1º de setembro de 2005
Por que a Tecnologia da Informação é importante
em empresas de médio porte
Porque ela permite o crescimento rentável dos negócios.
Essa é a conclusão de um recente estudo global sobre recursos de TI que realizamos em
centenas de empresas: A Tecnologia da Informação é fundamental para o crescimento da
empresa por permitir que ela escale -- uma habilidade de gerenciar aumentos na complexidade
de seus processos de negócios, sua organização e seu modelo de negócios.
Há uma confusão considerável entre os acadêmicos e praticantes sobre como (ou se) a
tecnologia da informação (TI) afeta o desempenho corporativo. Alguns afirmam que a TI se
tornou onipresente, como eletricidade e ferrovias, conferindo pouca vantagem competitiva a
uma empresa que o possui. Outros argumentam que a TI é crucial, mas não encontram
correlações sistemáticas entre os gastos com TI e o desempenho dos negócios. Outros ainda
afirmam que a TI é importante, mas baseiam seus argumentos em alguns exemplos préselecionados de empresas que se destacam, como a Dell e a FedEx, que há muito usam a
tecnologia da informação como um diferencial. A questão crucial ainda permanece aberta –
uma empresa comum pode realmente se beneficiar com um foco em tecnologia da
informação para se diferenciar das concorrentes e alcançar objetivos importantes?
Nossa pesquisa concluiu que esse é de fato o caso, mas que a resposta não é encontrada em
uma simples avaliação da quantia investida em TI. O dinheiro gasto por uma empresa em TI
é um indicador fraco da funcionalidade e do impacto da TI sobre os negócios. É fácil gastar
uma quantia significativa de dinheiro em tecnologia com muito pouca melhoria na capacidade
funcional da empresa. Em nosso estudo, entretanto, quisemos focar no que a TI realmente faz
por uma empresa. Para isso, desenvolvemos um método que mede os recursos que a TI pode
habilitar na empresa. Esse método detalha quarenta cenários diferentes que medem com
precisão como a TI afeta todas as áreas principais da empresa: Vendas e Marketing;
Finanças; Operações; Produtividade de Funcionários e Infra-estrutura de TI. Juntos, esses
cenários proporcionam uma visão abrangente do impacto real da TI sobre o desempenho da
empresa.
Para nosso estudo, selecionamos empresas de médio porte – de 100 a 500 funcionários –
como o foco primário de nossa análise quantitativa. Esse foco (embora altamente incomum
em pesquisas) é garantido pois os processos de negócios e o desempenho são mais fáceis de
analisar em uma empresa pequena, e a medida do desempenho não é obstruída pelos muitos
fatores burocráticos que são comuns em empresas maiores. Nós selecionamos empresas de
produtos, serviços e finanças nos EUA, na Alemanha e no Brasil, e fizemos perguntas nas
seguintes áreas:
Desempenho dos negócios: Receita e lucratividade em um período de vários anos.
Gastos e filosofia de TI.
Capacidade de TI: Uma avaliação detalhada do uso de seu TI em cinco áreas
organizacionais importantes. Veja a discussão do Scorecard de TI abaixo.
Nossos resultados mostram uma alta correlação entre capacidade de TI e crescimento
lucrativo da empresa. As empresas que constroem sistemas de TI de alta capacidade crescem
mais rápido que as empresas que não o fazem, e ao mesmo tempo aumentam a receita e os
lucros.
Capacidade da TI versus Desempenho dos Negócios *
608 Empresas de Produtos e Serviços nos EUA, no Brasil e na Alemanha
Agrupadas em Quartis de Capacidade de TI
Capacidade de TI da Empresa **
Mais alto 25%
73,8
2º 25%
14,4
12,5
61,0
3º 25%
Mais baixo 25%
CAGR*** do Desempenho dos Negócios
51,4
37,9
11,5
8,5
*
Estatisticamente significativo para o nível de 99,9%
** Pontuação da Capacidade de TI baseada no “Scorecard de TI” de Escala 1-100
*** Taxa de Crescimento da Receita Anual Arrecadada em um Período de Dois Anos. A Taxa de
Crescimento Médio para os países do estudo é de 4,8%. Para as empresas de serviços financeiros
incluídas na pesquisa, o CAGR é do crescimento de ativos.
Figura 1: Essa figura representa como as empresas com alta capacidade de TI crescem
mais rápido que as empresas com capacidade de TI mais baixa.
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Esses resultados se aplicam às principais divisões do estudo: Empresas de produtos dos
EUA, empresas de serviço dos EUA, empresas alemãs e empresas brasileiras.
Capacidade da TI vs. Desempenho dos Negócios
Divisão por País, Produtos e Serviços
Brasil
Pontuação
de TI*
Mais alto
25%
Alemanha
Pontuação
de TI*
136 Empresas
73,5
21,8
36,3
17,0
163 Empresas
71,6
37,3
8,6
3,7
Mais baixo
25%
Pontuação
de TI*
Empresas de Serviços EUA
Pontuação
de TI*
77 Empresas
79,4
Empresas de Produtos dos EUA
231 Empresas
73,5
Mais alto
25%
16,1
45,2
13,1
36,6
3,8
8,6
Mais baixo
25%
*
Pontuação da Capacidade de TI baseada no “Scorecard de TI” de Escala 1-100
Figura 2: Essa figura mostra que as empresas do Quartil mais alto na capacidade de TI medida crescem
mais rápido na Alemanha e no Brasil, bem como nas empresas de produtos e serviços dos EUA.
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Os Lucros
Embora as empresas com as maiores pontuações de TI tenham alcançado um crescimento
superior, esse crescimento não veio à custa da lucratividade. Na verdade, em média, as
empresas com pontuação maior melhoraram um pouco sua lucratividade em termos de
porcentagem de vendas. Como resultado, elas cresceram no total de dinheiro tanto no
faturamento quanto no resultado final.
Lucro de 2004 como % de Vendas
Todas
Serviços EUA
Produtos EUA
Brasil
Alemanha
25% das empresas com pontuação de TI mais
alta
10,3%
11,2%
10,4%
15,5%
5,3%
25% das empresas com pontuação de TI mais
baixa
8,8%
12,7%
10,3%
8,6%
5,5%
Figura 3: Essa figura mostra que as empresas do Quartil mais alto na capacidade de TI
medida em média melhoraram sua lucratividade.
O Scorecard de TI
Para medir a capacidade de TI, nós desenvolvemos o Scorecard de TI, uma ferramenta que
mede o uso de TI real dentro da empresa. Esse scorecard foi baseado em uma estrutura de
trabalho originalmente desenvolvida por uma equipe da Microsoft Corporation que mede a
capacidade de TI em cinco áreas principais: vendas e marketing; finanças; operações;
produtividade de funcionários e colaboração; e infra-estrutura de TI. Nós refinamos e
calibramos a ferramenta através de mais de 600 entrevistas com empresas de médio porte
até o ponto em que pudemos classificar a capacidade total de TI da empresa em uma escala
de 1-100 e dividir suas capacidades entre as principais áreas funcionais (veja a seção de
discussão para exemplos de estudos de caso do Scorecard de TI). Em vez de medir a
intensidade de TI com base nos gastos de TI ou em medidas como PCs por funcionário, essa
ferramenta nos permitiu classificar a capacidade de TI da empresa com base em
aproximadamente 40 processos de negócios habilitados por TI realmente usados dentro das
empresas pesquisadas, como “planejamento de produção automatizado” ou “acesso móvel e
remoto a informações e processos”.
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Como as Empresas com Maior Pontuação Melhoram o Desempenho Usando a TI
Um exame intenso de nossos dados e de estudos minuciosos de casos realça ainda mais o modo
como as empresas usam a TI para acelerar o crescimento dos negócios. As melhores empresas
unem o projeto de seu sistema de tecnologia da informação ao projeto da empresa. Isso pode
ser visto na Figura 4.
Estratégia
Estratégia
De
De Negócios
Negócios
Uma visão controlada por
dados de como usar as
principais alavancas
econômicas e competitivas
na empresa para alcançar
o sucesso.
Processo de Negócios
de Tecnologia
Processo de
Negócios
Identificar as mudanças
de processo
específicas
necessárias para
conduzir cada
alavanca principal.
Tecnologia
Implementação
Implementar as
mudanças de processo
em softwares e
sistemas.
Cresciment
o Lucrativo
das Vendas
Habilidade de escalar
verticalmente a
empresa com o
mínimo de custo
incremental.
Figura 4: O processo usado para aplicar a TI para alcançar um crescimento lucrativo das
vendas.
Em cada uma das empresas estudadas, o projeto e a implementação de processos de negócios
críticos estão estreitamente integrados ao projeto e à implementação de capacidades de TI
necessárias para gerenciar esses processos. Essa integração permite que as empresas alcancem
a escalabilidade dos processos de negócios. Essa é uma visão de escalabilidade
fundamentalmente diferente da usada tradicionalmente em TI. A escalabilidade de TI
sempre se concentrou em coisas como a escalabilidade do processamento de transações
eletrônicas. Aqui, as corporações se concentraram no uso da TI para melhorar a
escalabilidade de processos críticos de negócios. O uso da TI para alcançar a escalabilidade
dos processos de negócios fornece:
Maior conhecimento e padronização dos processos, o que permite à empresa
gerenciar com mais facilidade a complexidade envolvida no crescimento.
Operações dinâmicas que podem crescer com adições significativas à força de
trabalho.
Flexibilidade para tirar proveito de novas oportunidades e reagir rapidamente a
mudanças externas.
Maior visibilidade dos parâmetros críticos de negócios para orientar decisões
importantes de gerenciamento.
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Em resumo, nossa pesquisa indica que as empresas que alinharam o projeto dos processos de
negócios e sistemas de TI acham mais fácil gerenciar a complexidade intrínseca de seus
negócios. Isso permite aumentar sua receita e seus lucros mais rápido que as concorrentes.
O Scorecard de TI, com seu foco em processos de negócios automatizados, oferece um bom
método para entender a escalabilidade dos processos de negócios de qualquer empresa.
Nossos estudos mostraram uma série de maneiras específicas pelas quais a implementação
apropriada da tecnologia da informação pode auxiliar no gerenciamento da complexidade
encontrada no crescimento dos negócios, além das eficiências básicas dos processos. Uma vez
que uma infra-estrutura bem projetada de tecnologia da informação foi colocada em
funcionamento:
Novos recursos e extensões de processos podem ser integrados mais facilmente aos
processos existentes.
Melhorias nos processos, por meio de iniciativas de total qualidade e feedback dos
funcionários, são mais fáceis de gerar, avaliar e implementar.
Oportunidades de negócios podem ser acessadas com mais rapidez e eficiência através
da extensão de novos processos de negócios habilitados por TI.
Todo o portfólio de processos de negócios pode ser monitorado e acompanhado com
mais facilidade para reagir rapidamente às mudanças.
Nós observamos como a implementação eficaz de capacidades de TI para gerenciar o
crescimento requer um bom alinhamento entre o projeto dos sistemas de TI e o projeto dos
processos de negócios da empresa.
Para estarem alinhados, os processos básicos da empresa devem ser habilitados por
capacidades de TI integradas. Cada expansão ou modificação iterativa desse processo básico
deve ser feita com um conhecimento profundo de como a TI pode ser usada para melhorar ou
simplificar o processo. Por exemplo, a PrintingForLess.com (uma gráfica de comércio
eletrônico de alto crescimento – veja a Seção de Discussão para saber mais) alavancou seu
sistema básico de ticketing eletrônico para reprojetar seu serviço ao consumidor e sua
operação de vendas. O processo de negócios recém-projetado deu origem a um novo cargo
chamado representante técnico de vendas, que pode gerenciar a venda, a conversão, a
aceitação, a modificação e a remessa de um pedido eletrônico. A partir desse novo projeto, um
novo sistema de TI foi construído para automatizar o fluxo de trabalho do representante
técnico de vendas. Esse novo sistema permitiu que a empresa continuasse crescendo de forma
deliberada e lucrativa, apesar das taxas de crescimento extremamente altas. Além disso, o
sistema proporcionou melhorias na satisfação dos clientes, nas conversões de vendas, na
satisfação dos funcionários e na velocidade do processo de pedidos.
O alinhamento de processos de negócios e projeto de TI não é fácil. Nossos dados indicam
que apenas algumas empresas são capazes de consegui-lo. No entanto, quando o alinhamento
é alcançado, as empresas podem realmente se diferenciar e sustentar um alto crescimento por
períodos estendidos, apesar de consideráveis obstáculos e desafios. Em resumo, a TI
realmente é importante. É um ingrediente essencial para o sucesso a longo prazo da empresa e
não meramente uma mercadoria que adiciona pouco à habilidade que a empresa possui em
prosperar. A TI conduz ao crescimento.
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Debate
Um volume significativo de pesquisa investigou as ligações entre investimentos em TI e o
crescimento e a produtividade de uma empresa.i Os resultados desse trabalho se mostraram
ambíguos e quase sempre contraditórios.
Por exemplo, os resultados da análise inicial indicaram que aumentos nos gastos de TI podem
na verdade diminuir a produtividade. Isso levou à declaração de um “Paradoxo de
Produtividade”. Esse pronunciamento inicial de um paradoxo foi depois refutado por
análises com dados melhores, que demonstraram que os investimentos em TI aumentaram a
produtividade no nível da economia, da indústria e da empresa.ii
Uma situação similar surgiu com as ligações entre a lucratividade da empresa e seu
investimento em TI. Muitos estudos falharam em encontrar uma ligação entre lucratividade e
investimento em TI. Na verdade, os estudos que conseguiram fazê-lo, encontraram uma ligação
no sentido inverso. O crescimento na lucratividade pode ter levado ao aumento no
investimento em TI e não o contrário – a análise mostrou que um bom desempenho
financeiro em um ano era um indicador de aumento no investimento em TI nos anos
subseqüentes.iii A ambigüidade dessa pesquisa naturalmente produziu amplos
pronunciamentos sobre o valor da TI. De forma mais destacada, Nick Carr, em seu artigo (e
livro) “Does IT Matter?” (A TI é importante?), afirmou que a TI era simplesmente um
recurso onipresente, como a eletricidade, que não conferia nenhuma vantagem estratégica à
empresa que o empregava.
Esses pronunciamentos eram prematuros (novamente). Os primeiros estudos podem ter sido
desviados pela complexidade do problema. A primeira (e mais importante) consideração
pode ser o uso dos gastos de TI como uma medida substituta do desempenho de TI. Vários
estudos indicam que essa é uma medida insatisfatória.iv Para apoiar isso, pesquisas sobre a
lucratividade de empresas que eram líderes em sua aplicação de TI mostram correlação entre
lucratividade e investimento em TI.v Uma possível solução genérica para esse problema é
usar o campo em evolução da teoria do processo para medir a eficácia do investimento em
TI. A teoria do processo é baseada na visão de que o investimento em TI só tem valor se a
empresa realizar com sucesso um processo, em vários passos, de investimento, implantação e
uso.vi Os resultados iniciais do trabalho nessa área sugerem que esse método de vários passos
se mostraria valioso.vii Outra consideração pode ter sido um foco exclusivo na lucratividade
da empresa. É provável que a lucratividade seja uma métrica ruim da situação da empresa,
dada a ampla variabilidade dessa medida e a tendência da empresa a minimizar a
lucratividade durante períodos de rápido crescimento (devido ao investimento). Uma
métrica melhor é o crescimento das vendas, já que ele reflete a habilidade da empresa em
aumentar sua participação de mercado com relação às concorrentes.
Finalmente, a ambigüidade dos resultados desses estudos pode ter surgido da complexidade
inerente das grandes empresas estudadas. A interação complexa de processos operacionais
dentro de grandes empresas torna difícil, se não impossível, gerar uma medida clara da
situação financeira ou do uso de TI. Um foco em empresas menores pode ser uma forma de
reunir os dados necessários para medir o impacto da TI na situação de uma empresa.
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Metodologia
Para melhorar o resultado em relação aos estudos anteriores, a estrutura de nossa pesquisa
incluiu três diferenças importantes das abordagens anteriores para medir o impacto da TI:
Primeiro, concentramos nossa pesquisa em empresas de médio porte; segundo,
desenvolvemos um método para avaliar a utilização de TI usando “Cenários de Negócios”; e
terceiro, medimos o crescimento das vendas e a lucratividade.
Seleção de Exemplos
Nossa pesquisa foi feita com gerentes de empresas de pequeno a médio porte nos EUA, na
Alemanha e no Brasil. As empresas de médio porte foram escolhidas porque acreditamos
que elas teriam menos fatores organizacionais que provavelmente atuam como mediadores
entre a implantação da TI e o desempenho dos negócios, tais como conflitos entre a
organização de TI e outras divisões ou a presença de múltiplas organizações de TI. Nessas
empresas médias, a TI geralmente é controlado por um grupo muito pequeno de pessoas ou um
único indivíduo, e esse grupo ou indivíduo também é responsável pelo desempenho geral da
empresa.viii
Todas as empresas estudadas tinham entre 100 e 500 funcionários, e eram totalmente
independentes ou tinham um controle independente sobre as decisões de TI. Para garantir
que os entrevistados fossem familiarizados com o uso da tecnologia dentro da empresa e
com o desempenho financeiro da empresa, eles se restringiram a CEOs, presidentes, COOs,
gerentes gerais, CFOs, CIOs e outros com cargos equivalentes.ix Os dados finais consistem
em 607 observações de 12 indústrias de produtos relativamente tradicionais e 3 indústrias de
serviços. A distribuição das observações, códigos SIC e descrições são mostradas abaixo.
Participantes da Pesquisa por País e Segmento SIC
Produtos
Serviços
Todas as Empresas
607 23
76
16
69
7
3
13
101
80
60
41
41
530 23
76
16
69
69
7
3
13
10 1
101
80
60
41
41
41
7
7
40
40
58
51
9
11
20
22
99
41
41
Produtos
Alemanha
163
16 3
Brasil
136
13 6
EUA
231
Serviços (EUA) 77
23
19
19
57
51
7
33
13
13
41
20
20
37
20
20
20
20
37
Figura 5. Participantes da Pesquisa por País e Código SIC e Descrição
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Avaliando a Capacidade de TI por meio de Cenários de Negócios
Em vez de avaliar a capacidade de TI através de dados como gastos de TI ou PCs por
funcionário, baseamos a medida da Capacidade de TI em uma estrutura de trabalho desenvolvida
por uma equipe da Microsoft Corporation que identifica 40 funções de negócios habilitadas por TI
ou “cenários de negócios”. Esses cenários incluem funções como “planejamento de produção
automatizado” ou “acesso móvel e remoto a informações e processos”.
A estrutura de trabalho de cenários foi aprimorada através de uma série de entrevistas abertas com
executivos sênior em mais de 30 empresas de integração de sistemas e mais de 50 empresas de
médio porte de produtos e serviços. As empresas de integração de sistemas auxiliam na
implantação de TI em muitas empresas, portanto tinham experiência para nos ajudar a garantir
que os cenários incluídos na estrutura de trabalho fossem os mais relevantes possível para
empresas de médio porte. Essas empresas, empresas típicas de produtos e serviços dos países
mencionados, nos ajudaram a calibrar a pesquisa para que ela medisse uma dispersão
representativa da capacidade de TI.
Como pode ser visto na Figura 6 abaixo, esses quarenta cenários de negócios são projetados para
cobrir a tecnologia em uso em 5 áreas funcionais principais: Vendas e Marketing; Finanças;
Operações; Profissionais Capacitados; e Infra-estrutura de TI. Ao todo, esses cenários
representam a extensão da utilização de TI em toda a empresa. Para determinar a intensidade da
utilização, até três “capacidades de TI” específicas foram testadas em cada cenário.
Sales e M
Vendas
Marketing
Capacidade
s Testadas
Capacidades
Testadas
p
Operações
io
Força
vendas
automatizada
Au
tomde
ated
s
2
Processamento
Cu
stomer o de pedidos dos clientes
2
Mo
Força
bilede
s le
vendas
s
móvel
3
Au
Planejamento
tomated de produção automatizado
g
2
Presença
nan Web de “grandes empresas”
“B
ig co mpa
Comércio eletrônico integrado
2
2
Auto-atendimento
de clientes
Cu
stomer se
2
Processamento
decprodução
Au
tomated automatizado de pedidosro
ssing
Aquisição
On
line p online
oc com visibilidade de fornecedores
lier visibility
Au
tomated
nt
Gerenciamento
de projetos automatizado
Gerenciamento
de marketing ege
campanhas
Ma
rketing &
ment
2
Re
Acompanhamento
al-time i
de estoque em tempo real
2
Gerenciamento
In
cid ent and de incidentesee suporte
ent
Visão
completa
Co
mplet
ins de meus clientes
ustomers
2
Integração
Re
al-time em
i tempo real com transportadores
ppe s
Acompanhamento
automatizado de devoluções
Au
tomated
2
2
2
2
2
2
Finance
Finanças
Co
Visão
mplet
completa
i
de minhas operações
era ons
Fácil
de período
Ea
sy pfechamento
er od
1
Previsão
Ef
fective preficaz da produção g
Pagar
fornecedores/parceiros
Eff
ectiefetivamente
ve y p
ners onon prazo
time
1
Au
Coleções
tomated
automatizadas
a
e oportunas
ions
3
IT Infras
Infra-estrutura
de TI
Folha
pagamento
automatizada
Au
tomde
ated
p
3
AUma
netw
rede
o kliga todos os computadores
nd eevices
dispositivos
toge ther
3
Operações
online e integradas
On
line, i tebancárias
g
3
Ea
Fácil
sy aacesso
cces à Internet
2
Impostos
Ta
xes acrode
ss produtos e regiões
gions
3
Segurança
Pe
rvasiv predominante
s
2
Governança
Au
tomated ccorporativa automatizada
ance
2
Mo
Acesso
bile amóvel
nd
e remoto a informações
nfo maetion
and proces
processos
3
Previsão
Effectiveeficaz
for
3
Gerenciar
Ma
nage ane proteger dados
3
Visão
Complcompleta
et ins de minhas finançasnances
2
Manage an
Gerenciar
e configurar dispositivos
2
Easygerenciamento
Fácil
HR ma
de RH
3
Atualizar
Update SW
W em todas as estações de
trabalho
2
Em p o er
nals
Profissionais
Capacitados
Fácil
Easyencontrar
to nd informações
3
Easyusar
Fácil
to informações
se
2
Fácil
Easycoordenar
to oor trabalho em equipe
Fácil
Ea
sycomunicação
to om
3
2
2
Gerenciamento
do ciclo de vida dos
Pr
oduct fe
1
produtos
2
Figura 6. Cenários de Negócios para Empresas de Produtos com Número de Capacidades
Testadas.
Página 9 de 21
Além disso, para assegurar a aplicabilidade da estrutura de trabalho às empresas
pesquisadas, desenvolvemos diferentes estruturas de trabalho específicas para os três tipos
de empresas incluídas na pesquisa: empresas de produtos, empresas de serviços e empresas
de serviços financeiros. A Figura 6 lista os cenários de negócios que usamos para as
empresas de produtos em nossa pesquisa.
Desenvolvemos uma ferramenta de pesquisa que mediu as capacidades descritas pelos
cenários para ser administrada por pesquisa telefônica.
Medindo o Desempenho Financeiro
Além dos dados sobre capacidade, nós coletamos dados de desempenho financeiro sobre
lucratividade e crescimento em 2003, 2004 e estimados para 2005. Também coletamos
dados de cada empresa sobre despesas de TI (como uma porcentagem da receita nos
primeiros três anos) e número de funcionários. Os valores abaixo estão em dólares
americanos.
Receita de 2003 ($$ Milhões)
IT Spend as % of Revenue
Número de Funcionários
Número de PCs
Gastos de TI como % da Receita
Mín
14
$1
1.0
100
EUA
Alemanha
Brasil
Média
83
$14
4.0
257
Máx
500
$76
20.0
500
Média
129
$42
2.9
215
Mín
14
$6
1.0
100
83
14
500
129
14
4,0
1,0
20,0
2,9
1,0
Máx
Max
$366
$366
500
500
500
500
20,0
Média
Avg
$63
213
Mín
Máx
$1
$430
100
500
132
14
375
5,4
1,0
50,0
Figura 7. Mostra Estatísticas Resumidas por País sobre as Empresas incluídas no Estudo
Página 10 de 21
Análise
Os resultados de nossa pesquisa indicam uma forte correlação entre capacidade de TI e
desempenho dos negócios. Isso pode ser visto na Figura 8. As empresas com a mais alta
capacidade de TI crescem mais rápido que as empresas com menos capacidade. Em uma
escala de 100 pontos, 10 pontos de capacidade de TI aperfeiçoada melhoram o desempenho
em mais 1,9% de crescimento da receita arrecadada anualmente.
Capacidade de TI versus Desempenho dos Negócios*
608 Empresas de Produtos e Serviços nos EUA, no Brasil e na Alemanha
Agrupadas em Quartis de Capacidade de TI
Capacidade de TI da Empresa **
Mais alto
25%
CAGR de Desempenho dos Negócios ***
73,8
14,4
61,0
2º 25%
12,5
51,4
3º 25%
Mais baixo
25%
11,5
37,9
8,5
*
Estatisticamente significativo para o nível de 99,9%
** Pontuação da Capacidade de TI baseada no “Scorecard de TI” de Escala 1-100
*** Taxa de Crescimento da Receita Anual Arrecadada em um Período de Dois Anos. A Taxa de Crescimento Médio para
os países do estudo é de 4,8%. Para as empresas de serviços financeiros incluídas na pesquisa, o CAGR é do
crescimento de ativos.
Figura 8. Resultados gerais que comparam capacidade de TI a desempenho dos negócios.
Empresas de Produtos e Serviços
Esse resultado se aplica a empresas de produtos e serviços nos EUA (veja a Figura 9). A TI
tem claramente um impacto maior em empresas de serviços que em empresas de produtos. O
delta no crescimento das vendas entre as de desempenho alto (quartil mais alto) e as de
desempenho baixo (quartil mais baixo) no grupo de serviços é quase três vezes o das
empresas de produtos. É provável que o impacto da TI nas empresas de serviço seja maior que
nas empresas de produtos porque as de serviços são menos dependentes de processos de
produção fixos e relações de sourcing (pesquisa e aquisição) preferidas para o crescimento.
Pontuação
de TI*
Empresas de Serviços dos EUA
77 Empresas
79,4
Mais alto
25%
45,2
16,1
3,8
Pontuação
de TI*
Empresas de Produtos dos EUA
231 Empresas
73,5
36,6
13,1
8,6
Mais baixo
25%
*
Pontuação da Capacidade de TI baseada no “Scorecard de TI” de Escala 1-100
Figura 9. Uma comparação da capacidade de TI e do crescimento de negócios para
empresas de produtos e de serviços nos EUA.
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Brasil e Alemanha
A correlação entre capacidade de TI e aumento no crescimento também se aplica ao Brasil e
Alemanha (veja a Figura 10), embora não de forma tão acentuada. As empresas estudadas
nesses países se beneficiam de modo similar às empresas dos EUA com o uso efetivo da TI.
Brasil
Alemanha
Pontuação 163 Empresas
de TI*
Pontuação 136 Empresas
de TI*
Mais alto
25%
73,5
21,8
36,3
71,6
17,0
37,3
8,6
3,7
Mais baixo
25%
* Pontuação da Capacidade de TI baseada no “Scorecard de TI” de Escala 1-100
Figura 10. Uma comparação dos Quartis Mais Alto e Mais Baixo de empresas no Brasil e
na Alemanha.
Os Lucros
Embora as empresas com as maiores pontuações de TI tenham alcançado um crescimento
superior, esse crescimento não veio à custa da lucratividade. Na verdade, em média, as
empresas com pontuação maior melhoraram um pouco sua lucratividade em termos de
porcentagem de vendas. Como resultado, elas cresceram no total de dinheiro tanto no
faturamento quanto no resultado final.
Lucro em 2004 – Porcentagem de Vendas
Todas
Serviços EUA
Produtos EUA
Brasil
Alemanha
25% das empresas com pontuação de TI mais
alta
10,3%
11,2%
10,4%
15,5%
5,3%
25% das empresas com pontuação de TI mais
baixa
8,8%
12,7%
10,3%
8,6%
5,5%
Figura 11: Essa figura mostra que as empresas do Quartil mais alto na capacidade de TI
medida em média melhoraram sua lucratividade.
Página 12 de 21
Taxas de Crescimento
Embora as pontuações médias de TI das empresas em cada grupo fossem similares, as taxas
de crescimento foram bastante diferentes. Tanto as empresas brasileiras quanto as americanas
cresceram mais rápido que suas equivalentes na Alemanha (veja a Figura 12). As taxas de
crescimento das economias são responsáveis por uma porção do diferencial de taxas médias
de crescimento entre os países.
Taxas Comparativas de Crescimento e Inflação dos Países
Crescimento Médio
da Receita
Pesquisada
Crescimento
do PIB
Taxa de Inflação
CAGR**
CAGR**
CAGR*
Brasil
Alemanha
EUA
20,7
6,3
6,2
3,4
10,5
6,9
1,6
6,0
3,0
* CAGR (compound annual growth rate — taxa de crescimento anual composta) baseado no período de 2 anos de 2003-2005.
** CAGR (compound annual growth rate — taxa de crescimento anual composta) baseado no PIB e nas Taxas de Inflação de 2004 e
2005 desde o início do ano até agora
Figura 12. Uma comparação das taxas de crescimento das empresas pesquisadas com
base no país de origem.
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Testando Hipóteses Alternativas
Para testar se a relação que descrevemos entre Capacidade de TI e Crescimento das Vendas é
a melhor explicação sobre os dados, analisamos uma série de hipóteses alternativas. Uma
hipótese discutida com freqüência é: empresas maiores têm mais TI e crescimento mais
rápido, então o crescimento alto das vendas é determinado pelo tamanho da empresa. Uma
análise de regressão sobre todo o conjunto de dados mostrou que, embora a Pontuação de
TI fosse um fator extremamente significativo no crescimento das vendas, não havia
nenhuma relação estatisticamente importante entre o tamanho da empresa e o crescimento
das vendas.viii
Outra possível hipótese é a de que o diferencial de crescimento das vendas poderia ser
explicado através dos gastos de TI apenas. Esse teste é particularmente interessante porque
os Gastos de TI realmente estão relacionados, a um grau estatisticamente significativo, à
medida baseada em cenários de negócios da Capacidade de TI que nós empregamos. No
entanto, a análise de regressão de nosso conjunto de dados mostra que os Gastos de TI
sozinhos são um indicador muito fraco do Crescimento das Vendas. A análise confirma que
uma abordagem baseada em cenários para analisar a relação entre TI e desempenho dos
negócios fornece um modelo muito mais robusto.ix
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Discussão
Nossas descobertas indicam que as empresas com maior capacidade de TI alcançam um
crescimento mais alto. Como, especificamente, essas empresas alcançam esse crescimento?
Nossa pesquisa mostra que as empresas alcançam um crescimento mais alto através do uso
da tecnologia da informação para escalar seus processos de negócios com mais eficiência
que suas concorrentes. O método dos cenários de negócios para medir a capacidade de TI
nos dá uma boa visão da escalabilidade dos processos, já que foi projetado para medir
exatamente esse impacto da TI dentro da empresa. As empresas com pontuação mais alta em
nossa medida da capacidade de TI baseada em cenários automatizaram seus processos de
negócios, e têm agora o benefício de uma escalabilidade relativamente mais alta desses
processos.
Para aplicar essas idéias a empresas individuais, desenvolvemos o “Scorecard de TI”.
Esse scorecard mede e acompanha a capacidade de TI nas cinco principais áreas funcionais
de negócios que analisamos na pesquisa: vendas e marketing; finanças; operações;
profissionais capacitados; e infra-estrutura de TI.
Uma empresa que se sai bem no Scorecard de TI tem uma alta capacidade para a
escalabilidade dos processos de negócios. Seus processos podem escalar para atender as
necessidades de um ambiente de negócios em rápida alteração. Por exemplo, elas podem
conseguir:
Maior conhecimento e padronização dos processos, o que permite à empresa gerenciar
com mais facilidade a complexidade envolvida no crescimento.
Operações dinâmicas que podem crescer com adições significativas à força de
trabalho.
Flexibilidade para tirar proveito de novas oportunidades e reagir rapidamente a
mudanças externas.
Maior visibilidade dos parâmetros críticos de negócios para orientar decisões
importantes de gerenciamento.
As empresas que têm uma alta capacidade para a escalabilidade de processos podem não
perceber que possuem essa capacidade. O crescimento é ainda mais fácil. No entanto, para as
empresas que abraçam totalmente a escalabilidade de processos em seus projetos
corporativo e de TI, os resultados são impressionantes.
Escalabilidade dos Processos de Negócios Em Andamento
Para entender como a escalabilidade de processos funciona em empresas que abraçam totalmente
esse conceito, selecionamos uma série de empresas de alto crescimento para aprofundar os estudos.
Nossos estudos de caso e exames intensivos sobre os dados da pesquisa nos levaram a um modelo
que descreve como as empresas usam a escalabilidade de processos para acelerar o crescimento dos
negócios (veja a Figura 13).
Business
Estratégia
Strategy
De
Negócios
Uma visão controlada
por dados de
como usar as
principais alavancas
econômicas e
competitivas na
empresa para
alcançar o sucesso.
Processo de Negócios
de Tecnologia
Business Process
Identificar as
mudanças de
processo
específicas
necessárias para
conduzir cada
alavanca
principal.
Technology
Implementação
Implementation
Implementar as
mudanças de
processo em
softwares e
sistemas.
Crescimento
Lucrativo
das
Vendas
Habilidade de escalar verticalmente
a empresa com o
mínimo de custo
incremental.
Figura 13: O processo usado para aplicar a TI para alcançar um
crescimento lucrativo das vendas.
Página 15 de 21
Iterações repetidas desse modelo permitem que as empresas internalizem a escalabilidade
dos processos de negócios. Uma vez que uma infra-estrutura bem projetada de tecnologia da
informação foi colocada em funcionamento:
Novos recursos e extensões de processos podem ser integrados mais facilmente aos
processos existentes.
Melhorias nos processos, por meio de iniciativas de total qualidade e feedback dos
funcionários, são mais fáceis de gerar, avaliar e implementar.
Oportunidades de negócios podem ser acessadas com mais rapidez e eficiência através
da extensão de novos processos de negócios habilitados por TI.
Todo o portfólio de processos de negócios pode ser monitorado e acompanhado com
mais facilidade para reagir rapidamente às mudanças.
Os dois estudos de caso a seguir fornecem ilustrações desse modelo em ação.
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Estudo de Caso 1: PrintingForLess.com (PFL)
A PrintingForLess.com (PFL), uma gráfica com sede em Livingston, Montana, EUA, é uma
das empresas privadas de crescimento mais rápido da América – ela tem aparecido na lista
INC 500 durante os três últimos anos. Em 2004, informações dos sistemas automatizados de
finanças e operações apontaram à administração da PFL que suas impressoras estavam
operando a uma capacidade muito inferior à ideal, em decorrência de um processo de
entrada de pedidos altamente confuso. Nos períodos de pico da demanda, a empresa tinha
que dispensar pedidos, perdendo novos clientes e oportunidades de crescimento. Nos
períodos de baixa demanda, a lucratividade da empresa era sacrificada porque muitas de
suas impressoras estavam ociosas. Para corrigir essa situação, a administração da PFL
decidiu construir um sistema que compartilhasse o fluxo de pedidos com gráficas parceiras.
Para isso, uma equipe multifuncional existente criou e documentou um novo processo que
utilizava a capacidade de TI existente. A partir desse documento de processo, a equipe de TI
da empresa construiu rapidamente um novo site seguro para seus parceiros. Esse site
estendeu seus sistemas de TI existentes e escoou rapidamente os pedidos para empresas
parceiras que tinham excesso de capacidade. Como resultado desse trabalho, a PFL
conseguiu impulsionar a utilização média de suas impressoras para 100% de sua capacidade.
A empresa também pôde se dar ao luxo de escolher os pedidos mais lucrativos para
impressão interna.
PFL
Estratégia de Negócios
Negócios
Visão:
Aumentar a
utilização da
capacidade com
a ajuda de
parceiros.
Processo de Negócios
Negócios
• Novos
trabalhos
classificados
por potencial
de
lucro
• Trabalhos
menos
lucrativos
dispersados
para parceiros.
Technology
Implementation
Implementação
de novo
sistema de
processamento
de pedidos
Desenvolvimento
de portal de
parceiros.
Crescimento
Lucrativo
das Vendas
A empresa alcança
uma utilização de
100% da
capacidade: um
aumento radical na
lucratividade.
Figura 14: a PFL escala seus processos de negócios através da TI para captar
oportunidades.
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Scorecard de TI: PrintingForLess.com
1999
2005
20%
73%
Pontuação Geral
25%
75%
Vendas e Marketing
10%
60%
Operações
40%
67%
Finanças
20%
83%
Profissionais
Capacitados
43%
86%
Infra-estrutura de TI
Figura 15: Scorecard de TI da PFL. Ciclos repetidos de inovação melhoraram o potencial
da PFL para a escalabilidade de processos de negócios nos últimos 6 anos.
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Estudo de Caso 2: Jack Wolfskin
A Jack Wolfskin é uma atacadista de equipamentos e roupas esportivas de alto crescimento
lucratividade consistente com sede em Idstein, na Alemanha. Em 2004, ela foi convidada pela
gigante varejista Karstadt a conectar-se ao seu novo sistema de reabastecimento de estoque em
tempo real. Na época, a Jack Wolfskin reabastecia as lojas da Karstadt com seus produtos
duas vezes por ano. Em resposta à direção gerencial, a equipe de TI da empresa reagiu. Eles
lançaram um novo projeto, chamado wolftalk, para potencializar as capacidades existentes de
TI e se conectar ao sistema da Karstadt. A equipe usou um software de desenvolvimento de
processos de negócios habilitado por TI (o Microsoft Biztalk) para projetar, construir e
implementar rapidamente conexões ao sistema da Karstadt. Em apenas três meses, o wolftalk
entrou em produção com uma conexão em tempo real ao sistema de estoque da Karstadt.
Como conseqüência direta desse trabalho, os negócios com a Karstadt dobraram.
Implementação
Jack Wolfskin
Estratégia de Negócios
Negócios
Crescer através da
integração da TI com o
principal cliente, a
Karstadt, a gigantesca
varejista alemã.
Implementação
Implementação
Implementation
Processo de negócios
Negócios
de Tecnologia
A technology
Uma
iniciativainitiative,
tecnológica,
called “wolftalk”
chamada
“wolftalk”
launched
foi
to
build thepara
connections
lançada
criar as to
Karstadt’sao
system.
In da
three
conexões
sistema
Karstadt.
meses,
months, itEm
wastrês
done.
estava pronto.
Construção de um
novo sistema de
reabastecimento
de estoque em
tempo real.
Build new real-time
inventory
replenishment
system.
Crescimento
Lucrativo das
Vendas
Or•dpedidos
ers through
Os
pela
Karstadt dobraram.
doubled.
On•ly oneuma
Apenas
other
outra
company, aAdidas,
empresa,
Adidas,was
able to integrate
conseguiu
se integrar
into
ao
sistemasystem.
da Karstadt.
Karstadt’s
Figura 16: Jack Wolfskin usa rápida escalabilidade de processos de negócios para se
diferenciar.
Scorecard de TI:
Jack Wolfskin
1999
2005
18%
73%
Pontuação Geral
13%
75%
Vendas e Marketing
30%
80%
Operações
10%
67%
Finanças
20%
83%
Profissionais
Capacitados
43%
57%
Infra-estrutura de TI
Figura 17: O Scorecard de TI mostra como a Jack Wolfskin melhorou seu potencial de
escalabilidade dos processos de negócios.
Página 19 de 21
Conclusão
A capacidade de TI ajuda a empresa a crescer. Nosso estudo envolvendo mais de 600
empresas globais de médio porte mostra que a capacidade de TI está altamente relacionada
ao crescimento lucrativo dos negócios. Esse resultado se refere tanto aos setores de
produtos e servrviços dos EUA como à Alemanha e ao Brasil. Nossos dados indicam que a
TI acelera o crescimento da empresa porque lhe permite escalar -- uma habilidade de
gerenciar aumentos na complexidade de seus processos de negócios, sua organização e seu
modelo de negócios. As empresas com escalabilidade de processos de negócios acham mais
fácil superar obstáculos ao crescimento, se diferenciar das concorrentes e capitalizar
rapidamente com as oportunidades. A TI realmente é importante. É um ingrediente essencial
para o sucesso a longo prazo da empresa e não meramente uma mercadoria que adiciona pouco
à habilidade que a empresa possui em prosperar. A TI conduz ao crescimento.
i
Para ver análises mais abrangentes da literatura anterior, consulte Crowston e Treacy 1986,
Brynjolfsson 1993, Brynjolfsson e Yang 1996, Chan 2000, Dewett e Jones 2001, Kohli e Devaraj
2003 e Melville et al. 2004, entre outros.
ii
Brynjolfsson e Hitt 1993, 1995, 1996 e 2000, Brynjolfsson 1993, Jorgenson e Stiroh
1995 e 2000, Lichtenberg 1995, Triplett 1999, Oliner e Sichel 2000, Kraemer e
Dedrick 2001, Jorgenson 2001, Gordon 2002
iii
Weill 1992, Kraemer e Dedrick, 1993; Brynjolfsson e Hitt, 1996, Hitt e Brynjolfsson, 1996, Siegel,
1997, Lee, Barua e Whinston 1997, Sircar, Turnbow e Bordoloi, 2000, Shin, 2001, Hu e Plant 2001, Hitt,
Wu e Zhou, 2002
iv
Bharadwaj (2000) sugere que: “os investimentos em TI servem como um substituto fraco para a avaliação
da intensidade de TI de uma empresa”. Devaraj e Kohli (2003) acrescentam que “simplesmente examinar o
dinheiro investido em TI pode não ser um reflexo preciso da eficácia da TI, porque a extensão de seu uso
pode variar de acordo com a indústria, a empresa ou o processo”. Brynjolfsson e Hitt (1996) fazem outra
análise dos gastos de TI. Dizem que a teoria econômica prevê que as empresas que gastam mais com TI não
terão uma lucratividade mais alta. Em vez disso, haverá probabilidade de os gerentes gastarem muito ou
pouco, portanto uma empresa que gasta mais não é necessariamente “melhor”. De acordo com sua lógica,
encontrar uma correlação nula ou fraca entre gastos e lucratividade não indica uma compensação baixa
pelos computadores, mas sim sugere uma recompensa “esperada”.
v
Bharadwaj (2000) compara as empresas classificadas como líderes em TI pela Information Week com um
exemplo de referência e descobre que a proporção de lucro é maior para as líderes em TI. Stratopoulos e
Dehning (2000) usam a lista Computerworld Premier 100 para definir usuários de TI bem-sucedidos e malsucedidos e descobrem uma ligação entre TI e desempenho, mas sua medida não é refinada, e a causalidade
é difícil de estabelecer.
vi
Markus e Soh 1993, Barua et al. 1995, Mooney et al. 1995, Soh e Markus 1995, Lukas 1999 Davern e
Kauffman 2000, Stratopoulos e Dehning 2000
vii
Devaraj e Kohli (2003) propõem que a ligação ausente na cadeia de valores é o
uso real. Seus dados de oito hospitais sugerem que as empresas que realmente usam a TI têm uma
lucratividade mais alta (operacionalizada como receita no contexto do hospital).
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viii e ix
Em uma regressão com Crescimento das Vendas em 2 Anos, uma função da Pontuação de TI, Gastos de TI e
Tamanho da Empresa, e com controles para segmento industrial e país, o t-stat dos coeficientes na Pontuação
de TI, Tamanho das Empresas e Gastos de TI é:
Coeficiente
Resultados da Regressão
t Stat
Valor P
Importância
Pontuação de TI
0,302
3,259
0,001
Tamanho da Empresa
-0,007
-0,47
0,639
Gastos de TI
-0,148
-0,616
0,538
Para nível
99.9%
Não é
significativo
Não é
significativo
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