtos aos melhores preços. Assim vemos que através de pequenas medidas
consegue-se uma boa poupança dos custos e ao mesmo tempo uma boa e
suficiente produção, sem exageros, o que permite uma baixa dos custos unitários.
14
Análise de uma empresa
5.3. Competências Centrais
Importa agora neste ponto perceber quais as competências centrais da
empresa, ou seja, quais os seus pontos fortes. “Um ponto forte é um recurso ou
actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes
melhor que a concorrência” (Freire; 1997; p. 133).
Para sabermos se as nossas competências centrais se adequam aos
nossos clientes temos também de conhecer os factores críticos de sucesso do
negócio. Só assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes
sejam equivalentes aos desejos dos clientes.
Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes
pontos. Podemos ver que existem alguns que coincidem, o que é muito bom já
que isso significa que a empresa consegue satisfazer os seus clientes.
Competências centrais: boa relação qualidade/preço, design dos
produtos e embalagens, inovação (vemos presente nos novos lençóis
desenvolvidos já mencionados anteriormente), além destes, são também pontos
fortes a confiança que conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos
prazos de entrega. Estes são os principais pontos favoráveis da empresa.
Factores críticos de sucesso do negócio: confiança nos produtos e nas
empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relação qualidade
preço são os aspectos mais valorizados pelos clientes.
5.4. Adequação estratégica
Segundo Adriano Freire o nível de adequação estratégica de uma empresa
é função do seu enquadramento no meio envolvente, isto é, do grau de
correspondência entre as suas competências centrais e os factores críticos de
sucesso do negócio. Para fazermos mais facilmente esta relação utilizamos um
quadro. Através desse quadro no qual se coloca a pontuação a cada uma das
competências da empresa e dos factores críticos de sucesso, podemos, de uma
maneira mais facilitada, tirar as conclusões sobre se correspondemos ou não às
exigências dos clientes e vemos o que podemos mudar.
15
Análise de uma empresa
Tabela da adequação estratégica
Factores críticos de sucesso
Competências
Qualidade
Preço
centrais
Prazos de
Confiança
entrega
Design
4
5
3
3
Qualidade
4
5
4
3
Inovação
5
3
3
3
Tabela 2 – Quadro da adequação estratégica
Pontuação: Insuficiente (1) a Excelente (5)
Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas
competências centrais ao nível do exigido pelos clientes (factores críticos de
sucesso). Esta adequação vem do conhecimento adquirido ao longo dos anos.
Como é uma empresa com alguns anos, adquiriu com o passar do tempo
experiência e conhecimento (know how) da actividade que proporcionou uma
aproximação dos clientes e daquilo que eles procuram.
5.5. Análise SWOT
Depois de se ter identificado as competências centrais e os factores críticos
de sucesso é necessário ligá-los com o meio envolvente. Para isso utilizamos o
modelo de análise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa
com as principais tendências do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades
e ameaças. O objectivo da utilização desta análise é o de identificar facilmente as
oportunidades e ameaças e assim encontrar medidas a tomar de modo a
aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaças. “A questão-chave
não é pois identificar a natureza do impacte da tendência, mas sim perceber como
a tendência pode ser explorada pela empresa em benefício próprio (…) os
gestores (…) devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas,
transformando assim aparentes ameaças em novas oportunidades” (Freire; 1997;
p.143).
16
Análise de uma empresa
Pontos Fortes:
Pontos Fracos:
S1 – Relação Qualidade/Preço.
W1 – Falta de liquidez p/ matérias-primas.
S2 – Design dos produtos.
W2 – Equipamentos ultrapassados.
S3 – Inovação nos produtos.
W3 – Falta de diversificação de artigos.
S4 – Produtos e serviços de confiança.
S5 – Cumprimento de prazos de entrega.
S6 – Know how da actividade.
S7 – Controlo de recursos centralizado.
S8 – Desintegração das actividades.
Oportunidades:
Ameaças:
O1 – Novas matérias-primas.
T1 – Abertura do mercado à China.
O2 – Novos equipamentos.
T2 – Mão-de-obra de Leste.
T3 – Falta de incentivos.
Opportunities:
Strengths:
Weaknesses:
Pontos Fortes
Pontos Fracos
S3 – O1
Oportunidades
Threats: Ameaças
W1 – O1
W2 – O2
S1 – T1
W3 – T1
W2 – T3
Tabela 3 - Tabelas da análise SWOT.
17
Análise de uma empresa
S3 – O1 – Estes dois pontos estão ligados porque a existência de novas
matérias-primas permite que a empresa continue a inovar, sempre e cada vez
mais. Deste modo estará presente fortemente no mercado. Assim, um ponto forte
actual da empresa liga-se a uma oportunidade. Cabe-lhe aproveitar continuando a
inovação de produtos.
W1 – O1 – A existência de novas matérias-primas, nesta relação, não é tão
positiva. Isto porque, segundo o responsável da empresa, as novas matériasprimas que surgem no mercado são extremamente caras logo, só grandes
empresas com grande capacidade de negócios conseguem ter liquidez suficiente
para as adquirirem e ainda assim serem competitivos nos preços. Deste modo a
falta de liquidez para adquirir e as novas matérias-primas ligam-se. Neste caso
sugerimos que a empresa continue a utilizar as matérias que utilizava até agora
mas que pondere a aquisição destes novos produtos logo que seja
financeiramente viável.
W2 – O2 – Um ponto fraco desta empresa são os seus equipamentos.
Estes datam de 1985 e, apesar de não serem muito antigos, no que diz respeito a
maquinaria pesada, o que é certo é que os principais concorrentes têm
equipamentos bem mais recentes. Esta é outra oportunidade que deveria ser
aproveitada pela empresa para diminuir este ponto fraco. A nossa sugestão era
que, progressivamente, fosse mudando alguns equipamentos, à medida que
fosse possível. Estes novos equipamentos que surgem no mercado são muito
vantajosos porque diminuem muitos custos, desde energia, maior aproveitamento
de matérias-primas, etc. Com esta diminuição de custos a empresa conseguiria
competir mais facilmente com as suas concorrentes através duma melhor relação
de preços.
S1 – T1 – A relação qualidade/preço que a empresa oferece aos seus
clientes permite-lhe fazer, um pouco, frente aos produtos chineses que invadiram
o mercado e que são muito mais baratos. Estes produtos, normalmente, têm
pouca qualidade e, apesar dos preços baixos que praticam, existem pessoas que
continuam a apostar também na qualidade e não só no preço. É então difícil
chegar àquelas pessoas que são muito influenciadas pelo preço mas, será
18
Análise de uma empresa
possível chegar a quem faz contas ao preço mas também à qualidade. A nossa
sugestão é que a empresa continue a ter uma boa relação qualidade/preço e que
tente, inclusive, atingir um mercado mais específico e que dá mais valor à
qualidade não se importando tanto com aquilo que paga.
W3 – T1 – Um dos pontos fracos desta empresa é o facto de ter pouca
diversificação de artigos. Apesar de tentar sempre inovar com novos materiais,
estampados, design, etc., tem uma paleta de negócios muito reduzida. Tentam
inovar mas é sempre nos mesmos negócios sem existirem novos produtos. Este
aspecto choca com a ameaça do mercado Chinês pois, os produtos que nos
chegam desse mercado são muito diversificados. O produto mais simples e
comum é capaz de parecer algo completamente diferente e com muitas
funcionalidades. Isto faz com que os produtos deles sejam muito competitivos em
relação aos desta empresa que são mais clássicos. A empresa deve então tentar
inovar os seus produtos até porque, cada vez mais as pessoas gostam de coisas
modernas e deixam para trás as clássicas.
W2 – T3 – A falta de incentivos por parte do estado e da banca é um
entrave para a aquisição de novos equipamentos e modernização dos materiais.
Esta falta de incentivos choca então, com a necessidade de aquisição de
equipamentos extremamente caros, para os quais seria necessário a obtenção de
créditos ou ajudas de custo.
6. Missão, Objectivos e Estratégia
“A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação
das análises do meio envolvente e das competências internas da organização. A
partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os
objectivos e a estratégia da empresa” (Freire; 1997; p. 169).
Neste ponto interessa perceber qual a missão da empresa, os seus
objectivos (mais imediatos e futuros) e também a estratégia que deverá ser
tomada com vista a atingir os propósitos propostos anteriormente. Para isso,
estes três pontos devem ser consistentes e estar em consonância uns com os
19
Análise de uma empresa
outros de modo a formarem uma sequência de raciocínio estratégico. Devem
ainda projectar uma visão global da empresa.
6.1. Missão
“A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto
de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser
atingidas. Desta maneira, a visão tem um papel essencialmente motivador,
procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o
máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de
excelência profissional” (idem; 1997; p. 170).
Deste modo, a visão da empresa dá origem à missão. Esta deve ser uma
declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa. Além
disso é também importante que a missão chegue a todos os membros da
empresa para que todos possam contribuir para a continuação dos objectivos
gerais.
Na empresa estudada a missão delineada pelo gerente é a de levar a
empresa o mais longe possível e ter um futuro duradouro, bem como, fazer os
possíveis para sobreviver a estes momentos de instabilidade económica e
financeira. Estes aspectos ganham muita importância já que estamos a falar de
uma empresa têxtil uma área que todos sabemos encontra grandes dificuldades
pela frente. Assim, a missão foi delineada com vista a ultrapassar estes tempos
mais turbulentos e permanecer no mercado num futuro a longo prazo.
6.2. Objectivos
Os objectivos da empresa devem estar em consonância com a missão
definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo.
Quantificação – um objectivo deve poder ser quantificado e medido, senão
não passa de uma mera expressão de boas vontades.
Dimensão temporal – um objectivo deve ser enquadrado no tempo, senão
nunca se poderá verificar se foi ou não alcançado.
20
Análise de uma empresa
As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os
quais, devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se
possam esforçar de modo a que sejam alcançados. Estes objectivos devem ser
financeiros e não financeiros de modo a que a visão dos interesses seja mais
ampla. Os objectivos financeiros têm a ver com os aspectos financeiros e de
produção da empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de
vendas, para a quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade.
Os objectivos não financeiros têm a ver com os aspectos que apesar de não
serem financeiros contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos
como exemplos o serviço, a qualidade, o ambiente, a imagem.
Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros:
- Obter um volume de vendas de 1 milhão de euros até ao final do ano;
- Aumentar a produtividade 20% em 3 anos;
- Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos.
Alguns exemplos correctos de objectivos não financeiros:
- Ganhar um prémio de qualidade este ano;
- Aumentar o nível de satisfação no emprego no próximo inquérito anual
em 15 pontos;
- Obter uma satisfação de 90% nos inquéritos realizados aos consumidores
até 2010.
Os objectivos na empresa que estudamos não eram correctos já que, não
eram quantificados nem enquadrados no tempo. Deste modo, optamos por não os
colocar no trabalho, preferindo utilizar os exemplos correctos que foram acima
descritos.
21
Análise de uma empresa
7. Produtos – Mercados
Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratégia empresarial é
garantir que a empresa satisfaça as necessidades dos clientes melhor que os
seus concorrentes. Deste modo, a estratégia deve ter sempre inicio numa visão
comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em
que segmentos de mercado.
7.1. Matriz Produtos – Mercados
Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de
mercado deve-se fazer uma matriz Produtos – Mercados. Nesta matriz são então,
relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos.
Além disto, esta matriz, visa também identificar novas oportunidades
comerciais através da identificação de novos mercados alvos e mesmo novos
produtos.
Esta matriz deve “oferecer uma perspectiva global dos vários segmentos e
necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa não comercialize todos os
produtos” (Freire; 1997; p. 213). Assim, vemos que a empresa estudada tem
produtos específicos que são comercializados em mercados específicos. Isto
acontece devido às necessidades dos clientes de cada mercado que são
diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto específico para o mercado
onde se insere.
A empresa responde quase na totalidade apenas ao que os clientes lhe
pedem não fazendo muita propaganda dos seus outros produtos. Há ainda
mercados e produtos que foram abandonados pela empresa. Temos como
exemplo os EUA que a empresa optou por abandonar com a queda do dólar e
também alguns produtos que antes comercializava como toalhas de banho.
22
Análise de uma empresa
Matriz de Produtos - Mercados
Segmentos de mercado
Mercado
nacional
Lençóis de flanela
térmica

Conjuntos de
cozinha

Cortinas
Sacos de cama
p/edredão
França
Inglaterra
Chipre





Produtos
Roupa de cama de
flanela tradicional


Roupa de cama
100% algodão


Roupa de cama
algodão/polyester


Edredões

Tabela 4 – Matriz Produtos – Mercados
O ideal seria que se analisasse a matriz produtos – mercados dos
concorrentes. Só assim conseguiríamos analisar da melhor maneira e fazer a
opção mais correcta para a gestão estratégica da nossa matriz. A evolução da
matriz produtos – mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padrões
distintos:
23
Análise de uma empresa
Expansão versus redução – a empresa pode aumentar ou reduzir o
número de produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a
sua avaliação da respectiva atractividade.
Generalização versus especialização – a empresa pode alargar a sua
matriz de produtos – mercados para novas áreas ou manter a especialização nos
produtos ou segmentos originais.
Na nossa análise achamos que a empresa deveria optar por pela saída
generalização versus especialização e assim aumentar os seus mercados. Uma
maior diversificação poderia ser muito boa para a empresa. Assim, devia apostar
numa melhorada palete de produtos e em novos mercados.
7.1.1. Modelo Ansoff
O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratégico da
matriz de produtos – mercados. Podemos, então, dizer que de acordo com este
modelo, o desenvolvimento estratégico da matriz de produtos – mercados pode
ocorrer de quatro maneiras distintas:
Penetração no mercado – a empresa continua a servir os mesmos
clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade.
Extensão do produto – a empresa introduz novos produtos para os
mesmos segmentos de mercado.
Extensão do mercado – a empresa procura servir novos segmentos de
mercado com os mesmos produtos.
Diversificação – a empresa introduz novos produtos para os novos
segmentos de mercado. De preferência devem ser exploradas sinergias
tecnológicas ou comerciais, para assegurar que a empresa detém competências
nas novas áreas de actuação.
Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negócio e à
sua estratégia. Assim, temos de escolher aquelas que melhor se encaixam à
empresa que estudamos.
24
Análise de uma empresa
7.1.1.1. Modelo de Ansoff aplicado à empresa J. Pereira, Lda.:
Extensão do mercado – esta empresa pode optar por esta via de modo a
que com os mesmos produtos consigam servir mais segmentos (deviam apostar
em novos países), converter não-clientes (como por exemplo hospitais, hotéis,
etc.) e tentar chegar a novos revendedores que escolham estes produtos e os
escoem para novos mercados.
Extensão do produto – através do aumento da gama criamos novos
produtos como toalhas de banho e cozinha, cobertores, entre outros. Com isso
cativamos os actuais mercados.
Diversificação – ao mesmo tempo que fazemos a extensão do produto
utilizamos sinergias tecnológicas e comerciais, já que, com o mesmo tipo de
máquinas, funcionários, vendedores, frota, etc., ou seja, com o mesmo processo
produtivo e de distribuição aproveitamos para os utilizarmos em novos produtos.
Modelo Ansoff aplicado à empresa J. Pereira
Produto
Actual
Actual
Novo
Penetração no mercado
Extensão do produto
- Aumentar a utilização
- Aumentar a gama
- Conquistar a quota
- Criar produtos novos
Mercado
Novo
Extensão do mercado
Diversificação
- Servir mais segmentos
- Sinergias tecnológicas
- Converter não-clientes
- Sinergias comerciais
Tabela 5 – Tabela do modelo Ansoff.
25
Possíveis vias a ser utilizadas pela empresa.
Análise de uma empresa
7.2. Produtos complementares
“Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre produtos ou
serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e serviços que se
complementam na satisfação das necessidades dos consumidores. (…) Todos
estes produtos e serviços complementares podem contribuir para diferenciar a
oferta da empresa em relação a concorrentes que comercializam veículos
similares sem os serviços adicionais” (Freire; 1997; p.218).
Assim, é importante analisar com rigor o potencial comercial de diferentes
combinações de produtos complementares. Só após esta análise se poderá saber
se essas combinações serão viáveis ou não.
A linha de produtos complementares pode ter dois efeitos diferentes. Pode
ser efeito de agrupamento ou efeito de subsidiação cruzada.
Efeito de agrupamento – consiste na comercialização conjunta de um
grupo de produtos complementares.
Efeito de subsidiação cruzada – consiste na venda de um produto com
uma margem relativamente baixa com vista a comercializar outro produto
complementar com um retorno superior.
No caso da empresa estudada existem produtos complementares sendo
eles os conjuntos de cozinha e os conjuntos de cama de clubes de futebol (nestes
conjuntos entram produtos da empresa como os lençóis, os sacos de cama para
edredão e as cortinas). Esta empresa não optou pela comercialização de produtos
complementares por iniciativa própria. Foram os clientes e os seus pedidos que
incitaram a empresa a comercializar estes produtos. Os clientes é que pediram
que a empresa fabricasse os conjuntos de cozinha porque foram produtos que
passaram a estar na moda e em crescimento. Os conjuntos de cama dos clubes
de futebol também são produzidos a pedido dos clientes, tanto que são feitos
apenas por encomenda não ficando nada em stock. Deste modo as pessoas
compram os aventais, as pegas, as toalhas, etc., tudo a combinar sem
necessidade de optar por artigos diferentes. O mesmo se passa com os conjuntos
26
Análise de uma empresa
de cama que incluindo os lençóis, as fronhas, os edredões, as cortinas, etc., faz
com que as pessoas possam ter o quarto todo a combinar sem necessidade de
despender muito esforço em combinações.
O agrupamento de produtos complementares só é aconselhável se trouxer
para a empresa vantagens significativas. Nesta empresa a principal vantagem é o
crescimento do volume de vendas. Mas o agrupamento de produtos pode também
trazer desvantagens mas no caso desta empresa não se verificam.
7.3. Vantagem competitiva
É importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a
explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma
sequência lógica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que
segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a
explorar em cada negócio.
A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade
operacional superior à média da indústria num dado mercado. A vantagem
competitiva permite à empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim,
conseguirá aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na
sua área de actuação. Importa então, perceber de que forma temos um negócio
melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser
melhores.
Na empresa estudada podemos dizer que a vantagem competitiva é o facto
de ter custos operacionais abaixo da média. Esta empresa conseguiu custos
operacionais baixos principalmente através de uma gestão controlada que
permitiu a existência de economia de escala, de aproveitamento de sinergias e
através da integração vertical.
Além disso esta empresa consegue ter uma vantagem muito grande em
relação aos seus concorrentes devido ao know how que possui da actividade. O
conhecimento que possui devido aos muitos anos de permanência nesta
actividade permite-lhe ter um controlo de recursos, custos e mercado muito maior.
27
Análise de uma empresa
Assim, podemos dizer que neste caso, as fontes gerais de vantagem
competitiva são a superioridade na adequação e na eficiência.
7.3.1. Estratégias Genéricas de Porter
O modelo das estratégias genéricas de Porter diz-nos que a empresa deve
fazer duas opções chave na sua estratégia de produtos-mercados. Estas duas
opções chave dirão à empresa em que mercado deve actuar e de que modo o
deve fazer. As duas opções chave são, então:
Âmbito competitivo – servir a globalidade do mercado ou apenas um
conjunto restrito de segmentos; e
Vantagem competitiva – superiorizar-se à concorrência na área dos
custos ou da diferenciação.
Modelo das Estratégias Genéricas de Porter
Vantagem competitiva
Custos Baixos
Diferenciação
Liderança de custos
Diferenciação
Mercado amplo
Âmbito
competitivo
Foco
Mercado restrito
(Foco com custos baixos)
(Foco com diferenciação)
Tabela 6 – Modelo das Estratégias Genéricas de Porter.
Para a empresa estudada optamos pela liderança de custos e pelo foco
com custos baixos. Estas duas opções acabam por ser aquelas que a empresa
utiliza mesmo na realidade da sua actividade. Isto porque é o aspecto, segundo o
responsável, ao qual os clientes mais dão importância hoje em dia.
Assim, através da liderança de custos esta empresa chega com custos
baixos a um mercado amplo. Deste modo os produtos conseguem chegar a toda
28
Análise de uma empresa
a população sem limites, o que fará com que haja um maior número de clientes e
oportunidades de negócio em muito mais locais.
Esta empresa consegue atingir estas opções chave através de algumas
implicações das estratégias genéricas. Algumas dessas estratégias são o design
de fabrico fácil não requerendo assim mão-de-obra muito especifica nem muito
qualificada, bem como, materiais muito caros. Além disso a supervisão da mãode-obra e a distribuição barata são, também, mais-valias que garantem preços de
custos baixos. A organização da empresa é um dos pontos essenciais para este
controlo, logo, um controlo rígido dos custos é uma característica primaz.
É claro que estas opções têm também riscos. As mudanças tecnológicas, a
cópia pelos concorrentes, a diminuição de importância dos custos baixos, o
declínio do segmento, etc. são riscos iminentes que a empresa corre ao optar
pelas opções chave dos custos baixos.
7.4. Ciclo de Vida dos produtos
Segundo Adriano Freire, “de acordo com a teoria do ciclo de vida, as
vendas de um sector atravessam quatro fases ao longo do tempo: introdução,
crescimento, maturidade e declínio. Por consequência, a estratégia de produtosmercados deve progredir em sintonia com a dinâmica competitiva de cada fase”
(1997; p.241).
Resumidamente, na fase de introdução, a prioridade deve ser colocada no
lançamento de produtos base inovadores, que possam, na fase posterior de
crescimento, ser geridos de maneira a conquistar quota de mercado. Mais tarde,
na fase de maturidade, o principal da segmentação propõe o lançamento de
produtos complementares que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio
a redução selectiva da gama de produtos é crítica.
De seguida, apresentamos os produtos da empresa analisada e a fase do
ciclo de vida em que se encontram. Podemos ver que apenas um produto se
encontra na fase de introdução e os outros se dividem pelas fases de maturidade
e declinio não existindo nenhum na fase de crescimento. A partir destes aspectos
29
Análise de uma empresa
podemos logo dizer que a empresa tem produtos que estão a ficar um pouco
ultrapassados e obsoletos e deveria, por isso mesmo, apostar em novos produtos
para dinamizar o portfólio de negócios.
Produtos da empresa:
Produto 1 – Lençóis de flanela térmica (60% algodão/ 40% polyester);
Produto 2 – Conjuntos de cozinha (toalha, pega, luva, avental, pano);
Produto 3 – Cortinas;
Produto 4 – Sacos de cama p/edredão;
Produto 5 – Roupa de cama de flanela tradicional;
Produto 6 – Roupa de cama 100% algodão;
Produto 7 – Roupa de cama algodão/polyester;
Produto 8 – Edredões.
Esquema do ciclo de vida dos produtos
Produto 2
Produto 1
Introdução
Crescimento
Produto 3
Produto 6
Produto 4
Produto 7
Produto 5
Produto 8
Maturidade
Declínio
Ilustração 1 – Esquema do ciclo de vida dos produtos
Através deste esquema podemos ver que esta empresa tem alguns
produtos na fase de declínio. Isto acontece (segundo o que nos foi dito) devido a
30
Análise de uma empresa
uma mudança de hábito das pessoas que, têm abandonado, um pouco, os
produtos tradicionais, devido ao grande aparecimento de produtos baratos vindos
do mercado asiático e à quebra das exportações devido à descida das taxas de
câmbio. Estes produtos eram em grande parte exportados para Inglaterra e EUA,
como a moeda desses países desvalorizou a venda para lá deixou de ser
vantajosa. Isto explica o porquê destes produtos terem entrado em declínio.
O produto que está em fase de introdução é uma inovação que partiu desta
empresa. Resulta de um estudo feito para que os lençóis térmicos (que não são
bons para a saúde por serem de 100% polyester e pelo facto de derreterem se
estiverem junto a uma fonte de calor) sejam substituídos pelos de flanela cardada,
daí que o nome escolhido para estes novos lençóis tenha sido flanela térmica.
Ainda não se tem muita noção de serão um sucesso ou não, para já, conseguiram
vender bastantes para as grandes superfícies. Ainda não há concorrentes directos
para este produto mas, já sabem que existem outras empresas que tiveram
conhecimento do que estavam a desenvolver através de fornecedores e clientes.
Os produtos que se encontram na fase de maturidade são aqueles mais
estáveis na empresa. Tiveram uma evolução estável e, hoje em dia, continuam a
ser produtos com muita saída. São produtos já com algum tempo no mercado e
têm uma procura constante. Têm muitos concorrentes mas conseguem vingar.
São o ex-líbris da empresa e as maiores fontes de rendimento, principalmente os
lençóis de flanela tradicional que, apesar da desvalorização da libra e do dólar,
continuam a ser exportados para mercados como Inglaterra, EUA (hoje em dia
raramente) e Chipre sendo o produto com maior volume de negócios.
7.5. Matriz ADL
Segundo o mesmo autor “a natureza da vantagem competitiva a explorar
pela empresa não deve ser estática, sob risco de deixar de se adequar às
necessidades dos clientes e às iniciativas dos concorrentes. Por isso, é
importante ajustar a estratégia de produtos – mercados da organização à
evolução do ciclo de vida da indústria e à variação das características do
negócio”.
31
Análise de uma empresa
Como já vimos anteriormente neste trabalho, as vendas de um sector
atravessam quatro fases ao longo do tempo a que chamamos de teoria do ciclo
de vida, sendo elas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. É, por
conseguinte, deste modo que a estratégia produtos – mercados deve evoluir.
Durante cada uma destas fases devem ser tomadas medidas que são específicas
e que visam uma melhor acção no mercado por parte dos produtos. Em síntese e
ainda segundo Adriano Freire podemos dizer que na fase de introdução a
prioridade deve ser colocada no lançamento de produtos inovadores, que
possam, na fase posterior de crescimento, ser geridos de forma a conquistar
quota de mercado. Mais tarde, na fase de maturidade, é crucial o lançamento de
produtos complementares que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio
a redução selectiva da gama de produtos é crítica.
Para ajudar a perceber a vantagem competitiva, o ciclo de vida dos
produtos, entre outros aspectos, foi criada a matriz ADL que é o modelo da
posição competitiva. Este modelo combina o ciclo de vida da indústria com a
capacidade concorrencial das várias empresas. De acordo com o mesmo autor
esta matriz considera que diferentes competidores num mesmo negócio tendem a
adoptar orientações estratégicas distintas. Assim, consoante a capacidade
concorrencial relativa e a fase do ciclo de vida, as empresas devem optar entre
investir na expansão da matriz de produtos – mercados para ganhar quota de
mercado, especializar-se em segmentos restritos ou simplesmente reduzir
selectivamente a matriz de produtos – mercados.
A matriz ADL faz-se com base nos dados sobre a posição competitiva. A
matriz da empresa J. Pereira é a que mostramos nas páginas seguintes.
32
Análise de uma empresa
Matriz ADL
Dados sobre a posição competitiva
Quantificação
Factores
Qualidade
Estampado
Acabamentos
Preço
Design
Embalagem
Lençóis
flanela térmicos
0,25
0,10
0,10
0,30
0,15
0,10
1
Conjuntos
de cozinha
0,25
0,10
0,10
0,30
0,15
0,10
1
Cortinas
Sacos de
cama p/
edredão
0,30
0,05
0,05
0,35
0,15
0,10
1
0,30
0,05
0,05
0,35
0,15
0,10
1
Roupa de
cama flanela
tradicional
0,15
0,10
0,10
0,40
0,15
0,10
1
Roupa de
cama 100%
algodão
0,15
0,10
0,10
0,40
0,15
0,10
1
Roupa de
cama
algodão/
polyester
0,15
0,10
0,10
0,40
0,15
0,10
1
Edredões
0,30
0,05
0,05
0,35
0,15
0,10
1
Dados sobre a posição competitiva
Valor
Factores
Qualidade
Estampado
Acabamentos
Preço
Design
Embalagem
33
Lençóis
flanela térmicos
3
1
2
3
2
2
Conjuntos
de cozinha
4
3
2
3
2
1
Cortinas
4
2
3
4
2
1
Sacos de
cama p/
edredão
4
2
3
4
1
1
Roupa de
cama flanela
tradicional
4
4
3
5
2
2
Roupa de
cama 100%
algodão
4
4
3
5
2
2
Roupa de
cama
algodão/
polyester
4
4
3
5
2
2
Edredões
4
3
3
3
2
2
Análise de uma empresa
Dados sobre a posição competitiva
Quantificação X Valor
Lençóis
flanela térmicos
(1)
Factores
Qualidade
Estampado
Acabamentos
Preço
Design
Embalagem
0,75
0,10
0,20
0,90
0,30
0,20
2,45
Conjuntos
de cozinha
Cortinas
(2)
(3)
1,00
0,30
0,20
0,60
0,30
0,10
2,50
1,20
0,10
0,15
1,40
0,30
0,10
3,25
Sacos de
cama p/
edredão
(4)
Roupa de
cama flanela
tradicional
(5)
1,20
0,10
0,15
1,40
0,15
0,10
3,10
Roupa de
cama 100%
algodão
(6)
0,60
0,40
0,30
2,00
0,30
0,20
3,80
0,60
0,40
0,30
2,00
0,30
0,20
3,80
Roupa de
cama
algodão/
polyester (7)
0,60
0,40
0,30
2,00
0,30
0,20
3,80
Posição Concorrencial
Desenvolvimento
natural
Desenvolvimento natural
5
3
Forte
Favorável
2
1
6e7
8
4
Desenvolvimento
Selectivo
Fraca
Abandono
Marginal
Arranque
Crescimento
Maturidade
Atractividade (Ciclo de vida do segmento)
Matriz 1 – Matriz ADL para a empresa J. Pereira, Lda.
34
(8)
1,20
0,15
0,15
1,05
0,30
0,20
3,05
Tabela 7 – Tabela da Matriz ADL adaptada à empresa estudada.
Dominante
Edredões
Declínio
Análise de uma empresa
7.5.1. Análise da matriz ADL
A análise da matriz ADL permite-nos saber quais as medidas a tomar em
relação a cada um dos negócios da empresa. É então, importante que se analise
cada um desses negócios.
Negócio 1 – Vemos que este negócio se encontra em fase de introdução
mas encontra-se a progredir de maneira favorável. Está na posição favorável e
espera-se que tenha um desenvolvimento natural. Além disso, vemos que já tem
um peso considerável no volume de negócios da empresa. Neste ponto a
empresa deve então investir neste negócio de maneira a ganhar quota de
mercado significativa, já que neste momento ainda existem muito poucas
empresas a competir no mesmo produto. Aqui a empresa deverá também
aproveitar para melhorar o produto e corrigir alguns erros que poderão existir.
Negócio 2 – Este negócio encontra-se na fase de maturidade. Não tem um
peso muito significativo no volume de negócios da empresa mas, também já não
tem muitos custos. Deste modo, deve-se então continuar com o produto sem
fazer grandes investimentos porque ainda dá rendimentos sem grandes
despesas. Neste ponto há muitos concorrentes por isso, deve-se apostar nas
vantagens competitivas da empresa de maneira a diferenciar-se dos outros. É
também altura para lançar produtos complementares de maneira a diferenciar a
nossa oferta. Este negócio encontra-se já, numa posição do ciclo de vida em que
o desenvolvimento terá de ser selectivo. As escolhas a fazer para este negócio
devem ser ponderadas com cuidado e atenção.
Negócio 3 – Este negócio é aquele que tem menos peso no volume de
negócios da empresa. Por isso, só é produzido quando existem encomendas.
Deste modo não se corre o risco de ficar com o produto em excesso em stock, o
que seria um prejuízo para a empresa. Este negócio encontra-se na fase do ciclo
de vida da maturidade e na matriz na fase de desenvolvimento natural. É um dos
negócios que apesar de dar pouco rendimento à empresa também já não dá
grandes custos. Deste modo deve-se deixar o produto no mercado enquanto não
der prejuízos e muitos custos.
35
Análise de uma empresa
Negócio 4 – Este é, também, um dos negócios com menos peso no
volume de negócios da empresa. Encontra-se na maturidade e num ponto em que
se espera que o desenvolvimento seja natural. Este produto encontra-se no
mesmo ponto do negócio 3. Existem muitas empresas concorrentes por isso é
uma boa altura para aproveitar as melhores capacidades e vantagens da
empresa. Nesta fase devemos deixar o negócio no mercado pois, apesar de
começar a não dar grandes lucros também não temos muitos custos com ele.
Negócios 5, 6 e 7 – Estes negócios podem ser analisados conjuntamente
porque se encontram ao mesmo nível. O negócio 5 encontra-se na fase de
maturidade e é o que tem o maior volume de negócios da empresa, enquanto os
negócios 6 e 7 se encontram já na fase de declínio mas ainda com um volume de
negócios muito acentuado. Todos estes produtos se encontram na fase da matriz
de desenvolvimento natural, apesar de os negócios 6 e 7 estarem já a
encaminharem-se para a fase de desenvolvimento selectivo. Pelo volume de
negócios que geram estes negócios devem ser mantidos na empresa e
melhorados através, por exemplo, de produtos acessórios, embalagens e padrões
mais chamativos, etc. Apesar disso não se deve investir muito pois eles dão lucro
por si só. Deve-se então fazer os possíveis para demarcar estes produtos dos
demais dos nossos concorrentes. Apesar de serem negócios que começam a
decrescer vemos que alcançaram um mercado fiel e estável.
Negócios 8 – Este negócio encontra-se na fase do ciclo de vida de declínio
e na fase de desenvolvimento selectivo da matriz. Neste ponto ainda existem
muitos concorrentes a competir entre si. Só aqueles com os melhores produtos
conseguem resistir. Enquanto o negócio der lucro deve-se manter no mercado, já
que nesta fase não se tem muitos custos com ele e este produto ainda tem um
volume de negócios considerável.
8. Integração Vertical
A integração vertical consiste na integração na empresa de todas ou
apenas algumas actividades operacionais. Ou seja, na execução de várias
36
Análise de uma empresa
funções de um negócio sob o controlo de uma só empresa. A empresa necessita
pois, de identificar quais as actividades que, pela sua maior ou menor
importância, devam ser integradas ou desintegradas da empresa, sendo que as
desintegradas são produzidas exteriormente. A desintegração vertical ocorre,
então, quando diferentes organizações são responsáveis pela execução de
diferentes actividades.
De acordo com Adriano Freire “convém pois definir à partida o âmbito da
integração vertical de uma empresa, seleccionando as funções a desempenhar a
montante ou a jusante na cadeia operacional” (1997; p. 273).
A montante encontram-se as actividades de pesquisa e desenvolvimento,
compras e produção. A jusante encontram-se as actividades de marketing,
distribuição e serviço.
Esquema da integração e desintegração vertical da empresa J. Pereira, Lda
Fiação
Tecelagem
Legenda:
Acabamentos
Actividades
internalizadas
Corte
Confecção
Actividades
externalizadas
Embalamento
Venda
Serviços pósvenda
(transportes)
Ilustração 2 – Esquema da integração e desintegração vertical.
37
Análise de uma empresa
Ainda segundo o mesmo autor podemos dizer que só faz sentido aumentar
o nível de integração vertical se se verificarem as seguintes situações:
- o volume de negócios da empresa rentabilizar a nova actividade
internalizada sem afectar negativamente as restantes funções, ou seja, conseguir
que a actividade internalizada produza lucros sem no entanto prejudicar as outras
actividades da empresa;
- as restantes actividades da empresa beneficiarem da realização interna
da nova actividade, mesmo que esta não seja, por si só, rentável, ou seja, se a
actividade integrada permitir uma estabilidade para a empresa, mesmo que não
seja rentável, os benefícios que advêm dessa estabilidade, compensam
largamente os resultados menos positivos da actividade integrada. (1997; p. 275).
Na empresa analisada neste trabalho existe integração vertical parcial. As
actividades internalizadas (como podemos ver na ilustração 1) são a tecelagem, o
corte e a venda. As restantes actividades operacionais são feitas exteriormente,
ou seja, podemos dizer que também existe desintegração vertical.
Benefícios – os benefícios decorrentes da integração parcial destas
actividades, para esta empresa, são principalmente o facto de conseguir fazer os
produtos mais facilmente, com menores custos e mais rapidamente. Além disso
com a área do corte integrada consegue ter um maior controlo sobre os
desperdícios, conseguindo então, um maior aproveitamento dos tecidos e por isso
preços mais competitivos. A redução dos desperdícios é deste modo um grande
benefício. Com a área da tecelagem acontece o mesmo. Os desperdícios são
menores e o tecido sai com maior qualidade pois, o controlo de qualidade é maior.
Custos – nesta empresa e, segundo o gestor da mesma, não advêm
custos da forma de integração escolhida.
Riscos – os riscos que a empresa corre ao utilizar este método de
integração é o facto de ser necessário um maior controlo na confecção por causa
das falhas. Como a confecção é feita fora é necessário controlar melhor porque
38
Análise de uma empresa
há o risco de existirem mais falhas e erros crassos que podem levar a custos mais
elevados.
9. Internacionalização
A internacionalização consiste, “em primeiro lugar, na extensão das suas
estratégias de produtos – mercados e de integração vertical para outros países,
de que resulta uma replicação total ou parcial da sua cadeia operacional” (Freire;
1997; p. 313).
Ainda
de
acordo
com
o
mesmo
autor,
as
modalidades
de
internacionalização devem ser agrupadas em três categorias distintas, sendo elas
(1997; p. 315):
- Transacções: comercialização de mercadorias, serviços, patentes e
marcas da empresa a entidades estrangeiras, restringindo a internacionalização à
transposição da matriz de produtos – mercados para os mercados externos. Inclui
as exportações e o licenciamento. Ou seja, nesta categoria a empresa cede os
seus produtos a outrem, por meio de pagamento, sem que tenha de ter uma filial
edificada no mercado externo.
- Investimento directo: realização pela própria empresa na totalidade ou
de parte das actividades da sua cadeia operacional nos mercados externos, um
processo que requer a transferência das suas práticas de integração vertical.
Inclui a criação de joint-ventures e de subsidiárias. Neste caso é a empresa que
faz investimento num país externo, pressupõe a criação de filial.
- Projectos: envolvimento internacional em projectos específicos e
limitados no tempo, que pode incluir a transacção de mercadorias e serviços e o
investimento directo pontual no estrangeiro. Inclui a participação em projectos
chave-na-mão, projectos BOT e contratos de gestão. Aqui a empresa apenas
participa em projectos esporádicos findos os quais regressa ao país de origem.
Nalguns casos deixa empresas montadas, já com equipamentos e mercadorias
que cede a outras entidades.
39
Análise de uma empresa
No caso da empresa analisada, esta apenas internacionaliza por meio de
transacções. Por isso, irá ser sobre esta categoria específica que iremos falar.
As transacções podem então, assumir quatro formas de exportação e
licenciamento, apenas iremos mencionar as formas de exportação pois é assim
que a empresa internacionaliza. Deste modo, e ainda de acordo com o mesmo
autor as transacções podem ser (1997; p. 315):
- Exportação spot: venda ocasional de produtos nos mercados externos.
Ou seja, a venda de mercadorias pontualmente nos mercados externos, sem
carácter definitivo.
- Exportação a médio e longo prazo: venda regular de produtos
directamente a clientes externos. Neste caso as empresas têm clientes externos
regulares a quem vendem os seus produtos para serem comercializados nos
mercados externos.
- Exportação via agentes ou distribuidores: recurso a entidades locais
para assegurar a comercialização dos produtos da empresa nos respectivos
mercados. Este caso dá-se quando as empresas têm agentes ou distribuidores
específicos nos mercados externos que se encarregam de promover e vender os
seus produtos.
Na empresa que estudamos a internacionalização assume a forma de
exportação a médio e longo prazo. Neste caso a empresa tem clientes fixos com
os quais comercializa os seus produtos. Além disso, vende os seus produtos
externamente basicamente para armazéns de revenda já que os seus principais
clientes são, na sua maioria, revendedores que posteriormente vendem os
produtos no seu país.
Esta empresa optou por internacionalizar os seus produtos para ter uma
maior margem de lucro através da conquista de mais e novos clientes, bem como,
entrar em mercados em que a competitividade seja menor e por isso se consiga
vencer mais facilmente e com menos custos.
40
Análise de uma empresa
10. Planeamento de portfolios de negócios
“Sempre que uma empresa actua num conjunto alargado de indústrias,
relacionadas ou não, é conveniente recorrer a modelos de planeamento de
portfolio para enquadrar a estratégia corporativa com as estratégias de negócio
de cada unidade. Desta forma é possível obter uma visão global da extensão das
actividades da organização e verificar em que medida a estratégia empresarial é
consistente” (Freire; 1997; p. 374).
10.1. Modelo da General Electric/McKinsey
De acordo com o mesmo autor a matriz GE/McKinsey procura relacionar os
elementos básicos de qualquer estratégia que são o meio envolvente e as
competências próprias da organização. Se a atractividade da indústria for elevada
e a empresa detiver uma forte posição competitiva, o modelo recomenda o
crescimento. Se, pelo contrário, o meio ambiente for pouco atractivo e as
competências da empresa forem insuficientes, o modelo recomenda o
desinvestimento selectivo. Numa situação intermédia da atractividade da indústria
e de competitividade empresarial, o modelo recomenda a gestão cuidadosa dos
resultados do negócio.
10.1.1. Dados informativos sobre os valores da matriz
Para esta matriz é necessário obter informações sobre os nossos
concorrentes e sobre o mercado. É necessário saber o volume total de negócios
de cada produto e a parte que temos desse valor. Todas estas informações são
vitais para obter conclusões correctas e fidedignas sobre os produtos e as
empresas. A pessoa que contactamos na empresa estudada não nos conseguiu
fornecer estas informações tão relevantes, pois disse desconhecer o valor
correcto dos seus concorrentes e do total do mercado. Por este facto não
podemos fazer esta matriz da maneira correcta e que seria a esperada. Apesar
disso fizemos com valores dados por nós que servirão como exemplo daquilo que
deveria ter sido feito em contexto real. Na esquematização da matriz o tamanho
da “bola” que deveria mostrar o volume de vendas total do mercado e da “fatia”
que mostra o volume da empresa é sempre igual para não existirem enganos.
41
Análise de uma empresa
Matriz GE/McKinsey
Dados sobre a posição competitiva
Quantificação
Factores
Qualidade
Estampado
Acabamentos
Preço
Design
Embalagem
Lençóis
flanela térmicos
0,25
0,10
0,10
0,30
0,15
0,10
1
Conjuntos
de cozinha
0,25
0,10
0,10
0,30
0,15
0,10
1
Cortinas
Sacos de
cama p/
edredão
0,30
0,05
0,05
0,35
0,15
0,10
1
0,30
0,05
0,05
0,35
0,15
0,10
1
Roupa de
cama flanela
tradicional
0,15
0,10
0,10
0,40
0,15
0,10
1
Roupa de
cama 100%
algodão
0,15
0,10
0,10
0,40
0,15
0,10
1
Roupa de
cama
algodão/
polyester
0,15
0,10
0,10
0,40
0,15
0,10
1
Edredões
0,30
0,05
0,05
0,35
0,15
0,10
1
Dados sobre a posição competitiva
Valor
Factores
Qualidade
Estampado
Acabamentos
Preço
Design
Embalagem
42
Lençóis
flanela térmicos
3
1
2
3
2
2
Conjuntos
de cozinha
4
3
2
3
2
1
Cortinas
4
2
3
4
2
1
Sacos de
cama p/
edredão
4
2
3
4
1
1
Roupa de
cama flanela
tradicional
4
4
3
5
2
2
Roupa de
cama 100%
algodão
4
4
3
5
2
2
Roupa de
cama
algodão/
polyester
4
4
3
5
2
2
Edredões
4
3
3
3
2
2
Análise de uma empresa
Dados sobre a posição competitiva
Quantificação X Valor
Factores
Qualidade
Estampado
Acabamentos
Preço
Design
Embalagem
Lençóis
flanela térmicos
(1)
0,75
0,10
0,20
0,90
0,30
0,20
2,45
Conjuntos
de cozinha
Cortinas
(2)
(3)
1,00
0,30
0,20
0,60
0,30
0,10
2,50
1,20
0,10
0,15
1,40
0,30
0,10
3,25
Sacos de
cama p/
edredão
(4)
1,20
0,10
0,15
1,40
0,15
0,10
3,10
Roupa de
cama flanela
tradicional
(5)
0,60
0,40
0,30
2,00
0,30
0,20
3,80
Roupa de
cama 100%
algodão
(6)
0,60
0,40
0,30
2,00
0,30
0,20
3,80
Roupa de
cama
algodão/
polyester (7)
0,60
0,40
0,30
2,00
0,30
0,20
3,80
Edredões
(8)
1,20
0,15
0,15
1,05
0,30
0,20
3,05
Tabela 8 – Tabela sobre a posição competitiva.
Dados sobre o mercado
Quantificação
Factores
Crescimento
Rentabilidade
Competitividade
Qualidade/preço
43
Lençóis
flanela térmicos
0,30
0,20
0,40
0,10
1
Conjuntos de
cozinha
0,20
0,25
0,35
0,20
1
Cortinas
0,30
0,30
0,20
0,20
1
Sacos de
cama p/
edredão
0,20
0,30
0,10
0,40
1
Roupa de
cama flanela
tradicional
0,25
0,30
0,20
0,25
1
Roupa de
cama 100%
algodão
0,25
0,30
0,20
0,25
1
Roupa de
cama
algodão/
polyester
0,25
0,30
0,20
0,25
1
Edredões
0,30
0,15
0,25
0,30
1
Análise de uma empresa
Dados sobre o mercado
Valor
Factores
Crescimento
Rentabilidade
Competitividade
Qualidade/preço
Lençóis
flanela térmicos
3
3
2
4
Conjuntos de
cozinha
3
3
3
4
Cortinas
2
2
1
3
Sacos de
cama p/
edredão
4
3
1
4
Roupa de
cama flanela
tradicional
4
3
3
4
Roupa de
cama 100%
algodão
4
3
3
4
Roupa de
cama
algodão/
polyester
4
3
3
4
Edredões
3
3
2
3
Dados sobre o mercado
Quantificação X Valor
Factores
Crescimento
Rentabilidade
Competitividade
Qualidade/preço
Lençóis
flanela térmicos
(1)
0,90
0,60
0,80
0,40
2,70
Tabela 9 – Tabela sobre o mercado.
44
Conjuntos de
cozinha
Cortinas
(2)
(3)
0,60
0,75
1,05
0,80
3,20
0,60
0,60
0,20
0,60
2,00
Sacos de
cama p/
edredão
(4)
0,80
0,90
0,10
1,60
3,40
Roupa de
cama flanela
tradicional
(5)
1,00
0,90
0,60
1,00
3,50
Roupa de
cama 100%
algodão
(6)
1,00
0,90
0,60
1,00
3,50
Roupa de
cama
algodão/
polyester (7)
1,00
0,90
0,60
1,00
3,50
Edredões
(8)
0,90
0,45
0,50
0,90
2,75
Análise de uma empresa
5
Alta
3,34
Média
1,67
Baixa
5
Legenda:
Alta
Posição Concorrencial
Abandonar
Equilibrar
Investir
5, 6
e7
4
3,34
8
2
1
Média
3
1,67
Baixa
0
Matriz 2 – Matriz GE/McKinsey.
45
Atractividade da Indústria
Análise de uma empresa
10.1.2. Análise da matriz GE/McKinsey
A matriz da General Electric/McKinsey permite-nos ter informações sobre o
portfólio de negócios da empresa, onde investir, onde desinvestir, o que manter
ou o que abandonar. São questões que com esta matriz podem obter resposta.
Por esse motivo e, tal como fizemos para a matriz ADL, vamos analisar os
negócios.
Negócio 1 – Este negócio encontra-se numa posição intermédia. Esta
posição diz-nos que nesta fase deveremos equilibrar o negócio. É normal que se
encontre neste ponto porque, como já vimos anteriormente, é um produto que se
encontra em fase de introdução no mercado. Deste modo, deve-se proteger o
negócio procurando investir sem risco reforçando assim, o retorno mais favorável.
Negócio 2 – Este negócio encontra-se na mesma fase da matriz do
negócio. Neste ponto é importante equilibrar o negócio. Este é um produto que
está na empresa já há algum tempo e que se encontra na fase do ciclo de vida de
maturidade. O seu crescimento encontra-se neste momento quase estabilizado.
Tal como no negócio 1, neste ponto é essencial gerir o retorno, proteger o
negócio, investir sem risco e reforçar o retorno. Nesta altura temos de manter o
produto no mercado porque dá lucros sem investimentos.
Negócio 3 – Este produto também se encontra numa fase intermédia.
Apesar disso está num ponto mais baixo que todos os outros negócios. Como já
tínhamos visto antes na matriz ADL, este é o negócio que tem menos peso no
volume de negócios da empresa e que só é produzido quando existem
encomendas. Por este facto é aceitável que se mantenha este produto na carteira
de negócios da empresa. Os lucros podem não ser muitos mas os custos são,
nesta altura baixos, por isso compensa. Está na fase que nos diz para equilibrar o
negócio mas encontra-se num ponto muito próximo que nos diz para abandonar.
Temos de esperar a evolução, contando com as vendas que ainda se tem.
Negócio 4 – Além de este ser um produto com um volume de negócios
baixo, encontra-se na fase de maturidade e num ponto da matriz média-alta. Este
ponto diz-nos que este produto tem uma atractividade da indústria média e uma
46
Análise de uma empresa
posição comercial alta. Este produto, tal como o negócio 3, encontra-se muito
próximo do limite que o levará à fase em que deveremos equilibrar o negócio.
Para já, no ponto em que se encontra deveríamos aproveitar para conquistar a
liderança de mercado (tomando algumas medidas de incentivo ao consumo, por
exemplo e aproveitando as vantagens competitivas da empresa e do produto).
Deveríamos ainda concentrar esforços para se reforçar certas áreas do negócio.
Para isto seria necessário uma análise de todas as variantes deste produto e do
seu consumo e uma avaliação correcta das medidas a tomar e se, será viável
recorrer a essas medidas.
Negócios 5, 6 e 7 – Podemos juntar estes negócios porque se encontram,
nesta matriz, exactamente no mesmo ponto. Vimos que na matriz ADL isto não
aconteceu porque se dividem os produtos pela fase do ciclo de vida em que se
encontram. Como neste caso isso não acontece e os valores utilizados são os
mesmos é natural que se encontrem na mesma fase. O negócio 5 é, destes três
aquele que se encontra na fase da maturidade e o que gere para a empresa
maior volume de negócios. Os negócios 6 e 7 são muito semelhantes e
encontram-se ambos na fase de declínio, devido a factores já estudados, e gerem
ambos o mesmo valor de volume de negócios para esta empresa. Apesar das
fases do ciclo de vida em que se encontram são os produtos que geram mais
volume de negócios e que nesta matriz se encontram no melhor ponto.
Verificamos que estão num ponto alto e que nos diz para investir. Aqui acontece,
por isso, uma contradição, isto porque, se os produtos estão em declínio não é
muito normal que a matriz nos diga para investir neles. Mas, como já vimos
anteriormente, o responsável da empresa considerou que estes produtos estariam
nessa fase porque o seu volume de vendas e as encomendas desses produtos
têm decrescido consideravelmente nos últimos dois anos, tendo sido trocados por
outros produtos. Aqui teria de existir uma avaliação muito profunda destes
produtos para saber até que ponto seria justificável investir neles e concentrar
esforços utilizando mais recursos, havendo por isso mais custos.
Negócio 8 – Este negócio encontra-se na fase intermédia da matriz. Como
já vimos nos negócios 1, 2 e 3, esta é uma fase de protecção do negócio, de
47
Análise de uma empresa
investir sem correr muitos riscos e de reforçar o retorno. Neste ponto deveremos
deixar o negócio no mercado enquanto ainda dá lucros porque, apesar de ser um
negócio na fase de declínio já não são grandes os custos que a empresa tem.
10.2. Modelo da Boston Consulting Group (BCG)
Este é um modelo alternativo de planeamento de portfólio de negócios. Foi
criado pela empresa de consultoria norte-americana que lhe deu o nome Boston
Consulting Group e é normalmente reconhecido como modelo, ou matriz, BCG.
Este modelo utiliza dois factores para análise, a taxa de crescimento do
mercado e a quota de mercado relativa da empresa, sendo que esta é dada pelo
rácio entre a quota de mercado em volume da empresa e a quota de mercado em
volume do seu maior competidor da indústria.
Segundo Adriano Freire, na prática este modelo limita-se a conjugar uma
medida específica de atractividade da indústria com uma medida específica da
força competitiva da empresa. Assim, de acordo com o modelo da BCG, a
situação financeira de um negócio é afectada positivamente pela liderança
comercial e negativamente pelo crescimento do mercado (1997; p.379).
Em função da combinação dos dois factores do modelo, os negócios
podem assumir quatro posições tipo sendo, ponto de interrogação, estrela, vaca
leiteira e cão. De acordo com este modelo e, com o mesmo autor citado
anteriormente, o portfólio de negócios de uma empresa diversificada deve ser
balançado de maneira a alcançar o equilíbrio entre o crescimento futuro e a
gestão dos fluxos financeiros através da inclusão de:
Estrelas que sustêm o desenvolvimento a curto e médio prazo,
pontos de interrogação que evoluem para estrelas e sustêm o
desenvolvimento a médio e longo prazo, e
vacas leiteiras que suportam financeiramente o crescimento das estrelas e
dos pontos de interrogação.
48
Análise de uma empresa
Os negócios na posição de cão não são considerados relevantes, pelo que
devem ser eliminados ou convertidos em pontos de interrogação.
De seguida prosseguiremos para o preenchimento da matriz BCG para
esta empresa. Para os valores sobre o volume de negócios do principal
concorrente utilizamos valores hipotéticos já que o nosso entrevistado disse não
saber quais os valores reais. Apenas sabemos que o principal concorrente tem
volumes de negócio muito superiores à empresa estudada e que esta é uma
ínfima parte desse valor. Deste modo servirão apenas como exemplo.
Matriz BCG
Lençóis
flanela térmicos
Conjuntos
de
cozinha
Cortinas
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Roupa
de
cama
100%
algodão
(6)
Volume de
negócios do
produto
90.000
50.000
30.000
80.000
120.000
Tx de
crescimento
do mercado
0,15
0,08
0,05
0,05
Vol. Neg.
principal
concorrente
95.000
46.000
29.000
Fase do
ciclo de
vida
Introdução
Maturidade
Quota de
mercado
relativa *
0,95
1,08
Roupa de
cama
flanela
tradicional
Roupa
Edredões
de cama
algodão/
polyester
(7)
(8)
95.000
95.000
70.000
0,07
0,04
0,04
0,03
75.000
115.000
300.000
350.000
500.000
Maturidade
Maturidade
Maturidade
Declínio
Declínio
Declínio
1,03
1,06
1,04
0,31
0,27
0,14
Tabela 10 – Tabela auxiliar para matriz BCG.
49
Sacos de
cama p/
edredão
* valores em escala logoritmica.
Análise de uma empresa
20%
Estrela
Ponto de interrogação
Taxa de crescimento
1
10%
Vaca Leiteira
Cão
5
2
4
3
6
7
8
0%
10
1
0
Quota de mercado relativa
Matriz 3 – Matriz BCG.
10.2.1. Análise da matriz BCG
Como já vimos, a matriz BCG permite-nos tirar ilações sobre os vários
negócios da empresa e sobre as medidas a tomar para cada um deles. Como
podemos reparar ao longo do trabalho esta empresa tem a maioria dos seus
produtos na fase de maturidade e de declínio e apenas um na fase de introdução.
Este aspecto não é muito positivo já que o ideal seria que houvesse produtos
espalhados por todos os ciclos de vida, principalmente na fase de crescimento
onde mal grado não existe nenhum.
Negócio 1 – Podemos ver que este negócio se encontra na fase de
introdução no mercado, ou seja na fase ponto de interrogação. O que se passa
nesta fase é que a sua taxa de crescimento é alta mas a quota de mercado que
detém é ainda fraca, apesar disso, já consegue ter um peso considerável no
volume de negócios da empresa. Podemos ver até, que este produto está muito
perto da fase estrela, ou seja da fase de crescimento. Neste ponto ainda existem
dúvidas sobre o produto e questões a resolver, bem como, melhoramentos a
50
Análise de uma empresa
fazer. Além disso sabemos que a empresa (por vários motivos) não é a líder de
mercado e terá de apostar na promoção deste produto para obter mais e
melhores resultados. Os concorrentes neste momento também ainda não são
muitos. Esta é uma boa altura para decidir pelo investimento ou pelo abandono do
mercado já que, é uma fase que exige investimentos avultados.
Negócio 2 – Este produto encontra-se na fase de maturidade vaca leiteira.
Podemos ver que o volume de negócio não é muito alto mas, nesta fase o produto
já não dá muitos gastos por isso deve-se manter no mercado. Nesta altura as
empresas concorrentes começam a abandonar o mercado. A sua taxa de
crescimento começa a ser baixa mas a quota de mercado que detém é ainda boa.
Neste ponto devemos então, rentabilizar o negócio, maximizando os ganhos para
suportar o crescimento dos pontos de interrogação e estrelas (que neste caso não
se verificam).
Negócio 3 – O negócio 3 encontra-se na mesma posição do negócio 2 por
isso as características são similares. Aquilo que difere nestes dois produtos é que
este se encontra numa posição mais baixa e mais próxima da posição cão. Este
produto é também aquele que menos volume de negócios garante à empresa. As
medidas a tomar são as mesmas do produto 2 mas neste caso devem ser
avaliadas com maior cuidado devido à posição em que este se encontra.
Negócio 4 – Este negócio também se encontra na posição de vaca leiteira
mas, como tem um volume de negócios considerável é mais lucrativo. Por este
facto insere-se perfeitamente nas características desta fase já que dá muitos
lucros e tem-se poucos custos com ele. Além disso, ajuda a sustentar os custos
de outros produtos. Mesmo assim e apesar do volume de vendas ser ainda
bastante considerável vemos que se encontra já muito próximo da fase cão. Logo,
se se forem tomar medidas de rentabilização de negócio e maximização dos
ganhos para manter este produto no mercado terão de ser tomadas já antes que
o produto evolua para a fase de cão.
Negócio 5 – Este é mais um negócio que se encontra na fase de vaca
leiteira. Também se encontra na fase de maturidade e próximo da linha da fase de
51
Análise de uma empresa
cão. Apesar destes aspectos que se notam negativos e apesar da quebra na
procura este é o produto desta empresa que tem maior volume de negócios. É
também aquele que mais lucro dá para a empresa. Por este motivo achamos que
se deveria apostar em maneiras de dinamização e rentabilização do negócio até
porque nesta fase muitas empresas já abandonaram o negócio.
Negócios 6 e 7 – Podemos juntar estes produtos porque estão muito
próximos e porque têm o mesmo volume de negócios. Apesar disso e de terem a
mesma taxa de crescimento, podemos ver que o produto 7 tem uma quota de
mercado relativa maior. Estes produtos encontram-se na fase do ciclo de vida do
declínio e nesta matriz na fase cão. Nesta fase o que nos é aconselhado por esta
matriz é que abandone a actividade ou se reformule o negócio. Outras das
hipóteses é que se mantenham os produtos no mercado já que ainda dão lucros e
não dão muitos custos.
Negócio 8 – Este negócio é o que se encontra em pior posição. Está no
ponto mais baixo da fase cão e é impossível que volte a crescer. Neste caso o
produto deveria ser abandonado porque mesmo o lucro que dá é muito pouco
relativamente aos restantes produtos da empresa. A empresa deveria tirar este
produto do mercado e apostar num novo dinamizando assim a carteira de
negócios.
10.2.2. Limitações das matrizes
Apesar das três matrizes estudadas neste trabalho serem grandes ajudas e
excelentes ferramentas de trabalho, temos de ter em atenção que todas elas têm
algumas limitações e que por isso, devemos ter presente que cada caso é um
caso e que cada produto deve ser estudado individualmente e as medidas a
tomar serem específicas a cada situação. Estas limitações têm a ver com o facto
de estas matrizes não abrangerem todos os aspectos necessários à avaliação de
um negócio. É certo que, usando as três em conjunto as conclusões serão mais
correctas. Numa empresa, por pequena que seja, este tipo de medidas de
investimento ou desinvestimento, promoção, entre outros aspectos, não devem
ser tomadas de ânimo leve e deve existir plena certeza daquilo que se vai fazer.
52
Análise de uma empresa
11. Desenvolvimento Empresarial
Segundo o autor Adriano Freire “é necessário decidir as vias de
desenvolvimento empresarial a adoptar. Em função da análise do meio
envolvente e da avaliação das competências próprias, a empresa deve agora
identificar a melhor maneira para levar a cabo as medidas estratégicas
planeadas” (1997; p. 405).
A estratégia dos negócios e a estratégia corporativa de uma empresa
podem ser realizadas através do desenvolvimento interno utilizando os recursos
internos da empresa ou externo com a colaboração de empresas externas. Esta
colaboração externa pode adquirir a forma de aquisições e fusões, alianças
estratégicas ou transacções no mercado.
No caso estudado não se verifica nenhuma destas situações por isso este
ponto da definição da estratégia não se aplica ao nosso caso prático.
12. Estrutura organizacional
A estrutura organizacional consiste no padrão de relações que une todos
os recursos da empresa.
A estrutura organizacional irá servir de suporte à implementação das
opções delineadas, ou seja, serve como elo de ligação entre as orientações
estratégicas da empresa e a sua actuação no mercado. (Adriano Freire; 1997; p.
451).
Segundo o mesmo autor, através do enquadramento dos diversos
membros da empresa em diferentes funções e centros de responsabilidade interrelacionados, torna-se possível integrar os esforços globais e pôr em prática as
orientações estratégicas delineadas. A ausência de uma estrutura organizacional
consistente resulta na descoordenação das iniciativas individuais e no
decréscimo, a prazo, da eficácia e eficiência da empresa. (idem; 1997; p.452).
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser dividida em duas
vertentes: a macroestrutura e a microestrutura. A macroestrutura relaciona-se
53
Análise de uma empresa
com a totalidade das divisões ou empresas. A microestrutura relaciona-se com a
organização das actividades dentro de uma divisão ou empresa específica.
Por todos estes aspectos é necessário formar a estrutura que melhor se
adequa aos objectivos da empresa. A macroestrutura de uma organização deve
ser concebida não só em função das orientações estratégicas previamente
definidas, mas também em função das características dos recursos disponíveis.
Estratégias menos elaboradas que requerem recursos indiferenciados induzem a
adopção de macroestruturas básicas, já em estratégias complexas suportadas
com
recursos
mais
diversificados
será
aconselhado
a
adopção
de
macroestruturas avançadas. (ibidem; 1997; p. 456).
São três os tipos de macroestruturas básicas existentes:
- Estrutura simples: está adequada a pequenas empresas com poucos
produtos para um número restrito de mercados.
- Estrutura funcional: adequada a médias empresas com uma gama de
produtos mais extensa para um número restrito de mercados.
- Estrutura divisional: adequada a médias e grandes empresas com uma
extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. (idem ibidem;
1997; p. 456).
De acordo com estes pontos podemos dizer que na empresa estudada a
estrutura que lhe está associada é a estrutura simples. Como é uma pequena
empresa com poucos produtos e com poucos mercados é a estrutura que melhor
se adequa à sua situação.
12.1. Estrutura Simples
De uma maneira geral, podemos dizer, que neste tipo de estrutura o
empresário ou gestor orienta directamente todas as actividades da empresa.
Assim, e de acordo com o autor sugerido anteriormente, a estrutura
simples é geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio
empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as
54
Análise de uma empresa
actividades de todos os funcionários e trabalhadores. As decisões costumam ser
tomadas de uma forma centralizada e autocrática e o planeamento tende a ser
efectuado apenas para o curto prazo, com o intuito de preservar a sobrevivência
da empresa.
Dada a sua linearidade, a estrutura simples é sobretudo apropriada a
organizações com uma estratégia de produtos – mercados muito especializada
em poucas linhas de produtos e um número reduzido de segmentos bem
definidos.
Vantagens: a vantagem principal da estrutura organizacional simples
reside na sua extrema flexibilidade e na facilidade de coordenação de todos os
membros em torno de um objectivo comum, o que imprime um grande dinamismo
comercial à empresa. Outra vantagem prende-se com o facto de as linhas de
comunicação reduzidas possibilitarem também uma maior rapidez de actuação e
favorecerem a tomada de iniciativa e a criatividade por parte dos trabalhadores e
funcionários.
Desvantagens: o facto de não existirem regras claras e possibilidades de
ascensão na carreira pode ser desmotivador para os membros mais capazes da
empresa. A excessiva dependência do empresário gera também riscos, uma vez
que a sua orientação pode nem sempre ser a mais correcta. De igual modo,
quando o empresário deixa de exercer as suas funções a continuidade
operacional pode ser significativamente afectada. Por estes motivos, é frequente
as empresas com este tipo de estruturas enfrentarem crises de liderança.
(Adriano Freire; 1997; p. 457).
As macroestruturas não se aplicam neste caso prático já que, como vimos
anteriormente são utilizadas em empresas de maior dimensão.
55
Análise de uma empresa
Estrutura organizacional da empresa J. Pereira
Empresário
Tecedeira
Tecedeira
Tecelão
Afinador
Auxiliar de
serviços
Organograma 1 – Esquema da estrutura simples da empresa.
Através deste organograma podemos ver a estrutura utilizada na empresa.
Temos então, o empresário no cimo, é ele que toma todas as decisões e que
supervisiona todos os funcionários e funções da empresa e, os funcionários
abaixo dele recebem as suas instruções e cada um tem a sua função específica.
Com este tipo de estrutura esta empresa enfrenta todas as vantagens e
desvantagens derivadas deste tipo de organização e liderança que mencionamos
anteriormente.
13. Politica de Gestão
Segundo Adriano Freire “depois das fases de planeamento e organização
tem inicio o processo de implementação efectiva das orientações estratégicas
delineadas. Em última instância, o nível de desempenho da empresa no mercado
depende da sua capacidade de executar um vasto conjunto de políticas de gestão
que visam proporcionar valor aos clientes e bater a concorrência” (1997; p.493).
Assim, a política de gestão complementa a estratégia empresarial e a
estrutura organizacional no seio do ciclo de gestão de uma empresa, para, em
56
Análise de uma empresa
conjunto com o controlo de gestão, determinar o grau de sucesso da organização.
(Adriano Freire; 1997; p. 493).
O mesmo autor diz-nos que a concepção da política de gestão tem início
na caracterização das diferentes actividades da cadeia de valor da empresa. De
acordo com a organização interna das actividades desempenhadas, a empresa
pode enveredar pela definição de políticas funcionais de pessoal, investigação e
desenvolvimento, operações, marketing, finanças e sistemas de informação, ou,
pelo contrário, pela actuação por processos interfuncionais de gestão das
encomendas, desenvolvimento de produtos e satisfação das encomendas.
É também importante identificar vias alternativas para lidar com eventuais
situações de incerteza na implementação das orientações estratégicas.
Finalmente, através do controlo de gestão é possível avaliar os resultados da
estratégia e politicas de gestão adoptadas e criar as condições para renovação
das práticas de gestão da empresa.
Para o nosso trabalho prático esta parte da estratégia empresarial não se
aplica porque as politicas de gestão que mencionamos anteriormente (cadeia de
valor, politicas funcionais, processos interfuncionais, gestão de encomendas, etc.)
não são utilizadas nesta empresa.
57
Análise de uma empresa
14. Conclusão
Com a realização deste trabalho ficamos a perceber melhor a dinâmica de
uma empresa. Isto é muito importante neste momento para adequar-mos os
conhecimentos adquiridos nas aulas ao meio real. Por outro lado, é importante
saber-mos como funciona o mundo do trabalho que nos irá receber no final da
nossa formação.
Após o termo deste trabalho ficou muito mais claro para nós a importância
que a delineação da estratégia tem para uma empresa. É através desta
delineação que vamos definir os objectivos a atingir, os meios para os concretizar
e assim conseguir elevar o sucesso de uma empresa. Seguindo passo a passo
tudo aquilo que nos é proposto consegue-se atingir os objectivos da empresa de
uma maneira mais eficaz e segura. Uma boa gestão e organização são
fundamentais para o sucesso empresarial.
Neste trabalho tivemos presente uma realidade que é usual em muitas
empresas portuguesas. Empresas de pequena dimensão, sem estratégia de
gestão delineada, onde quem toma todas as decisões é a pessoa que paga o
salário ao fim do mês são uma constante no nosso país. Seria então importante, e
agora percebemos melhor isso, que houvesse uma maior formação dos
empresários portugueses para que o sucesso das suas empresas fosse
garantido.
Deste modo, a maior lição que retiramos deste trabalho é que a formação é
fundamental. Aliado a isso, o esforço e a vontade de evoluir devem ser constantes
presentes na mente do gestor de um negócio. A estratégia é fundamental ao bom
funcionamento das empresas. Os empresários de hoje devem ganhar consciência
disso para que a saúde do tecido empresarial português seja a melhor.
58
Análise de uma empresa
15. Bibliografia
Freire, Adriano (1997) Estratégia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo –
Lisboa/São Paulo.
59