Central de Cases
DILEMA ÉTICO NA DEMISSÃO
DE UM VENDEDOR
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DILEMA ÉTICO NA DEMISSÃO
DE UM VENDEDOR
Preparado pelo Prof. José Luís Cavalheiro Penelas, da ESPM-RS.
Recomendado para as disciplinas de: Gestão de Operações de Vendas,
Marketing tático, Definição de preços de vendas, Gestão de Pessoas, Ética,
Responsabilidade Social.
Este é um caso fictício, cuja elaboração é de exclusiva responsabilidade do autor.
Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadêmico. Eventuais
semelhanças com fatos reais terá sido mera coincidência. Direitos autorais
reservados ESPM.
Dezembro 2009
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RESUMO
Um jovem e ambicioso gerente de vendas recebe uma nova área de atuação e, com ela,
alguns novos problemas, tal como um vendedor que parece enfrentar mais dificuldades
do que apenas um colapso em suas vendas. Este caso coloca em confronto o caráter
pessoal e profissional, leva-nos a refletir sobre como, em nossas vidas, enfrentamos situações que, apesar de nossas expectativas, jamais estaremos plenamente preparados
para encarar.
PALAVRAS-CHAVE
Ética. Profissionalismo. Dilema moral e ético. Gestão de pessoas. Desenvolvimento de
pessoas. Gerenciamento. Liderança. Conflito.
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Apresentação
Jonas Pereira era um jovem profissional, com sólida formação acadêmica, que já havia
passado pelos cargos de vendedor e de supervisor de vendas em um grande grupo
nacional de produtos de consumo comercializados através de supermercados, atacadistas e distribuidores em todo o país.
Como vendedor, Pereira foi responsável pelo atendimento a vários clientes
e seus resultados considerados excepcionais, tendo contribuído para o desenvolvimento das marcas da empresa e para a melhoria do relacionamento com clientes.
Além de prêmios recebidos pelo desempenho, a promoção à supervisão comercial foi
uma espécie de degrau para que ele pudesse exercitar sua capacidade de liderança
com os demais membros da equipe.
Durante o período em que atuou como supervisor, sua equipe demonstrou elevado grau de profissionalismo, atingindo altos índices de efetividade e satisfação, tanto
da equipe de vendas quanto dos clientes. Por conseguinte, a ninguém causou surpresa que a promoção ao cargo de Gerente de Vendas tenha vindo em tão curto espaço
de tempo: com menos de um ano na função, Pereira recebeu nova promoção.
Como Gerente de Vendas, Pereira ficou responsável, por dois anos, pelas vendas no Rio Grande do Sul, obtendo, novamente, robustos resultados de crescimento
em todas as categorias de produtos.
O convite para um novo desafio, gerenciar os estados do Paraná e Santa
Catarina, substituindo Inácio Filho que estava se aposentando, foi recebido como mais
um passo na caminhada para um futuro brilhante e representava, além de um excelente
“upgrade” profissional, uma ótima oportunidade para resolução de um dos maiores
problemas de Pereira no estabelecimento de uma política de preços que reduzisse
o nível de stress oriundo dos diversos conflitos entre os atacadistas/distribuidores localizados nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
Atacadistas e distribuidores dos três estados do sul travavam uma verdadeira
“guerra” no mercado, ofertando os mesmos produtos com preços diversos, o que fazia
parte da política do fornecedor, o qual procurava assegurar livre concorrência e não
se intrometer na formação dos preços de seus parceiros. Pereira tinha a intenção
de erradicar essa disputa por duas razões básicas:
A primeira é que acreditava na necessidade de gestão de preços como estratégia de produto a ser gerenciado pelo fabricante, não pelo atacadista/distribuidor.
Ele entendia que, no composto de marketing mix, o preço representava o coroamento
da proposta de valor e que este precisava estar adequado ao valor percebido pelo
público-alvo. Caso os atacadistas vendessem com margens inferiores, a percepção
do preço, muito abaixo do esperado pelos consumidores, poderia abalar o entendimento do valor entregue, destruindo a imagem da marca junto ao seu mercado;
A segunda, advinda da corrosão das margens de lucro por preços deprimidos,
em situações extremas, poderia provocar abalo em sua capacidade de pagamentos
dos clientes, por conseguinte redução de capacidade de compras e vendas. Esta situação prejudicaria o grau de atratividade dos produtos da indústria, que tinham ótima
aceitação e giro nas gôndolas dos varejistas.
Pereira entendeu que o convite lhe possibilitaria controlar as políticas
e negociações praticadas em outras regiões que antes prejudicavam as operações
de vendas no Rio Grande do Sul, pois passaria a ser o gestor responsável pelos negócios nessas áreas.
O convite foi aceito imediatamente, e Pereira partiu para uma reunião na sede
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de sua empresa, localizada na cidade de São Paulo, onde se encontraria com o Diretor
Comercial para receber as orientações e informações sobre a nova área pela qual esse
se responsabilizaria.
Pereira não imaginava o dilema que estava prestes a encarar e que exigiria uma
difícil decisão gerencial ligada ao desempenho de um antigo vendedor dessa região
que ora assumia.
A nova equipe
Carlos Santos era o dedicado Diretor Comercial da empresa que foi seu primeiro
e único emprego. Formado em química, ingressou na área de produção como estagiário havia 20 anos. Com sólida formação acadêmica, complementada por curso
de gestão na Universidade de Lausanne na Suíça, era conhecido por conduzir de forma
centralizadora e detalhista suas ações.
Os clientes tinham a tranquilidade de que as políticas da empresa não oscilavam conforme os humores do mercado e de que eram baseadas em uma estratégia estruturada e ponderada, que considerava uma série de fatores tais como: gestão
do relacionamento com os parceiros, identificação das atividades dos concorrentes
em cada região, presteza do atendimento e profissionalismo da equipe, entre outros.
Com o passar do tempo, os clientes passaram a ser “educados” a fazer negócios com a empresa, mantendo-se alinhados ao novo estilo e à velocidade que
eram impressos pela gestão de Carlos e que permeavam sua equipe de trabalho.
Dessa forma, todos os gestores regionais comungavam deste mesmo estilo e estavam muito próximos de ter uma conduta similar à da direção comercial, mesmo que,
na maioria das vezes, tomassem as decisões de forma isolada, o faziam dentro
dos parâmetros impostos pela direção comercial. Não eram toleradas indisciplinas
e condutas não apropriadas.
Carlos conhecia um a um, cada membro da equipe, e as peculiaridades
de cada região, seus principais clientes e concorrentes, as estratégias utilizadas
e o histórico das ocorrências desses mercados e clientes. Isso só era possível devido ao processo de comunicação adotado pela empresa, e ao perfil do próprio
Carlos, que era conhecido como um exímio “esgrimista” na arte da sondagem
e formulação de perguntas.
As reuniões de vendas eram realizadas conforme o calendário abaixo:
• Mensais – o corpo nacional de gerentes participava da reunião de staff com
avaliação de vendas, projetos e relatórios de status de mercado. Após essa
reunião cada gestor retornava à sua sede onde se encontrava com seu time,
atualizando os status dos projetos, incentivando e cobrando os resultados
de cada setor de vendas.
• Trimestrais – as equipes de vendas reuniam-se em suas regiões. Membros
da matriz da empresa participavam como multiplicadores, para lançamentos de campanhas de vendas, divulgação de resultados e acompanhamento
de performance das áreas. Bons resultados eram comemorados através
de jantares informais.
• Comunicação Formal – mensalmente, relatórios de desempenho, contendo
indicadores de vendas e market share (pesquisas AC Nielsen) eram divulgados
juntamente com o Relatório de Política Comercial, enviado pela administração
de vendas aos gerentes regionais.
A preferência de comunicação entre os gerentes e Carlos era o email e o tele-
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fone. Diariamente, Carlos contatava pessoalmente cada um, propondo ações, ouvindo
relatos e discutindo o andamento dos projetos, propostas e negociações com clientes.
Para Pereira, ouvir de Carlos um relato sobre a região que assumiria, no mês
seguinte, não significava apenas uma boa oportunidade de conhecer os números
do setor, já que muitos deles eram de seu conhecimento, mas significava, principalmente, uma oportunidade de conhecer a percepção do diretor sobre os membros
da nova equipe que Pereira viria a gerenciar, além de discutir a gestão estratégica
de preços para a região sul.
Durante a conversa com Carlos, Pereira repassou os temas de seu interesse
e recebeu as Pastas de Acompanhamento dos Vendedores, deixados pelo antigo gerente. Essas pastas continham os relatórios de avaliação profissional dos funcionários
e memorandos de contatos de treinamento, correspondências trocadas entre o gerente
e os funcionários, sobre pontos fortes e oportunidades de melhoria de performance
que eram levantadas pelo gerente e/ou supervisor, durante o trabalho de campo
realizado com os vendedores.
Gerentes e supervisores devem, obrigatoriamente, passar ao menos dois dias
a cada trimestre em trabalho conjunto com seus vendedores. Efetuam visitas, em conjunto, aos clientes e aos pontos de vendas, acompanhando e avaliando o trabalho,
bem como identificando pontos a serem enfocados em futuros treinamentos.
Após o período de trabalho em conjunto, é fornecido um feedback ao vendedor, através de uma discussão entre o gerente\supervisor e o vendedor. Há um formulário específico que deve ser assinado por ambos, como compromisso acordado
nos pontos a melhorar por parte do vendedor e que servirá para follow-up (acompanhamento futuro). Uma cópia do formulário fica com o vendedor para seu acompanhamento e execução; outra, com o gerente, para sua administração e acompanhamento, e a última cópia segue para a diretoria comercial, como forma de monitoramento do trabalho de toda a equipe.
Foi difícil para Pereira entender os problemas relatados por Carlos quando foi
analisado o perfil do vendedor Inácio, com sede em Itajaí – SC, região que abrange
o litoral norte catarinense, compreendida entre o município de São José, município
vizinho a Florianópolis, até a fronteira com o estado do Paraná, passando pelas cidades
de Blumenau, Joinville e Brusque.
Santa Catarina estava dividida em três áreas:
- Litoral sul, com sede em Florianópolis;
- Oeste, com sede em Chapecó;
- Litoral norte, com sede em Itajaí.
Para cada área a empresa mantém um vendedor, além da estrutura de pósvendas formada por promotores de vendas que visitam as lojas de varejo para efetuar
atividades de merchandising nestes pontos e auxiliar os clientes em técnicas de exposição e reposição de produtos.
A análise de potencial de mercado para os produtos da empresa indicavam
que a região do litoral norte, onde estava sediado Inácio, deveria responder por 40%
das vendas do Estado, mas havia se estabilizado em menos de 30%.
Segundo os relatórios apresentados na pasta de Inácio, ele enfrentava um problema de “importação” de atacadistas e isso vinha impossibilitando que seus clientes atingissem um volume de compras compatível, já que os preços praticados pelos
atacadistas/distribuidores de outras áreas, notadamente do Paraná, reduziam a competitividade dos clientes locais.
Pereira imaginou que o setor precisasse de um “choque comercial”, com ações
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promocionais que possibilitassem aos atacadistas/distribuidores locais tornarem-se
competitivos contra os concorrentes de outras regiões.
Este choque mudaria o estado anímico de Inácio e das equipes de vendas
dos atacadistas locais, que já saíam derrotadas de casa para atender seus clientes;
além disso, um maior regramento sobre os preços e políticas comerciais dos atacados/
distribuidores dos estados do sul do Brasil poderia beneficiar toda a região ao focalizar a atuação dos vendedores do canal indireto ao disputar contra os concorrentes
da indústria, não entre si.
Entretanto, antes que Pereira pudesse apresentar seus planos futuros para a região de Inácio, Carlos tomou a palavra e esclareceu que a performance de Inácio vinha
se mantendo excessivamente baixa por um período muito acima do aceitável. Silas,
o gerente anterior, que se aposentara, defendia Inácio, apresentando argumentos
que, na maioria das vezes, Carlos não julgava pertinentes. Pereira entendeu que um
dos motivos pelos quais a aposentadoria de Silas ocorresse de forma tão repentina,
deveu-se às diferenças existentes entre ele e Carlos.
Segue um resumo da conversa mantida entre Carlos e Pereira sobre
o vendedor Inácio:
— O Inácio está muito abaixo das metas da região, ele “puxa” os números para
baixo, numa região importante para o estado. O Silas sempre apresentava uma
justificativa para defendê-lo, mas minha paciência acabou – reclamou Carlos.
— Mas qual o teu diagnóstico sobre o que está ocorrendo na região? –
perguntou Pereira.
— Não sei. O Silas sempre alegava que a culpa era da força do atacado paranaense na região, mas para mim, tem alguma coisa errada, os outros vendedores têm o mesmo problema, mas ainda assim chegam às metas. Claro que
às vezes um problema ou outro acontece, mas na área de Itajaí é sempre
a mesma coisa. Não posso manter alguém assim no meio da equipe, ele
é uma “pedra no sapato” e desmotiva os demais vendedores; por isso pedi
para o Silas demiti-lo e colocar alguém novo no lugar dele, mas não deu tempo
para isso. Acho que o melhor é que tu liquides este assunto e vamos começar
a região do zero com outra pessoa na área, o que tu achas?
— Entendo, Carlos. Acho que realmente deve haver alguma coisa errada com
o Inácio, mas não é possível ele ter esquecido tudo o que sabia. Eu o conheço
das reuniões de vendas e creio que seja alguém que pode ser recuperado.
Outro ponto a considerar é que, para aquela região e para o perfil dos clientes,
precisamos alguém muito próximo do seu estilo pessoal Pelo que soube ele
se relaciona muito bem com os clientes e “fala” a mesma língua do pessoal de
lá, porque é natural da região. Outro aspecto importante a ser considerado é
que não posso entrar em uma nova área e, antes mesmo de trabalhar com o
vendedor, demiti-lo. Como isso seria visto pelos demais membros da equipe?
Que eu não dei uma chance para o colega deles? Não sei se estou certo ou
errado, mas gostaria de ter um período para analisar com prioridade a região e,
depois de nosso primeiro contato de campo, te passarei um relatório sobre o
que analisei e minha decisão. Pode ser assim?
— Ok, se tu achas melhor assim, tudo bem. Só quero que resolvas logo
a região, que é importante para os negócios em SC. – finalizou o diretor.
Saindo da reunião, Pereira refletiu sobre o que estaria acontecendo na região
de Inácio e sobre a conversa que tivera com Carlos. Ficou feliz por ter tomado a decisão que acreditava a mais correta, afinal não podia gerenciar uma região pela cabeça
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de outras pessoas. Se tivesse aceitado a determinação de Carlos em demitir Inácio,
sem sequer ter uma oportunidade de conversar e entender o que ocorria, carregaria
para toda a vida o peso dessa decisão.
A primeira visita de trabalho a ser realizada com a nova equipe foi agendada,
obviamente, com Inácio. Pereira estava ansioso por entender o que acontecia e mostrar
ao Diretor Comercial como poderia “salvar” um profissional que estava se perdendo.
Ele acreditava no potencial do ser humano e que cada um tem uma capacidade que
pode ser melhorada com vontade e competência e estava disposto a fazer sua parte.
Os dois se encontraram no hotel pela manhã, após uma rápida conversa
e um café, seguiram na sistemática de atendimento do vendedor, visitando pontos
de vendas e alguns clientes atacadistas e supermercadistas. Já nas primeiras visitas não foi difícil para Pereira identificar o que vinha acontecendo, identificou a ausência de foco nos atendimentos aos clientes, falhas no gerenciamento dos espaços
no ponto de vendas, no acompanhamento das variáveis de loja e no trabalho da equipe de merchandising (promotores de vendas), erros de planejamento de trabalho, ausência de uma rotina correta de visitas e, até mesmo, falta de material de trabalho
para essas. Todas, certamente, atividades que Inácio dominava, mas que não praticava
mais. Ao final do dia, Pereira convocou Inácio para uma reunião de avaliação.
Reuniram-se na cafeteria do hotel:
— Tenho uma boa impressão de ti, Inácio, decorrente de todas as reuniões
e contatos que tivemos. Tu sempre foste muito atencioso e me pareceu um profissional de capacidade e, como qualquer um de nós, com pontos a melhorar,
mas vamos chegar a esses logo mais.
— O que me preocupa hoje é que tua região é de grande potencial, o maior
do estado, mas os resultados estão abaixo do que a empresa espera. No trabalho de hoje, pude identificar que estamos com muitas oportunidades em
relação aos clientes. Em vários pontos de vendas, como conversamos hoje, temos um share de prateleira inferior aos nossos concorrentes, além de estarmos
fora de pricing em três lojas. Em uma das visitas de hoje, estava sem a Ficha
de Cliente, que traz todas as informações para que possas realizar uma proposta interessante de vendas. Quero que me esclareças o que está acontecendo com teu trabalho. Existe alguma situação que esteja te impedindo de ser
o grande Inácio que eu conheço?
— Desculpe, Pereira, o Silas estava sabendo de tudo, e eu deveria ter te contado já no momento em que assumistes o Estado. Não tenho conseguido
ser um bom profissional, porque estou enfrentando problemas de saúde
na família. Meu filho de 10 anos sofre de fibrose cística, uma doença degenerativa dos órgãos respiratórios. Esta é uma luta já de meses. Minha família,
na verdade, espera o pior. A doença não tem cura e sua progressão
leva a pessoa ao óbito.
Pereira ficou chocado. Imaginou o quanto seria difícil enfrentar esta situação,
pois também tinha filhos. Perguntou pela criança, pela esposa, como estavam sendo
atendidos em termos de acompanhamento médico. Inácio informou que todo o acompanhamento possível estava sendo dado à família. O menino estava, naquele mesmo
dia, em Campinas no Hospital da Unicamp, para onde viajava frequentemente para
receber tratamento. Lá, os mais modernos recursos estavam sendo utilizados na busca
da melhoria de qualidade de vida. Quem sabe aconteceria algum milagre. Toda essa
situação deixava Inácio completamente sem ação no campo profissional.
Pereira, mesmo sentindo-se péssimo por isso, lembrou a Inácio que muito
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da assistência médica que seu filho recebia, só era possível graças à possibilidade que
a empresa lhe permitia através do plano assistencial e que, caso necessitasse de auxílio adicional, ele próprio envidaria esforços com o setor de Recursos Humanos, para
atender seu pleito. De qualquer forma, o fato de que seu filho estava doente deveria
ser enfrentado com atitude e esperança.
Assim como em sua vida profissional, de nada adiantaria ele se deixar desestruturar emocionalmente, pois o que seu filho precisava nesse momento, bem como
sua família, era que ele continuasse sendo aquele pai, seguro, confiante e firme em suas
atitudes.
­— Tu precisas estar com seu filho 100% , quando estiver com ele, assim como
a empresa precisa de ti 100% durante o trabalho. Sei que é difícil, mas tu
precisas ter atitude correta e estar sempre envolvido com o que está fazendo.
No que precisares de mim, sempre estarei a tua disposição; quero que me
mantenhas informado, mas preciso de teu comprometimento quanto aos resultados da empresa.
— Precisamos garantir que as metas da companhia sejam atingidas nesta região, pois sabes como este setor é importante para nossa equipe. Tu te comprometes comigo neste aspecto? É claro que sempre que precisares te ausentar para dar assistência ao seu filho e à sua família estarei à disposição.
Inclusive garantindo atendimento aos clientes através de teus colegas, mas
preciso de teu compromisso com os resultados e foco também nos negócios
da empresa, porque nós contamos contigo, Inácio.
— Ok, Pereira, obrigado, sei que a empresa tem me ajudado muito e sei que
tenho errado com ela, mas estou certo de que conseguirei mudar, eu só preciso
de teu apoio. – asseverou o vendedor.
— Ok, Inácio, vamos fazer um planejamento para os próximos três meses
e buscar uma recuperação na área.
Assim fizeram. Dedicaram o dia seguinte ao planejamento de ações agressivas e campanhas para os clientes. A preocupação de Pereira era que Inácio tivesse
reais condições de chegar aos objetivos de forma consistente e que isso lhe possibilitasse flexibilidade de tempo, para que ele pudesse atender eventuais necessidades
com sua família.
Passados dois meses, no entanto, mesmo com o acompanhamento à distância
de Pereira, que conversava com Inácio frequentemente sobre os negócios e propostas
e, é claro, sobre a saúde do filho, os resultados ficaram abaixo do previsto. Inácio acabou sendo demitido por Pereira, já que este não notou nenhuma melhora nas atitudes
de funcionário em relação ao trabalho e compromisso que haviam firmado.
O filho de Inácio faleceu seis meses após a demissão, sempre assistido pelo
plano assistencial da empresa (Pereira conseguiu que ele mantivesse o plano pelo período em que a criança necessitasse).
Passados dois anos, Pereira e Inácio se encontraram em uma visita desse
à região. Durante a conversa, Inácio agradeceu pela decisão de Pereira, pois ele pôde
acompanhar os últimos meses de vida de seu filho estando sempre presente. Pereira, sensibilizado, agradeceu as palavras de Inácio que lhe tiraram um pouco do peso
da decisão mais difícil que ele havia tomado em sua vida profissional.
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Questões para discussão
1.Discuta a responsabilidade de Carlos ao repassar a decisão de análise de um vendedor com problema para uma nova gerência que começava a atuar na região;
2.Se tu estivesses no lugar de Pereira, como teria agido em relação à proposta inicial
de Carlos de demitir imediatamente o vendedor? Não teria Pereira errado ao assumir
para si o risco dessa decisão, podendo alegar que a escolha era de Carlos e que não
cabia a ele discutir?
3.Qual seria sua decisão em relação ao vendedor Inácio?
4.Discuta o papel da empresa em relação ao caso apresentado: que ações poderiam
ser adotadas?
5.Em relação aos métodos de acompanhamento de vendedores, adotados pela empresa e seu sistema de avaliação de performance, tu acreditas que ele foi insuficiente
para possibilitar um acompanhamento mais adequado do vendedor e dos gestores?
Que alterações tu proporias?
6.Analise a situação de Inácio em relação à empresa e à forma como ele conduziu este
caso.
7.Discuta a atuação de Silas que omitiu em seus relatórios a situação do vendedor
Inácio.
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