PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-graduação em Administração
Felipe Augusto Moreira Fagundes
DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE
MINERAÇÃO NO BRASIL
Belo Horizonte
2015
Felipe Augusto Moreira Fagundes
DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE
MINERAÇÃO NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção de título de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Betania Tanure
Belo Horizonte
2015
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
F156d
Fagundes, Felipe Augusto Moreira
Diagnóstico da cultura organizacional em uma empresa de mineração no Brasil
/ Felipe Augusto Moreira Fagundes. Belo Horizonte, 2015.
130 f.: il.
Orientadora: Betania Tanure
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Cultura organizacional. 2. Subcultura. 3. Comportamento organizacional.
4. Ouro - Minas e mineração - Brasil. I. Tanure, Betania. II. Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em
Administração. III. Título.
CDU: 658.011.8
Felipe Augusto Moreira Fagundes
DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE
MINERAÇÃO NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais e
Fundação Dom Cabral, como requisito para a
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração
___________________________________________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Betania Tanure (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Vera Lúcia Cançado Lima (Fundação Pedro Leopoldo)
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Roberto Patrus Mundim Pena (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
Belo Horizonte, 02 de março de 2015
Cultura Organizacional na Mineração
4
AGRADECIMENTOS
Em dois anos de pesquisa pessoas especiais fizeram parte da geração e
compartilhamento do conhecimento apresentado e discutido nesse trabalho, estivessem elas
participando no âmbito pessoal, acadêmico ou corporativo.
Agradeço, então, à minha família pelo apoio frente aos esforços, abdicações e tempo
dedicados aos estudos, fazendo-nos abrir mão algumas vezes de encontros e comemorações,
que seriam recompensados no futuro. Em especial à minha esposa, levando em conta a sua
participação direta e indireta na construção de um trabalho que fosse digno do seu
reconhecimento, como algo além das aprovações nos requisitos exigidos pela academia.
No âmbito acadêmico, cabem agradecimentos ao corpo docente e toda a Secretaria do
PPGA-PUC/MG, que promoveram com excelência o ambiente em que entenderíamos grande
parte dos conceitos estudados durante o período do mestrado, sempre com muito respeito e
vontade de elevar cada dia mais o nível das discussões e aprendizados.
Agradeço ainda aos amigos da Anglo Gold Ashanti, não somente pelo apoio na
condução
do
trabalho,
mas
fundamentalmente
pelo
envolvimento,
curiosidades,
concordâncias e críticas às premissas e resultados com os quais lidamos nesse tempo,
embasados sempre pela certeza de que eles trariam retornos valiosos para contribuir com o dia
a dia da gestão da unidade e da empresa.
Agradeço também a Deus, presente todo o tempo e em todos os âmbitos mencionados,
servindo como base espiritual capaz de permitir não somente a conclusão do trabalho, mas a
superação das dificuldades, transformando-as todas em oportunidades de aprendizagem e
crescimento.
“A grandeza humana não consiste em sermos a
coisa mais importante do Universo, e sim em
sermos capazes de compreendê-lo.”
Salvador Nogueira
Resumo
O objetivo da presente pesquisa consiste em identificar a cultura predominante em uma
mineradora de ouro multinacional que possui operações no Brasil, bem como os seus
principais traços culturais e possíveis contrastes entre níveis hierárquicos ou entre as áreas que
a compõem, usando o modelo de diagnóstico cultural proposto por Goffee e Jones (1998),
chamado de “Cubo de Duplo S”. O trabalho consistiu em uma survey aplicada em uma
amostra de 81 pessoas de uma população de 106 funcionários que compõem os níveis de
liderança da empresa e permitiu verificar que a cultura predominante foi identificada como a
cultura comunal, com caráter cultural positivo. Na análise de subculturas, a mineração e a
metalurgia posicionaram-se também em uma cultura comunal, predominantemente, e a área
administrativa, por sua vez, foi indeterminada, equilibrando-se entre as culturas comunal e
rede. Foi possível concluir também que não há associação significativa entre a posição do
cargo na estrutura da empresa – tático ou estratégico, e a cultura identificada. E, por fim,
analisando-se ainda os principais traços culturais da organização, concluiu-se que há
potenciais oportunidades de intervenções futuras para o alinhamento estratégico dos mesmos,
tais como ações de estímulo ao alcance das metas, estruturação de reuniões e comunicações
formais, intensificação do planejamento das tarefas e incorporação de valores associados à
meritocracia nas práticas formais de desenvolvimento de pessoas hoje vigentes na empresa.
Palavras-chave: Cultura Organizacional; Mineração; Subcultura; Tipologias Culturais.
Abstract
The aim of this research is to identify the predominant culture in a multinational gold mining
company that has operations in Brazil, its main cultural traits and possible contrasts between
hierarchical levels or between areas that comprise it using the model of cultural diagnosis
proposed by Goffee and Jones (1998), called the double "S" cube. The work consisted of a
survey administered to a sample of 81 people from a population of 106 employees from lead
levels and showed that the predominant culture the communal, with positive cultural
character. In subcultures analysis, mining and metallurgy positioned themselves in a
communal culture also, and the administrative area, in turn, was undetermined, balancing
between the communal and network cultures. It was also possible to conclude that there is no
significant association between job position in the company structure - tactical or strategic,
and its related culture. It was also analyzed the main cultural traits of the organization and
concluded that there are potential opportunities for future interventions such as actions to
stimulate the reach of the goals, actions to build formal structures for the meetings and
communications, actions of intensification of the planning of tasks and also to incorporate
values related to meritocracy in the practices of people development currently found in the
company.
Keywords: Organizational Culture; Mining; Subculture; Cultural Typologies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Exemplos de Diagnósticos Culturais por Tipo de Dimensão Utilizada ................... 29
Figura 2: Níveis de Manifestação da Cultura ........................................................................ 34
Figura 3: Imagens da Empresa ............................................................................................. 45
Figura 4: Modelo de Valores Competitivos .......................................................................... 48
Figura 5: “Cubo de Duplo S” ............................................................................................... 55
Figura 6: Distribuição dos Funcionários em Córrego do Sítio ............................................... 69
Figura 7: Distribuição de Funções na Organização ............................................................... 70
Figura 8: Identificação do Tipo de Cultura ........................................................................... 78
Figura 9: Gráfico da Distribuição Etária da Amostra ............................................................ 83
Figura 10: Gráfico da Distribuição da Amostra por Nível do Cargo ..................................... 84
Figura 11: Gráfico da Distribuição da Amostra por Área ...................................................... 85
Figura 12: Gráfico da Distribuição da Cultura Organizacional.............................................. 87
Figura 13: Gráfico da Análise de Características Positivas ou Negativas .............................. 91
Figura 14: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo.............................. 91
Figura 15: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo por Questão .......... 92
Figura 16: Gráfico da Análise de Subculturas por Níveis Hierárquicos................................. 95
Figura 17: Gráfico da Análise da Racionalidade entre os Níveis de Atuação ........................ 97
Figura 18: Gráfico da Análise da Sociabilidade entre os Níveis de Atuação ......................... 98
Figura 19: Análise de Subculturas por Área de Atuação ....................................................... 99
Figura 20: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área Administrativa ...................... 102
Figura 21: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Mineração ........................ 104
Figura 22: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Metalurgia ........................ 105
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Instrução de Aplicação do Questionário de Identificação Cultural......................... 75
Tabela 2: Resultado Geral da Cultura Predominante............................................................. 89
Tabela 3: Análise de Subculturas por Nível do Cargo ........................................................... 96
Tabela 4: Análise de Subculturas por Área de Atuação......................................................... 99
Tabela 5: Distribuição das Subculturas por Área de Atuação .............................................. 101
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CDS - Córrego do Sítio
CEO - Diretor Executivo (em inglês Chief Executive Officer)
GE - General Electric
HP - Hewlett Packard
IBM - International Business Machines
IRIC - Instituto de Pesquisa em Cooperação Intercultural (em inglês Intercultural Research
Cooperation Institute)
MG - Minas Gerais
SJDR - Saint John Del Rey
VSM - Método de Pesquisa de Valores (em inglês Value Survey Method)
SUMÁRIO
1.
Introdução .................................................................................................................................... 13
1.1.
Tema de pesquisa ................................................................................................................ 13
1.2.
Problema de pesquisa.......................................................................................................... 14
1.3.
Objetivos .............................................................................................................................. 16
1.3.1.
Objetivo geral ................................................................................................................ 16
1.3.2.
Objetivos específicos ..................................................................................................... 16
1.4.
2.
Justificativa .......................................................................................................................... 16
Cultura Organizacional .............................................................................................................. 20
2.1.
A pluralidade do conceito de cultura organizacional ....................................................... 21
2.2.
Diagnósticos de cultura organizacional ............................................................................. 25
2.3.
Cultura organizacional por Charles Handy ..................................................................... 30
2.4.
Cultura nacional e organizacional por Geert Hofstede ................................................... 33
2.4.1.
Cultura nacional por Geert Hofstede .............................................................................. 34
2.4.2.
Cultura organizacional por Geert Hofstede .................................................................... 37
2.5.
Cultura nacional e organizacional por Trompenaars ...................................................... 40
2.5.1.
Cultura nacional por Fons Trompenaars ....................................................................... 40
2.5.2.
Cultura organizacional por Fons Trompenaars ............................................................. 42
2.6.
Cultura organizacional por Cameron e Quinn ................................................................. 47
2.7.
Cultura organizacional por Goffee e Jones ....................................................................... 51
3.
Metodologia ................................................................................................................................. 64
3.1.
Estratégia de pesquisa ......................................................................................................... 64
3.2.
Método de pesquisa ............................................................................................................. 65
3.3.
Unidade de análise............................................................................................................... 67
3.4.
Fases da pesquisa ................................................................................................................. 71
3.4.1.
População e amostra ........................................................................................................ 72
3.4.2.
Elaboração e aplicação dos questionários....................................................................... 74
3.4.3.
Organização dos dados obtidos ........................................................................................ 77
3.4.4.
Análises estatísticas .......................................................................................................... 79
3.4.5.
Confronto com o modelo teórico e possíveis extrapolações ............................................ 81
4.
4.1.
Apresentação e Análise dos Resultados ................................................................................. 82
Análise da consistência dos dados ...................................................................................... 82
4.2.
Caracterização da amostra ................................................................................................. 83
4.3.
Resultados ............................................................................................................................ 85
4.3.1.
Cultura predominante ...................................................................................................... 86
4.3.2.
Manifestação positiva e negativa da cultura comunal .................................................... 90
4.3.3.
A manifestação da cultura por nível hierárquico e áreas ............................................... 94
4.3.4.
Análise das subculturas.................................................................................................. 100
5.
Conclusões .............................................................................................................................. 108
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 113
APÊNDICES .................................................................................................................................. 121
ANEXOS ........................................................................................................................................ 123
13
1.
Introdução
1.1.
Tema de pesquisa
A partir da década de 1980, o tema cultura organizacional tem sido amplamente
discutido na academia e nas escolas de negócios e administração e tem se tornado ainda mais
comum nos dias atuais (Mintzberg, 2010). Em diversos trabalhos já publicados, encontram-se
associações entre as culturas dos países e das empresas (Hofstede, 1983; Trompenaars, 1994;
Peterson & Smith, 1997; Child, 2002; Pugh & Hickson, 2002; Tanure & Duarte, 2006), além
de estudos empíricos relacionados a diferentes tipos de indústrias (Hartmann, 2006; Serem &
Baykal, 2007; Ovseiko & Bukan, 2012; Tataw, 2012) e outros temas de gestão corporativa
(Goffee & Jones, 1996; Schein, 2004; Cameron & Quinn, 2006; Braga, Ferraz & Lima, 2014).
Nesse sentido, propõe-se uma pesquisa que aborde o tema cultura com o intuito de
diagnosticar a cultura organizacional aplicada a uma indústria minero-metalúrgica que opera
no país.
Em âmbito nacional, é possível encontrar publicações de pesquisas empíricas sobre a
cultura organizacional, (Tanure, 2003; Tanure & Duarte, 2006; Rodrigues, 2006; Fleury,
2009; Da Silva & Fadul, 2011; Silva, 2009; Reed, 2011; Da Costa, 2012). Encontram-se
pesquisas aplicadas à indústria têxtil (Santos, Beuren, Hein, & Santos, 2010), metalurgia
(Klann & Machado, 2011), indústria de transformação, tais como alimentícia, produtos
químicos, minerais não metálicos (Braga et al., 2014) e mineração (Duarte, 2010).
Aprofundando a pesquisa à atividade minerária, nota-se, entretanto, que apesar da sua
importância para o contexto econômico brasileiro (Arnaut, Vasconcelos, & Silva, 2009), o
número de pesquisas culturais nesse ramo é ainda restrito. Duarte (2010), por exemplo,
seguindo uma linha de pesquisa qualitativa, utiliza a análise do discurso para buscar
Cultura Organizacional na Mineração
14
relacionar a responsabilidade social à cultura de uma mineradora de ferro brasileira. Ainda
sob a ótica dos estudos sobre cultura organizacional na indústria mineradora, outras
publicações ora associam-se aos conceitos da sustentabilidade (Baumgartner, 2009) ou então
a questões mais específicas, como as de segurança do trabalho (Toole, 2002). Baumgartner
(2009) e Toole (2002) interpretam políticas e normas de sustentabilidade e segurança das
organizações enquanto elementos que compõem as suas culturas.
Será apresentado então, que, para tal, existem diversas formas e modelos possíveis para
se fazer um diagnóstico cultural (Mintzberg, 2010), até a sua aplicação empírica, permitindo
entender alguns dos diversos elementos da cultura da organização, inclusive aqueles mais
ocultos. Argumenta-se que a cada nova situação pesquisada, agrega-se conhecimento aos
conceitos já existentes na literatura (Schein, 1996).
1.2.
Problema de pesquisa
O problema de pesquisa se contextualiza em uma unidade operacional da Anglogold
Ashanti – mineradora de ouro multinacional, com sede na África do Sul e atuação em vários
países, incluindo o Brasil. Essa unidade se denomina Córrego do Sítio, e, como será explicado
mais detalhadamente adiante, representa uma das quatro unidades operacionais brasileiras da
empresa trabalhando sob uma gestão centralizada em Nova Lima – MG.
Cameron e Quinn (2006) defendem a ideia de que a ineficiência ou não sustentação de
algumas práticas de gestão advém de aspectos culturais, e que a mudança cultural é condição
necessária para mudanças organizacionais efetivas e sustentáveis.
Esse contexto, somado ao fato da Anglogold Ashanti vivenciar nos últimos anos
mudanças nas suas principais diretrizes de gestão, motiva identificar quais são os principais
elementos da sua cultura, na perspectiva dos funcionários de níveis de liderança e gerenciais,
Cultura Organizacional na Mineração
15
apoiado sobre o alicerce teórico das dimensões culturais propostas por Goffee e Jones (1998),
como um primeiro passo para trabalhos futuros que fomentem o alinhamento cultural às
estratégias de gestão da companhia.
Goffee e Jones (1998) propõem os conceitos de “sociability” e “solidarity”, advindos da
sociologia, com o intuito de entenderem melhor os comportamentos humanos e os interesses
compartilhados entre indivíduos de uma organização, associando-os a quatro tipos de cultura
formados pela combinação desses conceitos. Tanure e Duarte (2006), entretanto, baseando-se
na definição de que o termo “solidarity” guarda aspectos de objetividade e foco em tarefas e
maximização de resultados, defendem a adaptação do termo não como “solidariedade”, mas
como “racionalidade”, e aproximam também assim do seu conceito um termo mais adequado
à língua portuguesa. Já a dimensão “sociability” ou sociabilidade, remete ao aspecto
relacional, subjetivo, emocional e pessoal nas tomadas de decisão da organização.
Desse ponto em diante, será usado o termo racionalidade no modelo de diagnóstico
proposto por Goffee e Jones (1998) e define-se que ela consiste na medida do compromisso
que uma organização possui de buscar objetivos em comum de maneira eficiente e
independentemente das relações pessoais envolvidas (Goffee & Jones, 1998; Rashid,
Sambasivan & Rahman, 2003).
Identificar traços da cultura organizacional capazes de potencializar as iniciativas de
gestão aplicadas à empresa consubstancia é, portanto, a proposta de desenvolvimento deste
trabalho, permitindo, assim, que tais iniciativas, ao invés de serem aplicadas direta e
universalmente, sejam mais bem direcionadas para a realidade cultural em que estarão
inseridas e tornem-se mais efetivas para alcançar os resultados almejados pela organização.
Cultura Organizacional na Mineração
1.3.
Objetivos
1.3.1.
Objetivo geral
16
O objetivo geral do trabalho consiste em identificar a cultura predominante e os seus
principais traços culturais da AngloGold Ashanti – Unidade Córrego do Sítio (CdS), a fim de
viabilizar futuramente o seu uso para suportar a aplicação de práticas de gestão mais
direcionadas às características culturais desse grupo, ou permitir a orientação cultural do
mesmo apoiada na estratégia estabelecida pela organização.
1.3.2.
Objetivos específicos
i. Identificar a cultura predominante e os principais elementos culturais constitutivos de
da unidade operacional pesquisada, bem como o seu caráter positivo ou negativo para a
organização;
ii. Identificar a existência de subculturas entre os níveis hierárquicos de CdS;
iii. Identificar a existência de subculturas entre as áreas ou gerências que compõem CdS e,
ainda, determinar os principais traços culturais de cada uma delas: administrativa, mineração
e metalurgia.
1.4.
Justificativa
Schein (2009), Goffee e Jones (1998) e Cameron e Quinn (2006) argumentam que
aspectos ambientais, como mudanças no mercado, fatores conjunturais e políticos, alterações
Cultura Organizacional na Mineração
17
no comportamento dos consumidores e surgimento de novos concorrentes podem interferir
significativamente na cultura das organizações. Por isso, deve-se evitar fazer avaliações
restritas, simplórias, ou bipolares da cultura como “boa” ou “má”, “adequada” ou
“inadequada”, uma vez que a sua eficácia não depende da cultura em si isoladamente, mas do
seu relacionamento com o ambiente em que existe (Handy, 1996; Schein, 1996; Goffee &
Jones, 1996).
A proposta de Schein (2009), que associa a cultura organizacional ao ambiente em que a
empresa opera, bem como às mudanças ocorridas nesse ambiente, alicerça as discussões
iniciais acerca da pergunta de pesquisa, tendo em vista que a Anglogold Ashanti, assim como
as demais empresas produtoras de ouro, tem vivenciado um mercado caracterizado pela queda
de preços da commodity, que estimula a busca por racionalização de custos, produtividade e
austeridade, objetivo com a qual toda a organização deve se alinhar para atingir os resultados
esperados por seus stakeholders.
Entretanto, é necessário ir além das práticas tradicionais de gestão utilizadas para lidar
com os problemas inerentes às rotinas dos negócios (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,
2014). Cameron, Quinn, DeGraff, e Thakor (2003), argumentam que práticas como o TQM
(Total Quality Management), planejamento estratégico e estratégias de reduções de custos,
quando utilizadas de maneira negligente à cultura das organizações, têm se mostrado
incapazes de solucionar problemas nas empresas, além de trazer outros, como conflitos de
interesses entre o que os membros da organização acreditam e a forma como as ações de
melhorias são propostas.
É preciso alcançar um entendimento mais profundo, complexo e não óbvio das
organizações, entendendo a sua cultura (Smircich, 1983). Goffee e Jones (1996) estabelecem,
antes de qualquer proposta de mudança organizacional, a necessidade de delimitar de maneira
Cultura Organizacional na Mineração
18
consistente a cultura da empresa e entender como ela se posiciona em relação à sua (nova)
estratégia.
O aprofundamento na cultura das organizações enquanto pesquisa advém tanto da
abordagem epistemológica com foco em delinear e discutir as suas origens, conceitos,
vertentes e dimensões (Hall, 1959; Smircich, 1983; Levine, 1984; Hofstede, 1991;
Trompenaars, 1994; Schein, 2009), quanto da abordagem empírica, associada a temas
corporativos, tais como liderança (Siehl & Martin, 1984; Goffee & Jones, 1996; Schneider &
Barsoux, 1997; Schein, 2004; Tanure, Evans & Pucik 2007; Harris & Moran, 2011), inovação
(Hartman, 2006; Valencia, Valle, & Jimenez, 2010; Acar & Acar, 2012), gestão do
conhecimento (Sackmann, 1992; Issa & Haddad, 2008; Zheng, 2010; Wiewiora, 2013), gestão
da qualidade total (Baird, Hu, & Reeve, 2011; Zu, Robbins, & Fredendall, 2011), gestão
familiar (Heck, 2004; Vallejo-Martos, 2011), e performance (Ringer, 1996; Cameron &
Quinn, 2006; Gregory, Harris, Armenakis, & Shook, 2009; Aktas, Cicek, & Kiyak, 2011;
Yesil & Kaya, 2013; Braga et al., 2014).
Em várias pesquisas em que se relacionam as culturas nacional e organizacional, buscase a identificação de conexões entre os aspectos culturais das empresas com as regiões em que
estão inseridas. Nesses casos, os países são as unidades de análise para a identificação de
valores culturais, em que a história, geografia, política e a realidade social podem ser as
variáveis que interferem no modo como a cultura de uma determinada organização se
estabelece (Trompenaars & Hampden-Turner, 1997; Zander, 2004).
No contexto brasileiro, há trabalhos que associam as características da cultura do país
tropical, descoberto há mais de 500 anos e colonizado por portugueses, aos elementos das
culturas das organizações nacionais ou multinacionais estrangeiras que operam no país
(Caldas & Wood, 2000; Tanure, 2003; 2006; Silva, 2009).
Cultura Organizacional na Mineração
19
Quanto ao segmento da economia, encontram-se, por exemplo, abordagens da cultura
organizacional em manufatura (Erdem & Satir, 2003), construção (Issa & Haddad, 2008),
indústria do “fitness” (Macintosh, Doherty, & Walker, 2010), indústria do varejo (Ogbonna &
Wilkinson, 2003), tecnologia da informação (Messner, 2003) e farmacêutica (Aydogdu &
Asikgil, 2011), dentre outros.
Aprofundar o conhecimento sobre a cultura organizacional, como uma primeira etapa
para fomentar novas perspectivas de gestão organizacional na mineração, significa ir além das
tradicionais práticas corporativas desse mercado, com potencial de criar novas formas de
pensamento, formulações de estratégias, e reforço dos aspectos capazes de influenciar os
resultados da empresa (Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Mintzberg, 2010;
Braga et al., 2014).
Não basta, entretanto, estabelecer que os aspectos culturais possam interferir na gestão
de uma organização. Deve-se encontrar uma forma de identificá-los ou, quando possível,
medir a sua ocorrência. Vários estudos apontam que o insucesso de algumas práticas de gestão
tem a sua causa associada ao conhecimento insuficiente da cultura da organização em que
eram aplicadas (Kotter & Heskett, 1992; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
Nesse ínterim, os diagnósticos culturais têm se apresentado como uma forma de se
mapear e entender as culturas das organizações de maneira orientada, oferecendo elementos
capazes de guiar a gestão das organizações e suportar mudanças (Trompenaars, 1994;
Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
Não é proposta do trabalho, entretanto, promover alguma mudança organizacional, mas
sim identificar elementos culturais que podem contribuir para ampliar o entendimento do
comportamento coletivo, baseado não mais em apenas aspectos óbvios e superficiais, mas
também em eventuais elementos ainda obscuros presentes na organização, os quais poderão
ser identificados por meio do diagnóstico cultural (Mintzberg, 2010).
Cultura Organizacional na Mineração
2.
20
Cultura Organizacional
A literatura tem entendido a cultura organizacional como aspecto capaz de determinar
os resultados das empresas, independentemente da forma como é abordada (Goffee & Jones,
1996; Schein, 2004; Cameron & Quinn, 2006; Santos et al., 2010; Braga et al., 2014).
Linda Smircich (1983) apresenta, em um de seus trabalhos sobre a cultura
organizacional, cinco programas de pesquisa em gestão que correlacionam os conceitos de
cultura e organização.
Dois desses programas são agrupados pela sua fundamentação no paradigma
funcionalista que posiciona a cultura como uma variável. Ora ela é independente, ou seja, uma
variável cujo comportamento provoca, dentro de uma relação causal, efeitos sobre os
resultados organizacionais, ora como variável interna à organização – a cultura é uma variável
resultante das interações dos vários elementos que compõem a organização: pessoas,
ambiente, estruturas (Smircich, 1983).
Os outros três programas têm em comum o fato de mudarem a perspectiva de
interpretação da cultura organizacional. Percebem a cultura como uma metáfora da própria
organização e a entendem como um fenômeno social e histórico, investigando o modo através
do qual a organização alcançou o seu status atual e o que ela significa apresentando-se nessa
determinada forma. Dessa maneira, a cultura organizacional é definida como um fenômeno
em si mesmo (Smircich, 1983; Hofstede, 1991).
No presente estudo, aborda-se a cultura como uma variável capaz de influenciar os
resultados da organização em um determinado contexto. Ela não é, entretanto, uma variável
isolada, mas sim um fenômeno proveniente da associação de fatores estruturais, ambientais e
sociais (Smircich, 1983; Hofstede, 1991).
Cultura Organizacional na Mineração
21
Sob essa perspectiva, a revisão teórica que se segue torna-se mais coerente se dividida
em duas partes: a conceituação do termo cultura organizacional, e alguns dos principais
modelos de diagnóstico da cultura organizacional que constam da literatura como
metodologias de análise de elementos culturais potencialmente capazes de influenciar o
desempenho das organizações.
2.1.
A pluralidade do conceito de cultura organizacional
Jones (1983) destaca a dificuldade de consenso para a definição do termo cultura
organizacional, suportado também por críticas históricas feitas à difusão de conceitos
associados a esse tema, por autores como Smircich (1983), Levine (1984) e Schein (1996).
Tal fato, segundo Jones (1983), pode ser atribuído à complexidade existente na relação
entre os valores expressados no ambiente organizacional e os comportamentos dos indivíduos,
pois ambos possuem grande parcela de subjetividade e interpretação, e, a menos que as
pesquisas baseiem-se em observações concretas e bem estruturadas de comportamentos reais
em organizações reais (Schein, 1996), haverá alto risco de divergências em relação aos
conceitos associados à cultura.
Em 1926, Clifford Geertz apresentava uma crítica à dificuldade da sua conceituação.
Naquela época, o próprio autor argumentava não estar próxima qualquer possibilidade de
ordenação de uma concepção científica do significado de cultura diante da indefinição
presente nas discussões de antropólogos sobre esse tema e a natureza humana.
De forma complementar, Levine (1984) critica não somente a dificuldade no progresso da
conceituação de cultura, mas inclusive o distanciamento da pesquisa antropológica em relação
a um conceito claro e específico da cultura como comportamento humano (Levine, 1984).
Cultura Organizacional na Mineração
22
Atualmente, ainda é muito comum encontrar na literatura artigos cujos conteúdos
estejam recheados de discussões sobre a (in)definição dos conceitos de “cultura”,
isoladamente, ou associados a aplicações mais específicas, como é o caso da “cultura
organizacional” (Trompenaars, 1994; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga
et al., 2014). Pettigrew (1979) aborda o nascimento ou desenvolvimento de uma cultura
organizacional a partir de uma perspectiva que estuda uma sequência de eventos sociais.
Adicionando a isso fatores antropológicos, o autor argumenta que a cultura de uma
organização envolve geração de propósito, objetivos, compromissos e ordem a partir dos
sentimentos e ações de seu fundador e da mistura de crenças, ideologia, linguagem, rituais e
mitos.
Desses fatores, no entanto, o que mais se destaca na definição da cultura organizacional
é a questão da simbologia. Segundo o autor, quanto menos racional e instrumental mais
expressivo é o tecido social que dá sentido às atividades de uma organização. Ele define que a
cultura, não somente a organizacional, é um sistema de aceitação de significados, termos,
formas, imagens, pública e coletivamente por um determinado grupo em um determinado
momento (Pettigrew, 1979).
Edgar Schein (2009), assim como Pettigrew (1979), dedica atenção aos sistemas sociais
das organizações. Schein (2009) parte da explicação da cultura como um fenômeno social
abstrato e empiricamente construído, e identifica os principais termos associados às diversas
definições de cultura que se encontram na literatura. A maioria dessas conceituações baseia-se
em normas, valores e padrões de comportamento, o que não é suficiente para compor um
conceito formal desse fenômeno (Ouchi & Wilkins, 1985).
A lacuna existente para se alcançar o conceito formal de cultura, segundo Schein (2009)
é preenchida por outros quatro elementos. O primeiro é a estabilidade cultural - que consiste
na ideia de inércia e mudança gradativa, ou seja, a cultura é um sistema de características que
Cultura Organizacional na Mineração
23
não muda facilmente. O segundo elemento é a profundidade – que se associa ao que é
inconsciente ao grupo, e não somente ao que é manifestado e observável. A extensão – que
define cultura como algo global em uma organização ou que é compartilhado pela totalidade
das pessoas que compõem um determinado grupo, e, por fim, a padronização – que diz
respeito à ordem e sensação de igualdade entre os indivíduos. São esses os demais elementos.
Definido isso, Schein (2009, p.16) conceitua cultura de um grupo como
um padrão de suposições básicas compartilhadas, aprendido pelas experiências vividas
por um grupo e considerado válido para ser repassado aos seus novos membros como o
modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas de adaptação
externa e integração interna.
Hofstede (1983) vai além da definição de cultura em uma de suas abordagens sobre o
tema e usa, para explicá-la, um paralelo entre cultura nacional e cultura organizacional. Ele
define a cultura nacional como aquela relacionada aos valores mais fundamentais e profundos
adquiridos durante a infância pela maioria dos membros de uma nação, e a cultura
organizacional como um fenômeno em si mesmo, de natureza diferente da nacional, traduzido
pelas práticas observadas nas rotinas das organizações e aprendidas pelos seus novos
membros.
A partir dessas indicações, chega-se a um exemplo prático de como as definições de
cultura esbarram-se, apoiam-se ou contrapõem-se a depender da perspectiva que se escolhe
para estudá-la (Geertz, 2008). Schein (2009) estabelece que um dos elementos fundamentais
da cultura organizacional é a profundidade e Hofstede (1983) argumenta que a cultura
organizacional ocorre em um determinado nível de programação mental, enquanto a nacional
ocorre em outro, por estarem arraigadas a personalidades e experiências diferentemente
vividas pelos membros de cada grupo: a organização ou a nação. Apesar do conflito nesse
ponto, ambos os autores têm os seus conceitos reforçados mutuamente no que diz respeito à
perenidade da cultura, que, em outras palavras, consiste no ensinamento dos valores de um
grupo aos seus novos membros.
Cultura Organizacional na Mineração
24
Gareth Jones (1983) interpreta a indefinição ontológica da cultura como um dos
principais problemas enfrentados pelos estudos organizacionais. Isso se deve principalmente à
sua concepção ora como um atributo ou variável da organização, tal como a estrutura, a
tecnologia, ora sendo a cultura algo menos tangível e resultante da própria coexistência dos
contextos sociais e organizacionais.
Diante dos diversos caminhos através dos quais se pode seguir para o entendimento da
cultura, há que se definir qual perspectiva de cultura organizacional será adotada nesse
trabalho. Adotar-se-á, aqui, uma concepção da cultura organizacional que contenha o respaldo
do aspecto social, definindo-se então que a cultura é a organização de significados, valores e
crenças compartilhados entre os indivíduos de um grupo, implícita ou explicitamente
conforme defendem, dentre outros, Schein (2009), Levine (1984) e Goffee e Jones (1998).
Nicholson (1987) reforça a abordagem sobre cultura proposta por Schein (2009) e
corrobora a decisão de se usar essa referência para a definição do conceito a ser considerado
ao longo do trabalho. O autor argumenta que Schein (2009) analisa a cultura organizacional
em diversos níveis, dá importância ao contexto histórico na vida da organização e entende a
cultura mediante a interface entre os elementos materiais e simbólicos, associando tais
elementos a uma perspectiva cultural que impacta nos processos, mudanças e desempenho
organizacionais.
A aplicabilidade do conceito de cultura conforme proposto por esses autores (Schein,
2009; Pettigrew, 1979; Hofstede, 1983) advém de trabalhos desenvolvidos em organizações
de diversos países do mundo, tendo como resultado o desenvolvimento de modelos de
diagnóstico cultural capazes de orientar a avaliação dos principais elementos da cultura das
empresas (Hofstede, 1991; Trompenaars, 1994; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn,
2006; Schein, 2009; Santos, 2010; Braga et al., 2014).
Cultura Organizacional na Mineração
2.2.
25
Diagnósticos de cultura organizacional
Os diagnósticos culturais são recursos metodológicos que orientam a identificação de
características das culturas das organizações a partir de critérios definidos empiricamente em
pesquisas realizadas com empresas e gestores de vários países, com o intuito de fomentar ou
suportar os processos de mudança organizacional (Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1998;
Cameron & Quinn, 2006; Russo, Tomei, Linhares, & Santos, 2013; Braga et al., 2014).
A aplicação desses modelos, no entanto, assim como o desenvolvimento de trabalhos
relacionados ao tema cultura, merece cuidados para lidar com a abstração, profundidade, e
extensão do fenômeno cultural (Schein, 2009). No entanto, a tentativa de se usar modelos prédefinidos para entender integralmente a cultura de uma corporação pode culminar em análises
superficiais e insuficientes para a melhoria organizacional, como indicam Smircich (1983),
Fitzgerald (1988), Goffee e Jones (1998), Cameron e Quinn (2006) e Braga et al. (2014).
Para exemplificar o risco de restrição da avaliação cultural por meio de modelos prédefinidos, Thomas Fitzgerald (1988) defende que algumas características estudadas das
organizações podem não explicar a cultura em sua totalidade, mas apenas representar algumas
crenças e valores capazes de influenciar uma ou outra estratégia adotada por gestores nas
organizações.
Fitzgerald (1988) posiciona-se a favor do entendimento prévio da estrutura de valores
de uma organização, nos casos em que se tenha o objetivo de gerenciar ou promover
melhorias organizacionais a partir da análise e gestão cultural. Ele critica práticas corporativas
que insistem em gerenciar direta e superficialmente a cultura organizacional, sob o risco de,
ao ignorar crenças, valores e suposições arraigados profundamente a ela, falharem nos seus
objetivos.
Cultura Organizacional na Mineração
26
A cultura em si é muito maior que um diagnóstico, e não há um ponto neutro de onde se
possa estudá-la, o que pode levar a questionar a legitimidade dos diferentes resultados que se
obtém nas avaliações culturais (Trompenaars & Hampden-Turner, 1997). Schein (2009)
aponta para os perigos de se usarem questionários que medem cultura e afirma que o maior
deles é o da dificuldade de o pesquisador conhecer a sua própria cultura e as suas suposições
sobre métodos, teorias e o que é ou não é importante de se considerar em um processo como
esse, levando-o, assim, a se atentar apenas para o que satisfaz as suas necessidades e
concepções. Essa ideia reforça um posicionamento de pesquisa que promova a observação da
cultura através de comportamentos reais nas organizações, que favoreça um embasamento em
informações confiáveis e não simplesmente em sua medição (Schein, 2009).
Cameron e Quinn (2006) reconhecem essa restrição e argumentam que os modelos
tornam-se mais efetivos ao assumir uma perspectiva de análise que não tem a pretensão de
entender o fenômeno cultural integralmente, mas, por outro lado, fornecer meios para que a
organização discuta, dentre todos, alguns elementos chave da sua cultura, alguns de seus
aspectos que podem inclusive fomentar futuras mudanças e melhorias. O presente trabalho
partilha desta perspectiva.
Hofstede (1983) reforça, ainda, o cuidado sobre o uso de ferramentas de avaliação
cultural ao afirmar que a cultura não pode ser medida em níveis individuais por se tratar de
um fenômeno coletivo.
Denison (2012), por outro lado, apresenta uma forma mais positivista ao afirmar que o
modelo proposto em suas pesquisas culturais, mede a própria cultura da organização. Aponta,
porém, para o cuidado com a qualidade dos testes que são utilizados hoje em dia nas
empresas. O autor defende que os diagnósticos culturais devem ser testados nos seus níveis de
confiança e validade, medindo o quanto esses modelos conseguem traduzir os dados coletados
em informações reais para as organizações, o quanto eles conseguem captar não somente a
Cultura Organizacional na Mineração
27
perspectiva individual da cultura de uma empresa, mas também medir a sua cultura como um
todo, e, por fim, testes que afiram o quão capaz é o modelo de diagnóstico em correlacionar
os elementos culturais e os indicadores de desempenho organizacional.
Fica claro, então, que ao se utilizar um diagnóstico como um modelo de avaliação da
cultura organizacional (Cheung, Wong, & Wu, 2011), destaca-se que não se está “medindo a
cultura”, mas sim avaliando o nível de alguns de seus elementos, defendidos em cada modelo
por seu respectivo autor, como sendo elementos essenciais para o entendimento da cultura de
uma organização (Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1996; Mintzberg, 2010).
Cameron e Quinn (2006) destacam que não há um modelo de diagnóstico que seja o
melhor, assim como não há o melhor ou pior tipo de cultura (Schein, 2004), e que várias
dimensões culturais tem sido apresentadas na literatura (Ankrah & Langford, 2005) com
consistência nos casos específicos aos quais se aplicam.
Na revisão da teoria sobre avaliação cultural das organizações, notar-se-á que, dentre os
principais modelos de diagnóstico organizacional encontrados na literatura, há modelos em
cujas bases encontram-se a avaliação do nível de participação e envolvimento dos indivíduos
com a organização, sendo que parte desses modelos atribui esse nível de envolvimento à
forma como o poder é distribuído na estrutura das empresas (Schein, 2004). Hofstede (1991),
por exemplo, utiliza cinco dimensões para o entendimento da cultura organizacional, sendo a
primeira delas justamente a distância do poder. O autor, entretanto, não define tipos de
cultura, assim como o fazem Handy (1987) e Trompenaars (1994). Segundo Janicijevic
(2011), além de proporem tipologias capazes de classificar as organizações segundo um tipo
específico e predominante de cultura, Handy (1987) e Trompenaars (1994) usam modelos que
tem em comum o estabelecimento dos tipos de cultura organizacional a partir da estrutura
hierárquica existente nas empresas e na orientação para a execução de tarefas.
Cultura Organizacional na Mineração
28
Schein (2004) argumenta, ainda, que existe uma vertente de pesquisadores cujos
modelos de diagnóstico cultural procuram identificar conjuntos de valores compartilhados
pelos seus indivíduos, e denomina isso o seu caráter corporativo. Cameron e Quinn (2006) e
Goffee e Jones (1996; 2000) são representantes dessa vertente, e apresentam propostas para o
entendimento da cultura organizacional através de uma visão simplificada, resultante do
cruzamento das dimensões culturais construídas empiricamente a partir de características
culturais comuns compartilhadas pelas pessoas nas organizações. No caso de Cameron e
Quinn (2006) e Goffee e Jones (1996), a avaliação cultural se faz baseada em fatores
estruturais e sociais, respectivamente, sem, no entanto, especificarem qualquer dimensão da
cultura associada à distribuição de poder (Schein, 2004).
Enfim, a literatura apresenta modelos de diagnóstico cultural que podem ou não conter
em suas estruturas critérios relacionados à distribuição do poder. Para ilustrar
esquematicamente a escolha dos modelos de diagnóstico cultural estudados nesse trabalho, foi
elaborada, baseado em Schein (2004), a Figura 1, que ilustra a divisão dos diagnósticos
culturais de acordo com os critérios que utilizam para identificar determinados tipos de
cultura nas organizações, ora usando a distribuição do poder como principal elemento de
caracterização cultural (culturas A e B), ora outras características, que não o poder, para tal
identificação (culturas C e D).
Cultura Organizacional na Mineração
29
Figura 1: Exemplos de Diagnósticos Culturais por Tipo de Dimensão Utilizada
Fonte: Schein, E. H (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
As culturas A e B resultariam de uma avaliação cultural cuja vertente dos estudos
organizacionais se baseia na distribuição do poder e nível de participação das pessoas,
determinando culturas menos hierárquicas - “Cultura A”, ou mais hierárquicas, patriarcais e
ou protecionistas – “Cultura B” (Handy, 1996; Hofstede, 1991; Trompenaars, 1994; Schein,
2004).
As culturas C e D seriam determinadas por modelos de diagnóstico cultural que
identificam outros elementos capazes de caracterizar uma organização, que não
necessariamente a distribuição de poder. Mas, por exemplo, através da dinâmica relacional
entre as pessoas (Goffee & Jones, 1996; Schein, 2004) ou de dimensões formadas pelo
agrupamento de indicadores de desempenho, mesmo que nenhum deles fosse diretamente
associado à distribuição de poder, mas fossem capazes de classificar e facilitar o
entendimento cultural da organização, tais como a sociabilidade e racionalidade (Goffee &
Jones, 1996) ou a flexibilidade, estabilidade, orientação interna ou externa (Cameron &
Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
Cultura Organizacional na Mineração
30
A partir do agrupamento de características, definem-se as dimensões culturais que
tornam possível a identificação de subculturas – coexistência de culturas diferentes em
diferentes áreas ou unidades de uma mesma empresa (Sackmann, 1992), ou a dimensão
cultural predominante em uma organização como um todo (Schein, 2004; Cameron & Quinn,
2006; Braga et al., 2014).
No contexto da vertente que usa o poder como um dos critérios de caracterização
cultural das organizações, Charles Handy (1987) verifica o quão hierárquica é a organização e
em que nível os seus membros orientam-se para executar tarefas ou para o relacionamento
pessoal, dando origem a quatro tipos de cultura organizacional, detalhadas adiante.
2.3.
Cultura organizacional por Charles Handy
Charles Handy (1987), em seus estudos sobre sistemas de gestão e estruturas
organizacionais, apresentou vários fatores capazes de influenciar a cultura organizacional e
desenvolveu um modelo de diagnóstico cultural baseado na forma como os canais de poder
são distribuídos nas categorias culturais específicas das organizações (Russo et al., 2013).
Handy (1987) nomeia as categorias propostas em seu modelo com nomes de deuses
gregos, e reforça, assim, a ideia de que a cultura não é uma ciência exata, mas sim um
processo social influenciado pela história, por tradições e disputa de poder, o que é reforçado
por Russo et al. (2013). Em um total de quatro, cada categoria é originária do cruzamento de
dois fatores culturais determinados por Handy (1987): o grau de hierarquia e a orientação para
a tarefa ou pessoas.
Altos níveis de hierarquia associados à alta orientação para as pessoas configuram a
cultura “Zeus”. Mantendo a hierarquia em nível elevado e migrando a orientação para as
tarefas, determina-se a cultura “Apolo”. E, para baixos níveis de hierarquia, têm-se as culturas
Cultura Organizacional na Mineração
31
“Atena” e “Dionísio”, quando relacionados à orientação para tarefas ou para pessoas,
respectivamente (Handy, 1996).
A cultura de grupo ou poder (Souza, 2007) é determinada fundamentalmente pela
confiança e empatia nas relações entre os seus membros (Handy, 1987; 1996). Ela é
representada por Zeus, o rei dos deuses gregos, que se caracteriza por seu carisma e pela
relação patriarcal e impulsividade que adota em seus comportamentos relacionais.
A cultura Zeus adota poucos procedimentos e regras e é representada simbolicamente
por uma teia cuja concentração de poder está em seu centro. Dessa forma, a pessoa com maior
autoridade consegue manter a organização sob o seu controle, e reconhece e recompensa os
indivíduos com base nas relações que possui com eles, mais até do que com base na estrutura
formal (Handy, 1987; 1996).
A cultura Apolo é baseada nos papéis e funções. Nesta, destacam-se a lógica e a
racionalidade e coloca a pessoalidade das ações em segundo plano em relação à importância e
fidelidade às tarefas (Handy, 1996). Incidem sobre essa cultura muitas descrições e
definições, sendo através de procedimentos formais que se determina a relação entre a
gerência e seus subordinados. Apolo é o deus da ordem e da regra, e o seu símbolo é um
templo grego, a fim de conotar a sustentabilidade e a estabilidade da organização (Handy,
1996).
O que diferencia a cultura Zeus da cultura Apolo é que, na primeira, o líder assume a
posição de poder por ser a autoridade em si mesmo – é o poder associado à pessoa. Já no
segundo tipo de cultura, o líder torna-se a autoridade pela função que exerce – é o poder
relacionado à ocupação (Handy, 1987).
O terceiro tipo, a cultura de tarefa, é representado pela deusa Atena. Foca-se, nesse
caso, na solução de problemas, o que promove o desenvolvimento dos seus membros através
da superação de desafios e da aprendizagem para lidar com eles. Ao contrário da cultura
Cultura Organizacional na Mineração
32
Apolo, a cultura da tarefa prospera em ambientes instáveis e imprevisíveis (Souza, 2007).
Nela, prima-se pelos resultados e eficiência organizacional, e o poder é conferido àqueles cuja
sabedoria e perícia se destacam (Handy, 1996).
Por fim, a cultura Dionísio – cultura existencial, que reforça o papel do indivíduo como
responsável pelas ações de mudança do mundo e de si. O que rodeia o indivíduo está ali para
servi-lo. Os membros de uma cultura Dionísio primam pela autonomia e liberdade, e podem
dificultar tentativas de hierarquização da estrutura organizacional. Essa cultura é representada
por uma estrela, indicando a sua independência e brilho próprio, com tendência a rejeitar
metas e controles alheios (Russo et al., 2013).
Handy (1987) alerta sobre a importância de se destacar a inexistência de culturas
adequadas ou inadequadas. As culturas não se encontram em uma forma pura e podem ser
mais ou menos adequadas a uma dada organização em um dado momento. Apesar disso, e do
fato de coexistir mais de um deus grego em uma mesma organização, há de se encontrar a
predominância de um deles, cujas características serão confrontadas pelos perfis dos
indivíduos que fazem parte dela.
A proposta da tipologia cultural de Handy (1987), ao usar como uma de suas bases a
distribuição do poder nas organizações, é reforçada pela abordagem de Hofstede (1991), que
também a considerou como dimensão de avaliação da cultura das empresas.
Hofstede (1991), entretanto, vai além da análise da cultura sob a dimensão da
distribuição do poder no âmbito organizacional, buscando correlacionar essa e outras
dimensões da cultura das empresas, tais como o nível de individualismo e o grau da
necessidade de controle das incertezas, às culturas de seus respectivos países – a cultura
nacional, argumenta Hofstede (1991), influencia a cultura organizacional, como se
apresentará a seguir.
Cultura Organizacional na Mineração
2.4.
33
Cultura nacional e organizacional por Geert Hofstede
Geert Hofstede (1991) aborda a cultura como uma programação mental coletiva que
consiste em um padrão de comportamentos adquirido – e não herdado – que caracteriza os
indivíduos ao se submeterem a determinados estímulos, podendo ser capaz, então, de
distinguir grupos.
A cultura posiciona-se entre a natureza humana – conjunto universal das características
comuns dos seres humanos, e a personalidade – conjunto específico das características
individuais. Ou seja, nesses dois extremos teríamos ou um conjunto de comportamentos tão
básico, que não diferenciaria as pessoas, ou um conjunto de comportamentos tão específicos,
que cada pessoa tornar-se-ia única. No meio termo, na medida em que as características das
pessoas e seus comportamentos entram em concordância, formam-se grupos, cada qual com o
seu próprio padrão, cada qual com a sua cultura própria (Hofstede, 1991)
Em relação ao modo como a cultura se manifesta, o autor apresenta o modelo de
camadas, representado pela Figura 2, em que, no centro, se encontram os valores, que
consistem no juízo moral que o indivíduo possui das coisas. Em seguida, há a camada dos
rituais, que são aquelas atividades coletivas peculiares e programadas em cada cultura - um
cumprimento, um agradecimento antes das refeições, por exemplo. A próxima camada, a dos
heróis, é definida por meio de pessoas que representam o modelo de uma determinada cultura
e se identificam nelas mais destacadamente as características do grupo a que ela corresponda.
A última camada, dos símbolos, corresponde às ações que trazem em seu DNA um
significado perceptível e desejado apenas por quem faz parte daquela cultura e as entendem
como importantes e necessárias para o grupo (Hofstede, 1991).
Cultura Organizacional na Mineração
34
Figura 2: Níveis de Manifestação da Cultura
Fonte: Adaptado de Hofstede, G (1991). Culturas e Organizações: compreendendo a nossa programação mental.
Lisboa: Silabo.
Tendo ainda apresentado vários outros conceitos sobre o tema cultura, Hofstede é
reconhecido na literatura e na prática pelo seu trabalho desenvolvido junto a IBM, em que
pode analisar os valores de pessoas de mais de 50 países que trabalhavam na multinacional.
Por meio de análises estatísticas dos dados coletados em sua pesquisa, o autor propôs cinco
dimensões culturais dos países: a distância hierárquica, o grau de individualismo, o grau de
masculinidade, o controle da incerteza (Hofstede, 1983) e a orientação de curto ou longo
prazo (Hofstede, 1991; Tanure, 2003; Minkov & Hofstede, 2012).
2.4.1.
Cultura nacional por Geert Hofstede
No âmbito da cultura nacional, Hofstede (1991) propõe um modelo de avaliação
cultural que utiliza o modelo VSM, traduzido do inglês como Método de Pesquisa de Valores
(Tanure & Duarte, 2006), um formulário com vinte e duas questões, as quais permitem a
comparação da percepção de valores culturais de diferentes países ou regiões, expressados nas
cinco dimensões propostas pelo autor.
O grau de individualismo corresponde à dimensão do quanto as pessoas pensam em si
ou no coletivo em suas ações. Essa escala mede o engajamento das pessoas nos grupos e o
quanto se preocupam com si próprios em detrimento da atenção ao coletivo em uma
Cultura Organizacional na Mineração
35
organização. Nesse contexto, Hofstede (1983) representa os Estados Unidos como uma
cultura com alto grau de individualismo, enquanto o Brasil apresenta traços de uma cultura
mais coletivista (Hofstede, 1983; 1991; Tanure, 2003; Tanure e Duarte, 2006).
A distância hierárquica é a medida de como a sociedade lida com a desigualdade entre
as pessoas em um contexto social. No âmbito organizacional, ela se traduz no nível de
aceitação que os indivíduos têm sobre a forma como o poder está distribuído. Alto índice de
distância do poder indica um alto grau de aceitação de estruturas muito hierarquizadas e com
alta centralização da autoridade para as tomadas de decisão. O Brasil, por exemplo, apresenta
altos níveis nessa dimensão enquanto os países anglo-saxônicos demonstram graus mais
baixos da distância do poder (Hofstede, 1983; 1991; Tanure, 2003).
A necessidade de controle de incerteza consiste em uma dimensão cultural que se
relaciona à forma como a sociedade se comporta frente ao fato de que não se pode voltar ao
passado, e, consequentemente, ao tamanho do risco que os indivíduos estão dispostos a
assumir em suas decisões. Tanure (2003) e Tanure e Duarte (2006) expõem essa dimensão
como o sentimento das pessoas em relação a situações desconhecidas e ao futuro. A cultura
japonesa, por exemplo, tem como característica marcante a alta necessidade de controlar
incertezas. O Brasil, por sua vez, assume níveis intermediários, enquanto os que mais se
dispõem a correr riscos são os indianos e americanos. (Hofstede, 1983; 1991; Tanure, 2003).
O autor apresenta também a dimensão do grau de masculinidade de uma cultura. Ela
consiste em medir em que grau estão delimitados os papeis do homem e da mulher na
sociedade. Não mede, entretanto, se um gênero possui mais ou menos papeis pré-definidos, ou
se o conteúdo dos papeis de um e de outro são melhores ou piores, mas simplesmente se há
uma definição clara e bem delimitada do que os homens e as mulheres devem fazer na
sociedade. Hofstede (1991) e Tanure (2003) apontam que essa dimensão mede o nível de
distanciamento das pessoas pelo gênero e apresentam que o Brasil possui nível intermediário
Cultura Organizacional na Mineração
36
nessa dimensão, enquanto o Japão e os países nórdicos são, respectivamente, quem
apresentam maior e menor grau de masculinidade em suas sociedades (Hofstede, 1991;
Tanure, 2003; Tanure & Duarte, 2006).
E, por fim, caracteriza-se a quinta dimensão: orientação para curto ou longo prazo.
Tendo determinado as quatro dimensões anteriores em um trabalho realizado com a IBM em
diversos países, a quinta dimensão, por sua vez, foi resultado de uma pesquisa com estudantes
de vinte e três países, e consiste no grau em que os indivíduos da organização executam
tarefas que atendam às necessidades imediatas ou o quanto se dedicam a atividades que
foquem resultados futuros (Hofstede, 1991; Tanure, 2003; Minkov & Hofstede, 2012).
Hofstede (1991) destaca ainda a diferença existente entre cultura nacional e
organizacional. O autor argumenta que a cultura organizacional é mais restrita e menos
profunda que a nacional, uma vez que as pessoas de uma organização arbitram por fazer parte
daquela determinada empresa, em determinado momento, e, além disso, vivem apenas parte
do seu tempo na sua rotina e podem ainda um dia optar por abandoná-la.
De toda maneira, essas culturas relacionam-se de modo que a cultura nacional pode
provocar influências nas organizações. O que encontra base nos conceitos de Hofstede (1983),
que apresenta duas teorias que se diferenciam segundo o critério do grau de influência da
cultura nacional na organizacional: a teoria convergente e a teoria divergente.
Pela teoria convergente, argumenta-se que não há interferência de fatores nacionais na
cultura organizacional, e que é possível existir um “melhor” modelo de gestão que se aplica a
todas as empresas. A segunda vertente entende que o país ou região possui características
capazes de influenciar os modelos de gestão das empresas, e se comportam, portanto, como
variáveis nessa relação de causalidade em que a cultura pode ser a variável dependente
interferida (Tanure, 2003; Zander, 2004).
Cultura Organizacional na Mineração
37
Hofstede (1991) posiciona-se na vertente da teoria divergente, e, nesse contexto, para o
autor, a cultura organizacional, então, pode ser entendida a partir da cultura nacional. O
próprio autor reconhece algumas limitações de seu trabalho, argumentando que, apesar de
poder haver influência da cultura nacional na organizacional, as nações podem não
representar as melhores unidades de análise. Acrescenta, ainda, que os surveys podem não ser
suficientes para medir diferenças culturais e que apenas quatro dimensões podem não ser o
bastante para o entendimento da cultura. No entanto, defende-se em vários trabalhos que tais
dimensões e as conclusões de suas pesquisas proporcionam matéria de discussões aplicáveis
úteis à realidade, apesar das limitações (Lacerda, 2011).
Um cuidado que o próprio autor recomenda que se tenha ao utilizar os seus modelos se
refere ao fato de que a cultura organizacional tende a diferenciar as organizações dentro de
um mesmo país ou região (Hofstede, 1991). Aliado a isso, Hofstede (2001), conforme
mencionado na abordagem sobre as camadas de manifestação da cultura, aponta que as
culturas organizacionais são mais susceptíveis à avaliação no nível dos símbolos, heróis e
rituais, enquanto a cultura nacional tende a se apresentar na camada mais interna, a dos
valores. Como consequência, o modelo proposto para avaliação da cultura nacional é
composto por dimensões que não se aplicam à avaliação e diferenciação de culturas
organizacionais, conforme apresentado a seguir (Hofstede, 1991).
2.4.2.
Cultura organizacional por Geert Hofstede
No âmbito organizacional, com um projeto realizado em vinte empresas dinamarquesas
e holandesas, denominado IRIC Project, traduzido do inglês Projeto do Instituto de Pesquisa
em Cooperação Intercultural, Hofstede (1991) identificou seis dimensões advindas da análise
de práticas envolvidas com a cultura dessas organizações: orientação por processo versus
Cultura Organizacional na Mineração
38
orientação por resultados, orientação para o trabalho versus orientação para o empregado,
profissional versus paroquial, sistemas abertos versus sistemas fechados, controle rigoroso
versus controle ameno, e pragmática versus normativa.
A dimensão que trata da orientação por processo versus orientação por resultados, está
relacionada à eficiência da organização. De um lado, a cultura se caracteriza pelo fato de seus
membros preocuparem-se mais em como as atividades são realizadas ou como os objetivos
serão atingidos, sendo orientados então pelos processos que serão usados. De outro, a cultura
é caracterizada pelo foco no resultado, cujos indivíduos se identificam mais com o que deve
ser feito ou atingido (Hofstede, 2014).
A orientação para o trabalho ou para o empregado diz respeito à forma como se lida
com os problemas. No primeiro caso, a orientação para o trabalho, os problemas são
resolvidos racionalmente e há forte pressão para a execução das tarefas independentemente
das pessoas que estão envolvidas. No segundo caso, os problemas da organização são levados
para o lado pessoal, e a sua solução dependerá de quem estiver envolvido (Hofstede, 2014).
Tal critério é similar ao que propõe Charles Handy (1987), da orientação para as pessoas ou
para a tarefa, e também Trompenaars (2014), coincidindo com uma das dimensões propostas
em seu modelo.
A cultura organizacional, conforme Hofstede (1991) pode apresentar características
locais ou profissionais. Se os empregados se identificam com as pessoas e ambiente de
trabalho, isso pode ser uma evidência de orientação local, enquanto organizações
caracterizadas como profissionais destacam-se por uma preferência de seus membros por
terem mais planos de curto prazo, adaptarem-se a diferentes operações independentemente
das pessoas ou dos lugares e serem mais susceptíveis a mudanças.
Outra dimensão da cultura organizacional de Hofstede (1991) define os extremos dos
sistemas aberto e fechado e se traduz na acessibilidade relacionada à organização. Em culturas
Cultura Organizacional na Mineração
39
de sistemas abertos recém-chegados são bem vindos e acredita-se que qualquer indivíduo
adapta-se bem àquele ambiente de trabalho. Culturas de sistemas fechados, por outro lado,
oferecem resistência a novos funcionários e mudanças estruturais (Hofstede, 2014).
A quinta dimensão consiste no nível de controle e disciplina presente na cultura de uma
organização. Em culturas de controle ameno e disciplina tênue, as organizações carecem de
previsibilidade e estabilidade dos seus processos, compensadas pelo alto grau de
improvisação, criatividade e surpresas. Já as culturas de rigoroso controle são marcadas por
pessoas austeras, calculistas, pontuais e sérias (Hofstede, 2014).
Por fim, a sexta dimensão consiste na análise da cultura do ponto de vista da orientação
interna ou normativa e externa ou pragmática. Tem-se em um extremo um grupo que acredita
saber o que é melhor para o cliente e para os demais stakeholders, pois percebem as suas
atividades como únicas e completas e defendem que as regras da organização devem ser
respeitadas – orientação interna. No outro extremo, tem-se indivíduos focados em atender os
requisitos das entidades externas à organização, dispostos a entregar os resultados
independentemente das possíveis regras ou ética interna à organização. Diferencia-se da
primeira dimensão – orientação por processo ou resultado, porque, naquela, a orientação é
algo mais individual, e, nesta, o resultado que se busca normalmente está associado aos
clientes ou stakeholders externos à empresa (Hofstede, 2014).
Com essas seis dimensões, aliadas ao grau de aceitação do estilo da liderança e ao grau
de identificação que os indivíduos têm de si com a organização como um todo, Hofstede
(1991) alcança um modelo que permite o cruzamento entre elas, duas a duas,
preferencialmente, resultando em tipologias que facilitam o entendimento da cultura das
organizações.
Porém, segundo Trompenaars e Hampden-Turner (1997), Geert Hofstede acaba
assumindo uma postura reducionista da realidade cultural, por defender uma perspectiva
Cultura Organizacional na Mineração
40
muito objetiva e científica da cultura, mesmo diante do alto grau de abstração e subjetividade
a ela relacionada (Schein, 2009). Trompenaars e Hampden-Turner (1997) propõem uma
abordagem mais ampla e aberta, induzindo respostas de várias culturas a estímulos e dilemas
profundos, permitindo a geração de conhecimento mais refinada sobre a cultura
organizacional, apresentada a seguir.
2.5.
Cultura nacional e organizacional por Trompenaars
Em qualquer organização ou país, os indivíduos enfrentam desafios que dizem respeito
ao relacionamento interpessoal, ao gerenciamento do tempo enquanto recurso escasso e ao seu
relacionamento com a natureza e ambientes externos (Trompenaars, 1994). Eles associam-se,
segundo Trompenaars (1994), a algumas dimensões que nos permitem entender mais
profundamente os comportamentos de determinados grupos e diferenciá-los culturalmente.
2.5.1.
Cultura nacional por Fons Trompenaars
Trompenaars (1994) propõe a análise da cultura inicialmente a partir de dimensões
isoladas originadas de avaliações em níveis nacionais ou regionais e que podem influenciar a
cultura de organizações específicas: o universalismo versus o particularismo, o coletivismo
versus o individualismo, o neutro versus o emocional, o difuso versus o específico e a
conquista versus a atribuição.
A dimensão do universalismo ou particularismo apresenta basicamente a ideia da
preferência às regras ou aos relacionamentos e visa responder à questão da existência de uma
melhor maneira de se fazerem as coisas. Se a resposta é sim, tende-se ao universalismo, em
que se seguem determinadas regras e padrões para a solução dos problemas. Senão, tende-se
Cultura Organizacional na Mineração
41
ao particularismo e à predisposição para resolver cada situação de maneira específica e
circunstancial, baseando-se nos relacionamentos ali envolvidos (Trompenaars, 1994;
Trompenaars & Hampden-Turner, 1997; Lacerda, 2011).
Sobre coletivismo ou individualismo, essa dimensão consiste no grau em que o foco nos
indivíduos sobressai em relação ao coletivo na cultura de uma sociedade. Se os indivíduos se
enxergam dentro de um grupo, os reconhecimentos e promoções são feitos com base nos
resultados das equipes como um todo e as tomadas de decisão são feitas em concordância e
consenso, configura-se uma cultura cujo grau de coletivismo é alto. Quanto ao
individualismo, ele se caracteriza pela valorização dos resultados individuais, tomadas de
decisão mais rápidas devido ao maior grau de liberdade e autonomia e vice-versa
(Trompenaars, 1994).
A terceira dimensão, segundo Trompenaars (1994), delimita a cultura afetiva e a cultura
neutra. Lacerda (2011) destaca que, nas culturas neutras, as pessoas se controlam e não
expressam os seus sentimentos facilmente. Apesar de os indivíduos agirem imparcialmente
nas suas relações sociais, isso não significa afirmar a inexistência dos sentimentos, mas sim o
controle para que eles não se misturem às tomadas de decisão com as quais eles não estejam
envolvidos. Na cultura afetiva ou emocional, por sua vez, Trompenaars (1994) aponta que as
pessoas revelam os seus sentimentos de maneira verbal ou não verbal, e que elas são
reconhecidas pela sua animação e espontaneidade, além de se destacarem soluções de
problemas e tomadas de decisão acompanhadas de discussões acaloradas e agitadas.
A dimensão que mede o envolvimento dos campos pessoal e profissional define as
culturas difusa e específica (Trompenaars, 1994). Nas culturas específicas, por exemplo, o
superior e o subordinado separam as discussões profissionais das discussões pessoais e
tendem a não envolver em suas conversas os assuntos do trabalho se não estiverem no
ambiente profissional. Mas essa dimensão vai muito além do assunto que se discute, ela
Cultura Organizacional na Mineração
42
alcança a imagem que se tem dos indivíduos dentro e fora das organizações. Nas culturas
difusas, por outro lado, as pessoas são reconhecidas no seu dia a dia pela posição que elas
ocupam na empresa, fazendo com que o seu comportamento e as suas opiniões pessoais sejam
revestidos pelo seu status profissional. Enquanto nas culturas específicas, o gerente separa o
relacionamento que tem com o seu subordinado de outras atividades (Trompenaars, 1994).
A última dimensão cultural proposta por Trompenaars (1994) é caracterizada pela forma
como se confere o status às pessoas. Por um lado, o status pode ser conferido a partir do que o
indivíduo apresenta como útil e eficaz para as tarefas que desempenha – cultura da conquista.
Nela, tão mais alto será o status quanto mais valiosos forem os conhecimentos e habilidades
daquele indivíduo para a organização, tendo por base os resultados por ela almejados
(Trompenaars, 1994) Na cultura da atribuição, por sua vez, os critérios para conferir o status
às pessoas podem ser a idade, o sexo, a formação acadêmica, a sua rede de relacionamentos e
o seu histórico. Em uma cultura de conquista, um nível gerencial pode ser ocupado por
pessoas de diferentes idades e sexos (Trompenaars, 1994), enquanto em uma organização em
que predomina a cultura da atribuição esse nível será preenchido por pessoas com perfis
semelhantes.
Depois de uma análise dessas dimensões, Trompenaars (1994) sugere o pensamento em
âmbito organizacional sob a perspectiva de dois eixos, relacionando de um lado o nível de
hierarquia da organização e, de outro, a sua orientação para as pessoas ou para as tarefas.
Nesse ponto, origina-se um modelo de diagnóstico cultural a partir do qual é possível
identificar as principais características da organização e posicioná-las em quatro quadrantes,
cada qual relacionado a um tipo de cultura.
2.5.2.
Cultura organizacional por Fons Trompenaars
Cultura Organizacional na Mineração
43
O autor define primeiramente o quadrante “família”, que é caracterizado pelo alto foco
nas pessoas e por um alto nível de hierarquia. Esse caso resulta em uma cultura cuja principal
característica é a gestão pelo poder. Faz analogia com a relação patriarcal, em que as decisões
são tomadas centralizadamente por quem ocupa a posição mais alta da estrutura
(Trompenaars, 1994; Reis, Ferreira, C, & Serra, 2013). Fazendo uma comparação com a
cultura Zeus (Handy, 1996), percebem-se semelhanças entre elas: o fato de ambos os autores
utilizarem dimensões semelhantes para a configuração de tipologias culturais nas
organizações – nesse caso, o foco nas pessoas e um elevado nível de respeito à hierarquia.
Mantendo-se o alto nível de hierarquia e mudando o foco das pessoas para as tarefas,
configura-se o quadrante “Torre Eiffel”, que se caracteriza por uma cultura voltada às
funções. A analogia à torre se faz pelo fato de ela ser mais importante pela sua estrutura
(função prescrita) do que pela sua função real, assim como o faz Handy (1987) ao estabelecer
a cultura Apolo para contextos em que prevalecem a alta hierarquia e o direcionamento para
execução das tarefas. Apresentando uma carga burocrática considerável, as decisões nessa
cultura são tomadas pelos que ocupam os cargos mais altos na hierarquia, muitas vezes,
simplesmente porque a função exige que elas sejam tomadas de uma determinada forma, sem
questionamentos (Trompenaars, 1994; Ferreira, Moura, Cunha, & De Moura, 2012; Reis et al.
2013).
A cultura resultante da gestão igualitária, não mais hierárquica, associada ao foco na
tarefa, é a “míssil guiado” e, segundo Trompenaars (1994), Lacerda (2011) e Silva e Gomes
(2011), volta-se para uma orientação à execução de projetos. O fim é importante, e as pessoas
que vão fazer alcançá-lo também o são. Todos os membros do grupo compartilham a
resolução de problemas, muito em função da motivação e entusiasmo que têm para
entregarem o produto final, o que vai de encontro às ideias de Handy (1987) quando explicita
as definições da cultura Atena.
Cultura Organizacional na Mineração
44
Por fim, o último quadrante determina a cultura “incubadora”, orientada para a
satisfação dos indivíduos. A não definição de estruturas formais e enrijecidas, como no caso
da “torre Eiffel”, permite maior flexibilidade às organizações em que predomina a cultura
“incubadora”. Prova disso é a maior tendência dessas empresas, segundo Trompenaars
(1994), em aproveitar os processos de criação e inovação. Tais conceitos são reforçados por
Handy (1987), quando associamos as culturas incubadoras e Dionísio, ambas com baixa
hierarquia e alto foco nas pessoas e na capacidade que elas têm de criar.
Fons Trompenaars é reconhecido mundialmente pelos trabalhos que abordam as
culturas nacionais e como elas interferem nas culturas organizacionais (Lacerda, 2011),
porém, cada abordagem guarda conceitos e avaliações de diferentes variáveis (Trompenaars,
1994; Schein, 2004). Ainda assim, é possível relacionar, por exemplo, locais em que
prevalece um ou outro tipo de cultura organizacional, que pode, mas não necessariamente está
ligada à cultura nacional daquela região. A cultura incubadora, por exemplo, segundo
Trompenaars (1994), é encontrada em países como a Suécia, a míssil guiado, ocorre em
nações como Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, a Torre Eiffel, em países como
Alemanha e a cultura da família, que tende a ocorrer em países como Espanha e Japão
(Trompenaars, 1994; Santos, 2010; Silva & Gomes, 2011).
A Figura 3 apresenta o modelo de diagnóstico cultural a partir do qual é possível
identificar o posicionamento das quatro culturas organizacionais mapeadas por Trompenaars
(1994) em relação às dimensões culturais da hierarquia e da orientação para as tarefas ou para
as pessoas.
Cultura Organizacional na Mineração
45
Figura 3: Imagens da Empresa
Fonte: Adaptado de Trompenaars, F (1994). Nas Ondas da Cultura: Como Entender a Diversidade Cultural nos
Negócios. São Paulo: Educator.
A abordagem proposta por Trompenaars (1994), assim como por Hofstede (1991),
apresenta como as culturas nacionais ajudam a identificar o tipo de cultura da organização,
formada pela percepção e crenças compartilhadas pelos seus indivíduos (Trompenaars, 1994;
Schein, 2009). Hofstede (1991), entretanto, conforme corrobora Lacerda (2011), enfatiza o
efeito do ambiente ou nação na formação cultural do indivíduo, enquanto Trompenaars (1994)
defende interferências de aspectos familiares, pessoais e até mesmo religiosos na cultura.
Trompenaars (1994) argumenta, por fim, que essas culturas podem variar na medida em
que se posicionam em uma ou outra dimensão, conforme os seus processos de raciocínio e
contextos aos quais se aplicam, e tendem a não ser culturas absolutas e únicas nas
organizações, mas sim predominantes e coexistentes com elementos culturais divergentes.
Essa abordagem, inclusive, é um dos pontos de conflito entre os conceitos de Trompenaars
(1994) e Hofstede (1983; 1991), conforme exposto por Trompenaars e Hampden-Turner
(1997), ao afirmar que Hofstede (1991) propõe um modelo cultural que acredita ser exato,
matemático e exclusivo, e deixa de considerar que o próprio modelo é construído sobre
Cultura Organizacional na Mineração
46
diversos aspectos culturais abstratos e subjetivos, não sendo, portanto, aplicável
universalmente.
Ao propor os quatro tipos de cultura em seu diagnóstico, Trompenaars (1994) expõe
que as organizações são elaboradas a partir de modelos sociais que as pessoas já vivenciaram,
e, dependendo desse modelo, é que um ou outro tipo de cultura será favoravelmente
desenvolvido. Tal desenvolvimento cultural pode advir de um padrão criado individual ou
coletivamente para lidar com determinados problemas, fazendo com que o grupo passe a
compartilhar valores e conhecimentos que se aplicam a diferentes situações (Schein, 2004;
Santos, 2010). Uma empresa pode, então, ser formada como uma família ou um sistema social
para se alcançar metas ou resolver problemas (Trompenaars, 1994; Santos, 2010).
Nota-se que Trompenaars (1994) alcança um nível de abordagem cultural amplo, capaz
de avaliar elementos que caracterizam globalmente tanto as culturas dos países e regiões,
como também pode ser avaliada sob uma perspectiva mais específica, identificando
subculturas (Sackmann, 1992) dentro de uma mesma organização, em diferentes áreas ou
níveis (Schein, 2004; Schneider, 2013).
Em seus trabalhos, Cameron e Quinn (2006) argumentam que antes de se escolher o
nível de abordagem cultural, deve-se perguntar em que nível ocorrem as mudanças com as
quais se deseja lidar na organização e balizar, assim, a amplitude e ou profundidade que se
adotará na avaliação de sua cultura. Assim também propõem Schein (2004) e Goffee e Jones
(1998), quando indicam a realização de uma análise macro da unidade de estudo previamente
à avaliação cultural propriamente dita.
Com uma proposta que relaciona a cultura como fator-chave nos processos de mudança
organizacional para melhoria de desempenho, Cameron e Quinn (2006) propõem um modelo
de diagnóstico cultural em que cabem avaliações de culturas globais ou de subculturas
Cultura Organizacional na Mineração
47
específicas (Sackmann, 1992), mas sempre no nível em que os esforços para as mudanças
estiverem empregados, como será detalhado na seção seguinte.
2.6.
Cultura organizacional por Cameron e Quinn
Cameron e Quinn (2006) propõem um instrumento de avaliação da cultura
organizacional, conhecido como o “modelo dos valores competitivos”, que utiliza um
questionário composto por seis itens a serem respondidos pelos indivíduos da empresa a fim
de posicioná-la em um continuum que liga os extremos de dois eixos ou dimensões.
A primeira dimensão consiste em um critério que enfatiza, em um extremo, a
flexibilidade e o dinamismo, diferenciando as empresas com maior capacidade de se
adaptarem a mudanças e renovarem constantemente os seus produtos e processos, e, no outro
extremo, empresas, também consideradas eficientes, mas pelas características de estabilidade,
ordem e controle entendidas como fatores que garantem a previsibilidade e longevidade de
suas operações (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
A segunda dimensão diferencia as empresas a partir de uma perspectiva de integração e
identidade internas ou diferenciação e rivalidade externas. Do ponto de vista da orientação
interna, as organizações são consideradas eficientes na medida em que elas apresentam
características internas harmoniosas fortalecendo a sua unidade, de certa forma, independente
do ambiente externo – Cameron & Quinn (2006) citam, por exemplo, as empresas IBM e HP,
reconhecidas pelas suas identidades e modos peculiares de operar. No que diz respeito à
orientação
externa,
Cameron
e
Quinn
(2006)
exemplificam
algumas
empresas
automobilísticas, como a Toyota e a Honda – com lemas do tipo “pense globalmente e aja
localmente”, cujo reconhecimento de sua eficiência advém exatamente da sua posição
enquanto competidores.
Cultura Organizacional na Mineração
48
Do cruzamento dessas duas dimensões obtêm-se quatro quadrantes caracterizados por
um conjunto distinto de indicadores de eficiência que servem para traduzir o que é visto como
mais adequado ou apropriado pelos membros da organização, conforme modelo apresentado
na Figura 4. Esse modelo cultural é obtido a partir da avaliação de indicadores de eficiência
organizacional relacionados ao foco interno ou externo de atuação da empresa ou da sua
preferência por processos mais estáveis ou mais flexíveis. Ao comparar os quadrantes em
diagonal, chega-se à ideia que serve de base para o nome do modelo, uma vez que os valores
centrais desses quadrantes opõem-se e competem entre si – “modelo de valores competitivos”
(Cameron & Quinn, 2006; Ovseiko & Bukan, 2012; Braga et al., 2014).
Figura 4: Modelo de Valores Competitivos
Fonte: Adaptado de Cameron, K. S., & Quinn, R. E (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
based on the competing values framework. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Nos extremos da estabilidade e do foco interno, encontra-se a cultura hierárquica, que
consiste em uma estrutura com critérios claros de controle, autoridade e tomadas de decisão.
É representada pelas grandes redes americanas de fast-food, em que, além dos procedimentos
detalhados de trabalho, seus valores principais consistem no reconhecimento e promoção das
pessoas a partir do conhecimento que elas têm das regras e estrutura da organização (Cameron
& Quinn, 2003).
Cultura Organizacional na Mineração
49
A cultura hierárquica foi fundamentada nos conceitos da burocracia propostos por
Weber – regras, especialização, meritocracia, hierarquia, propriedade independente,
impessoalidade e responsabilidade (Cameron & Quinn, 2003; 2006). Nessa cultura, observase que a eficiência advém do controle e capacidade dos processos, sendo dirigida pela
consistência, padronização e uniformidade e liderada de maneira coordenada, organizada e
monitorada pelos gestores.
Na diagonal oposta à cultura hierárquica posiciona-se a cultura inovativa. Quando
desenvolvido por Cameron e Quinn (2006), os autores definiram nesse modelo a palavra
“adhocracy”, que sugere a concepção de uma anarquia organizada com visão de futuro,
dinamismo e imaginação disciplinada. Empresas desenvolvedoras de softwares, indústrias
espaciais e indústrias da arte e cinema representam esse tipo de cultura, e caracterizam-se pelo
alto investimento em pesquisa e desenvolvimento, liberdade de criação e inovação de
produtos e serviços capazes de adaptarem-se rapidamente às efêmeras e intensas demandas do
mercado (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
Enquanto na hierarquia o poder é centralizado e estruturalmente distribuído, na cultura
inovativa ele flui por entre os indivíduos ou equipes, dependendo do foco e resultado em que
se trabalha em um determinado momento. Esse tipo de cultura preza o empreendedorismo,
ambiente criativo de trabalho e disposição a riscos. A “cola” que mantém a organização unida
e engajada (Goffee & Jones, 1996) é o compromisso com a inovação. Na cultura inovativa, a
eficiência advém da capacidade de inovação, visão de futuro e renovação dos recursos. Ela é
orientada pela necessidade de transformação e de agilidade, e é, por fim, liderada de maneira
empreendedora, visionária e liberal (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
O alto nível de flexibilidade, associado ao foco nas questões internas da organização
caracterizam, segundo Cameron e Quinn (2006), a cultura de clã, que se assemelha a uma
organização do tipo familiar. Destacam-se nesse tipo de cultura algumas características
Cultura Organizacional na Mineração
50
identificadas em empresas japonesas tais como a coesão, participação e o senso de equipe,
que as aproximam mais de uma organização que é extensão da família do que uma entidade
econômica. E no que diz respeito à gestão das pessoas, um fator que caracteriza a cultura de
clã é a remuneração coletiva ao invés da individual, além da estrutura de gerenciamento com
certo grau de autonomia a grupos semiautônomos (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,
2014).
Por fim, argumenta-se que nesse tipo de cultura, destacam-se a valorização do cliente e
fornecedores como parceiros do negócio, ambiente de trabalho agradável e humano, e a
liderança como fortalecedora e facilitadora das equipes por meio da participação, lealdade e
comprometimento (Cameron & Quinn, 2003). Nessa cultura, defende-se que eficiência advém
do desenvolvimento humano e participação das pessoas, é orientada pelo comprometimento
coletivo e comunicação, e liderada por gestores facilitadores, mentores e construtores de
equipes (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
O último quadrante do modelo de valores competitivos resulta da relação entre o foco
externo e a estabilidade operacional – a cultura de mercado. Essa cultura é orientada para
resultados e para a competição em que se valorizam e destacam os vencedores. Ao contrário
da cultura de clã, favorece-se um ambiente mais robusto, agressivo, turbulento e ocupado, em
detrimento da valorização das relações com as pessoas (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,
2014). O reconhecimento dos indivíduos na cultura de mercado ocorre em função de metas
ousadas e cujo foco está normalmente associado à liderança e penetração de mercado. A GE
(General Electric) é uma representante dessa cultura, a começar pelo seu CEO original, Jack
Welch, ao afirmar que se a empresa não estivesse entre as duas maiores empresas do seu
ramo, ela seria vendida.
Esse posicionamento baseia-se em um entendimento do mercado como um ambiente
hostil, que não para de exterminar quem está na base da pirâmide com operações ineficientes
Cultura Organizacional na Mineração
51
e lucros medíocres (Cameron & Quinn, 2003; 2006). Na cultura de mercado, a eficiência
advém da competição agressiva e foco no cliente, dirigida pela participação no mercado,
alcance das metas e lucratividade e liderada de maneira mais dura, competitiva e produtiva.
Cameron e Quinn (2006) defendem, assim como Handy (1987), que a dominância de
uma das culturas do modelo em uma organização não significa a ausência de outra ou de
alguns de seus valores centrais. Abordam esse fenômeno como uma variável denominada
congruência, e alertam para a possibilidade de, por exemplo, aspectos geográficos ou
funcionais interferirem nos valores predominantes de subunidades de uma organização e
fazerem coexistir diferentes culturas.
Schein (2004) afirma que as dimensões propostas no modelo de Cameron e Quinn
(2006) resultam da relação de elementos mais estruturais da organização, que são as suas
orientações interna ou externa e o grau de flexibilidade ou estabilidade como fatores de
eficiência e desempenho.
Goffee e Jones (1996), entretanto, segundo Schein (2004) definem dimensões culturais
de cunho mais social e menos estrutural, baseadas na forma como as pessoas se relacionam e
enfrentam os desafios organizacionais. Defendem, por exemplo, que a melhor definição da
cultura é a palavra “comunidade” e, a partir desse ponto, desenvolvem toda a sua proposta de
avaliação cultural das organizações, como apresentado a seguir.
2.7.
Cultura organizacional por Goffee e Jones
Apesar da conhecida discussão sobre as várias formas de se conceituar a cultura, Goffee
e Jones (1998) a definem em uma palavra: comunidade. Assim como as comunidades estão
em toda parte como o produto dos relacionamentos sociais, elas também estão nas
organizações, até porque as pessoas trazem para o trabalho aspectos de sua cultura, região e
família (Goffee & Jones, 1995; 1998). Esse é, portanto, o ponto chave da abordagem que os
Cultura Organizacional na Mineração
52
autores fazem da cultura organizacional: entendê-la sob a ótica sociológica dos estudos sobre
as organizações humanas para relacioná-la melhor aos resultados das empresas (Goffee &
Jones, 1998; Rashid et al., 2003).
O modelo proposto por Goffee e Jones (1998), denominado “Cubo de Duplo S”,
determina dois tipos de relações humanas cujos níveis podem ser avaliados em uma
organização como forma de analisar a sua cultura: a racionalidade (Tanure & Duarte, 2006) e
a sociabilidade (Goffee & Jones, 1998; Rashid et al., 2003).
A racionalidade gera um alto grau de foco estratégico, agilidade para responder às
ameaças competitivas e intolerância ao baixo desempenho (Mintzberg, 2010). Ela está para a
mente assim como a sociabilidade está para o coração (Goffee & Jones, 1998). A motivação
dos membros de uma comunidade racional advém do compartilhamento de objetivos e tarefas
que levarão à obtenção dos resultados propostos para a organização de que fazem parte,
independentemente se um indivíduo ou outro concorde ou discorde pessoalmente delas.
Do ponto de vista dos clientes e acionistas de uma empresa, a racionalidade pode trazer
benefícios relacionados ao cumprimento de prazos e valores dos contratos firmados entre eles
como resultado da dinâmica criada a partir do intenso foco na execução das atividades. E,
ainda, sob a ótica dos trabalhadores, a racionalidade os traz um nível de clareza sobre o que
deve ser atingido para que se obtenham as suas devidas recompensas profissionais (Goffee &
Jones, 1998).
Goffee e Jones (1998) expõem o lado negativo da racionalidade com um exemplo
extremo: um grupo de nômades decide por abandonar um de seus membros mais velhos que
apresenta dificuldades de locomoção, a medida é tomada pelo risco de não conseguirem
movimentar-se a tempo de comprometerem a busca por comida e, consequentemente, a
sobrevivência do grupo como um todo. Nesse exemplo, notam-se aspectos de valorização das
metas e objetivos em detrimento do relacionamento pessoal, que pode gerar, no ambiente de
Cultura Organizacional na Mineração
53
trabalho, níveis consideráveis de stress, opressão e brutalidade, típicos de culturas com alto
grau de racionalidade.
O embasamento sociológico de Goffee e Jones (1998) é reforçado por Trompenaars
(1994), na medida em que ambos identificam nas relações interpessoais seus principais
elementos para configuração de dimensões culturais. Sendo assim, o outro tipo de relação
humana que compõe o “Cubo de Duplo S” é a sociabilidade. Ela é uma medida de amizade
entre os indivíduos de uma comunidade (Mintzberg, 2010) e ocorre em âmbito pessoal
privado assim como ocorre no ambiente de trabalho. Em situações alegres ou tristes, ela se
expressa naturalmente no grau de relacionamento e proximidade entre os indivíduos, que, por
exemplo, comemoram um aniversário de um colega de trabalho ou fazem uma visita à casa de
outro colega que esteja em dificuldade. Agem dessa forma simplesmente porque querem, e
não porque têm algum tipo de interesse oculto (Goffee & Jones, 1998; 2000).
Em um nível saudável de sociabilidade, ela promove um ambiente de trabalho mais
agradável, incentiva a criatividade na medida em que favorece o trabalho em equipe, o
compartilhamento de informações e um espírito de abertura a novas ideias. Tudo isso pode
resultar em comportamentos mais produtivos do que o tecnicamente esperado, uma vez que as
pessoas se esforçam para fazer o seu trabalho de maneira a facilitar e assistir o próximo
(Goffee & Jones, 1998).
A sociabilidade, entretanto, pode apresentar efeitos colaterais sobre os resultados de
uma organização. Em determinadas situações, ela promove um ambiente de conforto e
tolerância ao baixo desempenho dos indivíduos, pois o peso do relacionamento entre as
pessoas evita que elas tomem decisões como demissões, advertências ou até mesmo feedbacks
que apontem deficiências no modo como o trabalho vem sendo realizado. Níveis não
saudáveis de sociabilidade traduzem-se na abundância de consenso e redução das discussões e
conflitos que poderiam fomentar o crescimento e a aprendizagem da equipe como um todo.
Cultura Organizacional na Mineração
54
No contexto negativo da sociabilidade, podem surgir lideranças ou grupos informais capazes
de enfraquecer a estrutura formal das organizações (Goffee & Jones, 1998; 2006; 2010).
Charles Handy (1987) e Fons Trompenaars (1994) identificam riscos semelhantes associados
às culturas em que a orientação para as pessoas sobressai em detrimento dos resultados
esperados para o trabalho (Lacerda, 2011; Reis et al., 2013).
Mas se o objetivo é incrementar e melhorar a sociabilidade, Goffee & Jones (1996;
1998) argumentam que é necessário promover o compartilhamento de ideias na rotina da
organização, aumentar a interação das áreas e das pessoas através de uma estrutura
organizacional que facilite isso e fomentar, também, a liberdade e informalidade no ambiente
de trabalho. Goffee & Jones (1996; 1998) afirmam, entretanto, que por si só a sociabilidade
não é adequada ou inadequada, mas é apenas uma das formas como as pessoas se comportam,
e como tal deve ter o seu nível aumentado ou diminuído dependendo da estratégia que a
organização for seguir.
Handy (1987), Hofstede (1991) e Trompenaars (1994), quando propõem as dimensões
culturais que compõem seus respectivos modelos, apesar de terem origens em épocas e
contextos distintos, permitem-nos, ainda assim, encontrar características comuns que
corroboram o modelo proposto por Goffee e Jones (1998).
Ao analisar cada tipologia, identifica-se que todas elas abordam uma dimensão em
comum: a orientação dos indivíduos para os relacionamentos interpessoais ou para os
resultados. Handy (1987) simboliza com Atena aquelas culturas voltadas estritamente para as
atividades principais de uma organização ou negócio. Hofstede (1991) apresenta uma
dimensão que mede o foco da empresa para o empregado ou para o trabalho e Trompenaars
(1994) estabelece uma dimensão da cultura empresarial, além da hierarquia, que indica
também a orientação do comportamento comum em uma organização para pessoas ou para
tarefas. Diferem-se, entretanto, na medida em que incluem, cada qual em seu modelo, outras
Cultura Organizacional na Mineração
55
dimensões a serem medidas. O que Goffee e Jones (1998) fazem no “Cubo de Duplo S” é
separar em dois eixos os elementos que compõem essa dimensão “pessoas-tarefa”, ou seja,
um eixo representa a alta ou baixa orientação para tarefas – racionalidade, e o outro representa
a alta ou baixa orientação para as pessoas – sociabilidade. Em outras palavras, Goffee e Jones
(1998) aprofundam-se em uma dimensão que está presente em outros modelos de diagnóstico
cultural existentes nesse campo de estudo.
Tendo definido então as componentes dos dois eixos que formam o “Cubo de Duplo S”,
Goffee e Jones (1998) proveem um modelo apresentado na Figura 5 que identifica quatro
tipos de cultura ou subculturas (Sackmann, 1992), - rede, mercenária, fragmentada e comunal,
mas cujo objetivo não é simplificar ou reduzir a cultura inegavelmente complexa a um
determinado tipo específico e isolado (Goffee & Jones, 1998). Ele possui ainda uma terceira
dimensão que avalia a organização sob os critérios da sociabilidade e racionalidade,
associando-os aos efeitos positivos ou negativos que eles podem trazer para os resultados da
organização. Segundo os autores, uma empresa pode ser caracterizada por apenas uma dessas
culturas, mas na grande maioria das organizações elas contêm várias culturas ao mesmo
tempo.
Figura 5: “Cubo de Duplo S”
Fonte: Adaptado de Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a Corporation: how your company's culture
make or break your business. London: Profile Books Ltd.
Cultura Organizacional na Mineração
56
As comunidades de rede podem ser entendidas pela expressão “entre amigos” e
formam-se a partir de um alto nível de sociabilidade e um baixo nível de racionalidade.
Presume-se que essas características resultaram em questionamentos sobre metas e
procedimentos, um reflexo claro da baixa racionalidade (Goffee & Jones, 1996; 1998).
As comunidades mercenárias caracterizam-se por um alto grau de racionalidade e um
baixo grau de sociabilidade, e são análogas à expressão “trabalhar aos domingos”. Esse tipo
de cultura tende a apresentar uma forte correlação entre os objetivos individuais e os da
organização, levando as pessoas a dedicarem-se muito às suas atividades e pouco aos demais
membros do grupo (Goffee & Jones, 1998).
Comunidades fragmentadas são aquelas com baixos níveis de sociabilidade e
racionalidade. Seguiriam ao lema paradoxal: “todos juntos sozinhos”. Seus membros são em
geral muito críticos em relação aos seus parceiros e às propostas da organização. Ao contrário
do que intuitivamente se espera desse tipo de comunidade, há diversos segmentos em que ela
prospera como é o caso de consultorias, ou trabalhos cujo conhecimento técnico do
profissional é o que mais importa. Ele se dedica a si e ao trabalho pontual, e apesar de não se
envolver tão naturalmente com os objetivos da empresa como um todo, os seus resultados
individuais determinam o sucesso do negócio (Goffee & Jones, 1998; Rashid et al., 2003).
Por fim, as comunidades comunais são definidas como “somos uma família” e
apresentam altos níveis de sociabilidade e racionalidade (Goffee & Jones, 1998). Para melhor
visualizar essa concepção da cultura, os autores propõem a imaginação de uma pequena
empresa startup formada por amigos, cheios de energia para passar dias e noites, juntos, para
entregar os melhores resultados (Rashid et al., 2003).
Identifica-se, segundo Goffee e Jones (1998), o comportamento aparentemente cíclico
entre as quatro culturas. Ocorre originalmente a cultura comunal, relacionada aos primeiros
anos de vida das empresas, período em que ainda são pequenas e com influência enérgica dos
Cultura Organizacional na Mineração
57
seus fundadores. Na medida em que crescem, as empresas tendem a movimentar na direção
da cultura em rede, uma vez que se passa a empregar maior número de indivíduos e
implementar novos processos, dificultando o alinhamento e compartilhamento dos tipos de
entregas e foco nas tarefas e abrindo espaço para que as coisas aconteçam mais em função dos
relacionamentos.
Passados vários anos ou décadas, as organizações alcançam uma zona de conforto em
que se admitem desempenhos baixos ou medíocres, e com isso a organização, percebendo o
risco de comprometer a sua competitividade, passa a se reestruturar radicalmente, tomar
decisões objetivas e racionais, ao ponto de demitir inclusive empregados até então alinhados e
comprometidos com os objetivos do negócio, alcançando assim a cultura mercenária. Nesse
ponto, se a organização se estabiliza, ela pode então seguir dois caminhos: voltar para a
cultura de rede ou comunal, uma vez que reestabelece um nível de sociabilidade mais elevado
ou, na pior das hipóteses, as ações tomadas provocam um choque tão intenso nos indivíduos
que os níveis de racionalidade e sociabilidade direcionam a organização para a cultura
fragmentada (Goffee & Jones, 1998).
Segundo Goffee e Jones (1998), não deve haver distinção entre o melhor tipo de cultura.
Nenhum dos quatro tipos de comunidade é melhor que outro, mas sim, cada um é
potencialmente melhor dependendo da situação e contexto de atuação da empresa. A cultura
comunal é comumente aspirada pelos gestores, porém ela lida com a contradição dos
elementos de alta sociabilidade e alta racionalidade, exigindo grande esforço para ser mantida.
E, ao contrário do senso comum, a cultura fragmentada é, em determinadas situações não
apenas aceitável, mas sim requerida, como, por exemplo, em empresas de design e inovação
cujos resultados de trabalhos individuais são os que mais contribuem para o resultado do
negócio (Goffee & Jones, 1995; 1998).
Cultura Organizacional na Mineração
58
Goffee e Jones (1996) concluem que a realidade não é nunca tão cartesiana quanto os
modelos propostos na literatura, o que levanta a necessidade de se fazer uma análise criteriosa
da dinâmica do mercado associada ao tipo de cultura que predomina na empresa, sob o risco
de comprometer a sua competitividade. É exatamente sob essa perspectiva que os autores
propõem um modelo tridimensional, identificando o lado positivo ou negativo de cada um dos
tipos de cultura propostos (Goffee & Jones, 1998; Rashid et al., 2003). A sociabilidade na
cultura de rede pode alcançar um nível negativo da fofoca e formação de grupos informais
prejudiciais à integridade da estratégia da organização. Outro exemplo é que um nível não
salutar de racionalidade na cultura mercenária pode estabelecer barreiras de cooperação entre
as áreas ou indivíduos dificultando o compartilhamento da comunicação, aumentando o
retrabalho nos processos e tornando-a ineficiente enquanto unidade.
Mesmo que o modelo do “Cubo de Duplo S” seja simétrico e aparentemente exato,
Goffee e Jones (1998) reforçam que ele não deve transmitir essa falsa sensação de que
trabalhos de avaliação cultural lidam com processos precisos e soluções cartesianas. Diante da
complexidade do tema cultura e do desafio de se buscar avaliá-la a partir de um modelo, o
diagnóstico cultural proposto pelos autores é suportado por quatro ferramentas no intuito de
complementar a observação e entendimento da cultura: a lista inicial de observação, o
questionário principal de identificação cultural, o questionário de balanço positivo e negativo
da cultura e, por fim, os questionários de confirmação do tipo e balanço cultural (Goffee &
Jones, 1998).
A proposta dos autores é de aproximar o conceito de cultura a uma forma de diagnóstico
capaz de determinar como a relação entre as pessoas pode interferir no desempenho da
empresa e na sua própria qualidade de vida no trabalho, ou porque há elementos de diferentes
culturas em uma mesma organização ou ainda, como as empresas podem mudar a sua cultura
em prol de resultados melhores (Goffee & Jones, 1996). E nesse aspecto nota-se o suporte de
Cultura Organizacional na Mineração
59
Trompenaars (1994) ao abordar a análise dos dilemas, uma vez que definem também uma
forma de extrair da organização respostas de como ela lidaria com situações específicas,
conflituosas e tangentes aos seus principais valores, além do modelo objetivo de diagnóstico
cultural propriamente dito.
Tal proposta assemelha-se aos objetivos dessa pesquisa, e configura a justificativa pela
escolha dessa tipologia, exceto pelo aspecto de promover a mudança cultural, que, como já
mencionado, não é foco do trabalho nesse momento. Poderá, entretanto, sê-lo futuramente,
fundamentado pela abordagem positivista de Goffee e Jones (1998) acerca da mudança
cultural, corroborado ainda por Cameron e Quinn (2006), ao explanarem sobre a capacidade
das lideranças de conduzirem mudanças culturais nas organizações.
Uma vez detalhado o arcabouço conceitual para suportar a pesquisa em questão, cabe
ressaltar que a escolha do referencial teórico que subsidiará mais diretamente a pesquisa e a
elaboração dos questionários ocorreu seguindo os critérios da pré-existência de aplicações
empíricas do modelo (Rashid et al., 2003; Pinto L. H., 2008; Pinto, Cabral-Cardoso &
Werther Jr., 2011; Pinto T. T., 2012; Grudzinskiy & Petrova, 2015), da possibilidade de
proporcionar base para estudos comparativos, da clareza da metodologia proposta por esses
autores, além do alinhamento aos conceitos básicos de cultura organizacional apresentados e
defendidos nesse trabalho. Tais características se apresentam no modelo de diagnóstico
organizacional de Goffee e Jones (1998).
Algo que diferencia e enriquece a abordagem de Goffee e Jones (1998) na avaliação
cultural é que, apesar de outros autores mencionarem em seus modelos a inexistência de um
tipo de cultura ideal e reforçarem que cada tipo possui seus pontos positivos e negativos
(Hofstede, 1991; Trompenaars, 1994; Handy, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,
2014), apenas Goffee e Jones (1998) incorporam tal análise em seus questionários e ainda na
estrutura da tipologia tridimensional. Corroboram essa abordagem Tanure et al. (2007), ao
Cultura Organizacional na Mineração
60
estabelecerem que os traços culturais possuem o seu lado “sombra” e o seu lado “sol”, e
citam, por exemplo, que a flexibilidade pode, por um lado, agilizar os processos decisórios
das empresas (lado “sol”) ou, por outro, diminuir o comprometimento para a execução das
tarefas como elas devem ser feitas (lado “sombra”).
Sob a ótica positiva, uma das características da cultura comunal, por exemplo, é a forma
como se enxergam as pessoas na organização, que vai além da função que os indivíduos
desempenham, e chega ao ponto de se conhecerem também em seus aspectos sociais ou
pessoais – tais como família, lazer e religião (Goffee & Jones, 1998). Forma-se um conceito
sobre cada empregado, reconhecendo-o mais integralmente dos pontos de vista pessoal e
profissional (Goffee & Jones, 1998; Pinto, 2008). Hampden et al. (1997) pontuam a religião e
o histórico familiar, por exemplo, como sendo potenciais fatores de interferência cultural a
serem considerados em seus estudos, assim como também defende Trompenaars (1994), e
ambos chegam a criticar modelos matematizados ou que privilegiem apenas aspectos
objetivos na avaliação cultural.
Trazendo a análise do envolvimento pessoal para o âmbito organizacional, elucida-se
que ele ainda se apoia e se justifica em uma causa comum, em que as pessoas se sentem em
uma missão de produzir um produto ou oferecer um serviço valioso para o mercado
contribuindo para os resultados da companhia (Goffee & Jones, 1996; 1998).
Os valores e a política organizacionais em uma cultura comunal também se manifestam
quase que naturalmente na rotina das pessoas, dada a frequência com que são discutidos,
mencionados e respeitados no dia-a-dia (Hofstede, 1991). São tão discutidos quanto as
próprias estratégias que as empresas adotam, mas sempre orientados por um líder que também
é reconhecido pelo seu lado pessoal e enquanto gestor (Schein, 1996; Goffee & Jones, 1998;
Cameron & Quinn; 2006).
Cultura Organizacional na Mineração
61
Do lado negativo, o alto grau de sociabilidade determinante da cultura comunal pode
representar um efeito indesejado de amortecimento ou proteção à baixa performance – os
aspectos pessoais podem pesar mais do que os profissionais nas decisões em que se lida com
empregados cujas entregas estão aquém do esperado pela companhia (Goffee & Jones, 1998).
Por fim, os deméritos do alto grau de racionalidade podem consistir em excesso de
autoconfiança na empresa e nos seus produtos e serviços, a ponto de se negligenciar a
concorrência e não perceber o movimento do mercado (Goffee & Jones, 1996; Cameron &
Quinn, 2006). E ainda, no que diz respeito às equipes, os líderes podem tornar-se entidades
inquestionáveis, fazendo com que as pessoas se acomodem a obedecer a ordens e não mais
discuti-las e propor novas soluções para os desafios que a organização deve lidar (Goffee &
Jones, 1998; Pinto, 2008).
Quando isso acontece, segundo Cameron e Quinn (2006), é preciso tomar ações que
mitiguem esses efeitos, tais como incluir na rotina de gestão das equipes orientações claras
sobre os objetivos do negócio e a importância de alcancá-los profissionalmente (Goffee &
Jones, 1996).
A principal crítica que se faz ao modelo do “Cubo de Duplo S” diz respeito à
inexistência de uma análise que meça o quanto a sociabilidade e a racionalidade juntas
representam da cultura organizacional, ou seja, que há o risco de se identificar o tipo de
cultura de uma organização a partir dessas duas dimensões, mas essa informação não ser
suficiente para suportar decisões que promovam as mudanças desejadas (Goffee, 1996;
Schein, 2004; Goffee & Jones, 2006; 2010).
Os críticos deixam muitas vezes, porém, de aprofundar na fundamentação da própria
crítica e as fazem como forma de suportar e reforçar os seus próprios modelos (Hofstede,
1991). Um exemplo claro é a discussão feita por Hampden, Turner e Trompenaars (1997) ao
responderem à crítica de Hofstede ao trabalho de Trompenaars. Nessa discussão, Hampden,
Cultura Organizacional na Mineração
62
Turner e Trompenaars (1997) argumentam que o modelo de Hofstede assume que “todas as
culturas são diferentes, mas as diferenças podem ser expressas em posições relativas
referentes a quatro variáveis”. O próprio Hofstede (1991), entretanto, afirma que a cultura é
um construto de valores, e não faz nenhum sentido perguntar quantas dimensões de cultura
existem. Segundo Hofstede, é como se perguntasse quantas nuvens existem no céu – ou seja,
é uma questão de definição e o critério para tal definição é o seu significado prático
(Hofstede, 1991; 2014)
O mesmo ocorre com a crítica feita ao uso das dimensões da sociabilidade e
racionalidade, de Goffee e Jones (1998). Os autores, entretanto, defendem o uso dessas
dimensões argumentando que elas, apesar de serem expressões incomuns ao vocabulário de
gestão, possuem longa ascendência, são bem estabelecidas e respeitadas nos estudos da
sociologia, e estão relacionadas aos três grandes pilares da Revolução Francesa, que são a
Liberdade, Igualdade e Fraternidade ou, mais coloquialmente: comunidade. Enquanto
comunidades, ou entidades sociais, as organizações são constituídas de relacionamentos entre
indivíduos e comportamentos que podem ser agrupados em dois modos distintos: a
sociabilidade e a racionalidade (Goffee & Jones, 1998). E, além disso, Goffee e Jones (1998)
defendem que essa estrutura é validada por aplicações em centenas de empresas e milhares de
executivos ao longo de vários anos de pesquisas, principalmente em empresas privadas (Lok
& Crawford, 2001).
Diante dos argumentos expostos, escolheu-se trabalhar com o modelo do “Cubo de
Duplo S” de Goffee e Jones (1998), para identificar como se distribui a racionalidade e a
sociabilidade na unidade de análise escolhida para esse trabalho. Essa decisão é reforçada
também pela possibilidade dessa pesquisa proporcionar base comparativa para pesquisas
futuras, dentro da própria organização – em outras de suas unidades ou entre organizações do
mesmo segmento – mineração, ou da mesma região (Xenikou & Furnham, 1996).
Cultura Organizacional na Mineração
63
A forma como se conduziu essa pesquisa dependeu de variáveis associadas à unidade de
análise definindo níveis hierárquicos específicos em que a cultura da organização seria
avaliada (Goffee & Jones, 1998; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014) e o melhor
posicionamento do pesquisador para entender a cultura da organização (Schein, 2004). Essas
e outras definições são apresentadas a seguir, na metodologia de pesquisa, com o intuito de
embasar as decisões de pesquisa e garantir que os dados com os quais se trabalhou fossem
válidos, confiáveis e úteis para responderem ao problema de pesquisa (Schein, 2004).
Cultura Organizacional na Mineração
3.
Metodologia
3.1.
Estratégia de pesquisa
64
Assumindo a cultura como um conjunto de significados, valores e crenças
compartilhados (Levine, 1984; Goffee & Jones, 1998; Schein, 2009), argumenta-se que os
seus elementos podem ocorrer de forma mais implícita ou mais explicita dependendo do
contexto social e histórico que se analisa.
A cultura não é, portanto, algo a ser analisado isoladamente, ela depende
fundamentalmente da história, e se desenvolve continuamente no presente, conectando o seu
passado e futuro (Hall, 1959; Levine, 1984).
Em uma abordagem qualitativa de pesquisa, o cruzamento das percepções do
pesquisador com as opiniões, manifestações, símbolos, rituais e comportamentos referentes ao
dia a dia dos indivíduos de uma organização pode consistir em uma fonte valiosa de
informações para a definição dos elementos culturais da mesma (Sackmann, 1992).
Porém, nos casos cujo foco de investigação está em um nível coletivo e busca o
entendimento da cultura com base em elementos perceptivos, observáveis e mensuráveis
nesse nível, como os valores, normas e crenças compartilhadas entre os indivíduos que
compõem a organização, recomendam-se as pesquisas quantitativas (Cameron & Quinn,
2006; Santos, 2010). Argumenta-se que as pesquisas quantitativas abordam mais amplamente
o conjunto de pessoas que fazem parte da organização e conseguem extrair do conjunto uma
percepção diferente e mais próxima do todo, do que a pesquisa qualitativa baseada na
profundidade da análise de um número mais restrito de elementos do objeto de estudo
(Sackmann, 1992; Schein, 2009).
Cultura Organizacional na Mineração
65
A pesquisa quantitativa possui uma vantagem prática, pois permite ser conduzida de
maneira mais rápida, e menos onerosa do que métodos clínicos, etnográficos ou estudos de
caso qualitativos (Tucker, 1990), além de proporcionar base comparativa para outros
trabalhos e pesquisas (Xenikou & Furnham, 1996).
Por outro lado, essa abordagem possui limitação para entendimento profundo,
descritivo, e antropológico dos elementos culturais e do comportamento dos indivíduos. Além
disso, o uso de questionários pré-elaborados já se constitui como um filtro à minúcia da
pesquisa (Smircich, 1983; Schein, 2004). Mas mesmo diante das limitações levantadas, e
considerando, também, que outras metodologias de pesquisa teriam cada qual as suas
limitações, a escolha pela abordagem quantitativa é reforçada, atentando-se, portanto, para
aqueles aspectos metodológicos que permitam identificar riscos e propor soluções que
mitiguem os seus impactos sobre os resultados do trabalho (Yin, 2001; Van de Ven & Poole,
2005). Para tal, optou-se pela abordagem quantitativa para o diagnóstico da cultura
organizacional, tendo também como base o modelo quantitativo proposto por Goffee e Jones
(1998).
Argumenta-se por fim, no caso desse trabalho de diagnóstico cultural, que em função do
pesquisador possuir vínculos com a empresa e com as pessoas que farão parte da amostra da
pesquisa, o método quantitativo será mais adequado, reduzindo assim a possibilidade de haver
interferências subjetivas ou interpretativas diretamente nos dados primários da pesquisa
(Hofstede, 1983; 1991).
3.2.
Método de pesquisa
Aplicou-se como proposta do método de pesquisa desse trabalho o survey descritivo.
Greenwood (1973) propõe dois tipos de survey: o descritivo e o explicativo. O primeiro caso
Cultura Organizacional na Mineração
66
desse estudo é caracterizado por não partir de uma hipótese explicita ou pré-definida, mas visa
observar e entender determinados comportamentos, fatos e fenômenos de uma população, sem
manipulá-los e correlacionando-os conforme for o objetivo da pesquisa (Cervo & Bervian
1996). Greenwood (1973) descreve também o survey explicativo, que consiste em um tipo de
survey em que o ponto de partida é uma hipótese explícita que se procura validar ou não por
meio de entrevistas de pesquisa.
Segundo Babbie (1999), o survey é um método que se aplica a casos específicos, mas
que, ao mesmo tempo, permite a generalização dos resultados amostrais para a população
estudada. Ele viabiliza a predefinição de um padrão mínimo de critérios de pesquisa que
acessa uma abordagem mais global do objeto de estudo, além de se esquivar das
peculiaridades relacionadas às subdivisões do objeto até o nível individual.
A inviabilidade prática de se entrevistarem populações numerosas gera a necessidade de
se encontrar um meio que permita extrair os principais dados característicos de uma
população através de um grupo reduzido, porém, representativo da mesma. Nesse ínterim, o
método survey utiliza técnicas de amostragem capazes de encontrar em grupos menores que a
população a ser estudada, características que representem suficientemente os elementos da
mesma (Greenwood, 1973; Babbie, 1999).
Para melhor compreender o ambiente empírico em que se desenvolveu a pesquisa, será
apresentada a unidade de análise, contemplando as suas principais características, desde o seu
contexto histórico até alcançar a sua atual estrutura de gestão. Defende-se que ambos os
aspectos, o histórico (Hall, 1959; Smircich, 1983; Levine, 1984; Geertz, 2008; Schein, 2009;
Hofstede, 1991; Trompenaars & Hampden-Turner, 1997; Laraia, 2001) e o estrutural
(Smircich, 1983; Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1998) podem contribuir com o
entendimento da cultura a partir dos dados e resultados obtidos na pesquisa.
Cultura Organizacional na Mineração
3.3.
67
Unidade de análise
A unidade de análise da pesquisa é o Complexo Córrego do Sítio (CdS), localizado em
Minas Gerais, na região do Quadrilátero Ferrífero, a aproximadamente 100 km da capital,
Belo Horizonte, sendo atualmente responsável por aproximadamente vinte por cento da
produção de ouro da AngloGold Ashanti no estado.
No processo de formação de CdS, podem ter coexistido diferentes culturas na
organização, bem como ocorrido mudanças das mesmas ao longo do tempo. Nos séculos XIX
e XX, sob o controle da Saint John Del Rey Mining Company (SJDR), acredita-se na hipótese
de ter prevalecido uma cultura caracterizada pelo alto grau de hierarquia nas relações
intraorganizacionais, em função dos traços culturais ingleses que coordenavam a empresa,
além de outros, como o individualismo e a neutralidade sentimental (Trompenaars, 1994).
Mais de 170 anos depois, o patrimônio minerador passou a ser controlado pela
AngloGold, atualmente AngloGold Ashanti, após a fusão com a Ashanti Goldfields, em 2004.
A partir desse período, entende-se que elementos culturais sul-africanos passaram a ser
vivenciados na empresa, reduzindo o nível de hierarquia e aumentando a pessoalidade nas
relações organizacionais. Em 2010, a AngloGold Ashanti adquiriu a São Bento Mineração,
localizada em Santa Bárbara – MG, que passou a fazer parte do Complexo Córrego do Sítio,
configurando a estrutura atual de CdS.
Mesmo que não seja o foco da pesquisa realizar uma análise estruturada da formação
cultural da empresa, ressalta-se que essa discussão tem o potencial de facilitar a análise futura
dos resultados.
Para contextualizar a conjuntura em que CdS está inserida, é interessante abordar três
aspectos básicos, que são as suas operações, a sua estrutura organizacional e a sua estrutura de
gestão. Em princípio, não se supõe, e tampouco é o objetivo do trabalho, verificar que
Cultura Organizacional na Mineração
68
qualquer um desses aspectos tenha relação de causa efeito com os traços culturais a serem
identificados pelo diagnóstico. O intuito é de descrever basicamente a estrutura da unidade de
análise, a fim de facilitar o entendimento dos conceitos aplicados à pesquisa, suportar a
metodologia escolhida, e possibilitar, por exemplo, o relacionamento do presente trabalho
com outros da literatura ou com estudos futuros.
Do ponto de vista de suas operações, o complexo Córrego do Sítio é composto por dois
conjuntos operacionais, separados geograficamente por uma distância de 20 km – CdS I, com
60% dos funcionários e CdS II, com 40% (Figura 6). Córrego do Sítio I consiste em duas
minas, uma a céu aberto e outra subterrânea, além de uma operação de lixiviação e metalurgia
do ouro. CdS II possui uma mina subterrânea, uma planta metalúrgica e é onde se situa o
escritório central, responsável pela gestão administrativa e gerência geral. Esses dois
conjuntos, apesar de isolados, têm interface de rotina, uma vez que parte do minério que se
produz em CdS I segue para a etapa seguinte – planta metalúrgica – em CdS II. Compartilham
ainda os recursos da área de manutenção, e os recursos administrativos, tais como o suporte
financeiro, segurança, e meio ambiente. Nota-se com isso que há intenso fluxo de recursos,
informações, pessoas e produção entre os dois conjuntos de operações, apesar da distância
entre eles.
Cultura Organizacional na Mineração
69
Figura 6: Distribuição dos Funcionários em Córrego do Sítio
Fonte: Controle Interno AngloGold Ashanti – Córrego do Sítio
Do nível mais básico até o mais alto da estrutura organizacional do complexo CdS, há
cinco estratos. O primeiro é a operação, que são os operadores, técnicos, auxiliares (Figura 7).
O segundo, a supervisão, é representada pelos supervisores dos processos, tais como
almoxarifado, manutenção, transporte, dentre outros. A chefia de área é o terceiro estrato, que
são os coordenadores das áreas compostas por conjuntos de processos, subordinados aos
gerentes e líderes dos supervisores. As gerências administrativa financeira, de mineração
subterrânea, metalurgia e mineração a céu aberto compõem o quarto estrato, a gerência geral
consiste, por fim, no quinto estrato da estrutura.
Ainda que haja discussões na literatura sobre a forma como a liderança e a cultura
organizacional se relacionam, ambas podem interferir no desempenho do negócio (Schein,
1996; Weese, 1996; Wilderon, 2012; Yildirim, 2013). Nesse contexto, torna-se fundamental
Cultura Organizacional na Mineração
70
entender a cultura a partir da perspectiva da liderança. Focou-se, portanto, a pesquisa, nos
níveis de supervisão, analistas, chefes de área, gerentes e gerente geral, formando uma
população de 106 pessoas (soma dos três estratos superiores de cada pirâmide da Figura 7).
Nesse caso, os analistas foram considerados no nível de liderança, pois mesmo que não
tenham subordinados, eles participam ativamente de decisões que envolvem os níveis mais
altos da estrutura hierárquica, ou seja, não possuem superioridade hierárquica formal, mas
desempenham uma liderança situacional na coordenação de projetos e atividades da rotina da
organização.
Figura 7: Distribuição de Funções na Organização
Fonte: Controle Interno AngloGold Ashanti – Córrego do Sítio
Sob o aspecto da gestão, houve uma mudança recente na estrutura da empresa no
sentido de reduzir a distância entre as áreas corporativas e as unidades operacionais. Em 2013,
a alta direção da companhia optou por implementar em cada unidade operacional, algumas
disciplinas até então existentes apenas em âmbito corporativo, tais como os departamentos
financeiro, planejamento estratégico, suprimentos, meio ambiente e recursos humanos.
O intuito dessa mudança foi o de aumentar o controle sobre as informações e resultados
financeiros, administrativos e de sustentabilidade necessários às análises de suporte às
decisões da diretoria. Objetivou ainda melhorar o suporte às operações, no que diz respeito à
Cultura Organizacional na Mineração
71
disponibilidade mais imediata de recursos para os processos e ao desenvolvimento de senso
administrativo e de gestão nas operações, fomentando maior agilidade e eficiência da empresa
como um todo.
Essa alteração no modelo de gestão da companhia apresenta potencial interferência na
cultura organizacional, dada a sua influência nas relações entre as pessoas e as áreas,
modificação na frequência, tipo e forma de comunicação entre elas, e, mesmo tendo sido tão
recente quando comparado ao longo tempo que uma cultura leva para ser mudada (Goffee &
Jones, 1996; Tanure, 2003; Cameron & Quinn, 2006; Schein, 2009), acredita-se que ela tenha
força para influenciar os valores e crenças até então arraigados à comunidade de Córrego do
Sítio.
3.4.
Fases da pesquisa
A aplicação do método survey consistiu primeiramente em uma etapa de seleção da
amostra, a partir do seu tamanho mínimo (Mingoti, Atuncar, Nogueira, & da Silva, 2001).
Conforme Babbie (1999), a próxima etapa seria elaborar os questionários, o que não foi
necessário para o caso dessa pesquisa, tendo em vista que ele já existia – estando sujeito
apenas a instruções de aplicação ou pequenas adaptações para a sua versão em português e
para o contexto em que foi aplicado. A fase seguinte consistiu na aplicação eletrônica dos
questionários, tendo em vista que essa foi definida como a melhor forma para acessar a
amostra selecionada (Babbie, 1999).
Com os questionários já aplicados e respostas recebidas, a quarta etapa foi iniciada, para
codificar e registrar quantitativamente todos os dados. A partir de então, foi possível conduzir
o processo de análise descritiva das estatísticas buscando a correlação das respostas entre si e
com o modelo teórico proposto (Babbie, 1999; Goffee & Jones, 1998).
Cultura Organizacional na Mineração
72
Por fim, seguindo para a última etapa da metodologia (Babbie, 1999), concluiu-se a
pesquisa apontando as observações descritivas e explicativas dos resultados generalizando,
quando possível, para a população em questão.
3.4.1. População e amostra
No caso do Complexo Córrego do Sítio, as decisões estratégicas mais relevantes
ocorrem no nível das gerências, administrativa, de mineração e gerência metalúrgica, tendo
em vista que juntas correspondem quase à totalidade do contingente do complexo, abrangem
os principais processos produtivos e de apoio e têm cada qual o seu gestor. Entender as
culturas desses três grupos significaria enriquecer o entendimento sobre o comportamento dos
seus membros, proporcionando, assim, subsídio potencial para mudança de direcionamento da
liderança em prol dos resultados esperados pela organização como um todo.
Define-se também aqui a opção por se trabalhar apenas com os funcionários próprios e
ocupantes de cargos de liderança na organização. Não foram aplicados questionários para os
funcionários das empresas contratadas, fixas ou temporárias, prestadoras de serviços. Essa
decisão está baseada no fato dessas equipes não participarem da estrutura hierárquica de
Córrego do Sítio, e constituírem empresas independentes do ponto de vista da gestão e
liderança.
Ainda assim, atendendo aos objetivos propostos para o trabalho, sabe-se que algumas
restrições de tempo e organizacionais configuram limitações à pesquisa. Tais limitações,
quando entendidas à luz de seus aspectos práticos resultam na melhor delimitação do foco e
direcionamento da pesquisa, a fim de que se busque em tempo hábil a aplicação dos
questionários de maneira mais objetiva, e permitindo a sua replicação de maneira mais
abrangente em fases seguintes. De um total de aproximadamente oitocentos funcionários, a
Cultura Organizacional na Mineração
73
pesquisa se limitou à população de cento e seis indivíduos que ocupam cargos de nível tático
ou estratégicos de liderança na empresa. A não abordagem das equipes de operação e
execução cria uma lacuna no entendimento da cultura geral da unidade estudada e gera, por
sua vez, oportunidades para estudos futuros.
O método escolhido para avaliar a possível diferença cultural entre os três grupos foi o
teste Qui-quadrado (Niemann, 2006; Montgomery, 2012). Como esse teste não envolve
nenhum parâmetro ou característica populacional, ele é classificado como um teste não
paramétrico, ou livre de distribuições. Ele independe de um tamanho específico de amostra,
desde que a frequência mínima esperada para cada categoria seja pelo menos igual a cinco
(Agresti, 2002; Moore, 2006; Conti, 2014).
Conti (2014), porém, sugere que é possível estabelecer um número razoável de tamanho
de amostra, e defende que o teste é confiável para amostras maiores que quarenta elementos.
Caso não se obtivesse número suficiente de questionários retornados e preenchidos
corretamente, a opção seria a de utilizarmos o Teste Exato de Fisher (Conti, 2014), que
permite trabalhar com amostras de tamanho menor que vinte.
Diante do tamanho da população, e da estratégia de aplicação dos questionários,
conforme apresentado a seguir, o número mínimo de respostas suficientes para as análises
conforme o cálculo de tamanho mínimo da amostra proposto por Mingoti et al. (2001) deveria
ser igual a sessenta e nove, sendo dezoito o tamanho mínimo das amostras das áreas
administrativa e metalurgia e trinta e um, da área de mineração.
n=
Nσ
2
, em que
2
 e 
 + σ

 Zα /2 
( N − 1) 
2
Onde:
σ2 = 0,25 valor conservador para variância populacional (Mingoti et al. 2001)
Cultura Organizacional na Mineração
74
N = 106 tamanho da população (106 pessoas, sendo 25 da área administrativa, 25 da
metalurgia e 56 da área de mineração)
е = 10% Erro determinado aceitável pela pesquisa
Zα/2 = 1,6445 valor da ordenada da distribuição normal padronizada que deixa abaixo
dela a área igual a metade do erro.
3.4.2. Elaboração e aplicação dos questionários
A elaboração dos questionários consistiu, de fato, a pequenas adaptações no texto das
questões, de modo a não desconfigurar o seu sentido original (Babbie, 1999), conforme
proposto por Goffee e Jones (1998), mas sim viabilizar um melhor encaixe ao contexto da
unidade de análise e esclarecer termos traduzidos.
No que diz respeito à lista inicial de observação, que representa a primeira ferramenta a
ser usada na avaliação cultural proposta por Goffee e Jones (1998), ela não foi aplicada na
pesquisa, em função de caracterizar um tipo de informação acessória ou complementar, tendose priorizado a aplicação dos demais questionários. Trata de aspectos objetivos e estruturais,
sendo composta por itens que verificam as características do espaço físico da organização, as
suas estruturas e ambientes, verifica a forma como a comunicação é estabelecida, o modo
como se lida com a questão do tempo e como as pessoas se identificam no ambiente de
trabalho (Goffee & Jones, 1998). A avaliação desses elementos pode servir como sugestão
para estudos futuros.
Já a segunda ferramenta do modelo – o questionário de avaliação cultural (Apêndice 2),
consiste no conjunto principal de questões que determinam o tipo de cultura predominante no
grupo que se estuda, e possui aplicações empíricas em âmbito nacional e internacional
presentes na literatura (Rashid et al., 2003; Pinto L. H., 2008; Pinto, Cabral-Cardoso &
Cultura Organizacional na Mineração
75
Werther Jr., 2011; Pinto T. T., 2012; Grudzinskiy & Petrova, 2015). Houve, entretanto,
alterações em quatro dos seus itens (Babbie, 1999), que consistiram basicamente na
substituição de algumas palavras por sinônimos mais simples e próximos da realidade dos
indivíduos que fizeram parte da amostra da pesquisa. A Tabela 1 apresenta as alterações e os
seus respectivos motivos.
Tabela 1:
Instrução de Aplicação do Questionário de Identificação Cultural
Questão
1
Descrição
O grupo do qual eu faço parte conhece claramente os objetivos do negócio.
Correção Os funcionários do Complexo Córrego do Sítio conhecem claramente os objetivos da empresa.
5
Baixo desempenho é tratado com firmeza e rapidez.
Correção Pessoas com baixo desempenho são tratadas com firmeza, exigindo-se rápidas melhorias, ou até demissão
6
As pessoas frequentemente socializam-se fora do trabalho.
Correção As pessoas frequentemente se encontram para descontrair fora do ambiente de trabalho
9
Quando surgem oportunidades para aumentar a vantagem competitiva, as pessoas movem-se
decisivamente para capturá-las.
Quando surgem oportunidades para melhorar os resultados da empresa, as pessoas se movimentam
Correção
decisivamente para aproveitá-las
Motivo da Correção
Especificar o grupo/nível de
referência - área, unidade ou
empresa
Aproximar o sentido da afirmação
da prática do entrevistado
Substituição do verbo "socializamse" por um sinômimo mais simples.
Aproximar o sentido da afirmação
da prática do entrevistado
Nota: A Tabela 1 apresenta as adaptações realizadas em quatro questões do questionário principal utilizado na
pesquisa, bem como as suas justificativas. Fonte: Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a
Corporation: how your company's culture make or break your business. London: Profile Books Ltd.
Esse questionário principal é composto por vinte e três declarações acerca de elementos
da rotina da empresa solicitando ao respondente que indique o grau de concordância que ele
possui em relação àquela afirmação. Foi necessário, no entanto, definir, antes de utilizá-lo, em
que nível de abrangência ele seria aplicado: se aplicado ao nível da organização como um
todo para identificar a sua cultura global, ou aplicado ao nível das unidades, gerências ou
áreas, para identificar o tipo de cultura específico daquele grupo (Cameron & Quinn, 2006).
Conforme caracterização da população e unidade de análise, escolheu-se trabalhar no nível da
unidade operacional, pelo fato de compor uma estrutura completa de gestão com um gerente
geral responsável (Goffee & Jones, 1998).
Cultura Organizacional na Mineração
76
Sob o ponto de vista prático do questionário principal, duas maneiras de aplicação dos
questionários auxiliar e de confirmação seriam possíveis. A primeira seria no nível individual
– ou seja, cada um, ao responder o questionário principal da pesquisa, seria direcionado
automaticamente para os demais questionários, dependendo do tipo de cultura resultante das
suas respostas.
A segunda seria no nível coletivo – que consistiria em uma pré-avaliação de todos os
dados da aplicação do questionário principal determinando a cultura predominante, e então,
em uma segunda etapa da pesquisa, todos os indivíduos responderiam os questionários
auxiliar e de confirmação.
A diferença imediata entre um e outro modelo é o tempo de realização dessa fase da
pesquisa, que no primeiro caso seria menor que no segundo, composto por uma etapa a mais.
Outra diferença é que no segundo caso seria necessário intervir mais de uma vez na rotina das
equipes, sob o risco de comprometer o desempenho dos trabalhos dos indivíduos e ainda ficar
vulnerável às mudanças de percepção dos mesmos entre a primeira e a segunda etapa da
pesquisa.
Com base na análise dos efeitos colaterais que poderiam surgir devido aos níveis
desequilibrados de sociabilidade e racionalidade apresentados na definição dessas dimensões,
procedeu-se com a utilização de uma terceira ferramenta de avaliação cultural: o questionário
de avaliação dos pontos positivos ou negativos associados aos tipos de cultura identificados
na empresa. Esse conjunto de perguntas auxiliou no posicionamento da organização na
terceira dimensão do “Cubo de Duplo S” (Anexos 1, 2, 3 e 4) e foi usado em uma segunda
etapa, depois de identificado o tipo de cultura da organização.
A quarta ferramenta (Anexos 5, 6, 7 e 8), por fim, estabeleceu dez cenários para cada
tipo de cultura, com o intuito de confirmar se ambos, a identificação dos tipos de cultura
existentes e o balanço entre o lado negativo e positivo dos mesmos, foram feitos corretamente
Cultura Organizacional na Mineração
77
(Goffee & Jones, 1998). Trata-se de um questionário de validação e foi aplicado juntamente
com a terceira ferramenta.
A aplicação dos questionários foi realizada com o apoio do departamento de
comunicação da empresa, em cópias eletrônicas (Denison, 2012), após verificar a
disponibilidade de acesso à rede ou computadores por parte dos indivíduos amostrados. Como
o trabalho envolve o ambiente corporativo e pode tratar de assuntos confidenciais e
estratégicos da empresa, foi elaborada uma solicitação de autorização de pesquisa enviada aos
responsáveis da empresa no início do projeto, a qual foi assinada por eles - Apêndice 1.
3.4.3. Organização dos dados obtidos
Conforme Babbie (1999) após a coleta dos dados deve-se codificá-los quantitativamente
para analisá-los estatisticamente, buscar as relações com as respostas ao problema de pesquisa
através do modelo teórico proposto (Babbie, 1999; Cameron & Quinn, 2006). As respostas
dos questionários foram organizadas conforme a Figura 8 – Identificação do Tipo de Cultura,
separando o nível de sociabilidade e racionalidade relacionado à resposta de cada funcionário.
As pontuações obtidas no questionário principal adotam a escala Likert, de um a cinco,
e a soma dos resultados das questões agrupadas conforme a Figura 8, que apresenta
esquematicamente como as pontuações do questionário serão distribuídas conforme o modelo
de avaliação cultural, podendo então totalizar valores de doze a sessenta pontos, em cada eixo.
Cultura Organizacional na Mineração
78
Figura 8: Identificação do Tipo de Cultura
Fonte: Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a Corporation: how your company's culture make or
break your business. London: Profile Books Ltd.
As demais informações constantes nos questionários foram tabuladas com o intuito de
viabilizar a análise categórica das amostras, tais como idade, sexo e tempo de empresa, além
da frequência obtida para cada tipo de cultura – Mercenária, Rede, Fragmentada e Comunal em cada grupo - Mineração, Metalurgia e Gerência Administrativa – a fim de viabilizar as
análises estatísticas subsequentes.
Nessa etapa ainda do tratamento dos dados, foi fundamental que se checasse o nível de
confiabilidade das respostas obtidas nos questionários. A literatura dispõe de trabalhos de
diagnósticos culturais cujos autores defendem o uso de um medidor de confiabilidade dos
questionários (Minkov, 2010; Rashid, 2003; Pinto, 2008; Niemann, 2006) denominado
coeficiente de Cronbach, representado pela letra grega “alpha” (Cronbach, 1951). Esse é um
indicador calculado a partir do número de questões aplicadas em cada questionário, da
variação entre as respostas dadas a uma mesma questão e da variação das respostas
Cultura Organizacional na Mineração
79
consolidadas de cada questionário completamente respondido. O Coeficiente Alfa de
Cronbach é calculado pela seguinte fórmula:
K é o número de questões, que no caso será igual a 23 (número de questões do
questionário). O numerador do segundo bloco é a soma das variâncias de cada questão
respondida – e quanto maior, menor será alfa. O denominador do segundo bloco é a variância
dos resultados de cada questionário respondido e, quanto maior, maior será alfa. Em resumo
mede-se a correlação entre as respostas: se houver alta heterogeneidade nas respostas para
uma mesma questão, quando comparada à heterogeneidade global dos questionários, o
coeficiente será pequeno e invalidará os dados. O valor aceitável para o coeficiente é de 0,5.
Entre 0,6 e 0,7 é bom, e acima disso, excelente (Cronbach, 1951). Uma vez validada a
confiabilidade e consistência das respostas obtidas, prosseguiram as análises estatísticas,
conforme apresentado na próxima seção, alinhadas à validação da quantidade mínima de
respostas obtidas.
3.4.4. Análises estatísticas
Com base no problema e nos objetivos da pesquisa, o resultado global da aplicação dos
questionários forneceu a indicação sobre o tipo de cultura predominante na empresa analisada
(Goffee & Jones, 1998), cabendo então análises estatísticas para responder ao objetivo de
verificar a existência de subculturas associadas aos diferentes grupos que compõem a unidade
de análise.
Cultura Organizacional na Mineração
80
Para diferenciar as culturas das três amostras em questão nessa pesquisa, as análises
estatísticas poderiam ser fundamentadas em dois tipos de testes – o Qui-quadrado e o teste
exato de Fisher, a depender do número de questionários respondidos apropriadamente. Caso
se obtivesse mais de quarenta questionários, o teste Qui-quadrado seria adequado para a
diferenciação da proporção dos tipos de cultura entre as amostras selecionadas (Conti, 2014;
Agresti, 2002). Caso contrário, o Teste Exato de Fisher poderia ser aplicado, uma vez que é
apropriado para amostras pequenas e que corram até o risco de obterem respostas nulas para
alguma categoria de análise (Conti, 2014).
Um dos pré-requisitos para esse tipo de análise foi a definição do nível de significância,
que usualmente é considerado 5% (Agresti, 2002; Moore, 2006; Conti, 2014). Com base
nessa referência estatística é que se obtiveram evidências para sugerir diferenças significativas
ou não entre as amostras.
Em suma, conforme Moore (2006), pôde-se estruturar esse objetivo em duas hipóteses
que foram testadas para as áreas– a hipótese nula (H0) e a hipótese alternativa (H1):
• H0: Não há diferença cultural entre as áreas Operacionais e Administrativa;
• H1: Há diferença cultural entre as áreas Operacionais e Administrativa.
E para os níveis hierárquicos.
• H0: Não há diferença cultural entre os níveis hierárquicos Estratégico e Tático;
• H1: Há diferença cultural entre os níveis hierárquicos Estratégico e Tático.
Ao nível de significância de 5%, caso o resultado do teste Qui-quadrado ou Fisher
apresentasse um valor de P menor que esse 5%, a hipótese nula seria rejeitada, indicando
evidências estatísticas de diferenças culturais significativas entre as amostras.
A conexão dos resultados analisados estatisticamente com o modelo teórico proposto
fez-se então necessária para permitir assim a determinação das contribuições do mesmo para
os objetivos da pesquisa, bem como a extensão das ideias para outros contextos.
Cultura Organizacional na Mineração
81
3.4.5. Confronto com o modelo teórico e possíveis extrapolações
Agresti (2002) defende que o teste Qui-quadrado, apesar da sua praticidade e
versatilidade, não deve servir como fonte única de análise das distribuições dos eventos entre
grupos ou amostras e sugere que outras etapas de análise que fundamentem melhor a relação
de causa e efeito entre os resultados sejam aplicadas. Nesse sentido, os resultados descritivos
e estatísticos foram confrontados com os principais conceitos que compõem o modelo teórico
de Goffee e Jones (1998), buscando a correlação entre eles, ou a explicação de possíveis
divergências.
Sob a perspectiva do modelo de diagnóstico que suporta essa pesquisa, os resultados
apresentados a seguir forneceram embasamento para determinar o tipo de cultura
predominante no Complexo Córrego do Sítio e a identificação dos principais elementos que o
caracterizam como tal.
Cultura Organizacional na Mineração
82
4. Apresentação e Análise dos Resultados
A apresentação e análise dos resultados obtidos no diagnóstico de avaliação cultural
segundo o modelo de Goffee e Jones (1998) foram estruturadas a partir da validação da base
final de dados, seguindo, então, a caracterização da amostra, os resultados do questionário
principal – que determina o tipo de cultura predominante – e os resultados dos questionários
auxiliar e de confirmação – que consistem em acessar aspectos positivos ou negativos da
cultura (Goffee & Jones, 1998). Em seguida discutiram-se os resultados da avaliação cultural
por área e por níveis hierárquicos.
4.1. Análise da consistência dos dados
Para a apuração dos dados (Babbie, 1999), os questionários foram aplicados à
população integral da pesquisa – 106 pessoas, obtendo como retorno 81 questionários
respondidos em um período de 10 dias. Houve invalidação de 8 questionários por
preenchimento incorreto, resultando em um total de 73 questionários – contra uma amostra
mínima de 69, conforme cálculo apresentado anteriormente.
Do ponto de vista da consistência interna dos questionários (Cronbach, 1951), obteve-se
um coeficiente Alfa Cronbach igual a 0,84 – o que significa um valor acima do aceitável,
categorizado como “bom” (Pinto, 2008).
Verificados, portanto, o tamanho mínimo da amostra e a confiabilidade dos dados
obtidos, foi possível passar à etapa seguinte, de caracterização da amostra e apresentação e
análise dos resultados.
Cultura Organizacional na Mineração
83
4.2. Caracterização da amostra
A amostra obtida nessa pesquisa, conforme apresentado na Figura 9, caracterizou-se por
ser predominantemente composta por pessoas do sexo masculino, 93%, e mais de 50% dos
indivíduos possuírem entre 25 e 34 anos. Em relação ao tempo de empresa, 48% possuem até
4 anos e 85%, até 9 anos. Pinto (2008) afirma, baseada em sua pesquisa com expatriados e
repatriados, que pessoas mais jovens são mais receptivas a mudanças – o que sinaliza para um
potencial aprofundamento nesse ponto característico da amostra, caso futuramente decida-se
prosseguir com um trabalho de mudança cultural – o que de fato não é o atual objetivo do
mesmo.
Histograma de Idade
Normal
14
Média 35,27
DesvPad 8,389
N
73
12
Frequência
10
8
6
4
2
0
15,0
22,5
30,0
37,5
45,0
52,5
60,0
Idade
Figura 9: Gráfico da Distribuição Etária da Amostra
Fonte: Dados da Pesquisa
Quanto ao nível hierárquico, 70% das pessoas são líderes de equipes, como gerentes,
chefes de área ou supervisores. Os demais níveis incluídos na pesquisa contemplam os
Cultura Organizacional na Mineração
84
profissionais que participam das rotinas da liderança na empresa e, mesmo não possuindo
necessariamente equipes a eles subordinadas, participam das decisões que envolvem os níveis
mais altos da estrutura hierárquica. A Figura 10 apresenta o gráfico dessa distribuição,
indicando que o maior grupo é o dos supervisores, aqueles que fazem a conexão direta entre
os chefes de área e a operação – não incluída na pesquisa. O segundo maior grupo é o de
chefes de área, que na estrutura ocupam o segundo nível, subordinados à gerência.
Figura 10: Gráfico da Distribuição da Amostra por Nível do Cargo
Fonte: Dados da Pesquisa
Por fim, a amostra se caracteriza pela sua distribuição em relação às áreas ou gerências
da unidade – mineração, metalurgia e administrativa, conforme a Figura 11, que mostra que a
maior parcela da amostra ocupa cargos alocados à gerência de mineração, com 54,8%,
seguido pela metalurgia, com 24,7% e depois pelo administrativo, com 20,5% da amostra, ou
seja, a maioria dos respondentes ligados às áreas operacionais. Essa divisão, vale lembrar,
alinha-se com os objetivos da pesquisa, que consiste em verificar a possível variação cultural
entre essas áreas, bem como os seus principais traços culturais (Goffee, 1996; Goffee &
Jones, 1998; Cameron & Quinn, 2006).
Cultura Organizacional na Mineração
85
Figura 11: Gráfico da Distribuição da Amostra por Área
Fonte: Dados da Pesquisa
A caracterização da amostra auxilia no melhor entendimento da fonte dos dados
obtidos, e pode, portanto, contribuir com a sua análise e resultados. Tem-se, nesse caso, uma
amostra de 73 indivíduos, predominantemente do sexo masculino, entre 25 e 35 anos,
empregados em média há 6 anos de uma operação minerária, distribuídos em três grupos
hierárquicos, sendo o maior deles o nível de supervisão, e em três áreas de atuação:
mineração, metalurgia e administrativa. Essa é a amostra sobre a qual incidiram os principais
resultados da pesquisa.
4.3. Resultados
Goffee e Jones (1998) estabelecem que não há uma cultura melhor ou pior do que outra.
Ao invés disso, defendem a necessidade de haver um alinhamento entre a cultura e a
estratégia do negócio. Mas antes, para que se avalie tal alinhamento, é necessário conhecer a
Cultura Organizacional na Mineração
86
cultura da organização, os seus principais traços ou características (Schein, 1996; Cameron &
Quinn, 2006; Pinto, 2008).
Os resultados apresentados a seguir foram organizados de forma a esclarecer qual é a
cultura predominante na organização avaliada, bem como as suas principais características
gerais, positivas e negativas, de acordo com o modelo de Goffee e Jones (1998).
Aliada também aos objetivos estabelecidos no presente trabalho, a estrutura de
apresentação dos resultados da pesquisa migrou de uma abordagem global para outra mais
detalhada, buscando identificar a existência de subculturas entre os níveis hierárquicos ou
entre as diferentes áreas que compõem a empresa.
4.3.1. Cultura predominante
O modelo proposto, aplicado ao contexto considerado nesse trabalho, permitiu
identificar a cultura predominante na unidade de análise – Cultura Comunal, conforme se nota
na Figura 12, que representa o resultado geral da pesquisa. Cada ponto plotado no gráfico
representa um questionário respondido, com seus respectivos valores de racionalidade e
sociabilidade, resultantes da soma das questões apresentadas no capítulo da metodologia.
Cultura Organizacional na Mineração
87
Figura 12: Gráfico da Distribuição da Cultura Organizacional
Fonte: Dados da Pesquisa aplicados ao modelo de Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a
Corporation: how your company's culture make or break your business. London: Profile Books Ltd.
Mantiveram-se, no caso, os pontos posicionados próximos dos limites entre um e outro
tipo de cultura, uma vez que eles não comprometeriam a avaliação geral realizada, tendo em
vista o maior e nítido povoamento do quadrante associado à cultura comunal.
A cultura comunal, quando analisada à luz do modelo proposto por Goffee e Jones
(1998), se caracteriza por alguns elementos principais, que a determinam com o potencial de
refletir a realidade da unidade de análise (Schein, 2004).
Altos níveis de amizade e relacionamento interpessoal, aliados ao compromisso com a
entrega dos resultados, de maneira focada e fortalecida, caracterizam a cultura comunal
suportando um ambiente criativo e dinâmico que contribui com a competitividade do negócio
(Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Pinto, 2008).
Segundo Goffee e Jones (1998), esse tipo de cultura ocorre com frequência em startups,
tendo em vista o envolvimento do sócio fundador com o negócio e com as primeiras pessoas a
fazerem parte da equipe – em geral amigos ou conhecidos – mas não se restringe a elas, e
pode existir ou coexistir com outras culturas em grandes e longevas companhias. Rashid,
Cultura Organizacional na Mineração
88
Sambasivan e Rahman (2004) reforçam que nesse tipo de cultura destaca-se o espírito de
compartilhamento de objetivos comuns entre as pessoas.
Mesmo que seja necessário aprofundar mais na investigação dos motivos que levaram a
organização a desenvolver a cultura comunal, algumas peculiaridades permitem levantar duas
hipóteses que podem contribuir com a explicação desse resultado. Uma consiste na
expectativa e foco para o crescimento e estabilização de uma operação recém estabelecida, e a
outra, no estreito relacionamento entre os empregados, existente em ambientes externos à
empresa.
Aprofundando na primeira hipótese, em 2010, essa unidade de negócio foi adquirida
pela empresa atual e, apesar de ter mantido grande parte da equipe da empresa adquirida,
passou a operar sob uma nova gestão, com novos desafios e em um novo ambiente. A sua
estrutura atual é, portanto, resultado dessa aquisição, que consistiu em um projeto até 2013 e
somente passou a operar na estrutura como atual ao final daquele ano. Parte da estrutura
criada para a execução desse projeto ainda persiste, configurando áreas ou processos com
grande potencial de amadurecimento enquanto operação. Os seus indicadores de performance,
sejam eles associados aos processos de segurança, meio ambiente, logística e suprimentos,
recursos humanos, financeiros ou de produção, encontram-se todos em constante evolução,
assim como próximos de atingirem as suas respectivas metas, estabelecidas como marcos que
assegurem a sua competitividade. E todos esses fatores, segundo Goffee e Jones (1998),
podem proporcionar uma elevação do fator racional nas equipes, contribuindo para a busca do
obtenção de resultados.
Isso se alia à segunda hipótese mencionada, que é a localidade da empresa em uma
cidade interiorana, pequena, com aproximadamente dezesseis mil habitantes, onde os
empregados, muitas vezes, já se conhecem enquanto amigos, familiares (Heck, 2004) ou
Cultura Organizacional na Mineração
89
vizinhos, por exemplo, antes de se conhecerem enquanto profissionais de uma mesma
organização (Lindow, Stubner, & Wulf, 2010).
Essa relação mais próxima entre as pessoas pode ser ainda intensificada pela própria
infraestrutura da região onde a empresa opera (Schein, 2004). A cidade oferece opções
restritas de locais onde as pessoas realizam as suas atividades domésticas ou sociais – poucos
supermercados, restaurantes e áreas de lazer, por exemplo, o que pode contribuir para o maior
envolvimento dos empregados fora do ambiente de trabalho, por frequentarem lugares
comuns.
Trata-se, portanto, de um ambiente propício à alta racionalidade e a sociabilidade,
marcado pela intensa busca da equipe pelos resultados que a empresa tem estabelecido, e
pelas relações próximas entre os indivíduos que fazem parte dela (Goffee & Jones, 1998).
Nesse sentido, também Hall (1959) e Reis et al.(2013) compartilham da posição de se incluir
no entendimento do ambiente organizacional o poder das relações interpessoais intrínsecos a
ele para que se entenda mais detalhadamente o “contexto” das mensagens e comportamentos.
A fim de se quantificar as proporções de cada um dos tipos culturais, nota-se, na Tabela
2, que o total de respondentes da cultura comunal é significativamente maior que os demais,
reforçando a análise gráfica mencionada anteriormente.
Tabela 2:
Resultado Geral da Cultura Predominante
Cultura
Comunal
Rede
Mercenária
Fragmentada
Total
N
54
11
5
3
73
%
74%
15%
7%
4%
100%
Nota: A Tabela 2 apresenta a predominância da cultura comunal que representa sozinha uma parcela maior que a
soma dos outros três tipos culturais.
Fonte: Dados da Pesquisa
Cultura Organizacional na Mineração
90
Alinhados com o propósito da pesquisa, os resultados podem ser estruturados sobre três
pilares: a avaliação da cultura predominante, conforme já apresentado, seguindo agora a
abordagem da forma como se manifesta - positiva ou negativamente, e, enfim, a análise
cultural em detalhe das áreas, níveis dos cargos. Em todos eles serão destacados os principais
traços culturais identificados.
4.3.2. Manifestação positiva e negativa da cultura comunal
As Figuras 13 e 14 apresentam a distribuição das respostas aos questionários indicando
a frequência de pontos positivos e negativos, associados ao seu respectivo tipo de cultura. A
primeira aponta a predominância de pontos positivos na cultura identificada levando em conta
as respostas do questionário auxiliar proposto no modelo. Já a segunda, usando um
questionário de confirmação, reforça o caráter positivo da cultura comunal da organização
estudada.
Apesar de visualmente semelhantes, eles retratam os resultados de dois questionários
diferentes – o questionário auxiliar “QA” (Anexo 4) e o questionário de confirmação “QC”
(Anexo 7) e nota-se um alinhamento de ambos em relação aos posicionamentos e proporções
dos pontos positivos e negativos dos dados.
Cultura Organizacional na Mineração
91
Gráfico de dispersão de Sociabilidade versus Racionalidade
Postura QA
Negativa
Positiva
50
Sociabilidade
40
30
20
10
10
20
30
40
50
Racionalidade
Figura 13: Gráfico da Análise de Características Positivas ou Negativas
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico de dispersão de Sociabilidade versus Racionalidade
Postura QC
Negativa
Positiva
50
Sociabilidade
40
30
20
10
10
20
30
40
50
Racionalidade
Figura 14: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo
Fonte: Dados da Pesquisa
Uma análise mais profunda dos questionários que medem o caráter positivo ou negativo
da cultura comunal no contexto da organização avaliada permite determinar o tipo de situação
em que o alto grau de sociabilidade pode se traduzir em efeitos indesejados para o negócio. A
Cultura Organizacional na Mineração
92
Figura 15 indica, a partir do questionário de confirmação, que o modelo permitiu identificar
em que tipo de situações de uma cultura comunal os comportamentos são interpretados como
positivos ou negativos – e medir a frequência com que acontecem. Nela, nota-se que apenas
na questão 1 houve pontuação negativa (opção b), maior que a positiva (opção a). A questão 9
também apresentou níveis semelhantes entre positivo e negativo, nas demais questões,
sobressaiu a percepção positiva.
Carta de Total Geral
50
Total Geral
40
30
20
10
0
1A 1B 2A 2B 3A 3 B 4 A 4 B 5 A 5 B 6 A 6 B 7 A 7 B 8A 8B 9A 9B 1 0A 1 0B
un un un un un un un un un un un un un un un un un un un un
m
m
o
om om om om om om om om om om om om om om om om om m
Cc Cc Cc Cc C c Cc Cc Cc Cc Cc Cc Cc C c Cc Cc Cc Cc Cc Cc o Cc o
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q Q
Q
Rótulos de Linha
Figura 15: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo por Questão
Fonte: Dados da Pesquisa
A questão 1 da Figura 15 consiste em questionar se “Alguém pede ajuda em um assunto
de serviço”: a alternativa “a” é “A resposta é sim, se isso for ajudar nosso negócio” e a
alternativa “b” é “A resposta é sim, claro - o que você precisar”. Nesse caso, percebe-se o
aspecto negativo a partir do momento em que as pessoas abrem mão do foco nas tarefas que
tragam resultados melhores para a organização para atenderem demandas advindas de amigos
ou colegas de trabalho, prevalecendo nessa situação o fator relacional ao invés do fator
racional para o negócio (Goffee & Jones, 1998; Pinto, 2008).
Cultura Organizacional na Mineração
93
Zu et al. (2011) abordam, sob a ótica do controle da qualidade total e outras
metodologias de qualidade e melhoria contínua, a questão do planejamento e organização para
lidar com as tarefas que surgem no dia a dia, indo de encontro ao que a questão 1 mencionada
anteriormente aponta, que é o risco das pessoas assumirem grande número de atividades que
foram solicitadas por colegas, mesmo que nem todas elas sejam relevantes para o negócio
(Cameron & Quinn, 2006).
Já a questão 9 consiste em verificar se “Um funcionário com muito tempo de casa deve
ser demitido por baixo desempenho”: a alternativa “a” é “Sua saída é tratada de forma
humana, eventos são organizados para despedida e são mantidos contatos após sua saída” e
a alternativa “b” é “Tenta-se convencê-lo de que sua saída é o melhor para a empresa,
ocorrendo sua despedida com emoção”. Nesse contexto, o aspecto negativo se caracteriza
pelo alto envolvimento emocional com a demissão do funcionário, criando um clima
desagradável para ele e para os demais que permanecem na empresa.
O envolvimento socioemocional nas situações vivenciadas dentro das organizações,
segundo Lindow, Stubner e Wulf (2010), pode consistir em um sinal de centralização das
tomadas de decisão e pode configurar um aspecto cultural, mesmo ele não sendo
explicitamente contemplado pelo modelo escolhido para a pesquisa.
Tendo então apontado para alguns traços específicos da cultura comunal do ponto de
vista negativo, nota-se que todos os outros apresentam avaliações positivas. Sem, no entanto,
explicar cada uma das questões, destaca-se a questão 6, significativamente marcada por
respostas positivas. A afirmação dessa questão é “Um grande erro foi cometido”. A
alternativa “a” contém a frase “As pessoas ajudam os responsáveis pelo erro, aprendendo a
lição com esse erro” e a alternativa “b” consiste em “É "inventada uma estória" para mostrar
que afinal não foi cometido nenhum erro”. O lado positivo evidenciado na questão consiste na
manifestação da valorização do aprendizado a partir dos erros, em prol dos resultados da
Cultura Organizacional na Mineração
94
organização, e não no seu ocultamento em função da preservação de relações pessoais dos
envolvidos.
4.3.3. A manifestação da cultura por nível hierárquico e áreas
A Figura 16 apresenta os resultados dos questionários respondidos analisando
separadamente as pontuações obtidas em sociabilidade e racionalidade, e agrupadas pelo nível
hierárquico correspondente. O ponto central representa a média e as linhas verticais
representam o intervalo de confiança em que se distribuem as pontuações de cada fator
(sociabilidade e racionalidade) em cada nível (Mingoti et al., 2001; Montgomery, 2012),
conforme o número de questionários respondidos por nível, apresentado na seção 4.2.
Observa-se que todas as vezes as médias permaneceram acima do limite – linha pontilhada é
um limite de corte, abaixo do qual se configurariam outros tipos de cultura. Em todos os
níveis notam-se altos graus de sociabilidade e racionalidade, concluindo então que todos eles
percebem predominantemente um mesmo tipo de cultura, no caso, a comunal. A Figura 16
sugere ainda que não há subculturas por níveis hierárquicos, dado que todas as pontuações de
sociabilidade e racionalidade encontram-se acima do limite de 35 pontos – limite tal que
determina níveis que diferenciam uma cultura de outra.
Cultura Organizacional na Mineração
95
Gráfico de Intervalos de Sociabilidade; Racionalidade
IC de 95% para a Média
50
Dados
45
40
35
30
Nível do Cargo
a
a
o
ia
ia
ia
re
ist
isã
ar
nc
og
al
rv
rê
ol
nh
eÁ
n
e
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e
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p
G
g
G
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Su
En
ef
Ch
c
So
a
a
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ia
ia
ia
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ar
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og
al
rv
eÁ
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nh
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n
e
e
d
e
e
A
p
g
G
G
ia
Su
En
ef
Ch
de
da
ili
b
ia
e
ad
id
al
n
o
ci
Ra
Os desvios padrão individuais foram usados para calcular os intervalos.
Figura 16: Gráfico da Análise de Subculturas por Níveis Hierárquicos
Fonte: Dados da Pesquisa
Com o intuito de verificar se há diferença estatística significativa entre os níveis
hierárquicos, a Tabela 3 apresenta uma análise estatística Qui-quadrado, que determina,
dentro de uma margem de confiança de 95%, que não há associação entre a cultura percebida
e os níveis dos cargos: o estratégico, composto pelos gerentes e chefes de área, e o tático,
composto pelos analistas, engenheiros, geólogos e supervisores.
Nesse caso o teste de hipóteses seria estruturado assim:
• H0: Não há diferença cultural entre os níveis hierárquicos Estratégico e Tático;
• H1: Há diferença cultural entre os níveis hierárquicos Estratégico e Tático.
Nesse caso, com p-valor maior que 0,05, o modelo não indica evidência significativa de
associação entre essas variáveis. O p-valor, nesse caso, avalia se há diferença entre os níveis
denominados tático e estratégico.
Cultura Organizacional na Mineração
96
Tabela 3:
Análise de Subculturas por Nível do Cargo
Área
Analista
Chefia de Área
Engenharia
Geologia
Gerência
Supervisão
Nível
Tático
Estratégico
Tático
Tático
Estratégico
Tático
Comunal
3
8
8
3
2
30
%
6%
15%
15%
6%
4%
56%
Outras
3
6
4
1
1
4
%
16%
32%
21%
5%
5%
21%
P-Value*
0,123
Nota: A Tabela 3 indica a não evidência de associação significativa entre a cultura e o nível do cargo, ou seja,
não haver subculturas relacionadas aos níveis hierárquicos tático ou estratégico.
*P-Valor maior que 0,05
A fim de se identificarem potenciais diferenças de percepção cultural através da
estrutura hierárquica, procedeu-se também com a análise dos níveis percebidos de
sociabilidade e racionalidade inerentes a dois grupos formados a partir dos níveis pesquisados.
Nesse caso, a hipótese nula do teste consiste na não diferenciação das percepções de
sociabilidade e racionalidade entre os grupos. Em outras palavras, significa dizer que ambos
os grupos, estratégico e tático, identificam graus semelhantes desses dois fatores culturais
mensurados na pesquisa. A hipótese alternativa do teste, por sua vez, se validada, indica que
há percepções diferentes desses grupos em relação à cultura da organização (Mingoti et al.,
2001).
Verificando primeiramente a normalidade dos dados, prosseguiu-se com a análise
estatística utilizando o Teste- T, obtiveram-se os resultados apresentados a seguir. Notam-se
nas Figuras 17 e 18, respectivamente, os níveis de racionalidade e sociabilidade por nível –
estratégico e tático – que nenhum dos blocos se desloca significativamente um em relação a
outro.
A Figura 17 apresenta uma síntese dos resultados de racionalidade medidos para dois
níveis: tático e estratégico. O ponto central representa a média, e a linha central, a mediana.
Cultura Organizacional na Mineração
97
Visual e estatisticamente não há evidência significativa de diferenças entre os níveis
hierárquicos para esse fator, pois, ao nível de significância de 95%, o teste retornou P-Valor
para a racionalidade igual a 0,299, ou seja, maior que 0,05 – indicando a aceitação da hipótese
nula.
Já a Figura 18 apresenta uma síntese dos resultados de sociabilidade medidos para os
mesmos dois níveis: tático e estratégico. Não há, novamente, evidência significativa de
diferenças entre os níveis hierárquicos para esse fator, uma vez apresentado o P-Valor de
0,726.
Dessa forma, aceita-se a hipótese nula e conclui-se que não há evidência estatística
significativa para afirmar que há diferença entre as percepções dos estratos estratégico e tático
sobre os graus de sociabilidade e racionalidade na cultura da organização avaliada (Mingoti et
al., 2001; Montgomery, 2012). Infere-se que o fato de se tratar de uma estrutura
organizacional capaz de viabilizar a frequente troca de informações entre os níveis estratégico
e tático, por meio de reuniões, comunicações e alinhamentos diários, pode contribuir para não
haver diferença significativa na percepção que esses níveis possuem da racionalidade e da
sociabilidade da organização (Weese, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Yildirim, 2013).
Boxplot de Racionalidade
55
Racionalidade
50
45
40
35
30
Estratégico
Tático
Estrato
Figura 17: Gráfico da Análise da Racionalidade entre os Níveis de Atuação
Cultura Organizacional na Mineração
98
Fonte: Dados da Pesquisa
Boxplot de Sociabilidade
55
Sociabilidade
50
45
40
35
30
Estratégico
Tático
Estrato
Figura 18: Gráfico da Análise da Sociabilidade entre os Níveis de Atuação
Fonte: Dados da Pesquisa
Em seguida, na Figura 19, apresenta-se uma análise por área ou gerência. Ela permite
afirmar que em geral todas as áreas possuem níveis médios de racionalidade e sociabilidade
acima do limite de corte de 35 pontos. Nota-se uma queda da racionalidade percebida pela
área administrativa, porém sem poder afirmar estatisticamente que o seu nível é de fato
diferente dos demais – diante do alto desvio padrão nesse resultado (Montgomery, 2012).
Nesse caso, há uma hipótese de potencial distanciamento ou falta de conhecimento
mútuo das rotinas, dos objetivos e das metas das áreas produtivas– mineração e metalurgia,
por parte da área administrativa, pois essa apresenta nível de percepção da racionalidade mais
baixo que aquelas. A gestão do conhecimento entre as áreas é fator capaz de influenciar a
cultura das mesmas, podendo até interferir na efetividade dos processos (Cameron & Quinn,
2006; Zheng, 2010).
Cultura Organizacional na Mineração
99
Gráfico de Intervalos de Sociabilidade; Racionalidade
IC de 95% para a Média
45,0
Dados
42,5
40,0
37,5
35
35,0
Área Agrupada
i
m
Ad
o
t iv
ra
si t
n
a
gi
ur
al
t
e
M
ão
aç
er
n
i
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i
m
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at
g
ur
al
et
M
ia
ã
aç
er
in
M
o
e
ad
id
al
n
o
ci
Ra
Os desvios padrão individuais foram usados para calcular os intervalos.
Figura 19: Análise de Subculturas por Área de Atuação
Fonte: Dados da Pesquisa
Com o intuito de verificar se há diferença estatística significativa entre as áreas que
compõem a unidade de análise, utilizou-se a Tabela 4, que apresenta uma análise estatística
Qui-quadrado, a fim de se determinar, dentro de uma margem de confiança, se é possível
afirmar que existe evidência da associação entre as áreas e a cultura. Nesse caso procedeu-se
ainda com o teste exato de Fisher agrupando as áreas em duas funções: operacional e
administrativa, obtendo também um p-valor de 0,017, confirmando os resultados.
Tabela 4
Análise de Subculturas por Área de Atuação
Área
Mineração
Metalurgia
Administrativo
Função
Operacional
Operacional
Administrativa
Comunal
31
16
7
%
57%
30%
13%
Outras
9
2
8
%
47%
11%
42%
P-Value*
0,017
Nota: A Tabela 4 permite afirmar que há evidência significativa da existência de subculturas por função,
operacional ou administrativa.
*P-Valor menor que 0,05% (nível de significância adotado para o teste Qui-quadrado)
As hipóteses nesse caso seriam:
• H0: Não há diferença cultural entre as áreas Operacionais e Administrativa;
Cultura Organizacional na Mineração
100
• H1: Há diferença cultural entre as áreas Operacionais e Administrativa.
Como o valor “p-value” resultou menor que 0,05 o teste Qui-quadrado conduzido nessa
análise evidencia a associação da cultura com a área em que ela ocorre, ou seja, pode-se
identificar subculturas diferentes ao compararmos as áreas Operacionais e Administrativa,
mas não é possível afirmar sobre a diferença cultural entre a Mineração e Metalurgia.
Para viabilizar o teste, foi necessário fazer o agrupamento das demais culturas na
categoria “Outras”, uma vez que quando separadas apresentavam frequências nulas ou
insuficientes para o teste estatístico utilizado.
4.3.4. Análise das subculturas
Procede-se então, com a análise das questões que compõem o questionário principal
(Goffee & Jones, 1998), com o intuito de identificar fatores que mais contribuíram para a
determinação da cultura predominante na organização avaliada e nas áreas que a formam.
No questionário principal, composto por vinte e três questões, as ímpares até a décima
primeira somam pontos para a racionalidade, assim como as pares, a partir da décima quarta.
Já as pares da segunda questão até a décima segunda somam pontos para a sociabilidade e as
ímpares, da décima terceira em diante, contribuem para a racionalidade. A vigésima terceira
questão, especificamente, soma pontos para ambos os fatores.
Fazendo a análise por áreas, a começar pela administrativa, é possível evidenciar, pela
Tabela 5, que há um equilíbrio entre as culturas comunal e de rede nessa área, devido ao
menor valor de racionalidade percebido. Em um estudo sobre a cultura organizacional em
empresas metalúrgicas, Klann e Machado (2011) abordam que estratégias de produção com
metas claras, papéis e responsabilidades bem definidos relacionam-se à cultura e podem
indicar, então, que áreas operacionais tendem a perceber melhor as metas a serem alcancadas
Cultura Organizacional na Mineração
101
e as tarefas a serem executadas na sua rotina. Destacam Braga et al. (2014) que, como as
áreas áreas técnicas ou operacionais têm uma relação mais direta com as atividades-fim da
organização, elas tendem a apresentar características mais executoras, em que pode prevalecer
maior grau de racionalidade, ocorrendo em menor grau em áreas adminstrativas que possuem
processos ou produtos menos tangíveis e mais ligados às atividades de apoio, sobressaindo as
reuniões e contatos interpessoais no dia-a-dia de trabalho.
Tabela 5
Distribuição das Subculturas por Área de Atuação
Área
Mineração
Metalurgia
Administrativo
Comunal
31
16
7
Fragmentada
1
0
2
Mercenária
3
2
0
Rede
5
0
6
Nota: A Tabela 5 apresenta a distribuição das subculturas pelas áreas de atuação da unidade de análise, e indica
resultados equilibrados entre as culturas comunal e de rede na área administrativa, com diferença de um ponto
apenas entre elas.
A Figura 20, por sua vez, aponta para as questões que mais contribuíram para os valores
de racionalidade e sociabilidade da área administrativa, analisando mais detalhadamente as
questões que mais se deslocaram da média das respostas a fim de determinar quais
características culturais são mais marcantes na área administrativa, quando comparado adiante
com as demais áreas. As questões 5 e 14 reduzem a racionalidade, enquanto a questão 7 a
aumenta. Já a questão 19 contribui para elevar a sociabilidade.
Cultura Organizacional na Mineração
102
Gráfico de Intervalos de QP 1; QP 2; QP 3; QP 4; QP 5; QP 6; QP 7; ...
IC de 95% para a Média
Área Agrupada = Administrativo
4,5
4,0
4
Dados
3,5
3,0
2,5
2,5
2,0
1,5
7 8
9 10 1 1 12 13 1 4 15 16 17 1 8 19 20 21 2 2 23
6
3 4 5
2
1
QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP
Os desvios padrão individuais foram usados para calcular os intervalos.
Figura 20: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área Administrativa
Fonte: Dados da Pesquisa
A questão 7 - “O grupo realmente quer vencer” – se destaca com alto valor de
concordância na pesquisa e indica a disposição dos indivíduos em buscarem resultados
melhores, traço tal que se associa claramente com o conceito da racionalidade (Goffee &
Jones, 1998; Cameron & Quinn, 2006; Aktas et al., 2011; Denison, 2012).
Nas questões 5 e 14, entretanto, houve pontuações indicando discordância em relação ao
tema das questões, sendo a primeira delas “Pessoas com baixo desempenho são tratadas com
firmeza, exigindo-se rápidas melhorias, ou até demissão” e a segunda, “As políticas de
recompensas e punições são claras”. Niemann (2006) explica que uma das maneiras de se
interferir na cultura de uma organização é saber aplicar no tempo adequado as recompensas às
equipes. O modo como a cultura é assimilada determina como ela deverá ser mudada, o que
pode ser buscando recompensas ou evitando punições (Schein, 1996; Schneider, 2013).
Atrelado à sociabilidade, destaca-se ainda, na área administrativa, um traço cultural
que consiste na percepção que as pessoas possuem sobre os procedimentos necessários para
realizarem determinada atividade – questão 19: “Para que alguma coisa seja feita, você
Cultura Organizacional na Mineração
103
precisa trabalhar paralelamente ao sistema e estrutura formal da empresa”. Segundo as
pessoas da área administrativa, para que alguma coisa seja feita, é necessário atuar
paralelamente ao sistema e estrutura formais da empresa, indicando nitidamente o peso que os
relacionamentos pessoais podem adquirir sobre os aspectos técnicos e administrativos.
Rashid (2003) afirma que em uma cultura comunal ou de rede, ambas com alto nível
de sociabilidade, um meio de se atingir resultados é por meio da interação com grupos
informais. Corrobora esse ponto Denison (2012) ao destacar que, apesar de intangíveis, as
conversas e dicas de colegas de trabalho podem interferir na execução das atividades, o que
pode ser percebido também enquanto símbolos ou valores da organização (Pinto, 2008;
Hofstede; 1991).
Quando avaliamos a área da mineração, notamos uma característica cultural mais
homogênea, tendo em vista que apenas duas questões ultrapassaram os limites estabelecidos
para comparação. A Figura 21 aponta para as questões que mais contribuíram para os valores
de racionalidade e sociabilidade dessa área. As questões 1 e 7 contribuem positivamente para
a racionalidade, ao passo que, apesar de deslocados para baixo para as questões 15 e 18, os
valores em si não são tão baixos a ponto de se destacarem.
O resultado obtido na questão 1 contribui para o fator racionalidade: “Os funcionários
do Complexo Córrego do Sítio conhecem claramente os objetivos do negócio”. Ele indica que
a equipe de mineração possui alto grau de alinhamento em relação ao que deve ser perseguido
e alcançado para o bem do negócio. Da Silva e Fadul (2011) afirmam que para a execução
adequada da estratégia da organização faz-se necessário assegurar que os comportamentos
necessários para tal sejam claramente definidos para poderem ser seguidos. O que é, em
outras palavras, reforçado por e Goffee e Jones (1998). Schein (2004) e Cameron e Quinn
(2006), ao entenderem que o compartilhamento de objetivos entre as pessoas, assim como de
valores organizacionais, podem contribuir para o estreitamento entre a cultura e a estratégia
Cultura Organizacional na Mineração
104
do negócio. Prosseguindo na análise da Figura 21, tão alto como o posicionamento em relação
à questão 1, foi também o relativo à questão 7, a exemplo da área administrativa, apontando
para o desejo da equipe de alcançar os resultados propostos.
Gráfico de Intervalos de QP 1; QP 2; QP 3; QP 4; QP 5; QP 6; QP 7; ...
IC de 95% para a Média
Área Agrupada = Mineração
4,5
Dados
4,0
4
3,5
3,0
2,5
2,5
7 8
6
9 10 1 1 12 13 1 4 15 16 17 1 8 19 20 21 2 2 23
3 4 5
2
1
QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP
Os desvios padrão individuais foram usados para calcular os intervalos.
Figura 21: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Mineração
Fonte: Dados da Pesquisa
Por fim, a Figura 22, ligada aos resultados das questões respondidas pela equipe da
metalurgia, apresenta posicionamentos menos indiferentes, tendendo a concordar ou discordar
de modo mais definido com as afirmações do questionário. Ela aponta para as questões que
mais contribuíram para os valores de racionalidade e sociabilidade da área de metalurgia. As
questões 1, 7 e 9 contribuem para elevar a racionalidade, enquanto a 18 reduz o seu valor. Já
as questões 15 e 17, reduzem e aumentam a sociabilidade, respectivamente.
A começar pelas questões 1 e 7, como no caso da área da mineração, essa equipe
percebe que há conhecimento disseminado dos objetivos do negócio entre os indivíduos e
soma-se a isso a vontade de atingir resultados sempre melhores, ambos convergindo para o
fator racionalidade. Conforme mencionado por Braga et al. (2014), a proximidade dessas duas
Cultura Organizacional na Mineração
105
áreas, mineração e metalurgia, com as etapas de processos mais diretamente ligadas ao bem
tangível que se produz na empresa e a rotina operacional mais bem definida com metas diárias
de produção estimulam o aumento da racionalidade. Schein (2004) reforça a importância que
as rotinas possuem na configuração da cultura. As soluções repetidamente aplicadas a um
determinado trabalho tendem a moldar aspectos da cultura das pessoas que o praticam, tendo
em vista a predisposição das áreas operacionais às repetições, sugere-se que tais áreas sejam
mais propícias à disseminação do espírito de execução que compõe a racionalidade no modelo
de Goffee e Jones (1998). Há, ainda, as questões 9 e 18, que, respectivamente, contribuem
positiva e negativamente para o aspecto racional da cultura dessa organização.
Gráfico de Intervalos de QP 1; QP 2; QP 3; QP 4; QP 5; QP 6; QP 7; ...
IC de 95% para a Média
Área Agrupada = Metalurgia
4,5
Dados
4,0
4
3,5
3,0
2,5
2,5
2,0
7 8
6
9 10 1 1 12 13 1 4 15 16 17 1 8 19 20 21 2 2 23
3 4 5
2
1
QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP
Os desvios padrão individuais foram usados para calcular os intervalos.
Figura 22: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Metalurgia
Fonte: Dados da Pesquisa
A questão 9 pergunta: “Quando surgem oportunidades para melhorar os resultados da
empresa, as pessoas se movimentam decisivamente para aproveitá-las” e reforça no seu nível
de pontuação a busca da excelência do negócio; a questão 18, por sua vez: “Atingir metas é
Cultura Organizacional na Mineração
106
simplesmente a coisa mais importante na empresa”, destaca a discordância das pessoas em
relação à possibilidade das metas prevalecerem sobre qualquer outro aspecto da organização.
Pelo fato de se vivenciar a segurança como principal valor nas operações da empresa,
tratando-a como tal em todas as comunicações e fóruns de equipes, acredita-se que os
respondentes possam ter interpretado a segurança como algo mais importante do que o
obtenção de metas. Porém, não se aprofundou nesse questionamento, mas tal hipótese poderia
ser considerada em estudos futuros.
No âmbito da sociabilidade, aplicada à área da metalurgia, os indivíduos discordaram do
que é exposto na questão 15: “As pessoas sabem muito sobre os assuntos familiares umas das
outras”. Vallejo-Martos (2011) reforçam que o envolvimento familiar pode acrescentar uma
nova entidade social com traços culturais próprios – a família – e esses passam a compor a
cultura da organização assim como os valores compartilhados pelos próprios indivíduos
(Schein, 2004).
Já a questão 17, contendo a afirmação de que “As pessoas são encorajadas a planejar
as atividades de maneira flexível no desenvolvimento do trabalho”, indica tendência das
pessoas em concordarem que há margens dentro das quais os trabalhos podem ser executados.
Alinha-se ao fator sociabilidade, porém reforçando-o, levando em conta que as partes
envolvidas com os mesmos estarão menos sujeitas a tantos conflitos de relacionamento
quanto estariam caso tais atividades tivessem que seguir rigorosamente os critérios de tempo,
escopo e custos planejados. Em culturas com alto grau de flexibilidade, as pessoas tendem a
suportar melhor as mudanças e os relacionamentos pessoais tendem a ser mais importantes do
que as estruturas formais e tarefas (Handy, 1996; Janicijevic, 2012).
Um traço característico identificado na cultura organizacional da unidade de análise
como um todo, a partir da análise das três áreas que a compõem, associa-se à questão 7, como
descrita anteriormente. Alinhado com o fator da racionalidade, essa característica se traduz na
Cultura Organizacional na Mineração
107
vontade que as pessoas possuem para alcançar os melhores resultados por meio da excelência
na execução das tarefas. Schein (2004) e Wilderon (2012) destacam a influência da liderança
para a disseminação e compartilhamento de características como essas, e, possuindo esse
traço cultural com destaque em todas as áreas avaliadas, infere-se que ela esteja servindo
como alavanca para uma cultura com viés mais objetivo e racional.
Cultura Organizacional na Mineração
108
5. Conclusões
No presente trabalho foi possível verificar que a cultura predominante na unidade de
análise da pesquisa foi identificada como a cultura comunal, indicando altos níveis de
sociabilidade e racionalidade, com ambos os fatores pontuados positivamente, segundo
análise dos questionários auxiliar e de confirmação utilizados. A caracterização da cultura
pelos níveis de relacionamento entre as pessoas e o foco das mesmas nas tarefas e resultados
aponta, ainda, para a possibilidade da ocorrência de diferenças culturais em um mesmo
ambiente.
Esse fato se relaciona, portanto, ao propósito de identificação de subculturas, ao inferir
sobre a existência de culturas peculiares aos diferentes grupos que compõem uma mesma
organização, conduzindo a presente pesquisa no sentido da interpretação dos resultados
quanto à existência das mesmas. Nesse caso, a mineração e a metalurgia posicionaram-se na
cultura comunal, predominantemente, e a área administrativa, por sua vez, foi indeterminada,
uma vez que se dividiu entre as culturas comunal e rede.
Independente da cultura predominante ou da existência de subculturas, é fundamental
determinar os principais elementos culturais que caracterizam a organização e as áreas que a
compõem. Por meio das análises de cada uma das questões que determinam os níveis de
sociabilidade e racionalidade no modelo de Goffee e Jones (1998) foi possível, então,
identificá-los e discutir a respeito dos mesmos.
Ao interpretar os níveis hierárquicos como grupos capazes de guardar subculturas
próprias, avaliou-se também a percepção dos mesmos em relação à cultura organizacional de
que fazem parte, e os resultados permitiram concluir que não há associação significativa entre
a posição do cargo na estrutura da empresa – tático ou estratégico, e a cultura identificada. Há,
entretanto, uma indicação de que no nível de supervisão a cultura comunal se destaca em
Cultura Organizacional na Mineração
109
relação às demais, e de que nos outros níveis dos cargos essa mesma cultura, apesar de
predominante, possui grau de ocorrência similar à cultura de rede.
Tanto sob a ótica da área quanto sob a ótica do nível hierárquico, as culturas mercenária
e fragmentada ocorrem com baixa frequência na amostra avaliada.
Quanto à avaliação do caráter positivo ou negativo percebido no diagnóstico cultural, os
resultados foram interpretados tomando como base o mesmo modelo do “Cubo de Duplo S”.
Do lado positivo, ocorre a promoção de situações em que, além de aspectos profissionais,
considera-se o indivíduo integralmente no seu contexto de vida, permitindo levantar
elementos complementares para a análise e tomadas de decisão dentro da organização. Por
outro lado, a não separação dos aspectos pessoal e profissional pode acarretar interferências
no modo de gestão da organização a partir do momento em que os fatores pessoais
prevalecem sobre os resultados, com potencial de prejudicá-los.
Por fim, conclui-se que a pesquisa permitiu, alinhada com o seu propósito inicial, o
entendimento um pouco mais profundo e complexo da organização. Ela viabilizou a
identificação de aspectos não tão óbvios ou ocultos, porém necessários para entender a sua
cultura. Essa abordagem de determinação dos traços culturais de uma companhia é prérequisito de qualquer proposta de mudança organizacional e se traduz na necessidade de
delimitar de maneira consistente a cultura da empresa e criticar o modo como ela se relaciona
com o seu posicionamento estratégico atual ou futuro.
No que tange os resultados específicos apresentados por área, há a possibilidade de se
buscar entender o motivo da baixa pontuação atribuída pela área de metalurgia à questão
“atingir metas é simplesmente a coisa mais importante na empresa”. Determinar o que, para
essa amostra, pode ser efetivamente mais importante que atingir as metas ou identificar que
tipo de interpretação a levou a atribuir um valor mais baixo.
Cultura Organizacional na Mineração
110
Do ponto de vista teórico, a pesquisa se limitou à identificação dos principais traços
culturais da organização, mas não prosseguiu no aprofundamento do porquê da sua existência
ou ocorrência e ainda não os relacionou com qualquer outra variável – como indicadores de
desempenho, ou traços da cultura nacional ou variáveis.
No contexto da metodologia de pesquisa, restringiu-se a um modelo de avaliação
quantitativa da cultura e não foram desenvolvidas etapas que acessassem qualitativamente as
características culturais da empresa.
Destaca-se, entretanto, que certas dificuldades podem representar oportunidades futuras
de serem trabalhadas a fim de se agregar mais conhecimento ao tema estudado, levando-se em
conta os objetivos que os modelos de avaliação cultural em geral possuem. O primeiro é a
avaliação e caracterização da cultura atual predominante na organização, o segundo é a
proposição de intervenções que melhorem o seu alinhamento com a sua estratégia. Sendo que
a primeira é pré-requisito para que a segunda aconteça.
Nesse contexto, destaca-se, portanto, que o presente estudo possa servir de base para
posteriores trabalhos que visem analisar a cultura face à estratégia da organização no médio e
longo prazos, a fim de viabilizar, por um lado, possíveis mudanças culturais, e ou, por outro,
permitir a reestruturação estratégica tendo em vista alguns traços culturais determinados.
Pode-se, por exemplo, prosseguir com a avaliação cultural a partir da ferramenta de análise de
ambientes, que, como mencionado na metodologia, teve a sua aplicação inviabilizada.
Sugere-se também a possibilidade de aprofundamento desse trabalho com o objetivo de
encontrar relações de dependência entre a cultura da organização e outros resultados
específicos relevantes para o negócio. Há que se ter em vista que a cultura organizacional
pode ser apresentada como uma variável independente capaz de determinar o ajustamento
sociocultural, a satisfação com a missão e as intenções de abandono da profissão por
Cultura Organizacional na Mineração
111
expatriados e repatriados, após abordar a relação da cultura organizacional e nacional no
contexto do ajuste sociocultural desse público.
No caso específico da unidade analisada, é possível estudar a relação entre a cultura
identificada e seus traços com diversos outros aspectos, desde que orientado para a estratégia
da organização: avaliar a cultura das equipes operacionais e não apenas os níveis tático e
estratégicos de liderança, como foi feito. Avaliar a cultura de outras unidades do negócio para
potencial comparação e a sua correlação com indicadores de performance do negócio. Ou
ainda, tendo em vista que a empresa atual é resultante de uma aquisição de uma operação
antiga de outro grupo, identificar quais as principais heranças culturais e a associação das
mesmas com a realidade atual. Em alguns desses casos, poder-se-ia acrescentar abordagens
qualitativas da cultura organizacional, a fim de se entender mais profundamente os seus
elementos e a relação dos mesmos entre si e com outros relevantes.
Todas essas possibilidades de estudos e intervenções futuras consubstanciam análises
particulares, e, como tal, possuirão objetivos próprios que devem ser confrontados com a
realidade do período em que eventualmente forem ocorrer. Todas as premissas e conclusões
identificadas no presente trabalho devem, portanto, ser criticadas à luz do contexto futuro que
for servir como base para tais intervenções, dado que todas elas são provenientes de uma
análise do momento em que essa pesquisa foi aplicada.
Conclui-se, por fim, que, diante da identificação dos principais traços culturais da
organização através das análises apresentadas, há potenciais oportunidades de intervenções
futuras para o alinhamento estratégico dos mesmos, tais como ações de estímulo ao alcance
das metas, estruturação de reuniões e comunicações formais, intensificação do planejamento
das tarefas e incorporação de valores associados à meritocracia nas práticas formais de
desenvolvimento de pessoas hoje vigentes na empresa. Além da possibilidade de
aprofundamento no seu entendimento e, ainda, oportunidades de identificação de novos traços
Cultura Organizacional na Mineração
112
no âmbito operacional que propiciem a empresa mais conhecimento sobre suas equipes e
como elas lidam com os seus processos e resultados frente as suas principais aspirações.
Cultura Organizacional na Mineração
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Cultura Organizacional na Mineração
121
APÊNDICES
Apêndice 1 – Carta de Autorização de Pesquisa
Os funcionários do Complexo Córrego do Sítio conhecem claramente os objetivos do negócio.
As pessoas gostam realmente umas das outras
As pessoas seguem regras e instruções claras sobre seus trabalhos
As pessoas se entendem muito bem, e as disputas são raras
Pessoas com baixo desempenho são tratadas com firmeza, exigindo-se rápidas melhorias, ou até demissão
As pessoas frequentemente se encontram para descontrair fora do ambiente de trabalho
O grupo realmente quer vencer
As pessoas fazem favores umas às outras porque elas se gostam realmente
Quando surgem oportunidades para melhorar os resultados da empresa, as pessoas se movimentam decisivamente para aproveitá-las
As pessoas fazem amigos por causa da amizade - não há nenhuma outra razão
Metas estratégicas da empresa são compartilhadas
As pessoas frequentemente confiam umas nas outras a respeito de assuntos pessoais
As pessoas constroem relacionamentos pessoais duradouros - algum dia esses relacionamentos podem gerar algum benefício
As políticas de recompensas e punições são claras
As pessoas sabem muito sobre os assuntos familiarres umas das outras
O grupo é determinado quando se trata de combater um inimigo claramente identificado
As pessoas são encorajadas a planejar as atividades de maneira flexível no desenvolvimento do trabalho
Atingir metas é simplesmente a coisa mais importante na empresa
Para que alguma coisa seja feita, você precisa trabalhar paralelamente ao sistema e estrutura formal da empresa
Projetos que são iniciados, são concluídos
Quando as pessoas se afastam, seus companheiros de trabalho entram em contato para ver como estão passando
Discordo
Não concordo
Concordo
nem discordo
Concordo
Totalmente
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1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Discordo
totalmente
Apêndice 2 – Questionário Principal - Adaptado de Goffee e Jones (1998)
Questionário principal ("Franqueza")
É claro o ponto onde o trabalho de uma pessoa termina e onde começa o da outra
As pessoas se protegem entre si
122
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123
ANEXOS
Anexo 1 – Balanço Negativo e Positivo da Cultura – Questionário Auxiliar Cultura em
Rede
Questionário Auxiliar - Cultura em Rede
1 Há muita fofoca por aqui
Relacionamentos próximos ajudam as pessoas
2 a se comunicarem de forma ágil
As apresentações na empresa são todas um
3 show sem nenhum conteúdo
As pessoas não permitem que as regras as
4 atrapalhem, elas driblam a burocracia
As amizades frequentemente impedem que as
5 pessoas tomem decisões mais duras
Amizade significa que as pessoas se mantêm
6 juntas, mesmo em tempos difíceis
Discordo
totalmente
Discordo
Não
concordo
nem
discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
Cultura Organizacional na Mineração
124
Anexo 2 – Balanço Negativo e Positivo da Cultura – Questionário Auxiliar Cultura
Mercenária
Questionário Auxiliar - Cultura Mercenária
O desempenho do "sistema" direciona as
1 pessoas a prejudicar umas às outras
As pessoas cuidam primeiro de suas próprias
metas, deixando em segundo plano o
2 desempenho da empresa
As pessoas gastam muito tempo procurando
saber o quanto a competição poderá ser
3 vantajosa para elas
Os critérios de sucesso e de fracasso são
4 claros, concordados e divulgados
Algumas partes da empresa estão tão focadas
em suas próprias metas, que perdem as
oportunidades de negócio que requerem
5 cooperação
Prioridades são determinadas rapidamente e
6 são seguidas decisivamente
Discordo
totalmente
Discordo
Não
concordo
nem
discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
Cultura Organizacional na Mineração
125
Anexo 3 – Balanço Negativo e Positivo da Cultura – Questionário Auxiliar Cultura
Fragmentada
Questionário Auxiliar - Cultura Fragmentada
Os indivíduos são deixados sós, de modo a
1 produzirem melhor seu trabalho
2 As pessoas dificilmente se veem como colegas
O sucesso da empresa é basicamente a soma
3 do sucesso individual
As pessoas não se envolvem em tarefas e
atividades que poderiam beneficiar a
4 organização como um todo
Existem poucas regras ou reuniões que
5 combinam com o nosso jeito de trabalhar
6 As pessoas tentam evitar umas às outras
Discordo
totalmente
Discordo
Não
concordo
nem
discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
Cultura Organizacional na Mineração
126
Anexo 4 – Balanço Negativo e Positivo da Cultura – Questionário Auxiliar Cultura
Comunal
Questionário Auxiliar - Cultura Comunal
O grupo tem todos os recursos e informações
1 que precisa para seu sucesso
As pessoas se questionam constantemente
2 sobre o que e como fazemos as coisas
Seria quase impossível substituir nosso
3 principal líder
As pessoas vivem e se identificam fortemente
4 com os valores da empresa
As pessoas se sentem confiantes e certas sobre
5 o futuro
As pessoas por toda organização discutem e
6 compartilham idéias
Discordo
totalmente
Discordo
Não
concordo
nem
discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
Alguém pede ajuda em um assunto de serviço
A resposta é sim, com a expectativa de que o favor será retribuído um dia
Depende de quem está pedindo, a resposta será sim
Um funcionário talentoso recebe uma grande recompensa decorrente de seu excelente desempenho
Nas próximas semanas as pessoas tentarão se aproximar dele (a), atraindo-o(a) para seu grupo
Alguém começa um rumor que a recompensa não foi merecida e esse rumor se espalha pela empresa
Um novo líder (Diretor ou Presidente) vindo de fora da empresa toma posse
Imediatamente é formada uma fila para conhecê-lo
As pessoas adotam a postura de esperar para ver
É formado um grupo de trabalho para aperfeiçoar as normas e procedimentos com base nos valores em uso na empresa
As pessoas ficam ansiosas para participar do grupo. Se não puderem, tentam indicar pessoas consideradas boas
Através de política interna, tenta-se incluir pessoas no grupo para garantir poucas mudanças na rotina atual
A empresa tem que reduzir o quadro de funcionários
Os gerentes conversam com o pessoal explicando que esse é o único caminho
As pessoas espalham rumores sobre quem deve ir e quem deve ficar
Um grande erro foi cometido
Os gerentes respondem com agilidade e efetividade de modo a maximizar o aprendizado na empresa
Os colegas, em conluio, buscam arranjar culpados fora da empresa
Um colega tem uma nova grande idéia
As pessoas espalham a idéia pela empresa rapidamente, organizando encontros fora do expediente para discuti-la
As pessoas procuram "minar" a idéia por causa da síndrome do "não-invente-coisa"
Ocorre um encontro eventual de colegas fora do ambiente de trabalho
As pessoas aproveitam a oportunidade para trocar idéias e se conhecerem melhor
As pessoas aproveitam para extrair o máximo de informações um do outro, informando o mínimo que puder
Um funcionário com muito tempo de casa deve ser demitido por baixo desempenho
O gerente efetua a demissão com dignidade e ainda dá apoio ao demitido para arrumar um novo emprego
As pessoas encontram um trabalho fácil para dar a esse funcionário de modo que ele permaneça na empresa
Um concorrente de sua empresa oferece um produto diferenciado no mercado
As pessoas procuram juntas encontrar meios para difivultar a vida desse concorrente
As pessoas se convencem de que essa competição não é muito importante e não merece atenção
Cultura Organizacional na Mineração
1
a
b
2
a
b
3
a
b
4
a
b
5
a
b
6
a
b
7
a
b
8
a
b
9
a
b
10
a
b
Marque com um "X" opção mais
adequada na sua opinão
Anexo 5– Questionário de Confirmação “Rede” - Adaptado de Goffee e Jones (1998)
Questionário de Confirmação - Cultura em Rede
127
Alguém pede ajuda em um assunto de serviço
A reação típica é pensar como isso vai ajudar o negócio
A reação típica é pensar o que isso pode significar para mim
Um funcionário talentoso recebe uma grande recompensa decorrente de seu excelente desempenho
Todos passam a trabalhar duro para melhorar seus desempenhos
As pessoas estabelecem uma meta para combater o funcionário de alguma forma, seja esta forma justa ou não
Um novo líder (Diretor ou Presidente) vindo de fora da empresa toma posse
As pessoas perguntam: como foi o desempenho dele (a) no séu último emprego?
As pessoas perguntam: quem é esse líder? Ele (a) é uma ameaça para mim?
É formado um grupo de trabalho para aperfeiçoar as normas e procedimentos com base nos valores em uso na empresa
As pessoas colaboram porque esse grupo de trabalho vai ajudar a tornar claras as metas e objetivos
As pessoas percebem que o grupo de trabalho poderá distrair a atenção, enquanto eles criam maneiras de obter vantagens
A empresa tem que reduzir o quadro de funcionários
As pessoas vêem a medida como algo que pode incrementar a capacidade de sucesso da empresa
As pessoas começam a ver se há vagas em emrpesas concorrentes, de modo a mudar de emprego
Um grande erro foi cometido
As pessoas tentam descobrir quem é o responsável, corrigindo rapidamente o problema
As pessoas tentam fazer com que a responsabilidade pelo erro recaia sobre algum de seus rivais
Um colega tem uma nova grande idéia
As pessoas imediatamente a incorporam em seu próprio trabalho
As pessoas tentam roubar a idéia dizendo que lhes pertence
Ocorre um encontro eventual de colegas fora do ambiente de trabalho
As pessoas conversam sobre o trabalho que desenvolvem juntos, não há mais nada a dizer
A conversação é uma disputa sobre quem é melhor no trabalho
Um funcionário com muito tempo de casa deve ser demitido por baixo desempenho
Isso é feito de forma rápida e eficiente, de modo que o espaço é ocupado pela promoção de um funcionário talentoso
Ele (a) é demitido (a) publicamente e frequentemente de uma forma humilhante
Um concorrente de sua empresa oferece um produto diferenciado no mercado
Rapidamente são mobilizados recursos para destruir a iniciativa do concorrente
As pessoas ignoram o concorrente até que isso possa impactar seu desemepenho pessoal ou de sua unidade da empresa
Cultura Organizacional na Mineração
1
a
b
2
a
b
3
a
b
4
a
b
5
a
b
6
a
b
7
a
b
8
a
b
9
a
b
10
a
b
Marque com um "X" opção mais
adequada na sua opinão
Anexo 6 – Questionário de Confirmação “Mercenária” - Adaptado de Goffee e Jones
(1998)
Questionário de Confirmação - Cultura Mercenária
128
Alguém pede ajuda em um assunto de serviço
A resposta é sim, se isso for ajudar nosso negócio
A resposta é sim, claro - o que você precisar
Um funcionário talentoso recebe uma grande recompensa decorrente de seu excelente desempenho
Uma grande comemoração é preparada e as pessoas ficam realmente contentes
As pessoas vêem isso como uma prova de que a empresa é infalível
Um novo líder (Diretor ou Presidente) vindo de fora da empresa toma posse
As pessoas ajudam ele ou ela a entender e aplicar os valores da organização
As pessoas contrariadas comparam ele ou ela com o antigo líder
É formado um grupo de trabalho para aperfeiçoar as normas e procedimentos com base nos valores em uso na empresa
Há uma sensação de excitação entre as pessoas pois pensam que é bom desenvolver e refinar normas constantemente
Há uma sensação de perda de tempo, pois se considera que as normas existentes são excelentes e tem atendido bem
A empresa tem que reduzir o quadro de funcionários
O corpo gerencial toma providências para que a redução seja distribuída de forma equitativa
As pessoas pensam que a redução do quadro seria desnecessária se a empresa se voltasse para suas competências
Um grande erro foi cometido
As pessoas ajudam os responsáveis pelo erro, aprendendo a lição com esse erro
É "inventada uma estória" para mostrar que afinal não foi cometido nenhum erro
Um colega tem uma nova grande idéia
Ele ou ela tem reconhecimento público e a empresa implementa a idéia rapidamtente se ela funciona na prática
As pessoas assumem que é uma grande idéia. Eles celebram isto como prova que a empresa é invulnerável
Ocorre um encontro eventual de colegas fora do ambiente de trabalho
Eles tem uma longa conversa sobre o trabalho que executam juntos.
Eles excluem todos os outros assuntos (inclusive a família) e só conversam sobre trabalho
Um funcionário com muito tempo de casa deve ser demitido por baixo desempenho
Sua saída é tratada de forma humana, e eventos são organizados para despedida. São mantidos contatos após sua saída
Tenta-se convencê-lo de que sua saída é o melhor para a empresa, ocorrendo sua despedida com emoção
Um concorrente de sua empresa oferece um produto diferenciado no mercado
Sua empresa responde rápido através da inovação e aplicação de suas capacidade e valores
As pessoas pensam: ninguém pode competir conosco e, se fizer isso ,não é uma ameaça
Cultura Organizacional na Mineração
1
a
b
2
a
b
3
a
b
4
a
b
5
a
b
6
a
b
7
a
b
8
a
b
9
a
b
10
a
b
Marque com um "X" opção mais
adequada na sua opinão
Anexo 7 – Questionário de Confirmação “Comunal” - Adaptado de Goffee e Jones
(1998)
Questionário de Confirmação - Cultura Comunal
129
Alguém pede ajuda em um assunto de serviço
As pessoas expressam surpresa, e então negam educadamente a ajuda. Na empresa não há estímulo para ajuda mútua
As pessoas expressam surpresa, e então negam friamente a ajuda. Essa forma de resposta é induzida na empresa
Um funcionário talentoso recebe uma grande recompensa decorrente de seu excelente desempenho
As pessoas vêem isso como uma evidência que estão trabalhando com "estrelas", confirmando seu status de elite
As pessoas vêem isso como uma prova que estão sendo sub-avaliadas na empresa
Um novo líder (Diretor ou Presidente) vindo de fora da empresa toma posse
As pessoas perguntam: o que ele ou ela pode fazer por mim?
As pessoas perguntam: como eu posso mantê-lo longe de mim?
É formado um grupo de trabalho para aperfeiçoar as normas e procedimentos com base nos valores em uso na empresa
As pessoas acreditam que isso é desnecessário. Cada um poderia se concentrar naquelo que sabe fazer melhor
As pessoas ignoram ou "minam" os esforços do grupo de trabalho
A empresa tem que reduzir o quadro de funcionários
Imediatamente são formados "lobbies" para garantir que os melhores vão permanecer na empresa
É detonada uma guerra de todos contra todos
Um grande erro foi cometido
As pessoas acreditam que os responsáveis devem ter seus privilégios caçados e devem ser punidos
As pessoas nem ligam. Pensam: "Não há nada a fazer comigo"
Um colega tem uma nova grande idéia
As pessoas "vão no vácuo" da situação usando isso para negociar novos recursos
As pessoas atacam a idéia
Ocorre um encontro eventual de colegas fora do ambiente de trabalho
É esperado apenas um formal "olá". Nada mais
Eles se reconhecem vagamente e apenas se cumprimentam com um movimento de mão
Um funcionário com muito tempo de casa deve ser demitido por baixo desempenho
As pessoas pensam que isso não é seu problema e continuam a focar seu próprio desempenho pessoal
As pessoas reclamam, mas não se preocupam em fazer nada
Um concorrente de sua empresa oferece um produto diferenciado no mercado
Sua empresa tenta usar e desenvolver idéias do concorrente, de modo a superá-lo.
As pessoas pensam: "E daí?"
Cultura Organizacional na Mineração
1
a
b
2
a
b
3
a
b
4
a
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5
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6
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7
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8
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9
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Marque com um "X" opção mais
adequada na sua opinão
130
Anexo 8 – Questionário de Confirmação “Fragmentada” - Adaptado de Goffee e Jones
(1998)
Questionário de Confirmação - Cultura Fragmentada