CRI | Centro de Referência em Inovação
CRI Nacional
Relatório:
15 de Julho de 2015
CRI | Centro de Referência em Inovação
1. Sumário Executivo
No dia 15 de Julho de 2015 foi realizado o sexto encontro do CRI Nacional neste ciclo,
2014 – 2015. O evento teve início às 8:30 horas e encerramento as 17:00 horas. O
evento contou com grupos de trabalho e debates acerca da gestão da inovação no Brasil,
sendo este um encontro com uma abordagem mais prática e dinâmica não contando com
palestrantes externos. O professor da FDC, Hugo Tadeu, coordenador do CRI Nacional,
conduziu o evento e apresentou resultados de suas pesquisas. O evento contou com
participantes de 18 empresas diferentes compondo um grupo de quase 42 pessoas no
total.
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Agenda do dia:
08:30 - 09:00: Recepção e café de boas vindas.
09:00 horas: Abertura do evento, Prof. Hugo Tadeu, FDC
09:00 - 10:30: Mesa Redonda e agenda de debates entre os participantes, Professores
Hugo Tadeu e Ana Luiza como facilitadores dos grupos.
10:30 -11:00: Coffee-break.
11:00 - 12:30: Competing Values Framework (CVF) e resultados da pesquisa, Hugo
Tadeu, FDC.
12:30 - 14:00: Almoço.
14:00 - 15:30: Elaboração de projetos de grupo e metodologias para solução de
problemas.
15:30 - 17:00: Apresentação dos grupos. Banca para análises: Professores Hugo Tadeu
e Ana Luiza
17:00: Encerramento.
2. Objetivos
As atividades do CRI Nacional possibilitam colocar em ação toda a metodologia de
comunidade prática, onde as empresas associadas participaram de diagnósticos
constantes das suas práticas de inovação e são objeto de estudos e análises específicas
que resultam, entre outros, na preparação de casos de suas práticas de inovação e
experiências organizacionais, sempre focando na troca de informação, geração e
disseminação de conhecimento.
Para esse encontro, especificamente, o foco foi debater os desafios para inovar nas
empresas brasileiras, considerando o contexto atual de mercado, restrições financeiras,
de pessoal e desafios de futuro. Para auxiliar os debates realizados foram apresentados
os resultados da pesquisa realizada junto às empresas participantes, quanto à percepção
do estágio de inovação, e assim chegar a soluções a serem adotadas pelas empresas
por meio do debate, troca de experiências e análises de resultados.
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3. Mesa Redonda
a. Abertura - Professor Hugo Tadeu:
A abertura do evento se deu por meio da fala do Professo Hugo Tadeu, coordenador do
CRI Nacional. Hugo iniciou comentando sobre a agenda do evento, destacando as
atividades do dia e seus objetivos. Posteriormente, apresentou as organizações que
aderiram ao novo ciclo do CRI (Oxiteno, 3M, Faber-Castell, Medabil e Governo Federal).
Por fim, o professor introduziu a primeira atividade do dia, um espaço de discussão
aberta e troca de experiências entre os participantes em um formato de mesa redonda.
b. Mesa Redonda
Para o debate da Mesa redonda, foram delimitadas duas perguntas a serem respondidas
para nortear a discussão, sendo elas:
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Quais os principais desafios e riscos de sua empresa para inovar?
Quais as soluções adotadas no curto e longo prazo para sustentação da
inovação?
Para responder a tais perguntas, os participantes foram divididos em quatro grupos de
acordo com aspectos em comum de suas empresas, quanto ao posicionamento da
instituição frente à inovação. Os grupos também escolheram um líder para apresentar
aos demais grupos o posicionamento da equipe perante as perguntas.
Primeiro Grupo – Líder: Ana Burcharth (FDC)
O grupo era composto predominantemente por startups, onde foi defendido que seus
riscos e desafios consistiam na falta de credibilidade e desconfiança de grandes
empresas sobre seu potencial inovador, ocasionando dessa forma, falta de recursos e
dificuldade na formação de redes e parcerias, gerando perda de potencial. As soluções
de sustentação da inovação propostas foram a criação e manutenção de um ambiente
flexível, com liberdade para errar e assumir riscos, de modo que desta forma seria
alcançado um ambiente com segurança e mais propício para a inovação.
Segundo Grupo – Líder: Carlos Augusto (Atlas Schindler)
Inicialmente foi posto em pauta os desafios e riscos para inovar, onde foi delimitado que
ainda existe uma falta de urgência no que diz respeito à inovação nas empresas do
grupo. Foi abordada a dificuldade em acompanhar, identificar, responder e promover
mudanças de paradigma no mercado, assim como o desconhecimento na delimitação de
mecanismos internos para gerir tais pontos. A aversão ao erro foi outro desafio levantado,
resultado do ambiente austero empresarial das instituições do grupo, levando os
funcionários em geral a não fazer diferente ou propor coisas novas, devido ao temor por
errar. Foi também salientado a questão de incertezas que ocasionam riscos quando se
trata de inovar, onde o receio destas incertezas vem a ser um fator negativo. Outro
desafio anunciado foi à questão da estrutura burocrática empresarial, que abafa
desenvolvimento de novas iniciativas e a inovação como um todo.
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Destacou-se a necessidade de pensar fora da caixa, onde foi proposto como uma
possível solução a criação de um núcleo de fomento a inovação paralelo e externo à
empresa, visto que em indústrias, inovações disruptivas são mais difíceis de serem
incorporadas.
Terceiro Grupo – Líder: Marco Perocco (Coca-Cola)
O Grupo defendeu a necessidade de aproveitamento da capacidade interna disponível
para inovar, sendo esse o primeiro desafio levantado, visto que as empresas do grupo
não possuem ainda um caráter inovador universalizado entre toda a organização. Foi
apontada como necessária a adoção de um planejamento estratégico que inclua à
estratégia da empresa a inovação, tomando-a como valor e como um dos objetivos foco.
Foi proposta a incorporação de uma cultura empresarial voltada para inovação e pela
busca continua por qualidade, se dando de maneira vertical sob o organograma da
empresa, além do estabelecendo de iniciativas para a capilarização desta cultura em
todos os âmbitos da organização. Destacou-se a aversão ao risco como um fator interno
impactando negativamente para empresa inovar.
Foi salientado que algumas empresas presumem a existência de um trade off entre
soluções de curto prazo e longo prazo ocasionada pela má gerencia da inovação e por
pressões de recursos escassos para investir em inovação. Por fim, Agostinho Vilella
ressaltou que a inovação não se trata apenas do investimento de recursos, além disso, é
necessária a criação e manutenção de um ambiente virtuoso para que a inovação
aconteça.
Quarto Grupo – Líder: Carlos Haushahn (Jacto)
O grupo iniciou sua abordagem levantando como desafio a gerencia do tempo destinado
para inovação dentro da empresa, visto que, realizar o cronograma padrão demanda
grande carga horária dos funcionários. Foi também abordado o desafio da administração
de custos, onde há pressão por custos adicionais derivados dos gastos com inovação. O
desafio apontado diretamente com relação à inovação de produto consiste na dificuldade
de identificação dos driver de valor do mercado a serem explorados, visto que um
produto inovador deve atender tais drivers de maneira superior ao seu predecessor. O
grupo delimitou como riscos: a gerência da marca, o não atendimento de requisitos do
mercado com novos produtos e “tornar-se seguidor”.
A primeira solução apontada pelo grupo foi a capacitação dos funcionários, dez do chão
de fábrica aos engenheiros, pelo fato do grupo apontar a capacitação da mão-de-obra
como requisito para a inovação. Foi também proposto um programa mais eficiente de
estímulo à inovação, por meio de bonificações. Foi também apontado um planejamento
estratégico voltado para a inovação (com fatores semelhantes ao terceiro grupo) como
uma solução de longo prazo.
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4. Grupos de Trabalho
a. Competing Values Framework e resultados da pesquisa – Professor Hugo
Tadeu
Hugo Tadeu iniciou sua fala apresentando os resultados de sua pesquisa. Intitulada
“Cultura de Inovação” a pesquisa foi realizada com o levantamento de dados sobre as
empresas participantes do CRI Nacional que busca explorar a percepção de tais
empresas sobre a gestão da inovação e como ela pode mudar o ambiente das
organizações. O objetivo da pesquisa é combinar as percepções dos executivos das
empresas participantes do CRI Nacional e sugerir ações de implementação em busca de
uma nova cultura de inovação.
A metodologia utilizada foi o Competing Values Framework (CVF), desenvolvida sobre
pesquisas realizadas por professores da Universidade de Michingan. Os dados
levantados pelo CVF são dispostos em uma matriz com quatro quadrantes, que relaciona
flexibilidade, estabilidade e Controle, foco interno e foco externo, traçando o perfil de
cada empresa com relação à gestão da inovação.
b. Elaboração de projetos de grupo
Após a apresentação da pesquisa, Hugo Tadeu convidou os participantes do CRI para
através da análise dos resultados, situarem qual o perfil do segmento de sua empresa no
CVF, discutirem o perfil a ser buscado e elaborarem planos de ação para um melhor
posicionamento das empresas frente à gestão da inovação. Os grupos da mesa redonda
foram mantidos, onde cada grupo tinha um perfil dominante de acordo com os resultados
do CVF. Os grupos inicialmente debateram os pontos acima levantados, e em seguida
apresentaram seu posicionamento.
Primeiro Grupo – Grupo Agilidade
O grupo propôs a intensificação e incremento dos atuais programas e criação de novos,
visando o controle organizacional com o objetivo de melhorar a gestão interna das
empresas, porém com a ressalva de que tais programas não deveriam ser
excessivamente controladores, pois isso podia produzir resultados opostos há melhoria
da gestão da inovação.
Foi sugerida a aproximação com Universidades para o desenvolvimento em conjunto de
novos materiais, produtos e processos. Algumas empresas do grupo já possuem
iniciativas de fomento a inovação por meio de parcerias com universidades, a sugestão
foi a manutenção e intensificação destas parcerias. Foi levantada pela Eagleburgmann a
possibilidade de aproveitar a oportunidade de demandas do cliente por customização de
produtos, visto que a empresa atualmente possui grande parte do desenvolvimento de
novos produtos via “inovação por encomenda”, fator derivado do tipo de mercado onde tal
empresa atua.
Segundo Grupo – Grupo Futuro
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O grupo era constituído em sua maioria por startups, durante a apresentação foi
destacado a presença de fatores internos nestas empresas como respostas mais rápidas
a demandas de mercado, que facilitam inovações disruptivas. O grupo destacou a
necessidade de um maior controle no que tange a gestão interna e sustentabilidade da
organização, porém argumentou que startups tem pouco controle, mas um controle
eficiente no que diz respeito à gestão da inovação. Outro ponto abordado consiste no
desafio do incremento de um controle eficiente conforme a empresa cresce.
Foi sugerida a formação de parcerias entre startups e grandes empresas para
desenvolvimento de novos produtos. Os argumentos do grupo foram que para uma
grande empresa, internalizar um núcleo de inovação, demanda muito tempo, verba,
dentre outros recursos, de modo que estabelecendo uma parceria com uma startup
acarretaria em uma solução mais barata, mais rápida e possivelmente um melhor
produto.
Terceiro Grupo – Grupo Mercado
A exposição do grupo foi bem enxuta, destacando as barreiras a inovações advindas da
concentração do desenvolvimento da inovação nos cargos hierárquicos mais altos, assim
como fomentos a inovação que se dão horizontalmente na empresa, de modo que esta
forma de gerência da inovação deve ser revista. O grupo também defendeu o caráter
perene que a inovação deve ser lidada na empresa, onde a organização deve buscar a
manutenção deste processo, não tratando a inovação como sorte ou como uma
externalidade. Foi defendida também a necessidade de que resultados sejam atingidos
por meio da inovação, a empresa não deve apenas buscar o novo, onde a inovação não
deve ser tratada como fim, mais como meio.
Quarto Grupo – Grupo Controle
O grupo se posicionou a favor do controle, onde consideram que o controle é um fator
importante e necessário para manter o funcionamento correto do sistema no caso de
grandes organizações. Ainda assim o grupo discorreu acerca dos riscos do excesso de
controle que vem a ser um obstáculo para a inovação, de modo que no longo prazo, onde
isso pode se tornar uma barreira ao crescimento e sustentabilidade da empresa. Foi
exposto como fundamental o investimento em capital humano, pensando em resultados,
produtividade e na sustentabilidade da inovação. O grupo defendeu seu entendimento
sobre a gestão da mudança como um processo gradual, continuo e extenso, porém
crucial.
Mais uma vez destacou a necessidade da demonstração de resultados em projetos de
inovação de longo prazo para a credibilidade e continuidade do projeto. Discorreu acerca
da possibilidade da adoção do open innovation como uma maneira eficiente de agilizar o
processo de inovação, porém ressaltou que tal medida deve ser balanceada, sendo
também imprescindível a internalização da inovação pela instituição.
Deste modo o grupo considerou o controle como fundamental, porém conciliado ao
incentivo a criação.
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5. Conclusão
A partir da troca de experiências e por meio dos debates entre os participantes, ficou
clara a existência de alguns desafios, riscos e oportunidades em comum entre empresas
e segmentos relacionados à prática da inovação. O evento possuiu um viés mais prático
permitindo que os participantes tivessem mais espaço para o debate e de fato resolver
seus problemas de maneira conjunta explorando a troca de experiências dos ali
presentes de modo mais eficaz. Através dos dados apresentados foi discutido a
necessidade das empresas se posicionar frente à inovação sob os aspectos agilidade,
controle, mercado e futuro de maneira equilibrada, adequando este equilíbrio com suas
especificidades e demandas.
Ao final do dia constatou-se o atraso estrutural brasileiro no que diz respeito à gestão da
inovação, as empresas entendem a urgência e necessidade de inovar, porém os meios
pelos quais buscam atingir isso ainda não são condizentes com o “inovar no século XXI”.
Embora o quadro atual não seja virtuoso, existem meios pelos quais empresas brasileiras
podem alcançar e acompanhar a coordenação da inovação global, em meio a isto,
possíveis soluções foram apresentadas, contempladas e discutidas quanto a sua
efetividade e de que modo podem ser implementadas.
6. Sobre o Núcleo de Inovação e Empreendedorismo
O Núcleo de Inovação e Empreendedorismo trabalha no desenvolvimento de
conhecimento sobre gestão de inovação no contexto brasileiro, conduzindo pesquisas e
programas sobre temas diversos. A inovação está aliada a um processo de criação de
cultura, estrutura, processos e métricas que permitam não apenas acompanhar, mas
incentivar e desenvolver a capacidade inovadora dentro das empresas.
A missão do núcleo é contribuir para o desenvolvimento da atividade empresarial no
Brasil, gerando conhecimento, ferramentas e tecnologias relacionadas à gestão da
inovação, compartilhando-as com a sociedade.
O núcleo tem como objetivo central desenvolver e compartilhar conhecimentos sobre
gestão da inovação e empreendedorismo por meio de pesquisas, publicação de artigos,
casos, livros e participação em seminários. Ser referência no Brasil e no mundo nos
temas da gestão da inovação e empreendedorismo.
O Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC conta com a coordenação de Carlos
Arruda, Diretor Adjunto de Parcerias da FDC. Também, na equipe, os professores da
FDC: Luiza Lara de Araújo Burcharth e Hugo Ferreira Braga Tadeu; e bolsistas de
iniciação científica: Diogo de Lacerda Santos, Eduardo Stock dos Santos, Fernanda
Milagres Bedê e Márcio Taceli Taveira.
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